INTRODUCERE

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVAINSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT,,IMI-NOVA

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

TEZ DE ANTEMA: PLANIFICAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI I FACTOR DE REALIZARE A STRATEGIEI

A realizat :Studenta anului IV, gr B.A. 213,Racove OlgaConductor tiintific :dr., conf. univ. Zelenschi Angela

CHIINU-2014

CUPRINSINTRODUCERE.3CAPITOLULI. Planificarea managerial pilon al dezvoltrii durabile a ntreprinderii.41.1. Noiuni i definiii ale planificrii manageriale....41.2. Scopul i necesitatea planificrii manageriale.....91.3. Tipuri de planificare13CAPITULUL II. Planificarea managerial n cadrul .I. FILRAM-LUX...........................182.1. Procesul de planificare strategic n cadrul .I. FILRAM-LUX........................................182.2. Conceptul de alegerea i implementare a strategiei de producie...........................................272.3. Analizaswot al proiectului lansarea unui produs nou la.I. FILRAM-LUX.....................32CONCLUZII .....36BIBLIOGRAFIE ....38

INTRODUCEREPrin planificare, n general, se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare i conducere pe baza de plan a activitii economice. A planific nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioada, sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modulde urmrire i control a felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.Orice unitate de producie are c obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de activitate.n cadrul economiei naionale industria alimentar ndeplinete funcia de a valorifica produsele agricole, fabricnd bunuri alimentare, care s respecte unul dintre obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale - securitatea alimentar a populaiei. Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obinut numai prin asigurarea i mbuntirea continu a programului de produciei. Urmrirea i realizarea unui astfel de obiectiv n cadrul unor uniti de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptat unui sistem de organizare taylorist a nceput s ridice probleme nc din anul 1990. Firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesar adaptarea acestora. Toate activitile desfurate n mod curent de o firma trebuie astfel derulate nct s duc la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie s fie preocupat de perfecionarea i expansiunea gamei de produse i trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vnd. ntotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o calitate mai bun i adaptate la nevoile sale.Cazul de fa este unul fericit, deoarece .I. FILRAM-LUX este o firma puternic foarte cunoscut la nivelul pieei pe care activeaz. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel nct s-i permit riscul implementrii unei strategii destul de curajoase: introducerea unui produs nou pe pia.

CAPITOLUL I. PLANIFICAREA MANAGERIAL PILON AL DEZVOLTRII DURABILE A NTREPRINDERII 1.1. Noiuni i definiii ale planificrii mangerialePlanificarea este un proces prin care organizaiile ncearc santicipeze schimbrile i sse adapteze n aafel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider cplanificarea reprezint cea maiimportant sarcin amanagerilor [7, p.147,]. Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani.Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se referla aspecte cum arfi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice petermen lungsuntrealizate demanagerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane, marketing iproducie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare. Managementul prin obiective reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organizaii i const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, unproces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.Henri Fayol consider cplanificarea reprezint ceamai important funcie pecare o ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cutrecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea cetrebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s ofac. Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei[3, p. 47-53]. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapade implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l facmai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii carereprezintbaza procesului de management i care iajut pe manageri sorganizeze, conduc i controleze oferind organizaiei oint io direcie. Importana unei planificrieficientePlanificarea ar trebui s existe latoate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc nmod eficient i pn lamanagerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau manageriiserviciilor administrative, care trebuie sstabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare managerstabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de aplanifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficiiprintre care dezvoltarea de abilitimanageriale, creterea posibilitii dea aveasucces, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare[2, p.15-36]. Prin nsi natura sa, planificarea iinstruiete pe manageri sse gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fieproactivioamenicare fac lucrurile s sentmple, de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizezei s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar.Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificareau mai mult succes financiar. Planurile ajut ladefinirea standardelor deperforman datorit faptului c asigurclarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluareaperformanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.Dac o organizaie nu areplanuri, va fi obligat sfac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce maifrecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelornoastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale.Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au landemn n ncercarea lor de aface fa schimbrilor. Managerul care planific n modeficient i anticipeaz schimbarea va avea maimult control dect cel carenu anticipeaz evenimentele viitoare.Dimensiunile planificrii n organizaieOdat cu accentuarea importanei pe care planificarea o aren organizaii, apar tot mai multetipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura de mai jos.Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).Planificarea pe termen lungPlanurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional imanagerial isatisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.Planificarea pe termen mediuPlanurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt deobicei mai detaliate i aumai mult relevan pentru manageriide pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ian calcul un marenumr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.Planificarea pe termen scurtPlanurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un ani au unimpact mai mareasupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelorfinanciare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.Planurile strategiceAcestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei demanagerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cudeclararea formal amisiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei ieste creat bazapentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii iplanurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul deplecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.Planurile operaionalen timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie,planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz ngeneral urmtoarele planuri operaionale: Planuridemarketing,orientatesprevnzareaidistribuireaproduselorsauserviciilor companiei. Planurideproducieiaprovizionare,orientatesprefacilitile,aspectul,metodelei echipamentelede care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat. Planurifinanciare,orientatespregestionareafondurilordecareofirmdispuneispre obinereade fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuridepersonal,orientatesprerecrutarea,selecia,integrareaiinstruirearesurselorumanedecare are nevoie organizaia. Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.Una dintre cele maiimportante dimensiuni aleplanificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care estepuin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete [9, p.95-98,].Programele. Un program reprezint un plande unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:1.mprireasetuluideactivitinetapesemnificative.2.Studierearelaieidintreetapeistabilireadesecvenedeetape.3.Atribuirearesponsabilitiipentrufiecareetapmanagerilori/sauunitilorpotrivite.4.Determinareaialocareaderesursenecesarefiecreietape.5.Estimareadatelordedemarareincheierepentrufiecareetap.6.Atribuireadatelorlimitpentruncheiereafiecreietape.Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, darmai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.Bugetele. Cele maimulte programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unuibuget, care reprezint un plan dealocare aunor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii, ele stabilesc limitele ntre caresunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;pentru a permite managerilor sexperimenteze responsabilitatea de alua decizii nlimitele cadrului stabilit de politic.n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. Opolitic bun este: comunicattoi cei interesai suntntiinai, deoareceo politic poateorientan modeficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; uor deneleso politic va influenacomportamentul managerilor doarn situaia n careacetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibilfr a fischimbateprea des, politicile trebuie sfie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exactaciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci ssubstituie aceastaciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie sndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni - un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor [1, p. 162-178]. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung aleorganizaiei o aumanagerii de vrf.1.2. Scopul i necesitatea planificrii managerialeDac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) icontrol, o afirmaie ca ,,planificarea este Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare, s-ar putea ca impresia aceasta s fie creat de forma de exprimare, i totui, dac planificarea este apreciat cafiind ,,cheia de bolt" sau ,,funcia fundamental" este pentruc prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire adeciziilor planificrii. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate princare s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ceare de fcut, iarrspunsul se obine prinplanificare.Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fiorientat activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarealor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcia deplanificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilorviitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice [11, p. 69,]. Absena planificrii arface loc instalrii haosului, hazardului, n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib oreacie defensiv, iar succesul ar fidoar o probabilitate, un rezultat al unuicomplex de ntlniri favorabile. Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie dininterior, dar mai ales dectre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine uncurs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n mod deliberat. Vzut dinacest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaiei laschimbare.Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-unfel sau altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera dea ajunge la planuri,complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor laeficiena activitilor manageriale, oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de planificare formalizate. Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de apreviziona traiectoria pe care o urmeazn viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poatefi justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta maidezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori [13, p 37-56,]:1. Complexitatea organizaiilor economicen ntreprinderea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinatnu doar dedimensiunile i complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pecare comunitatea l atribuie.Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar adimensiunilor ei ci i a multor altorfactori, planificarea este necesar nu numai pentrumarile ntreprinderi ci i pentru cele micii mijlocii.n circumstane cum sunt cele alesocietii moderne, planificarea - adic gndirea care precede aciunea - devine cu attmai necesar. Prin planificare, ntreaga organizaie economic, dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i condiiile de realizare a acestora.2. Schimbrile din mediul externOrganizaia, ca sistem economic, este doar o component a unorsisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - careconstituie mediul general. Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc nritm rapid, sunt dificil de anticipat i au impact puternic asupraorganizaiilor economice.Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este maidinamic i mai incert, cu attmai necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaieeste un paradox, atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi.3. Durata transformrii deciziilor n rezultateDac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul extern este mai dinamic i mai incert, iobiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n carese obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ian considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul carei ajut pe manageri sfac fa schimbrii.4. Elementele i procesuln esen, prin plan sestabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la nivelulntregului ansamblu, dar i pnla cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de maredenelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice" face ca n dezvoltarea planificrii s seutilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.5. ObiectiveOrice grupare social organizat are o misiune,un scop general pentru care exist ifuncioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie nmod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc cmisiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie sfie rentabil, dar profilul poate fiobinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea.Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care suntdirecionate activitile ntregii companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediudinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de arspunde schimbrilor externe. Dinpractica unor firmeorganizaiile de constructii trebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia,inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea i utilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor, reacia beneficiarilor [2, p. 57,]. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care suntstabilite. Astfel, obiectivele organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen(zona componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului). Misiunea organizaiei este, n acest sens, cel mai cuprinztor obiectiv.Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce trebuie sfac organizaia pentru a-i realiza misiunea, ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realizamisiunea, ele afecteaz ntreaga organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare -dezvoltare, producie, financiar, comercial, resurse umane.Ierarhiei bazate pe aria deinfluen i corespunde o ierarhie aobiectivelor bazat pe orizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin planificare, aretipuri diferite de planuri pentru c,n mod curent, i stabilete obiective pe termen lung, mediu iscurt. Dei orizontul de timp nu poate aveaaceeai mrime pentru toate tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentrucare perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de cel mult un an. n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar realizrii obiectivului este mai mare [3, p. 47,]. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit obiectivele pe termen lung, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top -managementul organizaiei). n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de susn jos, managerii de penivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor, cei ce o promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - managerise regsesc necesitile organizaiei. n abordareade la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor ile prezint superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top -managerii au la dispoziie informaii de lanivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz, subordonaii par afi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe careei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea dela baz nu este operaional ic oricare din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeazambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaiaconcret (este influenat de factori ca:mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite nviitor. Dac scopurile nu suntns interconectate i dac nu sesusin unul pe cellalt, foarteadesea oamenii urmeaz drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar carepot fi n detrimentul companiei ca ntreg.Obiectivele i planurile sunt rareori liniare, astfel c,atunci cnd un obiectiv este realizat elnu este urmat cu precizie de unaltul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. Fiecare dintre programele (i implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat elnsui ca o reea. De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat n figur caun singur eveniment, ar puteaimplica o reea de obiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui model funcional, proiectarea schemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului ialtele. Managerii trebuie s se asigure cobiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfrit, dar deasemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fade altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dari pentru alocarea raional a resurselor.Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a seasigura viabilitatea planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie saib anumite caracteristici. 1.3. Tipuri de planificarePlanificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice sunt responsabilipentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf leeste tot mai greu sin pasul. Astfel, chiar politicile care para fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului cmanagerii de vrf care leelaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la bazaorganizaiei [8, p. 97-113, ]. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii dinvrful organizaiei exprim ideile de care suntinteresai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj alplanificrii de jos n sus lconstituie creterea sentimentului de apartenen i implicare alcelorresponsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceeac, dus laextreme, acest procedeu determin o lipsa coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziuneaconducerii organizaiei, dar nuasigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesarpentru ca subordonaii s se simt parte important npunerea n practic a planului.Piramida planificriiPlanificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat latoate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrfse implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei ideterminarea modalitilor deatingere a acestora), manageriide pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce potfi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de penivelele ierarhice inferioare seocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel deplanificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.Procesul de planificarePlanurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificareapresupune luarea de decizii cu privire la [12, p. 73-81]: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut?Dectrecinetrebuiefcut?Cumtrebuiefcut?Cuceresursetrebuiefcut?n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cums rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tiece trebuie s realizeze, dar icum, unde, cu ajutorul cui trebuie s facacest lucru ide ce resurse dispune n acest sens. La fel carezolvarea problemelor, planificarea poate fiprivit ca un numr depai care pot fiadaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelorFuncia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fra cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-istabili prioritile i de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective, cea mai cunoscut list de domenii - cheie fiind ntocmit astfel [6, p. 71-76, ]: 1.Poziionareapepiatrebuiestabiliteobiectivecaresmsoarerezultatelenraportcuceleale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani.2.Inovaiacalitateaesteocheieasuccesului,trebuiestabiliteobiectivedembuntireaproduseloriserviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unorautovehicule care s nu necesite ntreinere.3.Productivitateapentrutoateariileoperaionaletrebuiedeterminatestandardedeproductivitate.Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor.4.Resurselefiziceifinanciaretrebuiestabiliteobiectivespecificepentruutilizarearesurselorfiziceimateriale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot ficheltuirea a3 miliarde lei nurmtorii doi anipentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sauidentificarea unor surse maifavorabile de materii prime i materiale.5.Profitabilitateatrebuiestabiliteniveleminimeacceptabiledeperformanefinanciare.Deexemplu,o companie poate s i propun creterea cu 10% aratei profitului n urmtorii doi ani.6.Performaneleidezvoltareamanagerialtrebuiestabiliteobiectivepentrudezvoltareatalentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelori a unui plan de formare i perfecionare.7.Performaneleiatitudineamuncitorilortrebuiestabiliteobiectivereferitoarelaperformanelei atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.8.Responsabilitateapublic(social)organizaiiletrebuiesdeterminegradulncarevorsseimplicen activiti carepresupun servirea intereselor comunitii n cadrul creiaacioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosulcomunitii etc.Pasul al2-lea: Definirea situaiei prezenteAbia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fistabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analizeste important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea:Stabilirea depremise cu privire la condiiile viitoaren aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern nncercarea dea identifica acei factori care arputea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ sfie eficace.Pasul al4-lea: Crearea de alternative istabilirea direciein timpulacestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant carepare cea maipotrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe carese bazeazalternativa respectiv, fiindeliminate acele alternative care sebazeaz pepresupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoarePasul al5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelorPlanificarea este prima dintre funciile elementare alemanagementului ist labaza celorlalte funcii. Aceast etap aprocesului deplanificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelorstabilite n procesul de planificare, sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pasal procesului de control, aldoilea pas lreprezint msurarea rezultatelorreale i compararea lor curezultatele planificate. Cel de-al treilea pasal procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate icele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care andeplinit sarcina. Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputulprocesului de planificare.Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea descopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n funciade control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Frcontrol, planificarea nu ar putea fiimplementat cu succes, n timp ce frplanificare, activitile de control arfi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cueficiena planurilor de aciune i asigur datede intrare nprocesul de planificare. innd cont de numrul mare destudii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor nfaa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a facepreviziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoareaplanificrii.Ali manageri sunt preocupai deo posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial.Obstacole nfaa planificriieficienten organizaii exist un numr de obstacole n caleaplanificrii eficace. Dacaceste obstacole sunt depite,planificarea poate aduce maribeneficii managerilor. Pede altparte, planificarea slab poateavea efecte negative asupra productivitii. Esteimportant descrierea celormai des ntlnite obstacole iidentificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite.De ce eueaz planurile s-aidentificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de aplanifica i s-a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii, alte 65 de companii au participat lainterviuripe aceeai tem[12, p. 97-106]. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz deobicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i dincauza problemelor ntmpinate n fazade implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient: 1. Planificareanuesteintegratnsistemulglobaldemanagement;2. Uneleaspectealeprocesuluiformaldeplanificarenusuntdeplinnelese;3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implcai n mod potrivit n activitile de planificare.4. Responsabilitateaprincipalpentruplanificareafostacordatunuisingurdepartament. 5.Seconsidercplanurilepetermenlungnupotfischimbate.5. ndemararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexedectera nevoie.6. Conducereanuareuitsacionezenconformitatecuplanurilentocmite.7. Previziunileiproiectareabugetuluiaufostconfundatecuplanificarea.8. Aufostfolositedatenepotrivitenprocesuldeproiectare.9. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.ntr-un alt studiu, s-au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un planpoate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul nenunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali [4, p.83-129, ].Planificarea implic schimbarea, iarimplementarea imanagementul schimbrii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate cuprind n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat ctevasugestii de depire a obstacolelor ntlnite nprocesul de planificare[3, p. 39,]: Accentuareaimportaneiarticulriiuneiviziuniasupraplanificrii.Suntdeajutorpentruaceasta orientarea ctre rezultat icomunicarea deschis. Trebuieexplicatnpermanenimportanapecareoauplanificareaimetodeledeplanificare.Acestlucru poate fi fcut fie formal,prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de ctre manageri aplanurilor subalternilor. Modificareaproceselororganizaionaledeplanificarenaafelnctsrspundnevoilorde implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabilipentru etapele de implementare i control. Implicareamanageriloriasubalternilorlornprocesuldeplanificare,iarnuapelarealaspecialiti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer.

CAPITULUL II. PLANIFICAREA MANAGERIAL N CADRUL .I. FILRAM-LUX2.1. Procesul de planificare strategic n cadrul .I. FILRAM-LUX Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate s fieutilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre modelele create de diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a componentelor procesului planificrii strategice, care poate fi mprit n trei etapegenerale i opt pai.Prima etap: fundamentareaAtunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie sstabileasc fundamentul pebaza crora se vor desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, adireciei pe care se va orienta organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod clari cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor, clienilor sau consumatorilor.Primul pas al procesului de planificare strategic n candrul .I. FILRAM-LUX l reprezint identificarea i generarea misiunii organizaiei. Identitatea .I. FILRAM-LUX este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ataamentul fa de forele eseniale care izvorsc din identitate.La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i nelese de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multefirme i modific misiunea iniial. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n procesulplanificrii strategice.Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc .I. FILRAM-LUX s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s ise adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc sle satisfac. Ea arerolul de a focalizaenergiile, de aconferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este osurs de putere legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea dea exista aorganizaieii acioneaz pentru fiecare membru al organizaiein msura ncare este internalizatca o instan care indic valorilei principiile n virtutea crora doretes acionezen orice situaie. O declaraie a misiunii este eficace daceste realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.RealizabilMisiunea .I. FILRAM-LUX trebuie s fie astfel formulat nct sfie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare.InstructivDeclararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor, indiferent defunciile ocupate sau de activitile desfurate, i arerolul de aunifica eforturile. Rezultateprecum maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fiprivite drept rezultate ale punerii n practic aunei declaraii amisiunii bine definite, mai degrab dectrezultate propriu - zise alemisiunii.PrecisPentru a-i ajutape manageri .I. FILRAM-LUX n stabilirea direciei strategice a organizaiei, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei.Reflect valorile i cultura .I. FILRAM-LUX Este important cadeclararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima isufletul companiei, sfie n acord cu valorile iprincipiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile,principiilei culturaorganizaional.Orientarea ctre clientNevoile i dorinele clienilor .I. FILRAM-LUX trebuie s fie luate n considerare cu opreocupare sincer lastabilirea misiunii organizaiei. Datoritschimbrilor rapide ale naturii produselori serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre produs.O afacere nu este definit de numele .I. FILRAM-LUX ,de statut sau de articole, ci este definit de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cumpr un produs sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi rspuns doarprin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri din exterior, adic din punctul devedere al consumatorului sau segmentului de pia. Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia noastr, ar finecesar s fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista? Ce reprezentm? De ce existm? n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt celemai importante lucruri pentru organizaia noastr? Care este semnificaia a ceea cefacem? Cum putem s ne aducem contribuia? Ce vrem s fim i sfacem (peste 5-10 ani, de exemplu)? Recomandm urmtorul proces pentru formularea misiunii .I. FILRAM-LUX :1. Echipa de management asistat de un consultant va merge ntr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea,principiile, valorile, contribuia personal i ca organizaie pe care doresc s oaduc, ce anume iface unici etc. Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuiei i mbuntit cu contribuiile celorlali.2. Se varepeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup specializat de angajai sau lanivele interdepartamentale astfel nct s seelaboreze misiuni la toate aceste nivele care sfie interconectate cu misiunea global aorganizaiei.3. Laanumite intervale de timp misiunea va fi reanalizati sprijinul pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii .I. FILRAM-LUX trebuie s fie primii care s i manifeste n mod constant susinerea i credina n misiunea companiei.4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncurajai s contribuie constructiv. Toate sistemele i structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.ncheiem aceste consideraii cu cteva exemple de misiuni ale unor companii: Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei itehnologiei pentru crearea devaloare n domeniul ngrijirii sntii contribuind la creterea productivitii clienilor notri; Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s ofere clienilornotri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm s ne schimbm noi nine. Opremis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul unei organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge mreia ; Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la nivel global,strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor, profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea noastr Etapa a doua:Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapade analiz.Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabeale resurselor interne ale .I. FILRAM-LUX , precum i aoportunitilor iameninrilor oferite de forele competiionale din mediul industrial.Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc amisiunii .I. FILRAM-LUX ,iar enunarea deobiective n acord cumisiunea reprezint un fundament important alcrerii strategieiTipuri de obiectiveNevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieuirea .I. FILRAM-LUX :O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru anu fi depite de competitori; deaici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de ceitrei factori de producie (munc,resurse materiale i capital), exist deci nevoiastabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor.Resursele trebuie s fie angajat ntr-un modproductiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru aasigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care este nevoiede obiective deproductivitate [10, p.53-92, ]. Afacerile exist n societate i trebuie s i asumeresponsabilitatea pentru impactulpe care l au,stabilind obiective care sin cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoiade profit, fr de care nici un obiectivnu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit, carepoate elimina riscul prinacoperirea eventualelor pierderi. Odat ce afost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor iameninrilor din mediul extern.OportunitiMediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atuncicnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunoscntotdeauna ocaziile, saunu profit de ele, acestea exist nmediul extern i le pot ajutas i realizeze sauchiar s i depeasc obiectivele.AmeninriSchimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilorconsu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factoriicare pot crea ameninri.Fore care orienteaz competiiaAnaliza industriei este esenial, deoarece le permite managerilor sidentifice oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al .I. FILRAM-LUX . Meninerea profitabilitiisau simpla supravieuire a unei organizaii depind de concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate cfiecare mediu industrial este orientat de oserie de fore specifice, anumite similariti permit creareaunei listede fore competiionale:1.Concurenadintrefirmeledintroindustriesemanifestdeobiceintermeniipreului,calitii serviciilor.2.Concurenacuproduselesimilareexistenaunorprodusedesubstituiestabiletelimite pentru preuri, profit i fore competiionale.3.Putereadenegocierecuclieniiifurnizoriimariicumprtoriauputeredenegocieremaimare ce le permit sobin preuri de achiziie mai reduse, n timp cemarii furnizori au puterea de acrete costurile sau de a scdea calitatean urma negocierii.4.Apariiadenoicompetitoriscadevnzrilefirmelorexistentei/saucretecosturile,sczndprofitabilitatea.n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firmconcurent face omicare strategic care are succes ise reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea strategic a firmei respective leafecteaz poziia pepia sau profitul.Forareaciilor competitorilor este afectat deurmtorii factori: 1.Competiiacretedirectproporionalcunumrul,dimensiunileicapacitateafirmelor rivale.2.Competiiaestemaimareatuncicndcerereacretencet.3.Competiiacreteatuncicndcosturilefixesuntmari,produsulesteperisabil,sau exist ali factori care pot determina scderea preurilor. 4.Competiiacreteatuncicndprodusele/serviciileoferitedeconcurenidevinmaipuindifereniatedinpunctul de vedere al cumprtorului. Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de substituie).Impactul produs de forele competiionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimit n maimulte moduri. n primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un plafon peste care preurile nu potcrete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de alt parte, n condiiile existenei produselor desubstituie, vnztorii trebuie sasigure creterea calitii sau scderea preurilor pentru a-i difereniaprodusele de substitutele lor, riscnd astfel s determine scderea profitului.Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importanaprodusului n procesul de producie al industriei respective [4, p. 67, ]. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint oparte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsuluifinal, crete puterea de negociere a furnizorului.Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de civa factori legai de structura industriilorn care se ntrec aceti furnizori. n general, ungrup de firme furnizoare are mai multputere dac: Industriafurnizorilorestedominatdectevacompaniiiestemaiconcentratdect industriacreiai se furnizeaz. Produsul este difereniat i ar fi dificilcumprtorsschimbefurnizorul. Furnizorulnutrebuiesfacfaunorprodusesubstitutesaufurnizorilordintroaltindustri Cumprtoriinusuntclieniimportanipentrufurnizor. Produsulfurnizoruluireprezintomaterieprimimportantpentruafacereacumprtorului.La fel cumfurnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai ales dac[5, p.41-63, ]: Cumprtoriisuntfirmededimensiunimari,relativpuinelanumr,icumprncantiti mari,motivpentru care pot obine reduceri de preuri. Cumprtorulpreiaocantitateconsiderabildinofertafurnizorului. Produsulesterelativstandardizat,ceeacelepermitecumprtorilorsgseascnoifurnizori,fraavea pierderi majore. Industriafurnizoareesteformatdintrunnumrmaredefirmededimensiunirelativmici,sau cumprtorul are mai mult de un furnizor.Una dintreprincipalele preocupri nmanagementul strategico reprezint ameninarea noilor organizaii intrate pe pia. Noii intrai potveni cu o noucapacitate i de obicei cu resurse semnificative, putnd s preiao parte asegmentului de pia cruiai se adreseaz firmele deja existente.Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi factori: uurina cu care sepoate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat.Analiza mediului permite managerilor sidentifice oportunitile i ameninrile; odat ceaceasta afostncheiat, managerii trebuie s seconcentreze asupra aceea ce vors facorganizaia lor. Analiza resurselorinterne permite identificarea avantajelor idezavantajelor competiionale ale .I. FILRAM-LUX , apunctelor forte islabe n raport cu principalii concureni.Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentuluimanagerial, resurselor financiare i aa maideparte. Acestea permit unei firmes profite decondiiilefavorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.Punctele slabe reprezint incapacitatea .I. FILRAM-LUX de a furniza suficiente resurse pentru a fructificaoportunitile i ase feri de ameninri.n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a croranalizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe bazaresurselor pe careorganizaia le are la dispoziie sau lepoate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru aidentifica punctele forte i slabe ale .I. FILRAM-LUX l reprezint analiza resurselor internen analizarea resurselor interne sesugereaz parcurgerea a patru faze [11, p.49, ]:I. Crearea unui profil alresurselor iabilitilor principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii:financiar; fizic; organizaional iuman; tehnologic.II. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i asegmentelor de piacroraorganizaia li se adreseaz sau lise poate adresa.III. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii principalelorpuncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie depite.IV. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselori abilitilor care ar putea ajutala obinerea unui avantaj pe pia.Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii saunepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelorintern iextern(compararea analizelor) le permite managerilor sprevad rezultatele strategiei existente sauale strategieiviitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea .I. FILRAM-LUX va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelorforte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT(strenghts, weeknesses,opportunities and threats). n aceast analizcomparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s iadeciziistrategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.Acordul apare atunci cndforele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizareamediului extern.Existena acestei potriviri sprijin o strategie care sprofite de aceste ocazii.Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale .I. FILRAM-LUX , iarpentru a profitade aceste ocazii,organizaia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresapunctelor forte alefirmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimentedin afara firmei.Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern.Aceast problem poate fi suficient de mare pentru apune n pericol existena .I. FILRAM-LUX , sau poate afectastrategiile existente pnn momentul ncare este rezolvat.Etapa a treia: decizia Dup ncheierea primelor dou etape importante aleprocesului deplanificare strategic, urmtoareafaz oreprezint luarea de decizii strategice. Daceste necesar o schimbare astrategiei pentru rezolvareadiscrepanei dintreperformanele planificate icele realizate, suntimportante identificarea, evaluareaiselectarea de alternative deabordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile de dimensiuni maridezvoltde obicei strategii la trei nivele: al corporaiei, alafacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare niveltrebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sfie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar procesul trebuie controlat.Ciclul de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de strategii lanivel de afacere este utilizareamodelului ciclului de via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru care nelegereadiferitelor faze din viaa unui produs este esenial pentru alegerea strategiei competiionale potrivite. Etapa de pioneratreprezint etapa de nceput a dezvoltrii i introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobinuit i are puini concureni. Compania trebuie s fac investiii semnificative nproducie, cercetare i dezvoltare i n marketing.Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse concurente au fostintroduse pe pia de alte firme. Piaa continu s se extind dar, datorit creterea competiiei, ncep s scadpreurile, dar compania continu s nregistreze profit. Vnzrile continu s creasc. Sunt reduse costurile dedezvoltare, dar sunt nc necesare cheltuielile cu producia i marketingul produsului, ns pe ansambluinvestiiile sunt maimici dect n etapa anterioar.Etapa de maturitate este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete, crete preul promovat decompetitori i, carezultat, ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv pentru careprodusul continu s fie profitabil.Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile. Venitul net continu s scad i se poateajunge la pierderi.Durata diferitelor etape difer de la unprodus la altul. Ciclurile de via aleprodusului reflect natura ipotenialul pe pia al produselor sau serviciilor. Observm ca tendin pentru viitor reducerea vieiiproduselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se din ce n ce mai repede. Fiecare etap dinciclul de viaal produsului propune provocri importante n definirea unei strategii. Foarte riscant este etapa de pionierat, datorit investiiilor mari fcute n materia prim, faciliti isalarii i care nusunt reflectate n venituri. n aceast etap principalele preocupri strategice sunt urmtoarele: construireaunor relaii solidecu furnizorii, planificarea finanrii fluxurilor negative delichiditi,dezvoltarea producieii marketingului i anticiparea iplanificarea reaciei fade competitori. n etapa deexpansiune, manageriipot cpta impresia c profitul mare inumrul mic de competitori reprezint o situaie care va devenipermanent. n aceast etapsunt importante continuarea cercetrii i inovrii produselor curente, meninerea economiilor de scar n ceea ce privete producia, consolidarea loialitii fa de marca respectiv i studiereacompetitorilor.Strategia adoptat n fazade maturitate trebuie orientat spre scdereacosturilor ipromovarea eficienei,datorit scderii profitului ca urmarea competiiei. n faza dedeclin firmele ncearc sprelungeasc ciclul devia al produsului prin adugarea unor noi caracteristici i prin intensificarea preocuprilor n domeniulserviciilor pentru clieni. Planurile de retragere a produsului de pe pia trebuie s asigure compania c nu varmne cu cantitiimportante de materii prime, faciliti,producie neterminat saunevandabil n momentulscoaterii de pe pia a produsului.Stategia la nivel funcional este orientat n principal spre creterea productivitii n condiiile respectriistrategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel deafacere i este elaborat lanivelul departamentelorfuncionale (marketing, producie, finane i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntireaperformanelor. Odat ceplanurile strategice au fost create, estenecesar ncorporarea lorn operaiunile .I. FILRAM-LUX . Formele sau nu, deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele operaionale adecvate.n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n considerare patru factori:Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s dispun de oameni cuabiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz importana caretrebuie acordat proceselor de recrutare,selecie i perfecionare.Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea strategiei.Structura organizatoric. Managerul .I. FILRAM-LUX trebuie s se asigure c structura .I. FILRAM-LUX este compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu strategia pectiv.Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale .I. FILRAM-LUX prin oferireaposibilitii de monitorizare a performanelor i intervenie pentru corectarea abaterilor semnificative.Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcina conducerii este aceeade aaciona nsensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor modificri. Aceasta reprezint funcia managerial de control, care permite managerilor s verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este necesarpentru implementarea eficient a planurilor. n procesul de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie msurate performanele pe bazaacestorstandarde i s fiecorectate deviaiile de lastandardele i planurile stabilite.n evaluarea unei strategii (princare se verific daco alegere strategic permite atingerea obiectivelor.I. FILRAM-LUX ) trebuie aplicate o serie de criterii:Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interneale.I. FILRAM-LUX . Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie consecvent cu cerinele mediului extern.Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantajcompetiional pe piaal produsului,ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si.Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia unor riscuri mai mari dect cele pe careeste dispus s le suporte.Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale .I. FILRAM-LUX 2.2. Conceptul de alegerea i implementarea strategiei de producie Strategiile de producie definesc metodele, mijloacelei cile necesare atingerii obiectivelorde producie si, n esen pot fi de pia, produs, distribuie i promovare. n cazul n careobiectivele strategice de producie si/sau strategiile de producie nu corespund, se caut noi obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezultatul ateptat, este necesara revizuirea misiunii de producie i a obiectivelor generale de producie. .I. FILRAM-LUX joacpepiaaproduselor de construcie n careiidesfoar activitatea, rolul de challenger. Rolul de challenger este deinut de firmele care, ocup ca ipondere, locul doi sau trei pe piaa unui produs sau a unei linii de produse i au intenia de a-i consolida sau mbunti poziia n detrimentulaltora. Odat definit poziia pe pia, ea trebuie s-i aleag cele mai bune strategii de realizare a acesteia. Firma .I. FILRAM-LUX are la dispoziie trei tipuride cretere:- creterea intensiv, care se recomand n cazul firmelor care au asigurat succesul pe pia dar care nu i-au valorificat nc pedeplin potenialul de care dispun, ea bazndu-se pe trei tipuri destrategii de sporire a vnzrilor: de penetrare de pia( prin intensificarea eforturilor orientate sprepieele i produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creterea numrului de puncte de vnzri i vnztori), de dezvoltare a pieei( indicat n momentul n care se dorete ptrundereape noi piee), de dezvoltare a produsului, care urmrete perfecionarea produselor existente i dezvoltarea altora noi, avnd ca destinaie pieele existente.- cretereadiversificateste o strategie de producie care presupune dezvoltarea unor noiprodusepentrupieelenoi,eambrcndtreiformediverse:orizontal,concentricitipconglomerat.Diversificarea orizontalse ntlneteatunci cnd firma urmrete i reuete sintroduc pe vechile piee produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.Difereniereaconcentricconst n introducerea pe pieele noi a unor noi produse, bazate petehnologiile produselor existente.Iar diversificarea de tip conglomerateste o strategie de creterebazat pe piee cu totul noi i pe produse de asemenea n totalitate noi pentru firm, fa decelelalte, pe care le are n fabricaie. Ea necesit deci instalarea unor noi linii de fabricaie fiindfoarte costisitoare.- creterea integrateste acel tip de cretere prin care firma intrete poziia pe pia prinextinderea controlului asupra sistemului de distribuie, asupra furnizorilorsau asupra concurenilor. Planificarea strategiei de producie se efectueaz pentru un singur produs, care la rndul luipoate fi strategic n cadrul firmei (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via mai ndelungat. ntreprinderea comercial .I. FILRAM-LUX va alege dintre cele trei strategii pe care le are ladispoziie n momentul de fa pe cea care se potrivete misiunii salei care va duce la ndeplinirea obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de cretere intensiv ntruct se urmrete creterea volumului de vnzri prin dezvoltarea i perfecionarea unui produs existent. Din perspectiv intern, factorii care influeneaz atuurile unei uniti strategice de afacer isunt: atractivitatea i dezvoltarea pieei i bineneles gradul de ocupare pe care firma o are pe pia n comparaie cu masa de competitori. n ceea ce privete atractivitatea sectorului( n care firma i desfoar activitatea ) pentru unitatea strategic observm c: uurina ptrunderii n ramura de activitate este redus, firmele nou aprute ar necesita costuri ridicate pentru publicitate i producie, n scopul de a-i crea o bre nou; firma arepoziie privilegiat pe pia i nu este nevoit s o iade la capt, pentru a-i forma o bre nou. Puterea furnizorilor din ramur intereseaz mai puin ntreprinderea noastr pentru c, .I. FILRAM-LUX ,prin poziia de productor pe care o deine este cea care dicteaz preurile;Supravegherea i controlul programului deproductieProgram de producie presupune i verificarea periodic a modului n care acesta se realizeaz. n acest context controlul programului se constituie ntr-una din condiiile de baz ale realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor. Planul odat elaborat devine operativ i se trece larealizarea activitilor prevzute n cadrul estuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul realizrii aciunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obinute. Etapa de evaluare i control alstrategiei ncheie procesul de realizare i aplicare astrategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control strategic al firmei este impus n primulrnd de condiiile n care o companie ii desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora.Scopulacestui proces fiind de a monitoriza i evalua diferenele existente intre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Revizia i controlul, ultima seciune a planului de producie,este realizata, prin totalitatea mecanismelor i procedurilormenitesaasigureatingereaobiectivelor,stabilite.Neasigurarea realizrii obiectivelor prevzute n planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevzute n planul tactic de producie, impune corectarea planului de producie, a obiectivelor i strategiilor dup efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT. Controlul programului de producie are scopul de a stabili msura n care au fost realizate n timp aciunile cuprinse n programul de producie, evaluarea rezultatelor oferind informaii pentru fundamentarea i perfecionarea viitoarelor programe de producie [8, p. 210-235, ].Controlul programului de producie se realizeaz cu ajutorul mai multor metode si tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, i anume:1. analiza cheltuielilor i vnzrilor ce are ca scop stabilirea unui bilan al profiturilor i pierderilor, n funcie de efortul depus i de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de ansamblu sau secvenial pe produs sau destinaie turistica, pe piaa turistica i segmente aleacesteia, pe sezon etc.2. analiza eficientei activitii de producie care se efectueaz n funcie de nivelele stabilite, utiliznd i indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaa).Datorita faptului c n cadrul unui program de producie sunt aflate doar o parte dinresursele ntreprinderii, este dificilaevaluareaeficienteiluiglobale,eficientaexprimndu-sefrecvent numai n raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de producie este datade gradul de realizare aobiectivelor stabilite n planulde producie. Ea este determinat prin analiza comparativa a cheltuielilor i veniturilor din vnzri, n urma careia se comensureaza efortul depus i efectul realizat exprimnd nivelul desfacerilor atinsprin punerea n aplicare aprogramului de producie. Eficienaconstituieuncriteriumajor n toate etapele de elaborare a programului de rnarketing, n sensul ca evideniaz eforturile i efectele financiare att ale diverselor aciuni, cat i ale programului n ansamblu, servind fundamentrii corecte a viitoarelor decizii i programe deproducie. Eficienta unui program de producie poate fi abordata att sub aspect cantitativ, cat i subaspect calitativ. n primul caz, se exprima prin indicatori msurabili ce pun n valena eforturile exprimate valoric sau n uniti naturale cu efectele surprinse n aceleai uniti de msur. Al doilea caz vizeaz o serie de aspecte de ordin calitativ ce se rsfrng de regula, pe termen lung asupra performantelor ntreprinderii. Ca indicatori cantitativi,se utilizeaz volumul vnzrilor, cotade pia, numrul de consumatori etc., toi avnd influena asupra dimensionrii venituluiceconstitutesursadeacoperireaefortului.Caindicatoricalitativi,seutilizeazformarea i mbuntirea imaginii ntreprinderii turistice, formarea notorietii pe pia etc. Ei influeneaz sausunt rezultatul unor subindicatori, cum suntfidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate, creterea gradului de satisfacie a clientului fidelizat fata de prestaia turistica etc. Un alt element esenial n aprecierea ofertei de ctre consumator l reprezint raportul calitate-pre, ce trebuie mbuntit n permanena.Spre deosebire de eficiena economic a unui produs, serviciu sau ntreprindere, eficientaprogramuluideproducieurmretepetermenlungindicatoricafidelitateaconsumatorului, notorietatea ntreprinderii, cota de pia i consolidarea imaginii. Pe termen scurt aceti indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung eipot conduce la favorizarea poziiei pe piaa i implicit laefecte economice pozitive . Pentru ca programul de producie s devin un real succes pentru firma .I. FILRAM-LUX , acestatrebuie s fie supravegheat ndeaproape i n fiecare etap pentru c doar aa se vor putea luamsurile necesare atingerii obiectivelor.Un model de elaborare aunui plan economic de dezvoltareElaborarea plan economic de dezvoltare reprezint un proces complex idinamic, care necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilorcu caracter intern i extern care influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pediferitele piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, avieii economice, politice i sociale[13, p. 69-79,] . Potrivit acestui model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare comportpatru etape distincte i o activitate final de evaluare a strategiei ide control a aplicrii acesteia. Prima etap n procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii ntreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o diagnoz aperformanei prezente i trecute nregistrate. Identificnd misiunea este necesar s se constate dac aceasta corespunde noilorcondiii sau este necesar s se aduc corecturi sau s fie stabilit o nou misiune, prin precizareaproduselor sau a pieselor pecare s fie desfcute acestea. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se capete rspunsuri cuprivire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care ea a suferitmodificri, dacstrategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definiteprin misiune. Pentru a putea s se aprecieze n ce msur startegia folosit n trecut i n prezentcorespunde .I. FILRAM-LUX se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente nregistrate deunitatea industrial, analizndu-se realizrile financiare obinute, msura n care acestea corespundateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitivsau, dimpotriv un regres.Pe baza rezultatelor i aconcluziilor obinute n aceast prim etap se trecela cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un setde obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a situaieiinterne.Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar s se precizeze carevor fi produsele care urmeaz a fi fabricate i desfcute, pieele de desfacre, costurile, lansareade produse noi, termenul de recuperare a investiiilor,aciunilecucaractersocial,mrimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor. n conceptul de planificare agregat noiunea de capacitate a ntreprinderii are un coninut mai larg dect noiunea de capacitate de producie, ea definind ntr-un sens larg potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieii cu diferitele maini, utilaje sau instalaii, cu fora de munc existent i cu stocurile de materii i materiale disponibile. n aceast accepiune larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se consider c aceasta sepoate prezenta sub dou forme, ianume sub forma capacitii fixe i a capacitii ajustabile.Capacitateafix estedeterminatdenumrul,feluldiferitelormaini,utilaje, instalaii, de volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente i reprezint o limit superioar a capacitii de producie a ntreprinderii, excepie fcnd legturile de subcontractare cu alte ntreprinderi. Planificarea agregat trebuie s aib ca obiective de baz de realizat asigurarea fezabilitii propunerilor de plan i realizareaunorindicatorioptimicucaractereconomico-financiar. Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i anume prin metoda de jos n sus, denumit i metodainductiv, i prin metoda de sus n jos, denumit i metoda deductiv.Metodadeplanificareagregatdejosnsuscunoscuticaplanificarea necesarului de resurse sau ca planificare n liniimari a capacitii este folosit n legtur direct cu aplicarea metodelor de planificare a nevoilor materiale dezvoltate. Planificarea agregat dup metoda de jos n sus pornete dela elaborarea de planuripentru produsele principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agreg) impactul acestorprevederi asupra capacitii ntreprinderii. n funcie de rezultatele comparaiei dintre prevederile planului i situaia capacitiise adopt sau nu variantapropus, putndu-se revizui, dup caz, anumite prevederi de plan, pn se asigur o folosire optima resurselor ce definesc capacitatea ntreprinderii[3, p. 27-43, ]. Planificarea agregat dup aceast metod (de jos n sus) se desfoar n cadrul adou etape, prima etap definind un Plan general de producie, care ia n consideraie capacitatea disponibil i ct din aceasta va fi afectat pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a douaetap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor sortimente care urmeaz a fi produse, n ce cantiti i la ce termene calendaristice, definind Graficul director de producie. Planul general de producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc mrimea capacitiide care trebuie s dispun ntreprinderea, numrul de salariai necesar i cantitatea de resurse materiale ce va trebuiasigurat.Exceptndcazurilentreprinderilorcareexecutunnumrredusdeproduse,produsele ce se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i linii de produse, alctuite pe baza asemnrilor de ordin constructiv, tehnologic sau n raport cu destinaia folosiriilor. n cazul nreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd seama devrful de cerere aproduselor. Denumirea de planificare agregat dup metoda de jos n sus definete faptul cplanul de ansamblu al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a proceseloreconomice i aresurselor necesare.Planificarea agregat dup metoda de sus n josconst n aceea c se elaboreaz un ritm de cretere general sau agregat al produciei la nivelul conducerii ntreprinderii i un plan de ansamblu, potrivit dorinelor conducerii, defalcat peperioade n orizontul de planstabilit, planulpe primele perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan s fie dezagregat n planuri individuale fezabile i, de dorit, pe diferitele uniti de producie (secii, ateliere), iar n cadru acestora, pe locuri de munc .Folosirea metodei de sus n jos n cadrul planificrii agregate se poate prezenta la rndul ei n dou subgrupe de metode,primasubgrupdemetodebazndu-sepeaprecieri subiective pentru a propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor, pentru a determina n final care este varianta de plan cea mai bun, cea de-a doua grup cuprinznd metodele care ncearc s modeleze matematic costurile planurilor i s determine pe aceast bazcel mai bun plan. Cea de-a doua subgrup presupune ca o variant folosirea acelor metode care spermit gsirea pe cale matematic a soluiei optimepentru costurile de producie i a determina pe aceast baz planul optim sau, ca o a doua variant, bazat pe folosirea acelor metode prin care calculatorul caut s gseasc varianta de plan care poate fi realizat laun cost minim.n cadrul planificrii agregate, considernd ntreprinderea ca un sistem i diferitelecompartimente productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut nvedere teza potrivit creiaoptimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.La nivelul subsistemelor ntreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezint factori de luare a deciziilor n decursul timpului.2.3. Analizaswot al poiectului lansarea unui produs nou la .I. FILRAM-LUX Analiza SWOT reprezint un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza estede fapt o trecere n revist a atuurilor, slbiciunilor firmei precum i a ocaziilor favorabile i a ameninrilor pe care firma le ntlnete pe pia, n mediul n care i desfoar activitatea. Se realizeaz astfel prin luarea la cunotin a acestor detalii o baz de la care se poate constitui dectre manageri oechilibrare aatuurilor sau slbiciunilorinterne, aocaziilori ameninrilor cu care se confrunt firma. Scopul final al analizei il reprezint evaluarea situaiei nregistrate la firma .I. FILRAM-LUX Mediul intern al ntreprinderii pune n eviden punctele tari i punctele slabe ale acesteia. Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecrui domeniu de activitate (aprovizionare, producie, finane, personal, producie), precum i a factorilor care i fac simit prezena n cadrul lor.Punctele forte sunt reprezentate de activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau de resursele pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Iaratuurile specifice firmei .I. FILRAM-LUX sunt urmtoarele: poziie privilegiat pe pia; lider recunoscut n industria producerii icomercializrii produselor din carne; proprietar de tehnologie la standarde occidentale; gam larg deproduse; personal calificat cu experien n domeniu, capabil s ia deciziile corespunztoare la momente oportune; firma dispune permanent de materie prim, de bun calitate i ieftin, ca urmare a producerii ei n aceeai divizie, .I. FILRAM-LUX ; firma este nregistrat i funcioneaz legal; are autorizaii defuncionarevalabil; personal calificat i n terasat; tehnologie de ultima or; manageri performani; folosirea utilajelor de performan pentru auura munca angajailor; aprovizionarea ritmic i de calitatecompetitiv pe piaa; punerea n oper a materialelor noi i a tehnologiilor de ultima or i de asemenea organizarea cursurilor de pregtirepentru aceste materiale; respectarea normelor de munc; stimularea forei de munc prinsalarii competitive.Punctele slabe reprezint activitile pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse decare are nevoie dar nule posed. Aadar, slbiciunile cu care se confrunt firma n momentul de fa sunt: vulnerabilitatea la presiunile concurenei ( mediul produselor de construcie este att de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor s realizeze o gam diversificat de produse n domeniu, i s leaduc la standarde de inovaie care cu greu mai permitmbuntiri fundamentale); dobnda creditelor contractate este relativ mare; erori manageriale; lipsa forei de munc calificate; restrngerile i limitrile bugetare; prevederile unor acte normative care oblig la dezvoltarea sistemului pe anumite coordonate, uneori atipice i care conin, de asemenea, proceduri eterogene; Mediul extern alntreprinderii presupune o analiz a macromediului tehnologic i economic precum i a micromediului, clieni i concureni, n care i desfoar activitatea. Pe aceast baz,firma va fi n msur s-i identifice i s-i evalueze oportunitile i ameninrile.Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existentn scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Philip Kotler definea o oportunitate cafiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poatedesfura o activitate profitabil. Din analiza concurenei s-a constatat deja faptul c .I. FILRAM-LUX ar avea succes pe piaa, deoarece niciunul dintre concureni nu a introdus pe piaa un produs asemntor cu cel ce urmeaza fi lansat de aceast societate comercial. Pentru .I. FILRAM-LUX enumerm: cererea; piaa n continu cretere; finanarea fondului de evaluare pe resurse umane de ctre BNM pentru Reconstrucie i Dezvoltare. posibilitatea iniierii de ctre instituie a unor acte normative convenabile dezvoltrii resurselor umane; existena, deja, a unor reglementri interne bine structurate care permit creterea semnificativ n amploare i calitate a activitilor de management resurse umane; existena unor concepii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor umane; pregtirea profesional, n general adecvat a personalului instituiei; existena unui sistem bine structurat al instituiilor pentru formarea iniial i continu a personalului care poate fi modernizat prin intervenii bine dirijate; sistemul de protecie social, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au acces alte categorii de bugetari; prevederile bine conturate privind regimul disciplinar al personaluluiAmeninitile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmae de a-i realiza integral oobiectivele stabilite, determinnd reducerea perfomanelor ei economico financiare. Ameninarea extern, este o peidic aprut ca urmare a unei tendine sau unei evoluii nefavorabile a mediului, care n absana unei aciuni pe pia defensive, ar putea duce la scderea vnzrilor sau profitului. Ameninrile pentru firma .I. FILRAM-LUX sunt: piaa concurenial; contractarea de lucrri care nu au finanare pn la finalul lucrrilor. procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redus, ndeosebi pe termen mediu i lung; unele proceduri de resurse umane nu asigur publicitatea, transparena i nediscriminarea necesare n ceea ce privete managementul carierelor personalului; sistemul standardelor ocupaionale se afl n faz incipient sub aspectul elaborrii acestora i sub cel al implementrii n procesul de nvmnt; nu s-a realizat profesionalizarea corespunztoare a personalului care gestioneaz activitile de management resurse umane; nu este elaborat n volum complet sistemul indicatorilor de performan ai managementului resurselor umane i nu se realizeaz analiza costurilor activitilor din acest domeniu; nu exist o structur proprie acare s asigure pregtirea psiho-pedagogic a personalului; n formarea iniial rolul pregtirii practice nu este pe deplin conturat; pregtirea continu nu rspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate; sistemul de pregtire managerial a personalului nu este dezvoltat corespunztor; baza material a nvmnt ului nu acoper pe deplin nevoile procesului didactic; nu exist o concepie unitar privind protecia psihologic a personalului; sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltatAmneninrile externe la care este supus firma .I. FILRAM-LUX ar fi creterea presiunii concureniale. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmai de aducerepa pai a unui nou produs. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmei de aducere la pia a unui nou produs. Astfel, lupta mpotriva concurenilor este una care necesit susinere cu cele mai puternice forra de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei .I. FILRAM-LUX de a-i menine i consolida poziia pe care o are prin intermediul noii strategii. Analiznd situaia economic a firmei, aflm c .I. FILRAM-LUX este cea mai mare unitate de profil din municipiu, avnd o tradiie icalitate recunoscut a produselor. ntreprinderea are numeroase avantaje fa de concuren avnd o reea proprie de producie amateriei prime bine organizat i stabil, o reea proprie de magazine i de distribuie pentru magazinele proprii i ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescut de producie datorit achiziionrii de utilaje moderne iperformante.

CONCLUZII

n urma discuiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat c dei,produsele .I. FILRAM-LUX se ridic la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma ntmpin probleme cetrebuie soluionate urgent. n acest context se impune definirea problemelor ce trebuie urmrite i gsirea strategiilor adecvate pentru soluionarea lor rapidi eficient. Situaia intern i extern a firmei este una care s permit implementarea unei strategii de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societii este element de referin pentruprocesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile .I. FILRAM-LUX, inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfelncts stimuleze cooperarea managerilor i a intregului personal pentru concepereai aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs..I. FILRAM-LUX are capacitatea de a rmne printre primele firme de constucie din ar, datorit faptuluic este recunoscut pentru numele, calitatea produselor sale i ntotdeauna elaboreaz strategiile potrivite pentru meninerea acestei poziii. Firma ofer o gam larg deproduse ce sunt realizate prinintermediul echipamentelor moderne i automatizate. Meninndu-i poziia pe piaa intern a conctuciei uilor .I. FILRAM-LUX ar putea s adopte o strategie de intensificare a activitii comercializrii spre export i chiar ar putea ncepe prin comercializarea acestui nou produs n cazul n care observ rezultate pozitive n ar. Produsele societii avnd aa o bun calitate merit s fie recunoscute, comercializate i pe plan internaional.n concluzie, putem afirma ca .I. FILRAM-LUX poate fi considerat drept un modelpentru celelalte ntreprinderi, deoarece ntotdeauna reuete s elaboreze programe de producie care s- asigure succesul atrgnd tot mai muli clieni.Aceast firm, datorit personalului calificat i strategiilor adoptate, a tiutnc de la nceput s se menin pe piaa, cu lucruri noi iinovatoare.Toat analiza efectuat n cadrul acestei firme nu demonstreaz dect .I. FILRAM-LUX estepregtit s pun n practic acest program de producie i va reui prin lansarea noului produs s-i depeasc is-i intimideze pe contra concurenii si de pepia produselor agroalimentaren urma analizei diagnostic privind activitatea desfurat de .I. FILRAM-LUX n perioada 2011 - 2013 se impun urmtoarele concluzii cucaracter general:Avnd n vedere profilul de activitate al unitii i innd cont de problemele cu care se confrun