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INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL , UAI ,

MIÉRCOLES 13 DE MARZO 2013

Clase N°2: El Ciclo de Estrategia y GestiónCurso: Planificación Estratégica

Contenido2

1.- El ciclo de estrategia y gestión. 2.- Los pasos de la Planificación Estratégica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo.5.- Temas para próximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

“Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de las que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios”.

Ridderstrale y Nordstrón

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¿Qué es una estrategia y por que es tan importante?¿A qué nos referimos con estrategia?

Conceptos Básico:

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, y compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.

1.-El ciclo de estrategia y gestión

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Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

Conceptos Básico:

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a las ofertas de sus competidores y cuando la base de esta preferencia es duradera

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Estrategia y tiempo

Como comentamos al comienzo del capítulo, a lo largo de la historia la pala bra estrategia casi siempre se ha referido al ámbito militar. La literatura relacio nada con la estrategia empresarial es muy reciente y tiene una deuda absoluta con los conceptos desarrollados por los militares.

La perspectiva que se impone desde la década de los 60 hasta finales de los 80 tiene varias fases muy marcadas:

•El pensamiento estratégico relacionado con el mundo empresarial aparece en los años sesenta, cuando se hablaba de planificación corporativa. Se pensaba que el entorno era algo estable y se le daba mucha importancia a la estructura organizativa. La estrategia perseguía establecer el propósito de la organización16.•Más adelante, entre 1965 y 1975, se producen ciertos cambios en la for ma de concebir la estrategia, provocado por los cambios en el entorno. Ahora se empieza a hablar de planificación estratégica. La estrategia se entiende como un proceso a largo plazo en el que determinar el campo competitivo de la empresa. El foco se pone en la planificación y la princi pal figura es Andrews.

(p38)

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(p39)•De 1975 a finales de los 80 gana gran relevancia el análisis del entorno. Los grandes cambios vividos en el entorno empresarial provocan la bús queda de planteamientos más dinámicos. Se empieza a hablar de gestión estratégica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de obtener ventajas competitivas sostenibles.Cualquiera de estos enfoques postula que las influencias del entorno (sector o industria) son las que determinan el éxito. Sus principios generales son los siguientes:• El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan más éxito que otras.•Las empresas de un sector controlan los recursos estratégicamente rele vantes que necesitan y son relativamente similares.•La movilidad de recursos es total.El pensamiento estratégico de esta época se centra en elecciones relativas al entorno competitivo (campo de actividad). Seleccionar industrias o segmentos era lo importante. La máxima era: si compites en un buen sector, serás capaz de generar grandes rentas; si no es así, olvídate...Pero algunas herramientas desarrolladas en ese momento se siguen utilizan do hoy con frecuencia, entre otras:•Las formas genéricas de posicionamiento: liderazgo en costes y diferen ciación.•La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de ges tión de carteras (a nivel corporativo) para empresas diversificadas.•La matriz crecimiento / cuota de mercado (BCG).•El concepto de unidad estratégica de negocio (UEN).•Los conceptos de cadena de valor y sistema de valor.Pero a finales de los 80 se produce un vuelco fundamental en el pensamiento estratégico debido al intenso ritmo de cambio del entorno (globalización

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(p40)

• ¿Es el entorno competitivo una limitación para la estrategia?• ¿Las empresas controlan los recursos relevantes para competir en una industria?• ¿Son tan móviles los recursos y capacidades como se suponía?• ¿Era tan efímera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades?El cambio se produce tras el artículo publicado en 1990 por Prahalad y Hamel19 en la Harvard Business Review, titulado “The core competente of the Corporation”. Este artículo populariza la teoría de recursos y capacidades, y más concretamente se centra en la creación de las denominadas capacidades dinámicas. La tesis central del artículo es que una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles que llevan a producir unas determinadas capaci dades distintivas, en las que se fundamentan las ventajas competitivas.En los últimos años han cobrado especial relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que permiten a una organización ser competitiva: la capacidad continua de aprender, generar conocimiento y compartirlo; la capaci dad de mantener extraordinarias relaciones con clientes, proveedores y demás agentes con los que interactúa la empresa; el talento humano (tanto a nivel indi vidual como organizativo). De todos ellos nos ocuparemos en temas posteriores.

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Equilibrando el ciclo de estrategia y gestión

¿Tienen las empresas o

instituciones debidamente

equilibrado este ciclo?

Evaluación de Proyectos e Inversiones

Metas del Balance Scorecard (BSC),

Convenio de Desem (CDD) y los

KPI

Alineamiento a los niveles bajos

Operación “sustentable”

buscando el valor económico, social,

reputacional y ambiental

KPI

BSC --> CDD

Control de Proyectos e

Inversiones (post) Evaluación

Gestión del Valor: resultado granular

por cliente/producto

Gestión del conocimiento y

capital intelectual

Estrategia

Mapas de Iniciativas

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EstrategiaEstrategia

Análisis del Sector Industrial M Porter:

modelo de las 5 fuerzas

Análisis del Sector Industrial M Porter:

modelo de las 5 fuerzas

Cadena del ValorCadena del Valor

FODAFODA

Visión, Misión y Valores

Visión, Misión y Valores

Estrategia Genérica: DIFERENCIACIÓN

AMPLIA?

Estrategia Genérica: DIFERENCIACIÓN

AMPLIA?

MAPA EstratégicoMAPA Estratégico

¿Cómo se define la Estrategia?

Entorno ExternoEntorno Externo

Micro EntornoMicro Entorno

BenchmarkingBenchmarking

Modelos de Negocios

Modelos de Negocios

Sistemas y Modelos de

GESTIÓN

Sistemas y Modelos de

GESTIÓN

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Identificar la estrategia de una empresa

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Por qué la estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo

Conceptos Básico:

Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas administrativas constantes para mejorarla, por tanto trabajar con una estrategia es una tarea que debe mantenerse en proceso , no debe ser un suceso que ocurre una sola vez.La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.

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La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en otra reactiva

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Estrategia y Ética: La Prueba del Escrutinio Moral

Conceptos Básico:

Una estrategia no es ética sólo porque conlleve acciones legales; para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que posen un escrutinio moral y sean superiores, de ser ambiguas, inescrupulosas, dañinas para los demás o innecesariamente perjudiciales para el ambiente .

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Relación entre la estrategia de una compañía y su modelo comercial

Conceptos Básico:

Un modelo comercial de una compañía explica las razones por las cuales su planteamiento y estrategia comerciales serán rentable s. Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia del negocio está en riesgo.

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¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?

Concepto básico

Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeño.

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Veamos qué opinan los clásicos sobre la estrategia (p26)

Para Hax y Majluf la estrategia es la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa. Esta definición nos aporta dos cosas: relaciona la estrategia con el cambio (intere sante...) y con la creación de ventajas competitivas (más interesante aún...). Podemos adelantar que la estrategia tiene que ver básicamente con la búsqueda de la ventaja competitiva. Las ventajas competitivas se buscan, pero no siempre se encuentran, y esto es lo que diferencia a las organizaciones de éxito con las que no lo tienen.

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Pero todavía nos falta descubrir alguna cosa más relacionada con el concepto de estrategia. Chandler4 entiende que la estrategia se relaciona con el planteamiento de objetivos a largo plazo y la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. Aquí por fin aparece el largo plazo…

“Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)”.

Ridderstrale y Nordstrom

(p27)

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“Los planes no son nada, es la planificación lo que cuenta”.

David Eisenhower

Para continuar analicemos la definición de estrategia que propone De Kluyver: “La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas, ofreciendo valor al cliente”. Esta defi nición es muy rica, ya que no sólo incorpora los conceptos de posicionamiento, ventaja competitiva, asignación de recursos y campo de actividad; sino que ade más propone como objetivo fundamental de la estrategia la creación de valor al accionista y al cliente, sin olvidar al resto de “stakeholders”.

(p27)

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¿ALGUIEN SABE EXACTAMENTE QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

Las diez escuelas se pueden agrupar en cuatro bloques:

• Las tres primeras (Diseño, Planificación y Posicionamiento) son prescriptivas, o si se prefiere normativas, ya

que nos dicen cómo debería formarse la estrategia, pero no cómo se crea realmente en la práctica. Son escuelas

absolutamente racionales y de profunda base económica. Suponen que la mente del estratega es analítica y

racional, capaz de llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la empresa, así como

de formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad posible.

• Las dos siguientes (Empresarial y Cognitiva) se centran en describir I cómo se produce en realidad la

formación de la estrategia (en la mente I individual del estratega), pero no nos dan recetas mágicas sobre la

forma I perfecta de hacerlo.

• Las cuatro siguientes (Aprendizaje, Poder, Cultural y Ambiental) salen de la formación de la estrategia como

proceso individual y lo extienden al ámbito social: identifican los grupos y agentes que se relacionan con la

empresa como parte importante para la creación de la estrategia.

• Por último estaría la escuela de Configuración, que integra diferentes enfoques.

(p31)

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La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día. Sería el equivalente a la escuela ambiental de Mintzberg, aunque también tiene cierta relación con la Escuela de Aprendizaje.

“A largo plazo estaremos todos muertos”.John Maynard Keynes

(p37)

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Microsoft y Red Hat: dos modelos comerciales contrastantesLas estrategias de compañías rivales a menudo se basan en modelos comerciales sorprendentemente distintos. Considere, por ejemplo, los modelos comerciales de Microsoft y Red Hat en el software de sistemas operativos para computadoras personales (PC).

El modelo comercial de Microsoft para ganar dinero con su sistema operativo Windows se basa en la economía ingreso-costo-ganancia: Emplea a un cuadro de programadores bien capacitados para elaborar códigos propietarios; mantiene oculto el código fuente para conservar los mecanismos internos de la propiedad del software. Vende el sistema operativo y paquete de software desarrollado a los fabricantes y a los usuarios de PC a precios relativamente atractivos (cerca de 75 dólares a los fabricantes y 100 dólares al menudeo a los usuarios finales); se esfuerza por mantener 90% o más de la participación del mercado de los 150 millones de computadoras personales vendidas anualmente en el mundo.

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Se concentra en el volumen de ventas. La mayor parte de los costos de Microsoft proviene del desarrollo de software, por tanto, son fijos; los costos variables de producir y empacar los CD para los usuarios son de sólo un par de dólares por unidad; una vez que se alcanza el volumen del punto de equilibrio, los ingresos de Microsoft de las ventas adicionales son casi ganancia pura. Ofrece un grado modesto de soporte técnico sin costo para los usuarios. Mantiene ingresos renovados con introducción periódica de actualizaciones del software, el cual contiene características que a su vez impulsan a los usuarios a actualizar sus PC para aprovecharlas al máximo.

Red Hat, compañía dirigida al mercado con su propia versión del sistema operativo de fuente abierta Linux, emplea un modelo comercial basado en una economía ingreso-costo-ganancia muy distinta:

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Depende de las colaboraciones de programadores voluntarios de todo el mundo para mejorar y afinar el sistema Linux. La comunidad global de miles de programadores que trabajan en Linux durante su tiempo libre lo hacen porque les gusta, porque creen con fervor que todo el software debe ser libre (como la libre expresión); en algunos casos porque están en contra de Microsoft, ya que lo consideran un monopolio, y quieren ser parte de la resistencia. Recopila y prueba las mejoras y nuevas aplicaciones que envía la comunidad de fuente abierta de programadoresvoluntarios. El creador de Linux, Linus Torvalds, y un equipo de aproximadamente 300 ingenieros y desarrolla-dores de software de Red Hat valoran las aportaciones que merecen incluirse en las nuevas versiones de Linux; la valoración e integración de las nuevas aportaciones son los únicos costos de desarrollo de producto de Red Hat.

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Comercializa la familia actualizada y probada de productos Red Hat a grandes empresas y les cobra una tarifa de suscripción que incluye soporte técnico las 24 horas los siete días de la semana antes de una hora en siete idiomas. Otorga a sus suscriptores versiones actualizadas de Linux cada año o año y medio para mantener la base de suscriptores.

Abre el código fuente y lo conserva disponible para todos los usuarios y así permitirles crear una versión personalizada de Linux.

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Capitaliza la experiencia especializada necesaria para usar Linux en aplicaciones de multiservidores y multiprocesadores al otorgar capacitación, asesoría, personalización del software e ingeniería dirigida al cliente por tarifas a los usuarios de Linux. Red Hat ofrece una certificación de programas de capacitación en Red Hat en todos los niveles de habilidad en más de 60 lugares del mundo; la certificación de Red Hat en el uso de Linux se considera la mejor del mundo. El modelo comercial de Microsoft —vender software con código de propiedad y dar servicio gratuito— es una forma demostrada de ganar dinero que genera miles de millones de dólares de ganancias al año. En contraste, aún no se llega a una conclusión sobre el modelo comercial de vender suscripciones de software de fuente abierta a grandes corporaciones y derivar de allí ingresos sustanciales por la venta de soporte técnico (incluida en el costo de suscripción), capacitación, asesoría, personalización del sistema operativo e ingeniería de Red Hat, para generar ingresos que compensen los costos y produzcan ganancias. Red Hat informó pérdidas de 1 430 millones de dólares sobre ingresos de 79 millones de dólares en el año fiscal 2002, además pérdidas de 6.6 millones de dólares sobre ingresos de 91 millones de dólares en 2003, pero ganó 14 millones de dólares sobre ingresos de 126 millones de dólares en 2004. Las utilidades se obtuvieron de un cambio del modelo comercial de Red Hat, el cual implicó concentrarse más en las ventas de suscripciones a grandes corporaciones de las actualizaciones más recientes de Linux. En 2005, casi 75% de los ingresos de Red Hat provino de suscripciones de grandes empresas, en comparación con 53% en 2003.

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Caso : Reflexiones estratégicas Microsoft teme a Linux (p24)

Linux se ha convertido en una auténtica pesadilla para la compañía de Redmond, aun que nunca antes había expresado tan abiertamente y en un documento público su temor a que el sistema operativo del pingüino (logo que representa a Linux) le siga arrebatando par te de su cuota de negocio. Microsoft afronta, desde hace meses, una presión creciente del software de código abierto en todos sus segmentos de negocio; una amenaza competitiva que, según ha reconocido la multinacional estadounidense a la SEC, podría tener conse cuencias significativas para su futuro financiero. “Continuamos viendo la evolución del desarrollo y distribución del software de código abierto (...) Creemos que la cuota de Micro soft en unidades de servidores ha crecido modestamente en el año fiscal 2004, mientras la distribución de Linux ha crecido rápidamente sobre la base absoluta”, dice el informe envia do a la SEC.La compañía asegura, en el texto entregado al regulador de la Bolsa estadounidense, que el incremento de las distribuciones de Linux refleja algunos anuncios públicos significa tivos de adopción de software de código abierto, tanto en el mercado de servidores como de ordenadores personales en el último año.Microsoft deja entrever en el informe que podría verse obligada a reducir los precios de su software, al afirmar en el documento que: “al extenderse el grado de aceptación de las soluciones de código abierto, nuestras ventas pueden disminuir, lo que podría causar una reducción de nuestros ingresos y nuestros márgenes operativos”.B gigante del software ha perdido clientes importantes en los últimos meses. Los dos más recientes, según recoge la revista eWeek, han sido el de uno de los grupos financieros irlandeses más importantes, el Allied Irish Bank, que hizo público el pasado junio que va a migrar a sus 7.500 usuarios de PC de Windows a Java Desktop System, la solución de Sun Mfcrosystems basada en código abierto; el otro es el de las autoridades públicas de la ciu dad noruega de Bergen, que también a principio de verano contó sus planes de reconvertir

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A partir de 2005 la multinacional americana se centrará en sus servicios para empresas, mientras Lenovo tomará el relevo en la división de PC.Aproximadamente 1.250 millones de dólares (más de 932 millones de euros, 155.000 millones de las antiguas pesetas) costaba la tercera marca de ordenadores personales del mundo, y ha sido una empresa china la que se ha decidido a comprarla. Lenovo entra así en el mercado mundial de ordenadores personales bajo el paraguas de IBM, que mantendrá al menos durante un lustro.Según el contrato de venta, que se hará completamente efectiva durante el segundo tri mestre de 2005, se mantendrá una relación de cooperación entre ambas empresas, de tal forma que IBM servirá preferentemente la consultoría y servicios para empresas a Lenovo y Lenovo proveerá PC y portátiles para IBM.Asimismo, Lenovo ha adquirido la licencia para utilizar el nombre de IBM y su línea Think pera ordenadores y portátiles. Así la empresa china logra una tarjeta de presentación per fecta fuera del gigante asiático, algo que facilitará su entrada en el mercado mundial donde es poco conocida. Por su parte, IBM logra un 18,9% de las acciones de Lenovo, lo que la convierte en el segundo accionista de la compañía, por detrás del Gobierno chino. A partir de ahora, IBM se centrará en su división empresarial, una tendencia que ha mante nido durante los pasados años.

Caso: Reflexiones estratégicas IBM vende su división de ordenadores personales a la

empresa China Lenovo (p25)

Contenido28

1.- El ciclo de estrategia y gestión. 2.- Los pasos de la Planificación Estratégica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo.5.- Temas para próximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

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El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia

¿Qué implica el proceso de elaboración y ejecución de una estrategia? 5 Fases

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“El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado y claramente establecido, orientado a la especificación completa de la estrategia de la firma, y la asignación de las responsabilidades (y recursos) para su ejecución”.

Fuente: Hax y Majluf 1991

Los pasos de la Planificación Estratégica

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Caso: Planificación estratégica Redactar un plan estratégico (Scott Adams)

Estos son los pasos importantes que hay que dar para lograr la complicidad en el plan estratégico de la empresa:1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa mediante declaraciones útiles como: “convertirnos en el líder del mercado de suavizante de ropa y comunica ciones por satélite”. Este rumbo es esencial, porque los empleados pueden verse inducidos a creer erróneamente que el objetivo de la empresa es el de cerrar el nego cio. O, lo que es peor, el conductor de un camión de reparto podría sentirse confun dido ante la ausencia de rumbo, y empezar a diseñar circuitos de microchips en lugar de llevar cargas de suavizante de ropa de un lado a otro.2. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo de los objetivos de la empresa.3. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus afirmaciones con siglas indescifrables.4. Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones presupuestarias sobre la base de varios factores debidamente sopesados:10% de las siglas de proyectos con lo que esté más familiarizado el departa mento de presupuestos.10% de anécdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indi quen el apoyo ejecutivo para un proyecto concreto.80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustaría trabajar si encontrara una forma de dejar de hacer presupuestos.

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Caso: Planificación estratégica Redactar un plan estratégico (Scott Adams)

6. Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos impor tantes no disponen de fondos. Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico prepara un documento y luego dimite, asqueado, después de borrar el archivo original.7. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para compartirlo con los empleados.

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Dos puntos de inflexión estratégicos de IntelIntel Corporation se le presentaron dos puntos de inflexión estratégicos en los pasados 20 años. El primero fue a mediados del decenio de 1980, cuando el giro principal de Intel era la venta de módulos de memoria; los fabricantes japoneses, en un intento por dominar este mercado, redujeron sus precios 10% respecto de los de Intel y de otros fabricantes estadounidenses. Cada vez que las empresas estadounidenses igualaban los precios de los japoneses, ellos respondían con otra reducción de 10%. La dirección de Intel exploró diversas opciones estratégicas para enfrentar las agresivas disminuciones de precios de sus rivales japoneses: construir una enorme fábrica de módulos de memoria para abatir la ventaja de costos de los productores japoneses, invertir en investigación y desarrollo (I&D) para diseñar un módulo más avanzado y dirigirse hacia los nichos de mercado de los módulos de memoria que no interesaban a los japoneses.

En esa época, Gordon Moore, presidente y cofundador de Intel, y Andrew Grove, presidente ejecutivo, concluyeron que ninguna de estas opciones era muy prometedora y que la mejor solución de largo plazo era abandonar £l negocio de los módulos de memoria, aunque representaba 70% de los ingresos de Intel. Grove, con la participación de Moore y la junta de directores, procedieron a dirigir toda la energía de Intel al negocio de diseñar microprocesadores más poderosos para computadoras personales. Intel inventó los microprocesadores a principios del decenio de 1970, pero hacía poco que se dedicaba a la producción de módulos de memoria a causa de la fuerte competencia y exceso de capacidad en el mercado de los microprocesadores

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La audaz decisión de Grove de retirarse de la producción de módulos de memoria, absorber un descalabro de 173 millones de dólares en 1986 y dedicarse por completo a la producción de los microprocesadores produjo una nueva visión estratégica para Intel: convertirse en un proveedor sobresaliente de microprocesadores en la industria de computadoras personales (PC), al hacer de éstas el artículo principal del lugar de trabajo y el hogar, y ser el líder indiscutible en el avance de la tecnología de las PC. La nueva visión de Grove para Intel y el curso estratégico que trazó en 1985 generaron resultados espectaculares. Desde 1996, más de 80% de las PC del mundo llevan dentro microprocesadores Intel, y esta ' empresa se convirtió en el fabricante de procesadores más rentable del mundo.

Intel se encontró con su segundo punto de inflexión estratégico en 1998, al optar por convertirse en el principal y primordial proveedor de la economía de internet y no escatimar esfuerzos para hacer más útil este medio de comunicación. Desde principios de 1998 y en respuesta a la creciente importancia de internet, la dirección de Intel lanzó nuevas e importantes iniciativas para dirigir la atención y recursos hacia la expansión de capacidades de la plataforma de las PC y de internet. Este punto de inflexión estratégico fue el que dio a Intel su visión estratégica más reciente: desempeñar un papel importante en lograr la conexión a internet de mil millones de computadoras en todo el mundo, instalar millones de servidores y construir una infraestructura de internet que soporte cantidades astronómicas de comercio electrónico y sirva como medio de comunicación mundial.

Contenido35

1.- El ciclo de estrategia y gestión. 2.- Los pasos de la Planificación Estratégica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo.5.- Temas para próximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

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Fuerza 10x (Grove de Intel)

La Reestructuración de la Industria de Servicios Eléctricos: Aplicación del Modelo Delta a una Industria en Transición..

Andy Grove Presidente de Intel introdujo la expresión “Fuerza 10 X” en su Libro Solo Los Paranoicos Sobreviven para referirse a cambios tan grandes en un negocio que no hay nada en la historia de las empresas que se le compare.

La fuerza 10 X es el impulso para la reestructuración completa de un negocio. Las discontinuidades tecnológicas, la globalización y los cambios de reglamentación son fuentes potenciales de Fuerzas 10 X.

Se analiza los cambios estratégicos que ocurren en una industria la cual se debe encontrar el proceso de reestructuración y consolidación.

Caso de la Industria EléctricaLos cambios se generan por la desregulación de la industria de servicios eléctricos aparecen dificultades en el proceso de desregulación. Se generan procesos de desagregación de las industrias. Las desregulaciones por ejemplo puede llegar a ser una fuerza 10 X que transforma las estructuras de una organización.

Sobre el “Posicionamiento Estratégico” de los segmentos horizontales trae consigo nuevos desafíos competitivos y hace surgir oportunidades de intercambio que antes no existían la desregulación crea nichos de mercado que requieren posicionamientos competitivos únicos. La arquitectura de la industria se reestructura completamente por que entran en juego fuerzas opuestas que tienden por una parte a desagregar la industria y por otra a integrar a través de las nuevas oportunidades de comercio que se abren.

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MATRIZ BCG (1970)

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Presenta dos dimensiones:

Tasa de crecimiento del mercado. Representa el atractivo del mercado.Cuota relativa de mercado. Nos permite determinar la posición competitiva de la empresa y su capacidad para generar rentas. Se calcula mediante el cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Se representa en una escala logarítmica.Se ubican los distintos productos en la matriz, representados por círculos de tamaño proporcional a su importancia. Nos encontramos con cuatro cuadrantes en la matriz, que reflejan distintos tipos de productos.

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Variantes de la Matriz BCGMatriz BCG ampliada

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Barksdale y Harris proponen incorporar los productos nuevos en el mercado (que podrían ser confundidos con productos perro, por ejemplo), que pertenecen a sectores emergentes. Los productos infantes serán los nuevos productos que se introducen en sectores nuevos, con tasas de crecimiento bajas. Este tipo de productos son consumidores de recursos, ya que necesitarán todo tipo de inversiones.

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Matriz de McKinsey o pantalla de negocios

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Matriz ADLTambién conocida por matriz estratégica orgánica, fue desarrollada por consultora estratégica Arthur D. Little (por eso se la conoce como Matriz ADL) Se diferencia de la matriz de McKinsey en que introduce el grado de madi de la industria como indicador de su atractivo.

Los negocios se van ubicando en la matriz en función de la posición competitiva y la madurez de la industria de la siguiente manera:

Contenido43

1.- El ciclo de estrategia y gestión. 2.- Los pasos de la Planificación Estratégica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo.5.- Temas para próximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

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EstrategiaEstrategia

Análisis del Sector Industrial M Porter:

modelo de las 5 fuerzas

Análisis del Sector Industrial M Porter:

modelo de las 5 fuerzas

Cadena del ValorCadena del Valor

FODAFODA

Visión, Misión y Valores

Visión, Misión y Valores

Estrategia Genérica: DIFERENCIACIÓN

AMPLIA?

Estrategia Genérica: DIFERENCIACIÓN

AMPLIA?

MAPA EstratégicoMAPA Estratégico

¿Cómo se define la Estrategia?

Entorno ExternoEntorno Externo

Micro EntornoMicro Entorno

BenchmarkingBenchmarking

Modelos de Negocios

Modelos de Negocios

Sistemas y Modelos de

GESTIÓN

Sistemas y Modelos de

GESTIÓN

“Es mejor tener un mal plan, que no tener plan”.

Charles De Gaulle

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Evaluar el ambiente externo de una empresa

Los gerentes no están preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una empresa por un rumbo distinto o alteran su estrategia hasta que comprenden a cabalidad los factores que inciden en la situación de ésta. Como se indica en el primer párrafo del capítulo 1, una de las tres preguntas fundamentales que deben abordar los gerentes al valorar las perspectivas comerciales de su empresa es: "¿cuál es la situación actual de la empresa?" En especial son pertinentes dos facetas de esta situación: 1) la industria y el ambiente competitivo en que opera la compañía y las

fuerzas que moldean dicho ambiente, 2) la posición en el mercado y competitividad propias de la empresa: sus

recursos y capacidades, sus puntos fuertes y débiles respecto de sus rivales y sus ventanas de oportunidad.

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El diagnóstico perspicaz de los ambientes externo e interno de una empresa es un requisito para que los gerentes logren idear una estrategia que se ajuste perfectamente a la situación de su negocio, sean capaces de construir ventajas competitivas y presenten buenas perspectivas para impulsar su desempeño: los tres criterios de una estrategia triunfadora. Como se describe en la figura 3.1, la tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar con una evaluación de la situación externa e interna de la empresa (como base para elaborar una visión estratégica del rumbo que debe tomar) y continuar después con una valoración de las estrategias y modelos comerciales más prometedores para culminar en la elección de una estrategia específica.En este capítulo se presentan los conceptos y las herramientas analíticos para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa que tiene un solo giro comercial y que deben considerarse al elegir estrategias. La atención se dirige a la arena competitiva en que opera una compañía, los operadores del cambio en el mercado y lo que hacen las empresas rivales. En el capítulo 4 exploraremos los métodos para valorar las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.

Analizar los componentes estratégicamente pertinentes del ambiente externo de una empresa

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48 Baby Boom, Niza

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¿Qué es el análisis PEST?

Suele ser útil conocer los factores del entorno general que han sido importan tes en el pasado, junto con la importancia que pueden llegar a tener en el futuro en función de los cambios que se producen. Se denomina análisis PEST al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pue den afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el análisis PEST son:Político/legal. Estudiar variables administrativas, legales y políticas.Económica. Analizar las principales variables económicas del área estu diada.Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religio sas, educativas y éticas de la sociedad en la que se realiza el estudio.

14 De Bono, E. (1970): “Lateral Thinking: A Textbook of Creativity”, Pelican Books, Londres.

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. Tecnológica. Actualmente las fuerzas tecnológicas cobran especial rele vancia, ya que pueden incentivar la innovación (I+D). Se estudia el nivel tecnológico de la zona y su potencial de desarrollo.

Pensar estratégicamente en el ámbito industrial y competitivo de una empresa

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Pregunta 1:¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

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Tamaño delmercado y tasa de crecimiento

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad competitiva

Cantidad de compradores

Grado de diferenciación de producto

Innovación de producto

••

•

•

•

•

••

••

•

••

¿Qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y desarrollo lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de crecimiento de la industria?

¿La industria está fragmentada en muchos componentes pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes?¿La industria atraviesa un periodo de consolidación en una cantidad menor de competidores?

¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global?¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez más importante para el éxito competitivo de largo plazo de una empresa?

¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos compradores? ¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque compran en grandes volúmenes?

¿Los productos de los rivales se diferencian cada vez más o cada vez menos? ¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan una intensificación de la guerra de precios?

¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto rápida y ciclos de vida del producto breves?¿Qué importancia tiene la l&D y la innovación de producto?¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con productos de nueva generación?

Características económicas

Preguntas por responder

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Condiciones de la oferta/ demanda

Ritmo del cambio tecnológico

Integración vertical

Economías de escala

Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia

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¿Algún exceso de capacidad presiona a la baja los precios y los márgenes de ganancia? ¿Hay demasiados competidores en la industria? ¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?

¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta industria? ¿Las constantes actualizaciones de instalaciones/equipo son esenciales por la rapidez de los avances en las tecnologías de procesos de producción? ¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o necesita sólidas capacidades tecnológicas?

¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa de la industria (producción de partes y componentes, fabricación y ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?

¿La industria se caracteriza por economías de escala en la compra, fabricación, publicidad, embarque u otras actividades?¿Las compañías con operaciones de gran escala tienen alguna ventaja de costos importante respecto de las empresas en pequeña escala?

¿Algunas actividades de la industria se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia ("aprender sobre la marcha") de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia en la actividad? ¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de actividades particulares?

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La aparición de Internet es uno de los grandes cambios tecnológicos de los últi mos años. Su impacto está aún por ver después del hundimiento de la burbuja tec nológica. Lo que consigue la tecnología web es reducir drásticamente los costes de transacción4. Muchos afirman que dicha reducción de costes de transacción, gracias al e-Business, llevará a la virtualización de las empresas.

Cambios sociales y demográficos

“En Norteamérica, los hogares que constan de parejas casadas con niños son menos de la cuarta parte del total”.

Newsweek

(p64)

55

Caso Cambios sociales Nueva moda alimentaria: fruta confeccionada a la medida

El último grito de la moda en el mercado de la agricultura high tech es la micro-sandía, creada por el grupo suizo de semillas Sygenta seeds, conseguida después de diez años de cruce entre distintos tipos de sandía.Se trata de una sandía perfectamente redonda, con un diámetro entre 15 y 18 cms. (contra el tamaño medio de 36-46 para las clásicas), del peso medio de 2-3 kilos (contra los 10 kilos de una sandía normal) y sin semillas.El fruto se encuentra a la venta desde hace un mes en EE.UU., en los supermercados de 30 estados estadounidenses con un costo por kilo que es cuatro veces mayor al de una sandía normal. A pesar del precio, tiene gran éxito entre los consumidores. No obstante Amanda Heser, periodista del New York Times, escribió que “a la larga el sabor es excesiva mente azucarado y artificial”, aunque reconoce que desde el punto de vista práctico la san día tradicional es terriblemente grande y pesada. Justamente será el sabor el arma que desenfundará próximamente la californiana Seminis vegetable seeds, que se apresura a lan zar en el mercado una mini-sandía para competir con la de los suizos.Este es el segmento del mercado que se ha desarrollado en Italia, donde desde hace años se cultivan mini-verduras, y hasta sandias cuadradas (fáciles de almacenar) logradas poniendo el fruto pequeño en cajas de vidrios para bloquear el crecimiento. La agricultura satisface las exigencias del consumidor, que principalmente son familias compuestas por una o dos personas que desean frutas de buena calidad y que duren más tiempo, además de ser de un tamaño justo. Para un soltero, un fruto de 12-15 kilos es excesivo.

(p65)

56

“Un 41% de los directivos medios de los EE.UU. son mujeres, mientras que cifras equivalentes en el Reino Unido, Europa y Japón son del 29, 18 y sólo el 6%, respectivamente”.

Judy B. Rosener

(p65)

Por otro lado, el mercado “gay” tiene un potencial enorme. Su capacidad adquisitiva y la gran

cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importancia económica de este colectivo, al

que cada vez se dirigen más empresas.

57

Los pañales no se fabrican sólo pensando en los bebés. A medida que el

número de ancianos es mayor, mientras paralelamente el de recién

nacidos se ha estancado, el pañal que se vende en España está más

destinado a los mayores que a los niños. La cifra de adultos incapaces de

controlar la emisión de la orina -a los que en medicina se conoce como

incontinentes urinarios- es muy elevada. Tanto, que pocos ciudadanos

sospecharían nunca que el número de quienes manchan la ropa interior si

no tienen pañales puede estar rondando, como poco, el millón de

personas.

Caso : Tendencias sociales Pañales a los 60 (p66)

58

La biotecnología es algo poco comprendido por el público en general. Se afirmar que los agricultores llegarán a cultivar plantas generadoras de plástico, que nos permitirán reducir la dependencia del petróleo. Aparecerán nuevos fármacos que serán capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco tiempo incurables. También prometen grandes avances en la limpieza medioambiental.

(p67)

59

Caso Bioinformática

El comercio del uso de los genes para construir mejores chips

Para Michael Kanellos: “Si el comienzo de Cambios (empresa de bioinformática) es correcto,

los semiconductores y otras piezas de la computadora en el futuro no serán construidos,

serán criados... Esta es la forma como la evolución trabaja. Intentas muchas cosas y ves cómo

funcionan... Las proteínas pueden manipular cosas. No sobreviviríamos como seres humanos

si nuestras proteínas no manipularan las cosas átomo por átomo”.“Siempre se piensa que el artista {...] va por delante de su tiempo porque vive en el presente.

Hay muchas más razones por las que la manaría de la gente prefiere vivir en la época

inmediatamente anterior a la suya. Es más seguro. Vivir en la línea de fuego, en la frontera

misma del cambio, es aterrador”.

Marshall McLuhan

(p68)

60

... La mayoría de la gente no conoce a sus vecinos y llena su vida de conocidos con los que apenas tiene

contacto... Las tiendas de barrio desaparecen y son sustituidas por centros comerciales periféricos, fríos y

aislados. Nadie pasea ni charla en un parque (es peligroso). La amistad desaparece, víctima de un modo de

vida centrado en el tiempo. En muchas empresas las jornadas laborales se eternizan hasta la madrugada, los

viajes de negocios son cada vez más frecuentes (estancias más largas). En definitiva, la tecnología nos conecta

con todo, menos con la gente.

(p69)

61

Cambios en la educación. La formación se transformará gracias a Internet. Cada vez más

personas tendrán la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y no tendrán tiempo

para desplazarse a Universidades o Escuelas de Negocios. Su opción probablemente sea

estudiar a distancia a través de Internet (e-learning)- Aunque sus metodologías deberán

evolucionar para no aburrir soberanamente al alumno y motivarlo. Sin duda tiene mucho

que ver con la tendencia al aislamiento: incluso para estudiar estaremos aislados.

(p69)

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Caso 12: Localismo global McDonald’s

McDonald’s ha conseguido transformarse según las tradiciones y costumbres de los países en los que se establece. En Japón sirve empanadas de salchicha con salsa teriyaki. En Noruega, el plato favorito es el McLox (sándwich de salmón), y en Manila sirve fideos. En la India, el Maharajá Mac es el equivalente a nuestro Big Mac, pero usando cordero en lugar de buey para respetar las creencias hindúes. La idea es conseguir una marca global (rapidez, diversión y familia...), menús globales, y mejoras y retoques locales.

63

Caso: Localismo global Coca-Cola

Coca-Cola dividió su empresa europea en diez grupos geográficos, y les dio la posibilidad de adaptar localmente el producto y los esfuerzos de marketing según fuera necesario, la división turca ha sacado al mercado una bebida con sabor a pera, mientras que el equipo alemán lanzó una Fanta con sabor a frutas del bosque.

Contenido64

1.- El ciclo de estrategia y gestión. 2.- Los pasos de la Planificación Estratégica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo.5.- Temas para próximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos de trabajo para el estudio de los casos y el ensayo final.