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Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Planificación Estratégica y Trabajo Social:
Intervención que Impulsa Procesos de
Autosostenibilidad (Asociación Indígena de Desarrollo Integral -Asidin- Totonicapán)
Blanca Azucena García Chaclán de Turnil
Quetzaltenango, Octubre de 2007
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Planificación Estratégica y Trabajo Social:
Intervención que Impulsa Procesos de
Autosostenibilidad (Asociación Indígena de Desarrollo Integral -Asidin- Totonicapán)
Blanca Azucena García Chaclán de Turnil
Al conferirle el título de
Trabajadora Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
En el grado académico de
Licenciada
Quetzaltenango, Octubre de 2007
Miembros del Consejo Directivo del
Campus Central
RECTORA Licenciada Guillermina Herrera
VICERECTOR GENERAL Ingeniero Jaime Carrera
VICERECTOR ACADÉMICO Padre Rolando Alvarado S.J.
VICERECTOR ADMINISTRATIVO Licenciado José Alejandro Arévalo
DIRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Doctor Carlos Cabarrús S.J.
SECRETARIO GENERAL Doctor Larry Andrade
Autoridades de la Decanatura de la Facultad del
Campus Central
DECANO Lic. Jorge Fuentes
DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindres
DIRECTOR DE CIENCIA POLÍTICA Licda. Lourdes Balconi
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
DIRECTOR GENERAL Licenciado Sergio Vives Scheel
DIRECTOR ADMINISTRATIVO Licenciado Alberto Axt
DIRECTORA ACADÉMICA Licenciada Lilian de Santiago
DIRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Msc. P. José María Ferrero S.J.
SECRETARIO GENERAL Ingeniero Marco Antonio Molina
VOCAL P. Juan Hernández Pico S.J.
VOCAL Dr. José Carmen Morales Véliz
VOCAL Lic. Edwin Daniel Gonzáles Juárez
VOCAL Dr. German Scheel Bartlett
Nombres de La Terna Examinadora
Licenciada Hilda Antonieta Monzón Barrios
Licenciado Cristóbal Salvador Laínez Ramos
Msc. José Baudilio Sis Sis
Acto que Dedico A:
A DIOS:
Por su protección en todo momento, porque su gracia y su misericordia me colmaron de
sabiduría para alcanzar esta meta.
A MI PADRE SALVADOR:
Por haberme educado con amor y protección, por inculcarme el temor de Dios sobre toda
las cosas, y formarme con valores y principios que me hacen triunfar hoy. Que Dios te
bendiga siempre papi. Te quiero mucho.
A MI MADRE MARÍA DEL CARMEN:
Por ser una mujer ejemplar y emprendedora, por los cuidados, sacrificios y esfuerzos
realizados. Que Dios te bendiga siempre mami. Te quiero mucho.
A MIS HERMANOS:
German, Derick, Mercedes y Eliseo por su amor y apoyo incondicional en todo momento,
por los momentos felices y difíciles compartidos, que Dios los bendiga y los ilumine siempre;
los quiero mucho.
A MI ESPOSO HUGO:
Por su amor, paciencia y calidad humana; por impulsarme a realizarme como profesional y
darme la oportunidad de poder lograrlo. Que Dios bendiga tu esfuerzo por darme siempre
lo mejor. Te amo con todo el corazón.
A MI HIJO HUGO EFRAIN:
Por iluminar mi vida y ser el motivo para esforzarme y seguir adelante. Te amo porque eres
la bendición perfecta para mi vida y la ilusión de mí existir. Que Dios te bendiga y te proteja
siempre.
A MIS TIOS, PRIMOS, SOBRINOS Y CUÑADOS:
Por su atención y afecto mostrado en todo momento; los quiero mucho gracias por
compartir con migo este triunfo. (Especialmente a Grace, Oscar, Julio, Flory, Esaú,
Emmanuel, Abigail, Karina).
A MIS SUEGROS:
Por su ejemplo de perseverancia y superación; gracias por su apoyo y afecto, que Dios los
bendiga siempre.
AMIGOS Y COMPAÑEROS:
Especialmente a Silda Afre, Fernando Afre, Marlen Sánchez, Alex Arriola (Q.E.D.) Gladis
Chún, Lucrecia Cúmes, Mónica Castillo, Mariela Herrarte, Karim Barrios, Elizabeth Velásquez,
Naty, Heidy Salas; por los momentos felices e inolvidables que compartimos juntos. Los llevo
siempre en el corazón.
A JOSEFA ORDÓÑEZ:
Por su apoyo y atención prestada todo este tiempo. Muchas gracias, que Dios la bendiga y
recompense grandemente.
A MIS CATEDRÁTICOS:
Carlos Maldonado, Mirsabel Zárate, Natividad Reyna, Franco Paíz, Lidia Villagran, Rafael
Gallegos, Carmen Salguero, Hugo López, Santos Norato, Lizardo López, René Barreno, Dr.
Walter Hillerman; con respeto y admiración por sus sabias enseñanzas.
A LAS FACULTADES DE QUETZALTENANGO DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR:
Por formarme como profesional al servicio de la sociedad guatemalteca.
Índice
Contenido Pág. Resumen
I. Introducción 1
II. Objetivos de la Práctica Profesional Supervisada 3
III. Metodología 4
IV. Marco Institucional 7 4.1 Datos Generales 7
4.2 Antecedentes 8
4.3 Planteamiento Filosófico 9
4.4 Estructura Organizativa 10
4.5 Programas 11
V. Contexto Municipal 13
VI. Marco Teórico 23 6.1 Planificación Estratégica 23
6.2 Trabajo Social 29
6.3 Gerencia Social 33
6.4 Desarrollo 34
6.5 Política 34
6.6 Estrategia 35
VII. Análisis Situacional 36 7.1 Técnica del FODA 36
VIII. Análisis Estratégico 44 8.1 Análisis de Problemas 44
8.2 Identificación de Estrategias 47
IX. Intervención Profesional 50 9.1 Proyecto 50
9.2 Resumen del Proyecto 50
9.3 Antecedentes del Proyecto 52
9.4 Área en que se inserta el Proyecto 53
9.5 Justificación del Proyecto 53
9.6 Objetivos 54
9.7 Resultados 54
9.8 Actividades 54
9.9 Medios de Verificación 55
9.10 Factores de Riesgo 55
9.11 Indicadores 56
9.12 Presupuesto del Proyecto 56
9.13 Evaluación y Monitoreo del Proyecto 57
9.14 Estrategias de Seguimiento 57
9.15 Marco Lógico del Proyecto 58
9.16 Producto Final 60
X. Análisis de Resultados 74
XI. Conclusiones 77
XII. Recomendaciones 78
XIII. Referencias Bibliográficas 79
XIV. Anexos 81
Resumen
La Práctica Profesional Supervisada fué un proceso que implicó la intervención profesional
como Trabajadores Sociales, que permitió confrontar el conocimiento teórico a través de
la práctica realizada en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN-, del
municipio y departamento de Totonicapán.
Dicha entidad tiene como fin primordial promover el desarrollo integral de los asociados a
través de programas y proyectos socio-productivos, canalizando su proyección a tejedores,
tejedoras, artesanos, artesanas, agricultores y agricultoras, carpinteros, comerciantes,
transportistas que laboran en actividades productivas a nivel local.
Dicha experiencia implicó la realización de un diagnóstico participativo institucional, que se
apoyó de métodos, técnicas propias de Trabajo Social, y herramientas de Gerencia que
permitieron la identificación, validación y ejecución del proyecto de intervención
“Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de
autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán),
como un aporte al quehacer organizacional.
1
I. Introducción
El Trabajo Social en Guatemala se ha caracterizado a través de formas asistencialistas, con
ideologías como la beneficencia y la caridad hacia el prójimo basada en recompensas que
Dios daría a las personas que extendieran la mano a su hermano; debido a la pobreza y
extrema pobreza por la cual se caracteriza el país, estas formas de ayuda se manifestaron
por décadas que no resolvieron las necesidades de los pobladores, al contrario eran
acciones paliativas que superficialmente trataban los fenómenos sociales.
En el devenir histórico, el Trabajo Social ha evolucionado su accionar y ha renovado su
intervención mediante prácticas que profundizan y analizan las diversas problemáticas
sociales, adentrándose en la realidad social de los actores sociales, brindando soluciones y
alternativas de solución viables que generen procesos de cambio y el mejoramiento de las
condiciones de vida de las personas.
Aunándose a la contribución del desarrollo, las Facultades de Quetzaltenango de la
Universidad Rafael Landivar a través de la Práctica Profesional Supervisada de la
Licenciatura de Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, tuvo como objetivo la
inserción de los y las estudiantes a las instituciones sociales para que aportarán los
conocimientos obtenidos durante la formación académica en beneficio de la proyección
institucional.
Esta experiencia se ubicó directamente en el municipio y departamento de Totonicapán en
la Asociación Indígena de Desarrollo Integral -ASIDIN- con el objeto de realizar un
diagnóstico institucional.
Esta intervención profesional se planificó basándose en el proceso metodológico de Trabajo
Social que consistió en investigar la problemática de la asociación a través de la realización
de un diagnóstico institucional utilizando la planificación como herramienta de apoyo y
dirección del proceso a fin de identificar y ejecutar un proyecto de intervención profesional,
la ejecución de las actividades planificadas y finalmente la evaluación de los insumos
obtenidos, el cumplimiento en la ejecución de actividades programas y finalmente la
validación de los resultados finales del diagnóstico realizado.
2
El enfoque de la Gerencia Social aporto para el quehacer del Trabajo Social el impulsó
para la realización de procesos participativos e incluyentes en la realización de dicho
proceso, generando el aporte de los actores institucionales en la construcción del desarrollo
endógeno en beneficio de los asociados y asociadas.
A raíz del proceso planteado con anterioridad, se presenta el informe final de la Práctica
Profesional Supervisada, el cual se llevó a cabo en el período de noviembre a diciembre de
dos mil seis; este documento se conforma de un marco teórico que sustenta la intervención
profesional como Trabajadores Sociales y el proyecto de intervención que surgió como
propuesta de intervención.
Asimismo, el informe contiene un marco institucional que contempla los antecedentes,
planteamiento político y datos importantes de ASIDIN, el análisis situacional de la asociación
en el que se utilizó la técnica del FODA que reflejó la situación actual de la organización a lo
interno y externo de la organización; a la vez contempla el listado de problemas generales
derivados de la debilidades de la institución.
Posteriormente se ubica el análisis estratégico del problema identificado mediante la
utilización de la técnica de Árbol de problemas y ponderación que ubicó al problema
central como proyecto prioritario de intervención.
Finalmente se encuentra la intervención profesional que comprende dos momentos, en el
primer momento se plantean los datos generales del proyecto de intervención, descripción
general del proyecto; y segundo ubicamos el Producto final de intervención el cual se tituló
“Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de
autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán) que
comprende los campos y líneas estratégicas de acción según las necesidades prioritarias de
los asociados y asociadas de la organización dando por terminada la intervención
Profesional Supervisada.
3
II. Objetivos de la Práctica Profesional Supervisada
2.1 Objetivo General
Contribuir al fortalecimiento institucional de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral, a
través de la Práctica Profesional Supervisada de la carrera de Trabajo Social con Énfasis en
Gerencia del Desarrollo; en la identificación de necesidades y la búsqueda de alternativas
que permitan potenciar su desempeño como actor importante en el desarrollo integral a
nivel local.
2.2 Objetivos Específicos
2.2.1 Confrontar el conocimiento teórico y práctico, a través de la vinculación social y
la intervención profesional dentro de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral (ASIDIN).
2.2.2 Identificar los elementos que viabilizan o limitan las acciones de la asociación,
mediante la realización de un diagnóstico institucional.
2.2.3 Promover la participación de los miembros de la Asociación Indígena de Desarrollo
Integral, para la definición, validación y ejecución del proyecto de intervención; como
acción específica de la estudiante.
4
III. Metodología
Para le ejecución del proyecto se implementó el método básico de Trabajo Social, a fin
de aplicar las funciones específicas de la profesión en el espacio de interacción institucional
a través de la Práctica Profesional Supervisada, la misma se apoyó en la inserción
institucional que permitió el acercamiento a los asociados y asociadas y a la vez conocer la
dinámica de la organización.
Luego de convivir y establecer un ambiente de confianza entre los actores institucionales se
planificó y programó una asamblea con el apoyo del representante legal de la asociación,
miembros de junta directiva y consenso de los asociados y asociadas. Al establecer la
condiciones necesarias se procedió a realizar el diagnóstico institucional para identificar
demandas y expectativas de los participantes, y así conocer la dinámica de la asociación;
en éste proceso se contó con la participación de los miembros de junta directiva, asociados
y asociadas, personal operativo, junta de créditos y comité de vigilancia.
Mediante la colaboración de cada uno de los involucrados se inició el análisis situacional
interno y externo de ASIDIN, para ello se implementó la técnica del FODA la cuál reflejó las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes en la asociación; se apoyó de
la técnica de lluvia de ideas, se utilizó el análisis para insertar cada insumo en el apartado
correspondiente a la técnica del FODA; a la vez se lanzaron preguntas generadoras para
recabar información, se motivó la participación de los involucrados.
Al obtener los resultados reflejados en la técnica del FODA, del apartado de las debilidades
se procedió a priorizar el problema más importante mediante la técnica de ponderación
que contempla tres criterios para la identificación del problema central: a) Magnitud del
problema, valorada de 1-5 puntos. Trascendencia, valorada de 0-5 puntos. c) Costo de su
abordaje, valorado de 0-5 puntos. (Ver anexo No. 2)
Está actividad se desarrolló propiciando la participación de los actores mediante preguntas
generadoras y de análisis para seleccionar el problema prioritario; el consenso entre los
participantes permitieron la determinación del punteo más alto al problema central,
convirtiéndolo en el proyecto de intervención profesional.
5
La técnica antes mencionada dió como resultado la elección del problema “Falta de un
Plan Estratégico en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral”. Al obtener el problema
principal se procedió a analizar las causas y efectos del mismo mediante la técnica de árbol
de problemas. (Ver anexo No. 3)
Asimismo a los problemas priorizados se procedió a formular ocho propuestas como
alternativas de solución, (ver anexo No. 4), siendo ejecutada solamente la del problema
prioritario la cual se denomino “Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que
impulsa procesos de autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN-
Totonicapán).
Posteriormente se formuló el proyecto de intervención profesional denominado:
“Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de
autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán),
dirigido a miembros de la Asociación indígena de Desarrollo Integral. Seguidamente se
socializó y validó la propuesta de intervención con todos los miembros de la organización,
dando apertura a la ejecución del mismo.
Para ejecutar la propuesta antes referida, fué necesario que la estudiante de práctica
realizara una investigación bibliográfica sobre Planificación Estratégica para dominar el
tema y así poder capacitar a los miembros de ASIDIN, para posteriormente dar paso a la
formulación del plan institucional. Se elaboraron programaciones e informes mensuales
sobre las actividades a realizar para facilitar el proceso de monitoreo y evaluación de las
acciones ejecutadas durante la práctica.
De esta manera organizadamente se dió inició a una serie de talleres dirigido a los miembros
de la asociación sobre Planificación Estratégica, la base ideológica, ética, política y
conceptual de la misma; la importancia del tema en mención; las características que esta
posee, la estructura del Plan Estratégico que comprende los objetivos institucionales,
estrategias, campos de acción, estructura organizativa; esto con la finalidad de formarlos
sobre la temática para facilitar la formulación del Plan Estratégico de ASIDIN.
Cabe mencionar que cada taller de capacitación fué planificado por la estudiante (Ver
anexo No. 5) y validado por la asesora de práctica para incidir adecuadamente en la
formación de los actores institucionales; además en cada taller se realizaron dinámicas de
6
presentación por parejas, canasta revuelta, el barco se hunde, el correo, el muro y el rey
pide, esto con el propósito de crear un ambiente agradable de compañerismo y
participación activa; también se implementó la técnica lluvia de ideas y lluvia de ideas por
tarjetas.
Esta experiencia permitió la exposición de la estudiante sobre Planificación Estratégica a los
asociados y asociadas; en la que utilizó material didáctico comprensible para los
participantes, como carteles con gráficas alusivos al tema, el cual facilitó el aprendizaje y
comprensión del contenido.
De esta forma se formó a los involucrados en los temas sobre objetivos institucionales,
estrategias, campos de acción, estructura organizativa; y paralelamente a cada tema
desarrollado se procedió a formular el Plan Estratégico con el aporte de los miembros de
ASIDIN, mediante dinámicas, preguntas generadoras y reflexivas entre otras técnicas
mencionadas anteriormente.
Una vez apropiados sobre Planificación Estratégica, los asociados y asociadas de ASIDIN, en
un proceso participativo aportaron elementos para la construcción del plan, principalmente
desde que se abordaron los temas que contemplan la estructura del Plan Estratégico,
mediante preguntas generadoras concretas, según el tema impartido.
Al obtener los insumos de los participantes, la estudiante de práctica sistematizó los datos
aportados en cada taller formulando previamente cada componente del plan; al estar
formulados los antes mencionados, se socializó lo redactado a los miembros de la
asociación, para que realizaran cambios que creyeran necesarios al contenido; finalmente
asociados y asociadas mediante reuniones y sesiones validaron lo redactado.
Finalmente se socializó y presentó el producto final en asamblea general de la asociación
donde se validó el Plan Estratégico formulado, por miembros de ASIDIN, y asesora de
práctica; de esta forma se dió por terminada la intervención profesional.
7
IV. Marco Institucional
4.1 Datos generales:
a) Nombre: Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN-
b) Dirección: 6ta. Calle 12-44 zona 3 del municipio y departamento de Totonicapán.
c) Correo Electrónico: <[email protected]>
d) Representante legal: Señor Jorge José Tzíc Barreno.
e) Cobertura geográfica:
La asociación trabaja con miembros de las siguientes comunidades:
Panimá, Cojxac, Chuchuljuyup, Chiyax, Chotacaj, Chuisuc, Juchanep, Paquí, Quiaquix,
Xolsacmaljá, Zona uno y tres del municipio y departamento de Totonicapán; Pacanac y
Patachaj del municipio de San Cristóbal Totonicapán; y San Andrés Xecul municipio del
departamento de Totonicapán.
Cabe mencionar que ASIDIN está autorizada legalmente para incidir a nivel internacional,
nacional, regional, departamental y local.
f) Población meta.
Directos:
Cincuenta asociadas y asociados activos de los cuales cinco miembros pertenecen a la
junta directiva, hombres y mujeres; dos integrantes de junta de vigilancia, y dos conforman
el comité de créditos, finalmente dos personas como personal operativo y el representante
legal.
Indirectos:
Familias de los asociados; hombres y mujeres de las comunidades urbanas y rurales, en su
mayoría pertenecientes a la etnia maya en un 97%; y del área rural en un 52.6%.
8
4.2 Antecedentes
ASIDIN, surge a raíz de un Diagnóstico comunitario realizado en el Paraje Chichaclan del
Cantón Paquí, del municipio y departamento de Totonicapán el cual impulsó a
comerciantes, agricultores, tejedores, sastres, y carpinteros a constituirse como personas
jurídicas en la ciudad de Guatemala, el día cuatro de agosto de de mil novecientos
noventa y siete, con escritura pública número veintiséis (26), comprendida en las hojas de
protocolo con números de registro ciento cincuenta y tres mil trescientos cuarenta y dos
(153342) y ciento cincuenta y tres mil trescientos cuarenta y tres y número (153343) ante el
Abogado y Notario Ranulfo Rafael Rojas Cetina.
La asociación se ubica en el municipio y departamento de Totonicapán el cual posee
339,254 habitantes de los cuales 333,481 pertenecen a la étnia indígena, y 5,773 a la no
indígena; el índice de pobreza es de 73.7% y 22.6% de extrema pobreza en el total de la
población, datos reflejados en el Informe Nacional de Desarrollo Humano 2006 (INDH-PNUD);
la tasa de analfabetismo en la cabecera departamental es del 36.4% y en el municipio de
Totonicapán el 41.9% de la población no sabe leer ni escribir según el Instituto Nacional de
Estadística (INE).
A raíz del contexto de pobreza e inhibición social que ha vivido la población Totonicapense
la proyección de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral se centra en la promoción
del desarrollo integral a través de proyectos y programas socio-productivos que
contribuyen al bienestar de los asociados y asociadas de ASIDIN que representan una parte
del total de la población del departamento antes mencionado.
En la actualidad brindan cobertura a cincuenta asociados y asociadas que participan
activamente en la dinámica de la organización mediante el programa de ahorro y crédito a
proyectos socio-productivos proyectado a hombres y mujeres comerciantes, agricultores,
tejedores, alfareros, transportistas, carpinteros y sastres que se dedican a estas actividades
productivas para aportar al sostenimiento del núcleo familiar al que pertenecen.
Finalmente con el fin de proyectarse a la sociedad, la naturaleza de ASIDN, es de una
entidad no lucrativa, apolítica, no religiosa; cuya función principal es promover el desarrollo
integral de los asociados y asociadas de las comunidades a través de la ejecución de
programas y/o proyectos de desarrollo de los habitantes.
9
4.3 Planteamiento filosófico.
4.3.1 Definición
Con el propósito de promover el desarrollo integral de hombres, mujeres y familias de los
miembros de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ideológicamente en su accionar
como actor institucional toma en cuenta la visión, misión, objetivos y estrategias en
beneficio de las y los asociados y asociadas.
4.3.2. Visión
Lograr el desarrollo de la comunidad rural mediante programas de asistencia social.
4.3.3. Misión:
Promover el desarrollo integral de los asociados, asociadas, y de las comunidades a través
de la ejecución de programas y proyectos de desarrollo de los habitantes.
4.3.4. Objetivos institucionales
General
Promover el desarrollo integral de los asociados y asociadas a través de programas y
proyectos socio-productivos contemplados en la personería jurídica de la asociación.
Específicos
a) Lograr el desarrollo de la comunidad rural, mediante programas de asistencia social.
b) Coordinar actividades con otras entidades de desarrollo social.
c) Canalizar diversos recursos de cooperación que puedan ofrecer las organizaciones
nacionales o extranjeras.
d) Procurar establecer técnicas agrícolas tendientes a conservar el ambiente y aumentar
la capacidad productiva en las regiones donde opere la asociación.
e) Fortalecer la conducta organizativa de la comunidad, para la concesión del auto-
desarrollo.
10
f) Promover la participación activa de la mujer en los cambios positivos de la sociedad.
g) Fortalecer la integración de las familias y de la comunidad rural, mediante programas
educativos.
h) Impulsar cualquier proyecto que tengan como finalidad el desarrollo de la comunidad
rural, en las áreas de salud, cultural, social y económico.
i) Gestionar la adquisición y compra de tierra para los usos que le convengan a la
asociación.
j) Mantener comunicación y coordinación con las instituciones nacionales y extranjeras
que ayudan al desarrollo de los fines y objetivos de la asociación.
k) Buscar la asesoría en la ampliación de mercado para la producción.
l) Promover las experiencias comunitarias en coordinación y solidaridad con otras
comunidades.
m) Respetar los Derechos Humanos, la divulgación de los mismos y velar por el cumplimiento
de los Acuerdos de Paz.
4.3.5. Estrategias institucionales
Solamente cuentan con la política y reglamento del programa de Ahorro y Créditos socio-
productivos como orientadores del mismo.
4.4 Estructura Organizativa
ASIDIN está conformada por una asamblea general integrada por cincuenta asociados y
asociadas activas, los cuales se encuentran organizados de la siguiente manera: cinco
integrantes de junta directiva, un representante legal, dos personas por junta de vigilancia y
dos personas por comité de créditos, dos personas que conforman el personal operativo;
el representante legal es el presidente de la junta directiva.
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Organigrama de ASIDIN.
Descripción del organigrama:
La Asociación Indígena de Desarrollo Integral cuenta con una estructura jerárquica; la
asamblea general es el órgano de toma de decisiones, la junta directiva es la que
representa legalmente a todos los asociados y asociadas, el representante legal es el
encargado de administrar la asociación y de realizar todo tipo de gestiones en beneficio de
la organización.
El represente legal coordina con el personal operativo de ASIDIN. El programa de ahorro y
crédito se apoya en el comité de créditos conformado por dos personas que avalan los
créditos a otorgar y la junta de vigilancia está conformada por dos personas que están
pendientes de que los préstamos otorgados sean cancelados en el tipo estipulado, a la vez
verifican que los fondos de la organización sean manejados de la mejor manera.
4.5 Programas.
4.5.1 Descripción.
Por ser una organización que inicia con el quehacer institucional únicamente cuenta con el
programa de ahorro y créditos; el cual tiene por objeto contribuir al desarrollo económico
de las y los asociados mediante el financiamiento a proyectos socio-productivos.
JUNTA DIRECTIVA
PERSONAL OPERATIVO
PROGRAMA DE AHORRO Y CRÉDITO
REPRESENTANTE LEGAL
ASAMBLEA
JUNTA DE VIGILANCIA
COMITÉ DE CRÉDITOS
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A la vez brinda el servicio de ahorro como fomento a una cultura de reserva a largo plazo
para hacer crecer su capital de trabajo y así con el paso del tiempo hacer autosostenibles
las diversas actividades a las que se dedican los asociados y asociadas generando mejores
oportunidades de inversión para ellos y sus familias a través de un capital propio.
4.5.2 Cobertura geográfica
El programa de ahorro y crédito brinda atención a hombres y mujeres agricultores,
comerciantes, artesanos y artesanas, tejedores y tejedoras, carpinteros, transportistas;
además brinda préstamos a organizaciones de hombres y mujeres que trabajan con
proyectos socio-productivos.
La cobertura de este programa se encuentra en las comunidades siguientes: Panimá,
Cojxac, Chuchuljuyup, Chiyax, Chotacaj, Chuisuc, Juchanep, Paquí, Quiaquix, Xolsacmaljá,
Zona uno y tres del municipio y departamento de Totonicapán; Pacanac y Patachaj del
municipio de San Cristóbal Totonicapán; y San Andrés Xecul municipio del departamento
de Totonicapán.
4.5.3 Población meta
Cincuenta hombres y mujeres que se dedican a las siguientes actividades productivas:
agricultura, artesanía, tejeduría, sastrería, carpintería, comercio, transporte.
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V. Contexto Municipal
5.1 Datos generales
5.1.1 Municipio y departamento de Totonicapán
El Departamento de Totonicapán se encuentra situado en la región VI o región Sur-
occidental, en el altiplano guatemalteco; su cabecera departamental es Totonicapán,
limita al Norte con el departamento de Guatemala; al Sur con el departamento de Sololá;
al Este con el departamento de El Quiché; y al Oeste con el departamento de
Quetzaltenango. El 96% de la población es maya; se encuentra aproximadamente a 203
kilómetros de distancia de la ciudad capital.
Este departamento se encuentra conformado por los siguientes municipios:
Totonicapán, San Cristóbal Totonicapán, San Francisco El Alto, San Andrés Xecul,
Momostenango, Santa María Chiquimula, Santa Lucia la Reforma, San Bartolo.
5.1.2 Reseña histórica
La ciudad de Totonicapán primitivamente no estaba en su actual ubicación.
Primero se encontraba en las planicies de Patzack Oherkaibal, que se forma de las elevadas
sierras de Chui-Tinimit, Chui-Patan, Pasika, Chui-Cuxlikel, Chuitzalancho, Paul Chuixtoka,
lugares que fueron destruidos por otras generaciones.
Más tarde se establecieron al norte, a dos leguas distante en la llanura de Pataka y Paki. En
este punto se han encontrado varios objetos de cerámica, que revelan la existencia de la
antigua población, por la tendencia de la raza Quiché de fundar y abandonar las ciudades
y pueblos que edificaba, dejaron esta fundación eligiendo definitivamente el punto actual
de Totonicapán.
Cuando se dio la Conquista, el pueblo llevaba muchos años de establecido, en este punto,
y ello se prueba y confirma con el hecho de que diecinueve años después de la venida de
los españoles, es decir en el año 1545, fue la edificación de su célebre templo, del cual vino
a colocar la primera piedra el primer Obispo de Guatemala, Don Francisco Marroquín.
14
Las tierras é indígenas fueros repartidos, los españoles despojaron a los indígenas de sus
tierras, lo que provocó la concentración de las tierras en pocas manos, y que a la vez se
estableció la relación de la explotación al institucionalizarse las encomiendas, los
repartimientos y los mandamientos, con ello se disfrazó la explotación.
Totonicapán era la Segunda Ciudad del Reino, tanto por su importancia militar y política,
numerosa población y otras ventajas, porque en ella residían los príncipes y demás
descendientes de la casa de Tziquin Nihaib. La nación Quiché estaba dividida en tres ramas
confederadas: La principal y la de más alta jerarquía era la de Kavek, la de Nihaib y la de
Ahau Kiché.
La primera se encontraba en Utatlán o Kumarkaj; la segunda, en los de Rabinal Achí; y la
tercera en Totonicapán y demás pueblos de sus dominios. La ciudad era populosa y podía
pasar de los 150,000 habitantes según los títulos territoriales, las artes estaban muy
adelantadas entre los quichés, el Popol Vuh, hace mención de objetos cincelados de oro y
plata, de piedras preciosas, de telas finas y de lujosas armas.
Aquellas artes, industriales adelantadas y aquella notable civilización fueron destruidos por la
Conquista u opresión de la Colonia donimadora. Comprendían asimismo la Provincia de
Chuimekená algunos pueblos de la costa de Suchitepéquez y sus poblaciones cercanas:
San Cristóbal que en esos tiempos llevaba el nombre de Hurakán Hoh, Momostenango,
Patzacá, Chiquimula, Tzaloh, Santa Catarina, la tierra de los Vol, Ixtlavakán.
Después de la Conquista, Totonicapán siguió con su misma extensión territorial, hasta
mediados del Siglo pasado que el gobierno de la Colonia Formó Chiapas una provincia
separada, pero siempre Huehuetenango y los otros pueblos citados le quedarón.
La Provincia de Totonicapán se dividió en dos partes: Totonicapán y Huehuetenango. El
primero ocupaba la parte oriental de la Provincia y tenía como Cabecera el Pueblo de San
Miguel Totonicapán, y era la capital de dicha Provincia residiendo en ella el Alcalde Mayor.
Cuando se dio la Independencia de España, Guatemala empezó a declinar en el auge
económico que había tenido en la producción añil, motivo que hizo que un pequeño sector
de latifundistas promovieran la Independencia de Guatemala del Reino de España, pero
con ésta se siguió con la tenencia de la tierra en pocas manos.
15
Después de la Independencia, según lo dispuesto por la Asamblea Constituyente en el
Decreto del 4 de Noviembre de 1825, se dio la división territorial del Estado de Guatemala, el
que se dividió en siete departamentos, siendo Totonicapán el séptimo y posteriormente este
Departamento lo subdividió en ocho Distritos que eran: Totonicapán, Momostenango,
Nebaj, Huehuetenango, Malacatán, Soloma, Jacaltenango y Cuilco. Teniendo por
Cabecera cada uno de ellos a excepción de Nebaj cuya Cabecera fue el pueblo de
Sacapulas.
Totonicapán siendo Cabecera del Departamento: el 29 de octubre de 1,825, fue elevada a
la categoría de Villa y por Decreto de la Asamblea Legislativa del 8 de Octubre de 1829 fue
elevada a la categoría de Ciudad.
5.1.3 Número de habitantes
El Instituto Nacional de Estadística (INE), indica que de acuerdo al censo que realizó en el
año 2002 Totonicapán cuenta con una población total de 96,392 habitantes, en el cual el
área urbana cuenta con 44,762 habitantes y el área rural con 51,630, de los cuales 51,271
son de sexo femenino y 45,121 masculino.
5.1.4 Idioma
El idioma maya predominante en todo el departamento de es el Quiché, también hablan el
español, especialmente los hombres.
5.1.5 Religión
Los pobladores se dividen en dos grupos religiosos, católicos y evangélicos en su mayoría y el
resto de la población profesan otras doctrinas.
5.2 Organización sociopolítica
5.2.1 Grupos de base
En el municipio de Totonicapán, existen 21 Consejos Comunitarios de Desarrollo (COCODES)
organizados y reconocidos por la oficina municipal del departamento en mención. A la vez
16
se halla el Consejo Municipal de Desarrollo conformado por el gobierno municipal
coordinado por el Alcalde municipal, Síndico primero municipal, Síndico segundo municipal,
Concejal primero municipal, Concejal segundo municipal, Concejal tercero municipal.
Cuenta con 44 Alcaldes Auxiliares de los 48 Cantones que conforman el municipio.
5.2.2 Presencia institucional
Las organizaciones que promueven el desarrollo local en el departamento se clasifican en
gubernamentales y no gubernamentales, en el caso de Totonicapán ambas tienen
presencia en el municipio; para ello mencionamos las siguientes OG´s: Fondo de Inversión
Social (FIS), Fondo Nacional para la Paz (FONAPAZ), Ministerio de Agricultura y Ganadería y
Alimentación (MAGA), Secretaría de Planificación y Programación del gobierno de
Guatemala (SEGEPLAN), Ministerio de Educación (MINEDUC).
De igual forma otras organizaciones como Derechos Humanos, Policía Nacional Civil (PNC),
Centro de Salud, Secretaria de Obras Sociales de la Esposa del Presidente (SOSEP), instituto
técnico de capacitación y productividad INTECAP y ONG´s: Coordinadora de
Organizaciones de Desarrollo Integral de Occidente (CODINO), Asociación de Desarrollo
Integral (ASDIR), Asociación Indígena de Desarrollo Integral (ASIDIN), Asociación Toto
Integrado (ATI), Grupo Gestor, Cooperativa para el Desarrollo de Occidente (CEDRO).
Se cuenta con la cobertura de Asociación de Desarrollo Integral para la Paz (ODIPAZ),
Asociación Foro de la Mujer (AMOIXQUIC), Pastoral Iglesia San Miguel, Asociación ULEW CHÉ
JA´, Fundación Habitat para la Humanidad (HABITAT), Empresarial Génesis, Cooperativa San
Miguel Chuimequena, R.L (COSAMI), Proyecto Santa Maria ( TZUK KIM POP).
5.3 Aspecto sociocultural
5.3.1 Salud
La atención en salud del municipio de Totonicapán está a cargo de establecimientos
públicos del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPyAS), del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social I.G.S.S., hospital José Felipe Flores, un Centro de Salud
tipo B y cuatro puestos de Salud situados en Barraneche, Panquix, Maxul y Chipuac.
17
Las principales causas de Morbilidad generales del municipio se encuentran relacionadas
estrechamente las enfermedades infecciosas agudas, neumonías, bronconeumonía,
parasitismo intestinal, desnutrición crónica, neumonías y mortinatos por parto.
5.3.2 Educación
El sistema de educación en la cabecera municipal, está cubierto por establecimientos
públicos pertenecientes al Ministerio de Educación (MINEDUC) y colegios privados, que
incluyen educación pre-primaria, primaria, ciclo básico y diversificado.
En el área rural, el servicio es proporcionado por el Estado, en los niveles de pre-primaria
bilingüe, pre-primaria y primaria. Existen establecimientos del ciclo básico por el sistema de
cooperativas.
El número de establecimientos del MINEDUC funcionando en el municipio en el año 2002,
según la oficina de supervisión departamental, es el siguiente: pre-primaria bilingüe 52; Pre-
primaria 19; Primaria bilingüe 55; Primaria monolingüe 75; primaria de adultos 1; ciclo básico
oficial 2; ciclo básico por cooperativa 19; diversificado oficial 4. El sector privado también
tiene apreciable cobertura en el Municipio de Totonicapán.
A pesar de la cobertura del sector educación aún no se logran ver avances significativos en
niños que logren terminar su primaria completa, esto debido a la falta de visión de los padres
de familia para sus hijos, y por la carencia de recursos económicos en las familias
totonicapenses; por lo tanto varios factores influyen en estancamiento del proceso
educativo en los pobladores del departamento.
En la cabecera municipal y departamental se cuenta con extensiones universitarias de las
Universidades: San Carlos de Guatemala, Universidad Mariano Gálvez. Por el momento solo
figuran estas dos instituciones de formación educativa; con el tiempo se espera la inserción
de nuevas casas académicas que contribuyan al desarrollo educativo de la población.
18
5.3.3 Vivienda
En el municipio de 96,392 pobladores solamente 23,177 poseen viviendas propias.
En el área rural el modelo de vivienda, por lo general es el tradicional, de casas con paredes
de adobe, techo de teja de barro, lámina de zinc y piso de tierra, de uno o a lo sumo dos
ambientes, aunque en la actualidad se ha podido observar el incremento de
construcciones más modernas, consistentes en casas con paredes de block, techo de
terraza, piso de granito o cerámico, con servicios mínimos como energía eléctrica, agua
entubada, teléfono, señal de televisión vía cable.
En la ciudad, se observan edificaciones formales, la mayoría de las cuales albergan los
servicios públicos y privados, con un tipo de construcción moderno, de varios niveles. Lo
mismo sucede con las viviendas privadas. La información disponible respecto a las
condiciones de la vivienda, es la del Censo de 1994, realizado por Instituto Nacional de
Estadística INE, que indica lo siguiente; el total de viviendas fue de 14,680, para una
población de 93,942 habitantes, lo que significa 6.4 personas por vivienda, siendo lo
aceptable hasta 5 personas.
5.3.4 Costumbres y tradiciones
Dentro de las actividades que se realizan podemos mencionar: la celebración de la feria
titular en honor a San Miguel Arcángel, el baile de los Mexicanos, de pastores, los vaqueros,
xecalcojes, Moros y Cristianos y el convite navideño “Ángel Pérez Quiroa”. A la vez algunos
pobladores realizan ceremonias de acuerdo al calendario maya.
5.4 Aspecto económico
La población económicamente activa es el conjunto de personas de 7 años de edad y más,
que durante el período de referencia censal, ejercieron una ocupación o la buscaban
activamente.
19
5.4.1 Actividades económicas identificadas
a) Producción agrícola, pecuaria y forestal.
Un análisis del recurso suelo del departamento de Totonicapán, establece que su vocación
silvo pecuaria, en términos porcentuales se distribuye de la siguiente manera: 33% de las
tierras presentan vocación agrícola; 40% pecuaria y el 25% vocación forestal.
La economía de este municipio se basa, entre otras actividades, en la producción agrícola
de maíz y fríjol. También existe producción de frutales deciduos, predominando los cultivos
de manzanas, duraznos, melocotones y ciruelas, así como todo género de hortalizas como
zanahoria, rábano, cilantro, perejil, etc., y raíces como papa. Algunas familias,
principalmente del área rural se dedican a la crianza de ganado vacuno, aves de corral,
ovejas y cerdos.
Los bosques de la región han sufrido una gran presión, debido a varios factores, como la
explotación para la leña, ya que es la principal fuente de combustible para los pobladores
del municipio; así como el ataque del gorgojo del pino en la década de los años ochenta.
A pesar de esto, Totonicapán es uno de los municipios que cuenta con una extensión de
bosque relativamente grande, teniéndose la particularidad de haberse implementado
varios proyectos de manejo forestal en el área rural, que garantizan el manejo sostenible y
sustentable del recurso bosque; de allí que se han derivado pequeñas industrias que
empiezan a procesar la madera convirtiéndola en muebles de gran particularidad y
calidad.
b) Producción artesanal.
Otra actividad importante en el municipio, está constituida por la artesanía, con la utilización
de la madera, fabricándose mesas, sillas, cofres, máscaras y juguetes, etc., estos últimos
pintados con colores vivos que son propios del lugar. La fabricación de muebles de madera
ha alcanzado niveles de gran acabado.
También se trabaja la tejeduría típica, cerámica vidriada, la cerería, productos de hierro
forjado, hojalata, tejidos de lana, pequeños instrumentos musicales (pitos y flautas) y
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juguetes. Se trabaja el cuero, teja y ladrillo de barro, tejamanil y pirotecnia. La actividad
artesanal es particularmente importante en todo el municipio, hasta el hecho de contarse
con un parque de desarrollo microempresarial de carácter privado, que no es aprovechado
completamente.
La actividad artesanal es particularmente importante en todo el municipio, hasta el hecho
de contarse con un parque de desarrollo microempresarial de carácter privado, que no es
aprovechado completamente.
Lamentablemente el uso de la madera como medio de trabajo y subsistencia para lo
pobladores, una inmoderada tala de árboles los cuales dañaron los suelos situando al
departamento como uno de los territorios más deforestados y en proceso de reforestación
como un medio alterno y de reducción a desastres naturales.
En la actualidad la tendencia de los artesanos es utilizar madera prefabricada, dejando a
tras las formas de producción antiguas, aunque no en su totalidad sin embargo en las
comunidades se concientiza a los ciudadanos sobre este problema.
Las artesanías de barro son atractivos turísticos, sin embargo no se ha logrado establecer
procesos de exportación debido al plomo que aún contienen algunas piezas. En estos
momentos algunos artesanos ya no utilizan el plomo en el producto que fabrican
introduciendo nuevas técnicas que contribuyan a la venta del mismo.
Con el transcurso del tiempo se espera poder abrir mercados de exportación sólidos de
productos construidos por manos artesanas, mediante la perfección de las técnicas y con la
ayuda un Tratado de libre comercio que abra nuevas oportunidades a los artesanos de
Totonicapán.
5.4.2 Producción
La economía de este municipio se basa, entre otras actividades, en la producción agrícola
de maíz y fríjol. También existe producción de frutales deciduos, predominando los cultivos
de manzanas, duraznos, melocotones y ciruelas, así como todo género de hortalizas como
zanahoria, rábano, cilantro, perejil, etc., y raíces como papa. Algunas familias,
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principalmente del área rural se dedican a la crianza de ganado vacuno, aves de corral,
ovejas y cerdos.
También existen pequeñas industrias que empiezan a procesar la madera convirtiéndola en
muebles de gran particularidad y calidad. Otra actividad importante en el municipio, está
constituida por la artesanía, con la utilización de la madera, fabricándose mesas, sillas,
cofres, máscaras y juguetes, etc., estos últimos pintados con colores vivos que son propios
del lugar.
La fabricación de muebles de madera ha alcanzado niveles de gran acabado. También se
trabaja la tejeduría típica, cerámica vidriada, la cerería, productos de hierro forjado,
hojalata, tejidos de lana, pequeños instrumentos musicales (pitos y flautas) y juguetes. Se
trabaja el cuero, teja y ladrillo de barro, tejamanil y pirotecnia. La actividad artesanal es
particularmente importante en todo el municipio, hasta el hecho de contarse con un
parque de desarrollo microempresarial.
5.5 Servicios básicos
El sistema de distribución de agua en la ciudad, ha sido deficitario e insuficiente, a pesar de
contarse con numerosas fuentes cercanas para el abastecimiento. Sin embargo la mayoría
de las viviendas cuenta con servicio intra domiciliar, pero sin contador conectado.
Recientemente se ha puesto en marcha la clorinización del sistema. Las poblaciones del
área rural cuentan con sistemas de miniacueductos, con llenacántaros y algunas viviendas
con chorros intradomiciliarios.
La disposición de excretas en la cabecera municipal se hace a través de un sistema de
drenajes. En el área rural continúa la utilización de las letrinas tradicionales. La disposición
de basuras y desechos sólidos solamente se lleva a cabo en la Ciudad, por medio de un
camión de recolección y cuenta con el servicio de energía eléctrica.
22
5.6 Medio ambiente
a) Recursos naturales
Totonicapán en su fauna posee ganado ovino y en su flora destacan las flores
ornamentales como las rosas, orquídeas, azucenas, margaritas; cuenta con una gran
extensión de bosques, dentro del cual se puede mencionar el área protegida que es la
Reserva Biológica del Cerro Cuxliquel, con una superficie aún no definida, el cual es
administrado por el Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP). Se ha contemplado
una nueva área como reserva y es el parque de los Altos de San Miguel, administrada
también por CONAP.
Este departamento posee extensiones frías y solamente en municipios como Santa María
Chiquimula y Momostenango tienen pequeños sectores templados. Cabe mencionar que
en Totonicapán se forman vientos y neblinas que forman en determinados días, una especie
de llovizna que localmente se conoce como "Salud del Pueblo", poseyendo en general un
clima agradable y grato.
De acuerdo al decreto ley No. 89 del Congreso de la República, existe un área protegida: La
Cumbre de María Tecún, situada en las aldeas de Barraneché y La Esperanza, del
departamento de Totonicapán.
b) Cobertura Forestal:
El departamento cuenta con una dotación de tierras con vocación forestal de 30,906
hectáreas. La mayor parte de ellas, 29,760 hectáreas de aptitud eminentemente forestal y
1,146 hectáreas aptas para conservación y manejo.
23
VI. Marco Teórico
6.1 Planificación Estratégica
Paris, Fernando (2005) en su libro Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas
indica que “es un proceso que forma parte de la de la dirección de la organización. Por lo
tanto es una tarea, fundamental de los directivos en la que además debe participar de
una u otra forma, el conjunto de la entidad”.
La Planificación Estratégica es un proceso que en la actualidad es fundamental para las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, ésta permite el involucramiento de
los miembros de una institución para que intervengan en la construcción del desarrollo de
los actores sociales a través de la definición de objetivos estratégicos que permitan alcanzar
el autodesarrollo en beneficio de ellos y de la población a la que pertenezcan.
6.1.1 Importancia
Gálvez, E. (1965), en su libro Planeación Estratégica en los Negocios, afirma “que la
Planeación Estratégica es importante porque marca el paso que la empresa debe seguir y
la proyecta hacia nuevos horizontes. Resulta indispensable en la sobrevivencia de las
organizaciones modernas independientemente en su magnitud y estructura. Generalmente
se realiza a corto y largo plazo”.
A continuación se exponen razones que fundamentan la importancia y por consecuencia,
la implementación de la Planeación Estratégica:
a) Permite la incursión mediante la investigación hacia campos de experimentación
distintos a lo tradicional, esto es, minimizando el riesgo se lanza a lo desconocido.
b) Da cabida a lo dinámico obligando a experimentar con nuevas ideas y conceptos
explorar nuevos caminos. Logrando de esta manera sobrevivir y procurar su estabilidad.
c) Sustituye la intuición que poseen los escasos visionarios o genios. El cambio ya no se
funda en la intuición de unos cuantos, sino en lo planeado estratégicamente por
muchos, pues la planificación y su técnica están al alcance sin sujetarse a capacidades
“geniales”.
24
d) Se establece un objetivo determinado y alcanzable que va de acuerdo con las
aspiraciones de la empresa, pero en vez de aventurarse a lo desconocido una vez
tomada la decisión, se analiza e investiga y se cruza por una etapa de experimentación.
e) Reduce y hasta suprime la improvisación (mecanismo rápido, económico y sencillo de
adaptarse a situaciones cambiantes lentas). En estos tiempos de cambios constantes y
dinámicos la improvisación resulta insuficiente, imprecisa y hasta peligrosa.
f) La planificación Estratégica requiere mecanismos inherentes de control y evaluación
que le sirven de retroalimentación.
g) Es aplicable aún en aquellas entidades públicas o privadas que se juzgan dependientes
y ejecutoras de una autoridad o voluntad superior. Además, cada entidad dependiente
interviene en la determinación del objetivo con la parte que le es relativa. Permitirá
planear a largo plazo y no únicamente para períodos de vigencia del superior, o en todo
caso referirse dicha planeación a tiempo de vigencia, con lo cual se lograría mayor
eficiencia, evitando dejar programas truncos o incompletos que sólo perjudican a la
colectividad, con el consabido despilfarro de recursos por obras abandonadas y
olvidadas.
h) Establecer responsabilidades, como en la determinación de los objetivos han intervenido
niveles jerárquicos diversos, cada uno resulta responsable de su propio objetivo ya que
intervino en su determinación.
Es importarte la Planificación Estratégica para las organizaciones privadas y estatales,
principalmente en estos tiempos donde las dinámicas sociales son cambiantes y requieren
de instituciones vanguardistas para propiciar el desarrollo eficazmente y así minimizar los
fenómenos que hacen vulnerables a las comunidades y grupos sociales, a la vez requieren
de la operativización de las acciones en forma lógica y ordenada a fin de optimizar los
recursos con que se cuenta.
6.1.2 Características
Gálvez, E. (1965), en su libro Planeación Estratégica en los Negocios, define “que todo
sistema de planeación debe reunir las siguientes cualidades”:
a) Sencillo. Demasiada planeación trae confusiones y complejidades, que resulta tan
funesto para la empresa como lo es la misma ausencia de planeación.
25
b) Comprensible. Que sea accesible y entendible para cada elemento de la organización,
pues el abuso de terminología y aspectos rebuscados y excesivamente técnicos sólo
serían entendibles por especialistas.
c) Flexible. Que acepte modificaciones cuando ya las circunstancias no ameriten otra
cosa.
d) Adaptable para el corto y largo plazo. Existen conceptos que requieren planearse para
más allá de un ejercicio.
e) Generalizado. Que comprende cada una de las áreas que conforma la empresa, para
que cada una de las mismas pueda medir el alcance o avance de sus metas y por
consecuencia, del objetivo.
f) Cuantificador. Para medir alcances o avances sobre el objetivo, es necesario mencionar
cifras. Podrán existir conceptos difíciles de cuantificar, pero siempre habrá que evitar “los
no cuantificables”.
g) Informativo. Que arroje información periódicamente, es necesario darse cuenta de los
frutos logrados por medio de la comparación entre lo planeado y lo alcanzado.
h) Organizativo. Que reúna organización y permita deslindar responsabilidades. Aunque
todo sistema debe organizarse adecuadamente, sin embargo, no es por demás
repetirlo. La identificación de responsabilidades también es básica para cumplimientos y
estímulos.
i) Evaluativo. Que permite la evaluación y sirva como retroalimentador. La revisión es
imprescindible para fines de control, evaluación y estimulación.
La Planificación Estratégica, es un proceso que permite realizar un documento que se
constituye en un plan que contiene propósitos específicos de manera sencilla a manera de
hacer fácil la ejecución de lo planeado, es comprensible al entender la necesidad de todos
los involucrados y redactado de manera entendible a fin de que los involucrados logren
operativizar lo planeado.
Es flexible en el sentido de rescatar y plasmar necesidades que no fueron tomadas en
cuenta al inicio de la planificación y que de alguna forma es de suma importancia
integrarlas al proceso. La planificación estratégica es generalizada porque abarca los
objetivos generales de la asociación ya que estos posteriormente permiten cuantificar sus
alcances como organización promotora del desarrollo.
26
El proceso de evaluación y monitoreo generalmente es realizado por un equipo de personas
especialistas externos o internos a la organización; esta etapa es fundamental en la
verificación de avances con respecto al logro de objetivos trazados por actores
institucionales y la operativización del trabajo del personal encargado según la estructura
organizativa de la asociación, logrando controlar el cumplimiento de plasmado en el plan.
6.1.3 Alcances de la Planificación
Pichardo, A. (1985), en su libro Planificación y Programación Social, indica “que la
planificación utiliza dos esquemas básicos de parcialización para aprehender sectores (o
conjunto de sectores), espacios geográficos y horizontes temporales que definen los
alcances de la planificación y se denominan”:
a) Sincrónico, que se refiere a la ubicación.
b) Diacrónico, relativo al horizonte temporal.
6.1.3.1 El alcance desde el punto de vista sincrónico
Abarca los distintos niveles comprendidos por el proceso de planificación en términos de la
ubicación de los sectores (o conjuntos de sectores) o espacios geográficos.
a) Global: se centra en el análisis del conjunto de la sociedad, a partir de la interrelación y
proyección de las variables macroeconómicas y macrosociales para definir políticas
nacionales; éstas operan como el marco general en que deben inscribirse los
lineamientos sectoriales, espaciales e institucionales. En esta categoría se incluyen los
Planes Nacionales de Desarrollo, que en la mayoría de los países latinoamericanos,
parten del programa de gobierno del partido en el poder y rigen por cuatro o cinco
años de acuerdo con la duración del período gubernamental.
b) Sectorial: se desinteresa por la desagregación de las variables macroeconómicas y
macrosociales en función de sectores productivos (por ejemplo, el Plan general de
agroindustrias o el Plan nacional de Desarrollo Forestal) o de los llamados sectores
sociales (por ejemplo, el Plan Nacional de Salud o el Plan Nacional de Educación; para
definir políticas y acciones que sirvan como marco de referencia para tales sectores.
27
c) Espacial: se ocupa de las cuestiones relativas a la ubicación territorial; se concreta en
políticas y acciones regionales referidas, fundamentalmente, al uso de los recursos
espacialmente localizados.
d) Institucional: pretende el ordenamiento racional de las actividades institucionales dentro
de un marco de coordinación y evaluación permanentes. Con el propósito de definir
políticas y acciones que orienten las tareas que comprometen a la institución de que se
trate.
En este caso la Práctica Profesional Supervisada se ubica en el campo institucional al
insertarse en una organización reconocida legalmente y con fines de desarrollo social,
sectorial al realizar la intervención en apoyo a programas y proyectos de desarrollo,
espacialmente al ubicarse en un espacio geográfico determinado.
Pude decirse que la práctica se apoya y fundamenta técnicamente en la planificación
lógica y ordenada de las acciones para conseguir objetivos predeterminados.
6.1.3.2 El alcance desde el punto de vista diacrónico
Se refiere a los horizontes temporales que puede abarcar la planificación tal como se
explica a continuación:
Largo plazo: pretende trazar las líneas generales del desarrollo para un período de tiempo
prolongado. Se le denomina también prospectiva o perspectiva.
Mediano Plazo: define acciones tendientes a la organización de la sociedad para el logro
de los objetivos de desarrollo. Comúnmente el plazo establecido es de cuatro a cinco años.
Corto plazo: intenta adaptar las medidas del largo y mediano plazo en función de los
problemas coyunturales que surjan. Ello se hace con el propósito de regular las fluctuaciones
imprevistas en los procesos económicos, sociales y políticos. Ejemplos de Planificación para
corto plazo, son los Planes Operativos Anuales.
Es preciso enmarcar que en la planificación es necesario ubicarse en el tiempo que
requerirá alcanzar los objetivos deseados. En este caso la Planificación estratégica
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pertenece al largo plazo porque implica un proceso que propone alcanzar las metas
deseadas en período de tiempo prolongado a manera de lograr lo deseado; aunque
implica un proceso lento en la ejecución de las acciones asegura el alcance de objetivos
planteados.
El plan formulado por miembros de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral tomando
en cuenta el plazo que implica la Planificación Estratégica y las gestiones que este requiere
para su cumplimiento actores institucionales determinaron la ejecución de las acciones
planeadas durante el período 2007-2013.
6.1.4 Niveles operativos de la planificación
Pichardo, A. (1985), en su libro Planificación y Programación Social, afirma “que es necesario
clarificar los diferentes niveles operativos de la planificación”.
6.1.4.1 Plan:
Es un documento sistemático y analítico que atiende a objetivos nacionales de desarrollo.
Además resume el conjunto de decisiones en torno de los propósitos (objetivos y metas) que
se desean lograr y a los medios (esquema de asignación de recursos) para obtenerlos. Se le
considera el elemento típico de la planificación estatal.
6.1.4.2 Programa:
Es un conjunto coordinado y ordenado de proyectos que tiende a la atención de problemas
específico para el logro de algunos aspectos de los objetivos de desarrollo.
6.1.4.3 Proyecto:
Es la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y constituye el eslabón final
de dicho proceso. Está orientado a la producción de determinados bienes o a prestar
servicios específicos.
Cabe mencionar que la planificación a nivel de planes, están contemplados dentro de un
período de 1-30 años; los programas de 1-5 años y los proyectos de meses a dos años; esto
nos permite ubicarnos en un tiempo determinado para alcanzar los objetivos planteados.
29
Tomando en cuenta los niveles operativos de la planificación, eL Plan Estratégico de la
Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- es un documento que comprende
objetivos propuestos por los miembros de la asociación. Este documento reúne los tres
niveles que implica planificación, a nivel de plan contempla objetivos y acciones globales
de la institución, a nivel de programas se identifican los campos de acción y a nivel de
proyectos se sitúan las líneas estratégicas de acción.
6.2 Trabajo Social
Valdizón, A. (1995), en su libro Introducción al Trabajo Social, manifiesta, “que para los
landivarianos el Trabajo Social, como fenómeno histórico y socio-cultural complejo es una
vocación, una disciplina académica y una profesión.
Como vocación: expresa un compromiso con la dignidad y el bienestar integral de la
persona humana en sus dimensiones individuales y sociales. Por lo tanto se preocupa por
igual de las condiciones culturales, espirituales y materiales de la existencia y desarrollo
humano y excluye toda forma de discriminación y prejuicio.
Como disciplina académica: es un proceso de formación profesional de los Trabajadores
Sociales aptos para el conocimiento científico de la realidad humana, para el análisis crítico
y desmitificante de las ideologías circulantes y la aplicación técnica eficaz y eficiente en el
trabajo individual, interdisciplinario e intercultural.
Como profesión: es una manifestación multiforme y dinámica, con objetivos y
procedimientos variables en los diferentes ámbitos donde actúa como catalizador en la
elevación del nivel de conciencia de las personas y grupos respecto a sus problemas,
recursos y posibles soluciones, su organización para la participación consciente, responsable
y la transformación constructiva de las condiciones que menoscaban la dignidad y calidad
de vida de las personas y grupos. (Seminario de Trabajo Social, Reglamento 1988 URL, T.S.”.
El Trabajo Social en su accionar adquiere un compromiso directamente con actores
sociales y su papel fundamental es velar por el bienestar de los individuos organizándolos e
implicándolos en el aporte y construcción de propuestas que propicien la solución a sus
problemas, para que ellos sean los constructores de su propio desarrollo y así promover un
30
desarrollo endógeno tomando en cuenta las necesidades de los afectados, desvaneciendo
de esta forma acciones paliativas.
Moix, M. en su libro (1999) Introducción al Trabajo Social, define que “Trabajo Social es la
actividad de ayuda técnica y organizada, ejercida sobre las personas, los grupos y las
comunidades, con el fin de procurar su más plena realización y mejor funcionamiento social,
y su mayor bienestar, mediante la activación de los recursos internos y externos,
principalmente los ofrecidos por los Servicios Sociales y por las instituciones y los sistemas del
Bienestar Social”.
La actividad antes mencionada es una profesión que aborda problemas de índole social
adentrándose en el contexto comunal, institucional y grupal permitiendo la implementación
de técnicas que facilitan la identificación de problemas para ser solucionados y propiciar
de esta manera el bienestar social de los afectados.
6.2.1 Metodología del Trabajo Social
Valdizón, A. (1995), en su libro Introducción al Trabajo Social, indica “que el proceso
metodológico del Trabajo Social se operativiza en el método básico”.
Método Básico: se le conoce como método Global o Básico, aunque en la realidad es el
mismo método de intervención en la realidad con ciertas diferencias de forma, pero no de
contenido. Este proceso está conformado por cinco etapas:
a) Investigación: proceso que permite descubrir o interpretar hechos o fenómenos de la
realidad.
b) Diagnóstico: análisis y determinación de una situación sobre la base de informaciones,
datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente.
c) Planificación: consiste en un arte que establece procedimientos para la optimización de
las relaciones entre medios y objetivos, y proporciona medios y pautas para la toma de
decisiones coherentes, compatibles e integradas que conducen a una acción
sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.
d) Ejecución: proceso por el cual se pone en marcha un plan.
31
e) Evaluación: proceso de valorización de resultados, consistente en estimar
periódicamente los resultados obtenidos, tomando como punto de referencia los
objetivos.
Cada etapa es fundamental para el Trabajador Social, por medio de la investigación se
logra ahondar y conocer la problemática, mientras que en el diagnóstico identificamos y
priorizamos el o los fenómenos a resolver a través de un proceso participativo e incluyente.
En la planificación se definen objetivos que se desean alcanzar para solucionar fenómenos
identificados durante la realización del diagnóstico; mientras que en la etapa de ejecución
encontramos la operativización de acciones planificadas para alcanzar los resultados
deseados y finalmente el proceso de evaluación permite la implementación del monitoreo
de las acciones ex ante, durante y expost para obtener insumos que permitan la evaluación
y así poder determinar avances significativos en lo planificado.
6.2.2 Principios del Trabajo Social
Valdizón, A. (1995), en su libro Introducción al Trabajo Social; indica que los principios de la
profesión son:
1. El Trabajador Social nunca aparecerá ante las poblaciones, los grupos o las personas
como un elemento poseedor de las soluciones a los problemas que confrontan. Su
función será la de orientar para que, con ellas y su propia iniciativa, encuentren las
soluciones correspondientes.
2. Toda acción profesional deberá organizarse y apoyarse en las personas progresistas,
pero solo como un medio para movilizarse y hacer avanzar a los amplios sectores de la
población.
3. Toda intervención, a partir de la atención a intereses y problemas inmediatos, deberá
perseguir, en lo fundamental, concienciar respecto a la necesidad de la transformación
social para el logro del bienestar integral del hombre.
4. Las poblaciones, los grupos y los individuos son capaces de sustituir sus formas
tradicionales de vida, en la medida que se convencen que el cambio les favorece y les
brindan oportunidades concretas para lograrlo.
5. La unidad de la teoría y la práctica es esencial para operar científicamente en la
realidad y alcanzar los objetivos propuestos.
32
6. El grado de conciencia, organización y lucha de los sectores desposeídos, será en
última instancia, el medio principal para lograr las conquistas y transformaciones que
requiere la sociedad.
7. La acción profesional se desarrolla sujeta a un proceso de cambios limitados al principio,
más amplios después, si es consecuente y perseverante en la acción.
8. Es necesario interpretar y valorizar los conocimientos, experiencias y cultura del pueblo,
así como saber aprovecharlos para su movilización y promoción social.
9. El Trabajador Social no deberá llegar a las poblaciones para pensar, sentir y decidir por
la gente, sino para involucrarse en todos los procesos que supone el desarrollo y
transformación social.
10. La cooperación, ayuda mutua, solidaridad y deseo de superación humana son básicos
en la realización de cualquier tarea que se efectúe, a fin de sustituir la mentalidad
individualista por una más colectiva.
El Trabajador social juega un papel fundamental dentro de los procesos sociales ya que en
su rol de facilitador y agente de cambio promueve la participación activa de los
involucrados en la resolución de problemas o necesidades permitiendo que los interesados
aporten alternativas de solución convirtiéndolos en protagonistas y no en objetos de estudio;
propiciando de esta forma procesos de transformación en los individuos.
6.2.3 Funciones del Trabajo Social
Sánchez, M. (1999), en su libro Manual de Trabajo Social indica “que las funciones básicas de
Trabajo Social son”:
a) Investigación Social
b) Organización Social
c) Capacitación Social
d) Administración
d) Planeación y programación
e) Educación Social
f) Gestión Social
33
El Trabajo Social puede desempeñar diversas funciones según sea la necesidad de las
personas individuales, grupos o instituciones permitiendo manifestar cada una de ellas
según sean las necesidades o condiciones para su aplicación.
Cabe mencionar que la Práctica Profesional Supervisada se baso en la aplicación de la
función investigadora para determinar problemas existentes en la asociación, la función
organizadora al realizar un proceso participativo, la función capacitadora para apropiar a
los miembros sobre diagnóstico y Planificación Estratégica, la función planeadora y
programadora para la ejecución de las acciones a fin de desarrollar eficientemente la
práctica.
6.3 Gerencia Social
Repeto, F. (2005), en su libro La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo en
América Latina, indica que “la gerencia social como un campo de conocimiento y de
prácticas, acotado por la intersección de los campos del desarrollo social, las políticas
públicas y la gerencia pública, que promueve que las políticas y los programas sociales
contribuyan significativamente a la reducción de la desigualdad de la pobreza y al
fortalecimiento de los estados democráticos y de la ciudadanía, a través de procesos
participativos de formación de políticas que generan valor público”.
Hacer emprendedoras las instituciones al servicio de la sociedad es la labor de los gerentes
sociales. En la actualidad las prácticas de los gerentes están comprometidas a promover el
desarrollo integral de los habitantes a través de los servicios eficaces e incluyentes para
contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de las personas afines a las
organizaciones sociales.
Para los administradores de organizaciones la planificación es un instrumento que permite
la construcción del desarrollo de acuerdo a las necesidades primordiales de los afectados
en tipos específicos.
La gerencia social implica realizar procesos participativos, optimización de recursos,
capacitación constante al recurso humano para propiciar su efectiva labor para incidir
positivamente como actor institucional y así generar cambios significativos en los
beneficiarios.
34
6.3.1 Herramientas de la gerencia social
Licha, I. (2002), en su libro Diseño y Gerencia de Políticas y Programas Sociales, indica que
“la gerencia social se apoya de las siguientes herramientas”:
Análisis del entorno, análisis de los involucrados, construcción de escenarios, planificación
estratégica, análisis de problemas, instrumentos de preparación de programas y proyectos,
seguimiento y evaluación, técnicas de manejo de conflictos, metodologías para promover y
facilitar la participación.
En este concepto podemos apreciar que la Planificación Estratégica es una herramienta
que permite la construcción de procesos de desarrollo social participativos desde las
instituciones a través de la definición de objetivos e implementación de estrategias que se
constituyen en el medio para alcanzar la misión de la organización y de esta forma
contribuir a la generación de mejores condiciones de vida tanto de los asociados y
asociadas como de la población totonicapense.
6.4 Desarrollo
Montoya, A. (2000), en su libro Desarrollo Económico concluye “que el desarrollo es el
mejoramiento de condiciones en el sistema social, así como el mejoramiento del nivel de
vida considerado como el objetivo principal en la planificación del desarrollo económico”.
Para Trabajo Social el desarrollo es un objetivo por alcanzar a través de prácticas
profesionales con principios y valores éticos, orientados hacia el bien común de las
personas, dando apertura a la trasformaciones en la calidad de vida de los actores sociales
ya sea a nivel individual, grupal, comunal e institucional.
6.5 Política
Cabanellas, G. (1997), en su diccionario de Ciencias Jurídicas Políticas y Sociales afirma que
política “es una actividad de los que rigen o aspiran a regir los asuntos públicos”.
35
Plan Estratégico se constituye en un instrumento institucional que contempla campos
estratégicos que regirán el quehacer de la asociación, permitiendo de esta manera la
promoción del desarrollo social a nivel organizacional.
6.6 Estrategia
Procesos de Fortalecimiento Institucional. (2000) en su libro Espiral indica que “la estrategia
constituye la guía para la acción para alcanzar los objetivos”.
Las estrategias permiten accionar con tácticas específicas según sean las actividades
programadas por alcanzar con precisión a manera de no improvisar el trabajo por realizar.
36
VII. Análisis Situacional
7.1 Técnica del FODA:
La realización del análisis situacional se desarrolló mediante la aplicación de la técnica del
FODA, que comprendió la identificación de fortalezas y oportunidades, debilidades y
amenazas a lo interno y externo de ASIDIN, en el marco de problemas y demandas sociales
de la organización proporcionadas por los participantes.
La técnica en mención permitió explorar las fortalezas que la institución posee ya que estas
serán la base fundamental para lograr los objetivos que desean alcanzarse; además
identificó las oportunidades que la organización tiene para promover sus acciones. Otro de
los fines de esta técnica es detectar las debilidades o condiciones que impiden el eficiente
funcionamiento del que hacer institucional; así mismo visualizó las amenazas o factores que
ponen en riesgo el futuro de la organización.
Es necesario aclarar que el contexto interno y externo de ASIDIN, fué analizado en dos
momentos; el análisis interno se realizó tomando en cuenta las fortalezas y debilidades, y el
análisis externo comprendió las amenazas y oportunidades de la asociación.
El desarrollo de dicho proceso dió como resultado las siguientes fortalezas: cuentan con
personería jurídica establecida y registrada mediante escritura pública la cual les permite
ser una organización reconocida legalmente a nivel local.
Seguidamente, los actores institucionales manifestaron que cuentan con la disposición de los
miembros de la Junta Directiva y asamblea general para participar de forma organizada en
los procesos de desarrollo y potenciación para la asociación; además los participantes
tienen voluntad para que se implementen procesos que mejoren la condición actual de la
organización y están dispuestos al establecimiento de consensos y acuerdos en beneficio
de la proyección de la mencionada asociación.
Además se comprometieron a terminar el proceso de fortalecimiento institucional en
beneficio de todos los involucrados a través del proyecto de intervención a ejecutar a
efecto de la obtención de mejores oportunidades para la asociación.
37
A la vez, se evidenció que tienen reglamentos y políticas específicos del programa de ahorro
y crédito que orientan la operativización de las acciones que desempeñan; se cuenta con
una junta directiva integrada por cinco personas, dos mujeres y tres hombres que
legalmente representan a ASIDIN ante otras organizaciones sociales de la localidad y del
territorio en general, quienes son los encargados de velar por el buen funcionamiento y
crecimiento de la institución.
Durante el desarrollo de la técnica miembros de junta directiva manifestaron que cuentan
con fines institucionales establecidos en la personería jurídica de la asociación, los cuales
dirigen el curso de las acciones que deben realizarse en beneficio de los asociados y
asociadas; sin embargo no cuentan con un plan global para encaminar dichos objetivos.
También se observó que cuentan con mobiliario y equipo de oficina que permite la
operativización de las acciones específicas del programa de ahorro y créditos.
Además, la asociación cuenta con una sede ubicada en el municipio y departamento de
Totonicapán; también reciben de la Coordinadora de Organizaciones de Desarrollo Integral
de Occidente –CODINO- apoyo técnico y financiero específicamente al programa de
ahorro y crédito, el cual les ha permitido dar apoyo a tejedores, tejedoras, alfareros,
alfareras, artesanos carpinteros, comerciantes de las comunidades de dicho departamento
a través del programa de ahorro y créditos.
Cabe mencionar que cuentan con 50 asociados activos, los cuales tienen iniciativa para
mejorar la proyección de la organización y de esta forma mejorar la calidad de vida de los
asociados y asociadas, y sus familias.
Los actores institucionales de ASIDIN están concientes de la realidad social del
departamento y el país, y la labor que deben desempeñar como miembros activos de la
asociación, es por ello que de forma organizada desean trabajar para promover nuevos
programas y proyectos socio-productivos.
Asimismo, el personal operativo aportó que existen asociados responsables que cumplen
efectuando los pagos de préstamos adquiridos, factor importante para que la organización
impulse el desarrollo a otras personas que lo necesitan. Por último puede mencionarse que
el personal operativo de ASIDIN y junta directiva asisten a las capacitaciones constantes
38
que les proporciona CODINO, las cuales les permiten adiestrarse para tomar mejores
decisiones que fortalecen el quehacer institucional.
Posteriormente se identificaron las oportunidades que ASIDIN tiene y que seguidamente se
mencionan: brinda cobertura económica a tejedores, artesanos, comerciantes, carpinteros,
transportistas, proyectándose de esta forma a personas de escasos recursos en su mayoría y
que de alguna manera necesitan del apoyo institucional a través de préstamos que van
dirigidos a proyectos productivos, los cuales son la fuente de ingresos para los asociados y
sus familias; además son el medio que los sostiene.
Seguidamente, miembros institucionales afirmaron que la asociación a través del programa
de créditos, capta recursos económicos y técnicos de CODINO, para trasladarlos a personas
que laboran en proyectos productivos, dichos recursos se canalizan a personas que
laboran en actividades productivas, esto con el fin de proporcionarles un capital de les
permita el impulso y la comercialización de lo que producen según sus potencialidades;
incidiendo en el desarrollo económico de los asociados y asociadas.
La asociación mencionada con anterioridad, está legalmente constituida, por lo tanto
tiene la oportunidad de crear espacios de interacción y coordinación de acciones con
diversas organizaciones con objetivos similares a los de la organización.
Los involucrados hicieron mención que la asociación antes referida, puede tener acceso a
una ampliación de cobertura, a través de la vinculación interinstitucional de organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, y de esta manera aprovechar la presencia de
varias organizaciones de desarrollo en el departamento, para captar recursos; y así dar
paso a la extensión de cobertura en beneficio de los asociados y asociados, y de los
habitantes.
A la vez, puede ser reconocida como un ente de desarrollo a nivel local que incida y
propicie cambios significativos en los asociados y aporte nuevos elementos de desarrollo a
través de su eficiente participación en la localidad.
Sobresalió de igual forma que ASIDIN, puede ser un ente y agente de cambios a través de
la generación de nuevos procesos de desarrollo en beneficio de las familias de los asociados
y pobladores en general; de la misma manera puede promover el desarrollo integral a nivel
39
departamental a través de programas y proyectos socio-productivos según las
potencialidades o actividades productivas; tanto en el ámbito cultural, político, económico,
ambiental y cultural, y no solamente en lo económico.
También, puede brindar servicios no solo a los miembros de la organización sino a la
población en general; apartándose de ser una asociación pequeña para pasar a ser una
organización con amplia cobertura.
Asimismo, exteriorizaron que dentro de las diversas oportunidades que la asociación puede
llevar a cabo es la promoción del desarrollo integral en las comunidades del área urbana y
rural, aprovechando los recursos existentes en cada área, tanto el humano como el físico,
ofreciendo mejores condiciones para amabas partes.
Igualmente puede apoyar a productores agrícolas y artesanos del municipio, ofreciendo
asesoría técnica, cobertura económica, ampliación de capitales de trabajo, como un
medio que genere empleo para cada uno de ellos a través de grupos productivos
organizados.
Mediante la realización de la técnica, el aporte de los participantes, y el
acompañamiento de la estudiante de práctica, se obtuvieron las debilidades que dificultan
la eficiente operativización de ASIDIN, entre ellas pueden mencionarse: los escasos recursos
económicos con que cuentan, en parte se debe a que la asociación se encuentra en una
etapa inicial como promotor del desarrollo, y porque no coordina acciones con otras
organizaciones más que con la Coordinadora de Organizaciones de Desarrollo Integral de
Occidente –CODINO-.
Durante el proceso se detectó que ASIDIN, no cuenta con instalaciones propias, lo que les
ocasiona gastos en alquileres y fuga de recursos económicos; asimismo se observó el
insuficiente espacio en la institución lo cual genera falta de privacidad y comodidad en la
atención a los asociados.
Mediante el análisis, los protagonistas del proceso aportaron que no cuenta con programas
de desarrollo enfocados específicamente a salud, educación, formación ciudadana,
cultural y ambiental, a pesar estar contemplados dentro de la personería jurídica de la
asociación como campos específicos de intervención de la asociación.
40
Seguidamente, personal operativo aportó que cuentan con cincuenta asociados y
asociadas, número que les ubica como una institución con cartera pequeña; otro factor
encontrado fué la falta de un plan estratégico que contenga las acciones globales de la
organización; además surge la escasa coordinación con organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales de apoyo a proyectos de desarrollo, ya que solo cuentan con el
programa de ahorro y crédito, debido a la inexistencia de programas, proyectos y planes
formulados.
De igual forma surgió la falta de un plan operativo del programa existente; actualmente
realizan el trabajo sin tener un instrumento que contenga los objetivos, proyectos, el tiempo
específico de ejecución; solamente manejan un cronograma de actividades; lo cual
impide la vinculación con otras organizaciones. A la vez se descubre que miembros de
Junta directiva de años anteriores no lograron establecer alianzas con otras organizaciones
por falta de visión proyectiva de crecimiento para la organización.
Además, sobresale la insuficiente cobertura económica a los asociados; solamente se les
ofrecen cantidades de dos mil a veinte mil quetzales para ser empleados en las actividades
productivos, ya que la asociación solamente recibe desembolsos de un máximo de
doscientos cincuenta mil quetzales, que deben ser pagados en un año máximo, de la misma
manera pagan el doce por ciento anual y uno mensual; y a los asociados se les cobra un
tres por ciento mensual o sea un treinta y seis por ciento anual.
La asociación no puede acceder a más créditos si no está solvente en los pagos a la
coordinadora; además la ausencia de planes de desarrollo impide la coordinación con
otras organizaciones que pueden otorgarles nuevos préstamos y donaciones entre otras
formas de ayuda.
Otro fenómeno que se evidenció fué el escaso mantenimiento al único vehículo de la
asociación (una motocicleta). Eventualmente se le presta servicio a este medio de
movilización, ya que no se cuenta con un rubro específico para el mismo; por lo que se
considera importante, especialmente en el resguardo de la integridad física del conductor,
ya que está bajo la responsabilidad de la institución.
41
El análisis realizado destacó la escasa promoción de la asociación a nivel local, nacional e
internacional, tanto en medios televisivos, radiales, y de internet; los factores que
determinan esta problemática se deben a que miembros de la junta directiva de ASIDIN
están conscientes de la escasa cobertura con la que cuentan como organización, es por
ello que no han promocionado a la asociación en la localidad por temor a que haya
demanda y esta no pueda atenderse, y por la falta de recursos económicos específicos
para la solución de lo ya mencionado.
De la misma manera no han establecido vínculos de coordinación interinstitucional con
entidades internacionales que apoyen a organizaciones que promueven el desarrollo
integral como es el caso de ASIDIN.
Cabe hacer mención, que las razones por las cuales los directivos de ASIDIN no han
realizado una divulgación masiva de las acciones de la asociación, es por que no se
cuenta con el recurso económico para brindar amplia cobertura a quienes así lo necesiten.
Según la información recabada de los participantes, resaltó entre los diversos problemas la
falta de capacitaciones a miembros de la asociación en Acuerdos de Paz; esta inquietud se
da dentro de los participantes ya que en los medios radiales de comunicación se escucha
hablar de los Acuerdos de Paz en Guatemala; sin embargo desconocen de los mismos, por
consiguiente los dirigentes de ASIDIN, desean capacitar a los miembros de la organización
sobre los antes mencionados, ya que está contemplado dentro de las funciones que debe
llevar a cabo la asociación.
También sobresalió el fenómeno escaso personal operativo, esto debido a que la
organización tiene una cartera pequeña de asociados y no cuentan con los recursos
económicos para otras contrataciones.
Se apreció que dentro de la organización existen escasas capacitaciones a miembros de
junta directiva sobre sus derechos y atribuciones, según la personería jurídica de la institución
y en temas vinculados al impulso y promoción del desarrollo, al refuerzo de sus capacidades
como promotores del desarrollo, entre otras que pueden hacer eficientes la toma de
decisiones de los mismos.
42
La indagación aportó que no cuentan con logotipo institucional, a pesar de que la
asociación tiene siete años de constituida no cuenta con una representación gráfica que le
caracterice y le identifique entre diversas organizaciones de desarrollo.
Durante la investigación, se evidenció que cuentan con un equipo tecnológico en mal
estado, que debe ser renovado debido a la desactualización de los programas que este
contiene y ser restituido por uno que permita la eficiente operativización de las acciones.
Finalizado el análisis de esta fase los asociados exteriorizaron que no cuentan con la
cobertura necesaria para el fortalecimiento e incremento del capital de trabajo para
asegurar la elaboración de los bienes que producen; por lo que desean trabajar y
organizarse adecuadamente directamente bajo la cobertura de la organización y así
brindar apertura a nuevos proyectos de desarrollo.
Estando a punto de la conclusión del análisis a la asociación se investigó, observó e
identificaron las amenazas que representan una limitante para la organización; al realizar
dicho examen se constató la existencia de organizaciones que trabajan con programas de
crédito en el municipio y departamento de Totonicapán, como es el caso de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito San Miguel, organización que posee amplia cobertura,
Bancos del Sistema, y otras organizaciones que se describen en el contexto municipal, que
en su mayoría brindan créditos a proyectos productivos.
Otra situación que limita las funciones de ASIDIN, es el tiempo limitado para realizar los
reembolsos de financiamientos proporcionados por –CODINO-, solamente cuentan un año
para realizarse el pago de los prestamos recibidos y mensualmente debe efectuarse el pago
de capital e interés del dinero proporcionado. Esto implica que debe efectuar el pago
correspondiente para optar a nuevos desembolsos, de lo contrario la asociación no puede
dar continuidad a su labor creando de esta manera limitaciones para los asociados, por no
ser una entidad no autosostenible.
En el municipio de Totonicapán existe la presencia de otras organizaciones que trabajan
con diversos programas y proyectos en beneficio de la población, por ejemplo: programas
de salud, educación, vivienda, entre otros. Lamentablemente ASIDIN no cuenta con una
diversidad de programas que satisfagan las expectativas de los asociados, a pesar de estar
contemplados en los objetivos institucionales de la personería jurídica de la asociación.
43
Esta situación impide la promoción completa del desarrollo ya que lo integral implica
aspectos económicos, sociales, culturales, políticos y de medio ambiente. Por lo tanto
ASIDIN tiene que olvidarse del conformismo al contar con un solo programa, y si no lo hace
corre el riesgo de estancarse en la promoción del desarrollo.
Se evidenció a la vez en este proceso la existencia de una cartera con clientes morosos,
esto según el aporte del personal operativo; los cuales provocan inestabilidad en la
recuperación de capitales que otorga la organización; a la vez perjudica la imagen de la
organización ante miembros de CODINO debido al incumplimiento de pago según fechas
estipuladas por los donantes. No solamente perjudican el quehacer institucional sino limitan
a otros productores a obtener nuevos desembolsos para sus actividades productivas.
Entre los diversos factores sobresalió el cambio de autoridades (Junta Directiva) en CODINO,
que puede ser una situación que perjudique la relación entre ASIDIN y la coordinadora;
como en todo proceso un cambio implica nuevas reglas y políticas de trabajo. En el caso
de ASIDIN, ha recibido apoyo a pesar de ser una organización con una cartera pequeña,
mientras que otras organizaciones tienen mayor número de asociados o usuarios. En este
sentido la intención de la coordinadora es apoyar el crecimiento de ASIDIN para que pueda
ser una organización sólida al servicio de la sociedad.
Posteriormente se aportó una limitante más para ASIDIN, y son los factores políticos
originados por elecciones preelectorales a nivel regional, departamental y local; ya que al
impulsar nuevos proyectos y programas de desarrollo en esta época se torna complicado,
porque algunos partidos políticos han impulsado el paternalismo en los pobladores de las
comunidades.
Estas prácticas crean inestabilidad y confusión a la población, a la vez entorpecen el
desarrollo asutosostenible de las personas a través de las organizaciones, porque piensan
que todo debe será donado y no trabajado en equipo. (Ver anexo No. 1 Técnica del
FODA)
La culminación de esta experiencia aportó que los cambios climáticos pueden en un
momento inesperado ser una limitación de las acciones que realiza ASIDIN, en beneficio de
los asociados y de la institución.
44
VIII. Análisis Estratégico
8.1 Análisis de problemas
Los problemas priorizados por los miembros de ASIDIN fueron primordialmente la falta de un
Plan Estratégico en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral “ASIDIN”, la ausencia de un
plan de trabajo impide a miembros de la asociación promover el desarrollo de manera
objetiva, a la vez impide la coordinación con otras organizaciones debido a la inexistencia
de un documento que plasme sus principales metas y objetivos como actor y promotor
institucional.
Para dicha problemática se brindó la alternativa de solución “formulación de un Plan
Estratégico” a fin de que la asociación cuente con un instrumento que contenga plasmadas
las acciones de la organización en forma sistematizada, a fin de ser un instrumento de guía y
gestión válido ante organizaciones que promueven el desarrollo y así captar recursos que
aseguren los objetivos deseados de la asociación.
El personal operativo de ASIDIN, comunicó que el equipo tecnológico de computación se
encontraba en mal estado, convirtiéndose este en un problema latente en la institución que
afecta la operativización de la organización y el perjudica el servicio que se le brinda a los
clientes. Dicho equipo se torna lento debido a que la serie es antigua y el uso frecuente del
mismo lo ha ido deteriorando. Para los directivos se tornaba un gasto, sin embargo para el
personal operativo una limitante para accionar; en función de solucionar el problema se
sugirió la compra de un equipo nuevo.
Otro problema relevante en la organización es la falta de un Plan Operativo de ASIDIN, que
comprenda las acciones a corto plazo de la institución; en el caso del programa de ahorro
y créditos si puede formularse un plan operativo porque el mismo cuenta con una política
de crédito que contiene objetivos específicos del mismo y contempla la operativización de
las acciones en cuanto a tiempos, plazos y formas de otorgar los créditos. Sin embargo lo
importante para la organización es contar con un plan global del quehacer institucional y
no solamente de un área o campo de trabajo.
Durante el diagnóstico ejecutado se priorizó el problema escasos recursos económicos para
cubrir la demanda de los asociados y asociadas, este es el resultado de no contar con un
45
Plan de trabajo que fundamente las acciones que realiza ante organizaciones que
coordinan y apoyan proyectos de desarrollo, para ello es necesario el establecimiento de
vínculos interinstitucionales y captar fondos para fortalecer la proyección de ASIDIN.
La falta de planificación de las acciones hace que otras organizaciones que promocionan
el desarrollo dentro y fuera del país no faciliten préstamos y donaciones porque no se tiene
nada concreto, por lo tanto estas instituciones no se atreven a otorgar fondos porque no se
tienen metas claras de inversión; para ello es necesario formular un Plan Estratégico que
contenga los campos de acción de la asociación como una propuesta para la
erradicación del problema.
Dentro del análisis surgió la escasa coordinación de programas y proyectos con
organizaciones gubernamentales (OG´s) y no gubernamentales (ONG´s), la misma impide
avances significativos para la organización; para combatir este fenómeno deben
formularse estrategias de gestión que viabilicen y aseguren alianzas de apoyo hacia ASIDIN.
En el listado de problemas se detectó el cambio de autoridades administrativas en
CODINO, problema que afecta la relación preestablecida entre ASIDIN y dicho ente de
desarrollo; por lo tanto deben asegurarse una vez más las alianzas entre estas instituciones
con el fin de continuar con el apoyo que esta ofrece la asociación, ya que de ellos
dependen en su mayoría productores y artesanos de escasos recursos.
Miembros de ASIDIN expresaron la falta de capacitaciones sobre Acuerdos de Paz en
Guatemala; opinaron que han escuchado de ellos, sin embargo no saben cual es su
contenido y finalidad. A raíz de esta demanda dirigentes de la asociación creyeron
importante el inicio de procesos de capacitación a los asociados y asociadas en la
temática y proyectarse socialmente, y así dar cumplimiento a uno de los objetivos de la
institución, contemplados en la personería jurídica de la asociación.
En el desarrollo de este análisis se aúna el escaso refuerzo en capacitaciones a miembros
de la Junta Directiva en cuanto a sus derechos y obligaciones como órgano administrativo
de ASIDIN, según lo dicta la personería jurídica; la estrategia de solución será la
capacitación a los miembros directivos para la adecuada ejecución de las funciones que
describe el documento en mención; esto con la finalidad de una descentralización del
trabajo para el mejoramiento en la toma de decisiones para la organización.
46
Establecido el listado de problemas generales; asociados y asociadas, integrantes de junta
directiva, miembros de junta de vigilancia y comité de créditos, personal operativo; como
asamblea general emplearon la técnica de ponderación y procedieron a la elección de
ocho problemas con el apoyo de la estudiante de práctica en el que se identificó uno por
resolver según tres criterios: por la magnitud del problema (1-5 puntos), por la
trascendencia que implica el problema, (0-5 puntos), la factibilidad en el costo de su
abordaje (0-5). (Ver anexo No. 2 Técnica de ponderación)
Los participantes del proceso en total fueron 28 personas. El número de prioridad se obtuvo
mediante el consenso de todos los participantes en la asignación del punteo según los
parámetros establecidos; esta técnica permitió la unificación de los puntos de vista de los
participantes en la ponderación a cada problema.
Posteriormente se sumaron todas las casillas en forma horizontal, obteniendo un punteo para
cada problema identificado por los asociados; en último lugar se obtuvo el total mayoritario
entre el listado, definiendo de esta forma el problema central a solucionar.
Finalmente los involucrados determinaron que el problema que más les afecta es la “Falta
de un plan estratégico” como política estratégica institucional; la ausencia de este
instrumento ha dificultado a los miembros de la asociación promover el desarrollo integral a
través de campos y líneas específicas de acción, limitando la gestión y canalización de
fondos y donaciones por no contar con objetivos estratégicos plasmados en un
documento palpable.
La identificación del problema central que afecta a la asociación permitió el análisis de
dicha dificultad a través de la técnica de árbol de problemas; el fenómeno “falta de un
Plan Estratégico en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral”, el cual se originó debido
a la falta de recursos económicos específicos para los gastos técnicos para la formulación
del plan, dando lugar a la falta de políticas de proyección como actor institucional en el
municipio y departamento de Totonicapán.
La asociación se encuentra en una etapa inicial que le impide proyectarse con la fuerza de
una organización experimentada en el quehacer organizacional y a la incursión en la
promoción del desarrollo.
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La institución en mención, actualmente recibe apoyo técnico y financiero de la
Coordinadora de Organizaciones de Desarrollo Integral de Occidente “CODINO”,
convirtiéndose de esta forma en una asociación no autosostenible, limitándose a utilizar los
fondos que se les facilitan únicamente para la cobertura a personas que laboran en
proyectos socio-productivos.
Asimismo se aportó el problema falta de capacitaciones en Planificación Estratégica al
personal; el cual cerró las oportunidades para que desde lo interno de la organización se
lograra la formulación del Plan Estratégico aprovechando el recurso humano de la
asociación, sin hacer ningún gasto económico, solamente el material y tiempo que conlleva
la formulación.
En cuanto a la ausencia de un documento que plasme los campos de acción específicos
respaldados por los actores institucionales propician la falta de coordinación con entidades
gubernamentales y no gubernamentales; no contar con un plan que respalde las acciones
de ASIDIN permite la pérdida de oportunidades para la obtención de fondos en pro del
desarrollo humano y de las comunidades tanto del área urbana como del área rural
perjudicando a los asociados y asociadas.
Finalmente la proyección de la asociación se torna deficiente, permitiendo el
estancamiento en el crecimiento de la asociación. (Ver anexo No. 3 Árbol de problemas)
8.2 Identificación de estrategias
En función del problema identificado y priorizado como proyecto de intervención se
implementó una serie de estrategias de apoyo que trasformó el fenómeno “Falta de un Plan
Estratégico para la Asociación Indígena de Desarrollo Integral”; las cuales se mencionan
seguidamente:
a) Implementación de un ciclo de talleres sobre Planificación Estratégica
Para la ejecución de la estrategia en mención se implementaron los ejes de acción que a
continuación se mencionan puntualmente: la planificación de las acciones realizadas; la
organización para llevar a cabo los talleres; los asociados y asociadas de ASIDIN como
48
protagonistas de dicha intervención; la metodología entendible para la facilitación de la
formación de los involucrados en el proceso.
Otro elemento importante fué la información, para la socialización de los avances en
relación a la formulación del Plan Estratégico; la exposición fué una técnica que permitió a
la estudiante de práctica el traslado y aprendizaje de la temática a los involucrados.
b) Sensibilización y motivación a los asociados y asociadas de ASIDIN.
Los ejes de acción que se incorporaron para la ejecución de la estrategia y el logro de
objetivos para la realización del proyecto de intervención fueron los siguientes:
concientización sobre la importancia del Plan Estratégico durante el período formativo. Se
motivó a los involucrados en el proceso mediante dinámicas y técnicas que generaron la
participación activa de los participantes, haciéndoles protagonistas e importantes en la
construcción del Plan Estratégico.
d) Abordaje
Se ejecutó cada una de las acciones, mediante los ejes de: organización de cada taller con
la temática correspondiente al tema sobre Planificación Estratégica; también implicó el
acercamiento y convivencia con los miembros de la organización mediante la inserción a
la institución.
c) Participación
Este elemento generó los insumos necesarios para el diseño del Plan Estratégico, y utilizó los
ejes de: interacción, ya que todos los participantes aportaron diversas ideas y puntos de
vista las cuales se entrelazaron para consolidar un solo aporte el cual dió como resultado el
consolidado del documento en mención.
d) Diálogo
La conversación entre los participantes se basó en los ejes descritos a continuación: el
consenso, para la validación de cada taller impartido y el proceso en general de todo el
proceso que conllevó la realización del proyecto de intervención; el acuerdo, como parte
49
fundamental entre los participantes para la toma de decisiones en relación a la formulación
del Plan Estratégico y su estructura; el respeto entre los miembros de la asociación y a los
diversos aportes ideológicos de los actores institucionales.
e) Integración:
Dicha estrategia se desarrolló en función de los ejes de: consolidación, de ideas y aportes
de los actores institucionales; la permanencia y asistencia a todo el proceso que conllevó la
formulación del Plan Estratégico para la asociación.
f) Socialización:
Esta modalidad se implementó con la ayuda del eje de información, sobre cada una de las
actividades realizadas, los avances que implicó cada etapa del proyecto; la validación de
los insumos sistematizados por la estudiante ante actores institucionales; Las exposiciones
sobre Planificación Estratégica permitieron el traslado de conocimientos teóricos sobre
Planificación Estratégica a miembros de ASIDIN.
50
IX. Intervención Profesional
9.1 Proyecto
“Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de
autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral
–ASIDIN- Totonicapán).
9.2 Resumen del proyecto
Este capitulo contiene datos específicos de la propuesta “Formulación de un Plan
Estratégico para la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN”, que durante el
proceso de práctica fué denominado de la siguiente manera: “Planificación Estratégica y
Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de autosostenibilidad” (Asociación
Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán).
A la vez contempla la siguiente información: datos generales del proyecto, antecedentes,
área en que se inserta el proyecto, justificación, objetivos, beneficiarios, proceso de
evaluación y monitoreo del proyecto, indicadores generales de éxito, estrategias de
seguimiento, marco lógico que orientó el proceso de práctica para asegurar su ejecución,
finalmente se ubica el producto final que corresponde al Plan Estratégico de ASIDIN,
formulado y validado por los miembros de la asociación.
Es necesario aclarar que este capítulo se redactó en futuro ya que estos orientaron la
ejecución de la propuesta del proyecto de intervención.
9.2.1 Nombre de la institución
Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
9.2.2 Dirección de la institución
6ta. Calle 12-44 de la zona 3 del departamento y municipio de Totonicapán, número de
teléfono 77-66-10-23; correo electrónico:
51
9.2.3 Responsable del proyecto
Blanca Azucena García Chaclán, estudiante de Práctica Profesional Supervisada de la
Licenciatura de Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo de las Facultades de
Quetzaltenango de la Universidad Rafael Landivar.
9.2.4 Beneficiarios
9.2.4.1 Beneficiarios directos.
Miembros de Junta Directiva, asociados y asociadas, comité de créditos, junta de vigilancia,
personal operativo, representante legal de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral
“ASIDIN”.
9.2.4.2 Beneficiarios indirectos
Familias de los asociados y asociadas; hombres y mujeres habitantes del municipio y
departamento de Totonicapán, de las comunidades urbanas y rurales, en su mayoría
pertenecientes a la étnia maya en un 97% del total de la población, y 53.6% habitantes del
área rural según datos del Informe Nacional de Desarrollo Humano 2005.
9.2.5 Monto del proyecto
Aporte Total
Estudiante Institución
Q 2,208.00 Q 1,998.00 Q 4,206.00
Costo total Q 4,206.00
En letras: Cuatro mil doscientos seis quetzales exactos.
9.2.6 Período de ejecución del proyecto
De julio a noviembre del año 2006.
52
9.3 Antecedentes del proyecto
El proyecto de intervención “Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que
impulsa procesos de autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN-
Totonicapán), surgió mediante el análisis participativo de miembros de junta directiva,
comité de vigilancia y créditos, asociados y asociadas, personal operativo de la asociación.
Este análisis consistió en la realización de un diagnóstico institucional participativo, con el fin
de identificar problemas existentes a lo interno y externo de la institución que afectaban la
operativización de las acciones que promueven hacia los asociados y asociadas de ASIDIN.
En este proceso se identificó el problema “Falta de un Plan Estratégico en la Asociación
Indígena de Desarrollo Integral” al cual se formuló una propuesta cómo alternativa de
solución la cual se denominó “Formulación de un Plan Estratégico para la Asociación
Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN”, el cual se convirtió en el proyecto “Planificación
Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos de autosostenibilidad”
(Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán), el cual fué ejecutado
durante la Práctica Profesional Supervisada de la carrera de Trabajo Social.
Al identificar el proyecto de intervención, se inició un proceso de formación sobre
Planificación Estratégica a los actores institucionales que dio lugar al apropiamiento de la
temática que facilitó la formulación del Plan Estratégico.
Capacitados los miembros de ASIDIN, en forma participativa formularon cada componente
que constituye el Plan Estratégico de ASIDIN; finalmente a través de la ejecución de talleres,
sesiones de trabajo, reuniones se obtuvo la información necesaria dieron lugar a la
estudiante de Práctica Profesional Supervisada sistematizar técnicamente cada uno de los
insumos obtenidos por los participantes.
Al contar con la sistematización preliminar del Plan Estratégico miembros de ASIDIN, en
asamblea general analizaron lo formulado con el ánimo de realizar ajustes pertinentes;
finalmente actores institucionales validaron el Plan Estratégico formulado, dando por
finalizada la intervención profesional.
53
9.4 Área en que se inserta el proyecto
La intervención profesional se desarrolló en el programa de Ahorro y Créditos, de la
Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN, donde impulsa su proyección en distintas
comunidades del área rural y urbana de Totonicapán.
La intervención se realizó en virtud de que el diagnóstico institucional llevado a cabo reflejó
la importancia de definir estrategias que orienten el quehacer de la asociación a manera
de promover la sostenibilidad de la organización mediante líneas estratégicas de acción
que propicien el mejoramiento de las condiciones de vida de los asociados y asociadas.
9.5 Justificación del proyecto
Al conocer la realidad social de Guatemala, las Facultades de Quetzaltenango de la
Universidad Rafael Landivar con la finalidad de contribuir al fortalecimiento institucional y al
mejoramiento de las condiciones de vida de la población, la carrera de Trabajo Social con
Énfasis en Gerencia del Desarrollo, promovió su intervención profesional en la Asociación
Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
Reconociendo que las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales son
indispensables en la promoción del desarrollo de los actores sociales, especialmente en
sectores vulnerables como es el caso del municipio y departamento de Totonicapán,
donde los índices de pobreza según el Informe Nacional de Desarrollo Humano 2005,
afirman que alcanzan el 73.7% de la población total; cifras alarmantes que deben
combatirse con el aporte de la incidencia institucional planificada en base a las
necesidades de los asociados y asociadas.
Es por ello que en forma planificada se realizó un diagnóstico institucional en el que se
detectó la ausencia de un Plan Estratégico, dicho análisis permitió generar el proyecto de
intervención “Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención que impulsa procesos
de autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán)
que les permitirá minimizar riesgos y abrirse nuevas oportunidades mediante la
implementación de estrategias y objetivos definidos por los asociados y asociadas.
54
9.6 Objetivos:
General:
Contribuir a la proyección de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral mediante la
formulación de un Plan Estratégico.
Específicos:
Iniciar procesos de formación sobre Planificación Estratégica a miembros de la
Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN, que permitan el apropiamiento de la
temática previo a la formulación de cada componente del Plan Estratégico.
Propiciar la participación del personal operativo, junta directiva, asociados y asociadas
de ASIDIN, en la formulación y validación de los insumos que conformarán el Plan
Estratégico de ASIDIN.
Diseñar el Plan Estratégico de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
9.7 Resultados
Actores institucionales de ASIDIN capacitados en Planificación Estratégica.
Se cuenta con los insumos validados para la formulación del Plan Estratégico de ASIDIN.
Se cuenta con el consolidado que contiene el Plan Estratégico de ASIDIN.
9.8 Actividades
La operativización de la Práctica Profesional Supervisada implicará la realización de diversas
actividades tales como:
La coordinación de las actividades con el representante legal de ASIDIN, reuniones,
sesiones de trabajo, realización de talleres participativos, convocatoria de actores claves,
confirmar asistencia de involucrados en el proceso, elaboración de agenda para la
realización de talleres, planificación de talleres para cada capacitación, elaboración de
material didáctico, exposiciones, dinámicas para generar la participación de los
55
involucrados, sesiones de trabajo, coordinación con personal operativo y representante
legal para la realización de talleres.
La planificación de talleres según estructura del plan estratégico, elaboración de material
para abordar cada tema, exposiciones, preguntas generadoras para la obtención de
insumos que permitan la formulación de visión, misión, objetivos, campos, líneas ejes,
estrategias, estructura, cronograma de ejecución de lo planeado, vaciado de información
la formulación preliminar el plan, formulación técnica de los insumos obtenidos, validación
de la formulación por los involucrados en el proceso.
La sistematización de datos obtenidos durante el proceso, las reuniones para la validación
de resultados preliminares de la formulación del plan estratégico, para la realización de
correcciones finales del plan, presentación final del Plan Estratégico mediante asamblea
general de ASIDIN.
9.9 Medios de verificación
El proyecto a realizar se verificará a través de los siguientes aspectos:
Listado de participantes, fotos, elaboración de informes periódicos de los talleres,
actividades, sesiones de trabajo realizadas, esquemas de instrumentos utilizados (ver
anexos), listado de participantes, elaboración de informes periódicos de las reuniones para
la validación del Plan Estratégico, consolidado del Plan Estratégico de ASIDIN.
9.10 Factores de riesgo
Recargo de actividades en la asociación.
Desastres naturales.
Factores políticos en el departamento o a nivel nacional.
56
9.11 Indicadores de éxito
9.11.1 Indicador general
Contribuido a la proyección de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN un Plan
Estratégico institucional.
9.11.2 Indicadores específicos
a) Miembros de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN capacitados sobre
Planificación Estratégica.
b) Proceso participativo desarrollado.
c) ASIDIN cuenta con un Plan Estratégico institucional, formulado y validado por miembros
de la asociación.
9.12 Presupuesto del proyecto
Aportes Descripción Estudiante ASIDIN
50 pliegos de papel de envolver. Q 25.00 Q 25.00
20 pliegos de cartulina Q 15.00 Q 15.00
Acetatos Q 25.00 Q 25.00 Diapositivas computarizadas. Q 64.50 Q 64.50 300 hojas de papel bond tamaño carta Q 57.50 Q 57.50 200 hojas de papel bond tamaño oficio Q 38.50 Q 38.50 6 marcadores negros Q 25.00 Q 25.00 5 marcadores rojos Q 15.00 Q 15.00 50 hojas de papel bond de colores Q 22.50 Q 22.50 1 caja de tinta negra para recargar la impresora. Q 62.50 Q 62.50 500 fotocopias. Q 62.50 Q 62.50 1 USB. Q 210.00 10 CDS de computadora. Q 50.00 Q 50.00 Alquiler de salones. Q 100.00 Q 100.00 Refacciones. Q 425.00 Q 425.00 Imprevistos Q 500.00 Q 500.00 Elaboración de material didáctico. Q 250.00 Q 250.00 Viáticos. Q 250.00 Q 250.00 Sub-total Suma total
Q 2,208.00 Q 4,206.00
Q 1,998.00
57
9.13 Evaluación y Monitoreo del proyecto
Todo el proceso de intervención será evaluado y monitoreado durante y al finalizar el
proyecto verificando el cumplimiento de actividades programadas, informes presentados
con los avances del proyecto, planificaciones del proceso de capacitación sobre
Planificación Estratégica.
Los actores institucionales de ASIDIN evaluaran el proceso de Práctica profesional
mediante la socialización de la formulación preliminar del Plan Estratégico propiciando el
consenso entre los actores institucionales para la aprobación y validación del proyecto de
intervención realizado.
Por último se evaluará el alcance de los objetivos trazados para la ejecución del proyecto
de intervención.
9.14 Estrategias de seguimiento
a) El Plan Estratégico formulado se ejecutará por miembros de ASIDIN a través del
representante legal que será el encargado de gestionar fondos para operativizar las líneas
de acción con el respaldo de los integrantes de junta directiva, asociados y asociadas
como continuidad al proceso realizado.
b.) Establecimiento de procesos de gestión con CODINO y otras instituciones con fines
sociales, apoyo técnico en capacitaciones para la elaboración de un plan anual operativo
como continuidad del proceso que conlleva la Planificación Estratégica institucional.
c) Implementación de un sistema de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico
elaborado a fin de verificar el cumplimiento de objetivos planteados en el Plan Estratégico
de ASIDIN.
d) Implementación de estrategias para la gestión de los campos de acción ante
organizaciones que apoyen los diversos proyectos que contempla el Plan Estratégico de
ASIDIN, a fin de operativizar cada una de ellas en beneficio de los asociados y asociadas.
58
9.15 Marco lógico del proyecto:
Objetivos
específicos Resultados Actividades Medios de verificación
Factores de
riesgo
Iniciar procesos de
formación sobre
Planificación
Estratégica a
miembros de la
Asociación
Indígena de
Desarrollo Integral
ASIDIN, que
permitan el
apropiamiento de
la temática previo
a la formulación de
cada componente
del Plan
Estratégico.
Actores
institucionales
de ASIDIN
capacitados en
Planificación
Estratégica.
Coordinación de las actividades con el
representante legal de ASIDIN.
Reuniones.
Sesiones de Trabajo.
Realización de talleres participativos.
Convocatoria de actores claves.
Confirmar asistencia de involucrados en el
proceso.
Elaboración de agenda para la realización
de talleres.
Planificación de talleres para cada
capacitación.
Elaboración de material didáctico.
Exposiciones.
Dinámicas para generar la participación de
los involucrados.
Listado de
participantes
Fotos.
Memoria.
Elaboración de
informes periódicos de
los talleres,
actividades, sesiones
de trabajo realizadas.
Copia de instrumentos
utilizados.
Recargo de
actividades en
la asociación.
Fenómenos
naturales.
Factores
políticos en el
departamento
o a nivel
nacional.
Objetivo general Contribuir a la proyección de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN, mediante la formulación de un Plan Estratégico.
58
59
Propiciar la participación del personal operativo, junta directiva, asociados y asociadas de ASIDIN, en la formulación y validación de los insumos que conformarán el Plan Estratégico de ASIDIN.
Se cuenta con los insumos validados para la formulación del Plan Estratégico de ASIDIN.
Sesiones de Trabajo. Coordinación con personal operativo y representante legal para la realización de talleres. Planificación de talleres según estructura del Plan Estratégico. Elaboración de material para abordar casa tema. Exposiciones Preguntas generadoras para la obtención de insumos que peritan la formulación de visión, misión, objetivos, campos, líneas ejes, estrategias, estructura, cronograma de ejecución de lo proyectado. Vaciado de información la formulación preliminar el plan.
Formulación técnica de los insumos obtenidos. Validación de la formulación por los involucrados en el proceso.
Listado de participantes.
Fotos. Memoria. Elaboración de informes periódicos de los talleres, actividades, sesiones de trabajo realizadas.
Copia de instrumentos utilizados.
Recargo de actividades en la asociación.
Fenómenos naturales.
Factores políticos en el departamento o a nivel nacional.
Diseñar el Plan Estratégico de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
Se cuenta con el consolidado que contiene el Plan Estratégico de ASIDIN.
Procesamiento de datos obtenidos durante el proceso.
Reuniones para la validación de resultados preliminares de la formulación del Plan Estratégico.
Realización de correcciones finales del Plan. Presentación final del Plan Estratégico mediante Asamblea General de ASIDIN.
Listado de participantes. Fotos. Elaboración de informes periódicos de las reuniones para la validación del Plan Estratégico.
Consolidado del Plan Estratégico de ASIDIN.
Recargo de actividades en la asociación. Desastres naturales. Factores políticos en el departamento o a nivel nacional.
59
60
9.16 Producto final
“Plan Estratégico 2007-2013 apoyando la autosostenibilidad de la Asociación Indígena de
Desarrollo Integral –ASIDIN-” es el producto o resultado final de la Práctica Profesional
Supervisada de la carrera de Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
efectuada.
Cabe mencionar que el Plan Estratégico de ASIDIN contiene en su estructura una carátula,
presentación del Plan, marco teórico sobre Planificación Estratégica; los cuales se omitieron,
considerando únicamente en este apartado el diseño del Plan Estratégico de la asociación.
61
62
A. “Antecedentes del Proyecto”
La falta de un Plan Estratégico en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral surgió
mediante la realización de un Diagnóstico institucional que permitió el análisis de la
situación interna y externa de la organización, identificándolo como un problema a
solucionar dando lugar al proyecto de intervención “Planificación Estratégica y Trabajo
Social: intervención que impulsa procesos de autosostenibilidad” (Asociación Indígena de
Desarrollo Integral –ASIDIN- Totonicapán) como una alternativa de solución al fenómeno
detectado por los miembros de la entidad antes mencionada.
La elaboración del Plan Estratégico de ASIDIN, implicó la capacitación y apropiación de los
actores institucionales sobre Planificación Estratégica, lo cual facilitó la formulación del
mismo; esta dinámica se realizó a través de talleres, sesiones de trabajo, reuniones, sesiones
para validar los insumos sistematizados por la estudiante de práctica a fin de que los
participantes validaran lo redactado y continuar con el proceso.
El diseño del Plan generó espacios participativos para los miembros de junta directiva,
asociados y asociadas, junta de vigilancia, comité de créditos, junta de vigilancia, y
personal operativo como parte de un proceso democrático gerencial, en el que todos los
involucrados aportaron ideas, inquietudes, dudas, necesidades para la construcción de la
política institucional.
El desarrollo del plan implicó la utilización de técnicas como lluvia de ideas, lluvia de tarjetas,
comunicación, análisis, cuestionamientos generadores de información; que proveyeron los
insumos necesarios para su consolidación.
Finalmente ASIDIN cuenta con un plan que le permitirá dar dirección a las acciones de la
asociación alcanzando de esta manera la misión, visión, y fines de la organización.
B. Visión
Ser una organización protagónica, que incida en la construcción del desarrollo
integral de los asociados y asociadas; mediante servicios eficientes, eficaces e
incluyentes, que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los asociados y sus
familias.
63
C. Misión
Somos una Asociación de Desarrollo Integral, que promueve e impulsa procesos de
cambio a través de programas y proyectos socio-productivos con enfoques
estratégicos al servicio de la comunidad, mediante asesoría, procesos de
capacitación dirigido a los socios y socias que buscan el mejoramiento de sus
condiciones y calidad de vida.
D. Valores y Principios
Valores Principios
Lealtad: fidelidad en el accionar,
especialmente en la confidencialidad de los
procesos que se desarrollen dentro de la
asociación a fin de no perjudicar su
crecimiento institucional.
Respeto: entre los miembros de la
asociación para propiciar un clima
organizacional adecuado y fortalecimiento
de las relaciones humanas.
Equidad: el sello fundamental de la
Asociación Indígena de Desarrollo Integral,
entendiéndose como la igualdad de
derechos, tanto de hombres como mujeres
en la construcción del desarrollo integral.
El Humanismo: como elemento fundamental
y a quienes se deben las organizaciones
que promueven el desarrollo de los sectores
más vulnerables.
Organización: ordenar y sistematizar las acciones
es compromiso perpetuo; ya que en un ambiente
de cooperación y organización se aprovechan los
espacios de participación en los procesos de
desarrollo.
La eficiencia y eficacia: en la operativización de
los servicios para con los asociados y asociadas y
público en general.
Transparencia: en la administración de los recursos
con que cuenta la Asociación, para propiciar la
optimización de los recursos.
Responsabilidad: en la toma de decisiones para
promover el desarrollo con conciencia social.
64
E. Fines de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral “ASIDIN”
Lograr el desarrollo de la comunidad rural, mediante programas de asistencia social.
Coordinar actividades con otras entidades de desarrollo social.
Canalizar diversos recursos de cooperación que puedan ofrecer las organizaciones
nacionales o extranjeras.
Procurar establecer técnicas agrícolas tendientes a conservar el ambiente y aumentar
la capacidad productiva en las regiones donde opere la asociación.
Fortalecer la conducta organizativa de la comunidad, para la concesión del auto-
desarrollo.
Promover la participación activa de la mujer en los cambios positivos de la sociedad.
Fortalecer la integración de las familias y de la comunidad rural, mediante programas
educativos.
Impulsar cualquier proyecto que tengan como finalidad el desarrollo de la comunidad
rural, en las áreas de salud, cultural, social y económico.
Gestionar la adquisición y compra de tierra para los usos que le convengan a la
asociación.
Mantener comunicación y coordinación con las instituciones nacionales y extranjeras
que ayudan al desarrollo de los fines y objetivos de la asociación.
Buscar la asesoría en la ampliación de mercado para la producción.
Promover las experiencias comunitarias en coordinación y solidaridad con otras
comunidades.
Respetar los Derechos Humanos, la divulgación de los mismos y velar por el cumplimiento
de los Acuerdos de Paz.
F. Campos Estratégicos de Intervención de ASIDIN
Con el propósito de promover el desarrollo integral del departamento de Totonicapán y las
áreas que cubre la organización, miembros de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral
identifican cinco campos de intervención, siendo los siguientes:
1. Ahorro y Crédito.
2. Educación con enfoque cultural.
3. Salud en las comunidades.
4. Género en el desarrollo.
5. Formación y capacitación artesanal integral.
65
Estos permitirán impactar de una mejor manera en los beneficiarios y a la vez se estarán
generando procesos de construcción social integral en el ámbito nacional y local.
G. Objetivos Estratégicos por Campo de Acción:
1. Campo de Ahorro y Crédito:
Contribuir al desarrollo económico de los asociados y asociados, ofreciéndoles alternativas
para la inversión y generación de ingresos que propicien el mejoramiento en sus niveles de
vida.
Líneas de Acción:
Bancos comunales.
Huertos familiares autosostenibles.
Granjas avícolas.
Bordado a mano, a máquina y en telar. (delantales y güipiles típicos).
2. Campo de Educación con Enfoque Cultural:
Generar las condiciones para la formación educativa de niños y niñas, jóvenes y señoritas
de escasos recursos del municipio y departamento de Totonicapán.
Líneas de Acción:
Becas para promover el desarrollo humano.
Enseñanza y aprendizaje del idioma k’iché.
Procesos de formación y capacitación a hombres y mujeres sobre Acuerdos de paz.
3. Campo de Salud en las Comunidades:
Ayudar al mejoramiento de la salud de los habitantes de las comunidades del
departamento de Totonicapán.
66
Líneas de Acción:
Procesos de formación y capacitación en primeros auxilios.
Procesos de formación y capacitación a mujeres en salud materno- infantil y nutrición.
Educación para la prevención de enfermedades.
4. Campo de Género en el Desarrollo:
Promover la interacción de hombres y mujeres en forma equitativa e incluyente en la
promoción del desarrollo.
Líneas de Acción:
Procesos de capacitación sobre participación con enfoque de género.
Formación y capacitación en liderazgo y toma de decisiones con enfoque de género.
Educación y capacitación en violencia intrafamiliar con enfoque de género.
5. Campo de Formación y Capacitación Artesanal Integral:
Involucrar a las personas en procesos de formación integral para el desarrollo de sus
capacidades y habilidades en diversas artes que les permitan proyectarse a la sociedad
como sujetos que contribuyan a la conservación y preservación de valores culturales a nivel
local.
Líneas de Acción:
Procesos de formación y capacitación en carpintería y nuevas técnicas para la talla de
madera.
Procesos de formación y capacitación en carpintería y nuevas técnicas para la talla de
madera.
Elaboración y confección de prendas típicas tejidas en telar.
Elaboración y producción de artesanías de barro aptas para la exportación.
67
H. Ejes Transversales
El eje es una línea horizontal que permite la unión de dos elementos, por lo tanto los ejes
transversales se convierten en las bases estratégicas que unirán y estarán operativizándose
en todos los campos de acción y de esta manera propiciaran el éxito de cada uno de ellos
como una estrategia global del Plan Estratégico.
Ejes de ASIDIN.
La organización comunitaria permitirá la interacción ordenada de los miembros de la
asociación y la conformación de grupos desde las comunidades con el propósito de lograr
los objetivos estratégicos planteados, el eje de gestión, coordinación, alianzas y convenios
interinstitucionales tiene como fin primordial canalizar recursos económicos, materiales,
técnicos, entre otros para la operativización de las diversas líneas de acción mediante la
unificación de esfuerzos con otras organizaciones de desarrollo integral; la protección y
conservación del medio ambiente será primordial para la implementación de los campos
de acción a manera de no afectar los recursos naturales del departamento y a la vez se
trabajaran líneas de acción que conlleven la protección y preservación de los recursos
naturales en el departamento de Totonicapán.
ORGANIZACIÓN
COMUNITARIA
GESTIÓN, COORDINACIÓN,
ALIANZAS Y CONVENIOS INTERINSTITUCIONALES
PROTECCIÓN Y
PRESERVACIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE
68
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69
J. Cronograma de Ejecución
Campo de Acción 1: Ahorro y Crédito
TIEMPO DE LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OPERATIVAS BENEFICIARIOS COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL EJECUCIÓN POR AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1.1 Bancos Comunales Vinculando y estableciendo alianzas Asociados y CODINO
1.2 Huertos Familiares autosostenibles interinstitucionales nacionales y asociadas de
1.3 Granjas avícolas extranjeras de apoyo a proyectos ASIDIN. MINISTERIO DE 1.4 Bordado en telas típicas a mano y a máquina Socio-productivos. ECONOMÍA (M.E.)
Gestionando fondos económicos para
brindar mayor cobertura a los asociados y asociadas.
MAGA
Brindando servicios de asesoría,
capacitación y asistencia técnica a los
asociados y asociadas. INTECAP
Formando y capacitando al personal
operativo del campo de ahorro y crédito INTERVIDA
Acompañamiento técnico para la
implementación de cada una de las líneas estratégicas de acción.
Generando la participación e involucramiento de los asociados y asociadas.
Promoviendo una cultura de auto-
sostenibilidad en los proyectos pro-
ductivos de los asociados.
69
70
Campo de acción 2: Educación con Enfoque Cultural.
TIEMPO DE LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OPERATIVAS BENEFICIARIOS COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL EJECUCIÓN POR AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2.1 Becas para promover el desarrollo 1 Coordinando y estableciendo alianzas Niños, niñas, MINEDUC
humano. interinstitucionales nacionales y Jóvenes y señoritas de
bajos 2.2 Enseñanza y aprendizaje
extranjeras de apoyo al campo recursos econó-
del idioma k´iché de Educación. micos. FONAPAZ
2.3 Procesos de formación Formando y capacitando constantemente al personal operativo
y capacitación a hombres y del campo de Educación. INTECAP
mujeres sobre Acuerdos de Paz
Gestionando becas estudiantiles, bolsas SOSEP
de estudio, apoyo económico
que posibiliten la continuidad de la INTERVIDA
formación de los y las estudiantes.
Realización de estudios socioeconó-
micos a los estudiantes, para la
asignación de las becas.
Impulsando la preservación
de la cultura Totonicapense
se impulsan procesos de enseñanza
aprendizaje del idioma k’iché.
1 Redacción en gerundio como metodología propuesta por Espiral: Procesos de Fortalecimiento Institucional 2002. pág. 32.
70
71
Campo de acción 3. Salud en las Comunidades
TIEMPO DE LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OPERATIVAS BENEFICIARIOS COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL EJECUCIÓN POR AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
3.1 Procesos de Coordinando acciones interinstitucionales Comunidades MINISTERIO DE SALUD formación y capacitación en que apoyen los fines del campo de Salud. vulnerables PUBLICA Y ASISTENCIA en primeros auxilios Del departamento SOCIAL Sensibilizando y promocionando la de Totonicapán salud materno infantil y nutricional ONG´s 3.2 Procesos de formación a mediante promotores de salud. a mujeres en salud materno FONAPAZ Infantil y nutrición Asistiendo técnicamente a través de capaci- INTECAP taciones, talleres, charlas en temas 3.3 Educación para la de salud preventiva. INTERVIDA prevención de enfermedades
Capacitando y renovando los cono- cimientos del personal operativo del campo de salud según las necesidades de las. personas. Priorizando la atención en salud, a las comunidades más vulnerables.
Estableciendo procesos de formación y capacitación a hombres y mujeres de las comunidades, asociados y asociadas sobre el campo de salud y sus líneas de acción.
71
72
Campo de Acción 4. Género en el Desarrollo
TIEMPO DE LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OPERATIVAS BENEFICIARIOS COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL EJECUCIÓN POR AÑO
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
4.1 Procesos de capacitación en Coordinando acciones interinstitu- Asociados y SOSEP
Participación con enfoque de cionales que apoyen los fines del asociadas
género. campo de Género en el desarrollo. de ASIDIN. SEPAZ
Capacitando y asistiendo técnicamente al INTECAP
4.2 Formación y capacitación en personal operativo.
liderazgo y toma de decisiones INTERVIDA
con enfoque de género. Desarrollando talleres de equidad de
género en las comunidades. ONG’s
4.3 Educación y capacitación Realizando talleres, charlas, foros
en violencia intrafamiliar con relatos en temas de liderazgo.
Enfoque de género.
Promoviendo la participación conjunta
de hombres y mujeres en proyectos
Socio-productivos propiciando la
interacción de ambos.
72
73
Campo de Acción 5: Formación y Capacitación Artesanal e Integral.
TIEMPO DE LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATEGIAS OPERATIVAS BENEFICIARIOS COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL EJECUCIÓN POR AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
5.1 Procesos de Conformando grupos afines para Artesanos, GOBIERNO MUNICIPAL formación y capaci- brindarles asesoría técnica en la artesanas, DE TOTONICAPÁN tación en carpintería elaboración de artesanías propias carpinteros, y nuevas técnicas del departamento. tejedores, INTECAP para tallar madera. Tejedoras, Gestionando fondos y recursos mate- Personas que MINISTERIO DE 5.2 Elaboración y riales necesarios para la fabricación deseen formarse CULTURA Y DEPORTES confección de de artesanías. en cualquiera prendas típicas de las líneas de FONAPAZ tejidas en telar. Proporciondo las condiciones acción. necesarias para que los artesanos 5.3 Elaboración y cuenten con un capital de trabajo. producción de artesanías de barro
Formando y capacitacitando al personal aptas para exporta-
Operativo, para que trasladen los conocimientos a los Involucrados en el proceso.
ción. Convocatorias a los jóvenes de centros educativos para que reciban nuevos conocimientos en las artes, para aprovechar su potencialidad en actividades productivas propias de la localidad.
Coordinando interinstitucionalmente con organismos nacionales e internacionales de apoyo a proyectos
de artesanías y a las capacidades de artesanos y artesanas del departamento para su eficaz proyección.
73
74
X. Análisis de Resultados
La experiencia realizada, implicó la intervención profesional como Trabajadores Sociales; esta
experiencia se efectuó en el período de enero a noviembre del año dos mil seis,
específicamente en la Asociación Indígena de Desarrollo Integral “ASIDIN” del municipio y
departamento de Totonicapán, permitiendo confrontar el conocimiento teórico a través de la
práctica.
La experiencia realizada requirió la caracterización de tres instituciones con fines sociales, que
fundamentalmente promovieran el desarrollo integral y llenaran los lineamientos que las
Facultades de Quetzaltenango de la Universidad Rafael Landivar establecen en el Reglamento
de práctica, teniendo como resultado la asignación del centro de práctica Asociación
Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
La asociación está legalmente constituida y se dedica a promover el desarrollo integral a
través de programas y proyectos socio-productivos a hombres y mujeres de comunidades del
área urbana y rural mediante el programa de ahorro y crédito.
La inserción institucional fue una técnica que generó el acercamiento e involucramiento en el
quehacer institucional de ASIDIN; a la vez se estableció un acercamiento para conocer las
necesidades tanto de los integrantes de Junta Directiva, asociados y asociadas, y personal
operativo de ASIDIN, comité de créditos y junta de vigilancia, lo cual creó un ambiente de
confianza que generó la participación e involucramiento de los participantes en el proceso de
práctica.
La definición de objetivos generales y específicos de la práctica, permitió orientar las acciones
ejecutadas durante el proceso de práctica, contribuyeron a la potenciación de ASIDIN,
mediante la vinculación del Trabajo Social y la Planificación Estratégica como un aporte para la
asociación.
Además se aplicó el conocimiento teórico durante la práctica que respaldo el proceso
realizado; se identificó una serie de elementos que viabilizan y limitan las acciones de la
organización y se formularon propuestas como alternativas de solución a los problemas
priorizados; se logró un proceso participativo al formular el Plan Estratégico. (Ver Cap. VI)
El diagnóstico institucional aplicado en ASIDIN, facilitó el análisis a lo interno y externo de la
asociación a través de la técnica del FODA; mediante un proceso participativo que dió lugar al
75
protagonismo de los actores institucionales en la identificación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la asociación, facilitando definir la situación actual de la
organización, apoyándose en la investigación como proceso metodológico de Trabajo Social,
como lo indica Valdizón A. (1995) el cual permite descubrir fenómenos; en este caso se
descubrió una serie de problemas institucionales.
En el diagnóstico realizado se descubrieron las potencialidades y debilidades de la asociación
teniendo como resultado un análisis estratégico de la asociación, que reflejó en base a las
debilidades un listado de problemas generales, y posteriormente se obtuvo la priorización de
la problemática institucional a solucionar mediante la aplicación de la técnica de
ponderación.
Posteriormente se formularon ocho propuestas de fortalecimiento, en donde miembros de
ASIDIN eligieron una propuesta que se convirtió en el proyecto de intervención definido y
validado por los participantes.
El proyecto de intervención profesional “Planificación Estratégica y Trabajo Social: intervención
que impulsa procesos de autosostenibilidad” (Asociación Indígena de Desarrollo Integral –
ASIDIN- Totonicapán), dió lugar a la formación de miembros de ASIDIN sobre planificación
Estratégica, término que según Gálvez E. (1965), Reduce y hasta suprime la improvisación. Este
proceso fué facilitado dentro del marco de Trabajo Social como indica Sánchez M. (1999), que
una de las funciones del Trabajo Social es de capacitador; en esta dinámica se formó a los
participantes.
Los efectos obtenidos de la ejecución del proyecto se pueden describir en los siguientes
resultados; integrantes de junta directiva, asociados y asociadas, junta de vigilancia y comité
de créditos, personal operativo capacitados sobre Planificación Estratégica, un proceso
participativo desarrollado y fundamentado en la definición de Repeto F. (2005), quien indica
que la Gerencia Social es un campo que aplica procesos participativos, dando como efecto
un proceso incluyente donde hombres y mujeres dieron su aporte en relación al diseño del plan
formulado.
El Plan Estratégico institucional de ASIDIN, está formulado de manera sencilla y comprensible
para que las personas puedan operativizarlo. Cabe mencionar que los talleres de capacitación
se impartieron por etapas según los componentes del Plan Estratégico, la formación se
desarrollo de manera sencilla a fin de que los participantes comprendieran la temática.
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La participación de las personas permitió la obtención de insumos que facilitaron la
sistematización del Plan Estratégico, la asistencia a los talleres y el aporte de los involucrados
dió como resultado la formulación y ejecución del proyecto de intervención.
Logotipo institucional diseñado y validado por miembros de ASIDIN, (ver anexo No. 7) con el
acompañamiento de la estudiante de práctica; ahora la asociación posee un distintivo
institucional que les identifica entre diversas organizaciones que interactúan a nivel
internacional, departamental, regional, y local.
La aplicación de los conocimientos obtenidos durante la formación académica dió como
resultado la solución a una problemática identificada durante un proceso participativo y
sustentado por métodos y funciones propias de Trabajo Social y herramientas de Gerencia
Social.
77
XI. Conclusiones
1. Realizado el análisis situacional de ASIDIN, se identificó la inexistencia de un plan que oriente
las acciones de la misma, por lo que se formuló un Plan Estratégico como alternativa de
solución.
2. Los asociados, como actores institucionales de ASIDIN; muestran un grado aceptable sobre
Planificación Estratégica.
3. Se desarrolló un proceso participativo, en el que hombres y mujeres definieron campos y
líneas de acción; según las potencialidades de los asociados y asociadas.
4. La Asociación Indígena de Desarrollo Integral cuenta con un Plan Estratégico que se
constituye en un instrumento validado por los actores institucionales; que respalda las acciones
de la organización.
5. En el proceso realizado se contó con la participación de mujeres en su mayoría.
78
XII. Recomendaciones
1. Que los asociados y asociadas implementen el Plan Estratégico elaborado.
2. Que los miembros de ASIDIN, sean agentes multiplicadores y trasladen lo aprendido sobre
Planificación Estratégica a los nuevos asociados, con el fin de incorporarlos a las acciones que
este contempla.
3. Que implementen cada campo y línea de acción, aprovechando las potencialidades de
los asociados y asociadas según su actividad productiva.
4. Que utilicen el Plan Estratégico, como un instrumento guía para la gestión de recursos
técnicos, económicos, y físicos; ante organizaciones que apoyan a organizaciones que
promueven el desarrollo integral.
5. Que sigan participando, en la ejecución de los campos de acción propuestos, y
fortalezcan cada una de de las acciones que realicen en pro del bienestar y mejoramiento de
ellas, sus familias y comunidades a las que pertenecen.
79
XIII. Referencias Bibliográficas
Acuerdos de Paz (1998), 3ra, Tercera Edición Universidad Rafael Landivar, Guatemala.
ALFORJA, (1984), Programa Coordinado de Educación Popular, 1ra, Primera Edición, San
José Costa Rica.
Barrera Santos, Russed CESID, (2005), Resolución de Conflictos en Pueblos Mayas de
Guatemala, 1ra, Edición, por la Secretaría de la Paz de la Presidencia de la República,
Guatemala, C.A.
Cabanellas de las Cuevas, Guillermo, (1997), Diccionario de Ciencias Jurídicas Políticas y
Sociales Manuel Ossorio, 24ª Edición actualizada, corregida y aumentada, Editorial
Heliasta Barcelona España.
Cabezas Horacio, (2005), Metodología de la Investigación, Editorial Piedra Santa,
Guatemala, C.A.
Cruz Castellanos, Alfredo, (2002), Elaboremos y evaluemos proyectos, Coedición de:
Escuela Superior de Educación Rural –ESEDIR-Mayab Sakariba’al, Guatemala.
Diversidad Étnico-Cultural, (2005), Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo,
PNUD, primera edición, Guatemala C.A.
Espiral: Procesos de Fortalecimiento Institucional, (2002), Un enfoque para su abordaje,
México, D.F.
Gálvez Azcanio, Ezequiel, (1993), Planeación Estratégica en los Negocios
1ra Edición, México D.F.
INE, (2002 y 2003), Instituto Nacional de Estadística (INE), Publicación de Datos Básicos
del XI Censo de Población y VI de Habitación, Guatemala, C.A.
INE, Instituto Nacional de Estadística y Centro Latinoamericano de Demografía (CELADE),
(1994-1997), Estimaciones de población por departamento y municipio, Guatemala,
C.A.
80
Juárez Gallego Miguel, (1993), Trabajo Social e investigación, Temas y perspectivas,
Segunda Edición, Universidad Pontificia Comillas, Madrid.
Licha Isabel, (2002), Diseño y Gerencia de las Políticas y Programas Sociales, Modulo 3,
Banco Interamericano de Desarrollo(BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo
Social (INDES).
Moix Miguel, (1999) Introducción al Trabajo Social. Madrid.
Montoya Aquiles (2000), Editores Críticos, San Salvador El Salvador.
Página electrónica [email protected]
París Roche, Fernando (2005), La Planificación Estratégica en las Organizaciones
Deportivas, cuarta edición, Barcelona España.
Pascual José María i Esteve (1999), La estrategia de las ciudades, Diputación de
Barcelona.
Pichardo Muñiz, Arlette (1985), Planificación y Programación Social 1ra Edición, San José
Costa Rica.
Repeto Fabian, (2005), La Gerencia Social ante los nuevos retos del desarrollo en
América Latina (INDES), Guatemala.
Valdizón de Sanchez, Arlina (1995), Introducción al Trabajo Social, 2da Edición,
Universidad Rafael Landivar, Guatemala.
81
XIV. Anexos
No. 1 Técnica del FODA
F O R T A L E Z A S
1. Cuentan con personería jurídica legalmente establecida y registrada
mediante escritura pública. 2. Se cuenta con la disposición de los miembros de la Junta
Directiva y asamblea general. 3. Se tiene voluntad para que se implementen procesos que mejoren la
condición actual de la organización. 4. Están comprometidos a terminar el proceso de fortalecimiento
institucional en beneficio de todos los involucrados. 5. Se tienen reglamentos y políticas del programa de ahorro y crédito. 6. Se cuenta con una junta directiva integrada. 7. Cuentan con fines institucionales. 8. Se cuenta con mobiliario y equipo de oficina. 9. Se tiene sede de la oficina. 10. Reciben de CODINO apoyo técnico y financiero. (Coordinan) 11. Cuentan con 50 asociados activos. 12. Miembros de ASIDIN tienen iniciativa para mejorar la condición de la
organización. 13. Están concientes de la realidad social del departamento y el país y la
labor que deben desempeñar como actores institucionales. 14. Responsabilidad de asociados que cumplen con los pagos a realizar
sobre préstamos adquiridos. 15. El personal operativo de la asociación y junta directiva asisten a las
capacitaciones constantes que les proporciona CODINO.
O P O R T U N I D A D E S
1. Brindar cobertura económica a asociados, a través del programa de
créditos. 2. Captar recursos económicos y técnicos de CODINO para inversión en
proyectos socio-productivos de ASIDIN. 3. Interactuar y coordinar acciones con diversas organizaciones. 4. Ampliación de cobertura a través de la vinculación interinstitucional de
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. 5. Ser reconocido como un ente de desarrollo a nivel local. 6. Ser un agente de cambios a través de procesos de desarrollo en
beneficio de las familias de los asociados y Totonicapenses en general. 7. Promover el desarrollo integral a nivel departamental a través de
programas y proyectos socio-productivos. 8. Brindar servicios, no solo a los miembros de la organización sino a la
población en general. 9. Promover el desarrollo integral en las comunidades del área urbana y
rural.
82
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
1. Escasos recursos económicos.
2. Falta de instalaciones propias.
3. Insuficiente espacio físico en la sede de la asociación.
4. No se cuenta con otros programas de desarrollo social.
5. Cartera pequeña de asociados.
6. Falta de un plan estratégico.
7. Escasa coordinación con ONG´s y OG´s de apoyo a proyectos de
desarrollo integral.
8. Falta de un plan operativo de ASIDIN
9. Insuficiente cobertura a los asociados.
10. Escaso mantenimiento al único vehículo de la asociación
(Motocicleta).
11. Escasa promoción de la asociación a nivel local, nacional e
internacional.
12. Falta de capacitaciones a miembros de la asociación en Acuerdos de
Paz.
13. Escaso personal operativo.
14. Escasas capacitaciones a miembros de junta directiva sobre sus
derechos y atribuciones.
15. No cuentan con logotipo institucional
16. Equipo tecnológico en mal estado.
17. Para los asociados no contar con la cobertura necesaria para
fortalecer e incrementar la productividad en sus actividades como
productores.
A
M
E
N
A
Z
A
S
1. Existencia de organizaciones que trabajan con programas de crédito
en el municipio y departamento de Totonicapán.
2. Tiempo limitado para realizar los reembolsos de financiamientos
obtenidos.
3. Otras organizaciones trabajan con diversos programas y proyectos en
beneficio de la población.
4. Clientes morosos.
5. Cambio de autoridades en CODINO.
6. Factores políticos originados por elecciones preelectorales, a nivel
regional, departamental y local.
7. Cambios climatológicos
83
No. 2
Técnica de Ponderación
Criterios para la priorización de problemas:
1. Magnitud (1-5 puntos)
2. Trascendencia. (0-5 puntos)
3. Costo de su abordaje (0-5)
No.
Listado de problemas
Mag
nitu
d
(1-5
)
Tras
cend
enci
a
( 0-5
)
Cos
to (0
-5)
Punt
uaci
ón to
tal
1 Falta de un Plan Estratégico en la Asociación Indígena de
Desarrollo Integral “ASIDIN”.
5 5 5 15
2 Equipo tecnológico de computación en mal estado. 4 4 4 12
3 Falta de un Plan Operativo de ASIDIN. 4 4 3 11
4 Escasos recursos económicos para cubrir la demanda de los
asociados y asociadas.
4 3 3 10
5 Escasa coordinación de programas y proyectos con
organizaciones gubernamentales (OG´s) y organizaciones no
gubernamentales (ONG´s).
3 2 2 7
6 Cambio de autoridades administrativas en CODINO,
institución que les apoya.
2 2 1 5
7 Falta de capacitaciones sobre Acuerdos de Paz en
Guatemala.
2 1 1 4
8 Escaso refuerzo en capacitaciones a miembros de la Junta
Directiva en cuanto a sus derechos y obligaciones como
órgano administrativo de ASIDIN.
1 1 1 3
84
No. 3 Árbol de problemas
Análisis del problema identificado
Estancamiento en el crecimiento de
ASIDIN
Falta de incidencia de ASIDIN en pro del mejoramiento de las condiciones de vida de la los asociados y asociadas
Ausencia de coordinación interinstitucional.
No se cuenta con personal especializado para la formulación del Plan Estratégico
No se cuenta con recursos económicos específicos para la formulación de un Plan Estratégico.
La organización se encuentra en la etapa inicial del quehacer institucional
Falta de un Plan Estratégico en “ASIDIN”
ASIDIN, es una organización no autosostenible.
Las ONG´s y OG´s no se interesan en apoyarles por no contar con campos de acción específicos
Falta de políticas institucionales para la proyección a nivel local.
Falta de capacitación al personal operativo de ASIDIN en Planificación Estratégica.
No se cuenta con un instrumento que respalde el quehacer de ASIDIN ante instituciones para la concesión de financiamiento, fondos, y donaciones.
No se logra la promoción del desarrollo en las comunidades.
El financiamiento que CODINO les otorga únicamente puede invertirse en proyectos productivos.
Pérdida de oportunidades para canalizar diversos fondos.
85
No. 4
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
En función del listado de problemas priorizados se propusieron las siguientes propuestas de
intervención a miembros de ASIDIN, como alternativas de transformación a los ocho
fenómenos detectados.
a) Formulación de un Plan Estratégico para la Asociación Indígena de Desarrollo Integral ASIDIN.
Debido a la ausencia de un plan institucional reflejado en el análisis situacional de ASIDIN, se
propone la formulación de un Plan Estratégico que oriente las acciones mediante campos y
ejes estratégicos de acción que le permita a la asociación alcanzar los fines institucionales.
b) Creación de estrategias para la gestión de recursos financieros que permitan el
equipamiento tecnológico computarizado de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral
ASIDIN.
Crear e implementar estrategias para la gestión de recursos financieros que permitan la
compra de un equipo tecnológico de computación para la Asociación Indígena de Desarrollo
Integral con la finalidad de mejorar las acciones del personal operativo de la asociación y a la
vez brindar un servicio eficiente y eficaz a los asociados.
c) Elaboración de un plan anual operativo para la Asociación Indígena de Desarrollo Integral
ASIDIN.
Elaborar un plan anual operativo en el que se contemplen las actividades que desarrolla la
asociación anualmente a fin de evaluar técnicamente la ejecución de las actividades
realizadas y de esta forma contar con indicadores que reflejen la operativización de las
acciones de la asociación.
d) Formulación de estrategias para la gestión de recursos económicos a financieras del país.
Diseñar estrategias y ejes de acción para la gestión de recursos, económicos, físicos, humanos,
materiales, técnicos; de instituciones que promueven el desarrollo integral e instituciones
financieras sólidas para fortalecer los fines de ASIDIN y así beneficiar a los asociados y
asociadas.
e) Diseño de estrategias para la vinculación interinstitucional de ASIDIN a organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales.
86
Formular estrategias institucionales para la vinculación y coordinación de programas y
proyectos de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral hacia la red de actores
institucionales a nivel nacional, regional, departamental y local, a fin de fortalecer las acciones
de ASIDIN.
f) Reanudar y estrechar vínculos con las nuevas autoridades administrativas de la Coordinadora
de Organizaciones de Desarrollo Integral CODINO.
Reanudar y estrechar vínculos entre la Asociación Indígena de Desarrollo Integral hacia el
actual órgano administrativo para continuar coordinando acciones de manera conjunta y a la
vez fortalecer las vías de comunicación entre ambas instituciones a fin de consolidad el apoyo
que CODINO le brinda a ASIDIN.
g) Creación de un módulo y facilitación de un proceso de capacitaciones sobre Acuerdos de
Paz a integrantes de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral.
Crear un modulo de capacitaciones sobre los temas que contempla el Acuerdo Identidad y
derechos de los pueblos indígenas; posteriormente formar a los a los actores institucionales en la
temática referida.
h) Facilitar procesos de capacitación a integrantes de Junta Directiva sobre derechos y
obligaciones como órgano administrativo de ASIDIN.
Impartir capacitaciones a miembros de junta directiva de acuerdo a los estatutos que
contempla la personaría jurídica de la asociación y de acuerdo al cargo que desempeñan,
con el propósito de que posteriormente ellos informen a la junta directiva entrante los
lineamientos establecidos para operativizar de una forma eficiente las actividades de ASIDIN, y
así formar agentes multiplicadores de este proceso.
87
No. 5
PLAN DE CAPACITACIÓN
“Talleres de Capacitación sobre Planificación Estratégica”
Nombre del tema: __________________________________________________________
Objetivo del taller:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
No. Actividad Temática
de abordaje
Fecha y hora de
realización
Recursos
a utilizar
88
No. 6
Cronograma de actividades mensuales
No. ACTIVIDAD OBJETIVO FECHA LUGAR HORA RESULTADOS
ESPERADOS
RESPONSABLES
V.B. ___________________________
Asesora de Práctica
89
No. 7
LOGO INSTITUCIONAL ELABORADO DURANTE EL PROCESO DE PRÁCTICA
“ANTECEDENTES DE LA ASOCIACIÓN INDÍGENA DE DESARROLLO INTEGRAL”
El cuatro de agosto de mil novecientos noventa y siete, se constituyó la Asociación Indígena de Desarrollo Integral
(ASIDIN), como una organización cuya función principal es promover el desarrollo integral de los asociados y de las
comunidades a través de la ejecución de programas y proyectos de desarrollo social.
JUSTIFICACIÓN DEL LOGOTIPO DE “ASIDIN”
Considerando que la Asociación Indígena de desarrollo integral necesita identificarse entre las diversas instituciones
que interactúan a nivel internacional, nacional, regional, departamental y local; fue necesaria la elaboración de un
logotipo que represente a la asociación como promotora de desarrollo entre otros actores institucionales.
SIGNIFICADO DEL LOGOTIPO DE “ASIDIN”
Simbología del logotipo de ASIDIN:
En el interior del círculo: se ubica el nombre de la Asociación Indígena de Desarrollo Integral.
En la parte interna: ubicamos las abreviaturas de la asociación; a la par un pino y una manzana los cuales
significan que el departamento de Totonicapán es la ciudad de los pinos y las manzanas. A la vez se
visualiza un símbolo del calendario maya llamado Iq’ que representa el día de constitución de la asociación
(cuatro de agosto de mil novecientos noventa y siete. (4/8/97).
Iq’: este día representa aliento místico, espiritual, principio vital, aliento, viento, aire, inspiración, ideas y
acciones. Propicio para el crecimiento de nuestro espíritu universal.
90
No. 8
_________ Universidad Facultades de Quetzaltenango
Rafael Landívar Práctica Profesional Supervisada II
Tradición Jesuita en Guatemala Licenciatura de Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo
PROGRAMACIÓN MENSUAL DE PPS. Nombre de la practicante: Carné:
Institución donde se realiza la práctica:
Nombre del proyecto de PPS:
Nombre de la supervisora:
Nombre de las personas enlace:
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS: (Según proyecto de intervención).
Actividades a desarrollar en el mes Recursos a utilizar Resultados esperados
Observaciones adicionales sobre la ejecución de las actividades durante el mes.
Vo.bo.____________________ f) ___________________________
Persona enlace institucional Supervisora / Asesora PPS II
f) _____________________________
Estudiante de práctica de PPS II.
91
No.9
_________ Universidad Facultades de Quetzaltenango
Rafael Landívar Práctica Profesional Supervisada II
Tradición Jesuita en Guatemala Licenciatura de Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo
INFORME MENSUAL DE PPS.
Nombre de la practicante: Carné:
Institución donde se realiza la práctica:
Nombre del proyecto de PPS:
Nombre de la supervisora:
Nombre de las personas enlace:
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS:
Resultados obtenidos en el mes Limitaciones encontradas Estrategias de solución
Observaciones adicionales sobre la ejecución de las actividades del proyecto
Requerimientos precisos de supervisión.
Observaciones del supervisor de PPS.
Vo.bo.____________________ f) ___________________________
Persona enlace institucional Supervisora / Asesora PPS II
f) _____________________________
Estudiante de práctica de PPS II.
Fecha:
92
No.10
LISTADO DE PARTICIPANTES
CAPACITACIONES SOBRE “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”
DE LA ASOCIACIÓN INDÍGENA DE DESARROLLO INTEGRAL
No. NOMBRES DE LOS PARTICIPANTES FECHA FIRMA O HUELLA
DIGITAL
93
94
95
