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Planejamento Estratégico de Mercado
Planejamento Estratégico de Mercado
FilosofiaFilosofia
• Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade da vida.
Fonte: Webster
Filosofia Empresarial
• Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade das organizações.
Fonte: P. Kotler
Qual a sua importância?
GestãoEmpresarial
incerteza
Aumento deconcorrência
globalização Pluralidadedos
consumidores
Escassez derecursos
Novas aspiraçõesindividuais
Realidade complexa exige um modelo de planejamento mais completo
• Não é algo que se faz em uma época específica do ano. É um modo de administrar que segue continuamente, da mesma forma que a responsabilidade da diretoria não se limita a finais de semana.
• Fonte: M. Kastens
planejamento estratégico de mercado
PlanejamentoPlanejamento
• Níveis– corporativo
• visa ao estabelecimento dos objetivos da “holding” e de seu direcionamento estratégico.
• é de longo prazo - 5 a 10 anos
• elaborado pela direção da corporação
– empresarial• visa à adequação dos objetivos das empresas à
missão da corporação
• determina o ambiente empresarial
• é de longo prazo - 5 a 10 anos
PlanejamentoPlanejamento
• Níveis– Unidade de Negócio
• visa a conquistar vantagens competitivas através de estratégias detalhadas
• é de longo prazo - 2 a 3 anos e de curto prazo - 1 ano, também chamado de operacional
• elaborado pelo nível médio de decisão
– Marketing• visa a gerenciar o crescimento operacional do
portfólio de produto
• é de curto prazo - 1 ano fiscal
PlanejamentoPlanejamento
• Resumo
nível tipo responsávelprazo
Corporativo estratégico comitê 5 a 10 Empresarial estratégico diretoria 3 a 5
Negócio estratégico gerência 2 a 3
Negócio operacional gerência 1 ano
Marketing operacional gerência 1 ano
Planejamento - conceitosPlanejamento - conceitos
• Objetivo– É uma intenção. Um ponto em direção ao qual os
recursos são direcionados.
• Meta– É a definição precisa de um alvo mensurável e real.
• Estratégia– É o emprego de recursos para a realização de planos
visando a um objetivo.
• Tática– É a forma de se operacionalizar uma estratégia.
Fonte: Webster
compreensão estratégica(-)
+
informações
+
(-)
planejamento estratégico de mercado
metaabertura para o
mercado
compreensão estratégica
feudos cooperaçãofuncionais entre funções
(-)
+
informações
+
(-)
estratégico-financeiras
contábeis
planejamento estratégico de mercado
metaabertura para
o mercado
compreensão estratégica
feudos cooperaçãofuncionais entre funções
(-) +
informações
+
(-)
estratégicasfinanceiras
contábeis
planejamentode produção
RIGIDEZ
planejamento estratégico de mercado
meta abertura para o
mercado
planejamentofinanceiro
BUROCRACIA
planejamentode produção
RIGIDEZ
compreensão estratégica
feudos cooperaçãofuncionais entre funções
(-) +
informações
+
(-)
estratégicasfinanceiras
contábeis
planejamento estratégico de mercado
meta abertura para
o mercado
planejamentofinanceiro
BUROCRACIA
planejamentode produção
RIGIDEZ
apagar incêndiosRESISTÊNCIA
compreensão estratégica
feudos cooperaçãofuncionais entre funções
(-) +
informações
+
(-)
estratégicasfinanceiras
contábeis
planejamento estratégico de mercado
meta abertura
para o mercado
planejamentofinanceiro
BUROCRACIA
planejamentode produção
RIGIDEZ
apagar incêndiosRESISTÊNCIA
compreensão estratégica
feudos cooperaçãofuncionais entre funções
(-) +
informações
+
(-)
estratégicasfinanceiras
contábeis
gestãoestratégica
FLEXIBILIDADE
planejamento estratégico de mercado
• os pontos diretivos de uma organização flexível– adaptabilidade ao contexto local– integração operacional– coordenação estratégica– transferência de conhecimentos
fonte: C . K . Prahalad
planejamento estratégico de mercado
Fundamentos Formulações Análises
Visão
Negócio
Valores
Missão Mercado
MacroAmbiente
Perfil deResposta
GruposEstratégicos
Indústria
Objetivose Metas
Estratégiade
Crescimento
Estratégiade
Competição
Plano deAção
“corecompe-tencies”
Interna
planejamento estratégico de mercado
negócio -“core business”
• É a verdadeira função ou atividade da empresa.
• É aquilo que ela sabe fazer para criar um cliente.
• É o princípio determinante dos futuros produtos e mercados.
• É abrangente o suficiente para não provocar miopia e específico o bastante para não perder o foco.
visão - “vision”
• É a forma pela qual a empresa quer ser percebida pelo mercado ao longo do tempo.
• É duradoura. Confunde-se com um objetivo desafiante, de longo prazo.
• Normalmente redigida com: “to be perceived as...” (Ser percebida como...)
missão-“mission statement”
• É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business”
• Ela contém: o negócio, o mercado, a forma de atuação no mercado e o que é valor para ele.
• É diretiva e não limitadora.
competências principais“core competencies”
• São as principais capacidades necessárias ao exercício do “core business”
• “core competencies” não são somente– tecnologias– capacitações– infra estrutura– habilidades funcionais isoladas
• “core competencies são– únicas– difíceis de imitar– extrapoladoras das unidades de negócios
• “core competencies” não são somente– tecnologias– capacitações– infra estrutura– habilidades funcionais isoladas
• “core competencies são– únicas– difíceis de imitar– extrapoladoras das unidades de negócios
fonte: C . K . Prahalad
planejamento estratégico de mercado
• estratégia diz respeito a:– buscar novas fontes de vantagem competitiva– ser único e exclusivo– causar o máximo de impacto
• estratégia diz respeito a:– buscar novas fontes de vantagem competitiva– ser único e exclusivo– causar o máximo de impacto
fonte: C .K .Prahalad
planejamento estratégico de mercado
tendências
análise do macro ambiente
• ambiente econômico
• ambiente tecnológico
• ambiente demográfico
• ambiente sócio cultural
• ambiente político
• ambiente legal
• internet– largura da banda
– desempenho de PC’s
– base instalada de PC’s
– sensores
– desenvolvedores de conteúdo
– proliferação da internet
• internet– largura da banda
– desempenho de PC’s
– base instalada de PC’s
– sensores
– desenvolvedores de conteúdo
– proliferação da internet
• genética– estudos do cérebro
– mapeamento do genoma
– caracterização de outputs
– terapia genética
– envelhecimento
– nanotecnologia
• genética– estudos do cérebro
– mapeamento do genoma
– caracterização de outputs
– terapia genética
– envelhecimento
– nanotecnologia
a “net economy”
novo estilo de vidafonte: C. K. Prahalad
planejamento estratégico de mercado
• fabricantes - distribuição - internet• informação - conhecimento - “insights”• integração - terceirização - alianças• padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura
aberta• participação de mercado - participação na
competência - participação na mente• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação
• fabricantes - distribuição - internet• informação - conhecimento - “insights”• integração - terceirização - alianças• padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura
aberta• participação de mercado - participação na
competência - participação na mente• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação
implicações da “net economy”
fonte: C. K. Prahalad
planejamento estratégico de mercado
• a transformação básica
fornecedores empresa canal clientes
strategic cost management
ERM CRMSCM
fonte: C. K. Prahalad
planejamento estratégico de mercado
Ambiente de Marketing
• Empresa Mercado Macro ambiente– finanças consumidores economia– produção concorrentes legislação– pessoas distribuidores tecnologia– suprimentos fornecedores cultura– marketing política
governo
clima, etc.
Análise do Macro Ambiente
• Revela– ameaças – oportunidades
• todas as variáveis são incontroláveis, mas monitoráveis
• é necessário compreender as tendências
Ambiente EconômicoAmbiente Econômico
• Análise das tendências das variáveis econômicas que afetam, fundamentalmente, a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende via a atuar
Ambiente Político-legalAmbiente Político-legal
• Análise das tendências relativas a leis, códigos, instituições e correntes ideológicas que possam afetar a empresa.
Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico
• Análise das tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar, na empresa, o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais.
Ambiente DemográficoAmbiente Demográfico
• Análise das tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras das empresas.
Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural
• Análise das tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumes sociais na sociedade com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o seu desenvolvimento futuro.
como vai competir?objetivos: lucro; crescimento;mkt share;responsabilidade
social; etc.
linha deprodutos
mercados-alvo
marketing
vendas
distribuição
fabricaçãomão de obra
suprimentos
pesquisa e desenvolvimento
finanças econtrole
A Roda da Estratégia Competitiva
planejamento estratégico de mercado
as cinco forças competitivas
concorrentesdo ramo
rivalidadeentre as
existentes
Fornecedores
NovosEmpresários
Compradores
Substitutos
poder debarganha
poder debarganha
Armadilha
Armadilha
planejamento estratégico de mercado
Planejamento Estratégico de Mercado
Estratégias Genéricas de Competição
»1. Overall cost leadership» 2. Differentiation
»3. Focus
Planejamento Estratégico de Mercado
Estratégias Genéricas de Competição
1. Overall cost leadership
2. Differentiation
3. Focus
DifferentiationOverall
costleadership
Focus
AlvoEstratégico
todo omercado
um segmentoespecífico
Vantagem Estratégica
exclusividade baixo custo
Planejamento Estratégico de Mercado
Overall Cost Leadership
Habilidades e Recursos necessários– substancial utilização de capital
– habilidade em engenharia de processo
– supervisão intensa
– produtos desenhados para facilitar a produção
– sistema de distribuição de baixo custo
Requisitos Organizacionais– bom controle de custos
– fluxo detalhado de informações
– responsabilidades bem definidas
– incentivos para objetivos quantitativos alcançados
Planejamento Estratégico de Mercado
Differentiation
Habilidades e Recursos necessários– habilidade em marketing
– engenharia de produto
– espírito criativo
– habilidade em pesquisa básica
– reputação de qualidade e / ou tecnologia
– cooperação dos canais
Requisitos Organizacionais– integração entre pesquisa e desenvolvimento e
marketing
– incentivos baseados em objetivos qualitativos
– clima organizacional descontraído
Planejamento Estratégico de Mercado
FocusHabilidades e Recursos necessários
– combinação das anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo.
Requisitos Organizacionais– combinação dos anteriores direcionada a
um alvo estratégico exclusivo.
Planejamento Estratégico de Mercado
Riscos da Estratégia - Overall Cost Leadership
• mudanças tecnológicas que anulem os investimentos passados.
• aprendizado de baixo custo para os que entram.
• inabilidade para ver mudanças de produto ou de mercado por estar preocupado com custos.
Planejamento Estratégico de Mercado
Riscos da Estratégia - Differentiation
• o preço é tão alto que os diferenciais são deixados de lado pelo mercado.
• a necessidade de diferenciais dos compradores cai quando se tornam mais sofisticados.
• a imitação reduz a diferenciação.
Planejamento Estratégico de Mercado
Risco da estratégia - Focus
• É pequeno o diferencial de custo entre atender o mercado total e apenas um segmento.
• As diferenças estreitam-se.
• Os concorrentes encontram sub segmentos e desfocam a estratégia.
• S.W.O.T. Analysis
– S trengthes F orças– W eaknesses O portunidades
– O pportunities F raquezas
– T hreats A meaças
planejamento estratégico de mercado
posição deexpansão
posição deevasão
posição decombate
matriz de posicionamento para empresas em mercados emergentes
pre
ssõe
s p
ara
glob
aliz
ação
da
ind
úst
ria ativos competitivos
customizados para o mercado local
transferíveis parao exterior
alta
sba
ixas
posição dedefesa
• É a reunião de empresas que possuem o mesmo perfil.
• As empresas de um mesmo grupo tendem a ter parcelas de mercado semelhante, em função das mesmas ações.
grupos estratégicos
planejamento estratégico de mercado
em que grupo competir?
• a formulação de uma estratégia competitiva consiste na escolha do grupo estratégico em que a empresa vai competir.
• essa escolha leva em consideração:– potencial de lucro– custos de entrada– competências para entrar e permanecer– possibilidade de criar grupo novo
mapa dos grupos estratégicosposicionamento
• instrumento de visualização em forma de matriz bidimensional cujos eixos cartesianos contêm fatores de decisão de compra por parte dos clientes ou as barreiras de entrada mais significativas da indústria
mapa de grupos estratégicos
Grupo B
Grupo A
Grupo C
Grupo D
Esp
ecia
liza
ção
Integração VerticalAlta Baixa
Baixa
Alta
Modelos de Portfólio
MODELOS DATAS
• Matriz do B .C .G.1970
• Matriz de Perfil de Negócio da A .D.Little 1974
• Modelo Retorno Risco1974
• Matriz de política direcional da Shell International 1975
• Perfil de Projeto - Robert Leduc1978
• Matriz de Atratividade de Negócio GE/Mckinsey1979
matriz de atratividade e de competências - GE
• fatores componentes– atratividade da indústria - externos– força para competir - internos
• atratividade da indústria– tamanho do mercado– crescimento do mercado– lucratividade– sazonalidade– requisitos tecnológicos
matriz de atratividade e de competências - GE
• capacidade para competir– participação de mercado– capacidade financeira– qualidade dos produtos– conhecimento do mercado/produto– eficiência de custos/produtividade
matriz de atratividade e de competências - GE
ATRATIVIDADE PESO AVALIAÇÃO VALOR
Tamanho do mercado 0,30 8 2,40
Taxa anual de crescimento 0,30 10 3,00
Margem de lucro 0,15 9 1,35
Exigências tecnológicas 0,15 7 1,05
Força da concorrência 0,10 9 0,90
8,70
matriz de atratividade e de competências - GE
100%
CAPACIDADE PESO AVALIAÇÃO VALOR
Qualidade dos produtos 0,30 8 2,40
Conhecimento do mercado 0,25 8 2,00
Crescimento da participação 0,20 7 1,40
Crescimento do faturamento 0,15 10 1,50
Eficácia do relacionamento 0,10 8 0,80
8,10
matriz de atratividade e de competências - GE
100%
construir
construir
manter colher colher
colher
manterconstruir
manter
atra
tivi
dade
capacidade10 03,36,6
10
6,6
3,3
0
8,7
8,1
matriz de atratividade e de competências - GE
Perfil de Projeto• fatores de desempenho
• fatores de comercialização
• fatores de crescimento
• fatores de estabilidade
• fatores de desenvolvimento
• fatores de assimilação
• fatores de produção
• fatores legais e outros
Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo
• fatores de desempenho
• fatores de comercialização
• fatores de crescimento
• fatores de estabilidade
• fatores de desenvolvimento
• fatores de assimilação
• fatores de produção
• fatores legais e outros
Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo
Fatores de Desempenho
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2• Rotação• Lucro• Vendas• Utilização de Capital• “Over heads”• Reputação
Fatores de Desempenho
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2• Rotação• Lucro• Vendas• Utilização de Capital• “Over heads”• Reputação
FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com mercados existentes
• Reputação em compras semelhantes
• Proximidade de mercado
• Volume para clientes individuais Canais de vendas
• Organização de vendas
• Disponibilidade de serviço técnico
• Cronogramas de entrega
• Promoção
• Relação com produtos de clientes
• Concorrência antecipada
• Livre de flutuações
• Mercado potencial• Características das vendas
FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com mercados existentes
• Reputação em compras semelhantes
• Proximidade de mercado
• Volume para clientes individuais Canais de vendas
• Organização de vendas
• Disponibilidade de serviço técnico
• Cronogramas de entrega
• Promoção
• Relação com produtos de clientes
• Concorrência antecipada
• Livre de flutuações
• Mercado potencial• Características das vendas
FATORES DE CRESCIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Exclusividade
• Mercado em expansão
• Possibilidade de exportação
• Grau de aperfeiçoamento técnico
• Vendas auxiliares
FATORES DE CRESCIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Exclusividade
• Mercado em expansão
• Possibilidade de exportação
• Grau de aperfeiçoamento técnico
• Vendas auxiliares
FATORES DE ESTABILIDADE
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Estabilidade de mercado
• Potencial de mercado
• Possibilidade de capturar esse mercado
• Estabilidade em depressão econômica
• Dificuldade de copiar
• Posição favorável de suprimentos
• Volume de compras
FATORES DE ESTABILIDADE
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Estabilidade de mercado
• Potencial de mercado
• Possibilidade de capturar esse mercado
• Estabilidade em depressão econômica
• Dificuldade de copiar
• Posição favorável de suprimentos
• Volume de compras
FATORES DE DESENVOLVIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com o programa geral• Custos de desenvolvimento• Utilização de conhecimentos existentes• Facilidade de teste• Disponibilidade de pessoal• Necessidade de reformulações• Variação nas formulações
FATORES DE DESENVOLVIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com o programa geral• Custos de desenvolvimento• Utilização de conhecimentos existentes• Facilidade de teste• Disponibilidade de pessoal• Necessidade de reformulações• Variação nas formulações
FATORES DE ASSIMILAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com a política de produto
• Tempo para ser estabelecidoAfiliação com a empresa
• Adaptação e desenvolvimento
• Tecnologia a ser usada
• Provisão de assistência
• Contabilidade de custos
• Margem operacional
• Disponibilidade interna de material
• Tipos de componentes
• Manuseio de estoques
• Produtos complementares
• Fatores de transporte
• Disponibilidade de Know How
FATORES DE ASSIMILAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Relação com a política de produto
• Tempo para ser estabelecidoAfiliação com a empresa
• Adaptação e desenvolvimento
• Tecnologia a ser usada
• Provisão de assistência
• Contabilidade de custos
• Margem operacional
• Disponibilidade interna de material
• Tipos de componentes
• Manuseio de estoques
• Produtos complementares
• Fatores de transporte
• Disponibilidade de Know How
FATORES DE PRODUÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Custo de capital• Utilização de fábrica ociosa• Uso equilibrado na fábrica• Uso da fábrica padrão• Uso de materiais familiares• Uso de técnicas familiares • Disponibilidade de mão-de-obra adequada• Realocação da fábrica• Quantidade produzida por turno• Livre de perigos• Uso das sobras e perdas
FATORES DE PRODUÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Custo de capital• Utilização de fábrica ociosa• Uso equilibrado na fábrica• Uso da fábrica padrão• Uso de materiais familiares• Uso de técnicas familiares • Disponibilidade de mão-de-obra adequada• Realocação da fábrica• Quantidade produzida por turno• Livre de perigos• Uso das sobras e perdas
FATORES LEGAIS E OUTROS
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Proteção de patente• Força da patente• Facilidade de exportação• Licença de produção• Similaridade de linguagem• Similaridade de aspectos legais
FATORES LEGAIS E OUTROS
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2 +1 -1 -2
• Proteção de patente• Força da patente• Facilidade de exportação• Licença de produção• Similaridade de linguagem• Similaridade de aspectos legais
Portfólio B.C.G.
• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis:
• crescimento do mercado analisado;
• participação relativa de mercado.
» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis:
• crescimento do mercado analisado;
• participação relativa de mercado.
» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
• participação relativa de mercado = P R M
PRM = participação de mercado da marca
analisada : participação de mercado do maior concorrente
» Fonte: Boston Consulting Group - B C G
• participação relativa de mercado = P R M
PRM = participação de mercado da marca
analisada : participação de mercado do maior concorrente
» Fonte: Boston Consulting Group - B C G
Portfólio B.C.G.
Exemplo 1 :
marcas % cresc. % part.merc. PRM
A 6 30 30/30 1,0
B 7 30 30/30 1,0
C 8 25 25/30 0,8
D 5 15 15/30 0,5
----------------
Cresc. Tot. 6,65 » Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Exemplo 1 :
marcas % cresc. % part.merc. PRM
A 6 30 30/30 1,0
B 7 30 30/30 1,0
C 8 25 25/30 0,8
D 5 15 15/30 0,5
----------------
Cresc. Tot. 6,65 » Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Portfólio B.C.G.
Exemplo 2 :
marcas % cresc. % part.merc. PRM
A 6 35 35/30 1,16
B 7 30 30/35 0,85
C 8 20 20/35 0,71
D 5 15 15/35 0,43
----------------
Cresc. tot. 6,55
– Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Exemplo 2 :
marcas % cresc. % part.merc. PRM
A 6 35 35/30 1,16
B 7 30 30/35 0,85
C 8 20 20/35 0,71
D 5 15 15/35 0,43
----------------
Cresc. tot. 6,55
– Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Portfólio B.C.G.
Exemplo 2
1,0PRM
% cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
6,55
A
BC
D
Portfólio B.C.G.
1,0
baixa PRMalto cresc.
PRM
% cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
1,0
alta PRMalto cresc.
baixa PRMalto cresc.
PRM
% cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
1,0
alta PRMalto cresc.
baixa PRM alto cresc.
alta PRM baixo cresc.
PRM
% cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
alta PRMalto cresc.
baixa PRM alto cresc.
baixa PRMbaixo cresc.
alta PRM baixo cresc.
PRM1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
alta PRMalto cresc.
Estrela
baixa PRM alto cresc.
Criança Problema
baixa PRMbaixo cresc.
Abacaxi
alta PRM baixo cresc.
Vaca de Caixa
PRM
% cresc. merc.
1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
$
alta PRMalto cresc.$+ + + (-) (-)
baixa PRM alto cresc.$ + (-) (-) (-)
baixa PRM baixo cresc.
$+ (-) (-)?
alta PRM baixo cresc.$+ + + + (-)
PRM
% cresc. merc.
1,01,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
IntroduçãoCrescimento
Maturidade Declínio
Portfólio B.C.G.
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
• O objetivo é realizar a análise da posição competitiva das diferentes UEN’s ou divisões de uma organização em relação ao estágio do ciclo de vida do setor em que atua.
• Eixo horizontal - maturidade do setor– quatro estágios - embrionário, crescimento,
maduro e declínio.
• Eixo vertical - posição competitiva estratégica– cinco possibilidades - dominante, forte,
favorável, ameaçada e fraca.
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
FASES Embrionário Crescimento Maduro Declínio
Dominante
Forte
Favorável
Ameaçada
Fraca
Estágio do Ciclo de Vida do Setor
Po
siçã
o C
om
pet
itiv
a
consolidar
selecionar
manter
liquidar
Fonte: WIND, Yoram J. Product Policy
Modelo Retorno / Risco
• Eixo vertical– retorno esperado
• Eixo horizontal– grau de risco
Modelo Retorno / Risco
C’
Grau de risco
Ret
orn
o e
sper
ado
A B’
B
C C’
Matriz de Política Direcional da Shell International
• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor– crescimento do mercado e qualidade do
mercado• capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação,
grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.
• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor– crescimento do mercado e qualidade do
mercado• capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação,
grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.
• Eixo horizontal - capacidade competitiva da empresa– posição de mercado, capacidade de produção
e desenvolvimento de produto
Matriz de Política Direcional da Shell International
Matriz de Política Direcional da Shell International
reaplicar em
Perspectivas de rentabilidade do setor
Cap
acid
ade
com
pet
itiv
a d
a em
pre
sa
Desinvestir Retiradaprogramada
Dobrar ou sair
Retiradaprogramada
Maximizar caixa– não investir
Tentar chegarao topo
Gerador decaixa:
outros
Crescer com omercado
Líder –prioridadeabsoluta
pequena média elevada
fort
em
édia
frac
a
• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o da matriz GE
• Dimensões– 1. Posição concorrencial no mercado - composta– 2. Maturidade da indústria - composta
• Regras de alocação– 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma
generalização estratégica– 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre
indústrias
• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o da matriz GE
• Dimensões– 1. Posição concorrencial no mercado - composta– 2. Maturidade da indústria - composta
• Regras de alocação– 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma
generalização estratégica– 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre
indústrias
Matriz de perfil do negócio
Matriz de perfil do negócioEstágio de maturidade do ramo de atividade
Pos
ição
na
c on
c orr
ê nc i
a
dominante
forte
favorável
regular
fraca
introdução crescimento maturidade declínio
Matriz de política direcional
• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o anterior
• Dimensões– 1. Posição concorrencial no segmento - composta– 2. Rentabilidade do segmento - composta
• Regras de alocação– as mesma que para a anterior
• Grau de adaptabilidade– o mesmo que o anterior
• Dimensões– 1. Posição concorrencial no segmento - composta– 2. Rentabilidade do segmento - composta
• Regras de alocação– as mesma que para a anterior
Matriz de política direcional
desinvestir
Geraçãode caixa
Retiradagradual
Crescimentolíder Líder
Procurar mantercrescimento
Fazer maisesforço
Duplicarou sair
Retirada gradualprocurar manter
Cap
a cid
ade
de
c on
corr
e r d
a e m
pre
sa Perspectiva de rentabilidade do setor
fraca
média
forte
não atraente média atraente
Modelo de riscos/retorno
• Grau de adaptabilidade– limitado. É um modelo derivado da teoria
• Dimensões– 1. Retorno esperado (médio)– 2. Risco ou vantagem competitiva - composta
• Regras de alocação– determinação do portfólio. É o mais defensável,
conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização
• Grau de adaptabilidade– limitado. É um modelo derivado da teoria
• Dimensões– 1. Retorno esperado (médio)– 2. Risco ou vantagem competitiva - composta
• Regras de alocação– determinação do portfólio. É o mais defensável,
conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização
• Riscos– flutuação– suprimentos– problemas trabalhistas– obsolescência tecnológica
• Vantagem competitiva– dificuldade de entrada– diferenciação de produto– forças internas– custos– eficiência gerencial
• Riscos– flutuação– suprimentos– problemas trabalhistas– obsolescência tecnológica
• Vantagem competitiva– dificuldade de entrada– diferenciação de produto– forças internas– custos– eficiência gerencial
Modelo de riscos/retorno
Modelo de riscos/retornoVantagem competitiva
Ret
orn
o so
bre
inve
stim
ento alto
alta
alta
baixo
baixa
baixa
alto
baixo
Promover diferenciaçãopontos fortes e fracos
Recuperarinvestimento
Oportunidadetemporária?
Crescimentode share e deinvestimento
área de rejeição
área deaceitação
revisão do mix:produtocanalsegmentosist. oper.
não
não
não
OK
OK
OK
Modelo de riscos/retornoRiscos
Ret
orn
o so
bre
inve
stim
ento alto
alto
alto
baixo
baixo
baixo
alto
baixo
Recuperarinvestimento
Crescimentode share e deinvestimento
área de aceitação
área derejeição
não
não
não
OK
OK
OKo.k.
não
não
não
o.k.
reduzirpontos fracoso .k.
recuperarinvestimento
crescimentocom expansãointerna
associação
matriz das vantagens competitivas
• Dimensões– número de vantagens competitivas– importância das vantagens competitivas
• Dimensões– número de vantagens competitivas– importância das vantagens competitivas
matriz das vantagens competitivas
mercadofragmentado
mercadonão diferenciado
mercadode volume
mercadodiferenciado
núm
ero
de v
anta
gens
importância das vantagens
baixa
alto
alta
baixo
matriz produtos e marcas
• importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas
• dimensões– importância da marca– importância do conceito do produto
• importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas
• dimensões– importância da marca– importância do conceito do produto
matriz produtos e marcas
marcadiferenciada
produto e marcanão diferenciados
produtodiferenciado
produto e marcadiferenciados
impo
rtân
cia
da m
arca
conceito do produtogrande
pequena
bomruim
matriz estratégica
• VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER DESENVOLVIDAS EM DUAS DIMENSÕES:
– interna - produtividade
– externa - inovação
formulação da estratégia
– foco / nicho • dominar um segmento de mercado com
ofertas altamente ajustadas - “feitas sob medida”.
– padronização / produtividade• objetivar uma grande participação do
mercado total, com ofertas de baixo preço, altamente padronizadas.
matriz estratégica
inovação
vantagens internasprodutividade
vantagensexternas
0
5
10
510
infernocompetitivo
Foco / Nicho
Baixo CustoPadronização
ParaísoCompetitivo
inferno competitivo
Ex.: Commodities
Estratégia - produto padronizado, sem vantagem de custos.
Implicações - não há segmentação - tudo para todos, sem nenhuma diferenciação.
- leva à proliferação de itens na linha de produto.
baixo custo
Ex.: micro computadores
Estratégia - desenvolvimento de vantagens de custos através do sistema
de negócios - produtividade.
Implicações - relações com fornecedores.
- necessidade de capital.
- engenharia de processo.
- padronização.
- amplo mercado.
nicho / foco
Ex.: itens de luxo
Estratégia - atender as necessidades de segmentos selecionados de mercado com produtos diferenciados.
Implicações - cooperação com fornecedores.
- engenharia de produto.
- ênfase na promoção de vantagens intangíveis para segmentos
selecionados.
- boa possibilidade de segmentação.
paraíso competitivo
Ex.: McDonald’s
Estratégia - esforço contínuo para melhorar a diferenciação e
reforçar as vantagens de custo.
Implicações - administração dos fornecedores.
- engenharia de produto.
- engenharia de processo.
- vantagens de custo.
vantagem competitiva
• passar de inferno para foco / nicho– melhorar a segmentação.– enfatizar a diferenciação através da
exclusividade.
• passar de foco / nicho para paraíso – racionalizar o sistema de negócios.– simplificar os desenhos.– melhorar as fontes de suprimentos.
vantagem competitiva• passar de commodity para baixo custo
– concentrar na padronização de produtos.– ganhar volume.– racionalizar a linha de produtos.– assegurar fornecimento de baixo custo.obter
distribuição massificada.
• passar de baixo custo para paraíso– adicionar serviços.– usar sinergia entre os produtos.– investir a vantagem de custo em versatilidade.– oferecer intangíveis.
vetores de crescimento
• “gap estratégico” é a diferença entre os objetivos traçados e o desempenho obtido. Sua eliminação se dá por três caminhos ou vetores– crescimento intenso - ações para melhorar o
desempenho dos negócios existentes– crescimento integrado - ações que incorporam
novas estruturas– crescimento diversificado - ações que
incorporam novos negócios
matriz de Igor Ansoff
matriz produto/mercado
produto
mercado
novo
atual
atual novo
estratégia depenetração
estratégia dedesenvolvimento
de produto
estratégia dediversificação
estratégia dedesenvolvimento
de mercado
desenvolvimentode produto
crescimentointenso
penetração de mercadocrescimento
intenso
desenvolvimento de mercadocrescimento
intenso
diversificaçãoconcêntricahorizontal
conglomerada
produto
mercado
novo
atual
atual novo
matriz produto/mercado
crescimento diversificado
• concêntrico– busca de sinergias tecnológicas
• automóveis, caminhões, motos, ônibus
• horizontal– busca de sinergias mercadológicas
• segmentos, canais
• conglomerado– sem exploração de qualquer sinergia
crescimento integrado
• retro integração– ações que visam a incorporar fornecedores ou a
criar estruturas que os substituam
• integração frontal– ações que visam a incorporar etapas à frente na
cadeia produtiva ou a criar estruturas que as substituam
• integração lateral– ações que visam a incorporar concorrentes
(compra de market share)
customização de massa
produção em massa•ordem e•economia de escala
melhoria contínua•qualidade total
inovação/reengenharia•cadeia de valor
agregado•revolução
customização de massa•oportunidade•indivíduo
processos
produtos
estáveis
dinâmicos
estáveis dinâmicos
a dinâmica competitiva para os tempos de internet
movimento rápido, flexibilidade e alavancagem
a dinâmica competitiva para os tempos de internet
movimento rápido, flexibilidade e alavancagem
Fonte: David B. Yoffie and Michael A . Cusumano
HBR jan/fev 99
judô strategy
Princípio # 1Mova-se rapidamente para terreno não
contestado, evitando conflito frontal
Princípio # 1Mova-se rapidamente para terreno não
contestado, evitando conflito frontal
judô strategy
Princípio # 2Seja flexível e desista quando atacado diretamente por força superior
Princípio # 3Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles
Princípio # 3Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles
estratégias de competição
• específicas– financeira– marketing– tecno-econômicas de produto– auto controle ou limitação
planejamento estratégico de mercado
estratégias específicas
• financeiras– uso agressivos de recursos financeiros para
antecipar objetivos de mercado como diversificação(sinergia), integração vertical (vantagens de custo), absorção de concorrentes (vantagens de escala ou experiência).
• Ex.: fusões, aquisições, joint ventures, take over, associações, etc..
estratégias específicas
• marketing– concentração de recursos em segmentos
escolhidos Para serem trabalhados com diferentes “mix” de produtos.
– Requisitos• o mercado pode ser segmentado
• o segmento pode ser defendido
estratégias específicas
• tecno-econômica de produto– levam em consideração o estágio do ciclo de
vida do negócio e o fator dominante para cada estágio
• introdução - diferencial de qualidade ou de desempenho com base em tecnologia
• crescimento - recursos financeiros para garantir a expansão
• maturidade - habilidade para inovar
• declínio ou retomada - ações dilatórias ou retirada estratégica
estratégias específicas• auto controle ou limitação
– acordos entre os “players” da indústria dividindo mercados e limitando investimentos
– vantagens aparentes• pouco investimento em tecnologia
• força frente a canais de distribuição
– desvantagens• defasagem tecnológica
• aumento de ineficiência
• provoca intervenção governamental
• provoca reação negativa do mercado
a paralisia no meio termo
• “stuck in the middle’– é a indefinição estratégica, buscando ser bom
em todas as áreas e dimensões.– a empresa não consegue vislumbrar as
diferentes ações necessárias para atuar em diferentes mercados.
planejamento estratégico de mercado
• líder
• desafiante
• seguidor
• focalizador / nicho
objetivos estratégicos
• objetivos do líder
– expandir mercado total
– proteger a participação de mercado
– aumentar a participação de mercado
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de expansão do mercado total
– novos usuários
– novos usos
– aumento de uso
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de expansão do mercado total
– novos usuários• penetração
• novo segmento
• nova área geográfica
– novos usos
– aumento de uso
planejamento estratégico de mercado
• estratégias para proteger a participação de mercado– defesa de posição - miopia– defesa de flanco– defesa preventiva– defesa móvel– contra ofensiva– retirada estratégica - contração
planejamento estratégico de mercado
• estratégia para aumentar a participação de mercado
–inovação contínua
planejamento estratégico de mercado
• objetivos do desafiante
– pode atacar• o líder• empresas do mesmo tamanho sem recursos• empresas menores, regionais, sem recursos
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de ataque– frontal– flanco
• geográfico
• segmento
– by pass• não relacionado
• geográfico
• nova tecnologia
– guerrilha– emboscada
planejamento estratégico de mercado
• objetivos do seguidor
– “cloner”
– imitador
– adaptador
planejamento estratégico de mercado
empresas em transição
• fazer tudo internamente
• melhorar por conta própria
• trabalhar sozinho
• departamentos funcionais
• foco doméstico
• centrado no produto
• fazer produto padrão
• foco no produto
• marketing de massa
• encontrar vantagem sustentável
• comprar fora
• melhorar por benchmark
• rede com outras empresas
• equipes multidisciplinares
• foco global e local
• centrado no mercado e no cliente
• produtos customizados
• foco na cadeia de valor
• marketing no target
• inventar novas vantagens
antes agora
• desenvolver novos produtos cuidadosa e vagarosamente
• usar vários fornecedores
• administrar de cima para baixo
• atuar no mercado físico
• acelerar o desenvolvimento de novos produtos
• usar poucos fornecedores
• administrar integradamente
• atuar também no mercado virtual
empresas em transiçãoantes agora
tendências de mercado
• desintermediação de atacadistas e varejistas
• lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um sortimento de produtos
• foco na construção de customer share em vez de market share
• perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente
• vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa
• vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes
• desintermediação de atacadistas e varejistas
• lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um sortimento de produtos
• foco na construção de customer share em vez de market share
• perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente
• vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa
• vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes
três níveis de marketing• marketing responsivo
– é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades
• marketing antecipativo– é o reconhecimento de uma necessidade latente ou
emergente. É mais arriscado que o anterior
• marketing modulador de necessidade– é a diferença entre empresa orientada para o mercado e
empresa que orienta o mercado
• marketing responsivo– é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades
• marketing antecipativo– é o reconhecimento de uma necessidade latente ou
emergente. É mais arriscado que o anterior
• marketing modulador de necessidade– é a diferença entre empresa orientada para o mercado e
empresa que orienta o mercado