PLANEJAMENTO E CONTROLE DE SEPARAÇÃO EM UM … · a preparação do papel amassado que é feito por máquina em paralelo. A partir de folhas grandes, a máquina faz as dobras e

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

SEPARAÇÃO EM UM SISTEMA

PICKING BY MONITOR: ESTUDO EM

UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS

Marco Aurelio de Mesquita (USP)

[email protected]

Leonardo Gurgel Calipo (USP)

[email protected]

O presente artigo tem por objetivo apresentar um diagnóstico do

sistema de planejamento e controle de operação para a expedição de

uma empresa de venda direta de cosméticos. O modelo de

planejamento em questão é associado ao processo de piccking by

monitor, no qual as operações de picking (jobs) são realizadas

sucessivamente pelo acendimento automático de luzes nas estações,

após chegada das caixas. A Metodologia aplicada aproximou-se do

estudo de caso, com a descrição do sistema atual, discussão dos

resultados e identificação de gaps, a partir da literatura estabelecida

sobra Planejamento Hierárquico de Produção e Programação de

Processos Repetitivos. A coleta de dados envolveu visitas in loco e

entrevistas semiestruturadas registradas por anotação com os gestores

dos processos estudados. Como resultado indicam-se oportunidades de

melhoria no processo de planejamento das operações, atividade

estratégica para o atendimento dos objetivos de mercado da empresa.

Palavras-chaves: planejamento e controle, picking by monitor,

schedulling

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

A Cosmetics Inc. (nome fictício) é uma empresa americana de venda direta de cosméticos

fundada em 1963, com sede em Dallas, Texas. Atualmente, a empresa é uma das maiores

companhias no segmento de cuidados com a pele e maquiagem nos Estados Unidos e está

presente em mais de 35 países, sendo considerada uma das maiores empresas de cosméticos

do mundo com um faturamento global de US$ 2,5 bilhões em 2009 e aproximadamente 2

milhões de pessoas em sua força de vendas independente. A operação brasileira teve início em

1998 e conta hoje com uma equipe de consultoras de venda de aproximadamente 71 mil

pessoas (dados fornecidos pela empresa).

2. Estudo de Caso

O presente estudo tem como foco a sede brasileira da Cosmetics Inc., localizada em Barueri,

cidade da região metropolitana de São Paulo. Neste sítio, concentram-se as funções

administrativas e ciclo operacional de armazenamento dos produtos acabados, faturamento,

separação e despacho dos pedidos efetuados pelas consultoras de venda.

A operação logística da empresa consiste de uma linha de separação de produtos em série do

tipo picking by monitor, i.e., o picker (separador) é orientado a separar itens de acordo com

informações disponibilizadas por um monitor e um conjunto de luzes conectado ao sistema de

controle de produção localizado à frente de seu posto de trabalho (ou estação), num total de

10 postos. Esses postos de trabalho são interligados por uma esteira, a qual tem sua

movimentação definida de forma automática pelo sistema de controle. A distribuição de

SKU’s é única por estação, ou seja, entre duas estações não há produtos repetidos. De acordo

com o giro de estoque, os itens são classificados como Top Seller (alto giro) ou como item de

baixo giro. Há ainda uma categoria específica para produtos utilizados para premiação das

consultoras de venda por boa performance, os chamados Promocionais. Desta forma é

possível segmentar as estações como descrito na Tabela 1.

Tabela 1 Distribuição de SKU’s por estação.

Estação Classificação

Quantidade

de SKU’s

por estação

Total de

SKU’s

1 Promocionais 12 12

2 – 8 Top Seller 36 252

9 – 10 Baixo Giro 84 168

Total 432

Fonte: Empresa.



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Além da linha de separação, a operação possui setores de estoque, abastecimento de linha,

posto avançado dos Correios e expedição, conforme layout esquemático da Figura 2.

Figura 2 - Layout da operação logística da Cosmetics Inc.

3. Descrição do Sistema de Separação

O processo de separação compreende um conjunto de atividades de operação, apoio e

planejamento conforme representado na Figura 2. São descritas a seguir tais etapas.

Abastecimento da linha: Quando há falta de um item na estação, preenche-se o espaço

no rack com a máxima quantidade possível de caixas. Este estoque não desencadeia

novos pedidos de produtos a fornecedores, sendo sua reposição feita separadamente



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num sistema do tipo empurrado, baseado no histórico de consumo. A reposição das

estações é realizada por movimentadores que periodicamente verificam as posições na

linha. A área de apoio, atrás de cada estação, abriga também um estoque pulmão,

reduzindo o tempo de reposição no caso de faltas na linha.

Figura 3 – Atividades relacionadas ao fluxo de materiais

Rotulagem: Cada SKU, se importado, é movimentado em pallets para o setor de

rotulagem indicado pelo item [10] no mapofluxograma da Figura 2. Os itens são

retirados das caixas, e rotulados manualmente com etiquetas adesivas impressas no

local. Após rotulados os itens são colocados novamente nas caixas, palletizados e

retornados para o porta-pallets.

Pedido de compra: O pedido de compra das consultoras é comumente realizado por

meio eletrônico (acesso Web), contudo também é possível efetuar o pedido via

telefone ou fax (o que ocorre em menor escala). Visando evitar pedidos sem cobertura

de estoque, a empresa adota como regra de negócio a emissão de pedido apenas contra

itens disponíveis (i.e., efetivamente em estoque).

Faturamento: etapa em que ocorre a emissão de nota fiscal e que também serve de

entrada para a geração da Picking List (a qual seria o equivalente a uma lista de ordens

de produção). A estratégia para programação de faturamento é essencialmente do tipo

FIFO (First In, First Out), ou seja, os pedidos são faturados na ordem em que entram.

Processo em linha - MTO

Atividades de Apoio

Processo em linha manual - MTS



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É realizado de forma automática por um sistema da empresa (Corpora), todavia é

possível modificar a programação de acordo com necessidades pontuais e específicas

(e.g., agrupamento de pedidos para uma mesma região). Importante notar que a

relação de quantidade entre pedidos e notas fiscais não é unívoca, mas numa

proporção aproximada de 10:1 (ou seja, cada pedido gera em média 10 notas fiscais).

Geração da Picking List: a lista de separação é resultado direto da ordenação de

faturamento, em geral ocorrendo no mesmo sequenciamento. Corresponde a uma

programação detalhada para montagem das caixas, definindo as tarefas individuais de

cada uma das estações. É também gerada pelo Corpora, e igualmente permite ajuste da

ordenação de acordo com necessidades da empresa (como exemplo, no caso de

renovação de parte da equipe de pickers, para fins de treinamento e aprendizado, é

possível gerar uma lista com tarefas de separação mais repetitivas e, por conseguinte,

menos complexas).

Carga da Picking List: esta é a etapa que libera as ordens de separação para o controle

da operação. Após gerada é impressa e enviada para o início da linha, local em que é

inserida no sistema por meio de leitura de código de barras. É realizada numa

frequência de duas vezes por dia.

Preparação da embalagem: nesta etapa é montada a embalagem que armazenará os

produtos constantes do pedido. Uma caixa de papelão de tamanho padronizado é

montada e inserida manualmente na esteira (a empresa atualmente trabalha com dois

diferentes tamanhos de caixa). A caixa tem seu peso aferido (para fins de controle de

qualidade, descrito em seção posterior) e é etiquetada com um código de barras único

(estas etapas ocorrem de forma automática e dinâmica). É este código que a

identificará durante todo o processo de separação e a partir de sua leitura são definidos

os itens a serem exibidos no monitor de cada estação.

Separação: este é o conjunto de etapas mais crítico de todo o processo. Uma leitora

verifica automaticamente o código de barras da caixa, processa a Picking List

correspondente e exibe no monitor a quantidade de produtos, enquanto luzes indicam a

localização no flow rack do item a que corresponde tal quantidade. Caso nenhum

produto daquela estação componha o pedido, a caixa segue diretamente para a estação

seguinte. Uma visão esquemática da estação é apresentada na Figura 4. As luzes

indicam os itens que devem ser separados, pela respectiva posição, e a quantidade é

informada no painel. Cada luz é acesa cada vez após a chegada da caixa na estação.

Quando o item é incluído na caixa o operador pressiona o botão luminoso liberando o

sistema para indicar a próxima operação. Ao final das operações designadas para a

estação, a esteira move a caixa automaticamente para a estação subseqüente. Caso esta

estação esteja ocupada, o sistema detecta este estado através de inter-travamentos e

sensores de posição, e a caixa permanece aguardando. Permite-se apenas uma caixa

parada entre duas estações antes do bloqueio. Ou seja, não existe uma esteira para

pulmão entre as estações e flutuações de ritmo individuais reduzem rapidamente o

ritmo total. Nenhum operador tem a possibilidade de parar a linha por motivo de

qualidade e os problemas de desvios são detectados apenas ao final.



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Figura 4 – Estação em U para separação de pedidos (Picking by Monitor)

Pesagem dinâmica: toda caixa é pesada dinamicamente na parte final da linha. O

sistema de rastreamento da linha mantém internamente a posição relativa de cada uma

das caixas na fila, atualizando as informações quando as caixas são direcionadas

automaticamente para as esteiras paralelas de cada estação. Dessa forma, ao realizar a

pesagem, o valor esperado é comparado ao peso medido, aceitando-se a tolerância de

desvio de até 4% em módulo.

Empacotamento: após a pesagem, todas as caixas são preenchidas com papel para

evitar choques dos produtos durante o transporte. Um ponto de destaque nesta etapa é

a preparação do papel amassado que é feito por máquina em paralelo. A partir de

folhas grandes, a máquina faz as dobras e cortes abastecendo um container grande ao

lado do operador.

Expedição: uma vez fechada, a caixa é movida pela esteira para um posto avançado

dos Correios, o qual realiza 100% das entregas para a empresa atualmente. A partir da

leitura da etiqueta inicial com código de barras, contendo nome da consultora, número

do pedido e endereço, os Correios geram e colam em cada caixa uma etiqueta de

“objeto” para rastreabilidade, operação e cobrança da entrega.

4. Descrição do Sistema de Planejamento e Controle da Operação

O planejamento da Cosmetics Inc. é atualmente dividido em dois níveis, sendo cada nível

alocado a um departamento com objetivos e horizonte de planejamento diferentes, conforme

Figura 5.

Painel com

Quantidade

Luzes de

Picking

Esteira

Esteira

Flow

Rack Flow

Rack



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Departamento de Suprimentos – SCM

Compras Regulatório Recebimento Importações Planejamento

Gestão de Fornecedores

e pedidos

Registro para comercialização

Movimentação entre armazéns

Documentação Previsão de vendas, Planejamento de

Compras

Departamento de Operações

Recebimento e Expedição

Controle do estoque

Planejamento de Rotulagem

Planejamento de Separação

Gestão de Notas Fiscais, conferências

Gestão de estoques

Gestão de Rótulos

Balanceamento de linha e schedulling

Figura 5 – Organização do Planejamento por Funções e Departamentos

O planejamento de médio prazo tem o objetivo de manter a disponibilidade de produtos no

armazém, para que estes possam ser pedidos e separados. Em virtude dos altos lead-times

para entrega, tanto de fornecedores como da matriz, a empresa utiliza o abastecimento contra

previsão. Para os produtos importados estima-se que o recebimento aconteça com estoque

mínimo de 2 meses e de modo a cobrir os próximos 7 meses de vendas. Os saldos de pedidos

e a previsão são revisados mensalmente, com horizonte rolante de previsão de 12 meses. A

previsão é calculada a partir de séries temporais utilizando um add-in de Excel denominado

Forecast X.

Os saldos de pedidos são disparados todos os meses e revisados com a matriz e/ou

fornecedores. Semanalmente se analisa junto à matriz as alterações de cenário,

disponibilidade de produção dentro do prazo previsto e reprogramações. Em relação a

fornecedores, cada pedido mensal compreende um horizonte fixo de pelo menos quatro meses

próximos e mais 8 meses sujeitos a modificação. Para alguns fornecedores locais com lead-

time menor, programa-se o recebimento com o estoque mínimo de dois meses e a reposição

de forma a cobrir a demanda de um mês, como estoque base ou lote a lote. Uma vez atendido

o objetivo de disponibilizar todos os produtos de forma equilibrada para venda, separação e

expedição, o departamento de planejamento de médio prazo mantém comunicação com o

departamento de planejamento operacional conforme apresentado na Figura 6.



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Figura 6 – Planejamento Hierárquico

É de responsabilidade do setor de planejamento e controle operacional da Cosmetics Inc.

todos os aspectos de curto e médio prazos que impactem diretamente a performance da

separação e entrega de produtos para as consultoras de venda, tais como: contratação de mão-

de-obra, determinação de uso de horas-extras, contratação de serviços de terceiros,

planejamento da rotulagem de produtos acabados importados, planejamento da distribuição e

operação da linha de separação de pedidos.

Dado que não é possível determinar a priori a composição de tais pedidos, o fluxo da

operação tem início apenas após a inclusão destes na carteira de vendas. Tal característica é

típica dos sistemas de produção Make to Order (MTO), e certamente esta é o elemento

predominante na linha de separação. Todavia há uma parcela significativa de pedidos (até

15% da carteira) correspondente aos chamados prepacks, kits de vendas iniciais oferecidos a

preços e prazos diferenciados às consultoras recém-chegadas à força de vendas da empresa. A

quantidade de kits é baseada numa previsão média dos últimos 12 meses e mantém-se um

estoque de segurança de 15 dias para eventuais oscilações de demanda.

Informações de forecast mensal por SKU são fornecidas pelo departamento de Planejamento

para o departamento de Operações, e têm um papel central no sistema de PCP do armazém.

Embora esta informação não seja usada diretamente para o sequenciamento dos pedidos

MTO, ela tem grande importância para a alocação dos itens nas posições de picking, sendo

definida uma única estação para cada sku. Esse balanceamento visa equalizar o ritmo entre

estações, suavizando a discrepância de gargalos. O tempo de ciclo em cada estação pode ser

modelado como diretamente proporcional ao número de skus que devem ser incluídos nas

caixas pelos operadores. Esse tempo ainda poderia ser refinado levando-se em consideração a

posição do item nas prateleiras e o número de unidades por SKU, mas estas duas variáveis são

muito pouco representativas no tempo total, correspondendo a menos de 10%.



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Atualmente, o balanceamento é realizado com o uso de planilha eletrônica aplicando-se o

seguinte algoritmo empírico: distribuem-se os produtos top sellers na prateleira frontal de

todas as estações, em igual número, de modo a se obter uma carga de SKU’s pedidos

relativamente constante; a seguir os itens de médio giro são distribuídos da mesma forma nas

duas prateleiras laterais de cada estação; por fim os itens de baixo giro são alocados na última

estação da linha (nesta estação os itens ficam distantes, sendo necessário que o picker se

desloque para buscar os itens e posicioná-los nas caixas). Verifica-se ao final do mês que com

este método obtém-se um nivelamento satisfatório de aproximadamente 70% em média.

Outra informação gerada pelo departamento de Planejamento para o departamento de

Operações refere-se à tabela com todos os SKU’s que serão vendidos no mês. Todos os meses

uma parcela proporcionalmente significativa da linha de produtos é lançada, descontinuada ou

sofre troca de código de venda por alteração de embalagem, origem, apelo do produto ou

outros fatores. A preparação da linha com todos os códigos ativos e a liberação do espaço dos

códigos inativos é importante para evitar interrupções por falta de produto ou retrabalho na

separação.

Figura 7 - Fluxo de Informações de Planejamento

O planejamento da linha de separação pode ser entendido como composto de duas etapas, a

saber: balanceamento mensal (i.e., o posicionamento de produtos em cada estação), o qual

estabelece a restrição de ritmo para cada um dos pedidos; sequenciamento diário, o qual

pondera critérios como número de pedidos atendidos, prazos para atendimento e outros

fatores que afetem o nível operacional.

O balanceamento tem foco tático e horizonte mensal, tratando informações de maneira

consolidada (e.g., média de pedidos por SKU). Configurada a linha, os pedidos passam a ser

inseridos com distribuição aleatória, onde cada um terá um ritmo de separação que é

determinado pela concentração de picking nas diferentes estações. Uma vez que os pedidos

reais estejam disponíveis, trata-se a informação de maneira detalhada para scheduling diário.



10

O scheduling, ou sequenciamento dos pedidos, começa a partir da geração do faturamento,

cuja ordem é mantida na separação física (isto é, é do tipo FIFO). O faturamento no sistema

pode ser realizado seguindo-se diferentes critérios, e.g., data do pedido, região geográfica,

tipo de caixa (grande ou pequena). O ritmo real de cada pedido depende do número de SKU’s

solicitados em cada estação, o que é definido pelo balanceamento, o qual só é calculado a

posteriori pelo tracking system da linha. Se houvesse uma “inteligência de sistema” que

estimasse essa quantidade de itens por estação, seria possível estimar o ritmo teórico de cada

pedido na linha pelo cálculo da restrição do gargalo. No entanto, como essa lógica não está

disponível no sistema, em alternativa ao FIFO, busca-se dar maior vazão à linha aplicando-se

uma aproximação da regra SPT (Shortest Processing Time) separando os pedidos por tipo de

caixa ou quantidade de SKU’s por nota fiscal.

A linha possui apenas setup para a mudança do tipo de caixa, a qual é alocada

automaticamente pelo sistema Corpora. A seguir aplicam-se regras de despacho de acordo

com a sensibilidade do time de operações em relação ao contexto, sendo as mais comuns por

ordem de utilização FIFO, EDD e SPT. É interessante notar que indicadores como Lateness e

Tardiness são calculados somente a posteriori, utilizando informações de data de entrega

fornecida pelos Correios.

A curva de vendas no decorrer do mês também é um fator de interferência no scheduling. Esta

curva tem um padrão conhecido e previsível de crescimento diário exponencial, sendo que

nos últimos quatro dias concentram-se 50% dos pedidos. A empresa opta por estender o prazo

de entrega caso a ordem seja realizada nesse período de fechamento, prazo que é amplamente

divulgado nas revistas enviadas às consultoras, como o representado na Figura 8. Mesmo com

a extensão de prazo, é muito frequente o atraso e falha no atendimento devido à restrição de

capacidade da linha e até mesmo restrição de capacidade dos sistemas, que se tornam muito

lentos, fator este que atrasa o processo de faturamento, ponto nevrálgico para a programação

de toda a linha.

Figura 8 – Exemplo de calendário de prazos de entrega de acordo com data de emissão do

pedido



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Nesse contexto, tende-se a priorizar pedidos mais rápidos gerando casos de atrasos

significativos (segundo apurado, de até 30 dias). Visando uma distribuição regular da carga de

trabalho, a separação de prepacks ocorre sempre no início do mês (caso não haja ocorrência

de backlog). Esta medida, contudo não vem se mostrado eficiente.

Está em fase de projeto a adoção de medidas de estímulo para que as consultoras insiram

pedidos mais antecipadamente, suavizando o perfil da demanda. Planeja-se um incentivo,

fornecendo desconto ou pontuação diferenciada, no entanto, experiências anteriores sugerem

impacto reduzido. O estabelecimento de calendário de fechamento diferenciado por região

não é aplicado com o argumento de que é muito frequente no modelo de negócio da

companhia a existência de consultoras associadas em diversas regiões. Neste caso, um

calendário diferenciado dificultaria o cálculo das bonificações das unidades de vendas e

acompanhamento dos resultados.

A reposição das prateleiras da linha e do estoque de caixas ao lado de cada estação é realizada

de maneira puxada sob requisição dos operadores. O sistema é puxado do ponto de vista

interno, entre porta-pallets e estações, mas não gera pedidos de produtos aos fornecedores.

Estes são feitos sob previsão pelo departamento de Planejamento. No entanto a falta de

acuracidade dos números de estoque e da falta de rastreabilidade dos materiais

frequentemente acarreta em interrupções no abastecimento e paradas imprevistas na linha.

4. Discussão dos Resultados

A partir do estudo de caso apresentado foram identificadas oportunidades de melhoria, tanto

relacionadas ao sistema físico de processo e gestão de materiais quanto ao planejamento. Em

relação ao sistema de planejamento, o maior problema detectado está na concentração da

demanda nos últimos dias do mês. A empresa tem estudado alternativas para suavização da

demanda, mas, considera ações neste sentido pouco viáveis. Incentivos por desconto já foram

tentados no passado de modo pouco efetivo. Fechamentos de vendas, e pagamento das

respectivas bonificações, em datas diferentes implicaria um cálculo complexo visto que parte

significativa das bonificações depende da equipe, e é muito frequente que as integrantes

residam em diferentes cidades e estados. Este fechamento por consultora em datas diferentes

já é uma prática comum adotada por concorrentes em vendas diretas de cosméticos.

Analisando o obstáculo decorrente das particularidades do negócio, sugere-se adotar o

fechamento em data comum para toda a unidade de venda, em vez de diferenciar por

consultora. Isto viabilizaria o cálculo de bônus e simplificaria significativamente as datas,

visto que existem menos de 15 grandes unidades nacionais.

Outra alternativa para atender a demanda concentrada do fechamento seria adotar uma

estratégia chase para a mão-de-obra, visto que cada estação pode ser operada por duas pessoas

e hoje só é alocado um picker. A empresa também poderia contratar operadores e

simplesmente operar com capacidade ociosa no começo do mês, com possibilidade de

alocação em atividades como contagem de inventário e organização de materiais. O número

exato de pessoas poderia ser definido no médio prazo através de planejamento agregado e

provavelmente seria um valor intermediário entre chase e level, com tendência para level em

virtude do alto custo de contratação e demissão e do enorme custo de backorder para a

rentabilidade da empresa, traduzido em altíssimo turnover da força de vendas (100% a.a.).

Em relação às técnicas de balanceamento de linha, heurística por classificação ABC, e de

sequenciamento, heurística por regras de despacho, consideramos que embora simples, os



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métodos têm se mostrado efetivos. Há espaço para sofisticações, mas alterações trariam

benefícios apenas graduais. Ainda podemos notar que o balanceamento por classificação ABC

e sequenciamento por regra de despacho está totalmente compatível com as técnicas mais

empregadas pelas empresas neste campo, para múltiplos produtos e produção/operação

repetitiva. Há ainda uma particularidade em relação ao balanceamento mensal. Como muitas

famílias de produtos cosméticos tem forte sazonalidade, o mix de vendas pode variar

significativamente justificando então o processo de reprogramação das posições da linha, o

que já é feito atualmente.

Quanto ao sistema físico, a linha não conta com pulmões intermediários entre as estações,

permitindo apenas uma caixa entre dois postos subseqüentes. Isto causa freqüentes

interrupções por bloqueio devido à flutuações normais de ritmo entre as estações. Inicialmente

então, a produtividade do processo de separação na linha automática seria significativamente

incrementada se fossem adicionados pulmões de processo.

Hoje a empresa conta com dois tamanhos de caixa para enviar produtos às consultoras, em

virtude da máquina automática de fechamento. Esta restrição acarreta perda de pelo menos 30

minutos diários para configuração. Se a estação de fechamento automático contemplasse

múltiplos tamanhos de caixa, por exemplo, com máquinas em paralelo ou outra solução

tecnológica, o tempo de setup seria eliminado. Além disso, em função da diminuição dos

tamanhos de lote de separação o indicador de Tardiness teria potencial para ser aprimorado. O

maior benefício, no entanto, seria refletido diretamente nos custos da empresa. Atualmente

quase a totalidade das caixas é enviada com muito espaço vazio. Isso encarece muito o frete

além de danificar produtos que se chocam contra as paredes da caixa, mesmo com forração

interna de papel amassado.

A adoção de duas linhas, em termos imediatos, envolveria o investimento para reconfiguração

do layout, e como o problema dos lotes está bem definido e concentrado para a etapa de

fechamento das caixas, associado à restrição de espaço, parece mais cost effective atuar sobre

esta restrição de processo. No entanto, essa é uma alternativa válida para expansões futuras de

capacidade. A restrição física de alocação de apenas uma estação por SKU também resulta em

bloqueios de processo. Hoje a linha tem disponibilidade para acréscimo de aproximadamente

300 posições. A alocação de um SKU a mais de uma estação envolveria a necessidade de

desenvolvimento de uma lógica de processo para que dinamicamente o item de uma estação

sobrecarregada fosse direcionado para uma estação menos carregada, garantindo que ele fosse

selecionado apenas uma vez.

5. Conclusões

Foi estudado um sistema de operação repetitiva com setup, múltiplos produtos, estágio único,

sob demanda sazonal e previsível, em termos de planejamento e processo. Neste processo

foram identificados diversos gaps, os quais foram ordenados e diagnosticados por importância

e impacto para o atual sistema de acordo com as técnicas mais comuns encontradas na

literatura.

Embora o planejamento de capacidade tenha se destacado como crítico, diversas melhorias

foram identificadas em relação à interação entre planejamento e processo. Através das

alterações propostas sobre setup, etapas gargalo, inter-travamentos e estoques pulmão entre as

estações, há grande potencial para que sejam alcançados menores lotes de operação, assim



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como menos paradas por bloqueio de itens ou preparação da linha. Tal pode resultar em

melhor produtividade e consequentemente melhor atendimento dos pedidos.

Referências

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