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Estrategias Competitivas Estrategias Competitivas GenéricasGenéricas

Las empresas han descubierto muchos métodosdistintos para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzascompetitivas y obtener así un rendimiento superior sobrela inversión para la empresa, y la mejor estrategia parauna empresa dada es, en última instancia, una

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una empresa dada es, en última instancia, unaconstrucción única que refleja sus circunstanciasparticulares . Sin embargo, a un nivel amplio, podemosidentificar tres estrategias genéricas , internamenteconsistentes (que pueden ser usadas una a una o encombinación) para crear dicha posición defendible alargo plazo y sobresalir por encima de los competidoresen el sector industrial

Tres Estrategias GenéricasTres Estrategias Genéricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, haytres estrategias genéricas de éxito potencia] paradesempeñarse mejor que otras empresas en el sectorindustrial:

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industrial:

1. liderazgo general en costos

2. diferenciación

3. enfoque o alta segmentación.

Tres Estrategias GenéricasTres Estrategias Genéricas

En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más deuna estrategia como su objetivo principal, aunque raravez esto es posible, como se explicará después.

La implantación efectiva de estas estrategias genéricas

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La implantación efectiva de estas estrategias genéricaspor lo general requiere de un compromiso total y delapoyo con todos los elementos organizacionales queestarían diluidos si existe más de un objetivo primario.

Liderazgo total en costosLiderazgo total en costosLa primera estrategia, que ha sido muy común en ladécada de 1970, donde se daba mucho énfasis a laseconomías de escala muy bien ejemplificadas en laslíneas de montaje de las fábricas de automóviles.

El liderazgo en costos requiere de la construcción

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El liderazgo en costos requiere de la construcciónagresiva de instalaciones capaces de producir grandesvolúmenes en forma eficiente , de vigoroso empeño enla reducción de costos basados en la experiencia, derígidos controles de costo y de los gastos indirectos,evitar las cuentas marginales, y la minimización de loscostos en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas,publicidad, etc.

Liderazgo total en costosLiderazgo total en costos

Esto requiere de una fuerte atención administrativa alcontrol de costos para alcanzar estos fines. El bajocosto con relación a los competidores es el tema querecorre toda la estrategia , aunque la calidad, el servicioy otras áreas no pueden ser ignoradas.

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y otras áreas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que laempresa obtenga rendimientos mayores al promedio ensu sector industrial, a pesar de la presencia de unaintensa competencia.

Liderazgo total en costosLiderazgo total en costos

Su posición en costos da a la empresa una defensacontra la rivalidad entre competidores , ya que suscostos más bajos significan que todavía puede obtenerrendimientos después de que sus competidores sedeshicieron de sus utilidades por la fuerte

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deshicieron de sus utilidades por la fuertecompetencia.

Una posición de bajos costos defiende a la empresacontra los compradores poderosos , ya que loscompradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajarlos precios, al nivel del competidor que le sigue eneficiencia.

Liderazgo total en costosLiderazgo total en costosEl costo bajo proporciona defensas contra de losproveedores poderosos dando más flexibilidad paraenfrentarse a los aumentos de costos de los insumos.

Los factores que conducen a una posición de bajo costopor lo general también ponen sustanciales barreras de

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por lo general también ponen sustanciales barreras deingreso en términos de economías de escala oventajas de costo .

Por último, una posición de costo bajo por lo generalcoloca a la empresa en una posición favorable conrelación a sus competidores en el sector industrialfrente a los posibles sustitutos .

Diferenciación Diferenciación La segunda estrategia genérica consiste en ladiferenciación del producto o servicio que ofrece laempresa, creando algo que sea percibido en el mercadocomo único .Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas

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Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchasformas:•Mercedes Benz (en automóviles de lujo)•Coleman (en equipos para acampar, de características muyparticulares)•Jenn-Air (en estufas eléctricas con excelente servicio alcliente)•Caterpillar (Tractor en equipo de construcción)

Diferenciación Diferenciación

Por ejemplo: Caterpillar Tractor , es conocida no sólopor su cadena de distribuidores y excelentedisponibilidad de partes de repuesto, sino también porsus productos duraderos de calidad extremadamenteelevada , todos los cuales son vitales para el equipo

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elevada , todos los cuales son vitales para el equipopesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso.

Debe subrayarse que la estrategia de diferenciaciónno permite que la empresa ignore los costos , sinomás bien estos no son el objetivo estratégico primordial.

Diferenciación Diferenciación

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viablepara devengar rendimientos mayores al promedio en unsector industrial, ya que crea una posición defendiblepara enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,aunque en una forma distinta a la del liderazgo en

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aunque en una forma distinta a la del liderazgo encostos.

La diferenciación proporciona un aislamiento contrala rivalidad competitiva , debido a la lealtad de losclientes hacia la marca y a la menor sensibilidad alprecio resultante .

Diferenciación Diferenciación

También aumenta utilidades , lo que evita la necesidadde una posición de costo bajo.

La resultante lealtad del cliente y la necesidad delcompetidor para salvar el carácter único, proporciona

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competidor para salvar el carácter único, proporcionabarreras de ingreso .

Por último, la empresa que se ha diferenciado paraalcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionadafrente a los posibles sustitutos que sus competidores.

Enfoque o Alta segmentación Enfoque o Alta segmentación

La última estrategia genérica consiste en enfocarsesobre un grupo de compradores en particular , en unsegmento de la línea del producto , o en un mercadogeográfico ; igual que la diferenciación, el enfoquepuede tomar varias formas .

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puede tomar varias formas .

Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciaciónestán orientadas a lograr sus objetivos ampliamentedentro del sector, toda la estrategia del enfoque estáconstruida para servir muy bien a un objetivo enparticular , y cada política funcional está formuladateniendo esto en mente.

Enfoque o Alta segmentación Enfoque o Alta segmentación La estrategia se basa en la premisa de que la empresapuede así servir a su estrecho objetivo estratégico conmás efectividad o eficacia que los competidores quecompiten en forma más general.

Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación

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Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciaciónpor satisfacer mejor las necesidades de un objetivo enparticular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos.

Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajocosto o la diferenciación desde la perspectiva del mercadoen su totalidad, alcanza una o ambas de estas posicionesfrente al objetivo de su mercado limitado.

Enfoque o Alta segmentación Enfoque o Alta segmentación

La empresa que logra una alta segmentación tambiénestá en condiciones de alcanzar rendimientos mayoresal promedio para su sector industrial .

Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de

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Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición decosto bajo con su objetivo estratégico, o la altadiferenciación, o ambas .

El enfoque también puede utilizarse para seleccionarobjetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, ocuando los competidores son los más débiles.

Tres Estrategias Genéricas Tres Estrategias Genéricas

LIDERAZGO GENERAL EN DIFERENCIACIÓNTodo un sector

industrial

Exclusividad percibida Por el cliente

Posición de costo bajo

OB

JET

IVO

ES

TR

ATE

GIC

O

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COSTOSDIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Sólo a un segmento En particular

industrial

OB

JET

IVO

ES

TR

ATE

GIC

O

Requisitos de las estrategias genéricasRequisitos de las estrategias genéricasEstrategia genérica

Habilidades y recursos necesarios

Requisitos organizacionales

comunes

1. Inversión constante decapital y acceso al capital

2. Habilidad en la ingenieríadel proceso

1. Rígido control decostos

2. Reportes de controlfrecuentes y

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Liderazgo Total en Costos

del proceso

3. Supervisión intensa de lamano de obra

4. Productos diseñados parafacilitar su fabricación.

5. Sistemas de distribuciónde bajo costo

6. Fuerte habilidad enComercialización.

frecuentes ydetallados

3. Organización yresponsabilidadesestructuradas

4. Incentivos basadosen alcanzarobjetivosestrictamentecuantitativos.

Estrategia genérica

Habilidades y recursos necesarios

Requisitos organizacionales

comunes

Diferenciación 1.Ingeniería del producto.Instinto creativo

1. Fuerte coordinaciónentre las funciones del+D, Desarrollo del

Requisitos de las estrategias genéricasRequisitos de las estrategias genéricas

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2.Fuerte capacidad en lainvestigación básica

3.Reputación empresarial deliderazgo tecnológico y decalidad

l+D, Desarrollo delproducto yComercialización.

2. Mediciones eincentivos subjetivos envez de medidascuantitativas.

3. Fuerte motivación parafidelizar a los trabajadores

Requisitos de las estrategias genéricasRequisitos de las estrategias genéricas

Estrategia genérica

Habilidades y recursos necesarios

Requisitos organizacionales

comunes

1. Larga tradición en el sectorindustrial o una combinaciónde habilidades únicas

1.Altamente capaces,científicos o gentecreativa

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Enfoquede habilidades únicasderivadas de otros negocios.

2. Fuerte cooperación de loscanales de distribución

3. Combinación de lascapacidades anterioresdirigidas al objetivo estratégicoparticular

creativa

2.Combinación de laspolíticas anterioresdirigidas al objetivoestratégico particular

Posicionamiento a la mitad Posicionamiento a la mitad

Las tres estrategias genéricas son métodosalternativos, viables para enfrentar las fuerzascompetitivas.

Lo inverso al estudio anterior es que la empresa

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Lo inverso al estudio anterior es que la empresaque falle en el desarrollo de una estrategia por lomenos en una de las tres direcciones —unaempresa posicionada en la mitad se encuentraen situación estratégica en extremo mala— .

Posicionamiento a la mitad Posicionamiento a la mitad

La empresa posicionada a la mitad tiene casigarantizados beneficios bajos .

O bien, pierde los clientes de gran volumen que exigenprecios bajos o debe despedirse de sus utilidades para

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precios bajos o debe despedirse de sus utilidades paraalejar a su empresa de la competencia de bajo costo.

Pero también pierde negocios de margen elevado —lacrema— ante las empresas que están enfocadas aobjetivos de margen elevado o han logrado unadiferenciación general.

Posicionamiento a la mitad Posicionamiento a la mitad

La empresa "posicionada a la mitad" también es probableque sufra de una cultura empresarial borrosa y de unconjunto conflictivo en su estructura organizacional y desistemas de motivación.

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Una vez posicionada a la mitad, por lo general llevatiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa deesta posición no envidiable.

Dadas las incongruencias potenciales comprendidas enseguir estas tres estrategias al mismo tiempo, talmétodo está casi siempre condenado al fracaso .

Riesgo del Liderazgo en Costos Riesgo del Liderazgo en Costos

El liderazgo en costos es vulnerable a algunos de estosriesgos:

• Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o elaprendizaje pasado;

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aprendizaje pasado;

• El aprendizaje relativamente fácil y rápido de losrecién llegados al sector industrial o de algunos de losseguidores, que tienen capacidad para invertir eninstalaciones adecuadas al estado del arte

Riesgo del Liderazgo en Costos Riesgo del Liderazgo en Costos

• Incapacidad para ver el cambio requerido en el productoo en la comercialización por tener la atención fija en elcosto. (miopía de costos )

• La inflación en los costos que estrecha la capacidad

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• La inflación en los costos que estrecha la capacidadde la empresa para mantener un diferencial en preciosque sea suficiente para compensar la imagen de marcade los competidores u otros métodos para ladiferenciación.

Riesgos de la Diferenciación Riesgos de la Diferenciación

La diferenciación también tiene una serie de riesgos:

•El diferencial de costo entre los competidores de costobajo y la empresa diferenciada resulta demasiadogrande para que la diferenciación retenga la lealtad a la

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marca.

•En esta forma los compradores sacrifican algunas de lascaracterísticas, servicios o imagen prestadas por laempresa diferenciada para obtener grandes ahorros encosto.

Riesgos de la Diferenciación Riesgos de la Diferenciación

•Decae la necesidad del comprador por el factordiferenciante. Esto puede ocurrir cuando loscompradores se vuelven sofisticados;

•La imitación limita la diferenciación percibida ,

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•La imitación limita la diferenciación percibida ,una ocurrencia común a medida que el sectorindustrial madura.

Riesgos del Enfoque o Alta Riesgos del Enfoque o Alta SegmentaciónSegmentación

El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos:

• el diferencial de costo entre los competidores que sedirigen al mercado en su totalidad y la empresaenfocada se amplia, eliminando así las ventajas en

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enfocada se amplia, eliminando así las ventajas encosto de servir a un segmento objetivo limitado ocompensando la diferenciación alcanzada a travésde la concentración en un segmento.

Riesgos del Enfoque o Alta Riesgos del Enfoque o Alta SegmentaciónSegmentación

• las diferencias en los productos o serviciosdeseados entre el segmento objetivo estratégico.

• los competidores encuentran sub-mercados dentrodel segmento objetivo estratégico y ponen fuera de

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del segmento objetivo estratégico y ponen fuera defoco a la empresa concentrada en dicho segmento.

¿Cual es la Proposición de Valor de su ¿Cual es la Proposición de Valor de su Empresa?Empresa?Mejor Producto

Liderazgo de Producto

Diferenciación de Producto

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Menor Costo Total Mejor Solución Total

Excelencia Operativa

Intimidad con el Cliente

Capacidad Operativa

Respuesta Rápida al Cliente