24
Cap. 5 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR 5.1. Identificarea activităților zilnice Pentru a identifica activiățile zilnice, pentru a le programa sau pentru a le prioritiza eficient, putem apela la un managment al timpului eficient, acesta presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, respectarea termenelor limită, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportant, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activităților similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără să te pierzi iî detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decât estimat inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute. Jurnal de activitate Managementul timpului începe cu autodisciplina; în acest sens este util să știm cum ne petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile. Pentru acest lucru trebuie să ținem câteva zile un jurnal de activitate, în care să notăm fiecare activitate în parte - fie că este vorba de cititul mail-urilor, o bârfa cu colega, servirea prânzului sau lucrul la un proiect. În plus, la fiecare activitate trebuie să notăm timpul petrecut și starea de spirit - energică, letargică, etc. Jurnalul de activitate este un instrument important în managmentul timpului și te va ajuta să afli cât timp mai exact acorzi activităților importante și celor neimportante, de câte ori pe parcursul zilei ai simțit că "rămâi fără timp", perioadele zilei în care te simți mai energic și ești activ, precum și perioadele în care nivelul de energie este scăzut, calitatea alimentației, raportul între lucru efectiv și pauze. Sunt toate șansele să fii surprins: memoria te poate înșela, însă faptele scrise pe hârtie spun adevărul. După câteva zile în care ai inregistrat fiecare activitate, analizează jurnalul. Pentru a eficientiza timpul petrecut în cadrul activităților zilnice trebuie faci următoarele lucruri: Elimină activitățile care nu intră pe fișa de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu ești plătit. Inclusiv activități personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legatură cu serviciul. Programeaza sarcinile mai dificile pentru perioadele zilei in care te simti mai plin de energie. Astfel vei lucra mai bine si intr-un timp mai scurt. Incearca sa reduci numarul de schimburi intre sarcini diferite. De exemplu, citeste si raspunde la mai multe e-mail-uri odata, de cateva ori pe parcursul zilei, in loc sa rezolvi cate un e-mail printre alte activitati. 1

planificarea activităților

Embed Size (px)

Citation preview

Cap. 5 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR

5.1. Identificarea activităților zilnice

Pentru a identifica activiățile zilnice, pentru a le programa sau pentru a le prioritiza eficient, putem apela la un managment al timpului eficient, acesta presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, respectarea termenelor limită, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportant, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activităților similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără să te pierzi iî detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decât estimat inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute.

Jurnal de activitate

Managementul timpului începe cu autodisciplina; în acest sens este util să știm cum ne petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile. Pentru acest lucru trebuie să ținem câteva zile un jurnal de activitate, în care să notăm fiecare activitate în parte - fie că este vorba de cititul mail-urilor, o bârfa cu colega, servirea prânzului sau lucrul la un proiect. În plus, la fiecare activitate trebuie să notăm timpul petrecut și starea de spirit - energică, letargică, etc.

Jurnalul de activitate este un instrument important în managmentul timpului și te va ajuta să afli cât timp mai exact acorzi activităților importante și celor neimportante, de câte ori pe parcursul zilei ai simțit că "rămâi fără timp", perioadele zilei în care te simți mai energic și ești activ, precum și perioadele în care nivelul de energie este scăzut, calitatea alimentației, raportul între lucru efectiv și pauze. Sunt toate șansele să fii surprins: memoria te poate înșela, însă faptele scrise pe hârtie spun adevărul.

După câteva zile în care ai inregistrat fiecare activitate, analizează jurnalul. Pentru a eficientiza timpul petrecut în cadrul activităților zilnice trebuie să faci următoarele lucruri:•  Elimină activitățile care nu intră pe fișa de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu ești plătit. Inclusiv activități personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legatură cu serviciul.

•  Programeaza sarcinile mai dificile pentru perioadele zilei in care te simti mai plin de energie. Astfel vei lucra mai bine si intr-un timp mai scurt.

•  Incearca sa reduci numarul de schimburi intre sarcini diferite. De exemplu, citeste si raspunde la mai multe e-mail-uri odata, de cateva ori pe parcursul zilei, in loc sa rezolvi cate un e-mail printre alte activitati.

•  Reduce timpul alocat activitatilor precum facutul cafelei - daca sunteti mai multi colegi, puteti face cafeaua cu randul, pentru toata lumea; astfel veti economisi timp si veti intari spiritul de echipa.

2 dintre cele mai eficiente metode pentru managementul timpului.

Probabil cel mai important prim pas este acela de a stabili care sunt activitatile pe care trebuie sa le desfasurati in perioada urmatoare si sa sa le organizati in mai multe tipuri de liste.

a) Liste cu activitățile lunare

1

Ideal ar fi ca aceasta lista sa o faceti in ultima zi a fiecarei luni, lista in care va notati toate activitatile pe care le aveti de facut in luna urmatoare. Incercati sa includeti in aceasta lista cat mai multe activitati, chiar si cele mai mici, de doar cateva ore. Secretul este sa notati toate lucrurile pe care le veti avea de facut, indiferent ca v-ar lua jumatate de ora sau 4 ore, deoarece o lista cat mai detaliata cu obiectivele lunare va va ajuta sa va stabiliti cat mai exact urmatoarele liste.

b) Liste cu activitati saptamanale

Aceasta lista o veti face in fiecare duminica, stabilindu-va activitatile pentru saptamana urmatoare. In princiu, veti nota aici lucruri pe care le-ati trecut in lista cu activitati lunare, pe langa care veti mai adauga si alte activitati pe care nu le-ati trecut poate pe acea lista, insa care au aparut intre timp si nu suporta amanare. De asemenea, o lista saptamanala cat mai detaliata va va ajuta sa va structurati mai bine listele cu activitatile zilnice.

c) Liste cu activitati zilnice

In aceasta lista notati in fiecare seara, inainte sa va culcati, toate lucrurile pe care trebuie sa le faceti in ziua urmatoare. Aceasta lista este cea mai importanta dintre toate si se spune ca stabilirea unei astfel de liste cu activitati zilnice va poate creste productivitatea cu peste 25%. Din nou, secretul este ca aceasta lista sa fie cat mai detaliata, sa cuprinda pe cat posibil toate activitatile pe ziua urmatoare, indiferent cat de mici ar fi acestea. Apoi, daca in cursul zilei urmatoare apar alte task-uri noi, pe care nu le-ati prevazut, inainte sa va apucati de ele, notati-le pe lista de activitati pentru ziua respectiva.

Nu in ultimul rand, un lucru foarte important, care va va creste motivatia si nivelul satisfactiei personale, il reprezinta taierea de pe lista a fiecarei activitati, imediat ce ati realizat-o. Acest lucru are un efect psihologic benefic, deoarece puteti urmari foarte usor progresul pe care-l faceti, acest lucru motivandu-va sa fiti la fel de eficient si in continuare, pentru a putea taia de pe lista cat mai repede toate activitatile pe ziua respectiva.

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este un instrument valoros in time management prin faptul ca te ajuta sa dai o directie actiunilor tale. Nu doar ca vei avea controlul asupra vietii tale, dar vei putea sa evaluezi progresul pe parcurs. Pentru asta trebuie sa te gandesti la lucrurile cu adevarat importante pentru tine pe termen lung, sa stii unde doresti sa ajungi si sa te motivezi pentru a face tot posibilul sa-ti atingi tinta. Urmeaza regulile listate mai jos:

•  Alege obiective care sa te motiveze.

•  Stabileste obiective specifice - clare si bine definite, masurabile - sa aiba criterii ce pot fi cuantificate, pentru a putea masura progresul realizat, realiste - obiective care pot fi realizate, dar nu prea usor, relevante - importante pentru directia pe care o urmezi, si care sa aiba termen limita de timp.

2

•  Listeaza obiectivele in scris. Astfel iti vei concretiza aspiratiile si angajamentul fata de realizarea obiectivelor.

•  Realizeaza un plan de actiune. Scrie pasii pe care trebuie sa-i urmezi pentru a indeplini obiectivele.•  Fii consecvent.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului.Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale calităţii, ca de exemplu: Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”); Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”); Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească in funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.

Calitatea are la baza o serie de principii, şi anume:1. Satisfacerea clientului – acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumpărătorului produsului intreprinderii şi in egală măsură a clientului intern cu o condiţie a lucrului bine făcut de la început pană la sfarşit.2. Muncă riguroasă şi constantă in scopul obţinerii rezultatelor dorite in toate etapele şi la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.3. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire, educare şi exprimată prin participare şi comunicare. Adeziunea personalului e o latură esenţială a calităţii totale şi totodată cel mai dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman.4. Îmbunătăţirea continuă, numită KAIZEN in japoneză, (cu semnificaţia KAI – schimbare şi ZEN – bună), reprezentand motorul noului model de management. Aceasta se constituie intr-un principiu de acţiune avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor şi departamentelor şi imbunătăţire a tuturor proceselor.

Caracteristicile specifice care asigura  abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt urmatoarele:

-   uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei; -   respinge in totalitate situatia existenta ;-   imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;-   nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50% a situatiei

existente; -  nu face cheltuieli mari; -   problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si abilitatile de manager; -   ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;-   imbunatatirile nu au limite. 

            Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa tehnologica a produsului sau a serviciului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.

3

O metodă de organizare şi desfăşurare a activităţilori continue este ciclul PDCA (Plan – Do –Check – Act – respectiv Planifică – Execută – Verifică – Acţionează), prezentat in figura următoare:

După cum se vede şi din figură, fiecare fază cuprinde mai multe etape:I. Plan (planifică):1 - identificarea problemei şi planificarea;2 - observaţii şi analize;3 - izolarea cauzelor reale;4 - definirea acţiunilor corective.II. Do (execuţia):1 – pregătire;2 – aplicare;3 – verificarea modului de aplicare.III. Check (verificarea):1 – verificarea rezultatelor;2 – compararea cu obiectivele.IV. Act (acţiunea):1 – standardizarea şi consolidarea regulii;2 – pregătirea fazei următoare.

După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar să se asigure menţinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplică aşa – numitul ciclu de menţinere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului dacă normalizarea este efectivă şi introducerea eventualelor corecţii pentru atingerea acestui obiectiv.

4

2 1 2

3

1 4

2 1

1 3 2

A P

C D

5.2.

Prioritizarea activităților specificeDupă cum se observă din tabel, factorii determinanţi în stabilirea priorităţilor sunt urgenţa şi importanţa.

5

URGENT

Nu e urgent

IMPORTANT Crize

Probleme presante

Proiecte cu termen fix

I

Planificare

Prevenire

Cultivarea relaţiilor

Recunoaşterea noilor oportunităţi

II

Neimportant Întreruperi, apeluri

Corespondenţă, rapoarte, întâlniri

Activităţi mărunte

Muncă de rutină

Corespondenţă

Conversaţie la telefon

Timp irosit

Activităţi plăcute

III

IV

Cadranul I este şi urgent şi important şi, în general, numim activităţile cadranului I "crize" sau "probleme". Atâta timp cât managerul acţionează în cadranul I, el este continuu presat de situaţii de criză, va fi într-o situaţie continuă de stres şi va avea ca alternativă refugiul în activităţile neimportante şi neurgente din cadranul IV, lipsind timpul pentru activităţile din cadranele II şi III.

O altă categorie de manageri îşi petrec timpul în cadranul III al urgenţelor neimportante, având impresia că se află de fapt în cadranul I. Ei reacţionează la situaţiile urgente ca şi cum ar fi importante şi se focalizează pe activităţi pe termen scurt, considerându-le lipsite de valoare pe cele pe termen lung. În general, putem spune că persoanele care îşi desfăşoară activitatea în cadranele III şi IV nu au calităţi manageriale şi nu au ce căuta într-o funcţie de conducere.

Managerul ideal se fereşte de cadranele III şi IV, reduce dimensiunile cadranului I şi îşi petrece cât mai mult timp în activităţi din cadranul II. Activităţile din acest cadran sunt cheia unui management eficient pentru că tratează lucruri care sunt cu adevărat importante fără a fi însă urgente (planificările pe termen lung, cultivarea relaţiilor, activităţile preventive, adaptarea planurilor la condiţii noi etc.). Pentru a avea timp pentru activităţile din cadranul II, managerul trebuie să reducă din timpul alocat activităţilor din cadranele III şi IV pentru că nu poate ignora activităţile din cadranul I: a spune "da" la activităţile importante din cadranul II, înseamnă a învăţa să spuneţi "nu" altor activităţi, care adeseori par a fi urgenţe.

A fi eficient nu inseamna neaparat a fi productiv - daca muncesti din greu si esti organizat inseamna ca esti eficient, insa daca pierzi timpul cu sarcini neimportante esti neproductiv. In acest caz trebuie sa stabilesti care sarcini sunt mai importante si sa le indeplinesti pe rand. Astfel vei reusi totodata sa eviti intreruperile, precum si inclinatia naturala de a rezolva mai intai problemele simple.

Aptitudinea de a prioritiza este esentiala pentru utilizarea eficienta a timpului si a efortului tau si a echipei. Ierarhizarea in ordinea prioritatii iti poate aduce calm si spatiu in viata de zi cu zi, astfel incat iti vei putea concentra energia asupra lucrurilor cu adevarat importante. Stabilirea prioritatilor si managementul sarcinilor mai putin importante te ajuta sa aduci ordinea in haos, sa reduci stresul si sa ai succes.

La un nivel mai simplu, poti stabili prioritatea in functie de constrangerile legate de potentialul de profitabilitate sau beneficiu al proiectelor - cel mai utilizat criteriu, timpul de lucru - daca altii depind de indeplinirea acestei sarcini sau daca sarcina este importanta pentru realizarea unui proiect mai mare, sau, asa cum se intampla de multe ori, presiunea exercitat de sef. Utilizand criterii de decizie, ai la dispozitie si o serie de instrumente utile in stabilirea prioritatii:

•  Analiza comparata - este folosita atunci cand criteriile de decizie sunt vagi, subiective sau neconsecvente. Prioritatea este stabilita comparand cate o sarcina cu fiecare dintre celelalte sarcini, pentru a stabili care dintre cele doua este mai importanta.

•  Analiza grila - este utilizata atunci cand trebuie sa iei in considerare mai multi factori. Scrie un tabel: pe randuri vei scrie sarcinile, iar pe coloane criteriile de decizie si noteaza de la 0 (neimportant) la 5 (foarte important) fiecare criteriu de luat in considerare, pentru fiecare sarcina. Totodata trebuie sa stabilesti importanta relativa a criteriile de decizie in general,

6

crescator, cu cifre incepand cu 1 - pot exista mai multe criterii cu aceeasi importanta. Inmulteste importanta criteriului pentru sarcina respectiva (0 - 5) cu importanta relativa (1 - ..), apoi aduna numerele rezultate pe fiecare rand, pentru a afla ce scor a obtinut fiecare sarcina; cel mai mare scor arata cea mai prioritara sarcina.

•  Matricea actiunilor prioritare - este o simpla diagrama tehnica ce compara valoarea realizari iunei sarcini cu energia depusa in indeplinirea acesteia. Astfel vei identifica activitatile cu beneficii mari, in timp cat mai scurt.

•  Matricea urgenta - diferentiaza intre sarcinile urgente si cele importante. Adesea activitatile importante nu sunt urgente si invers. Important se refera la indeplinirea obiectivelor personale, iar urgent se refera la atentia imediat necesara si poate avea legatura cu obiectivele altcuiva.

•  Matricea Ansoff - te ajuta sa evaluezi prioritatea sarcinilor in functie de risc; este asemanatoare cu matricea Boston.

•  Matricea Boston - este foarte utilizata in afaceri si te ajuta sa stabilesti prioritatea in functie atractivitatea pe piata si potentialul de a obtine profit.

•  Analiza Pareto - sau regula 80/20, este o tehnica simpla, bazata pe conceptul conform caruia 80% din probleme au drept cauze 20% din cauzele tuturor problemelor. Astfel, listati problemele si cauzele acestora, dati un numar fiecarei probleme (in ordinea importantei - 1 cel mai putin important) si grupati-le pe acelea care au cauze comune. Insumati scorul fiecarui grup si incepeti rezolvarea problemelor din grupul cu scorul cel mai mare.

•  Tehnica nominala de grup - se foloseste pentru lucrul in echipa si ia in considerare opinia fiecarui membru al echipei. Astfel, fiecare membru stabileste o ordine a prioritatii, de la 1 la 10, apoi se aduna scorul obtinut pentru fiecare sarcina. Exista mai multe instrumente de prioritizare care apeleaza la consensul grupului, cum ar fi tehnica Delphi.

Liste cu lucrurile "de facut" sau lista de prioritati

Este inutil sa iti incarci memoria cu toate lucrurile pe care trebuie sa le faci. Risti sa te simti coplesit de cantitatea de insarcinari, sa ratezi termene limita, sau sa uiti chestiuni importante. O lista cu activitatile "de facut" este o tehnica importanta in time management; aceasta include toate sarcinile pe care trebuie sa le duci la capat, in ordinea prioritatii - cele mai importante primele. Astfel ai cea mai buna sansa sa nu te simti coplesit de volumul mare de munca si sa iti folosesti timpul eficient.

Pentru a realiza o lista de prioritati trebuie sa folosesti un sablon stabilit dinainte, cu mai multe randuri si doua coloane: una pentru insarcinari si una pentru stabilirea prioritatii. Insarcinarile de mare amploare le poti imparti in mai multi pasi. In mod ideal, fiecare activitate trebuie sa dureze 1 - 2 ore. Daca aveti mai multe activitati la inceputul listei - cele mai importante, revizuiti lista din nou si stabiliti care dintre acestea au importanta cea mai mica. Apoi rescrieti lista.

O lista de prioritati scrisa pe o foaie de hartie este o cale facila de a avea la indemana sarcinile "de facut", insa utilizarea unui program soft poate fi o masura mai eficienta, chiar daca esti nevoit intai sa inveti sa utilizezi programul respectiv. Aceste programe se updateaza cu usurinta, iti pot aminti termenele limita, se pot sincroniza cu telefonul tau si pot fi utilizate de mai multe persoane, in cazul in care lucrezi la proiecte ce presupun lucrul in echipa.

2) Stabilirea prioritatilor folosind metoda ABCDE

7

Principiul acestei metode este foarte simplu, insa pe cat de simpla este aceasta tehnica, pe atat de importanta este pentru organizarea timpului. Motivul este urmatorul: foarte multi oameni isi petrec marea parte a zilei desfasurand activitati care au o importanta foarte mica sau al caror rezultat nu va ajuta deloc sa va apropiati de indeplinirea obiectivelor cu adevarat importante pentru dumneavoastra.

Pentru a aplica tehnica ABCDE, tot ce trebuie sa faceti este sa luati lista de activitati zilnice pe care ati alcatuit-o deja si sa notati in dreptul fiecarei activitati una din literele A B C D E, in functie de importanta pe care o are fiecare activitate, astfel:

A – cu A veti nota cele mai importante activitati pe ziua respectiva. Acestea sunt lucruri pe care trebuie neaparat sa le faceti, lucruri care nu suporta amanare si indiferent cat de mult timp v-ar lua, trebuie sa va ocupati de ele mai intai. Secretul este sa terminati mai intai toate task-urile notate cu A si abia apoi sa treceti la urmatoarele.

B – cu B notati acele activitati care sunt importante, ar fi bine sa le faceti, dar in acelasi timp nu sunt la fel de urgente ca cele notate cu A, iar daca le mai amanati o zi, doua, nu este nicio problema. Dupa cum am spus, esential este sa terminati mai intai task-urile notate cu A, care sunt importante si urgente in acelasi timp, iar abia apoi sa va ocupati de cele notate cu B, care desi sunt importante, nu sunt asa urgente si mai suporta amanare.

C – activitatile notate cu C nu sunt nici importante nici urgente, sunt lucruri pe care ar trebui sa le faceti, insa neindeplinirea lor pe moment nu va influenteaza cu nimic atingerea scopurilor principale din viata dumneavoastra. Va puteti ocupa de activitatile notate cu C doar dupa ce le-ati terminat pe cele notate cu A si cu B.

D – acestea sunt activitati pe care le puteti delega altor persoane, care le pot face la fel de bine sau chiar mai bine ca dumneavoastra. Ideea este de a delega cat mai multe task-uri pe care si altii le pot face, pentru ca dumneavoastra sa va concentrati 100% pe lucrurile cu adevarat importante, care depind numai si numai de dumneavoastra.

E – Acestea sunt probabil activitatile care, din pacate, ocupa cea mai mare parte a zilei a oamenilor obisnuiti si anume, sunt activitati care nu au absolut nicio consecinta asupra obiectivelor care sunt cu adevarat importante pentru dumneavoastra, de aceea le puteti elimina de pe lista, fara a sta prea mult pe ganduri.

5.3 Programarea activităților

Planificarea in time management se refera la realizarea prioritatilor si obiectivelor identificate anterior, in functie de timpul avut la dispozitie. Planificarea te ajuta sa iti dai seama ce poti realiza intr-o anumita perioada de timp, sa utilizezi timpul cat mai eficient posibil, sa pastrezi o perioada de timp in plus, pentru evenimentele neasteptate si sa reduci stresul produs de volumul coplesitor de munca.

Exista mai multe tipuri de instrumente pentru a planifica: jurnale, calendare, organizatoare, programe soft pentru computer, etc. Poti utiliza orice se potriveste mai bine, atat tie, cat si situatiei - genul slujbei, gusturi personale, buget, etc. Esential este sa poti introduce datele cu usurinta si sa poti vizualiza corect detaliilesi perioada de timp. Ideal este sa planificati la inceputul fiecarei saptamani sau luni, urmand pasii:

•  In functie de tipul de serviciu si de obiective, trebuie sa stabiliti timpul pe care il aveti la dispozitie.

•  Grupati actunile indispensabile pentru a avea succes in profesie. De multe ori acestea sunt criteriile in functie de care va este evaluata munca.

•  Revizuiti lista cu lucrurile de facut si planificati activitatile urgente de mare prioritate, precum si pe cele care asigura intretinerea si care nu pot fi evitate sau delegate.

8

•  Alocati o perioada de timp pentru intreruperile si evenimentele neprevazute. Veti invata sa faceti asta din experienta; de obicei, cu cat slujba este mai imprevizibila, cu atat neprevazutul va necesita mai mult timp.

•  In timpul ramas puteti planifica rezolvarea sarcinilor prioritare si indeplinirea obiectivelor personale. Daca odata ajunsi la acest ultim pas observati ca nu v-a mai ramas aproape de loc timp, revizuiti pasii anteriori si identificati activitatile pe care le puteti amana sau da altcuiva.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt  realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.

Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului (finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.

Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în mod evident. 

Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o îndeplinesc managerii. Orice orga-nizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o permanentă transformare.

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în figura următoare:

9

Figura nr. 3 - Relaţia planificării cu procesele manageriale

 

IMPORTANŢA UNEI PLANIFICĂRI EFICIENTE

 

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale. Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară. 

Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional. 

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient. 

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.

10

·         Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:

1.       Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.2.       Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.3.       Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.4.       Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.5.       Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.6.       Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

·         Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.

·         Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.

·         Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:

          pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei;

          pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;

          pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

          pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice. O politică bună este:

          comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;

          uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii;

          constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările.

·         Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.

11

·         Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.  

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf. 

Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

·         Ce trebuie făcut?

·         Când trebuie făcut?·         Unde trebuie făcut?·         De către cine trebuie făcut?·         Cum trebuie făcut?·         Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:

·         Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):

1.       Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani.

2.       Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.

3.       Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a costurilor.

4.       Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale.

12

5.       Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.

6.       Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.

7.       Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.

8.       Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc.

·         Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

·         Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.

·         Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.

·         Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.

Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.

13

Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare.

Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.

Tehnici de planificare a timpului

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluţionate prin implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt: Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, “Mind mapping”-urile, fişele de evaluare a şedinţelor. Mult mai moderne şi eficiente, dar care necesită efort investiţional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru al managerilor români la standardul occidental.

14

1. Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii cheie, obiective, termene limită, costuri şi alte detalii.

Tabel nr.1 Foi de evidenţă – “Spreadsheets”

Managementul bazat pe obiective şi-a câştigat recunoaşterea odată cu apariţia, în 1954, a volumului “Practice of management” de Peter Drucker. Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizaţiei, de la top manager până la cea mai joasă poziţie a ierarhiei.

Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceştia îşi propun obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaţilor. Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor individuale ale angajaţilor, iar prin realizarea unui feed-back eficient şi în măsura în care circumstanţele o dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în ideea respectării programului propus iniţial.

În tabelul nr. 2 este prezentat un model de grafic de planificare [Humphries, 1998, 207].

15

Obiective Termen limită Măsurare Activităţi Planificare

Fig. 1 Tehnici de planificare a timpului

Tabel nr. 2 - Grafic de planificare a timpului în MBO

3. “Mind mapping”-ul este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a puterii minţii. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming şi un grafic pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor şi se poate crea un arbore de decizie.

Mind mapping – ul foloseşte cuvinte, linii, culori, imagini şi sunete pentru a stimula activitatea cerebralăşi are patru caracteristici importante: • subiectul este reprezentat într-o imagine centrală; • componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea centrală pe căile principale; • componentele minore sunt legate de componentele principale; • toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structura nodală.

Companiile au început să utilizeze aplicaţiile de “mind mapping” pentru antrenamente, schimburile de idei, creşterea productivităţii în toate zonele şi în marketing. Tot mai multe companii învaţă cum să utilizeze mai bine avantajele reţelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede între componenţii firmei, ducând la o creştere a productivităţii timpului şi la economie de timp.

4. Lista de priorităţi – reprezintă cea mai simplăşi în acelaşi timp cea mai folosită tehnică de planificare a timpului. De exemplu, lista de priorităţi la S.C. AMOS COM S.R.L

cuprinde.: • obţinerea autorizaţiei de furnizare şi distribuţie internet; • stabilirea unei relaţii eficiente şi economicoase de timp; • formarea clasei de clienţi; • asigurarea fidelităţii furnizorului etc.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează astfel: • activităţile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă; • sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a acesteia; • sunt arătate dependenţele dintre activităţi; • partea din dreptunghi haşurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activităţi care deja s-a scurs; • momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte uşor activităţile desfăşurate în avans sau în întârziere.

Aplicaţiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject şi Microsoft Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaţiile folosesc informaţii direct din programul de activităţi sau prin introduderea de către utilizator în urma prestabilirii utilităţii

16

Grafic de planificare

Activitate Resurse Scară a timpului

acestui graphic. Printre facilităţile oferite de aplicaţii se numără: • Afişarea termenului scadent sau a datei limită de execuţie a unui proiect. • Aflarea cu uşurinţă a membrilor echipei implicaţii într-o oarecare activitate. • Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

• Fişe de evaluare a şedinţelor Şedinţele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că “şedinţomania” pare să afecteze un număr mare de manageri.

Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de şedinţe/reuniuni, obiectivele şi rolul lor.

5.4. Tehnici moderne de gestiune a timpului – software-ul

Managementul timpului înseamnă o adaptare a stilului de lucru la standardele europene. Managerii proactivi găsesc pe piaţă o bogată ofertă de programe informatice cu ajutorul cărora pot gestiona adecvat timpul.

ManSarD – Managementul Sarcinilor la distanţă este un program informatic prin care managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de activitate. Aplicaţia presupune existenţa unui departament/secxtor condus de un leader care are printre alte atribuţiuni şi pe aceea de a delega sarcini angajaţilor din subordine şi de a urmări realizarea la timp şi în condiţii bune. Are avantajul siguranţei transmiterii şi recepţionării sarcinii de către persoana responsabilăşi specificarea timpului maxim de realizare, permiţând astfel o creştere a productivităţii indivizilor şi orientarea lor spre asumarea responsabilităţilor în companie.

Prin această aplicaţie managerul are asigurate: controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate; urmărirea operativă a activităţii fiecărui subordonat în parte şi pe ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecinţelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.

În acelaşi timp, angajaţii au posibilitatea monitorizării sarcinilor personale, controlul realizării sarcinilor prin avertismente grafice şi sonore şi agenda sarcinilor personale.

Ca funcţii principale se pot enumera: înregistrarea în baza de date a sarcinilor individuale, avertizarea sonorăşi grafică privind apropierea sau depăşirea termenilor scadente; selectarea şi afişarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automată a sarcinilor realizate şi consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securităţii datelor şi drepturilor de acces.

În comparaţie cu sistemul clasic care generează imposibilitatea monitorizării tuturor sarcinilor delegate, incertitudinea recepţionării adecvate a priorităţilor (urgenţă, importanţă, termen limită), imposibilitatea cunoaşterii stadiului în care se află acestea precum şi primirea cu întârziere a unui răspuns de la persoana delegată, ManSard permite managerilor să nu se piardăşirul sarcinilor delegate şi stadiul acestora; să nu se depăşească termenul stabilit pentru o anumită activitate; elimină gradul scăzut de responsabilitate dat de comunicarea verbală sau prin telefon, fax, mail; înregistrarea în aplicaţie a sarcinilor delegate echivalează cu o comunicare scrisă, însoţită de semnătura persoanei respective; permite înregistrarea tuturor responsabilităţilor şi urmărirea celor realizate şi nerealizate, precum şi replanificarea celor neefectuate; sarcinile înregistrate beneficiază de avantajul păstrării pe o perioadă lungă de timp, sub forma arhivată care poate fi consultată rapid şi în orice moment; asigură o confirmare a asumării responsabilităţii imediat după înregistrarea sarcinii în calculator; permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost îndeplinite de fiecare membru al unei echipe, evaluarea obiectivă a personalului şi aprecierea muncii prestate. ManSarD permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet şi/sau imagini animate.

Asigură prioritizarea sarcinilor de îndeplinit, pe baza unor estimări a sarcinilor delegate şi a complexităţii acestora, eliminând astfel suprasolicitările unor angajaţi şi alocarea ineficientă de resurse umane şi de timp. Responsabilităţile sunt clasificate pe categorii şi grade de importanţă şi urgenţă. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiază de coerenţă în activitatea desfăşurată.

Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimină timpii morţi datoraţi transferului fizic al informaţiei, al deplasării de la un departament la altul pentru a delega responsabilităţi sau pentru a afla stadiul unei sarcini.

În esenţă, se va obţine o situaţie foarte clară a sarcinilor delegate, a celor îndeplinite, a

17

celor care au fost realizate dar care au depăşit termenul, precum şi a celor care nu au fost încă realizate.

Concluzii

Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei zile, o persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei activităţi. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker [1994, 75] atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin a estima cât timp pot considera în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp neîntrerupte dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activităţi care nu sunt total productive.

Managementul timpului are regulile sale de aur [PROFILESCAN.RO, 2006]: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea “piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea activităţilor similae, abordarea unei situaţii pe ansamblu şi nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că dureazăşi a lăsa ceva timp între acţiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.

Aşa cum s-a menţionat anterior, managementul timpului ţine de modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi stabili întâlniri “cu sine-însuşi”, eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se trezi cu o oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obţine un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activităţi de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al managerului în folosul organizaţiei sale.

Totuşi, aşa cum susţine şi Mullins [1996, 461] în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum sunt leadershipul şi delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată inevitabil de politica “uşilor deschise” . În efortul lor de a căuta mai mult timp managerii nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu subordonaţii, colegii sau alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces de comunicare efectiv.

BIBLIOGRAFIE:

Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC – Managementul calitățiiPRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea,Iaşi, 1998JURAN, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.phpSfaturi practice pentru afacerea dumneavoastră, a. 10 sfaturi pentru manageri, http://superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri

18

CUPRINS:

NR. CRT. CAPITOL SUBCAPITOL PAGINI ELABORATORI5 PLANIFICAREA

ACTIVITĂȚILORIdentifică activitățile zilnice

Lenuta Buda

Prioritizează activitățile specifice

Lenuta Buda

Programează activitățile

Lenuta Buda

19