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MATERIA: Práctica Profesional
Cochabamba, marzo de 2013
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
PLANIFICACION ESTRATEGICA ERRONEA
CAPITULO 2. DIAGNOSTICO DE PROBLEMAS ESPECIFICOS
“Si una empresa no cuenta con un plan estratégico adecuado y controlado esta
anduviera a la deriva y quizás al fracaso”.
Este capítulo nos ayudara a descubrir lo que está bien y lo que está mal de un
plan estratégico, analiza los problemas y las causas de una planificación
deficiente, también se explica la manera de realizar una auditoria en la empresa
para poder determinar si su planeación estratégica es buena, mala o regular.
La estrategia es el medio para alcanzar los objetivos establecidos y una plan
estratégico es una guía que indica lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos establecidos a largo plazo, el plan cubrirá los resultados que se desean
hoy para mañana, un buen plan estratégico debe responder las siguientes
preguntas acerca de:
Su actividad comercial
¿En qué tipo de actividad comercial deseo estar? ¿Cuál será mi combinación estratégica?
Objetivos
¿Qué deseo y puedo lograr en forma realista, tanto de forma cuantitativa como cualitativa? Y ¿Hasta cuándo?
Estrategias ¿Cómo puedo alcanzar mis objetivos a pesar de la competencia? ¿Qué tipo de estrategias competitivas emplearé?
Tareas ¿Quién debe realizar que tareas y cuándo?
Asignación de recursos
¿Cuánto dinero y calidad de gestión tengo? ¿En qué actividades comerciales y proyectos conviene invertir dinero y personal?
Prioridades
En determinadas circunstancias, ¿Qué actividades comerciales o proyectos contarán con pocos recursos? ¿Cuáles obtendrán menos o absolutamente nada?
Para una mala planificación existen varios síntomas que a continuación los
analizaremos:
1. No existe un plan: nunca se ha elaborado muchas veces el presupuesto
anual es dicho plan.
2. Ausencia de logros: durante muchos años la empresa no ha logrado logros
significativos, ha bajado puestos en el mercado y su rendimiento financiero
es deficiente.
3. El mismo plan de siempre: se utilizan los ismos planes cada gestión y estos
no se adecuan al medio competitivo.
4. Los objetivos se reducen solo a cifras: el análisis se reduce únicamente al
rendimiento de las pérdidas y ganancias.
5. Poca participación de los funcionarios: muchas veces el director general
elabora un plan que abarca toda la empresa sin tomar en cuenta la opinión
de los principales gerentes.
6. Actitud negativa de los empleados: consideran que el plan no ayuda a la
empresa ni al personal a alcanzar sus objetivos.
7. No existe un proceso documentado: muchas veces el formato del plan y la
recopilación de información es casual y no está bien documentado.
8. Los competidores superiores:
9. Falta de investigación: los movimientos estratégicos clave y costosos se
basan en la opinión y no en la investigación de mercado o en los hechos.
10. Marco temporal en el presente: las decisiones y los análisis comerciales
son exclusivamente a corto plazo.
11. Indecisión con respecto a las nuevas oportunidades: cuando las prioridades
no son claras surge este problema, no se puede tomar decisiones sobre
adquisiciones o algún nuevo producto.
12. No hay recompensas ni sanciones: la buena planificación no se
recompensa ni la mala se sanciona.
13. No existe la delegación ni la comunicación de objetivos: a los subordinados
que van a ejecutar el plan.
¿Por qué no se planifica?
Los accionistas presionan mucho a los gerentes para obtener resultados a
corto plazo, en perjuicio de la buena planificación.
Nunca alcanzan el nivel de preparación académica para poder preparar una
planificación eficaz.
Algunos gerentes no ven la necesidad de planificar, el presente es todo lo
que les importa.
Una de las principales razones por las cuales no se planifica es que muchos
gerentes están presionados a mostrar al directorio resultados a corto plazo
poniendo en desmedro los resultados a largo plazo. Muchas veces sol se
concentran en los planes a corto plazo para mostrar resultados y así conseguir
aumentos o bonificaciones y olvidan por completo el pensar de manera
estratégica.
Un claro ejemplo de esta situación es la empresa Xerox que en los años 70 no
pudo protegerse de las económicas copiadoras japonesas, perdió participación en
el mercado y no pudo recuperarse, esta empresa no previó las estrategias
competitivas de reducción de precios necesarias para conservar su participación
de mercado.
¿Por qué no funcionan los planes existentes?
Para que no funcionen los planes existentes suceden diferentes razones como:
No son correctas ni realistas: en las condiciones existentes del mercado.
No existen suficientes recursos: como personal o dinero para llevarlo
adelante.
No se ha identificado ningún proceso: para desarrollar el plan o tomar
decisiones.
No se establecen medios de control o de seguimiento: o verificaciones para
comprobar si se alcanzan los objetivos.
No existen recompensas específicas: por cumplir tareas estratégicas.
No se especifica una separación entre objetivos, tares y recursos para los
proyectos ya existentes en relación con los nuevos negocios: los gerentes
no distinguen las tareas actuales de las estrategias.
El jefe principal no se interesa: no le interesa realizar planes, basa sus
decisiones en su intuición para satisfacer a los accionistas.
¿Cómo saber si hay un problema?
El saber con exactitud si existe un problema con la calidad e la planificación se lo
puede determinar por medio de una auditoria que puede realizar un experto en
planificación, el gerente de mercadotecnia o un consultor externo. La auditoría
debe incluir un detalle delos logros obtenidos con el pan anterior, la
documentación del plan actual, la identificación de los obstáculos potenciales.
El auditor debe tener en cuenta los siguientes problemas que pueden minar el
éxito de un plan estratégico:
Objetivos poco realistas: ver las cosas exageradamente optimistas y
prometer mucho y demasiado pronto es un error.
Malas estrategias: estas deben basarse en investigaciones de mercado
orientadas en las necesidades futuras, y no tanto en experiencias pasadas.
Mala ejecución: una administración inadecuada puede traer una ejecución
deficiente del plan.
El proceso de control es para poder tomar acciones correctivas en caso de que el
plan este sufriendo desvíos grandes y no se esté logrando alcanzar los objetivos
establecidos.
CAPITULO 3: DESARROLLO DE UN BUEN PLAN ESTRATEGICO
El profesional de la planificación ama realizar diagramas de flujo como el rellenado
de formularios mientras que para el gerente es lo que más detesta hacer.
Se toman decisiones cuando el gerente responsable de la estrategia está en
contacto con el mercado y con sus empleados, y estos a su vez, están al tanto de
lo que sucede a su alrededor. El progreso surge cuando estas personas discuten
la estrategia, la comentan y trabaja con ella, no con montañas de papeles.
Objetivos del proceso de planificación
Los gerentes que utilicen un proceso de planificación sencillo, podrán proponer
opciones estratégicas realistas para cada actividad comercial, pronosticar
resultados financieros, seleccionar las mejores estrategias, efectuar correcciones
oportunamente, etc.
¿En qué momento del año puede introducirse el plan?
El plan estratégico se incluye en la estructura del ciclo de planificación comercial
anual de la siguiente manera:
La definición de la actividad comercial y el plan estratégico, que generalmente se
terminan al mismo tiempo, deben preceder al plan de mercadotecnia. El plan
operativo que incluye de los departamentos de producción y de personal, sigue al
plan de mercadotecnia y antecede al presupuesto operativo del año siguiente, el
cual resume los gastos y los resultados financieros esperados. Los objetivos
individuales son establecidos por los gerentes y profesionales. Las revisiones
frecuentes aseguran que las estrategias y los objetivos operativos se cumplan a
nivel comercial e individual y que se tomen medidas correctivas para evitar
desviarse del plan.
Generalmente las empresas que funcionan por años naturales suelen iniciar la
planificación estratégica en primavera, termina los planes durante el verano y
necesitan planes preliminares de mercadotecnia y operativos a principios de
otoño, junto con la presentación del presupuesto inicial.
Como definir la Unidades de Planificación
Se requiere un plan estratégico para cada actividad comercial de la compañía, es
decir, una Unidad Comercial Estratégica (UCE) está encargada del procesamiento
de datos, investigación y desarrollo, y recursos humanos.
Para la Unidad Estratégica Comercial se debe desarrollar un plan, y suele tener
las siguientes características:
Definición de la actividad comercial, principalmente el mercado-objetivo,
productos, servicios y canales de distribución que las distingan de otras
actividades de la compañía
Debe tener su propio grupo específico de competidores
La gerencia y planificación deben estar relativamente independientes de
otras unidades comerciales
Debe tener un solo gerente responsable de pérdidas y ganancias
Debe haber control directo sobre las funciones esenciales
Debe poseer una imagen interna como una actividad separada
Una sola actividad comercial puede tener una o más Unidades Comerciales
Estratégicas.
La compañía es la suma de todas las actividades comerciales.
El departamento es una unidad organizativa dirigida por un gerente.
La función es lo que hace el departamento como por ejemplo, el Dpto. de
actividades creativas se encargar de funciones de publicidad, material de apoyo,
etc.
Niveles de la planificación
Si es una empresa grande existen tres niveles para la planificación:
El plan corporativo: Está integrado por la misión, visión, los objetivos, las
estrategias, las principales tareas de la empresa para el año y el siguiente, las
proyecciones financieras y otros.
El plan de la actividad comercial: Establece objetivos y el plan general de una
actividad comercial, que tenga una o más UCE, pero no es necesariamente la
suma de los planes.
El plan de la UCE: Se elabora para cada unidad en comercial en funcionamiento y
para cada unidad que se va a crear.
Operaciones estratégicas
La estrategia comercial es compleja, depende de la posición que ocupe una
empresa en la industria, de la etapa en que se encuentre el mercado de esa
industria y de varios factores más, en general, existen solamente cinco opciones
generalas para las estrategias en la actividad comercial de las UCE:
Opción Significado Cuando considerar la opción
Crecer Hasta llegar a ser primeros o segundos del mercado, generalmente se invierten fuertes sumas de dinero.
Mercado en crecimiento continuo suficientemente grande para obtener volúmenes de utilidades deseados
Crecer y mantenerse
Cultivar una cultura comercial de tal forma que el negocio se vuelva rentable a largo plazo.
La actividad comercial no es una buena oportunidad a largo plazo, se dispone de fuertes inversiones para crear condiciones de mercado favorables.
Mantenerse Mantener la posición en el mercado o dejar que deteriore con el tiempo, controlar la actividad comercial para obtener un flujo elevado de capital con el fin de fundar otros negocios.
Mercadeo estancado, prospecto mercadológico deficiente, mala posición, fuerza competitiva suficiente para mantenerse estable sin necesidad de inversión.
Dejarla a un lado o cerrar
Vender la actividad comercial o liquidar todo el activo.
Posicionamiento deficiente en el mercado, pérdidas de dinero u operaciones marginales sin movimiento, pocas posibilidades de un flujo seguro.
Reestructuración La combinación con otras actividades comerciales lo colocaría en las dos categorías antes mencionadas.
El volumen y/o la eficiencia pueden elevarse rápidamente incluyendo nuevos canales de distribución de gran volumen.
Existen dos errores clásicos al momento de escoger una u otra de las estrategias:
El crecimiento es bueno pero no siempre el más adecuado, se escucha
bien siempre crecer, ser el más grande y mejor, pero cada vez que la
empresa se hacer más grande el gerente necesita mayor habilidad para
poder administrar y eso es complicado si el gerente no tiene suficiente
experiencia.
El segundo problema es que las alternativas son bastante convencionales y
los administradores suelen tomarlas de forma literal y se dedican poco
tiempo a pensar en las aplicaciones específicas adaptables a la industria.
Las empresas prósperas ignoran las estrategias generales mencionadas, se
basan en criterios combinados es decir analizan su situación y en torno a eso
hacen una mezcla de estrategias para salir adelante. Los factores que se deben
tomar en cuenta para esto son:
1. Segmentación cuidadosa del mercado.
2. Debilidad de los competidores.
3. Habilidad para crear un mercado.
4. Una idea para ser los mejores.
¿Quién será responsable y de qué?
Con la aprobación del gerente general se define cuantas unidades existen y
quienes estarán a cargo de cada unidad y al mismo tiempo sus deberes, para una
organización de cualquier clase o tamaño debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Decisiones sobre la estrategia: ¿Quién tomara las decisiones finales sobre
las estrategias y la asignación de recursos?
Preparación; ¿Quién preparara el plan o los planes?
Mecánica: ¿Quién se encargara de la parte técnica en los planes, aspectos
como formato, resúmenes y los tiempos de entrega?
Revisión: ¿Quién verificara el progreso, en que niveles y cuándo?
Delegación y ejecución: ¿Quién es responsable de transformar la
orientación en general en objetivos alcanzables?
Mercadotecnia
Debe ser la función central del desarrollo de un plan, porque primero cualquier
acción importante responderá en última instancia a las necesidades de un
mercado y se verá afectado por la competencia en el.
Segundo los movimientos estratégicos mal concebidos en el mercado causan
perdidas mayores que los errores internos.
Tercero, las estrategias rentables a largo plazo dependen de la identificación y
satisfacción de las necesidades del mercado con más acierto que la competencia.
Contenido y formato del plan
El plan debe responder sobre todo a las siguientes doce preguntas:
1. ¿En qué actividad comercial me encuentro?
2. ¿Cómo me va? ¿Cuál es la tendencia?
3. ¿Cuáles son las hipótesis del futuro?
4. ¿En dónde quiero estar en el futuro?
5. ¿Qué debo hacer para lograrlo?
6. ¿Por qué mi competencia y el mercado me permitirá lograrlo?
7. ¿Es muy arriesgado el plan?
8. ¿Qué opciones de actividades comerciales y programas debo buscar?
9. ¿A dónde me conducirán estas decisiones?
10. ¿Mi organización y recursos están a la altura del trabajo planificado?
11. ¿Cómo revisare y controlare el plan?
12. ¿Cómo y cuándo debo rehacer el plan?
El plan detallado
El objetivo de un plan detallado, realizado en el plano de la actividad comercial o
de UCE, es asegurar que las personas clave que elaboran y ejecutan la estrategia
hagan su aportación, que los objetivos y tareas se coordinen entre todas las
acciones, que se identifiquen las áreas que requieren más investigación.
El plan resumido
Es un plan breve y sencillo para cada actividad comercial y UCE que se entrega al
director general con el fin de recomendar la estrategia, pronosticar el rendimiento,
hacer comparaciones con otras actividades comerciales, diagnosticar los puntos
débiles, fuertes y sugerir tareas.
La estrategia actual: Si las respuestas a las preguntas estratégicas básicas de la
tabla 3.3 son correctas, constituirán el plan estratégico y su justificación.
Pronósticos sobre el rendimiento: Debe elaborarse un pronóstico de tres a cinco
años vista sobre las perdidas, ganancias y utilización del capital, separando las
proyecciones de las actividades comerciales básicas ya establecidas de los gastos
y actividades estratégicos. Normalmente, los pronósticos se realizan para periodos
de tres a cinco años e incluso un cálculo sobre el año en curso y los antecedentes
de dos años para contar con una visión general de la actividad comercial.
Comparación con otras actividades comerciales: el plan resumido presenta la
naturaleza del mercado de cada actividad comercial y su posición competitiva
actual y futura si se adoptan las estrategias recomendadas. Un resumen
proporciona la base para hacer comparaciones y elecciones posteriores.
Diagnóstico de los puntos débiles y fuertes: tener conciencia de las debilidades y
los puntos fuertes de la compañía permite al director general determinar las
posibilidades de poner en práctica el plan y conocer el costo de corregir errores e
imperfecciones potencialmente graves.
Objetivos mensurables: cada una de las actividades comerciales cumplen algunos
objetivos mensurables para la revisión trimestral del director general. Cuanto más
específico sea el objetivo, mejor. Cuantos menos objetivos existan, mejor: se
recomienda que no sean más de tres o cinco por año y actividad comercial.
El plan preliminar de la compañía
El plan preliminar escrito que se entrega al director general de una empresa con
múltiples actividades comerciales compara los aspectos estratégicos comunes de
cada una, pronostica sus logros/desgastes financieros y los de la empresa en su
totalidad, y presenta un resumen de una página para realizar un análisis rápido de
las actividades comerciales y de sus respectivos planes. Posteriormente, el
director general puede decidir qué aspectos se destacaran, si confirmara o
modificara las estrategias de las actividades comerciales y de las UCE, y podrá
establecer objetivos más allá de las actividades comerciales y de las definiciones
existentes.
Comparación de actividades comerciales diversas: con frecuencia las
comparaciones se realizan con las matrices de crecimiento/participación o de
fuerza competitiva/mercado deseable.
Pronósticos financieros: no existen formatos normalizados, y la mayoría de las
compañías tienen el suyo. Los programas del plan se encuentran en las siguientes
medidas financieras para cada una de las actividades comerciales y para la
compañía en general:
Ventas utilidades netas después de
impuestos
Margen bruto inversión
Gastos rendimiento del activo
Utilidades netas antes de impuestos flujo de efectivo
El plan de la compañía
Se elabora después de que el director general y sus asesores revisan el plan
preliminar, y normalmente consiste en:
Un documento que incluye la definición de la actividad comercial, los
objetivos y las principales estrategias, el “alma” de la actividad, por así
decirlo.
Una proyección del rendimiento financiero consolidado a largo plazo
después de la ejecución del plan.
Instrucciones precisas para cada actividad comercial y UCE sobre el
rendimiento financiero esperado; la postura estratégica y las tareas
principales.
Unos cuantos objetivos clave de la compañía de los cuales el director
general es responsable.
Ensamblaje de los puntos básicos para crear un proceso de planificación
productivo
Pasos del proceso de planificación:
Durante el proceso de planificación es importante determinar qué pasos se darán,
quien los dará y cuando. Los pasos de planificación son los siguientes:
1.- Revisión del plan básico: La mayoría de los gerentes siguen un plan básico, es
decir el rumbo estratégico que están siguiendo, independientemente de que sea
claro o no, hasta que se modifica.
2.- Orientación por parte del director general: estudia el plan de cada gerente de
área y explica cualquier medida restrictiva previa de una determinada actividad
comercial o de la estrategia a seguir. Señala los nuevos rumbos que se pueden
explorar durante la preparación del plan.
3.- Capacitación: Ofrecer capacitación en opciones estratégicas, establecimiento
de objetivos y planificación, lo cual se puede lograr con seminarios internos breves
y asesoría individual.
4.- Preparación del plan detallado y resumido: la elaboración de planes por parte
de cada UCE y actividad comercial es la base del plan corporativo, son el medio
más eficaz para delinear el plan, establecer prioridades, asignar tareas decisivas y
fijar plazos.
5.- Revisión del plan preliminar: el director general y los principales gerentes
discuten los planes comerciales individuales, analizan los posibles cambios en los
objetivos y determinan las prioridades de personal.
6.- Revisión de las actividades comerciales individuales: cuando es necesario el
director general discute el plan de una actividad comercial o de una UCE con el
gerente de esta para llegar a un acuerdo sobre su orientación, si es posible
decidirla en ese momento, y proporciona asesoría y consejos personales.
7.- Consolidación y decisiones finales: una táctica acertada es celebrar reuniones
con el equipo principal para aprobar el plan de las UCE y de las actividades
comerciales, además de establecer el rumbo de la compañía cuando es necesario
introducir cambios complicados en el plan preliminar.
8.- Orientación para las actividades comerciales individuales: las decisiones,
incluyendo estrategias aprobadas, cálculos previos de los recursos disponibles
para el presupuesto, acontecimientos importantes y plazos establecidos, deben
transmitirse a los gerentes de las actividades comerciales individuales
verbalmente y por escrito.
9.- Delegación: los objetivos y las tareas del plan estratégico de cada unidad
comercial formaran parte del proceso anual de fijación de objetivos, después debe
entregarse a los individuos responsables de ejecutar cada parte del plan. Tanto los
jefes como los subordinados deben estar de acuerdo en si dichos objetivos son
alcanzables y cuantificables, o modificarlos en consecuencia.
10.- Comunicación: es más probable que los planes comerciales tengan éxito si se
mantiene informados a los empleados, pues estos se sienten motivados al saber
que está sucediendo y contar con una dirección firme, y desarrollan un sentimiento
de orgullo por sus aportaciones a un plan razonable. Una vez que se comunica el
plan, la responsabilidad de la gerencia incluye actuar y proporcionar información
basándose en las sugerencias y preguntas de los empleados, además de realizar
verificaciones periódicas del progreso logrado.
11.- Ejecución /revisión:
Una ejecución acertada requiere delegar los objetivos estratégicos en los gerentes
que deben ejecutarlos, además de en los otros niveles de la organización. La
mejor estrategia se quedara en pura teoría a menos que los objetivos y los plazos
se establezcan de manera sistemática y sean realistas y aceptables para todos los
involucrados en ellos. Por ultimo las revisiones periódicas y las correcciones
durante el plan las cuales son:
Los informes mensuales: con una o dos frases que indiquen si un objetivo a corto
plazo se alcanzara y si existe algún problema.
Las revisiones trimestrales: de los progresos de cada individuo y una revisión
breve de cada uno de los planes comerciales con el equipo gerencial principal son
eficaces.
Las revisiones decisivas: se realizan en las fases más importantes del plan, como
antes del lanzamiento de un nuevo proyecto, de la inversión en la planta o en
equipo, o antes de comenzar la búsqueda de alguna adquisición.
Haga las revisiones ocasionales e informales del progreso de los pasos más
importantes.
Por supuesto, las revisiones de los objetivos estratégicos de cada individuo de una
organización se incluyen en el proceso normal de la gerencia por objetivos
mediante la cual deben regirse todas las empresas.
Cuando surgen dudas
Para juzgar si un plan es realizable, busque los siguientes síntomas indicativos de
enfoques superficiales poco realistas:
Cifras
Las ventas, utilidades y movimiento de caja se desvían hacia lo habitual.
Los pronósticos financieros indican mejoras rápidas para alcanzar objetivos de la
empresa.
Los nuevos productos, proyectados y actividades comerciales se hacen rentables
rápidamente.
El rendimiento financiero supera al de las principales empresas industriales.
Competencia
El aspecto competitivo del funcionamiento de una estrategia en el mercado no
está documentado o no puede documentarse objetivamente por medio de pruebas
de investigación.
Estrategia
La estrategia presentada es una imitación de la de algún competidor que tenido
existo, excepto que nosotros lo aremos mejor. La competencia adopto medidas
similares hace tiempo.
Problemas que desaparecen
Se presume que un problema importante, como el elevado costo de producción,
ha desaparecido sin haber encontrado una solución específica.
Reuniones de equipo como estrategia
La mejor manera de elaborar planes viables es conseguir una buena
comunicación continua entre la gerencia y su personal, el mejor medio para hacer
esto es fomentar a la planificación en equipo.
Esta sección es parecida a la que un gerente general necesita de los gerentes de
área para poder planificar coherentemente, entonces este mismo sistema funciona
con los niveles de más abajo, con el objetivo de que los empleados puedan
aportar a la planificación.
Comportamiento individual y en equipo
La planificación en equipo requiere cambios de actitud y comportamiento por parte
de casi todos los gerentes que por vez primera participaran en un proceso de
equipo, donde la relación entre empelados y patrones debe de ser igualitaria, es
decir que no hay cadena de mando, todos tienen que ser libres de expresar y
discutir sus ideas por el bien del plan. Sin embargo el jefe es el jefe, no es una
democracia con derecho a voz y voto, simplemente los empleados pueden opinar
y dar su derecho de voz sin consecuencias o ningún tipo de represarías para que
esto pueda ser productivo.
Planificación continua
El equipo principal puede reunirse con frecuencia (de dos a cuatro veces al mes)
para resolver evaluar los problemas relacionados a la estrategia, como ventaja
podemos ver que el equipo tiene varias perspectivas es decir que los integrantes
no trabajan necesariamente en el mismo punto por eso se pueden enterar de
forma rápida como está yendo la actividad comercial, la desventaja es que es un
uso de tiempo bastante costoso para poder llevar bien este tipo de reuniones.
LAS CLAVES DEL ÉXITO
El plan
Hacerlo sencillo
Señalar los puntos clave para su revisión.
Concentrarse en la competencia
Preguntarse si es superior a sus competidores y por qué. Conocer nuestra ventaja competitiva.
Las estrategias deben ser correctas
Se debe estar seguro de ellos, caso contrario hay que realizar investigaciones para saberlo.
Establecer prioridades
Entre las actividades comerciales y comunique los objetivos clave.
Seguir la intuición propia
Si una persona es competente, probablemente sus corazonadas sean correctas.
Preparación
Exigir una
participación total
Por parte de todas las áreas funcionales de la empresa.
Buscar un guía neutral y escucharlo
Porque cualquier persona de la empresa puede quedar aislado o carecer de visión.
Convencer a los superiores
Si los superiores apoyan el plan se evitarán sorpresas desagradables.
No dejar la planificación al
personal de finanzas
Ellos comprenden las cifras, pero no la manera de conseguirlas.
Ejecución
Establecer un ritmo realista
Para que no se sobrecargue la organización y por ende la actividad comercial resulte perjudicada.
Emplear a las personas adecuadas
para el trabajo
Ubicarlos en los puestos idóneos.
Establecer revisiones regulares
Para tener un buen seguimiento.
Aceptar los errores No es posible predecir todo. Por definición un plan estratégico presentará cambios.
Establecer medios de control del
mercado
Es necesario reaccionar con rapidez ante los cambios.
PRINCIPIOS BASICOS
El Director General:
Debe comunicar constantemente el plan
Los planes sobre papel no significan nada, es la intuición del director lo que
cuenta.
Actitudes:
Concentración en la propia organización.
Planes Básicos
La planificación es una idea tardía, casi todas las personas lo dejan para último
momento
Toda actividad comercial tendrá crecimiento
Todas las actividades comerciales cumplirán con los objetivos de la compañía.
Ignorar a la competencia, raras veces se invierte el tiempo y dinero necesarios
para hacer que las estrategias que debilitan a la competencia funcionen.
Si existe un problema a corto plazo, el largo plazo se ignorará. Solamente las
revisiones y los medios de control pueden mantener el equilibrio adecuado durante
la crisis.
Personal
El personal limita el plan, los planes de crecimiento requieren más gente, nuevas
técnicas y maneras de pensar.
El personal es una idea tardía de la planificación,
Planificadores/Estrategas
Un buen estratega es una excepción
Los mejores estrategas son personas con experiencia en mercadotecnia
Capacitación
La capacitación se ignora: Es necesario capacitar al personal en las nuevas
técnicas necesarias para realizar el plan.
Tiempo
Se requieren cinco años para que un plan genere resultados y para que los
escépticos de la organización se conviertan en creyentes.
Ejecutar los planes a largo plazo es la tarea más larga y difícil.
Ayuda externa:
Es importante la ayuda de un moderador independiente para iniciar y poner en
práctica de manera eficaz los procesos de planificación estratégica y en equipo.
