Planificación situacional aplicadaRed de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa

Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

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Universidad del Zulia

Venezuela

Alizo, María Alexandra; Graterol, Angela; Añez, Silenis; Ríos, Marisela

Planificación situacional aplicada al sector socioeconómico venezolano. Caso: "Emprendedores

Emergentes de negocios"

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 11, núm. 35, julio-septiembre, 2006, pp. 352-382

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 11. Nº 35, 2006, 352 - 382

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Planificación situacional aplicadaal sector socioeconómico venezolano.Caso: “Emprendedores Emergentesde negocios”*

Alizo, María Alexandra**Graterol, Angela***

Añez, Silenis****Ríos, Marisela*****

ResumenEl artículo tiene por objetivo presentar los resultados arrojados de la aplicación del modelo de

Planificación de Situaciones (PES) al ámbito económico social venezolano, bajo la dinámica de laspolíticas que se dilucidaban durante el período de 2000. La metódica empleada en el análisis fue ex-ploratoria, documental y descriptiva ya que la aplicación de este Modelo de Planificación EstratégicaSituacional así lo requiere. El resultado de la investigación, luego de aplicar los instrumentos de análi-sis de los momentos explicativo, normativo y estratégico, indica que la alternativa de acción estratégi-ca que promueve el cambio situacional para solventar el problema concreto seleccionado, el desem-pleo, es la del proyecto de Fomento y Apoyo a los Emprendedores Emergentes de Negocios al gene-rar un mayor efecto dinamizador en la economía. Como estrategias de carácter procesal se exhortó

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Recibido: 05-11-03. Aceptado: 06-07-26

* Este artículo contiene resultados de una investigación preliminar soporte del proyecto de inves-tigación en desarrollo intitulado: “Análisis de la Gestión Económica - Financiera de los Empren-dedores Emergentes de Negocios en el Municipio Maracaibo, Edo. Zulia. Período 1998-2003”,adscrito al Centro de Investigaciones Económicas y Sociales de la Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Sociales (FCES) de la Universidad del Zulia (LUZ). Proyecto financiado por el Con-sejo de Desarrollo Científico y Humanístico de LUZ (CONDES).

** MgSc en Gerencia de Empresas. Investigador. Profesor FCES/LUZ. E-mail: [email protected], [email protected], [email protected] y [email protected].

*** MgSc en Finanzas y Macroeconomía. Investigador – Profesor FCES/LUZ.E-mail: [email protected] y [email protected].

**** Doctora en Ciencias, mención Gerencia. MgSc. en Gerencia de Empresas y en Derecho delTrabajo. Profesor – Investigador FCES/LUZ. E-mail: sañ[email protected].

***** Economista, analista de la DPGU de LUZ.E-mail: [email protected] y [email protected].

la aplicación de mesas de diálogo, concertación y alianzas estratégicas (cooperación y cooptación)que generarán el clima político apropiado para favorecer la adecuada aplicación del proyecto.

Palabras clave: Planificación, situación, estrategia, política, desempleo y emprendedores emer-gentes.

Strategic Situational Planning Appliedto the Venezuelan Social-Economic Sector

AbstractThe objective of this article is to present the results obtained in the application of the Situation

Planning Model (SPM) in the Venezuelan socio-economic environment, under the dynamic of policiesthat were applied during the year 2000. The methodology employed was exploratory, documentaryand descriptive, since the application of this Situation Planning Model requires the same. The resultsof the research after applying all the analytical explanatory, documentary and descriptive instru-ments, indicate that the alternative strategic action which promoted situational change in order to re-solve the concrete problem selected, which was unemployment, was the project called “Promotionand support for emerging business entrepreneurs”, which generated a greater dynamic effect on theeconomy. As strategies for process characterization, the application of dialogue, bargaining, and alli-ance (cooperation and co-optation) discussion tables was stressed and generated the appropriatepolitical climate that favored the adequate application of the project.

Key words: Planning, situation, strategy, policy, unemployment, emerging business entrepre-neurs.

1. Introducción

Hace ya aproximadamente tres dé-cadas, el profesor chileno Carlos Matus,especialista en Alta Dirección y Planifica-ción Estratégica, graduado con post gra-do en la hoy Kennedy School of Go-vernment, introduce la Planificación Es-tratégica Situacional como método deplanificación de las políticas públicas du-rante el gobierno de Salvador Allende,cuyo nacimiento epistemológico se gene-ra de la crítica a los argumentos metodo-lógicos que sustentaban a la planificacióntradicional o normativa como instrumentode apoyo para alcanzar el desarrollo.

Durante los años venideros a la dé-cada del setenta, bajo el ejercicio comodirector del PNUD/Naciones Unidas, ase-

sor del Ministerio de Hacienda en Vene-zuela, donde se refugia luego del golpeMilitar que depone y asesina a Allende,continúa su labor como investigador yconsolida su propuesta.

El presente estudio utiliza el enfo-que metodológico del citado profesorCarlos Matus, en el sistema económicosocial y político venezolano, para hacerun análisis situacional de los problemasque afectaban al país durante los años2000 - 2001 y definir cuáles eran las políti-cas más idóneas que el gobierno debióactivar para mitigar y eliminar las deman-das sociales que más afectaban al colec-tivo durante esa época.

Para ello, se transita por los tres pri-meros momentos del enfoque estratégicosituacional, ya que el momento último, el

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 11, No. 35, 2006

cuatro o táctico operacional, abarca la im-plementación y monitoreo de las políticasa aplicar y, por supuesto, la responsabili-dad recae sobre el actor social capaz degenerar el cambio a través de la acciónconcertada, conciente y no rutinaria, eneste caso, el gobierno.

Haciendo una recopilación brevede la taxonomía metodológica en la quese desagrega la PES (Planificación Es-tratégica Situacional), es importante se-ñalar que la misma trabaja por instanciasdenominadas momentos. Cada una po-see instrumentos característicos pero node uso exclusivo, ya que pueden ser utili-zadas por las otras como soporte para latoma de decisiones acertada.

El trabajo se inicia transitando porel momento explicativo (M1) en donde seprocede a realizar un breve diagnósticosituacional del sistema, para lo cual sehace uso de la data estadística, informesfinancieros del Banco Central de Vene-zuela (BCV), información del Plan de De-sarrollo Bolívar 2000, anuarios estadísti-cos de la Oficina Central de Estadística eInformación (OCEI), entre otros. Asimis-mo, se proyectaron algunos de los datosde las variables macroeconómicas paraconocer las tendencias y analizar haciadónde se dirige, en forma natural, el siste-ma.

Una vez hecho el respectivo diag-nóstico, se sistematizó su contenido ha-ciendo uso de la matriz del análisis de lasFortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas (FODA) y se procedió a je-rarquizar los problemas tratando de con-siderar la perspectiva de los diferentesactores. Para ello, se evaluaron las de-mandas sociales insatisfechas (debilida-des y amenazas) a través de la Matriz de

Valuación de los Problemas por los Acto-res, la cual utiliza varios criterios para rea-lizar la selección, a saber: valor políticodel problema, tiempo de maduración delos resultados, recursos disponibles parasu enfrentamiento, gobernabilidad, costode postergación, exigencia de innovacióne impacto político sobre la gestión resolu-tiva del problema.

Con la instrumentalización de laMatriz de Valuación de los Problemas porlos Actores se pudo conocer que el incon-veniente que más afecta a los venezola-nos es la falta de oportunidades de traba-jo (Desempleo). Por su parte, la compleji-dad del proceso de selección de los pro-blemas requirió de un estudio inicial ex-ploratorio, ya que involucró la participa-ción de varios de los actores dentro delobjeto de estudio que fue planificado.

Ya definido el problema de mayorrelevancia para los venezolanos, se pro-cedió a desarrollar la técnica de explica-ción gráfica o flujograma situacional so-bre el problema concreto elegido. A tra-vés de este instrumento se logró identifi-car los nudos explicativos causales deeste problema y, partiendo que es el Es-tado quien goza de la mayor cantidad derecursos para solucionar e intervenir so-bre el sistema, se procedió a identificarlos nudos críticos (NC) causales que ma-yoritariamente están agudizando el de-sempleo dentro del país.

Posteriormente, en el transitar delmomento normativo (M2), donde se pre-cisan los proyectos estratégicos de ac-ción de carácter direccional (PY’s), seidentificaron las acciones estratégicasque podrían ejercer un mayor efecto posi-tivo para mitigar y solventar el desempleodentro del sistema.

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Planificación situacional aplicada al sector socioeconómico venezolanoAlizo, María Alexandra; Graterol, Angela; Añez, Silenis y Ríos, Marisela __________

De este modo, se propuso comoparte del Programa Direccional del de-sempleo a los siguientes proyectos estra-tégicos de acción de carácter direccional(PY’s):� PY1: Fomento y Apoyo a las empren-

dedores emergentes de negocios(Proyecto: EEN).

� PY2: Reabrir el proceso de apertura(licitación) a la inversión privada na-cional y extranjera (Proyecto: Plata-forma IT).

� PY3: Promover la operativización delos programas de los ejes o polos dedesarrollo estratégico (Proyecto:PDE).

� PY4: Promover el desarrollo endóge-no del sistema (Proyecto: Desarrol-lo Endógeno).

En el transcurso de esta instanciadel modelo PES o momento normativo(M2), se evaluaron cada una de las pro-puestas o de los proyectos de acción es-tratégica a través de las matrices de Pro-yectos Estratégicos de Acción Direccio-nal – Problemas (Matriz PY’s-Pr’s) y la delos Actores Intervinientes, instrumentosmetodológicos estos de soporte para latoma de decisiones dentro del modelo re-ferencial.

Del análisis coadyuvado de las ma-trices, se dedujo cuál era el proyecto quegeneraba un mayor impacto positivo den-tro de los nudos críticos vinculantes a lageno y fenoestructura del flujograma si-tuacional del desempleo. Además de se-leccionar aquel que generara la menor in-tervención de actores sociales con intere-ses contrapuestos a los del gobierno. Porlo tanto, resultaría un proyecto relativa-mente sencillo implementarlo en el siste-ma económico social venezolano.

En este orden de ideas, al abordarel último momento considerado en estainvestigación, el M3 o el momento estra-tégico, se pudo constatar el nivel de resis-tencia o de restricciones situacionalespor parte de otros actores. La aplicacióndel modelo en el momento tres permitiógenerar las estrategias de carácter pro-cesal o PX’s que deben implementarsepara neutralizar el efecto opositor al de-sarrollo del proyecto, tal como se verácuando se expongan los resultados de lapresente investigación.

Cabe hacer la salvedad que la inves-tigación no contempló el impacto del “ha-cer” o momento táctico - operacional (M4).Sin embargo, es oportuno señalar que ac-tualmente el Centro de InvestigacionesEconómicas y Sociales de La Universidaddel Zulia desarrolla una investigación don-de se aborda parte de este tema.

Por último, es importante resaltarque la investigación se inicia en el marcode la cooperación interinstitucional entrela Gobernación del Estado Apure y la Uni-versidad del Zulia en el año de 1999, conel propósito de asesorar sobre el tipo depolíticas públicas más idóneas para pro-mover y estimular el desarrollo de la “Eco-nomía Popular”.

A tal efecto, se estimó convenientehacer un estudio preliminar, denominadoanálisis situacional, bajo la concepciónde la planificación de situaciones. El mis-mo buscaba determinar cuales eran losproblemas más relevantes para la pobla-ción venezolana. Es, como repuesta a to-das estas inquietudes, que surge la ideade aplicar el proceso de planificación desituaciones al contexto económico socialvenezolano. Los resultados denotan unaporte al indicar una direccionalidad con-

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creta a políticas cuyo norte era imprevisi-ble en esos momentos, sobre todo en elámbito o contexto concreto donde se ini-cia el proceso, el estado de Apure.

2. Planificación EstratégicaSituacional-Bases Teóricas

La PES se define como un proce-so social destinado a diseñar un conjun-to articulado de acciones no rutinariasde un actor social (llámese gobierno, so-ciedad civil, empresarios, estudiantes,entre otros) con posibilidad de intervenirsobre la realidad para que, dadas ciertaslimitaciones y en presencia de oponen-tes, el sistema cambie de una situacióninicial (Si) hacia una situación objetivo(So) acorde o en concordancia a un “pro-yecto nacional” del grupo político queostenta el poder (Ver Diagrama 1).

La planificación de situaciones esuna repuesta a la incapacidad de producircambios sustanciales por parte de la pla-nificación normativa. El concepto de si-

tuación es el punto pilar del proceso. Laimportancia que le da Carlos Matus(1987) a la situación, como eje del proce-dimiento estratégico, coincide con el con-cepto de situación en la planificación de laguerra. Es decir, tanto la planificación desituaciones como la planificación de gue-rra son procesos que se derivan de la pla-nificación estratégica.

La situación, la cual será el objetode análisis y transformación, presentados componentes: la FENOSITUACIÓN quees donde se producen los hechos obser-vables a través del sentido común; y laGENOSITUACIÓN que es donde se generanlas leyes estructurales del sistema (Co-rredor, 1997:149).

En la FENOSITUACIÓN actúan fuerzassociales, éstas a su vez son agrupacio-nes con capacidad y voluntad de acciónque poseen o controlan recursos de po-der. En la GENOSITUACIÓN están las es-tructuras, tales como: la económico-so-cial que representa el modo de produc-ción material, político-jurídico son institu-

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PROYECTO NACIONAL

(Py’s)SISTEMA

Con capacidad Limitaciones

De intervenir en

el sistema Oponentes

Diagrama 1Modelo de Planificación Estratégica Situacional

Fuente: Elaboración propia.

ciones, normas y disposiciones cuyo ob-jeto es regular el funcionamiento de la si-tuación. Aquí se establecen las relacio-nes de poder y, por último, la estructuraideológica, la cual es el conjunto de valo-res que configura una praxis tradicional,presente y futura (Corredor, 1997:149).

La situación actúa en un escenario,sistema más amplio el cual le comprendey determina. En la situación se configuranlos antagonismos de las fuerzas socialesque luchan por mantener la genositua-ción y las que luchan por transformarla,mediante la aproximación y consolida-ción de una imagen objetivo previamenteconstruida.

“La planificación de situaciones consiste

en aplicar el poder de una o varias fuer-

zas sociales para producir el cambio so-

cial. Con este propósito, el método pro-

pone la secuencia de cuatro momentos:

Explicativo, normativo, estratégico y tác-

tico-operacional” (Corredor, 1996: 149).

� Momento Explicativo (M1): Pala-bras clave: fue, es, tendería a ser.El investigador planificador examinala situación y define los problemasexistentes, para la discusión de todaslas fuerzas sociales afectadas, y con-figurar lo que en la planificación nor-mativa se conoce como “diagnósti-co”. La explicación, en este método,es más dinámica, puede variar aúnsin haber concluido el momento. Suverdadero sentido es establecer lasrelaciones causales de los problemas(Corredor, 1997:152).

� Momento Normativo (M2): Pala-bras clave: Debería Ser.Equivale al proceso que sigue la pla-nificación normativa. Consiste en laformulación del debe ser o del “diseño

del plan” y su producto terminal es eltrazado de trayectorias y direccionesde aproximación a la situación objeti-vo (Corredor, 1997:152).

� Momento Estratégico (M3): Pala-bras Clave: Puede Ser?Se refiere al análisis y la construcciónde la viabilidad del plan. Atiende fun-damentalmente al oponente, puescrear viabilidad no es más que deter-minar quiénes se oponen a los pro-yectos y disminuir o eliminar sus ac-ciones o presiones. Este es el centrovital de la planificación estratégica.Por eso, se considera indispensableconocer, en profundidad, las raícespolíticas, económicas y sociales quedeterminan una sociedad; la magni-tud del poder y los términos en que sepuedan desarrollar las negociacionesde un conflicto o de un consenso (Ma-tus, 1987:511).

� Momento Táctico-operacional (M4):Palabra Clave: Hacer!Es el de la ejecución de las estimacio-nes y los cálculos. Es el momento queprecede y preside la acción concerta-da. Se relaciona con el Sistema de Di-rección Estratégica y con sus respec-tivos Subsistemas. Su centro es lagerencia, que se inicia con la organi-zación de los recursos. Aquí se consi-deran tres básicamente: técnicos, fi-nancieros y de poder. En este mo-mento de definen y deciden las ope-raciones que se ejecutarán para solu-cionar los problemas planteados. Seestablecerán las formas de control yevaluación de lo que se está realizan-do y la retroalimentación de los cálcu-los y de las acciones en movimiento(Matus, 1987:624).

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3. Metodología

Para aplicar la Planificación de Si-tuaciones al ámbito económico social ve-nezolano se realizó un estudio de tipo ex-ploratorio – documental y descriptivo, so-portado en la aplicación de tres fuentesde recolección de información. La prime-ra, la revisión bibliográfica de data econó-mica y social de los anuarios del BancoCentral de Venezuela y de la antigua Ofi-cina Central de Estadística e información,hoy el (Instituto Nacional de Estadística),estos fueron soportes para conocer loshistóricos concretos que define CarlosMatus y, en definitiva, proporcionan lastendencias o sinergias del sistema.

La segunda, las referencias direc-tas obtenidas mediante la conformaciónde “mesas de trabajo” con agentes delgobierno de esa época, componentes dela sociedad civil y de la organización nogubernamental (ONG) denominada Fun-dación de Desarrollo Popular (FUDEP),los cuales fueron informantes claves re-ferenciales para seleccionar los proble-mas de mayor impacto según lo precisala Matriz de Jerarquización de los proble-mas por los actores. Es importante aco-tar que durante esa época el TenienteCoronel Jesús Aguilarte era adjunto alPresidente de la República, el TenienteCoronel Hugo Chávez Frías para la pro-moción de lo que se denominaba el De-sarrollo de la Economía Popular, la cualfue génesis de lo que hoy se conoce conel nombre del desarrollo de la economíaendógena.

Asimismo, las mesas de trabajofueron un instrumento para sistematizarlos causales del problema del desem-pleo, que posteriormente, se sintetizan

en el instrumento denominado Flujogra-ma Situacional del momento explicativodel modelo.

La tercera, la apreciación de técni-cos expertos quienes participaron en laselección cualitativa de los nudos críticosdel problema, los cuales fueron básicospara la selección del programa direccio-nal del momento normativo y el conse-cuente proyecto estratégico direccionalde acción, según lo arrojado por otro ins-trumento analítico, como lo es el análisisde sensibilidad, el cual selecciona de losnudos explicativos del problema, aque-llos que generen un mayor impacto realsobre su vector descriptor (VDP).

Se indica que es un estudio de tipodocumental porque paralelamente se recu-rrió a la constrastación teórica-práctica sus-tentada en el modelo de Planificación deSituaciones propuesto por Carlos Matus.Por su parte, es descriptivo, porque unavez aplicados los instrumentos de cadauno de los momentos se hace un análisisde los resultados de la investigación.

El resultado de este proceso se po-dría resumir en la aplicación de un análi-sis metodológico de triangulación positi-vista, en el cual convergen por un lado unestudio exploratorio para conocer las al-ternativas de políticas en el sistema, otrode confrontación teórico-práctico quebusca estructurar e intervincular el Mode-lo de Soporte de Decisiones Públicas pro-puesto por Carlos Matus con la realidadinherente en la realidad venezolana de laépoca; y por el otro, un estudio descripti-vo donde se exponen los resultados de laaplicación de la Planificación Estratégicapara definir el proyecto de mayor efectodinamizador dentro de la economía.

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4. Exposición de losResultados de la Aplicaciónde la PES

Para muchos, resulta repetitivo ha-cer un diagnóstico de cuales son los prin-cipales problemas que afectan al sistemaeconómico-social y político venezolano.Por lo tanto, se buscará limitar la exposi-ción a ofrecer un cuadro resumen delanálisis FODA del sistema según los re-sultados obtenidos durante el transitar enla instancia explicativa del modelo PES.

De esta manera, el Cuadro 1 mues-tra en forma sinóptica los puntos fuertes ydébiles, internos y externos, claves y ca-racterísticos del desenvolvimiento de laeconomía del país.

Debido a que fue en el período de2000-2001 el marco referencial para to-mar las decisiones sobre las acciones aseguir durante el quinquenio correspon-diente siguiente, ya que el conocimientoprecede a la acción, en el sucesivo seg-mento se hace un breve análisis decómo se desarrollaba el sistema segúnel estado histórico concreto que mostra-ban las variables macroeconómicas ysociales.

La economía venezolana se habasado principalmente en la explotacióndel petróleo y sus derivados. En las últimasdécadas tiende a diversificarse con expor-taciones de mineral de hierro, aluminio,carbón, cemento y productos no tradiciona-les, como materias petroquímicas, manu-facturas metálicas de acero y otras.

Hasta comienzos de la década de1980, Venezuela obtuvo una alta rentapetrolera de origen externo, que permitióal Estado elevar constantemente su gas-to sin aumentar la tributación interna, dis-

frutando la población de un alto nivel devida con una notable mejora de los servi-cios de salud y educación.

Asimismo, se logró una industriali-zación interna que sustituía muchas im-portaciones, la construcción de una im-portante infraestructura viaria, de regadíoe hidroelectricidad y la formación de gran-des empresas públicas.

Sin embargo, a partir de 1989 seproducen una serie de hechos que con-mueven y sacuden a la nación venezola-na con acontecimientos dramáticos quetuvieron su expresión en lo que se cono-ció con el nombre del “Caracazo” y, pos-teriormente, con la “intentona golpista”del 4 de febrero de 1992, lo que produjouna gran desestabilización en todos lossentidos, especialmente “inestabilidadpolítica”, la cual fue consecuencia directadel descrédito de los partidos políticosexistentes, los cuales, se ven a los ojosdel pueblo, como los culpables de la grancrisis económica en la que estaba sumidaVenezuela, a consecuencia de la malagestión administrativa del Estado, dondese había desaprovechado el modelo ren-tista-petrolero y se malgastaron las rique-zas a manos de funcionarios corruptosque contribuyeron al empobrecimiento deun sector importante del país. El proble-ma económico trasciende sus límiteshasta llegar al ámbito político, donde lamayoría de las formas institucionales soncuestionadas por la metástasis de la cri-sis económica.

Posteriormente, se produce unacaída sostenida del ingreso petrolero, elcual se redujo a un tercio en 1993, acom-pañado con altos pagos en la deuda pú-blica externa y una sostenida presión fi-nanciera por la salida de recursos mone-

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tarios internacionales, que culminó en1994 con una grave crisis bancaria, conaltos niveles, nuevamente, de corrupciónadministrativa y un descenso en la cali-dad de vida para los grupos o sectoresmás desposeídos.

En ese tiempo se implantó una nue-va política económica neoliberal, que sematerializó en la nueva devaluación delsigno monetario, la liberalización de losprecios internos y de las tasas de interés,el inicio de la privatización de empresaspúblicas y la renegociación de la deudaexterna. Sin embargo, la presión económi-ca vivida, la recesión y el estancamientode la economía, fue acompañada de unaconvulsión política y social, que finalizó enla salida intespectiva del presidente deese entonces, Carlos Andrés Pérez.

En el año de 1996 se produce uncambio económico en el que se acentúala privatización de empresas públicas de-ficitarias, el estímulo a la inversión extran-jera en varias industrias, como la petrole-ra, petroquímica, minería del oro, dia-mantes, carbón, níquel, explotación fo-restal, turismo y otros sectores, que seexpresa además con la libertad de pre-cios y de adquisición de divisas.

A partir de 1999, un nuevo gobiernoasume el poder y con él una serie de cam-bios comienzan a gestarse dentro del sis-tema económico social. Se convoca a lapoblación a un referéndum consultivopara modificar la base legal venezolanacontemplada en la Constitución Nacional.De este modo, se produce un cambio a ni-vel fenoestructural de las leyes que rigenel sistema, se convoca nuevamente aelecciones para ratificar los nuevos pode-res públicos establecidos y darles legiti-

midad (Asamblea Nacional Constituyen-te, 1999).

En el plano económico, se produceun giro dentro de los lineamientos de polí-tica donde juega un rol determinante lareestructuración del Estado y de sus em-presas, se establece como meta elcontrol de los niveles de inflación, lo cualrepercute en el crecimiento del PIB agudi-zando la recesión y el desempleo.

Con el objetivo de dinamizar al apa-rato productivo venezolano se procedeimplementar un conjunto de políticas deestímulo a la “Economía Popular” inser-tas dentro del Plan de Desarrollo Bolívar2000, donde se busca estimular el desa-rrollo mediante el otorgamiento de crédi-tos a aquellas iniciativas de inversión quegeneren impacto dentro de las diferentesregiones del país, fundamentalmentedando prioridad a aquellas zonas de me-nor concentración de población y con altopotencial de recursos, para estimular elempleo y la producción.

Según los resultados del marco re-ferencial que dio origen al Plan Bolívar2000 y 2001, los problemas internos másrelevantes para la población venezolanase podrían resumir en los siguientes: es-tancamiento del PIB, inflación, desem-pleo, inseguridad social, pobreza crítica,crisis del sector salud, déficit fiscal, crisisdel sistema educativo, endeudamientoexterno y dicotomía entre el desarrollo delcampo y la ciudad (MPD, 2001).

La Planificación Estratégica Situa-cional se inicia formalmente con el pro-ceso de selección de problemas y eséste el objeto último de la realización delas instancias anteriores. La selecciónde problemas es una tarea creativa y

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descentralizada. En cada nivel jerárquicoes necesario focalizar la atención en la ta-rea de enfrentar los problemas que lesean propios.

En el plano del gobierno central, sehace una selección de megaproblemas yde problemas que, por su complejidad yalcance, requieren de la participación devarias organizaciones. Sin embargo, laprimera dificultad consiste en identificarcorrectamente estos problemas, y noconfundirlos con temas problemáticos,con objetivos o metas, o con operacionesde las cuales se está convencido que sedeben realizar y continúan poster-gándose (Matus, 1998: 178).

Justamente, es necesario realizartodos los procesos preliminares para ga-rantizar el conocimiento apropiado delobjeto planificado y, de esta manera, po-der identificar cuáles son los cuellos debotella que más afectan al sistema y quese tratarán de resolver. A Continuaciónse presenta el FODA de los principalesproblemas que aquejan a la población ve-nezolana, según el análisis de las fuentesclaves consultadas en la investigación(Ver Cuadro 1).

Un problema expresa una insatis-facción, una inconformidad con la reali-dad presente o sus perspectivas futuras.Esa insatisfacción llega a ser un proble-ma cuando un actor lo declara inevitable ylo incluye en su agenda. El calificativo deinevitable lo convierte en parte del paisajesocial. Sólo los actores pueden declararproblemas (Matus, 1998: 179).

La población no organizada tienenecesidades sin peso político, hasta elmomento en que se organiza o un actordeclara el problema en su nombre. Si el

actor tiene gobernabilidad sobre el pro-blema puede incluirlo en su agenda paraenfrentarlo como parte de su proyecto degobierno. Si no tiene gobernabilidad,puede emplear su fuerza política para de-nunciarlo.

Todo problema llega a los actoressociales negativamente afectados comoun malestar impreciso. Llega a formular-se como problema sólo cuando es descri-to con propiedad, es decir, es desagrega-do en indicadores cualitativos y cuantitati-vos en lo que se conoce como su marca-dor o evidencia empírica de su existencia(Matus, 1998: 178).

Resulta importante señalar quepara la construcción de la Matriz deJerarquización de los Problemas por losActores más relevantes del sistema (verTabla 1), las amenazas no se tomaron encuenta debido a que son problemasexternos, es decir, que escapan al controlde los actores internos y que dependenmayoritariamente de fuerzas exógenas alsistema muy vinculadas a los interesesde otros ámbitos internacionales que,aún cuando resultan importantes en unmundo globalizado, en este estudiopreliminar e interno, se obviaron.

La Matriz de Jerarquización de losProblemas por los Actores (Matriz Pr’s-Py’s) es un instrumento metodológicoque fortalece el esfuerzo por seleccionar,sustentado sobre la base de un conjuntode criterios que permiten una sistemati-zación más objetiva, de las demandas so-ciales que se deban urgentemente queenfrentar según la perspectiva de ciertosactores de interés para el sujeto planifica-dor. Así, los criterios utilizados fueron lossiguientes (Matus, 1998:179):

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Cuadro 1Resultados del análisis de la matriz FODA en el sistema venezolano

Fortalezas Oportunidades

• Cierto nivel de desarrollo industrial en la trans-formación de materia prima proveniente de losrecursos naturales que posee el país.

• Alto potencial para el desarrollo turístico.• Bajo costo de la mano de obra.• Se cuenta con vías de comunicaciones terres-

tres, acuáticas y aéreas. Asimismo, alto de-sarrollo de telecomunicaciones.

• Mejora del clima político luego del proceso derelegitimación de los poderes, lo cual contribu-ye positivamente en la calificación del riesgopaís.

• El presupuesto del 2001 está dirigido en sumayoría a los gastos de inversión y gasto pro-ductivo.

• Abundantes recursos naturales renovables yno renovables.

• Ubicación geográfica excelente, lo cual favo-rece el intercambio comercial internacional.

• Intensificación de los procesos de integración,entre ellos: La Comunidad Andina, El GrupoTres, ALADI, MERCOSUR, con tendencias auna globalización.

• Población activa altamente joven.• Elevado Desarrollo Mundial de las Telecomu-

nicaciones lo cual facilita la internacionaliza-ción de las relaciones comerciales.

• Intensificación del las Alianzas estratégicascon sistemas no tradicionales

Debilidades Amenazas

• Economía monoproductiva altamente depen-diente de las fluctuaciones de los precios delmercado petrolero.

• Elevados niveles de subempleo y desempleodentro de la población.

• Escasa cultura tributaria del venezolano.• Servicios Públicos muy deficientes.• Alto niveles de inseguridad Social.• Cultura paternalista altamente enraizada en la

mentalidad del ciudadano común.• Pérdida de valores dentro de la población por

crisis en el sector educativo.• Dicotomía entre el desarrollo del campo y la

ciudad, la concentración del 85% de la pobla-ción está localizada en el 7% del territorio na-cional.

• Alta dependencia del sector externo (tantopara las exportaciones, como para las impor-taciones).

• Pérdida de la competitividad mundial de losproductos factibles de exportación por fuentesalternativas energía.

• El impacto del Plan Colombia.• Ola de especulaciones a nivel internacional

sobre la existencia interna de un gobierno decorte comunista.

• Incremento de los pagos por servicio de ladeuda externa.

• Litigio con Guyana.• Penetración de la guerrilla.• Puente del narcotráfico internacional de estu-

pefacientes.• Lluvias prolongadas sobre territorio venezola-

no.


1. Valor Político del Problema (VP):Se refiere a la importancia que al pro-blema le atribuyen el actor central queejecuta el proceso de planificación ylos otros actores a los cuales el repre-

senta, el partido político del actor, lapoblación en general y la poblacióndirectamente afectada.

2. El Tiempo de Maduración de losResultados (TM): Este factor, trata

363


Tabla 1Matriz de jerarquización de los problemas por los principales

actores sociales

Actores Actor 1 Actor 2Total

Pr’sVP TM R G CP INN IP Sub-

TotalVP TM R G CP INN IP Sub-

Total

Pr 1 2 1 1 1 2 1 2 10 1 1 1 1 1 1 1 7 17

Pr 2 2 2 2 1 2 1 2 12 2 1 1 1 2 1 2 10 22

Pr 3 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 1 2 1 2 12 25

Pr 4 2 1 2 2 2 1 2 12 2 1 2 1 2 1 2 11 23

Pr 5 2 2 2 1 2 1 2 12 2 1 1 1 2 1 2 10 22

Pr 6 2 1 2 1 2 1 2 11 2 1 1 1 2 1 2 10 21

Pr 7 1 2 1 2 2 1 2 11 1 1 0 0 1 1 1 5 16

Pr 8 2 1 2 1 2 1 2 11 2 1 1 1 2 1 2 10 21

Pr 9 1 0 2 2 1 1 1 8 1 1 0 0 1 1 1 5 16

Pr10 1 1 2 1 1 0 1 7 1 1 1 1 1 1 1 7 14

Fuente: elaboración propia.

Donde:Pr1 = Estancamiento del PIB Actor 1 = GobiernoPr2 = Inflación PRESIDIDO POR:

Pr3 = Desempleo - Teniente Cnel. Jesús AguilartePr4 = Inseguridad Social - Dr. Yvette PérezPr5 = Pobreza Crítica - Econ. Domingo J. MéndezPr6 = Crisis en el Sector SaludPr7 = Déficit Fiscal Actor 2 = Sociedad CivilPr8 = Crisis del Sistema Educativo PRESIDIDO POR:

Pr9 = Endeudamiento Externo - Econ. Elsy Faria (FUDEP)Pr10 = Dicotomía entre el desarrollo - Estudiantes de LUZ y de la

del Campo y la Ciudad Universi-dad Católica André Bello.- Profesores (LUZ y U. Católica)- Trabajadores informales- Población Civil

de concretar el lapso de tiempo pro-bable en el cual se podrá mostrar uncambio significativo en las metas pro-puestas. En este sentido, es impor-tante señalar si los resultados signifi-cativos se lograrán fuera o dentro delperíodo de gobierno, fuera o dentrodel tiempo humano (una generación)o fuera o dentro del tiempo social (va-rias generaciones).

3. Recursos Disponibles para el En-frentamiento del Problema (R): Re-presenta el grado de coherencia entrela disponibilidad de poder político, re-cursos económicos, recursos cogniti-vos y capacidades organizativas bajoel control del actor que realiza el pro-ceso de planificación y el grado en queesos mismos recursos son exigidospor el plan que enfrenta el problema.

4. Gobernabilidad sobre el Problema(G): Es un criterio que esclarece elgrado de dificultad política del proble-ma al precisar si las causas del pro-blema seleccionado están principal-mente fuera o bajo el control de losactores que planifican.

5. Costo de Postergación del Proble-ma (CP): Implica un juicio anticipadodel costo político, económico, social,entre otros, en el cual se incurriría enel período del proceso de planifica-ción si el problema es excluido delplan. La valoración de este costo serágeneralmente distinta si se trata deuna oportunidad una amenaza o unproblema ya creado.

6. Exigencia de Innovación (INN): Esuna característica que facilita o ate-moriza la toma de decisiones de la di-rigencia política. El error en política escostoso y la innovación tiene siempre

una significativa probabilidad de fallainicial. El político busca seguridad enlas decisiones críticas y la innovaciónlo atemoriza.

7. Impacto Político Sobre La Gestión(IP): Se refiere a un criterio de sínte-sis que obliga a pronosticar, en basea todos los criterios anteriores, el ba-lance de contribución del plan sobreel problema en los tres cinturones degobierno, a saber:- Impacto político positivo o negativosobre el balance de gestión política,- Impacto político positivo o negativosobre el balance de intercambio deproblemas específicos,- Impacto positivo o negativo sobre elbalance macroeconómico.

Sin duda, la complejidad del proce-so de selección de problemas, aún cuan-do es un asunto exclusivo del equipo pla-nificador, requiere de un estudio explora-torio inicial, tal como se señaló anterior-mente, ya que involucra a otros actoresque, de una u otra forma, participan yco-existen dentro del objeto que estásiendo planificado.

En este caso, se trabajó en mesasde trabajo con representantes de cadasector en concreto, del gobierno y de lasociedad civil. Los resultados indicaronque era el desempleo el problema de másrelevancia para la población venezolana,con una calificación promedio de 25 pun-tos, tal como lo muestra la Tabla 1, en lacual se exponen los resultados prome-dios de una muestra de 30 personas re-presentantes de cada sector (gobierno ysociedad civil).

A continuación, se procedió a ela-borar el flujograma situacional del de-sempleo, para lo cual se trabajó con la

364


realidad latente durante el período 2000-2001. Las cifras de esa época indicabanque el desempleo era de aproximada-mente del 13 por ciento de la poblacióneconómicamente activa (13% de la po-blación económicamente activa - PEA).

El flujograma situacional es la re-presentación gráfica que ayuda a siste-matizar el conocimiento sobre la realidadde un problema, previo a su selección. In-dica la intervinculación entre los diferen-tes nudos explicativos del problema ypermite identificar a través del análisis desensibilidad aquellos nudos críticos quetienen un mayor efecto sobre el VectorDescriptor del Problema (VDP).

El Flujograma Situacional estácompuesto, tal como se muestra en el Es-quema 1, por tres partes principales. Laprimera contiene la sistematización delproblema por parte de los actores querealizan la planificación. Aquí se hace unesbozo que se inicia con la identificaciónde los factores que han incidido en el ori-gen del problema (y que lo continúanafectando) o Genoestructura, las acumu-laciones sociales o Fenoestructura y loshechos concretos causales del problemaen cuestión o Fenoproducción. A este pri-mer cuadrante del Flujograma Situacio-nal se le denomina explicación situacio-nal y permite la perspectiva de visualiza-ción de los nudos explicativos en cada ni-vel situacional del problema.

La segunda contiene a los Descrip-tores o al Vector Descriptor del Problema(VDP,) en la cual se ubican los indicado-res que nos ratifican la presencia del pro-blema. La tercera parte del FlujogramaSituacional está conformada por los efec-tos que genera el que el problema existaen la realidad (ver Esquema 1).

La explicación gratificada del pro-blema es de una gran potencia informati-va y obliga a una alta precisión. El Diagra-ma 2 (ver página siguiente), donde sehace una reconstrucción visual del pro-blema del desempleo, permite dilucidaruna síntesis conclusiva de los argumen-tos que respaldan la construcción del flu-jograma, como herramienta analítica idó-nea para visualizar la dimensión de unproblema concreto.

Entre los argumentos más relevan-tes que justifican la elaboración de estamatriz se encuentran los siguientes: elpermitir identificar el marcador del proble-ma, las causas y sus relaciones, las con-secuencias, el grado de gobernabilidaddel actor(es) sobre el problema, segúnsea la concentración y peso de las cau-sas críticas en los cuadrantes 1, 2 y 3, elgrado de dificultad del problema, segúnsea la concentración de las causas críti-cas en las reglas (genoestructura), lasacumulaciones (fenoestructura) y los flu-jos (fenoproducción), las causas quepueden ser nudos críticos (análisis sensi-bilidad) del problema, es decir, aquellasdonde la acción es más práctica y eficaz,la vía por la cual la remoción o atenuaciónde las causas críticas o nudos críticospermite al actor afectar el marcador oVDP del problema y avanzar hacia lasmetas (nuevo marcador del problema) yel peso que tiene la cooperación de otros

365


Causas Vector Descriptor del ConsecuenciasProblema (VDP)

(SE DEBE A...) (SE VERIFICA EN...) (IMPACTA EN..)

Esquema 1Partes componentes delFlujograma Situacional

Fuente: Matus, 1998: 184.

actores para alcanzar el nuevo marcadordel problema (plan dual).

Es importante añadir que este flujo-grama situacional ya contiene intrínseca-mente el análisis de sensibilidad, por lotanto, los cuadrantes explicativos sobrelos cuales el gobierno no tiene inherenciafueron ya sustraídos.

Asimismo, se ha hecho un procesocualitativo de selección para únicamenteconsiderar aquellos nudos explicativosque, aparte de ser controlados por el ac-tor o sujeto planificador (en este caso laperspectiva es a nivel de gobierno), ejer-zan un mayor nivel de afectación sobre eldescriptor del problema.

Por otra parte, a través del Diagra-ma 2, el cual representa una forma de

percibir el problema del desempleo den-tro de esta sociedad, se puede captarcomo la mayor cantidad de nudos críticoscausales se encuentran ubicados dentrode los dos primeros niveles situacionales:geno y fenoestructura.

De esta manera, el agotamiento delmodelo rentístico (NC1) y la ruptura de laequidad presupuestaria (NC2) son sub-problemas que dentro de la matriz repre-sentan las causas origen o genoestructu-rales del problema del desempleo.

En contraparte, la recesión econó-mica (NC3), las malas prácticas geren-ciales (NC4), cultura paternalista del es-tado venezolano (NC5), políticas econó-micas restrictivas (NC6), la crisis política(NC7), falta de planificación en la educa-

366


Agotamiento

del Modelo

rentista

Malas

Prácticas

Gerenciales

Cultura

Paternalista

del Estado

Políticas

Económicas

Restrictivas

Crisis

Política

Falta de

planif. en la

Educación

Disminución

Inver.Públic. y

Privada

Cierre de

Empresas

Profesionales

sin demanda

Fuga de

Capitales

Baja

Operatividad

Proyectos

Ruptura de la

Equidad

Presupuestaria

Fracaso de

Prog y proy

Sociales.

NC1

NC2

NC3

NC9

NC8

NC6

NC7

NC5

NC10

NC13

NC12

NC11

NC14

Recesión

Económica

NC4

Situación inicial: 13% PEA

v Informatización de laFuerza de Trabajo.

v Aumento de laPobreza

v

v Incremento de losniños de la calle.

v Aumento de ladelincuencia.

v Violencia Familiar.Hacinamiento

v Deserción escolar.

Consecuencia

s

�Tasa de

�D

�Nivel de desempleopor sexo.�Nivel de sub-empleo

Vector de

Definición

Del Problema(VDP)

Fenoproducción(Hechos Inmediatos)

Fenoestructura(Acumulaciones Sociales)

Genoestructura(Causas Origen)

v Informatización de laFuerza de Trabajo.

v Aumento de laPobreza crítica.

v Efectos Psico-sociales.

v Incremento de losniños de la calle.

v Aumento de la

v Violencia Familiar.v Hacinamiento

Familiar.v Deserción escolar.

Consecuencias

�Tasa de crecimientodel Índice Generalde desempleo.

�Desempleo por grupode edad.

�

�Nivel de sub-empleo

Vector de

Definición

Del Problema(VDP)

Fenoproducción(Hechos Inmediatos)

Fenoestructura(Acumulaciones Sociales)

Genoestructura

Diagrama 2Flujograma situacional del desempleo. Nudos críticos


ción (NC8) y el fracaso de los programasy proyectos sociales constituyen los acu-mulados sociales y, consecuentemente,demandas sociales insatisfechas preám-bulo para que se produzca y acentúe eldesempleo en el país.

En total, de los catorce nudos críti-cos seleccionados como causales delproblema objeto de estudio, nueve estándentro de los dos primeros niveles situa-cionales que presentan mayor compleji-dad (genoestructura y fenoestructura) yaque son los que generan las condicionespara que se presenten hechos concretosmás simples, pero también causales,como lo son los nudos críticos de la feno-producción.

En la fenoproducción se ubican loscausales más fáciles de solventar y, porlo tanto, con menor tiempo de madura-ción para lograr resultados y movilizar elmarcador del problema. Es este el nivelsituacional preferido de los que están engobierno, ya que pueden provocar altera-ciones rápidas, de forma, pero que en de-finitiva no resuelve los causales de fondoque están generando los hechos que seven reflejados en este nivel situacional.

Para el problema del desempleolas causas de la fenoproducción son lassiguientes: disminución de la inversiónpública, cierre de empresa, la generaciónde profesionales sin demanda de em-pleo, la fuga de capital y la muy baja pro-ductividad de los proyectos nacionales.

En el vector descriptor del proble-ma del desempleo (VDP), que representaen última instancia la situación que se de-sea cambiar, se encuentra la descripciónde los diferentes indicadores que midenla magnitud del problema. Para este casoen particular es la tasa de crecimiento del

índice general del desempleo, el desem-pleo de la población económicamente ac-tiva desagregada por edad y sexo, y el ni-vel que asume el subempleo. Es precisa-mente este indicador el que se busca mo-vilizar mediante la (ver Diagrama 2).

Las consecuencias del problematambién se ven reflejadas dentro del flujo-grama situacional. En la medida que lamagnitud del problema sea mayor, habrámás o menor concentración de impactosen este cuadrante. Así, en el flujogramasituacional que se analiza se puede iden-tificar como el desempleo contribuye a in-formalizar la fuerza de trabajo, incremen-ta los niveles de pobreza crítica, los niñosde la calle, la violencia familiar, la deser-ción escolar, el hacinamiento familiar, asícomo otros problemas de origen psico so-cial.

Es sobre la base de este instrumen-to del momento explicativo (M1) que sebusca definir los proyectos estratégicos deacción de carácter direccional del momen-to normativo (M2), con el objetivo de pro-vocar un cambio positivo dentro del siste-ma respecto a este problema en particular.Cabe hacer la salvedad que este modelotrabaja, a diferencia de la planificaciónnormativa, problema por problema.

Sin embargo, antes de transitar lasegunda instancia situacional, el momen-to normativo (M2), se procedió a realizaruna matriz de gran importancia ya queproporciona información básica de cua-les son los indicadores, cualitativos ycuantitativos, de los nudos críticos identi-ficados como causales del problema deldesempleo. De esta manera, el Cuadro 3evidencia las referencias informativas deseguimiento para no perder de perspecti-va los causales del problema.

367


Una vez alcanzados los objetivosdurante la trayectoria por el momento ex-plicativo, se comienza a preparar el pro-grama base o a precisar los lineamientosgenerales sobre los cuales se abordaríael problema. Para la presente investiga-ción, fueron los presentados en el Plan deDesarrollo Bolívar 2001 los que se consti-tuyeron en el marco referencial básicopara generar el Programa DireccionalSectorial del Desempleo. En este nivel sehizo necesario precisar cual era la dife-rencia entre un programa base y el direc-cional, ambos instrumentos pertenecien-tes al momento normativo (M2).

El momento normativo (M2) con-siste en la formulación del “debe ser” y suproducto terminal es el trazado de trayec-torias y direcciones de aproximación a lasituación objetiva. Ello requiere la formu-lación de los Proyectos Estratégicos deAcción, pero de carácter direccional(Py’s) ya que, en última instancia, son es-tas acciones las que buscarán alcanzar lasituación objetivo.

Asimismo, el programa base ex-presa la direccionalidad general que unactor quiere imprimirle al cambio de la si-tuación presente. Pero tal propuesta nocubre la totalidad relevante para la ac-ción, ni tiene dimensionamiento riguroso.Es un recurso comunicativo en busca deapoyo, por lo que no expresa la discor-dancia que puede existir entre objetivos ymedios (Matus, 1987:424).

Dentro del ejercicio investigativoque se ha desarrollado, el programa baseabarcaría a todo el sector que está siendoobjeto del proceso de planificación. Amodo de ejemplo, el programa base, defi-nido sobre el mayor nivel de agregación ysíntesis, sería el marco general acucioso

del Proyecto Bolivariano 2001-2002 den-tro de un contexto que supedita lo econó-mico sobre lo político-social, el cual sesintetiza a continuación:

“Diversificar el modelo económico obje-

to de estudio promoviendo la produc-

ción y exportación de otros sectores

productivos que cuentan con ventajas

comparativas y competitivas, para de

esta forma lograr la recuperación y es-

tabilización del sistema y una conse-

cuente mejor distribución del ingreso”.

Tal como se aprecia en el ejemplo,el programa base propuesto es genérico yno establece ni el cómo, cuándo, dónde,con qué y quiénes desarrollarán la acción.Es más un proceso direccional genéricoque de una forma sencilla, busca estable-cer los límites y/o bandas sobre los cualesse movilizarán las posibles alternativas deacción del proceso y, en consecuencia, losposibles proyectos que conformarán elPrograma Direccional de Acción, puntoque se iniciará a continuación.

El programa direccional se defineoperativamente como la propuesta de unactor por la cual, explica la situación inicial,define la situación objetivo y precisa nor-mativamente los proyectos estratégicosde acción de carácter direccional (Py’s)necesarios y suficientes para alterar a lasituación de partida (Si) y alcanzar a So.Es un insumo para definir y diseñar la es-trategia en donde no se consideran losoponentes activos explícitos del proceso.

El programa direccional define yprecisa el arco direccional, ya que estable-cerá con mucha exactitud los medios y re-cursos para lograr ciertos resultados, se-gún los escenarios previamente plantea-dos por el equipo planificador para tratarde solucionar el problema del desempleo.

368


369


No. NC Descripción Indicadores

G E N O E S T R U C T U R A

1 Agotamientodel modelorentístico

• Tasa de Crecimiento del PIB a precios constantes• Tasa de Crecimiento de los Ingresos públicos• Tasa de Crecimiento de la Acumulación del Capital

2 Ruptura deequidad

presupuestaria

• Relación entre los Ingresos y Egresos Públicos• Tasa de Crecimiento del Déficit Presupuestario• Tasa de Crecimiento de los Ingresos y Egresos Públicos

F E N O E S T R U C T U R A

3 RecesiónEconómica

• Tasa de Crecimiento del PIB• Tasa de Crecimiento de la Inversión pública y privada• Tasa de Crecimiento del Consumo

4 Malas PrácticasGerenciales

• Relación entre el No. de empresas de más de 100 trabajadoresque han sobrevivido durante 45 años o más y el No. de empre-sas totales

• Índice de Productividad Empresarial.

5 Culturapaternalistadel Estado

• Análisis de los históricos y variedades de los subsidios• Efectividad y progresividad del real del tributo venezolano• No. total de programas de asistencia gubernamental

6 PolíticasEconómicasRestrictivas

• Análisis de la política económica nacional a través de las tasasde crecimiento del Ingreso y Egresos Públicos, M2, Interés Acti-vo y Pasivo, Emisiones Públicas, Tipo de Cambio, Inflación, In-versión, otras.

7 Crisis Política • Tasa de Riesgo – País• Nivel de conflictividad política entre los principales sectores• Nivel de crecimiento de la inversión y/o acumulación de Capital

8 Falta deplanificación

en la Educación

• No. de Reformas de Carreras Ofertadas en las Universidades• No. de Reformas a la Ley de Educación en los 10 últimos años• Nivel de Efectividad de los cambios (Diferentes Indicadores)

9 Fracaso de losprogramas

sociales

• No. de Programas Autofinanciados y Autogestionados• No. de Programas Sociales con más de 10 años de vigencia• Tasa de Crecimiento de la Pobreza Crítica

F E N O P R O D U C C I Ó N

10 Disminuciónde la inversión

pública

• Tasa de Crecimiento de la Inversión Pública• No. de personas despedidas del Sector Público• Nivel del recorte Presupuestario de Gastos de Inversión Esta-

dal

Cuadro 3Matriz nudos críticos. Indicadores para el problema del desempleo

En función de todos estos aspectosque han sido aclarados, se procederá, aho-ra sí, a enunciar las Acciones EstratégicasDireccionales (Py’s) que conformararonparte del Programa Direccional Sectorialpara buscar resolver los elevados nivelesde desempleo dentro del sistema.

Situación Inicial:El partido en el Gobierno de este

sistema vive una situación difícil; el paísestá en recesión económica, inflación, de-sinversión con desconfianza institucionaly la desocupación crece a pasos agiganta-dos. La popularidad del gobierno decrece.

Situación Objetivo:Los sujetos planificadores elabo-

ran un programa direccional para recu-perar la adhesión y confianza popularen la gestión del gobierno, la cual bus-cará estabilizar y reactivar el aparatoproductivo del sistema, sin que se des-

borde la inflación, se recupere los nivelesde ocupación y que no se deteriore signi-ficativamente el nivel de reservas interna-cionales por la aplicación de estas accio-nes.

Programa Direccional (Problemadel Desempleo):� PY1: Fomento y Apoyo a las iniciati-

vas emergentes de negocios a travésdel otorgamiento de créditos a corto ymediano plazo (3 meses a 3 años) auna tasa que permita el autofinancia-miento del proyecto a través del retor-no de la inversión garantizada me-diante la asesoría técnica a los bene-ficiarios últimos del programa, es de-cir, a los Emprendedores Emergen-tes de Negocios (Proyecto: EEN).

� PY2: Reabrir el proceso de apertura(licitación) a la inversión privada na-cional y extranjera, para agilizar losprocesos de creación de la infraes-tructura física turística necesaria paraimprimirle dinamismo a aquellas zo-

370


No. NC Descripción Indicadores

11 Cierre de empresas • No. total de empresas quebradas en los últimos 5 ó 10 años.• Tasa de Crecimiento de la Inversión.• Tasa de Desocupación laboral.

12 Profesionalessin demanda

• Tasa de Población Económicamente Activa Desocupada.• Desempleo por edad y sexo.• Nivel del Subempleo.

13 Disminución de laInversión Privada

• Tasas de Crecimiento de la Inversión Privada.• No. de personas despedidas del sector privado.• No. total de empresas cerradas.

14 Baja operatividadde los proyectos

• No. total de proyectos aprobados por ejecutivo y paralizados.• Registro del tiempo de espera entre la ejecución de los proyec-

tos y la puesta en marcha.


Cuadro 3 (continuación)Matriz nudos críticos. Indicadores para el problema del desempleo

nas evaluadas con enorme potencialpara el desarrollo de esta actividad(Proyecto: Plataforma IT).

� PY3: Promover la operativización delos programas de los ejes o polos dedesarrollo estratégico en áreas, talescomo: Eje Guajira - La Guardia, EjeOrinoco - Apure, Eje Bolívar - Oriente,entre otros (Proyecto: PDE).

� PY4: Promover el desarrollo endóge-no del sistema, mediante el estímuloy apoyo a las fuerzas productivas notradicionales nacionales, pero conventajas competitivas y comparativasque favorezcan el crecimiento y ex-pansión de estas economías parale-las dentro del sistema (Proyecto: De-sarrollo Endógeno).

Para jerarquizar y determinar losproyectos que ejercen un mayor impactosobre el problema del desempleo, se pro-cedió a elaborar la Matriz de Problemas –Proyecto Estratégicos de Acción de Carác-ter Direccional (ver matriz Pr’s – Py’s en elCuadro 4). Cabe señalar que este procesose realiza porque no siempre se cuentancon los medios pertinentes y necesariospara ejecutar todas las acciones estraté-gicas formuladas. Por consiguiente, se de-ben precisar cuales de las acciones estra-tégicas direccionales son las más efectivascon los recursos y bajo las condiciones ac-tuales que presente el sistema.

Por otro lado, se debe realizar lamatriz con el flujograma situacional deldesempleo, ya incorporado el análisis desensibilidad, para poder establecer si laacciones estratégicas direccionales defi-nidas (PY1, PY2, PY3 y PY4) ejercen al-gún impacto positivo o negativo sobre lasprincipales demandas o nudos críticosque explican el problema e identificar la

ubicación de los diferentes nudos críti-cos. Así tenemos que:FS Desempleo = NC1+NC2+NC3+NC4+

NC5+NC6+NC7+NC8NC9+NC10+NC11+NC12+NC13+NC14

Donde,- Nudos Críticos de la Genoestructura:

NC1 – NC2- Nudos Críticos de la Fenoestructura:NC3 - NC4 - NC5 - NC6 - NC7 - NC8 - NC9

- Nudos Críticos de la Fenoproducción:NC10 – NC11 – NC12 –NC13 – NC14

Los resultados arrojados de la cons-trucción de la matriz (ver cuadro 4) indi-caron que el proyecto estratégico de ac-ción que ejercía una mayor influencia o im-pacto sobre el problema del desempleoera el número uno o Proyecto EEN, con untotal de afectación de diez nudos críticos.

Según estos resultados prelimina-res, se pudo deducir que es el PY1 el querepresentaba la acción estratégica quese seleccionó como prioritaria. Pero elanálisis fue un poco más allá. Adicional-mente, hubo que analizar la ubicación delos nudos críticos en el flujograma situa-cional que se estaba afectando.

Es decir, se determinó a que nivel si-tuacional pertenecían cada uno de los nu-dos críticos impactados, pues cada niveldentro del flujograma situacional represen-ta un grado de complejidad diferente y, deeste modo, es mucho más adecuado se-leccionar aquella acción cuya afectación seagrupe sobre la genoestructura y fenoes-tructura, niveles situacionales éstos dondese concentran las demandas sociales demayor importancia. Así, al complementar elCuadro 4 se obtuvieron los siguientes re-sultados:

371


PY1= 10 NC afectados1 NC ubicados en la genoestructura4 NC ubicados en la fenoestructura5 NC ubicados en la fenoproducciónPY2= 9 NC afectados2 NC ubicados en la genoestructura2 NC ubicados en la fenoestructura5 NC ubicados en la fenoproducciónPY3= 5 NC afectados1 NC ubicado en la genoestructura0 NC ubicados en la fenoestructura4 NC ubicados en la fenoproducciónPY4= 9 NC afectados1 NC ubicado en la genoestructura3 NC ubicados en la fenoestructura5 NC ubicados en la fenoproducción

Tal como se evidencia, el proyectoestratégico de acción de carácter direc-cional que afectaba mayoritariamente losniveles situacionales de mayor relevan-cia dentro del flujograma situacional del

desempleo era el Proyecto ENN, por locual según el modelo PES debería ser elseleccionado como acción prioritaria porser la más eficiente.

El análisis podría finalizar con estamatriz, sin embargo, existen otros instru-mentos que se realizan para dar un ma-yor soporte al proceso de jerarquizaciónde la importancia que tiene la acción con-certada sobre los problemas, que aúncuando a los efectos de éste trabajo sólose estaba abordando un sólo problema,se hizo imperioso el considerarlos.

Uno de esos otros instrumentos esla Matriz de los Actores Intervinientes (verTabla 2) que se analiza a continuación.Esta matriz se constituyó en un comple-mento básico para la toma de decisiónpertinente sobre la selección de la acciónque fuese la más adecuada.

372


Cuadro 4Matriz problemas. Proyectos estratégicos de acción del Programa

Direccional del Desempleo

PR’S

PY’S

PR1

DESEMPLEO

PY1

PROYECTO

ENN

NC1+, NC3+,NC4+,NC6+,NC9+, NC10+,NC11+,NC12+,NC13+,NC14+

TOTAL = 10 NC AFECTADOS POSITIVAMENTE

PY2

PROYECTO PLATAFORMA

IT

NC1+, NC2+, NC3+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+, NC13+, NC14+


PY3

PROYECTO

PDE

NC1+, NC10+, NC12+, NC13+, NC14+


PY4

PROYECTO DESARROLLO

ENDÓGENO

NC1+, NC4+, NC5+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+, NC13+, NC14+


Fuente: Elaboración Propia.

La Matriz de los actores intervinien-tes se define como un esquema teórico –práctico para el análisis, que en formagráfica, permite la identificación de todosaquellos actores controlables y no contro-lables que participan e intervienen activa-mente en los desarrollos de los proyectosestratégicos de acción de carácter direc-cionales que están siendo analizados.

La forma de construcción de la ma-triz es muy sencilla. Lo primero que se

debió realizar fue la identificación de losactores controlables o no controlablesque participarían proactiva o reactiva-mente en la implementación de todos losPY’S propuestos, que en este caso erancuatro (PY1-PY2-PY3-PY4).

A los actores se los colocó en el ex-tremo izquierdo de las filas, de maneravertical, previa identificación de si eranactores controlables o no por el sujetoplanificador de este proceso. Cabe recor-

373


Tabla 2Matriz de los actores intervinientes para el Programa Direccional

Sectorial del Desempleo

PY’S

ACTORES INTERVINIENTES

PY1Proyecto

ENN

PY2Proyecto

PlataformaIT

PY3Proyecto

PDE

PY4Proyecto dedesarrolloEndógeno

A C T O R E S C O N T R O L A B L E S

Presidente de República 1 1 1 1

Ministerio de Finanzas 1 1 1 1

Asamblea Nacional 1 1 1 1

Otros Ministerios 0 1 1 1

Corporaciones regionales 1 1 1 1

Gobernaciones 1 1 1 1

A C T O R E S N O C O N T R O L A B L E S

Organismos Multilateralesde financiamiento

1 0 0 1

Organismos No Gubernamental (ONG) 1 0 1 1

Sector Bancario Nacional 0 1 1 0

Sociedad Civil 1 1 1 1

Inversionista Nacional 1 1 1 1

Inversionista Extranjero 0 1 1 0

Centros de Educación 1 1 1 1

Medios de Difusión 1 1 1 1

Partidos de Oposición (A. Nacional) 1 1 1 1

Totales Actores Controlable 5 6 6 6

Totales Actores No Controlable 7 7 8 7


dar que se estaba planificando desde laperspectiva de un actor y éste posee alia-dos y ejerce influencia sobre ciertos acto-res adeptos a sus proyectos sectorialesparticulares.

Luego, se abrieron las columnasdonde se identificaron los proyectos es-tratégicos de acción propuestos, quecomo ya se expresó eran cuatro. Estosse ubicaron en la parte superior, en pers-pectiva o línea horizontal. La escala apli-cada en el cuadro sólo revelaba dos al-ternativas posibles: 1) interviene, simbo-lizada con uno (1) y, 2) no interviene, concero (0).

Es importante resaltar que la matrizademás de indicar cuales son los actoresque participan en el proceso, proporcionala posibilidad de analizar si se tiene o noinfluencia sobre estos. Además, esta in-formación será valiosa para el apéndicesiguiente (elaboración del plan) donde seidentificaron las responsabilidades de losactores que intervendrían en la ejecucióne implementación del proyecto que re-sultara seleccionado.

Por otra parte, una vez concluida laelaboración de esta matriz, se les dio pre-ferencia al PY que involucró menor canti-dad de actores intervinientes no controla-bles, dado que la gobernabilidad para de-sarrollar dicha acción sería mas probabley posible.

Es decir, el propósito final de la ela-boración de la matriz fue el de elegiraquellos proyectos de acción estratégicacuya gobernabilidad por parte de los ac-tores que interviniesen fuese la mayor,para de alguna manera garantizar lapuesta en marcha y viabilidad del proyec-to direccional de acción. La reagrupaciónde los actores estuvo en función a la ca-

pacidad de control por parte del equipoplanificador.

Tal como se evidencia en la matrizde los actores intervinientes (ver Tabla 2)los proyectos estratégicos de acción pro-puestos presentaban similitudes encuanto a los participantes activos y nece-sarios para la implementación de las ac-ciones. No obstante, el Proyecto EEN erael que presentaba una menor interven-ción de actores controlables, al no reque-rir la participación de los otros ministeriosdiferentes al de Finanzas y Planificación(reflejado en la participación de las corpo-raciones regionales de desarrollo). Mien-tras que para implementar los otros PY’Sse requería la coordinación de todo el res-to de sectores públicos, dada la enverga-dura de las acciones a desarrollar.

De este análisis también se podríadesprender que las otras acciones resul-tarían de mayor relevancia, pero es im-portante recordar que, en primera instan-cia, se estaba tratando de jerarquizar ac-ciones y seleccionando aquellas cuyosimpactos fuesen mayores, con un uso efi-caz y eficiente de recursos disponibles.

Si bien es cierto que esas accionesinvolucraban participación activa de ma-yores actores del sector público, tambiénlo es el hecho de que el Proyecto EEN re-sultó el de mayor impacto positivo sobrelos nudos críticos del problema que sebuscaba mitigar (ver Cuadro 4).

Por otra parte, respecto a los acto-res controlables, se pudo visualizar quesolamente el proyecto de fomento de po-los de desarrollo (PY3) presentaba unaparticipación activa de ocho actores so-ciales (todos a excepción de los organis-mos multilaterales internacionales de fi-nanciamiento). Los restantes PY’S incor-

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poraban respectivamente siete actoressociales activos.

Es importante añadir que la natura-leza del actor fue relevante analizarla, yaque si éste resultaba ser un actor de natu-raleza opositora y clave para el desarrollodel proyecto, así este proyecto pre-sentase menor cantidad de actores inter-vinientes, era posible que la decisión derechazo o de preferencia hacia algún otroproyecto, estuviese supeditada a aspec-tos o factores como éste.

Al analizar los actores no controla-bles que participaban en el ProyectoFAMI, resaltó un aspecto, que a juicio delos planificadores, resultó muy interesan-te. El Proyecto ENN no requería de inver-sionistas extranjeros, cuyo control escapacasi totalmente de las autoridades del paísdonde se vaya a ejecutar la acción estraté-gica. La inversión extranjera se mueve enfunción de intereses y beneficios que és-tos puedan obtener de las inversiones desus capitales. Esto hacía que el proyectoEEN se convirtiese en una acción de natu-raleza totalmente nacional lo que facilitaríasu control, al proporcionar autonomía ygobernabilidad en el largo plazo.

Ya para sintetizar, a través del aná-lisis coadyuvado de las matrices Pr’s -Py’s y la de los actores intervinientes sepudo concluir que el Proyecto de Fomen-to y Apoyo a los Empresarios Emergen-tes de Negocios o Microempresarios, re-sultaba ser de prioridad y, en consecuen-cia, se exhortaba a seleccionarlo comopropuesta gubernamental de acción es-tratégica direccional para disminuir los ni-veles de desempleo que según reza encifra inicial, para este sistema en el año2001, superaba al 13 por ciento de la po-blación económicamente activa.

En cuanto a la posibilidad real deimplementar este proyecto, durante eltransitar por el momento tres (M3) o es-tratégico, donde se realizó la Matriz deAnálisis y Construcción de la Viabilidad(ver Cuadro 5), se pudo confirmar que laacción estratégica recomendada presen-taba, como es natural, cierto nivel de res-tricción situacional por parte de algunosactores intervinientes, pero de peso parti-cipativo menor.

Es decir, el análisis de la viabilidadque se define como el proceso medianteel cual se evalúan los espacios direccio-nales que invaden los proyectos estraté-gicos direccionales seleccionados por elactor que planifica, de modo que se pue-da puntualizar cuáles serán las actitudesde esos otros actores, cuya intervenciónes esencial, pero sus intereses contras-tan con las del que quiere ejecutar latransformación.

Para realizar este proceso, es con-veniente precisar la relevancia y pesoque tienen esos otros actores cuya parti-cipación es básica para la operativizaciónadecuada del proyecto. Para ello se hizonecesario realizar la evaluación de losPY’S a implementar según la metodolo-gía que evalúa los espacios direccionalesde cada uno de esos actores sociales.

La Matriz del Análisis de la viabili-dad es un instrumento gráfico que permi-te dilucidar sistemáticamente sobre lasposturas que asumen cada uno de los ac-tores intervinientes. De manera que, me-diante un esquema sinóptico se puedaestablecer, con cierto nivel de exactitud yorganicidad, la importancia, postura yparticipación de los actores, respecto alproyecto que se desea implementar den-tro de la realidad.

375


A través de este instrumento se lo-graba facilitar el análisis de las posiblesrestricciones situacionales que debeafrontar el planificador. La construcciónfue relativamente fácil y, al igual que enlas otras instancias, se requirió la interac-ción con los otros momentos. Para su ela-boración se necesitó:� Identificar claramente cada uno de

los diferentes actores intervinientespara desarrollar el proyecto de accióndireccional. A este respecto, en elproyecto EEN participan: Presidentede la República, Ministerio de Finan-zas, Ministerio de Planificación,Asamblea Nacional, Organismos La-terales y Multilaterales, Nacionales eInternacionales de Financiamiento(OLMF), Corporaciones Regionales,Gobernaciones, Banca estadal, Ban-ca Privada, Organismos no Guberna-mentales (ONG), Sociedad Civil, Me-dios de Comunicación, Organizacio-nes PYMES, Partidos Políticos deOposición y Universidades Naciona-les.

� Tener un conocimiento real sobre ladinámica actual de interacción socialde los actores participantes en el con-texto donde se desarrolla el procesode planificación, para definir la incli-nación, respecto a la relevancia ypeso sobre la factible implementacióndel PY en cuestión.

� Hacer la evaluación respectiva a tra-vés del uso de la matriz (Cuadro 5).

Los actores intervinientes, tal comolo muestra el Cuadro 4, se colocaban ver-ticalmente en el eje de las filas para pro-ceder a realizar la evaluación respectiva.

Elprocesodeexamendel interésyva-lor combinó el conocimiento de la realidad, la

intuición, las técnicas de análisis socio-político, con la experticia del planificador.No existe una regla básica para desarro-llar este proceso. Sin embargo, el Cua-dro 5 fue construido de acuerdo a lo queel grupo planificador creía era la realidaddel sistema que se estaba analizando.

Respecto al vector de peso, puedeapreciarse que absolutamente todos losactores que están incluidos participaríanen la posible ejecución del proyecto EEN,lo cual se puede corroborar en el vector alaportar algún tipo de recursos en especí-fico. Es decir, el número o valor que asu-me la participación o contribución de losactores participantes al proveer un por-centaje de recursos políticos (%RP), re-cursos financieros (%RF) y recursos or-ganizativos e institucionales (%ROI).

Tal como lo ilustra el Cuadro 5, elvector de peso muestra que para desa-rrollar un proyecto como EEN, es necesa-rio contar con el 100% de los recursos po-líticos, económicos y organizativos – ins-titucionales. Por lo tanto, se debió identifi-car quienes eran los actores que pre-veían esos recursos en el proyecto deempresarios emergentes de negocios.

La forma real en que participanesos actores para suministrar esos recur-sos indica el peso y responsabilidad quetienen los actores en el proyecto que sedeseaba realizar. Así, en forma agregadase pudo dilucidar que los actores con ma-yor peso son los siguientes, según la sín-tesis presentada en la Tabla 3.

De estos actores, sólo las goberna-ciones no tienen una correspondenciapositiva con el proyecto nacional boliva-riano, por lo tanto, pueden presentar al-guna motivación negativa. Esto se expli-ca partiendo que el sistema es uninomi-

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nal y democrático, entonces podría resul-tar factible que los gobernadores estada-les no sean adeptos al gobierno central.En este caso, el planificador, que perte-nece al gobierno central, deberá diseñaralguna estrategia de construcción de via-bilidad, debido a la importancia que tieneeste actor para el desarrollo exitoso delproyecto. Es esto lo que se conoce con elnombre de Proyectos Estratégicos de Ac-ción de Carácter Procesal (PX’s) cuyo di-seño es el objetivo último de este momen-to (M3).

El análisis del cuadro 5 no se finali-zó aquí, ya que existían otros actoresque, aún cuando tenían menor peso parael desarrollo del proyecto, sus motivacio-nes podrían ser altamente negativas, conlo cual se convertirían en potencialesobstáculos para la realización del cambioeconómico-social. Tal era el caso de lasONG, Banca Privada, OrganizacionesPYMES y Partidos de Oposición.

En forma acumulativa ellos pro-veen apenas un 30% de recursos (repar-tidos desigualmente en políticos, econó-micos e institucionales), pero quizástendrían acceso a los medios de comuni-cación y otras vías que podrían atentarcontra el proyecto. En la planificación no

hay enemigo pequeño, es necesario eva-luar todas las alternativas y diseñar estra-tegias procesales considerando las reali-dades del sistema. Un hábil planificadorno debería obviar ningún detalle.

Al realizar una síntesis del mo-mento estratégico (M3) se puede apre-ciar que la matriz del análisis de la viabili-dad trabaja conjuntamente con los res-ponsables y participantes activos de losmódulos operativos y de los planes dua-les del momento normativo (M2), a la vezque involucra el momento explicativo(M1) ya que debe tener un conocimientomuy certero de la realidad y la dinámicadel juego político, pero todo con la miraen la implementación del plan, o momen-to táctico-operacional (M4), con el pro-pósito último de infringir un cambio socialen la realidad.

El propósito de este momento es-tratégico es el diseño de estrategias deconstrucción de viabilidad, o lo que es lomismo precisar los proyectos estratégi-cos de acción de carácter procesal (PX’S)que romperán con las barreras o restric-ciones situacionales del Programa Direc-cional, que en este caso es el desempleo.

Cuando se presentan barreras si-tuacionales, el planificador debe diseñar

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Tabla 3Importancia de los actores intervinientes según la matriz

de análisis de viabilidad

Actores Intervinientes Peso total RP RF ROI

A1: Presidente de la República 55% 55% - -

A4: Asamblea Nacional 45% 30% 10% 5%

A7: Gobernaciones 35% 10% 20% 5%

A6: Corporaciones Regionales 30% - - 30%Fuente: Elaboración propia.

otras estrategias que busquen construirviabilidad a los proyectos estratégicos di-reccionales que no la tengan. De estemodo, existen tres tipos de estrategias deconstrucción de viabilidad para un pro-grama direccional (Matus, 1987:519):1. Estrategia de Cooperación: Supo-

ne negociaciones con los actoresoponentes al plan para acordar víascomunes de acción, donde éstos ter-minan cediendo parte de sus intere-ses en beneficio del resultado espe-rado, como consecuencia de la ac-ción concertada. Palabra Clave: Ne-gociación.

2. Estrategia de Cooptación: Implicaque el actor social que planifica ganala voluntad de otros actores hacia laposición propia, sea por su pesocomo pivote político, por el peso de suargumentación o por la fuerza de suideología. Palabra Clave: Apoyo.

3. Estrategia de Conflicto: Es la víapara dirimir el peso relativo de los in-tereses encontrados, mediante la ge-neración de enfrentamientos focalesque amedrenten, desprestigien yagoten al oponente. Palabra Clave:Enfrentamiento.

Cada una de estas estrategias sehacen tangible mediante la definición deacciones concretas procesales o PX’Sque pueden variar entre: mesas de diá-logo o negociación, referéndum consulti-vos o revocatorios, reformas constitucio-nales, cambios en las legislaciones,enfrentamientos públicos y desacredita-ciones, entre otras. La elección de la es-trategia dependerá del estilo de gerenciapública, la forma como se desenvuelva ladinámica de los actores, los espacios

conquistados con los que se cuenten y laintuición de los planificadores.

Tal como se muestra en el Cua-dro 5, donde se anexan las estrategias dela construcción de la viabilidad (parte infe-rior del cuadro), la gamma de proyectos decarácter procesal es versátil y muy amplia.La elección de las estrategias procesalespodría variar, incluso una vez selecciona-da, en base a cuales de ellas resultan másfáciles de operativizar en el sistema. LosPX’S deberían ser objeto de conformaciónen forma de Carta Descriptiva, en dondese especifican las operaciones y accionescorrespondientes a desarrollar.

En líneas generales, para la imple-mentación del proyecto ENN se seleccio-naron las siguientes estrategias de ac-ción de carácter procesal (PX’S):� PX1: Establecer mesas de diálogo

con los actores oponentes para bus-car la concertación en las accionesque se realizarán. ESTRATEGIA DECOOPTACIÓN.

� PX2: Convocar a un referéndum con-sultivo a los venezolanos para medirel nivel de aceptación o rechazo delos programas crediticios implemen-tados por el ejecutivo nacional. ES-TRATEGIA DE COOPTACIÓN

� PX3: Establecer alianzas estratégi-cas con los actuales organismos queagrupan las PYMES para repotenciar yreplantear su razón de ser e infraes-tructura, a cambio del apoyo para eldesarrollo del proyecto ENN. ESTRA-TEGIA DE COOPERACIÓN.

Todas estas estrategias podríanser utilizadas tanto por los oponentes,como por los diferentes actores que inter-vienen en el acontecer social. Las con-

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quistas de los espacios direccionales delos diferentes actores están en función delas capacidades y habilidades que ten-gan éstos en apuntalar hacia una acciónprocesal selectiva y ajustada al condicio-namiento del contexto y al juego políticode los diferentes sectores.

5. Conclusiones

A través de la presente investiga-ción donde se aplicó el Modelo de Planifi-cación Estratégica Situacional en el ám-bito económico – político y social venezo-lano, se pudo conocer que según estu-dios exploratorios fundamentados en me-sas de trabajo con profesionales, obre-ros, trabajadores del gobierno, estudian-tes, amas de casa y, en fin, representan-tes de la sociedad civil y del gobierno, elproblema que más impacto tiene dentrode la sociedad es el desempleo.

Por su parte, la aplicación de lametodología PES, que integra análisis eintuición, experticia o conocimiento em-pírico y sistematización conceptual enel manejo de los instrumentos caracte-rísticos del modelo representado porinstancias o momentos, establecieronque la aplicación de proyectos de fo-mento y apoyo a emprendedores emer-gentes de negocios es una estrategiade cambio direccional que afecta positi-vamente los nudos explicativos del pro-blema del desempleo, generando unefecto movilizador efectivo en el vectordescriptor de ese problema.

En tal sentido, se recomienda laaplicación de ese proyecto, sin embargo,el sector gobierno no debe obviar los in-

tereses contrapuestos de otros actoresque podrían estar diametralmente dis-tante a las acciones direccionales guber-namentales. A tal efecto, se hace impe-rioso desarrollar esas otras estrategiasde carácter procesal que factibilicen laposibilidad de aplicar exitosamente el ci-tado proyecto.

Estas acciones procesales po-drían ser muy versátiles, pero se exhor-ta el implementar mesas de concerta-ción y negociación, para así lograr alian-zas estratégicas con los sectores adver-sos al proyecto bolivariano para generarel clima político apropiado que favorez-ca la adecuada aplicación del proyectoEEN (estrategias de cooptación y coo-peración).

Por último, respecto al modelo uti-lizado como instrumento metodológicode la presente investigación, la planifi-cación de situaciones es un procesocomplejo, requiere de la experticia, losconocimientos formarles del arte de diri-gir, de intuición, mucho análisis y de unbasamento metodológico que guíe. Sinembargo, la práctica del proceso va mu-cho más allá.

Si bien es cierto que aquí no seaborda el momento que agrupa al resto,como lo es el táctico – operacional (M4) oaquel que precede y preside la acciónconcertada, tal como lo decía su precur-sor Carlos Matus (1972): “Planificar esremar contra la corriente iluminadospor un faro que nos da fe. Pero des-pués de todo somos ciegos, sordos yla realidad juega con nosotros sin quepodamos, por ahora, entender la TO-TALIDAD del juego”…

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Referencias Bibliográficas

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Documents

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