Plano de Marketing

PLANODE

MARKETINGESTRATÉGIA EM ACÇÃO

João Coelho Nunes | Luís Cavique

Um instrumento prático para a actividade empresarial

PLANO DE MARKETINGESTRATÉGIA EM ACÇÃO

PLANO DE MARKETINGESTRATÉGIA EM ACÇÃOJoão Coelho NunesLuís Cavique

Publicações Dom Quixote, Lda.[uma chancela do Grupo LeYa]Rua Cidade de Córdova, n.o22610-038 Alfragide • Portugal

Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor

© 2008, João Coelho Nunes, Luís Cavique e Publicações Dom Quixote

Capa: Atelier Henrique Cayatte

Revisão: Eda Lyra1.ª edição: Novembro de 20012.ª edição: Novembro de 2008

ISBN: 9789722045988

www.dquixote.pt

Índice

Introdução ………………………………………………………………………………… 17

Origem e orientação desta obra ………………………………………………………… 17

Segunda edição…………………………………………………………………………… 17

Bases teóricas …………………………………………………………………………… 19

Metodologia e organização ……………………………………………………………… 23

PARTE I – Introdução ao Planeamento de Marketing …………………………………… 29

1.º Capítulo – A evolução do planeamento de marketing ……………………………… 31

1. Introdução – Pensar o futuro ………………………………………………………… 33

a. Atitude passiva ………………………………………………………………………… 33

b. Atitude reactiva ……………………………………………………………………… 34

c. Atitude de previsão …………………………………………………………………… 35

d. Atitude proactiva ……………………………………………………………………… 36

2. A pré-história do marketing e o planeamento de mercado …………………………… 36

a. A óptica da produção ………………………………………………………………… 37

b. A óptica da venda …………………………………………………………………… 40

3. A evolução do marketing e do planeamento de marketing …………………………… 42

a. Óptica de orientação para o mercado (1.ª fase do marketing) ………………………… 43

b. Óptica de marketing integrado ……………………………………………………… 45

c. Óptica de marketing de excelência …………………………………………………… 48

4. O marketing pós-internet: que futuro para o planeamento de marketing? ………… 51

a. Pensar o futuro ………………………………………………………………………… 51

b. Para onde caminhará a metodologia de planeamento de marketing…………………… 53

5. Conclusões ……………………………………………………………………………… 54

6. Pós-conclusões ………………………………………………………………………… 55

2.º Capítulo – Conceitos fundamentais de planeamento de marketing ………………… 59

1. Estratégia, política e táctica empresariais …………………………………………… 59

2. Negócio e centros estratégicos de marketing (CEM) ………………………………… 62

3. Vocação e missão institucionais, linhas institucionais e credo da empresa …………… 65

3.º Capítulo – Planeamento e plano de marketing ……………………………………… 69

1. Planear e programar …………………………………………………………………… 69

2. Definição de curto, médio e longo prazo……………………………………………… 74

3. Fases e níveis de planeamento ………………………………………………………… 75

4.º Capítulo – Conteúdo metodológico do plano de marketing ………………………… 77

1. Introdução……………………………………………………………………………… 77

2. Planos de marketing anuais …………………………………………………………… 81

PARTE II – O Plano Estratégico de Marketing (PEM) ………………………………… 85

1.º Capítulo – Metodologia do PEM ……………………………………………………… 87 1. Introdução……………………………………………………………………………… 87

2. Diagnóstico do negócio da empresa ………………………………………………… 88

a. Análise das condicionantes macroestruturais ………………………………………… 88

3. Environment (Ambiente Macroestrutural) …………………………………………… 90

a. Análise de factores macroeconómicos ………………………………………………… 90

b. Análise sociodemográfica ……………………………………………………………… 91

c. Factores político-jurídico-legais ……………………………………………………… 92

d. Factores ecológicos e geográficos …………………………………………………… 93

e. Factores tecnológicos ………………………………………………………………… 93

4. Análise das condicionantes de mercado ……………………………………………… 94

2.º Capítulo – Análise das condicionantes internas ……………………………………… 99

1. Introdução……………………………………………………………………………… 99

2. Prognóstico estratégico ………………………………………………………………… 100

3. Vocação, missão e credo institucionais ……………………………………………… 102

a. Definições institucionais da empresa ………………………………………………… 102

b. Objectivos gerais …………………………………………………………………… 106

c. Políticas e estratégias totais ………………………………………………………… 111

c. 1. Estratégias de desenvolvimento ………………………………………………… 114

c. 2. Estratégias concorrenciais ……………………………………………………… 118

c. 3. Estratégias de fidelização………………………………………………………… 123

3.º Capítulo – Centros estratégicos de marketing (CEM) e objectivos ………………… 127

1. Análise do portefólio …………………………………………………………………… 127

a. Matriz BCG …………………………………………………………………………… 130

b. Matriz McKinsey ……………………………………………………………………… 138

c. Matriz ADL …………………………………………………………………………… 144

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PARTE III – O Plano Anual de Marketing (PAM) ……………………………………… 149

1.º Capítulo – Metodologia do PAM …………………………………………………… 151

1. Introdução ……………………………………………………………………………… 151

2. Análise dos factores externos específicos……………………………………………… 153

a. Análise do mercado …………………………………………………………………… 153

b. Análise da concorrência ……………………………………………………………… 158

c. Análise dos canais de distribuição e venda……………………………………………… 162

d. Análise do consumidor ……………………………………………………………… 167

d. 1. Caracterização do consumidor/cliente ………………………………………… 169

d. 2. Identificação do cliente/comprador …………………………………………… 170

d. 3. Identificação do influenciador da decisão de compra …………………………… 171

d. 4. As motivações do cliente/consumidor ………………………………………… 171

d. 5. Parâmetros ou critérios de escolha ……………………………………………… 172

d. 6. Frequência da compra …………………………………………………………… 172

d. 7. Tipo de comportamento de compra …………………………………………… 172

e. Outros factores ……………………………………………………………………… 173

e. 1. Dimensão do comprador/consumidor ………………………………………… 173

e. 2. Valor médio de compra ………………………………………………………… 173

e. 3. Grau de confiança na marca …………………………………………………… 173

e. 4. Acesso e abordagem do cliente ………………………………………………… 173

f. Caracterização final do cliente/consumidor…………………………………………… 173

3. Análise das condicionantes externas específicas ……………………………………… 176

4. Análise interna ………………………………………………………………………… 176

a. Análise SWOT ……………………………………………………………………… 177

5. Prognóstico e factores críticos de sucesso …………………………………………… 184

2.º Capítulo – Definição dos objectivos e alvos ………………………………………… 187

1. Objectivos ……………………………………………………………………………… 187

a. Articulação…………………………………………………………………………… 187

b. Métodos de previsão de vendas ……………………………………………………… 188

b. 1. Introdução……………………………………………………………………… 188

b. 2. Medidas estatísticas dos erros …………………………………………………… 191

b. 3. Modelos de alisamento ………………………………………………………… 194

b. 4. Regressão linear simples ………………………………………………………… 199

b. 5. Método de decomposição clássica ……………………………………………… 202

b. 6. Modelo multiplicativo Xt = Rt. Tt. St. Ct. ……………………………………… 202

c. Integração do Gap …………………………………………………………………… 205

c. 1. Definição de objectivos de nível inferior e seu parcelamento funcional ………… 206

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2. Alvos. …………………………………………………………………………………… 206

a. Definição dos alvos …………………………………………………………………… 206

a. 1. Alvos de marketing …………………………………………………………… 207

a. 2. Alvos de comunicação-marketing ……………………………………………… 207

3.º Capítulo – Definição da estratégia no plano anual de marketing ………………… 209

1. Introdução ……………………………………………………………………………… 209

2. Estratégias de marketing ……………………………………………………………… 210

a. Estratégias de desenvolvimento de vendas …………………………………………… 211

a. 1. Estratégia de penetração………………………………………………………… 211

a. 2. Estratégia de desenvolvimento de produtos ……………………………………… 212

a. 3. Estratégia de desenvolvimento de mercados ……………………………………… 213

a. 4. Diversificação…………………………………………………………………… 213

b. Estratégias concorrenciais ………………………………………………………… 214

b. 1. Estratégias de ataque …………………………………………………………… 215

b. 2. Estratégias de defesa …………………………………………………………… 216

b. 3. Estratégias de quota de mercado ………………………………………………… 218

c. Targeting e posicionamento da oferta do CEM ……………………………………… 224

PARTE IV – Marketing-Mix em acção …………………………………………………… 231

1.º Capítulo

Introdução ………………………………………………………………………………… 233

a. Enquadramento das técnicas de vendas ……………………………………………… 234

b. Conversão do Place …………………………………………………………………… 235

c. Reformulação de Promotion …………………………………………………………… 236

1. O Marketing-Mix……………………………………………………………………… 236

a. A acção do marketing-mix no mercado ……………………………………………… 236

b. A acção de marketing da empresa – factores condicionantesda resposta do mercado ……………………………………………………………… 238

c. Regras da eficácia do marketing …………………………………………………… 243

d. Ciclo de vida do produto …………………………………………………………… 244

2. Outras orientações estratégicas das variáveis do marketing-mix ……………………… 248

a. Variável produto ……………………………………………………………………… 248

a. 1. Alto Status (qualidade e preço altos) …………………………………………… 249

a. 2. Penetração (qualidade alta/preço médio) ……………………………………… 249

a. 3. Supervantagens (qualidade alta/preço baixo) …………………………………… 249

a. 4. Preço alto (qualidade média/preço alto) ………………………………………… 250

a. 5. Qualidade média (qualidade e preços baixos) …………………………………… 250

a. 6. Bom preço (qualidade média/preço baixo) ……………………………………… 250

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a. 7. Atacar e retirar (qualidade baixa/preço alto) …………………………………… 250

a. 8. Superavaliação (qualidade baixa/preço médio) ………………………………… 250

a. 9. Produto inferior ………………………………………………………………… 250

b. Variável preço ………………………………………………………………………… 251

b. 1. Matriz preço/comunicação-marketing ………………………………………… 251

b. 2. Efeitos da curva de experiência ………………………………………………… 253

c. Variável de distribuição e venda ……………………………………………………… 260

c. 1. Estratégias de cobertura dos canais ……………………………………………… 261

c. 2. Opções de tipo de canal ………………………………………………………… 262

d. Variável de comunicação-marketing ………………………………………………… 266

d. 1. Estratégias de Mix da comunicação ……………………………………………… 267

d. 2. Estratégias de escolha dos alvos ………………………………………………… 268

d. 3. Estratégias promocionais ………………………………………………………… 272

PARTE V – O Marketing-Mix no Plano Anual de Marketing …………………………… 277

1.o Capítulo – Introdução ………………………………………………………………… 279

a. Introdução …………………………………………………………………………… 279

b. Marketing-Mix ……………………………………………………………………… 279

1. O planeamento táctico ……………………………………………………………… 283

2. Programas operacionais ou de acção………………………………………………… 286

3. Calendário de actividades …………………………………………………………… 290

4. Orçamento de marketing …………………………………………………………… 290

5. Orçamento geral ……………………………………………………………………… 290

6. Orçamento de marketing por acção ………………………………………………… 292

7. Ventilações orçamentais ……………………………………………………………… 293

8. Ponto crítico de vendas ……………………………………………………………… 294

a. Lucro ……………………………………………………………………………… 295

b. Risco de vendas …………………………………………………………………… 296

9. Mapa de compatibilidade …………………………………………………………… 296

10. Controlo do plano de marketing e acções de contingência ………………………… 298

11. Planos de contingência ……………………………………………………………… 298

12. Controlo do plano de marketing …………………………………………………… 300

13. Sumário executivo …………………………………………………………………… 303

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PARTE VI – A Metodologia do Planeamento e as Estruturas, Funções

e Níveis de Decisão da Empresa …………………………………………… 305

1.o Capítulo – Introdução ………………………………………………………………… 307

1. Planeamento de marketing e nível de responsabilidades e funções ………………… 311

2.o Capítulo – Etapas e fases fundamentaisde elaboração do plano de marketing ………………………………… 315

1. PEM – Plano Estratégico de Marketing …………………………………………… 316

2. PAM – Plano Anual de Marketing …………………………………………………… 321

PARTE VII – O Plano de Marketing e os Novos Mercados Virtuais …………………… 331

1.º Capítulo – Planeamento de marketing na internet: e-Marketing Planning ………… 333

1. Introdução ……………………………………………………………………………… 333

a. e-Marketing e negócios na internet …………………………………………………… 335

b. Influências do e-Marketing na estratégia ……………………………………………… 338

c. O comércio virtual e o e-Marketing ………………………………………………… 339

d. Os consumidores do mercado virtual ……………………………………………… 341

e. Fontes de informação ………………………………………………………………… 343

2.o Capítulo – Introdução ao Customer Relationship Management …………………… 345

a. O novo paradigma …………………………………………………………………… 345

b. Aspectos essenciais do CRM ………………………………………………………… 346

c. O sistema/tecnologia de informação para CRM …………………………………… 350

d. Back-office ………………………………………………………………………… 350

e. Front-office ………………………………………………………………………… 351

Bibliografia ……………………………………………………………………………… 355

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Introdução

ORIGEM E ORIENTAÇÃO DESTA OBRA

Esta obra, Plano de Marketing – Estratégia em Acção, é um traba-lho de equipa.

Pode, contudo, dizer-se que o estudo desta matéria, o Plano deMarketing, começou a ser feito por um dos autores, por volta de1967. O primeiro Plano de Marketing foi dirigido e elaborado peloautor, João Coelho Nunes, já lá vão mais de 20 anos, para aDirecção Geral de Correios da empresa pública, então chamadaCTT/TLP, que hoje constitui os Correios de Portugal.

Foi este Plano de Marketing uma das peças que esteve na base damodernização que se iniciava nessa época naquela empresa. Foi aí,pode dizer-se – seja-nos permita a imodéstia –, que nasceu a expe-riência que germinou este livro, experiência essa que se prolongou,até hoje, em inúmeras outras empresas, para as quais o autor tam-bém realizou ou deu consultoria sobre a realização de Planos deMarketing.

Foi uma autêntica saga começar quase sem qualquer apoio, teóri-co ou prático, que praticamente não existia nessa época. O próprioPlano de Marketing e a sua metodologia foi evoluindo de então paracá. E de que forma!...

Tem sido uma vida cheia de experiências e de aprendizagem quese procurou aqui reproduzir, na esperança de que seja útil, não sóaos estudantes, particularmente os do ensino superior, e a quem, deum modo geral, se inicia no estudo da matéria, mas também a todos

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os empresários, gestores, quadros e técnicos de marketing e outrosprofissionais, que estejam ou possam estar envolvidos, directa ouindirectamente, nas actividades de mercado e, particularmente, naelaboração de planos estratégicos da empresa ou no próprio Planode Marketing.

Mas a obra é um trabalho de equipa. Se João Coelho Nunes lhedeu a experiência de muitos anos, Luís Cavique contribuiu com aexperiência informática e de modelos estatísticos de previsão, bemcomo com outros contributos do conhecimento científico e tecnoló-gico.

A obra pretendeu orientar-se especificamente para a prática, ofere-cendo uma série de instrumentos e métodos eficazes de gestão demarketing, que facilitem a vida dos responsáveis e técnicos dasempresas, na elaboração, implementação e controlo do Plano deMarketing. Mas procurou-se não descurar a fundamentação teóricaque lhe pudesse fornecer a coerência lógica e o suporte metodológico.

Sem deixar de ser uma obra de estudo e formação teórica, é par-ticularmente um instrumento prático para a actividade empresarialou de outras organizações de natureza muito diferente.

O conceito fundamental que esteve na base da construção destetrabalho tem a ver com a teoria de que o Plano de Marketing deveser o suporte e o instrumento fundamental para que a estratégia deuma organização, de uma empresa, possa produzir efeitos concretosna actividade dos seus mercados, junto dos seus clientes, satisfazen-do-os, encantando-os, fidelizando-os. O Plano de Marketing é o ins-trumento de gestão que permite pôr a estratégia em acção, visandoatingir com sucesso, no mercado, os objectivos da organização ou daempresa, no meio ambiente próprio do mercado onde realiza a suaactividade fundamental.

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Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Segunda edição

A primeira edição (4000 exemplares) esgotou-se com relativarapidez (cerca de dois anos), tratando-se de uma obra de caráctertécnico, que tem entre nós, como todos sabem, uma mercado relati-vamente reduzido.

Vicissitudes editoriais só agora permitiram uma reedição.A matéria que constitui esta obra continua perfeitamente actual,

na sua generalidade. Os métodos e técnicas de planeamento de mar-keting apresentados neste livro não só se mantêm actuais, como sãocada vez de maior utilidade. Tratada por autores portugueses, com aexperiência deste mercado, esta obra é praticamente única. Impunha--se uma reedição actualizada, relativamente a tudo aquilo que o tem-po entretanto desgastou.

Houve, pois, que actualizar algumas matérias mais referenciadasno tempo: o ponto 4 do 1.º Capítulo, em que se pretendia fazeruma prospectiva do marketing que, na actual situação da economiamundial, se apresenta agora numa perspectiva diferente; o Capítulosobre CRM; e a Bibliografia.

Aparentemente, a obra não sofreu grandes alterações, mas as quehouve que fazer foram importantes e significativas.

Bases teóricas

Esta teoria tem várias consequências que são sistematicamenteavançadas e explicadas nesta obra:

• O Plano de Marketing deve ser elaborado tendo em considera-ção os vários níveis estratégicos da organização (o nível de visãogeral, o nível intermédio ou de preparação organizativa, dito deProduto, e o nível operacional, em que a estratégia se imple-menta através das tácticas) e uma antecipação com visões tem-porais diferentes, de acordo com os níveis estratégicos (delongo, médio e curto prazo);

• As estratégias não são obrigatoriamente as mesmas, nos diferen-tes níveis estratégicos, mas deve haver uma completa coerência

19

Introdução

a todos os níveis, pelo que as estratégias e, finalmente, a tácticanos níveis hierarquicamente mais baixos têm de ser instrumen-tais relativamente aos níveis antecedentes, o que quer dizer queuma estratégia subordinada, mesmo tendo uma natureza dife-rente, deve poder dar execução à estratégia subordinante;

• Pelas mesmas razões, a empresa visa e define objectivos diferen-tes, nos diferentes níveis estratégicos, mas os objectivos dosníveis subordinados têm de permitir a realização daqueles;

• Se a estratégia no nível geral da empresa deve ser única e global,relativamente a toda a sua organização, nos nível intermédiotem de permitir, relativamente a cada tipo de oferta, uma intei-ra coerência com o mercado-alvo que a mesma pretende satisfa-zer, pelo que, em muitos casos, a organização tem de seadequar, fragmentando-se, sem perda de unidade, em unidadesou centros estratégicos de marketing (CEM), que funcionemde forma autónoma e coerente;

• Quando a organização se estrutura em CEM (CentrosEstratégicos de Marketing), o Plano de Marketing tem dereflectir esta realidade, segmentando-se e mesmo fragmentan-do-se, para dar resposta à estratégia da empresa, pelo que, nes-ses casos, se separa um Plano de Nível estratégico geral (o PlanoEstratégico de Marketing – PEM – muitas vezes integrado noPlano de Negócios da empresa), de cada plano de cada CEM(os Planos Anuais de Marketing – PAM), mas esta fragmenta-ção deve ser realizada sob a égide de uma metodologia que per-mita a manutenção das coerências estratégicas antes referidas

• Mas é muitas vezes no nível táctico que, com frequência, sepõem os problemas mais prementes, que deitam a melhor dasestratégias a perder, não permitindo os resultados esperados:a eficácia operacional passa pela necessidade absoluta de se defi-nirem coerentemente e com a máxima eficácia os projectos,acções e campanhas no mercado, por forma a que estas permi-tam, realmente, executar as estratégias de nível superior, bemcomo os objectivos definidos nesses mesmos níveis.

• Mesmo que toda a análise das condicionantes macro e micro estru-turais, internas e externas, e as previsões e prognósticos tenhamsido efectuadas clara e competentemente; que as estratégias

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e tácticas, nos diferentes níveis, tenham sido planeadas e pro-gramadas com adequação e eficácia; que as operações tenhamsido empreendidas com o necessário rigor, dinamismo e efi-ciência; ainda assim, os resultados podem não ser os esperados,porque o mercado pode sempre evoluir e mudar de forma súbi-ta e inesperada: a organização do Plano de Marketing tem deprever um controlo adequado e eficaz, nos momentos oportu-nos, para que sejam possíveis as necessárias correcções ou, até, aimplementação atempada dos Planos de Contingência, quedevem ser incluídos na própria organização do Plano deMarketing.

Foi de acordo com estas linhas teóricas que se elaborou esta obra.

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Introdução

METODOLOGIA E ORGANIZAÇÃO

O Plano de Marketing – Estratégia em Acção seguiu a seguintemetodologia:

PARTE I – INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO

DE MARKETING (Páginas 29 a 83)

Procura-se tratar fundamentalmente as seguintes áreas de conhe-cimento:

• Antes de mais, uma perspectiva da evolução dos mercados e dosconceitos de marketing, ao logo dos tempos, procurando ava-liar como é que eles interferiram na evolução do planeamentoe nas metodologias do Plano de Marketing, para tentar concluire prognosticar qual vai ser o sentido da evolução nos próximosanos, num mercado em evolução acelerada;

• Igualmente, se teve em vista tratar e clarificar, entre outros, osconceitos fundamentais relativos ao marketing, ao Planeamentoe à Estratégia, de forma a possibilitar um avanço seguro, semdificuldades e interessante, nas matérias tratadas seguidamente;

• Finalmente, a obra aborda os princípios fundamentais e estru-turais do planeamento de marketing e do próprio Plano deMarketing, numa abordagem introdutória, e simplificada, quepermitia uma visão global do problema, facilitando assim asabordagens seguintes, de natureza mais específica e parcelar.

PARTE II – O PLANO ESTRATÉGICO

DE MARKETING (PEM) (Páginas 85 a 148)

Na segunda parte desta obra, a abordagem teve já em vista o trata-mento mais profundo e especializado de uma parte fundamental dametodologia do planeamento de marketing, específica do nível estra-tégico geral da empresa, o PEM – Plano Estratégico de marketing,estando aqui incluídas particularmente as seguintes matérias:

23

Introdução

• Antes de mais, a metodologia do PEM, desde a análise externa,macro-estrutural do mercado e das condicionantes específicas domesmo, bem como a análise interna da organização, de forma apoder-se chegar a um prognóstico estratégico;

• A partir do Prognóstico Estratégico são abordadas as definiçõesestruturais da empresa, as metodologias de fixação de ObjectivosGerais e, finalmente, as Políticas e Estratégias do nível estratégicogeral, nomeadamente, as Estratégias de Desenvolvimento,Concorrenciais e de Fidelização de clientela;

• Finalmente, nesta parte do livro, é ainda tratada uma matéria fun-damental, para a coerência estratégica do planeamento: a defini-ção dos CEM (Centros Estratégicos de marketing), assim como asmetodologias de avaliação de negócios desses CEM, as MatrizesBCG, McKinsey e ADL, e finalmente, as especificidades da atri-buição de meios e objectivos a cada uma destas unidades organi-zativas estratégicas da empresa.

PARTE III – O PLANO ANUAL DE MARKETING (PAM)(Páginas 149 a 230)

Na terceira grande área desta obra, penetra-se na metodologia deestrutura específica dos planos de médio e curto prazo, o apelidadoPlano Anual de Marketing (PAM), abordando-se essencialmente asseguintes matérias e respectivos métodos e sistemas:

• Logo à partida, fazem parte destes capítulos, as metodologias deabordagem da análise dos factores externos de mercado,nomeadamente dos estudos para avaliação específica do merca-do, da concorrência, dos canais de distribuição e vendas e doconsumidor;

• A esta análise, segue-se a interna, com toda a metodologiaSWOT, para se chegar ao prognóstico da situação e aosFactores Críticos de Sucesso;

• A definição de objectivos, a partir das previsões, e as metodolo-gias que permitem preencher o «gap» conduzem à definição dasestratégias deste nível estratégico intermédio, terminando com

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as metodologias de Targeting, ou de escolha de alvos de merca-do, bem como de Posicionamento.

PARTE IV – MARKETING-MIX EM ACÇÃO

(Páginas 231 a 275)e

PARTE V – O MARKETING-MIX NO PLANO ANUAL

DE MARKETING

(Páginas 277 a 304)

Embora a metodologia do Plano Anual de Marketing não ficasse con-cluída na parte anterior desta livro, optou-se por abrir uma quarta e mes-mo uma quinta parte, para as restantes fases de planeamento do PAM,porque, embora integradas no mesmo corpo estrutural do plano, as maté-rias seguintes têm uma natureza diferente, isto é, são elas que fazem a arti-culação da estratégia da empresa com as tácticas da implementação daoferta da empresa ao mercado, bem como os seus aspectos formais.Assim, trata-se nos seus capítulos, essencialmente as seguintes matérias:

• A definição do Marketing-Mix, incluindo-se as regras que per-mitem a eficácia deste e das suas variáveis estratégicas no mer-cado, bem como os factores que condicionam a resposta domesmo à oferta da empresa;

• A metodologia de definição de cada variável do Marketing-Mix,bem como a estrutura de apresentação das mesmas, dentro do plano;

• Finalmente, todo o programa de operações, a calendarizaçãodas actividades, o orçamento de marketing (incluindo a meto-dologia de determinação do Ponto Crítico de Vendas), bemcomo a metodologia de compatibilização e coerência dasacções, projectos e campanhas com os objectivos e estratégiasdo plano, e ainda os métodos de organização do controlo doplano e de definição dos planos de contingência. Como os últi-mos são sempre os primeiros, não é esquecida a metodologia deelaboração do Sumário Executivo que, embora seja sempre ela-borado em último lugar, será sempre colocado em primeirolugar, capeando e introduzindo o próprio plano de marketing.

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Introdução

PARTE VI – A METODOLOGIA DO PLANEAMENTO

E AS ESTRUTURAS, FUNÇÕES E NÍVEIS

DE DECISÃO DA EMPRESA (Páginas 305 a 330)

A condução da elaboração de um plano de marketing, seja a quenível for, se participado, como deve realmente ser, trás normalmentebastantes perplexidades e problemas de organização e conduçãometodológica. O que se deve fazer, quem participa, que resultados sedevem esperar em cada fase e em cada momento, quais são as bases,os instrumentos e os documentos preparatórios de cada momentode elaboração do plano de marketing, põe questões para as quais seprocura dar pistas e respostas, que sendo, naturalmente, de caráctergenérico, possam ser adaptáveis à generalidade das situações reais.

Este problema foi visto naturalmente a dois níveis:• Condução da elaboração do Plano Estratégico de Marketing;• Condução da elaboração do Plano Anual de Marketing.

PARTE VII – O PLANO DE MARKETING E OS NOVOS

MERCADOS VIRTUAIS (Páginas 331 a 352)

Naturalmente, no momento que vivemos, com mercados virtuaispossibilitados pelas novas tecnologias da informação e, particular-mente, pela Internet, não poderiam faltar, nesta obra, algumas abor-dagens, tendo em vista as necessidades de planeamento desta área eas especificidades que impõem alguns ajustamentos às metodologiasdo plano de marketing. Esta área de matéria foi vista sobretudo emdois ângulos particulares:

• O planeamento de marketing na Internet: o e-MarketingPlanning, permitindo uma visão geral do problema e um con-junto de regras específicas a ter em linha de conta;

• E uma introdução ao «Customer Relationship Management»,dando uma perspectiva da nova abordagem que os consumido-res, em geral, e os consumidores dos mercados virtuais e inter-activos, em particular, devem obter por parte da empresa.


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A obra não ficaria completa sem uma bibliografia, que permita, aquem quiser aprofundar os assuntos, dispor de obras de referência,bem como do indispensável índice de matérias.

Boa e proveitosa leitura!

Assim desejamos e esperamos...

Introdução

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PARTE I

INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO

DE MARKETING

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1.º CAPÍTULO

A Evolução do Planeamento de Marketing

A evolução do planeamento de marketing está directa e imediata-mente relacionada com a evolução do próprio marketing. Os suces-sivos passos que o marketing deu, desde o seu aparecimento até aosdias de hoje, dependeram sempre das condições do mercado e daevolução da economia desses mercados, mas o seu aparecimento for-mal só ocorreu no momento em que as empresas e outras organiza-ções entenderam que o elemento fundamental da sua oferta é oconsumidor e não o produtor ou o distribuidor.

Mas já anteriormente a empresa age e reage no mercado – há,portanto, uma «pré-história do marketing, que é conveniente anali-sar, para se compreender toda a restante problemática de evolução».

Não se trata, contudo, de «fazer» história pela história, mas de com-preender todo o processo de evolução, por forma a conseguir antever ofuturo do marketing e do seu planeamento. Será isto possível?

Vamos seguir um plano de trabalho que nos permita uma visãosobre o futuro do planeamento do marketing, a partir dos seus ante-cedentes próximos, antes mesmo da sua criação formal:

• Introdução

• Parte I – A pré-história do marketing e o planeamento do mer-cado

• Parte II – A evolução do marketing e o planeamento de marke-ting

• Parte III – No marketing pós-internet: que futuro para o pla-neamento de marketing?

• Conclusão

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Antecederemos esta abordagem de uma breve análise das diferen-tes visões que os gestores podem ter sobre o futuro, que tambémevoluiu e foi sucessivamente influindo na construção das diferentesformas de planeamento das actividades da empresa no seu mercado.

E concluiremos com uma breve revisão de toda a evolução e pro-jecção no futuro do planeamento de marketing.

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1. Introdução

Pensar o Futuro

Pensar o futuro é sempre uma questão de atitude perante oimprevisto, que vai da fatalidade irremediável à criação de condiçõespara condicionar, de certo modo, o próprio futuro do homem e dassuas organizações.

A passividade e a imprevisão não são uma atitude favorável à ela-boração de qualquer forma de planeamento. Quanto muito permi-tem contabilizar ocorrências actuais, reproduzindo-as repetitivamenteno futuro, um futuro igual ao presente.

Vamos seguidamente acompanhar várias e sucessivas vagas deevolução do pensamento sobre o futuro:

• Passividade.• Reactividade.• Previsão.• Proactividade.

Relativamente a cada uma destas atitudes avaliaremos as suascaracterísticas e feitos

a. Atitude PassivaAlguns gestores, se assim lhes podemos chamar – mas existiram e

ainda hoje aparecem esporadicamente –, podem ter tendência paradeixar acontecer, o que tiver deocorrer, esperando que o futurolhes seja propício e venha a pro-porcionar um ambiente favorá-vel, com boas oportunidades eausência de riscos.

São, certamente, pessoas degrande fé que conduzirão as suasorganizações, inexoravelmente, num período mais ou menos curto,para a ineficácia e para a falência.

ATITUDE PASSIVA

• Imprevisão• Inércia• Espera• Ambiente favorável• Oportunidades• Ausência de riscos

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Numa época de grande carência, de muito mais procura do queoferta, na quase total ausência de concorrentes, a organização aindapoderá sobreviver, mas nunca conseguirá aproveitar as melhores opor-tunidades, nem evitar o impacto de acontecimentos desfavoráveis.

Deixar andar, encolher os ombros, ter fé em nada é, por certo,uma atitude não muito comum nos gestores actuais, mas «ataca»esporadicamente até os mais prevenidos, de forma insidiosa e ines-perada. A rotina, o cansaço e até o sucesso podem contribuir paraalguma inércia e algum «autismo» de gestão até dos melhores. Sóuma constante autovigilância, uma metodologia de quebra de roti-nas, de inovação poderá ser eficaz no combate a esta atitude fatalpara os gestores.

O planeamento de marketing, participado e activo, não rotineiroe criativo, pode ser o «bálsamo» da empresa e o seu «sopro de vida» ede sucesso.

b. Atitude ReactivaAlgumas organizações e os seus respectivos responsáveis podem

ter um outro tipo de comportamento: esperar que o futuro aconte-ça, para reagir caso a caso, espe-rando que essa reacção permitaque a empresa se adapte, de for-ma rápida e flexível, por forma aaproveitar as oportunidades queocorram, ou a evitar as ameaças eos riscos que sobrevenham.

Esta atitude de pura reacção permite, algumas vezes, enfrentarvitoriosamente a adversidade ou as conjunturas mais desfavoráveis.Mas a maior probabilidade não é que obtenha sucesso. Pelo contrá-rio, o insucesso e a derrota no mercado são frequentes.

Esta atitude reactiva é, frequentemente, deliberada e pretende serracional, justificando-se por pretensas regras de boa gestão paraenfrentar o imprevisível.

Na fase imediata, após a crise petrolífera de 1973, a economia e osmercados entraram numa situação de turbulência, instabilidadee quebra de continuidade da evolução até aí vivida. Este cenário ser-viu a muitos gestores, dessa época, para apoiarem a sua tese contrária

ATITUDE REACTIVA

• Futuro imprevisível, turbulento• Esperar que acontença• Reagir de forma flexível e rápida• Esperar que o resultado seja favo-

rável… o que raramente acontece

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a todas as formas de planeamento. Diziam – e alguns pretensos«gurus» da gestão pretendiam justificar – que:

• naquelas circunstâncias não era possível prever absolutamentenada;

• que todo o planeamento tornava a empresa pouco flexível; • e que esta pretensa rigidez, causada pelo planeamento, prejudicava

a resposta da empresa à conjuntura do mercado.

Mas quanto mais instável for o mercado, mais necessário é o esforçode previsão e planeamento, para que sejam evitadas as maiores incerte-zas e a organização seja preparada para enfrentar a maior parte dasameaças, aproveitando as eventuais oportunidades. Se a empresa não sepreparar, nunca estará pronta para reagir...

c. Atitude de PrevisãoDurante décadas, em vários pe-

ríodos históricos, mesmo durante oúltimo século, a evolução dos mer-cados – da sociedade, em geral –foi lenta, contínua e constante.Muitos gestores usaram métodosestatísticos de previsão, para defi-nir os seus objectivos. Toda a pre-paração para o futuro das suas organizações assentava cegamente nopressuposto de que as condições que produziriam os resultados futu-ros se manteriam idênticas às do passado, evoluindo, quanto muito,de uma forma contínua e regular, pelo que os resultados teriam umaevolução idêntica. Tratava-se, pois, de extrapolar os resultados dopassado para o futuro, com as correcções apenas necessárias parareflectir a evolução do ambiente, externo e interno, que estavam nasua origem.

A questão que esta atitude nos apresenta é que, não só a evoluçãonão é muitas vezes contínua e lenta, mas descontínua e rápida,como ainda os resultados não são fruto de qualquer fatalidade, masdo esforço eficaz e adequado que a empresa manifestar na sua acção.

Por isso mesmo, não basta prever – é preciso antecipar a decisãoe até a acção.

ATITUDE DE PREVISÃO

• Evolução do mercado constante econtínua

• Evolução linear• Não se criam condições para en-

frentar o inesperado• Não basta prever – é preciso ante-

cipar…

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d. Atitude ProactivaDe facto, não basta prever: é preciso construir hoje as bases do

que se pretende que aconteça nofuturo, procurando antecipar oscenários alternativos desse futuro.Depois é ainda necessário decidirqual é o futuro desejável, entre asvárias hipóteses possíveis, dentrodos cenários prováveis.

Esta atitude proactiva impõeque se tenha de agir hoje, decidirpor antecipação, para poder criar a organização que possa sobreviver,ser eficaz, aproveitar oportunidades e enfrentar ameaças com sucesso.

Este é o único comportamento de gestão que impõe e possibilita,simultaneamente, o planeamento estratégico de marketing, qualquerque seja o formato que ele venha a adoptar no futuro.

2. A Pré-História do Marketinge o Planeamento de Mercado

Vamos seguidamente apresentar os períodos históricos que repre-sentam diversas formas de estar nos comportamentos de gestão dosmercados, bem como as balizas que os limitaram desde o início doúltimo século.

Cada uma destas épocas será caracterizada, sumariamente, dandoespecial relevância àquilo que contribuiu para a evolução do marke-ting e do seu planeamento. Relativamente a cada fase caracterizar-se--á o marketing e a óptica que lhe correspondeu, bem como aevolução do Planeamento de Marketing.

As duas fases de gestão do mercado que antecederam o marke-ting ocorreram entre:

•1900 – 1929.•1930 – 1939.

ATITUDE PROACTIVA

• Não basta prever: é preciso cons-truir HOJE as bases do que se pre-tende no FUTURO

• Antecipar cenários alternativos• Decidir o futuro desejável• Agir já – para ter amanhã

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a. A Óptica da Produção A primeira dessas fases da pré-história do marketing foi a que

antecedeu o crash da Bolsa de Wall Street (EUA), entre 1900 e1929. Caracterizou-se fundamentalmente por um crescimento daoferta, até à saturação do mercado, provavelmente muito carente nasatisfação de muitas necessidades, mas com uma oferta concorrenteem poucas dessas necessidades humanas, com produtos muito simi-lares entre si que saturaram o mercado.

Vamos tentar caracterizar os mercados deste período. O mercado tal-

vez mais caracterís-tico, nesta época, éo dos EUA.

Trata-se de ummercado em ritmoacelerado de indus-trialização, muitodinâmico e em rápido crescimento da procura, por causa dessa mes-ma industrialização e consequente urbanização das populações.A maior parte da população vivia no sector primário, particularmen-te de uma agricultura de subsistência. Rapidamente, a maior parteda população da agricultura é atraída para a cidade, para o sectorsecundário, enquanto que os novos imigrantes, que acorrem daEuropa, ficam igualmene nos grandes centros.

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

O Pós--Guerra e a

ReconstruçãoEuropeia

Da CriseEnergéticaà Crise do

Golfo

Da Guerrado Golfoà Crise doNASDAQ

Da Internet

para o

Futuro…

ÓPTICASDE

MERCADO

EVOLUÇÃODO

PLANEA-MENTO DE

MARKETING

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

ÓPTICASDE MERCADO

Produção

EVOLUÇÃODO PLANEA-MENTO DE

MARKETING

Planeamentode custos

38


Numa situação como esta, com um crescimento rápido de meiosde pagamento, vários fenómenos se reproduzem:

O poder de compra aumenta drasticamente a procura;As poupanças procuram a melhor aplicação, o que provoca o

aparecimento de um mercado de capitais de pequenos investidores;A indústria nascente procura nesse mercado financeiro os capitais

necessários ao seu investimento e proporciona, em troca, a partilhados lucros como dividendos;

A indústria investe nos negócios mais seguros e rentáveis, imitan-do aqueles que já estão no mercado e dão maior lucro imediato.

Tudo funciona bem enquanto a procura é superior à oferta. Masa canalização de investimentos para poucos domínios de produção,acaba por impor uma concorrência no preço, com uma quebra derendibilidade acentuada, o que leva a indústria a apresentar prejuí-zos, a não poder dar dividendos às acções cotadas em bolsa, à desci-da acentuada de cotações dos títulos, à venda e pânico na bolsa, aocrash da tristemente célebre «Sexta-feira Negra», de 26 de Setembrode 1929, de Wall Street.

Nesta fase qual é a óptica dos gestores, relativamente ao mercado?Tem sido caracterizada como Óptica da Produção.

Os industriais estãonecessariamente preocu-pados em dar resposta àprocura espontânea ace-lerada, produzindo cadavez mais, com melhoresmétodos, que permitam

custos mais baixos, para poder obter mais lucros. O mercado é omero destinatário que escoa a sua produção e dá lucro...

A Óptica da Produção caracteriza-se pelo pensamento, mais oumenos racionalizado, de que basta produzir o melhor produto possí-vel, de acordo com a técnica e métodos disponíveis, ao mais baixocusto para que o produto se venda e possa obter lucros. Não é neces-sário qualquer esforço de venda, bastando alguma informação, paraque o cliente acorra a comprar. Alguns vendedores, os caixeiros-viajan-tes, servem apenas para produzir essa informação junto dos clientesgeograficamente mais afastados e facilitar a distribuição do produto.

ÓPTICA DA PRODUÇÃO

«Basta produzir o melhor produto possível,de acordo com a técnica e métodos dis-poníveis, ao mais baixo custo para que oproduto se venda e se possa obter lucros.»

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Nenhuma grande preocupação com o mercado, portanto, até que...A história de Henry Ford é emblemática desta Óptica da

Produção. Ele é o criador da linha de montagem contínua, que per-mitia montar carros em série, a partir do fabrico de componentes,produzidos cada um em seu sector especializado, para que a produti-vidade fosse alta. Cada componente exterior do veículo – carroçaria,capô, portas, etc. – já vinha pintado da respectiva secção de fabrico.Todos de preto que era a cor mais fácil de afinar. E pintar de uma sócor tinha ainda outros efeitos: menos desperdício de tempo, dematérias-primas e menores custos.

Outras cores, além do preto? Nem pensar nisso, por razões deprodução...

Quanto ao planeamento de marketing, naturalmente ainda ine-xistente, dá ainda lugar a uma contabilidade de custos, quanto mui-to a um plano de investimentos e custos.

O Plano da Empresa, virado fundamentalmente para os custosplaneia essencialmente:

• Investimentos.• Produção.• Custos.• E resultados: lucro...

Mais não exigia a Óptica de Produção, nada preocupada com omercado.

O resultado final tem a ver com uma série encadeada de factores:• Insatisfação dos consumidores.• Concorrência no preço.• Saturação da oferta.• Prejuízos catastróficos.• Crise da bolsa. • Falências.• Desemprego.• Diminuição da Procura.

E foi esta crise de sobreprodução que conduziu à chamadaGrande Depressão da década de 30 do século passado.

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b. A Óptica da VendaMas os gestores, perante a crise, não ficam parados: procuram

formas de a superar. Mudam de óptica, de «filosofia» de gestão.De facto, a partir de 1930, entra-se num novo período histórico –

Grande Depressão – que desemboca na Segunda Guerra Mundial. A Grande Depressão é um período conturbado e difícil, em ter-

mos económicos e sociais, em todo o mundo mais evoluído e indus-trializado e, por reflexo, nos restantes países e regiões do Globo.A crise americana, propaga-se à Europa, através da redução das impor-tações. De facto,uma boa parte daindústria europeia,exporta uma partesubstancial da suaprodução para osEstados Unidos.Quando estesentram em crise, estas exportações reduzem-se drasticamente, o queleva à falência de muitas empresas, a altas taxas de desemprego,como nunca se vira anteriormente. Sem uma segurança social quecompensasse uma parte dos salários dos desempregados, o poder decompra desce acentuadamente e a procura diminui, fazendo aindamais empresas entrar em dificuldades, e a economia dos países maisavançados entrar numa espiral depressiva.

Foi esta crise que fez com que alguns países da Europa Centralprocurassem um escape, através do acesso a matérias-primas essen-ciais, nomeadamente, o carvão e o aço do Ruhr, disputado pelaAlemanha e França. E foi esta crise que levou Hitler ao poder, e estadisputa de matérias-primas que, em última análise, justificou orecurso à guerra e às disputas territoriais.

A grande dificuldade das empresas é conseguir os níveis de vendaslucrativos que a recessão do mercado não permite. E esta circunstânciaconduz os gestores a uma «filosofia» de gestão: a Óptica da Venda.

A Óptica da Venda apareceu como resposta às dificuldades comque as empresas, de quase todos os sectores económicos, se deparavampara vender os seus produtos, durante esta conjuntura económicadepressiva. Já não basta produzir um bom produto ao mais baixo

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PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

ÓPTICASDE MERCADO

Produção Venda


MARKETING


Planeamentode vendas

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preço, é preciso vender,mas o cliente já nãocompra com a mesmafacilidade de outrora,quando a procura erasuperior à oferta. «Nãobasta produzir – diz-se, então – é preciso vender; e, se o cliente nãocompra, é preciso fazer com que ele mude de opinião, pressionando--o, se necessário.»

Nesta época desenvolvem-se e ganham forte expressão, funda-mentalmente:

• As técnicas de venda.• A promoção de vendas.• A publicidade.

Boas e más técnicas, como as da «venda a alta pressão» e a publi-cidade enganosa, que trazem grande descrédito aos sectores de vendae de publicidade, ao ponto de, por exemplo, Jacques Séguélas intitu-lar uma das suas célebres obras de desmistificação da publicidade de:«Não digam à minha mãezinha que trabalho em Publicidade –digam-lhe antes que toco trompete num bordel.»

E esta nova óptica de gestão do mercado não resolveu a crise,nem talvez mesmo a tenha atenuado: se o cliente não compra é por-que o produto não satisfaz as suas necessidades, gostos, desejos. Nãobasta produzir e vender... É preciso produzir aquilo que o clientequer comprar, aquilo que satisfaz necessidades específicas, sentidasou pressentidas pelos próprios clientes. O produto não pode ser ape-nas um resultado de uma produção: tem de ser uma forma específicae diferenciada de necessidades humanas.

Conta-se como verdadeira a história da venda de aspiradores. Osvendedores eram ensinados a fazer uma venda em sete fases, mais oumenos arrumadas para persuadir, mas na prática o vendedor acabavapor visitar a dona-de-casa, a uma hora conveniente. Depois de baterà porta, quando esta a entreabria, o vendedor empurrava-a dizendo«deixe-me mostrar-lhe o que o nosso sensacional aspirador podefazer por si»... Logo que possível, o vendedor despejava no soalho ouno tapete mais impecável um pacote de lixo, ao mesmo tempo que

ÓPTICA DA VENDA

«Não basta produzir – diz-se, então – é pre-ciso vender; e se o cliente não compra, épreciso fazer com que mude de opinião,pressionando-o, se necessário».

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adiantava «não se preocupe, minha senhora, porque eu vou já dei-xar-lhe tudo ainda mais limpo do que estava e verá como o nossoaspirador lhe pode resolver os problemas». O pior era quando faltavaa electricidade... Eis a venda a alta pressão...

Nesta época, o planeamento do mercado é, essencialmente, umsistema de planificação de vendas.

Os grandes objectivos do Plano de Vendas reportam ao Volumede Vendas ou à Quota de Mercado.

O plano inclui ainda, muitas vezes, uma resenha programática daequipa ou força de vendas da empresa, bem como as acções e cam-panhas de vendas e, por vezes, promoção de vendas. Raramente, oPlano de Vendas inclui a planificação das acções de Publicidade, quesão, normalmente, tratadas em plano à parte, muitas vezes, apenasem plano de campanha.

Já vimos que o resultado foi a Segunda Guerra Mundial. Hitlerganha o poder prometendo emprego à legião de desempregados ale-mães, emprego nas grandes obras públicas (auto-estradas), na indús-tria militar e nas forças armadas. Esta situação requer matérias--primas. A desvalorização da moeda e a inflação são enormes.A guerra é um desenlace natural.

O período da guerra e o imediato pós-guerra trouxeram outraspreocupações aos gestores, mais uma vez, fundamentalmente naÓptica da Produção: a produção para a guerra e para o sustentoimediato das populações. Mas passado este período...

3. A Evolução do Marketinge do Planeamento de Marketing

Começa a criar-se uma nova mentalidade de abordagem dosmercados. Há que encontrar novos métodos, novos sistemas, novosmeios.

Entre o pós-guerra e a reconstrução europeia, ocorre um períodoextremamente interessante, de progresso económico contínuo, ape-nas perturbado com alguns conflitos, circunscritos pela chamada«guerra fria», entre os dois grandes blocos político-económicos epelo Maio de 68, em França. A reconstrução da Europa começa com

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o Plano Marshall, a ajuda americana, que visa essencialmentereconstruir o mercado europeu, dar-lhe poder de compra e, em últi-ma análise, favorecer as exportações americanas e as suas multinacio-nais. Na verdade foi uma ajuda preciosa, melhor aproveitada pelosAlemães, os mais destruídos e divididos dos povos europeus.

a. Óptica de Orientação para o Mercado(1.ª Fase do Marketing)

Foi uma fase de crescimento, estabilidade e progresso económicoe social. A economia cresce, sustentadamente, no seu período maislongo, de cerca de 25 anos, até à crise do Petróleo.

Surge uma nona «filosofia» de gestão, a Óptica de Orientaçãopara o Mercado, ou 1.ª Fase do Marketing. Ainda não se extraemtodas as consequências desta nova visão da empresa, a partir do seumercado. Em muitos casos mesmo, esta óptica, para muitos gesto-res, visa apenas conhecer um pouco melhor o consumidor, paraadaptar os produtos mais ao seu gosto. Mas, mesmo assim, imprimeuma nova dinâmica às empresas, na sua relação com o mercado.

A Óptica de Orientação para o Mercado diz-nos que o marketingserve essencialmente para conhecer melhor o mercado, por forma aque a empresa possa produzir os produtos que satisfaçam as necessida-des sentidas ou pressentidas pelo consumidor. Novos métodos deestudo do mercado permitem conhecer melhor o consumidor, partin-do-se do pressuposto deque este conhecimentopode ser feito a partir daanálise de necessidades,interesses e desejos do«consumidor médio»,representativo de todo ummercado. Conhecidas estasnecessidades, a empresaestaria em posição de produzir um produto que satisfizesse maciça-mente o mercado. Esta concepção está na origem da produção massi-ficada, dos ganhos de escala e produtividade, da lei da curva deexperiência e dos custos baixos da produção, ainda apoiados pormão-de-obra barata e matérias-primas igualmente baratas.

ÓPTICA DE ORIENTAÇÃOPARA O MERCADO

(1.a FASE DO MARKETING)

«Não basta vender – é preciso conhecer omercado, por forma a que a empresa possaproduzir os produtos que satisfaçam asnecessidades sentidas ou pressentidas peloconsumidor.»

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Os estudiosos de marketing, nomeadamente, William Stanton e,mais tarde, Philip Kotler, definem as variáveis estratégicas de inter-venção da empresa no mercado, o Marketing-Mix: Produto(product), Preço (price), Distribuição e Venda (place = ponto de ven-da) e Comunicação marketing (promotion = promoção). E este é umcontributo decisivo para o marketing.

O Sabonete Lux, usado por «nove de cada dez estrelas», ou a ver-são nacional, mal enquadrada, da Pasta Medicinal Couto, que andava«na boca de toda a gente», são exemplos deste marketing massificado,aliás com resultados diametralmente opostos: o dentífrico portuguêsjá há muito que deixou de ter expressão no mercado...

Obviamente, esta nova óptica de mercado, dá origem a umanova forma de planeamento, cujo suporte foi um planeamentodominado essencialmente pelo Marketing-Mix.

De facto, o Plano de Marketing desta época é bastante simplifi-cado. Pouco mais tem, de conteúdo, que os objectivos (quota demercado e/ou crescimento de vendas) estabelecidos fundamental-mente na base de previsões por métodos estatísticos bastante sim-plificados das médias-móveis, semimédias, regressão linear, etc.,bem como a definição do Marketing-Mix (Produto, Preço,Distribuição e Promoção) da empresa e, por vezes, ainda a indica-ção das acções previstas, essencialmente de vendas, promoção devendas e publicidade.

Em termos gerais, desenvolveram-se dois grandes blocos mun-diais, em termos político-económicos, os mercados ocidentais cres-ceram contínua e sustentadamente, o Japão recuperou com a Guerrada Coreia e comum marketing deconquista de mer-cados internacio-nais massificados,à custa de preçosde dumping e devantagens da «cur-va de experiência», que esta conquista lhe permitiu, e, posteriormen-te, com base na busca de qualidade de produto.

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

O Pós--Guerra e a


ÓPTICASDE MERCADO

Produção Venda

Orientaçãopara o

Mercado(1.a fase doMarketing)


MARKETING



Planeamentodo

Marketing--mix

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Mas é preciso não esquecer, que este crescimento económicotambém se deveu, para além do marketing, à mão-de-obra e a maté-rias-primas baratas, o que se desmoronou, precisamente no finaldeste período. Mas, nesse momento, também o marketing davaalguns sinais negativos. Produzir produtos para o consumidor médioimplica que estes não sejam, normalmente, muito diferentes uns dosoutros, o que leva a concorrência, mais tarde ou mais cedo, a fazer-se nos preços, com as inevitáveis consequências, em termos de lucra-tividade das empresas.

b. Óptica de Marketing IntegradoA crise petrolífera de 1973 trouxe bastantes preocupações, pelos

seus efeitos na eco-nomia da ge-nera-lidade dos países ena economia dasempresas. Pe-rantea situação, os ges-tores não ficaramparados: mudaramos seus conceitos e os seus métodos de abordagem do mercado.Não o fizeram facilmente, nem de um momento para o outro. Amudança foi difícil, dolorosa, progressiva, mas permitiu inverter acrise.

Da crise energética à crise do golfo a economia atravessou todoum conjunto de dificuldades, de incertezas, de quebras de continui-dade, de turbulências, mas foi um período altamente criativo e quetrouxe um forte contributo para a evolução do marketing.

Durante as décadas anteriores, os países coloniais tinham feito adescolonização, salvo Portugal, que a faz, tardiamente, só nesta épo-ca. O Mundo, após estas transformações do pós-guerra, acabou porse dividir, não apenas em dois blocos político-económicos, comoainda entre países pobres e ricos, os primeiros exportadores de maté-rias-primas, a baixo custo, que os segundos transformavam e lhesrevendiam, com enormes ganhos de valor.

Esta situação acabou por conduzir a que alguns países, exporta-dores de petróleo formassem um «cartel», a OPEP, que decidiu

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PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

O Pós--Guerra e a


Da CriseEnergética

à Crisedo Golfo

ÓPTICASDE MERCADO

Produção Venda

Orientaçãopara o

Mercado(1.a fase domarketing)

MarketingIntegrado


MARKETING



Planeamentodo

Marketing--Mix

Planeamentode

MarketingReactivo

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aumentar drasticamente o preço do crude, a fonte de energia funda-mental e barata dos países industrializados e ricos, em particular,mas de todo o mundo em geral.

O aumento do preço do barril foi drástico (cerca de 10 vezes),provocando uma subida generalizada de preços (matérias-primas eprodutos acabados) e salários. A economia entrou em crise profunda,com uma forte retracção económica e uma hiperinflação generaliza-da: a «estagnaflação». Os resultados foram os anteriormente enuncia-dos, a turbulência e a incerteza, o endividamento geral dos países edas empresas e, no mercado, uma enorme concorrência nos preços.

A óptica de gestão do mercado foi mudando progressivamente econduziu à chamada fase de Marketing Integrado.

Marketing Integrado porque já não basta à empresa estudar omercado, para adaptar a sua produção às necessidades e interesses doconsumidor-médio. É preciso que a empresa se integre num merca-do com muitas nuances, para, a partir do próprio mercado, lhe daruma resposta mais adaptada e ajustada.

E a própria empresa teve de integrar mais perfeitamente a organi-zação das suas diferentesfunções (produção, re-cursos humanos, finan-ças e marketing) com oobjectivo fundamentalde proporcionarem con-juntamente uma maisplena satisfação das neces-sidades dos seus clientes econsumidores.

A nova Óptica de Marketing Integrado parte do conceito de quetodos os consumidores são diferentes, mas agrupam-se em segmen-tos de preferências homogéneas, que a empresa tem de descobrir eestudar, para criar os produtos que permitam uma satisfação muitomais forte.

«Não basta conhecer o cliente médio, é preciso conhecer cadatipo de cliente, de acordo com as preferências agrupadas que semanifestam no mercado, para lhe oferecer as satisfações adequadasao seu tipo de necessidades, interesses e desejos.»

ÓPTICA DE MARKETINGINTEGRADO

«Não basta conhecer o MERCADO (clientemédio), é preciso conhecer cada tipo decliente, de acordo com as preferênciasagrupadas que se manisfestam no merca-do, para lhe oferecer as satisfações ade-quadas ao seu tipo de necessidades, inte-resses e desejos.»

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Os estudos de segmentação, de acordo com variáveis geográficas,demográficas, sociográficas e psicográficas, bem como a definição dasestratégias de escolha do segmento de mercado-alvo, o targeting, eainda o estudo e a promoção da referenciação dos produtos na mentedo cliente, ou seja, definir o seu posicionamento, actual e desejável,tornou-se a tarefa fundamental do marketing, para poder conduzir aempresa à produção e comercialização de produtos diferenciados, istoé, diferentes (na mente dos consumidores) e mais atractivos do queos seus concorrentes, portanto, melhor ajustados à satisfação dos con-sumidores do segmento-alvo em que se posicionam.

Esta «filosofia» de gestão do mercado permitiu desviar a concor-rência do preço para as outras variáveis do Marketing-Mix, diversificara oferta, conquistar novos mercados e ultrapassar a crise nas empresas.

A Óptica do Marketing Integrado permitiu grandes sucessos amuitas empresas, mesmo em mercados muito diferentes e, até aí,bastante massificados, como a banca. Neste domínio foi pioneiro oBanco Comercial Português, que conquistou, em poucos anos, aliderança do mercado, com uma estratégia inovadora de segmenta-ção de mercado e especializando equipas e produtos, com ofertasdiferentes para cada segmento-alvo. Assim:

• BCP Particulares.• Private Banking.• Nova Rede.• Grandes Empresas.• Empresas.• Comércios & Empresários.

O resultado foi um crescimento muito rápido, tornando-sedepressa o maior banco privado português.

O planeamento de marketing, na Óptica de MarketingIntegrado, conduziu a um Plano de Marketing, quando os gestoreso faziam, de tipo reactivo. Em muitos casos, nem sequer se faziaqualquer planeamento, de acordo com a tese de que a incerteza e aturbulência de mercado não permitiam o planeamento, o qual ten-deria a tornar a resposta da empresa muito rígida, demorada e poucoeficaz... Mas, sem planeamento, como é que se enfrenta eficazmenteo futuro?

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O plano de marketing, quando se fazia, como se viu, era essen-cialmente reactivo, procurando essencialmente dar resposta à con-corrência. Criaram-se, inclusivamente, estratégias do chamadomarketing de guerra (Al Reis e Jack Trout). Os planos eram essen-cialmente de curto prazo.

Esta fase de gestão de marketing conduziu a uma grande diversi-dade de oferta de produtos, a um novo período de crescimento eco-nómico, a uma maior internacionalização de produtos e empresas, àespecialização e complementaridade das economias nacionais, deque a integração económica europeia é exemplo.

Mas também conduziu a uma maior consciencialização dosclientes, a clientes mais exigentes e mais experimentalistas, portantomais infiéis às marcas.

Entretanto, as mudanças fundamentais da economia mundial,continuaram a produzir-se a um ritmo cada vez mais acelerado. E opensamento dos gestores e estudiosos do marketing continuou, comonão poderia deixar de ser, a acompanhar as mutações dos mercados.

c. Óptica de Marketing de ExcelênciaO início deste período que vai da Guerra do Golfo à Crise do

NASDAQ, antecedido, em termos políticos, pela queda do chama-do «Muro de Berlim», que anunciou o desmoronamento do impériosoviético, foi marcado, essencialmente, por uma nova subida do pre-ço do petróleo e pela guerra, não tanto pelos seus efeitos, mas pelassuas revelações, em particular nos domínios das telecomunicações eda televisão. Qualquer pessoa, e qualquer parte do mundo, sentadaconfortavelmente no seu lar, passou a poder assistir a qualquer acon-

tecimento, no exactomomento em que ele sedava, onde quer que eleocorresse. A Guerra doGolfo foi um show deinformação, com uma

visão on-line de ambas as partes beligerantes. O Mundo nunca maisserá igual ao que era antes desta guerra. Qualquer pessoa pode pas-sar a estar em qualquer parte do mundo, em qualquer momento,sem sair de sua casa...

ÓPTICA DE MARKETINGDE EXCELÊNCIA

«Já não basta satisfazer o cliente – é precisoencantá-lo e fidelizá-lo.»

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Durante este período histórico, vários fenómenos se precipitam.Nas economias dos países mais evoluídos, uma nova fase pós-indus-

trial, com um rápi-do crescimento dosector terciário quese diversificou lar-gamente. Politica-mente, o fim doimpério soviético,fez cessar a «guerra

fria», pondo termo a uma rivalidade de fronteiras bastante rígidas e oMundo acedeu à globalização.

As tecnologias da informação evoluíram em ritmo exponencial.Apareceram os telemóveis, desenvolveram-se as telecomunicações,em geral, a televisão terrestre, por cabo e por satélite. E cresceu aum ritmo frenético a Internet. Neste novo media lançaram-senovos negócios, muitas vezes sem uma estratégia de marketing,sem planeamento, numa euforia de investimento que acabaria pordesabar, iniciando-se novo momento de crise, de ajustamento daeconomia.

Uma maior exigência dos consumidores e clientes, uma maiorcapacidade de escolha e decisão por parte destes e uma concorrênciamais agressiva, mais dinâmica e inovadora, proveniente de qualquerparte do mundo, em qualquer lugar, a qualquer momento, impuse-ram aos gestores uma nova mudança de rumo, ou pelo menos umaafinação nas orientações fundamentais na gestão dos mercados, oque se chamou de Marketing de Excelência.

O mercado passou a ser cada vez mais segmentado, mesmo hiper-segmentado em «nichos de consumidores bastante homogéneos, nassuas preferências, interesses, gostos e necessidades».

As empresas descobriram que é muito mais caro (5 a 7 vezes)obter um novo comprador do que manter um cliente: a fidelizaçãopassou a ser um objectivo estratégico, em que devem estar implica-das todas as funções, todas as pessoas, responsáveis e executantes, daorganização. A empresa tem de se integrar ainda mais no mercado:todas as funções são responsáveis pelos resultados junto do cliente/con-sumidor. O marketing é apenas o intérprete e principal responsável

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

O Pós--Guerra e a


Da CriseEnergética

à Crisedo Golfo

Da Guerrado Golfo àCrise do

NASDAQ

ÓPTICASDE MERCADO

Produção Venda

Orientaçãopara o


MarketingIntegrado

Marketing deExcelência


MARKETING



Planeamentodo

Marketing--Mix

Planeamentode

MarketingReactivo

PlaneamentoEstratégico

deMarketing

50


pelo sucesso nesse mercado, mas não se sobrepõe às restantes fun-ções com as quais partilha essa responsabilidade.

A oferta deve tornar-se personalizada, de acordo com as possibili-dades tecnológicas, fornecendo produtos e serviços de qualidade«total», que representem um elevado valor de satisfação do cliente:«já não basta satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo e fidelizá-lo» –é esta a nova «filosofia» do marketing.

Há hoje inúmeros exemplos de ofertas, de acordo com esta novaÓptica de Marketing de Excelência, mas o Volvo S-40, permitindoao cliente decidir sobre várias motorizações, diferentes packages deequipamentos e muitas outras variantes e opções possibilitou umquase infinito ajustamento às necessidades e gostos do cliente e, cer-tamente, contribuiu para o encantar e fidelizar à marca.

A nova óptica deu origem a uma nova mutação do planeamentode marketing, do Planeamento Estratégico de Marketing.

O Planeamento Estratégico de Marketing deu origem a umPlano de Marketing articulado no longo, médio e curto prazos, oPlano Estratégico propriamente dito, muitas vezes integrado noPlano Estratégico ou de Negócio da empresa, e o plano de marke-ting de curto prazo, o Plano Anual de Marketing. Uma condiçãofundamental: integração, no longo, médio e curto prazo, deObjectivos, Estratégias e Acções tácticas.

Um crescimento económico rápido e uma mutação rápida dastecnologias da informação, levaram a uma euforia de investimentonos novos meios e tecnologias, particularmente, a Internet.Negócios mal desenhados, mal concebidos estrategicamente, comobjectivos irrealistas, conduziram a fortes perdas com reflexos fortesnas bolsas de valores – é a crise do NASDAQ, que ainda aí está...

Após a crise do índice NASDAQ da Bolsa de Wall Street (NovaIorque, EUA), a economia Mundial está a sofrer um novo abalo.É natural, é mesmo imprescindível, que a gestão de marketingconheça novos caminhos. Este é o desafio aos gestores, aos estudio-sos e aos técnicos de marketing que o futuro imediato impõe.

51

4. O Marketing Pós-Internet: Que FuturoPara o Planeamento de Marketing?

a. Pensar o FuturoHá que repensar o futuro pós-Internet, pelo menos, pós-esta

Internet. Que nos trará o futuro? Qual será o futuro do marketing? Quenova «filosofia» de gestão de mercados nos imporá o cliente consumi-dor? Que planeamento de marketing deverá ser efectuado? Que caracte-rísticas terá o plano de marketing do futuro?

O futuro estará cada vez mais ligado aos problemas da comunica-ção, num mundo globalizado e sem fronteiras reais, para a realizaçãode negócios.

Da Internet para o Futuro... A evolução será rápida e, pelomenos em parte, as mudanças serão previsíveis, nos próximos cincoanos. As consequências dessas mudanças serão um pouco mais com-plicadas de antever. Mas vamos tentar...

A globalização aprofundar-se-á um pouco mais, com uma intensifi-cação da concorrência, cada vez menos localmente localizada, se bemque uma parte do seu sucesso, pelo menos no médio e longo prazos,passe por um perfeito ajustamento e adaptação local, nem sempre fácil.

Algumas das novas tecnologias da comunicação, proporcionandomeios interactivos, estão já aí ou acontecerão em breve: Internet debanda larga, TeleInternetMóvel (UMTS), TV Digital Interactiva, etc.

A produção também está a sofrer mudanças de processos e méto-dos: informatização, robotização, automatização de processos,o laser, novos materiais, novas aplicações de processos antigos, etc.As mudanças orientar-se-ão, normalmente, para a flexibilização dosprocessos e métodos, para a redução de custos, mesmo em produ-ções de séries reduzidas, para a qualidade total. Tudo isto virá permi-tir a produção de séries muito mais restritas ou mesmo de produtoscada vez mais personalizados e adaptados individualmente.

Caminhamos para a «época de ouro» do marketing. Será realistaesta antecipação?

À «filosofia» de marketing «Pós-Internet», com as suas novas fer-ramentas, métodos, técnicas e processos que se gerarão, fatalmente,não será fácil dar uma denominação, depois de se ter dado ao mar-keting a designação de Marketing de Excelência, da última fase.


52


Preferimos mesmo cha-mar-lhe Marketing Pós--Internet, apesar da In-ternet (no futuro, essen-cialmente, de bandalarga e, talvez, com novonome) continuar a serum dos suportes, masnão o único, do marke-

ting do futuro. Aliás o marketing no mundo tradicional, não virtual,continuará a assumir uma importância decisiva, mas também ele semodificará e ajustará às novas exigências do cliente/consumidor.E será ele, o consumidor, que contará cada vez mais na mente dogestor de marketing, em particular, e de todos os restantes gestores eresponsáveis, em geral.

O consumidor/cliente terá maior poder: mais possibilidades deescolha, meios mais poderosos de comparação entre as ofertas dispo-níveis num mercado globalizado, maior exigência de qualidade e devalor, maior interesse na satisfação individualizada das suas necessi-dades, interesses e gostos, meios para dialogar e interagir com o pro-dutor/vendedor.

Para a empresa, ou qualquer outra organização será cada vez maisimportante interagir individualmente com ele:

• Produzindo uma oferta personalizada e individualizada.• Maximizando o valor de cada cliente para a empresa (aí estão as

técnicas e métodos conhecidas como costumer lifetime value).• Partindo de um trabalho de micro-segmentação de clientes

idênticos em qualquer parte do mundo (de acordo com umaestratégia de individualização global), que permita uma análisede mercados, que possibilite uma interacção e uma oferta per-sonalizada e individualizada.

Não basta conhecer o mercado – é preciso conhecer cada cliente(e para isso estão disponíveis sistemas de data warehouse e datamining). «Não basta fidelizar o cliente – é preciso interagir indivi-dualmente com ele, para lhe proporcionar uma oferta personalizada,de valor individual, que permita a sua fidelização por encantamento

ÓPTICA DA IDADE DE OURODO MARKETING

(MARKETING PÓS-INTERNET)

«Não basta fidelizar o cliente – é precisointeragir individualmente com ele, para lheproporcionar uma oferta personalizada, devalor individual, que permita a sua fideliza-ção por encantamento total.»

53


total.» Será esta, provavelmente, a nova óptica do marketing de futuro.O melhor exemplo da oferta do futuro, de acordo com a nova

«filosofia» de marketing está a começar no sector de Vestuário eCalçado, onde já há exemplos e uma pesquisa avançada de processoque permitem:

• Digitalizar as medidas de cada consumidor.• Fabricar por medida.• Possibilitar ao cliente/consumidor a escolha total da sua com-

pra (modelos, padrões, materiais, design, etc.).• Fazer a compra e toda a escolha e pagamento via Internet, rece-

bendo a encomenda em sua casa em 48 horas.

b. Para Onde Caminhará a Metodologia de Planeamento deMarketing?

Provavelmente, o Planeamento de Marketing, em termos for-mais, não será muito diferente do que é hoje. Mas em conteúdo teráde sofrer uma grande evolução, particularmente na sua base estraté-gica, de acordo também com a evolução do próprio marketing.

O Novo Plano de Marketing será caracterizado por enfatizar aacção estratégica: cada vez mais a Estratégia em Acção – individuali-zada, personalizada e interactiva.

As suas características fundamentais seguirão, provavelmente, osseguintes vectores:

Estratégia integrada e coerente a todos os níveis.Estratégia em acção, isto é, focada nas exigências personalizadas

do cliente.Oferta personalizada e flexível, sem perda dos efeitos de escala e

da curva de aprendizagem sobre os custos.Tácticas relacionais e interactivas, permitindo uma interrelação e

uma capacidade de escolha das características da oferta por parte doconsumidor, nas suas compras.

Será este o futuro do Marketing e do Planeamento de Marketing?

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5. Conclusões

Podemos antecipar – com algum atrevimento, mas com a espe-rança de não cometer erros graves – algumas conclusões sobre ofuturo, depois de vencida esta crise actual, por efeito das mudançasque se darão na economia, em geral, e na gestão dos mercados, emparticular, tais como:

• Concorrência global.• Deslocalização da oferta individualizada (Oferta Individualiza-

da Global).• Canais logísticos de distribuição global.• Comunicação interactiva global.• Progresso económico sustentado.

Mas o prognóstico mais consistente, que certamente se concre-tizará, se se vierem a desenvolver as mudanças de «filosofia» degestão dos mercados, isto é, a nova Óptica de Marketing, será odesencadeamento de uma autêntica «Idade de Ouro doMarketing».

Antes do termo, será útil fazer uma rápida revisão da evolução domarketing e do Planeamento de marketing, desde os seus antepassa-dos, até ao futuro. Vejamos:

Evolução dos Mercados Desde o Início do Século XX

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

PERÍODOHISTÓRICO

Até àCrise de

Wall Street

A GrandeDepressão

O Pós--Guerra e a


Da CriseEnergéticaà Crise do

Golfo

Da Guerrado Golfoà Crise doNASDAQ

Da Internet

para o

Futuro…

ÓPTICASDE

MERCADOProdução Venda

Orientaçãopara o


MarketingIntegrado

Marketingde

Excelência

Marketingde

OURO

EVOLUÇÃODO

PLANEA-MENTO DE

MARKETING



Planeamentodo

Marketing--Mix

Planeamentode

MarketingReactivo

PlaneamentoEstratégico

deMarketing

Plano deMarketing

da Estratégiaem acção

55


As dúvidas sobre o futuro são justificadas, mas os cenários são pos-síveis e desejáveis – vamos começar hoje: o Amanhã será possível.

6. Pós-Conclusões

Na primeira edição desta obra tínhamos antecipado as conclu-sões anteriores. Salvo, o previsto «Progresso económico sustentado»,que entre nós, em Portugal, não ocorreu de facto, as restantes con-clusões estavam a verificar-se, em termos globais, até que este ano(2008) ocorreu e estamos a viver o 3.º choque petrolífero.

Este novo Choque foi agravado, ou até mesmo despoletado, pelacrise financeira do subprime, nos EUA, que se globalizou, causandouma perturbação universal nos mercados financeiros, ainda sem fimà vista. Adicionalmente, agravaram-se os preços de muitos produtosalimentares fundamentais e, em geral, das matérias-primas.

Estamos, pois, a viver uma nova crise global que, como noscasos precedentes, imporá enormes mudanças de paradigma emtoda a economia (novo impulso, decisivo, para as energias renová-veis, novas preocupações com a crise social que se avizinha a largopasso, preocupações ambientais reforçadas, novas e acrescidas difi-culdades para o poder de compra, nomeadamente, das classesmédias, que constituem a base do consumo).

Obviamente, haverá efeitos fortes sobre o marketing do futuro:• Consumidor mais exigente e mais atento ao binómio qualida-

de/preço.• Consumidor mais atento a um conjunto de valores:

– Defesa do ambiente e ecologia.– Atenção à cultura e às causas sociais.– Qualidade de vida e valores simbólicos.– Cuidado com a saúde e a segurança.

• O consumidor será abordado por cada vez maior número emaior variedade e mais constante contacto com meios de comu-nicação: TV móvel, Internet móvel, Internet futura de bandahiperlarga, com potencial para o desenvolvimento de novosmedia, bem como os meios tradicionais que não desaparecerão,mas melhorarão e ainda crescerão.

56


• O consumidor poderá escolher cada vez maior variedade denovos produtos ou serviços e cada vez maior concorrência daoferta.

O marketing evoluirá certamente.Os produtos terão cada vez mais de perseguir uma qualidade

total, muito orientada não apenas pela qualidade técnica mas, emespecial, pela qualidade sentida e pressentida, nomeadamente, quan-to a:

• Qualidade aparente, visível e design.• Potabilidade.• Simplicidade de uso ou consumo.• «Amigabilidade» e «maneabilidade» (produto ou serviço de

prestação ou uso amigável, fácil, ou de consumo agradável esaudável).

• «Automaticidade» e multiplicidade de funções, usos e consu-mos.

• Fiabilidade e segurança.

O preço terá de reflectir realmente o valor sentido e pressentidoindividualmente pelo destinatário da oferta, mas também ser aceitá-vel para o padrão de vida do segmento de mercado a que se destina.

A distribuição será cada vez mais variada, mais cómoda para oconsumidor, mais activa, simpática, eficiente no apoio e amigável.E mais barata, isto é, fazendo melhor, com menor margem de custo,que reverterá para o consumidor exigente, sempre mais exigente.

O aproveitamento estratégico dos media, tradicionais e novos(actuais e futuros), será cada vez mais importante e deverá ser aindamelhor planeado e usado com eficácia táctica, numa comunicação,digamos, «total».

O marketing evoluirá para um Marketing Total, em que o consu-midor, o cliente, o utente, o cidadão deverá sentir-se seguro, apoia-do, envolvido, feliz.

E o Planeamento de Marketing?Creio que tudo o que já constava na 1.ª edição desta obra continua

válido, cada vez mais válido. Metodologia, modelos, métodos conti-nuam a ser aplicáveis e deverão ser eficazes, se aplicados coerentemente

57


com as novas orientações e «filosofia» do Marketing Total. Mas aestratégia terá de ser cada vez mais eficaz e cada vez mais eficiente nasua passagem à acção táctica, cada vez menos rotineira, mais fiel-mente executada, com maior dinamismo e fiabilidade.

O Planeamento de Marketing deverá conduzir, certamente, aPlanos de Marketing que permitam uma passagem da estratégia àacção, para a realização de um Marketing Total. O desafio é a reali-zação do Plano de Marketing da Estratégia em Acção, para oMarketing Total. Tratemos dele. Mãos à obra.

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2.º CAPÍTULO

Conceitos Fundamentais de Planeamentode Marketing

1. Estratégia, Política e Táctica Empresariais

O marketing é uma disciplina da área das ciências sociais e humanase, dentro destas, do foro da comunicação.

Mas marketing não é apenas comunicação, longe disso. O mar-keting é uma ciência aplicada, que se realiza na prática, no dia-a-dia,e que se convalida pelos resultados obtidos no mercado. Mais ainda,são as acções pensadas ontem, postas hoje em execução, que produ-zirão os seus resultados mais tarde. Mas estes resultados dependemquase totalmente da capacidade de organização e da execução daempresa (ou qualqueroutra entidade).

Para a execução domarketing são necessáriosmeios, capacidades e opor-tunidade.

Mas os meios são sempre escassos e têm de ser utilizados comparcimónia e com a maior eficácia. Para tal, são necessárias capaci-dades que permitam antecipar decisões, tendo em vista resultadosfuturos. Mas não basta decidir bem e realizar correctamente – é pre-ciso fazê-lo no momento certo. Uma correcta decisão, fora da suaoportunidade, ou uma decisão extemporânea podem invalidar com-pletamente os resultados. Em muitos casos, maus resultados podemdepender apenas do desejo de perfeição na tomada de decisões e doprotelamento desta pelo desejo de certeza e precisão. Muitas vezes,alguns gestores de marketing, se assim lhes podemos chamar, adiam

MARKETING

Ciência aplicada que se convalida pelos resul-tados obtidos no mercado. São necessáriosmeios, capacidades e oportunidade.

60


decisões por falta de fun-damentação ou, na suaperspectiva, insuficienteinformação, acabando pordecidir mal, depois derepetidos estes dois erros:indecisão e inoportunida-de. Poderia citar uma mão-cheia de exemplos a que assisti ao longo davida. Isto não pretende subestimar a necessidade de informação, pelocontrário, esta é indispensável. Mas é preciso não esquecer que nenhu-ma informação (passado) pode substituir a decisão (presente), que ésempre a assunção de um risco (futuro). Nem tão-pouco se pode esque-cer que o futuro jamais será como se deseja, se no momento oportunoeste futuro não for preparado, se não forem tomadas decisões, se não seassumirem riscos.

O acaso, a reacção às circunstâncias, a desculpa com as dificulda-des não são os instrumentos de trabalho do gestor de marketing oudo gestor da empresa, em geral. O improviso, ou o conhecido«desenrascanço» não permitem, no médio e longo prazos, o êxito daempresa, ou qualquer organização, no mercado ou no seu meioambiente, respectivamente.

É preciso organizar os meios escassos, disponíveis e obteníveis,com eficácia, aplicá-los nas direcções que permitam maior reproduti-vidade e no momento que permita os resultados previstos, dentro dohorizonte pretendido. Melhor dizendo, é preciso definir a estratégia.

A estratégia1 é, destemodo, o conjunto de deci-sões antecipadas, sobre aforma de conjugar eficaz-mente os recursos e os meios (humanos, materiais, técnicos e financei-ros) para atingir os objectivos definidos pela empresa.A estratégia não visa o curto, mas o médio e longo prazo. Trata-se,por isso mesmo, de tomar decisões fundamentais que se irão reflectirno futuro, mas que só se concretizarão em resultados, permitindoatingir os objectivos, se forem postas oportunamente em execução.

ESTRATÉGIA

Não visa o curto, mas o médio e o longo prazos.

ESTRATÉGIA

Conjunto de decisões antecipadas, sobre aforma de conjugar eficazmente os recursos e osmeios (humanos, materiais, técnicos e finan-ceiros), por forma a atingir os objectivosdefinidos pela empresa.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition p. 80.

61

Conceitos Fundamentais de Planeamento de Marketing

A estratégia impõe, assim, uma duplicidade de actuações da empresaou organização que a aplica: uma permanência, por um curto prazo,mais ou menos longo, dessas decisões, e, simultaneamente, a aplica-ção dos meios e recursos que se decidiram conjugar, no curto prazo,adaptando-se ao momento, às circunstâncias, às oportunidades. Emconsequência das decisões estratégicas, a empresa tem de definirregras que permaneçam, mais ou menos tempo, e permitam direc-cionar as actuações da organização – são as chamadas políticas orga-nizacionais ou de empresa; mas tem também, imperativamente, depôr os recursos e meios em acção e de os fazer evoluir, de acordocom a estratégia, num ajustamento táctico às circunstâncias domomento, por forma a procurar os resultados futuros esperados.

A empresa que definiu uma estratégia é como o peregrino queoptou pelo destino que quer alcançar e, para isso, definiu o itinerá-rio que pretende seguir. Mas o peregrino só chegará ao destino se,por um lado, mantiver a sua rota, mas não deixar de caminhar noterreno, tendo em atenção e aproveitando ou ultrapassando as cur-vas, lombas, obstáculos ou facilidades do mesmo. Não basta conhe-cer o destino, e seguir um itinerário, é preciso pôr os pés aocaminho.

A política da empresaé toda a norma ou proce-dimento definido, quedeve ser seguido na em-presa, tendo em vistaatingir os objectivos, deacordo com as estratégias

definidas. Naturalmente, se a estratégia mudar, as políticas devemser reajustadas ou mudadas. E embora, na permanência de umamesma estratégia, tenha, por vezes, de alterar-se ou ajustar-se a polí-tica empresarial, definindo novas regras e orientações, a política ten-de a ter alguma estabilidade ao longo dos tempos.

Já as tácticas terão de ser revistas e reavaliadas constantemente,para que a execução da estratégia se torne mais eficaz. Assim, a tácti-ca empresarial é o conjunto de operações, programas e acções quevisa obter resultados, no curto prazo, aplicando os recursos e osmeios, por forma a que a estratégia se vá realizando, tendo em vista

A POLÍTICA DA EMPRESA

Toda a norma ou procedimento definido, quedeve ser seguido na empresa, tendo em vistaatingir os objectivos, de acordo com as estraté-gias definidas.

62


atingir os objectivos parcelares que permitam cumprir os globais.Temos, até aqui, falado da gestão da empresa em termos gerais.

Quando especificamos esta generalidade no domínio do mercado,estamos nas áreas de Gestão do Marketing.

A estratégia institucio-nal da empresa passa natu-ralmente pelos quatrograndes pilares da gestão:os recursos humanos, asfinanças, a produção e,como é óbvio, o marke-ting. A estratégia de uma

destas funções fundamentais não se realiza sem a coerência estratégica dasrestantes. Pelo contrário, todas elas devem completar-se e reforçar-seentre si. Toda a incoerência e incompatibilidade diminuirão a eficáciacomum, ou mesmo anulá-la-ão, pondo em risco a lucratividade e a pró-pria sobrevivência da organização. Este pressuposto põe a questão de sesaber qual das funções de gestão tem a oportunidade de definir as orien-tações fundamentais e, por conseguinte, a estratégia a que as restantesterão de se adaptar e servir. Não é esta uma questão menor nem de purateoria. Trata-se de algo tão fundamental que pode pôr em causa a própriaempresa. À partida podem dizer que qualquer das quatro citadas funçõestem igual importância, e já antes ficou dito que qualquer uma das estra-tégias funcionais não passa sem as outras nem contra as restantes.

Temos de concluir que a importância de cada função é igual àsrestantes e que por este motivo deveria ser dada prioridade a qual-quer das estratégias funcionais. E esta conclusão tem conduzido aimensos erros e mesmo autênticas catástrofes de gestão. Basta lem-brarmos o caso TAP, como se demonstra já a seguir.

2. Negócio e Centros Estratégicosde Marketing (CEM)

De facto, qualquer empresa ou organização existe para realizar oseu negócio e subsiste dos resultados desse mesmo negócio. Se assimnão for, a empresa só pode sobreviver artificialmente – alguém a terá

A TÁCTICA

É o conjunto de operações, programas e acçõesque visa obter resultados, no curto prazo,aplicando os recursos e os meios, por forma aque a estratégia se vá realizando, tendo emvista atingir os objectivos parcelares que per-mitam cumprir os globais.

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de pagar, o que, de uma forma geral, e salvo alguns casos de interes-se maior, é um erro económico.

Ora um negócio, em sentido amplo, é toda a actividade lucrativaque qualquer empresa, organização ou pessoa tenha capacidade evocação para exercer, através de trocas lucrativas no mercado.É, pois, no mercado que a empresa se realizará; é do mercado que aempresa vive. As estratégias de mercado são a base fundamental paraa própria sobrevivência da empresa ou organização. As restantesestratégias, não menos importantes, devem, apesar disso, ser postasao serviço e devem reforçar as estratégias do mercado, isto é, a estra-tégia de marketing, sem perda da especificidade de cada uma dasrestantes estratégias funcionais.

O caso TAP é bem revelador do que se disse acima. Senão veja-mos – e façamo-lo sem qualquer parcialidade. Quando o Governofinanciou a TAP em 90 milhões de euros, foi assumido este investi-

mento com base numaestratégia financeira prio-ritária – pagar dívidas erendibilizar a empresa.Só depois se foi procurarum parceiro estratégico,mas também esta acção

não foi realmente assumida como uma estratégia de marketing mas,principalmente, como uma estratégia de privatização, mais uma vezuma opção estratégica financeira.

Se, antes do investimento que o Estado fez na TAP, se tivessedefinido uma estratégia de marketing e se tivesse efectuado o mesmoinvestimento ao serviço dessa estratégia e, só depois, se tivesse efec-tuado a privatização, a situação da TAP teria sido outra e, certamen-te, muito melhor.

O negócio da TAP, ou de qualquer outra empresa, realiza-se nomercado, é aí que está a sua sobrevivência. Tudo o mais são pana-ceias, mais ou menos úteis, mas que não resolvem o problema. Umoutro problema fundamental do marketing – e para o planeamentodo marketing – tem que ver com o próprio conceito.

Muitas organizações ou empresas realizam a sua actividade emvárias e diferentes áreas de negócio que, frequentemente, requerem

NEGÓCIO

Em sentido amplo, é toda a actividade lucrati-va que qualquer empresa, organização ou pes-soas tenha a capacidade e vocação para exercer,através de trocas lucrativas no mercado.

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estratégias de marketing incompatíveis entre si. Esta incompatibili-dade cria a necessidade de organizar a empresa de forma coerente.

No passado, a tendência foi a de organizar a empresa em funçãodos seus produtos ou, melhor dizendo, em função das suas linhas deprodução. Mas esta opção nem sempre permite resolver o problema.Produtos da mesma linha de produção podem ter de estar em seg-mentos de mercado distintos com estratégias diferentes e até contra-ditórias. Por isso, a empresa deve estruturar-se de forma a conseguiruma total coerên-cia da sua ofer-ta e das necessi-dades do merca-do, de forma apossibilitar umatotal coerênciaentre os objecti-vos e as estraté-gias de marketing de cada área de oferta/mercado. A empresa deveestruturar-se em «Unidades Estratégicas de Negócio» (UEN) ou, naversão anglo-saxónica «SBU» – Strategic Business Units», a que pre-firo ainda outra terminologia, isto é, «Centros Estratégicos deMarketing» (CEM).

Um Centro Estratégico de Marketing 1, ou CEM pode definir-se,assim, como a forma de organização da empresa, tendo em vistaagrupar uma oferta característica (Produtos e/ou Linhas deProdutos ou Serviços), visando uma melhor satisfação da procura(Segmentos ou Grupos de Segmentos) no mercado, permitindoestratégias únicas e coerentes para todos os produtos que integramessa oferta.

A coerência estratégica de cada CEM é fundamental para o pla-neamento de marketing.

Não se confunda a função de CEM, nem com «domínio de acti-vidade», nem com «sector de actividade/indústria». No primeirocaso, o domínio não tem a ver com a organização interna da empre-sa, mas com a concorrência mais directa, no segundo, trata-se de

CENTRO ESTRATÉGICO DE MARKETINGCEM

Uma forma de organização da empresa, tendo em vistaagrupar uma oferta característica (Produtos e/ou Linhasde Produtos ou Serviços), visando uma melhor satisfaçãoda procura (Segmentos, ou Grupos de Segmentos) no mer-cado, permitindo estratégias únicas e coerentes para todosos produtos que integram essa oferta.

1 Compare com Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition, p. 73.

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uma qualificação do mercado, em função da definição dos produtose do seu tipo de tecnologia ou fabrico.

São, contudo, noções importantes para o estudo das envolventesexteriores da empresa.

3. Vocação e Missão Institucionais,Linhas Institucionais e Credo da Empresa

A empresa ou qualquer outra organização, lucrativa ou não, nãose pode propor a qualquer tipo de negócio. É conveniente que, pre-viamente, defina a suavocação ou missão1.

A vocação da empresapode ser entendida comoa predisposição ou con-junto de capacidades,recursos e meios que detém ou de que pode dispor, para ter sucesso,em determinado negócio. Trata-se, portanto, de avaliar a empresaquanto às suas capacidades, mas também quanto à orientação da suagestão, que tem de naturalmente ser realista, definindo o caminhoque a empresa quer e podeseguir, reunindo, para isso,os meios humanos, técni-cos, tecnológicos, financei-ros, know-how e marketing.É acima de tudo uma carta de intenções quanto ao negócio ou áreasde negócio em que a empresa pretende especializar-se e ter sucesso.

A vocação não pode nem deve ser demasiado genérica, porque seo for não é orientadora nem definidora da área de negócios e demercado – não permitindo a sua especialização no negócio. Tão--pouco deve ser demasiado específica, para não limitar o desenvolvi-mento futuro no mercado. Quando a organização ou empresa per-gunta: «Em que negócio estamos», deverá encontrar uma resposta

VOCAÇÃO DA EMPRESA

A predisposição ou conjunto de capacidades,recursos e meios que detém ou de que pode dis-por, para ter sucesso, em determinado negócio.

MISSÃO

Conjunto de propósitos que a empresa define,tendo em vista orientar a realização do negócio.

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, p. 41.

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que não a prejudique no futuro, inibindo-a no presente de se prepa-rar e apetrechar, que não seja também tão vaga que a deixe semrumo e ao sabor das circunstâncias.

Muitas empresas têm perdido oportunidades e até entrado emruptura por falta de definição ou negócio onde realmente está ouquer estar. E não são só as grandes empresas que carecem desta defi-nição. Uma empresa que, por exemplo, explore uma rede de telefo-nes móveis, não pode definir-se apenas como tendo vocação para ascomunicações, nem como uma exploradora de telefones móveis,mas como uma empresa que põe em contacto pessoas, onde querque se encontrem, com outras que tenham acesso a um terminaltelefónico ou de recepção de outros tipos de mensagens, para finsindividuais ou de negócios.

Se a sua vocação fosse simplesmente e só de comunicação portelemóveis, provavelmente não desenvolveria um conjunto de servi-ços e de ofertas que permitisse fazer do negócio um sucesso no mer-cado. Provavelmente, preocupar-se-ia exclusivamente com osaspectos tecnológicos da rede e não evoluiria.

Se, pelo contrário, se definisse como uma empresa de telecomu-nicações móveis, era possível que dispersasse a sua actuação, não seconcentrando no seu negócio real, no seu core business e não criariaas condições de especialização para ser bem-sucedida.

É preciso que a empresa entenda que, embora precise de detergrande capacidade técnica, tecnológica, financeira e humana, o seunegócio está no mercado– são os clientes e consu-midores – e é aí que neces-sita de deter um excelenteknow-how. Todas as suascapacidades serão assimorientadas para a realiza-ção do negócio no merca-do.

Já a missão define o conjunto de propósitos que a empresa defi-ne, tendo em vista a realização do seu negócio. A missão define aforma de actuação da empresa no mercado, não podendo esquecerque o seu fim último é a satisfação do cliente ou consumidor.

MISSÃO

Visa, pois, orientar a empresa na sua tarefafundamental do mercado, que é produzirum certo tipo de oferta que ponha à dis-posição dos clientes outras formas de satis-fação, por forma a exceder as suas própriasexpectativas.

67


A missão institucional ou empresarial é, assim, a definição do âmbi-to e conjunto de intenções de exercício de actividade da empresa nomercado, de acordo com as suas capacidades actuais e potenciais,especializando-se e desenvolvendo-se dinamicamente, sem perder aconcentração de propósitos.

A missão visa, pois, orientar a empresa na sua tarefa fundamentaldo mercado, que é pro-duzir um certo tipo deoferta que ponha à dispo-sição dos clientes outrasformas de satisfação, porforma a exceder as suaspróprias expectativas.

Quer a vocação, quera missão são definições de natureza permanente. São criadas para semanterem constantes e indefinidamente. Não quer isto dizer quenão possam evoluir, de acordo com diversas circunstâncias e, até,com as mudanças profundas de rumo, estratégicas, que, excepcio-nalmente, uma empresa tenha de introduzir na sua gestão. Masvocação e missão serão sempre criadas com um propósito intempo-ral, uma espécie de âncoras e fundamento que evitem que a organi-zação ande à deriva, em constante reacção aos impulsos exteriores.

Embora a definição de vocação e de missão parta do meio ambien-te, do mercado e das suas áreas de oportunidade e da própria dinâmi-ca interna da organização, não são ambas um instrumento reactivo,mas prospectivo, uma espécie de observatório que permita uma per-manente orientação das suas forças e dos seus caminhos no mercado.

Muitas vezes, porque a empresa tem de definir rumos mais con-cretos, por um período relativamente longo (longo prazo), é conve-niente, ainda que formalize as suas linhas gerais de orientação, porvezes também chamadas de políticas gerais.

As LGO são, portanto, as normas gerais e permanentes de longoprazo, que visam guiar as políticas sectoriais e funcionais da empre-sa, de acordo com a sua missão e estratégia fundamental. Delas deri-varão as políticas de marketing, de médio e longo prazo, queconstituem as normas orientadoras da função e organização de mar-keting e vendas da empresa.

LINHAS GERAIS DE ORIENTAÇÃOPOLÍTICAS GERAIS

Normas gerais e permanentes de longo prazoque visam guiar as políticas sectoriais e fun-cionais da empresa, de acordo com a sua mis-são e estratégia fundamental.

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Um outro instrumento fundamental para o planeamento demarketing é o «credo» da empresa, ou princípios fundamentais.

O credo institucional é o conjunto de valores, seguidos pelaempresa, na sua relação com o mercado e com a sociedade e quevisam orientar toda a sua actividade.

São, pois, valores que regem as atitudes da organização e dos seusresponsáveis e de todos os que nela trabalham relativamente à éticanas relações da empresacom a sociedade e com omercado em particular.Não se trata, contudo, deuma carta de intençõesgenéricas e abstractas, masde uma definição de valores concretos, no domínio da qualidade, dosserviços, das relações e da forma de prosseguir os objectivos e activida-des de uma organização.

Qualquer destes instrumentos, vocação, missão e credo institu-cional não são instrumentos específicos de marketing e da sua activi-dade de planeamento estratégico – mas são instrumentos funda-mentais para a prossecução do marketing e dos seus planos. O con-tributo fundamental para a definição de qualquer um dos mesmosinstrumentos definidores, uma vez que terão sempre por origem odestino último do mercado (embora se destinem fundamentalmentea consumo e orientação interna), é também proporcionado pela fun-ção de marketing em colaboração com a administração ao seu nívelmais alto.

Como acima ficou dito, estes instrumentos de definição daempresa, não sendo específicos do marketing, são fundamentais parao seu planeamento. A sua reprodução no plano estratégico de mar-keting (especialmente a vocação e a missão) são de extrema impor-tância, de norma, digamos assim.

CREDO INSTITUCIONAL

Conjunto de valores, seguidos pela empresa, nasua relação com o mercado e com a sociedade eque visam orientar toda a sua actividade.

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3.º CAPÍTULO

Planeamento e Plano de Marketing

1. Planear e Programar

Para que a acção da empresa ou de qualquer outra organizaçãono seu mercado seja eficaz, não basta que assuma algumas defini-ções, nomeadamente, que crie uma estratégia coerente e bem ajusta-da às circunstâncias e propósitos da direcção. Quanto maior for aorganização, mais se justifica o uso de um modelo que permita quese passe da ideia à prática, da definição à realização. O instrumentonormal para que tudo se passe de forma eficaz e oportuna é o plano.

No entanto, mesmo naspequenas e médias organi-zações ou mesmo nas mi-croempresas, é bastantevantajoso o exercício daactividade de planeamento.

Planear é toda a acti-vidade organizada dentroda empresa, que visa defi-nir estratégias, estabelecer objectivos e antecipar decisões, para que,no curto, médio ou longo prazo, a organização ou qualquer sector oufunção da mesma sejam mais eficazes, coerentes e dinâmicas, tendonormalmente como resultado desta actividade o plano.

A actividade de planeamento tem inúmeras vantagens para aorganização e, se tem eventuais desvantagens, que enumeraremos,estas são grandemente ultrapassáveis ou, pelo menos, minimizáveis.

A actividade de planeamento leva os gestores e outros responsá-veis da empresa a pensar e decidir por antecipação sobre tudo aquilo

PLANEAR

Actividade organizada dentro da empresa, quevisa definir estratégias, estabelecer objectivos eantecipar decisões, para que, no curto, médioou longo prazo, a organização ou qualquer sec-tor ou função da mesma sejam mais eficazes,coerentes e dinâmicos, tendo normalmentecomo resultado desta actividade o plano.

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que é mais importante para que a empresa evolua e se adapte melhorao seu meio ambiente, de acordo com as suas potencialidades eintenções.

Assim, em primeiro lugar, o planeamento cria um fórum dereflexão, permitindo decisões mais coerentes e não avulsas ou sim-plesmente reactivas.

Mesmo quando a empresa é muito pequena, a reflexão ondenada é disciplinado (eventualmente, de uma só pessoa... o «dono»do negócio) tem a vantagem de o levar a desenvolver raciocínios queo ajudam a tomar decisões mais coerentes. Na maior parte dos casos,no entanto, mesmo em pequenas e médias empresas, é natural quevárias pessoas tenham responsabilidades. Sempre que assim é,é importante que, naturalmente, em patamares distintos, consoanteo grau, âmbito e nível de responsabilidades, todos os que detêm res-ponsabilidades organizativas participem da actividade de elaboraçãodo plano e/ou de outras tarefas preparatórias.

Planear é, por isso, uma tarefa participativa fundamental, comalgumas outras vantagens daí derivadas.

Como primeira consequência deste envolvimento, cada partici-pante toma maior consciência da própria organização, dos seus pro-blemas e virtualidades e das consequências das suas atitudes dentrodela, de acordo com pressupostos mais gerais, portanto, de nívelsuperior. Torna, por isso, as chefias mais capazes de assumir as suas res-ponsabilidades e delegações de competências.

A própria actividade da empresa passa a fluir com maior naturali-dade sem precisar de tanta intervenção vertical e, por certo, commenos conflitos – é motivadora. Cada elemento saberá melhor ondese situa e o que é esperado da sua intervenção, contribuindo parauma maior auto-estima das actividades da empresa e das pessoas.

É, ainda, o planeamento, uma forma de reflectir e desenvolver aaprendizagem dentro daprópria empresa, ou seja,uma actividade didácticaprática e frutuosa.

Ao antecipar proble-mas, a actividade de pla-neamento não só permite

O PLANEAMENTO DE MARKETING

(tão importante como o das restantes árease funções) é absolutamente fundamental, umavez que é no mercado e a partir do mercadoque a empresa realiza os seus objectivos e obtémos seus resultados operativos.

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encontrar soluções oportunas, como possibilita mesmo prevenir essesproblemas que, deste modo, são antecipados antes de surgirem e cau-sarem dificuldades, embaraços ou prejuízos.

O planeamento permite um caminho mais fácil e ordenado, para quea empresa ou a organização atinjam os seus objectivos e tenham sucesso.

Obviamente, o Planeamento de Marketing1 (tão importantecomo o das restantes áreas e funções) é absolutamente fundamental,uma vez que é no mercado e a partir do mercado que a empresa reali-za os seus objectivos o obtém os seus resultados operativos. Se todasas funções da empresa devem planear, tendo em vista a realização donegócio da empresa, a actividade de marketing não pode deixar de ofazer (e com a participação das outras funções), uma vez que lheincumbe não só actuar, mas estudar esse mercado, para o interpretarem benefício de todos.

Como ficou apontadoanteriormente, o planea-mento também pode terinconvenientes, nomeada-mente, uma certa rigidezorganizacional que podedificultar a adaptação daempresa a um ambiente(e, nomeadamente, ao mercado) em evolução muito rápida, mesmocom mutações e descontinuidades. Se isto é verdade, também éóbvio que o próprio planeamento deve conduzir a uma certa activi-dade prospectiva que permita antecipar mutações fundamentais paraa organização, definindo desde logo alternativas e planos de contin-gência. Ter alguma rigidez que poderá ser rapidamente atenuada se oplano for constantemente acompanhado com a maior atenção. E épreferível esta pertença rigidez do que enfermar de falta de orienta-ção e firmeza de propósitos que obrigue a empresa a viver em per-manente reactividade que a impedirá de ser eficaz e dinâmica.

Reagir a posteriori não só não evita muitos dos efeitos do proble-ma que origina essa reacção como desgasta energias que podiam ser

O PLANO DE MARKETING

Documento decorrente da actividade daempresa, relativamente ao mercado, que visaestabelecer, definir os objectivos, concretizaras estratégias e programar as actividades demarketing, tendo em vista aproveitar e criaras oportunidades de mercado.


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mais bem aplicadas na antecipação e prevenção desses mesmos pro-blemas que, na maior parte das vezes, podem converter-se, se previs-tos, na origem de oportunidades para a empresa.

Um segundo inconveniente do planeamento, tem a ver coma formalização desta actividade num plano escrito. É óbvio que todaa actividade de planeamento toca em aspectos sensíveis de gestãoque não podem ser acessíveis ao exterior e, em particular, à concor-rência. Como diz o ditado: «O segredo é a alma do negócio.»Planear e formalizar o plano por escrito pode causar receios e – é preci-so não esconder – tem os seus perigos. Contudo, podem ser mini-mizados, por várias formas. Desde logo, o plano pode ser reservado,para ser só distribuído a cada elemento aquilo que lhe concerne e éimportante na condução da sua responsabilidade hierárquica e funcio-nal. A própria participação tem um perigo muito reduzido, uma vezque as decisões finais só são tomadas ao mais alto nível.

Uma outra forma de prevenir e minimizar o risco de indevidadivulgação do plano pode ser obtida pela assinatura de um «contratoformal» com cada elemento que deverá possuir um exemplar, emque cada um se compromete a guardar a necessária confidencialida-de e a não extraviar ou reproduzir parte ou todo o documento, sen-do este devidamente numerado e identificado com o nome do seupossuidor legítimo. Destecontrato, deverá ficar có-pia guardada na empresa.E a identificação do nú-mero do documento –do Plano – deve ser feitade tal maneira que apare-ça não só em cada página,como se torne extremamente difícil a sua reprodução sem qualqueridentificação.

Nunca será, contudo, seguro a 100%, mas qualquer outra activi-dade da empresa sofre deste mal. Por isso, depois de tomadas as pre-cauções acima referidas, há que confiar nas pessoas... A empresa ouqualquer outra organização humana dependem das pessoas que asconstituem, com os seus vícios e defeitos naturais, mas também comas suas qualidades e virtudes.

O PLANO ESTRATÉGICODE MARKETING (PEM)

Documento decorrente das actividades de pla-neamento da empresa, que visa definir osobjectivos globais e as estratégias gerais, nomédio e longo prazo, relativamente ao seumercado.

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Vimos já que a actividade de planeamento tem, normalmente, comoconsequência o plano. O Plano de Marketing é o documento decorrenteda actividade da empresa e, em particular, da função de marketing, rela-tivamente ao mercado, que visa estabelecer os objectivos da empresa,concretizar as estratégias e programar as actividades de marketing, tendoem vista aproveitar e criar as oportunidades de mercado, com eficácia,no curto e médio prazo. Este plano, a que, por vezes, se chama de«Plano Anual de Marketing» ou, simplesmente, «Plano de Marketing»,depende e funciona, normalmente, na sequência do «Plano Estratégicode Marketing». A maior parte das vezes, o «Plano Estratégico deMarketing» está integrado no Plano Estratégico da Empresa, por vezestambém chamado de «Plano de Negócios» ou, apenas, «Plano daEmpresa». Raramente, mas é possível acontecer, em empresas com pla-neamento ou com produtos visando um só centro estratégico de marke-ting ainda incompleto, o Plano de Marketing, anual e estratégico, podeser apenas um único documento. Mas na prática, como veremos, este éconstituído por duas áreas, uma estratégica de médio e/ou longo prazos,outra de curto e/ou médio prazos. A primeira será anualmente revista,enquanto que a segunda será completamente reformulada, de acordocom a alteração temporal, dentro de uma opção deslizante.

O Plano Estratégico de Marketing é, assim, o documento decor-rente das actividades de planeamento da empresa, que visa definir osobjectivos globais e as estratégias gerais, no médio e longo prazo,relativamente ao seu mercado.

Um outro conceito que é importante para o Plano de Marketing,anual ou de curto e médio prazo, é a programação, isto é, a activida-de concreta da definição dos passos a dar no terreno, em termos deevolução táctica, para dar consecução às estratégias previstas noPlano de Marketing.

Programas são, pois,elementos integradoresdo Plano de Marketing epodem definir-se comodocumentos resultantesda actividade de planea-mento táctico, nos quaisse definem as acções, os

PROGRAMAS

Documentos resultantes da actividade de pla-neamento táctico, nos quais se definem asacções, os respectivos objectivos e as fases quedevem percorrer desde a sua preparação até àsua concretização, visando dar no curto prazocumprimento parcelar aos objectivos e estraté-gias definidos no plano.

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respectivos objectivos e as fases que devem percorrer desde a sua pre-paração até à sua concretização, visando dar no curto prazo cumpri-mento parcelar aos objectivos e estratégias definidos no plano.

A estes programas tácticos, que executam as estratégias, chamam--se consoante as circunstâncias, entre outras designações, campanhas– no caso de acções distintas e com uma certa permanência no tem-po, embora, naturalmente de curto prazo – ou, mesmo apenas pro-gramas e acções acrescidos da sua caracterização, como por exemplo,«Acção de Formação de...», ou «Programa de Lançamento doProduto...», ou «Campanha de Publicidade de...».

2. Definição de Curto, Médio e Longo Prazo

A noção de prazo é um aspecto fundamental em planeamento, eparticularmente na área do mercado, onde a oportunidade é essen-cial, mas nem por isso esse conceito é fácil ou incontroverso. Estanoção de período do tempo, no qual se planeia a empresa, é de factouma opção de quem planifica, tendo em atenção o tipo de mercadoe de produto e, particularmente, os efeitos de uma estratégia e dassuas fases de execução.

Por isso, o longo prazo pode ir de dois anos, eventualmente, adez ou mesmo vinte anos, particularmente em mercados industriaisde equipamentos ou de tecnologias espaciais ou outras. Na área dosprodutos de grande consumo, dos serviços em geral, das organizaçõessociais e políticas, o normal – isto é, na maior parte da vida das orga-nizações lucrativas ou não lucrativas – é o longo prazo de planeamen-to de marketing variar entre os dois e os cinco anos. Igualmente, hágrandes variações no entendimento do que é médio ou curto prazo.O médio prazo varia entre um ano e cinco anos, sendo normalmen-te de dois ou três anos. E o curto prazo, que pode ir aos dois anos,mas pode ser só de um trimestre ou quadrimestre, é normalmentede um ano.

O bom senso, que é sempre uma medida muito duvidosa, é, nes-ta matéria, aquele que permite melhores resultados temperados pelatradição do mercado e pela experiência da empresa.

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3. Fases e Níveis de Planeamento

O planeamento não é uma simples construção intelectual. É umaaplicação reflexiva na busca de eficácia da gestão. O grande objectodo planeamento de marketing é a eficácia da empresa no seu merca-do. Se o marketing é uma «ciênciaaplicada», o Plano de Marketing éo seu instrumento privilegiado.

Contudo, já no capítulo ante-rior ficou anotado que pode havermais do que um tipo de Plano deMarketing, aplicado à mesma rea-lidade de mercado, dentro da mes-ma organização. E esta realidade,que permite a sobreposição de pla-neamentos diversos, carece de uma metodologia que evite incoerên-cias estratégicas, repetições desnecessárias ou perdas de eficácia.

Teoricamente, há três momentos de planeamento que poderiamdar origem a três aplicações ou planos.

Essas fases ou momentos de análise da empresa correspondem, suces-sivamente, à análise prospectiva do negócio – o negócio ou negócios emque se situa a actividade da empresa –, à avaliação e definição do produto– isto é, cada oferta específica do mercado, que permite uma coerênciaestratégica e táctica, a que anteriormente se chamou CEM (CentroEstratégico de Marketing) – e, finalmente, à definição do «caminho»operacional – a programação das acções, programas e campanhas. O pla-neamento do negócio é a forma de planeamento mais geral e de maislongo prazo, sendo uma competência exclusiva, naturalmente assessoradae apoiada em análises de níveis hierárquicos inferiores.

O Planeamento de Produto, que corresponde à definição de ofertacoerente e específica da empresa, organizada em CEMs, é já mais especí-fico e organizado no médio prazo, permitindo alguma evolução estratégi-ca, sem prejuízo das estratégias de negócio, aplicando-as pelo contrário,mas com o realismo da adaptação, às condições evolutivas do mercado.

Já a fase operacional corresponde à aplicação no terreno, no cur-to prazo, das acções que virão a tornar eficaz e produtiva a oferta,realizando os objectivos definidos.

FASES DE PLANEAMENTO

OPERACIONAL

PRODUTO

NEGÓCIO

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Enquanto as responsabilidades da definição do produto, em ter-mos de planeamento, competem particularmente à direcção e aosgestores de produto, a programação operacional é executada ao níveldo terreno, mas a sua definição e as responsabilidades daí derivadasdevem competir à direcção e à gestão, em termos de responsabilida-de geral. Mas, em termos específicos e de execução, são da responsa-bilidade dos responsáveis executivos e operacionais do marketing,isto é, dos gestores de vendas, de estudos de mercado, de comunica-ção-marketing, de serviço ao cliente, etc., consoante as especificida-des organizativas da empresa.

Qualquer destas fases e níveis de planeamento pode dar origem aum plano (ou programa, na fase operacional). Teremos, assim,sucessivamente um Plano Estratégico de Marketing, um Plano deMarketing de curto e médio prazo e Programas Autónomos, porexemplo, programas de lançamento de produtos, programas de ven-das, etc.

Mas já no capítulo anterior ficou anotada a possibilidade e viabi-lidade da existência de um único Plano de Marketing, nos casos deempresas nas quais o seu negócio corresponde a um único CEM.

MissãoPolíticas Gerais

Objectivos Gerais

Objectivos específicosPortefólio

Políticas SectoriaisMarketing-Mix

Acções CampanhasOrçamentos

Administração

Gestores de Produtos eníveis superiores

de direcção

Gestores de Árease Funções deMarketing

PLANO

ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIAS E

PLANOS DE MÉDIO E

CURTO PRAZO

TÁCTICAS E PROGRAMAS

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4.º CAPÍTULO

Conteúdo Metodológico do Planode Marketing

1. Introdução

A existência, na empresa, de um único negócio consistente e coe-rente com um CEM – Centro Estratégico de Marketing – possibili-ta a simplificação da metodologia, na qual se falará mais tarde, e dosseus conteúdos, mantendo, embora, uma organização interna quecorresponda a diferentes fases e níveis antes referidos.

O Plano de Marketing único, que é simultaneamente de longo,médio e curto prazos, tem uma estrutura unitária, mas apenasenquanto alguns dos seus primeiros capítulos correspondem princi-palmente à definição do negócio. Diagnósticos, Externo e Interno ePrognóstico de Oportunidades e Ameaças são outros capítulos sucessi-vos que visam particularmente, o planeamento do produto, bemcomo Objectivos, Posicionamento, Estratégia e Marketing-Mix.Contém, ainda, outros capítulos especificamente voltados para ocurto prazo e para as Operações Tácticas, nomeadamente, Projectos,Acções e Campanhas e o Calendário Geral, e, finalmente, um con-junto de áreas que visam, especificamente, compatibilizar as estraté-gias com a acção no mercado e, portanto, coordenar os diferentesâmbitos temporais.

É essencial, antes de mais, fazer uma séria prevenção: não há, nãopode haver, um só modelo de Plano de Marketing, mesmo nestaforma simplificada. Qualquer modelo que se proponha é meramen-te indicativo e facilitador do caminho único que cada Plano seguirá.

Não há dois planos iguais, nem sequer na mesma empresa, emdois períodos diferentes. Toda a cristalização é, neste domínio,

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uma incoerência prática, uma caminhada para a ineficácia e para odesastre.

Toda a metodologia e toda a formulação de organizações de conteú-do são a sumarização daquilo que tem uma forte intemporalidadee uma forte dose de sublimação da realidade, isto é, o conteúdo ea metodologia do Plano, que são propostos, partem daquilo que restacomum à maior parte das situações concretas, em momentos distintos.

Na prática, a realização de cada plano concreto dependerá sem-pre de uma adaptação à realidade, às condições de realização e aomomento de elaboração do Plano.

Mas tem todas as vantagens práticas que essa adaptação possa serconduzida por parâmetros que tenham uma validade de carácterpermanente e uma aplicabilidade não condicionada por factoresespecíficos, mas sim, genéricos e imateriais.

São estas metodologias e os parâmetros propostos nesta obra quesão o resultado de um enorme esforço de universalização e intempo-ralização.

Naturalmente, para além da necessidade de adaptação caso a caso,há desde já a necessidade de reorganizar a metodologia brevementeabordada antes, sempre que as condições do negócio da empresa têmuma complexidade maior. E esta complexidade não é aquela queadvém da dimensão da empresa. Nem sempre é pelo facto de aempresa ter uma grande dimensão que o negócio é mais complexo.Isso pode acontecer mesmo em pequenas ou médias organizações.

Mercados diferentes, ofertas diferentes, empresas diferentes emomentos diferentes implicam formas diversas de planeamento.Não há, não pode haver, dois planos, formal ou metodologicamen-te, iguais.

A complexidade deve ser medida em função da relação produtoou oferta/mercado, isto é, quando, por razões estratégicas, a organi-zação dos seus negócios deve ser estruturada em vários CEM, esta-mos perante um negócio complexo, que impõe uma estrutura deplano de marketing igualmente mais complexa.

Normalmente, esta maior complexidade imporá o desdobramen-to do Plano de Marketing em dois tipos de plano: o PlanoEstratégico de Marketing (de médio/longo prazo) e o/os Planos deMarketing (de curto/médio prazos).

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Conteúdo Metodológico do Plano de Marketing

O Plano de Marketing Estratégico trata, normalmente, da estra-tégia global da empresa nos seus mercados, da coerência global donegócio da empresa. No fundo, o plano estratégico trata daquiloque é comum e integrante dos negócios da empresa, daquilo quetorna a empresa coerente e bem integrada nos seus mercados. É nes-te plano que cabem o Diagnóstico Geral Externo e Interno (incluindoa Análise de Portefólio) e o Prognóstico das Oportunidades Gerais,a Vocação, a Missão, o Credo, as Políticas Gerais (eventualmente,a Estratégia Geral de Mercado e os Objectivos Gerais).

DIAGNÓSTICO

ANÁLISE EXTERNA

ENVIRON-MENT

MERCADO CANAISCONCOR-

RÊNCIACONSU-MIDOR

ANÁLISE INTERNA

PONTOSFORTES

PONTOSFRACOS

CONDICIO-NANTES

PRESSU-POSTOS

OPORTUNIDADES RISCOS E AMEAÇAS

ALVOS

• QUANTITATIVOS• QUALITATIVOS• GERAIS• SECTORIAIS/

FUNCIONAIS• FUNDAMENTAIS• INSTRUMENTAIS

• VENDAS

• QUOTA DEMERCADO

• MARGEM/LUCROS

ESTRATÉGIA

MARKETING-MIX

PRODU-TO

PREÇO

COMU-NICA-

ÇÃO-MAR-KETING

PROGNÓSTICO

OBJECTIVOS

SEGMENTAÇÃO DEMERCADO

POSICIONAMENTO

MERCADO

VOCAÇÃO MISSÃO

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ESTRATÉGIA

MARKETING-MIX

PRODU-TO

PREÇO

COMU-NICA-

ÇÃO-MAR-KETING

DESENVOLVIMENTO CONCORRENCIAIS FIDELIZAÇÃO

DESENV. MERCADO NICHO DIFERENCIAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO INTEGRAÇÃO/FUSÃO ESPECIALIZAÇÃO

ORÇAMENTO

RECEITAS CUSTOS

AVALIAÇÃODE RESULTADOS

PLANOSDE CONTINGÊNCIA

CONTROLO

DESENV. PRODUTO

PENETRAÇÃO

DEFESA

ATAQUE IMAGEM

PREÇO/QUALIDADE

TÁCTICAS

PROGRAMAS ACÇÕES CAMPANHAS

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2. Planos de Marketing Anuais

O Plano Estratégico de Marketing (que normalmente integra oPlano Global da Empresa, integrando também as EstratégiasFinanceiras de Recursos Humanos, Tecnológica, etc.), é tambémapelidado muitas vezes de Plano de Negócios, ou de Longo Prazo,ou Plano Institucional. Deste Plano de Longo Prazo derivam osPlanos de Marketing da Empresa. Mesmo que formalmente apareçaum único documento, o Plano de Marketing deve segmentar-se porCEM, o que, na prática, faz com que cada um desses segmentosdeva ser, de facto, um plano de marketing específico. Na prática,o(s) plano(s) de marketing de curto/médio prazo procuram aplicaras decisões de médio/longo prazo do PEM (ou de Negócios) e exe-cutar os seus objectivos.

Mas, para além de seguirem a análise e o Diagnóstico GeralExterno e Interno, efectuam um sumário analítico específico dasvariáveis externas que afectam o respectivo CEM.

PLANEAMENTO BIETÁPICO

NEGÓCIO

CEM – 1 CEM – 2 CEM – 3

PRODUTO

OFERTA

OPERACIONALIZAÇÃO

PROGRAMAÇÃO

(PEM)

PLANO

ESTRATÉGICO

DE

MARKETING

(PAM)

PLANO

ANUAL

DE

MARKETING

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Cuidam, a seguir, da análise interna específica do CEM e oPrognóstico das Oportunidades e Ameaças Específicas, isto é, fazem achamada Análise SWOT 1 .

A partir deste Prognóstico, o PM define a Estratégia do CEM,coerente com a do PEM, mas não obrigatoriamente a mesma. Trata--se de aplicar, no concreto, a estratégia global.

Fixa, também, os Objectivos Estratégicos 2 do PEM, atribuídospelo PM, mas especificados de acordo com as realidades do CEM ede acordo com a Segmentação do Mercado, com o posicionamentoda oferta do CEM e com o targeting escolhido.

Porque o marketing é, em grande parte, comunicação, deveránormalmente definir-se o alvo da comunicação. É claro que não sepretende que o consumidor seja tratado como alvo, uma vez que oautêntico relacionamento com o mercado parte fundamentalmentedo próprio mercado, isto é, do consumidor e/ou cliente.

Define-se o alvo para poder dirigir melhor e mais especificamen-te a comunicação e não para vender o produto.

A partir desta fase (ou momento de organização do seu conteú-do) o PM deve definir cada variável do seu Marketing-Mix; Produto,Preço, Distribuição e Venda e Comunicação-Marketing, por forma aproduzir uma oferta coerente com o Posicionamento no target especí-fico, e poder, assim, realizar os objectivos previstos e fixados.

A realização dos objectivos depende, ainda, da táctica usada paraque a oferta atinja e tenha sucesso no mercado. Trata-se de definirAcções, Projectos e Campanhas que instrumentalizam a oferta doCEM no mercado.

Este conjunto de acções impõe a definição de um Orçamento dereceitas e custos e de um Mapa de Compatibilidades capazes de veri-ficar e garantir que as acções executam e aplicam, no terreno, asestratégias e permitem alcançar os objectivos.

Inclui ainda o PM o calendário geral dessas Acções, para avaliar everificar a sua coerência de execução.

1 S = Strength (força); W = Weekness (fraqueza); O = Opportunities (oportunidades);T = Threats (constrangimentos, ameaças para o negócio ou para o CEM).

2 Vide Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition pp. 89, 93.

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Deverá estar, ainda, prevista a forma de se avaliar, progressiva-mente, a execução concreta do plano durante a sua vigência, permi-tindo o controlo eficaz e viabilizando alterações oportunas deadaptação às evoluções inesperadas, ou divergentes, das condiçõesque foram previstas. Este controlo deverá poder conduzir ou a alte-rações e melhorias na execução da acção da empresa no mercado oua planos alternativos já previstos para as alterações ambientais: osPlanos de Contingências.

Haverá, assim, toda a coerência entre o PEM e os seus PEs, istoé, entre o longo e o curto prazo, entre a estratégia geral da empresa eas estratégias específicas de cada um dos seus CEM. É a estratégiaem acção no mercado, a eficácia do marketing no mercado, tendocomo ponto de partida o consumidor.

PARTE II

O PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM)

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1.º CAPÍTULO

Metodologia do PEM

1. Introdução

O PEM é, de facto, uma metodologia de análise e de avaliação quepermite fundamentar estratégias e objectivos gerais, de longo prazo, eassumir decisões antecipadas sobre o futuro da empresa (ou qualqueroutra organização) a partir do seu mercado e no seu mercado.

Já anteriormente se fundamentou a compartimentação do plano,em abordagens sequenciais que poderão ser ou não separadas for-malmente. O facto de se fazer ou não a compartimentação dos pla-nos, entre o médio e longo prazos e o médio e curto prazos, nãoobriga a alterações, metodológicas ou de conteúdo, de natureza pro-funda ou fundamental.

De facto, quando as duas sequências de planeamento (estratégicae aplicada) conduzem a dois planos distintos PEM e PM, este factonão traduz conteúdos ou metodologias radicalmente diferentes. Defacto, o conteúdo do Plano de Marketing unificado representa ape-nas uma simplificação resultante da menor exigência de uma com-plexidade das situações que não necessita de desdobrar os planos demédio/curto prazos. Pelo contrário, quando se trata de realidadesempresariais e de mercado mais complexas, impondo a existência deuma pluralidade de CEMs, já o desdobramento do PM é pratica-mente inevitável, mantendo-se único o PEM, pelas suas característi-cas globais e gerais e pelo pensamento estratégico unitário de âmbitoempresarial e não de diferenciação e especialização de cada centroestratégico de marketing especializado em cada tipo de mercado.

Nesta obra, a opção foi a de seguir o caminho mais exigente, daseparação do PEM dos seus PMs e tratar de cada um deles, em termos

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de sistema metodológico separada e sequencialmente, apontando assimplificações que a unificação dos Planos poderá exigir. Este capí-tulo é dedicado ao PEM (Plano Estratégico de Marketing).

2. Diagnóstico do Negócio da Empresa

O planeamento estratégico de marketing parte sempre da análisedos factores fundamentais que condicionam o negócio da empresa.E o Plano Estratégico de Marketing (PEM)1 reflecte o diagnósticodessa análise de condicionantes, quer externas quer internas, produ-zindo, como resultado final, um prognóstico do negócio da empresa,em termos de, por um lado, oportunidades e, por outro, ameaças,riscos e estrangulamentos. Os responsáveis pelo planeamento estraté-gico do negócio deverão ainda concluir, como corolário do seu prog-nóstico, quais são os factores-chave críticos que permitirão ultrapassarameaças, contornar riscos, desimpedir estrangulamentos ou permitir,pelo contrário, o aproveitamento das oportunidades.

As condicionantes do negócio tanto são exteriores à empresa(derivadas do mercado ou de origem macroambiental) como deri-vam da própria empresa, devendo o prognóstico reflectir a conjuga-ção de factores internos e externos que afectarão, no longo e médioprazos, a actividade da empresa, quer positiva quer negativamente.

a. Análise das Condicionantes MacroestruturaisA análise de environment, ou do ambiente macroestrutural, que

rodeia e influencia o mercado e os negócios da empresa passa peloestudo sistemático da evolução prospectiva de todos os factores que,nomeadamente, podem vir a condicionar as actividades da empresaque se contam entre os seguintes:

• Factores económicos.• Factores sociodemográficos.• Factores político-jurídico-legais.• Factores ecológicos e geográficos.• Factores tecnológicos.


89

Metodologia do PEM

Cada vez menos, estes factores podem ser pensados exclusiva-mente em termos nacionais, não apenas porque a empresa, mesmoque tenha uma actuação circunscrita ao espaço de um só país, estáde facto num ambiente global, mas porque cada vez mais as organi-zações sofrerão a influência e os impactos exteriores.

As economias, os mercados e tudo quanto os rodeia são cada vezmais influenciados pelo meio global. Mesmo que a globalização,como opção político-estratégica global não estivesse a ser movidapelo impulso dos países mais poderosos, as novas tecnologias e osnovos meios de comunicação e de telecomunicação impediriam oisolamento nacional, se viesse a verificar-se.

Factores a) QUESTÕES EXEMPLIFICAÇÃO

– Que alterações ou indicadores económicospodem afectar, positiva ou negativamente, aevolução do mercado ou o comportamentodo consumidor/comprador?

• Crescimento do PIB • Crescimento das Exportações • Inflação • Investimento • Índice de Poupança Privada• Índice do Consumo Privado• Outros

– Que alterações ou mudanças na vida daspessoas, em termos demográficos ou socio-culturais, podem criar oportunidades ouconstituir riscos para o nosso mercado oupara a nossa oferta?

• Aumento da Esperança de Vida• Taxa de Natalidade• Mudanças de Hábitos ou

Costumes• Efeitos da Moda• Hábitos Culturais

– Prevêem-se alterações das leis, de políticagovernamental ou de estruturas político--administrativas ou organizacionais que pos-sam afectar, de qualquer modo, o mercadoda nossa organização?– Prevê-se instabilidade ou outras alteraçõesda organização do Estado, que possam alteraras condições de funcionamento do mercado?

• Directivas Comunitárias aindaNão Aplicadas

• Orçamento Geral do Estado • Greves • Questões da Agenda

Parlamentar • Eleições, Programas Eleitorais• Regras Relativas à

Concorrência, à Defesa doConsumidor, etc.

– Que restrições ambientais podem afectar aindústria, o sector ou o nosso mercado? – Que oportunidades ou ameaças podem serintroduzidas, susceptíveis de afectar a acçãoou a oferta produzida pela nossa organização?

• Regras Antipoluição• Restrições Geográficas à

Indústria• Restrições à Poluição Sonora • Regra sobre Resíduos• Reciclagem de Produtos• Restrições Energéticas • Reservas e Parques Naturais

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3. Environment (Ambiente Macroestrutural)1

É o próprio marketing que, cada vez mais, para poder produzirofertas mais personalizadas, obriga a mercados cada vez mais micro--segmentados, mas multiplicados pelos diversos espaços nacionais.

Hoje, nenhum negócio se encontra isolado no seu mercado localou nacional. Todos sofrem a concorrência externa, por vezes deempresas que estão nos seus antípodas. E, por mais fortes e podero-sas que sejam, as empresas têm de pensar na sua concorrência, emtermos globais – e a tendência será para se globalizarem igualmente.

Estas constatações obrigarão a que toda a análise estratégica, efec-tuada no processo de planeamento de marketing, de médio e longoprazos, tenha de reflectir numa avaliação mais ampla do que a que éfeita no âmbito nacional.

Não há mercados estanques – há mercados globais.

a. Análise de Factores MacroeconómicosOs planeadores da empresa, na análise estratégica dos factores econó-

micos necessitam de conhecer, fundamentalmente, os vectores macro-económicos que afectam decisivamente o seu negócio, e apenas esses.

Não se trata, ao fazer esta análise, de fazer um relatório sobre a evo-lução económica nacional previsível. O que interessa é ter uma visãoclara daquilo que poderá afectar, em termos macroeconómicos, no futu-ro, positiva ou negativamente, o negócio e os mercados da empresa.

Factores a) QUESTÕES EXEMPLIFICAÇÃO

– Como vai evoluir a tecnologia e o know--how dos nossos produtos? Prevêem-se fortesmutações? Que ameaças ou oportunidadespodem causar? – Que evolução tecnológica poderão ter osprodutos de substituição ou de concorrênciaindirecta (que concorrem na satisfação dasmesmas necessidades de diferente forma)?Como podem afectar a nossa oferta ou onosso mercado?

• Evolução das TecnologiasActuais

• Novas Descobertas• Novas Aplicações Tecnológicas• Inovações de Funcionalidades• R&D (I&D) dos

ConcorrentesTE

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1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M. E., p. 710.

91

Metodologia do PEM

Como é que o negócio da empresa se comporta quando algumou alguns dos indicadores das contas nacionais se alteram? Que sepassa quando se altera algum destes factores:

• Crescimento do PIB.• Balança comercial. • Investimento público.• Investimento estrangeiro.• Índice de poupança privada.• Índice de consumo.

Qual (ou quais) destes indicadores pode(m) afectar o nosso negó-cio, o nosso mercado? Haverá outros fenómenos de economia comos quais o nosso negócio esteja relacionado? Qual ou quais?

Não deverá ser, ainda, esquecida uma visão sobre o que é previsí-vel ou prospectável, no longo e médio prazos de planeamento, naeconomia mundial e que poderá influenciar o mercado da empresaou o seu negócio. A economia expandir-se-á ou irá retrair-se? Naárea específica do negócio, como se pensa que vai reflectir-se? São estes factores que muito sinteticamente, sem delongas ourodeios, devem aparecer no PEM.

Nem sempre será fácil obter estudos económicos que nos aju-dem, mais ou menos directamente, mas os relatórios do Banco dePortugal e os estudos de outros Bancos e Entidades Financeiraspodem revelar indicadores muito úteis.

Neste domínio, o INE também pode produzir uma série de estu-dos conjunturais capazes de ajudar. No contexto internacional, osrelatórios da OCDE podem ser de grande auxílio.

b. Análise SociodemográficaNo curto prazo, os reflexos da evolução demográfica ou das

mudanças sociais pouca influência terão, na maior parte dos casos.Mas no médio e longo prazos, pelo contrário, alguns destes factorespodem ser decisivos para o negócio.

É este pensamento do planeamento que deve estar presente nestafase de análise. Fenómenos como:

• Aumento da esperança de vida.• Taxa de natalidade.

92


• Mudanças de hábitos e costumes.• Efeitos da moda.• Hábitos culturais.

podem afectar o decurso do nosso negócio e produzir alteraçõessubstanciais no mercado.

Uma reflexão sucinta será sempre útil e, se qualquer destes fenó-menos ou outros vierem a afectar a evolução da empresa, devem serdescritos no diagnóstico do macroambiente do mercado.

Relatórios da OCDE, nesta área podem ser úteis para uma visãointernacional destes problemas. Em termos nacionais, as estatísticasdemográficas e outros estudos do INE podem ser adequadamenteusados e servirão como material de reflexão.

c. Factores Político-Jurídico-Legais Como é que a lei ou o ambiente político do país afectam o mer-

cado, o desenvolvimento do negócio ou a actividade da empresa?Que evoluções se prevêem que possam produzir impactos em algunsdestes aspectos?

Como é que, externamente, a legislação ou o ambiente jurídico--político tem afectado o negócio ou os negócios similares?

Entre os aspectos jurídicos mais relevantes que afectam o nossomercado, a legislação comunitária é, hoje em dia, um factor primor-dial a ter em conta. As normas comunitárias, impositivas, ou mesmomeramente orientadoras, afectarão algum tempo mais tarde as legis-lações nacionais, tornando-se obrigatórias.

Assim, uma atenção particular à produção normativa da EUpode antecipar muitas situações, quer negativas quer de oportunida-de. Hoje, mesmo as legislações de ordens jurídicas de outros paísesmais distantes podem vir a contaminar a nossa produção legislativanacional. Uma atenção particular deve ser dada à legislação dosEUA que possa afectar o negócio. No caso de a empresa estar emoutros mercados exteriores, a atenção às legislações dos países dedestino é imprescindível.

Para além das directivas comunitárias e de outras legislaçõesnacionais, o Orçamento Geral do Estado, questões em AgendaParlamentar, regras relativas à concorrência e defesa do consumidorpodem ser importantes influenciadores do futuro e não deverão ser

93

Metodologia do PEM

esquecidos ou minimizados. Ambientes reivindicativos, greves previ-síveis, calendários eleitorais, programas partidários e outros aspectosdesta natureza podem e devem ser fontes de estudo e preocupação,na fase de análise do planeamento estratégico.

d. Factores Ecológicos e GeográficosOs factores do meio ambiente natural terão cada vez maiores

implicações nos negócios, nos mercados e nas actividades. São tam-bém fonte, muitas vezes, de novas oportunidades e de novos negócios.

Uma boa reflexão sobre estes condicionantes pode ser decisivapara o negócio, particularmente no que concerne ao negócio de lon-go prazo.

Cada vez mais empresas (e, de uma maneira geral, todas as res-tantes organizações, de natureza lucrativa ou não lucrativa) sofrem oseu impacto, devendo assumir as suas responsabilidades sociais, parauma melhor integração e para um desempenho que não venha aestar ameaçado e, pelo contrário, possa ser mais eficaz e produtivo.

Vale a pena reflectir sobre:• Regras antipoluição.• Restrições geográficas à indústria ou ao investimento.• Restrições à poluição sonora.• Regras sobre resíduos.• Reciclagem de produtos.• Factores e restrições energéticas.• Reservas e parques naturais.

Que alterações podem produzir e que implicações podem terestas e outras medidas ecológicas ou geográficas nos negócios daempresa? Como poderá integrar-se melhor? Como poderá aproveitaroportunidades? Que futuro para o futuro?

e. Factores TecnológicosA evolução tecnológica, em muitos domínios é, hoje, alucinante.

Que implicações poderá ter qualquer evolução ou invenção nonegócio da empresa? O que é previsível no horizonte temporal deplaneamento estratégico da empresa?

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Que capacidade de investigação e desenvolvimento temos nós?Que estamos a fazer para que o futuro não nos reserve surpresasdesagradáveis?

Que alterações tecnológicas são previsíveis e poderão afectar asatisfação de necessidades dos consumidores ou clientes actuais, deforma diferente daquela que é característica da nossa oferta actual oufutura?

Em muitas áreas de actividade de muitas empresas (não só nodomínio da indústria farmacêutica), por exemplo, a descoberta dogenoma humano pode vir a permitir alterações futuras decisivas.

As novas tecnologias estão a transformar decisivamente a área dastelecomunicações e de numerosas indústrias, com profundas impli-cações. Algumas estão já a verificar-se, outras não são ainda visíveis,mas influenciarão a médio prazo muitíssimas organizações, da socie-dade e do mundo em geral.

A responsabilidade de planeamento estratégico da empresa nãopode passar sem uma madura reflexão sobre essa evolução, em diver-sos domínios:

• Tecnologias actuais.• Novas descobertas e novas invenções previsíveis.• Inovação de funcionalidades.• Novas abordagens do mercado.

Alguns conhecimentos da investigação e desenvolvimento dosprincipais concorrentes, internos ou externos, pode ainda ser umaboa ajuda.

As fontes de informação nem sempre são fáceis de encontrar, masas publicações científicas e a pesquisa de outros contributos naInternet podem dar uma decisiva ajuda a este imprescindível passode reflexão e planeamento estratégico da empresa.

4. Análise das Condicionantes de Mercado

No PEM a avaliação do mercado deve ser bastante genérica, oque não significa que não seja necessário proceder a alguma segmen-tação e estudo por áreas de negócio.

95

Metodologia do PEM

Na fase de PM de curto/médio prazos terá de fazer-se uma análi-se muito mais fina, de acordo com as necessidades de cada CEM.

Sendo assim, que aspectos fundamentais são relevantes a médio elongo prazos?

A Avaliação do Crescimento é, provavelmente, a primeira aborda-gem. Esta avaliação conduzir-nos-á a algumas conclusões. O merca-do poderá estar em:

• Decrescimento < 0%.• Crescimento fraco entre os 0% e os 5%.• Crescimento médio entre os 5% e os 10%.• Crescimento rápido/forte entre os 10% e os 20%.• Crescimento explosivo > 50%.

Nem sempre é fácil o acesso a valores globais, agregados, das ven-das dos concorrentes. Algumas vezes esta análise terá de contar comalgum trabalho estatístico efectuado a partir de dados conhecidospor amostragem. Mas, de facto, o crescimento é de extrema impor-tância para a análise e para a previsão da evolução no período deplaneamento.

O grau de penetração da oferta também é relevante e complemen-ta a informação anterior. A satisfação não é, normalmente, um dadoabsoluto, pois a saturação do mercado depende de vários factores,nomeadamente, em muitos casos, o nível médio de preços ou outrosfactores que influam nas diversas elasticidades (de Produto, Preço,Distribuição ou Comunicação-Marketing). Já a penetração tem aver com a dimensão do mercado e com a possibilidade de avançarmais ou de já ter alcançado a totalidade dos clientes, isto é, de estesjá serem clientes ou consumidores do produto ou oferta.

Por isso mesmo, a dimensão do mercado é uma medida que sedeve tentar obter. Quantos clientes actuais ou potenciais existem?Qual poderá ser o consumo total do produto ou da oferta, daempresa e da totalidade dos seus concorrentes, na mesma área demercado? Qual é o consumo médio?

Claro que a dimensão do mercado é muito relativa. Varia bastan-te com o tipo de negócio. A análise efectuada em termos qualitati-vos, classificando os mercados em grandes, médios ou pequenos, é,assim, pouco relevante. Poderá ser a única possível em algumas áreas

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com menor informação, mas é indispensável fazer todas as tentativaspossíveis para obter a sua quantificação.

Mesmo assim ainda poderão restar incertezas que derivarão dasegmentação de targeting que vier a ser efectuada.

A avaliação da fase da curva de vida do produto/mercado é outroelemento relevante para a definição geral da estratégia de médio elongo prazos. A determinação da fase no ciclo de vida nem sempre éfácil, dependendo da avaliação de vários indicadores. Mesmo adeterminação da fase do ciclo de vida do produto/marca não é fácil.Quando o ciclo de vida é o reflexo, no mercado, dos diferentesciclos de vida de cada um dos produtos concorrentes nessa área,naturalmente que esta análise é bem mais confusa – mas é essencialque se determine, para se poderem definir estratégias para a sua evo-lução futura. Estar o Mercado numa fase ainda de criação e lança-mento, ou mesmo numa fase de crescimento ou desenvolvimento,de maturidade ou declínio tem consequências muito fortes sobre asdecisões antecipadas que a empresa precisa de assumir no momentodo planeamento, mas também tem consequências posteriores, nolongo prazo.

Alguns factores ajudarão os peritos e conhecedores de cada mer-cado a determinar o momento do ciclo de vida, nomeadamente:

• Crescimento do mercado.• Evolução dos retornos do investimento total.• Evolução do lucro das empresas concorrentes.• Evolução da concorrência.

No mapa específico apresenta-se o respectivo mapa de avaliação,com a prevenção de que alguns dos factores tendem a evoluir de for-ma diferente em mercados diferentes e que só um conhecimentoprofundo do mercado e da sua evolução a longo prazo permite assu-mir conclusões seguras.

O grau de dispersão geográfica é mais um factor relevante, normal-mente acessível na análise. O mercado pode, então, ser concentradoou disperso.

Noção bem diferente e mais complexa, mas de maior relevância é ada homogeneidade. Dependerá fundamentalmente do tipo de preferên-cias dos consumidores e da maior ou menor similitude e amplitude

97

Metodologia do PEM

dessas mesmas preferências. Ter um mercado bastante homogéneoou completamente fragmentado é completamente diferente, relati-vamente às possíveis opções estratégicas. E, mais uma vez, estanoção tem um grau elevado de subjectividade, uma vez que dependea sua avaliação dos critérios de segmentação de preferências do con-sumidor que se venham a aplicar. O que é preciso, nesta matéria, éque se encontrem caminhos úteis.

A análise das barreiras à entrada no mercado é, também, um cri-tério útil para a tarefa de planeamento.

Há barreiras de natureza diversa, que derivam, nomeadamente,da situação concorrencial, como:

• Monopólio legal.• Oligopólios económicos.• Agressividade da concorrência.• Dimensão do líder.

É preciso não esquecer que as barreiras concorrenciais facilitam avida das organizações que estão dentro e dificultam os estreantes.Mas a longo prazo podem prejudicar o mercado e todos os seus par-ticipantes, que tenderão a perder o dinamismo e a eficácia.

Verificação da turbulência ou dos embriões de instabilidade é maisuma análise que deve ser feita para prevenir surpresas estratégicas epoder assumir medidas compensatórias.

Uma boa análise do mercado, embora de natureza genérica,poderá contribuir, decisivamente, para a definição de uma boa estra-tégia, para a fixação de objectivos realistas e para a definição correctade CEMs (Centros Estratégicos de Marketing) que sejam operacio-nalmente eficazes.

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2.º CAPÍTULO

Análise das CondicionantesInternas

1. Introdução

No domínio das condicionantes internas procuram conhecer-se,fundamentalmente, as capacidades e as limitações que a empresatem para realizar os seus negócios.

Parece, pois, uma análise fácil, porque pode parecer que bastaavaliar o passado para conhecer pelo menos as insuficiências. Mas,quando estamos a proceder a esta análise, tendo em vista o planea-mento do futuro, ainda por cima, de médio e longo prazos, não nospodemos contentar com uma avaliação histórica. Deve fazer-se umaavaliação dinâmica, tendo em vista os desafios que o mercado e oambiente macroestrutural vão solicitar da empresa.

Esta dinâmica prospectiva deve ainda tirar conclusões acerca dasmudanças que é preciso fazer e das capacidades que é necessário e sepoderão realisticamente obter, para dar resposta ao mercado.

Só assim será possível concluir pela existência de verdadeirasoportunidades e de ameaças a enfrentar.

Que deveremos analisar neste domínio interno estratégico doplaneamento de marketing?

Naturalmente, a situação de marketing da empresa será analisa-da. É uma questão óbvia. Mas não é menos indiscutível que as capa-cidades da empresa, nas áreas que lhe permitirão agir no mercado,deverão igualmente ser avaliadas. De nada valerá à empresa definiruma correcta estratégia de marketing, se no seu todo a mesmaempresa não tiver capacidades que lhe permitam agir e ter sucessono mercado.

100


Esta avaliação tem de ser, pois, multifuncional, tendo em vistaavaliar também:

• Recursos financeiros.• Recursos humanos.• Recursos produtivos.• Recursos ecológicos e de know-how.• Recursos de investigação tecnológica e de mercado.

Naturalmente, não poderão ser esquecidos a análise da estratégiapassada, o grau de realização dos objectivos, a avaliação da imagem eo valor das marcas e, naturalmente, da imagem institucional, bemcomo das respectivas notoriedades.

Poderão ser determinados outros pontos de notória eficácia estratégi-ca, mas aspectos mais específicos ficarão para o PM do respectivo CEM.

É preciso simplificar o caminho para que o planeamento não se per-ca na complexidade de pormenores irrelevantes para cada uma das suasfases, mesmo que esses pormenores sejam essenciais a outros momentos.

2. Prognóstico Estratégico

Efectuado o diagnóstico, há que fazer o prognóstico da situação,isto é, definir as condições fundamentais que servirão de base para olançamento de estratégias de longo prazo que permitirão o sucessoda empresa na sua actividade no mercado.

Se a análise das condicionantes externas (do macroambiente e domercado) e das internas (das capacidades e das fraquezas da empre-sa) for bem definida, sendo estas bem avaliadas a partir da definiçãode todas as condicionantes, estamos agora em condições de definirpressupostos favoráveis e desfavoráveis. Deverão seguidamente sercomparadas com as capacidades específicas (os pontos fortes daempresa) e com as dificuldades da organização (os seus pontos fra-cos). Desta integração de pressupostos com as capacidades e dificulda-des da empresa deverão surgir e ser fixadas claramente asOportunidades – que a empresa poderá aproveitar – e as Ameaças,Constrangimentos e Riscos – que a organização deverá ultrapassar, pre-venir ou contornar.

101

Análise das Condicionantes Internas

As Oportunidades, bem como as Ameaças, são de vária naturezae devemos classificá-las, para que possamos ter um quadro claro deprioridades. Naturalmente que uma grande oportunidade permitemelhores expectativas do que uma oportunidade limitada, enquantoque uma Ameaça Iminente necessita de uma atenção imediata.

Há, assim, que classificar as oportunidades, para o que se poderáutilizar o critério das carências sentidas no mercado em confrontocom a maior ou menor capacidade da empresa para lhe dar resposta.

Quanto às ameaças, podemos obter uma classificação, pondo emconfronto as possibilidades de ocorrência com a capacidade de reacçãoda empresa. No caso das Oportunidades, podemos, pois, classificá-lasnos seguintes níveis de prioridade: Grande Oportunidade, Oportunida-de Desaproveitada, Oportunidade Limitada e Oportunidade Inexistente.Relativamente às Ameaças, também as podemos classificar em Iminente,Dominável, Área de Vigilância e Área de Prevenção.

Estamos, agora, em condições de definir os Factores Críticos deSucesso, ou seja, que decisões ou orientações deveremos seguir comabsoluto rigor e com total persistência para que a empresa seja capaznão só de aproveitar as suas oportunidades de mercado, como desobreviver às ameaças e riscos, tornando-se mais eficaz.

É este o ponto de partida para se definirem as estratégias. Mas, ain-da antes, e quase em simultâneo com o diagnóstico anteriormenteproposto, convém efectuar um conjunto de definições institucionais.

PROGNÓSTICO ESTRATÉGICO

FAVORÁVEIS DESFAVORÁVEIS

CAPACIDADES E LIMITAÇÕES DA EMPRESA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

FACTORES-CHAVE DE SUCESSO

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3. Vocação, Missão e Credo Institucionais

Há uma série de definições institucionais, muitas vezes esqueci-das na empresa (ou em outras organizações), que devem ser elabora-das, nesta fase de planeamento, ou, melhor ainda, em simultâneocom o diagnóstico, o mais tardar, durante o prognóstico.

Mesmo esquecidas, estão normalmente implícitas, porque sãoautênticos catalisadores da dinâmica da empresa. Por isso mesmo,devem ser clara e formalmente expressas, porque são um autênticofarol, para o bom rumo dos planeadores – e serão essenciais para aexecução e implementação do plano. Por isso deverão estar escritas –incluídas ou não no conteúdo do plano, mas a preferência vai para asua inclusão – e devem fazer parte do suporte do pensamento detodos os responsáveis da organização.

a. Definições Institucionais da EmpresaDada a sua natureza, têm um carácter permanente, pelo que não

deverão ser alteradas profundamente durante o período de planea-mento, nem mesmo no longo prazo.

Quando mudarem radicalmente, mudará a natureza da empresae do seu negócio. Por isso, quando acima se diz que devem ser ela-boradas concomitantemente com o diagnóstico e o prognóstico,deverá entender-se que devem ser repensadas, retomadas e, porvezes, aperfeiçoadas para que se tornem mais claras, específicas eúteis.

Estas definições são a Vocação Institucional e a Missão daEmpresa. Por vezes também é designada por «Credo Institucional»,designação menos usada, mas que na perspectiva de um Marketingde Excelência não é menos importante e deve fazer sempre parte daspreocupações dos planeadores, devendo constar também, preferen-cialmente, do conteúdo do próprio plano.

A Vocação Institucional, já antes definida (vide p. 65) deve explici-tar as capacidades específicas da empresa (ou outra qualquerorganização) para realizar um certo tipo de negócio, no merca-do, isto é, para oferecer determinado tipo de satisfação a poten-ciais e actuais clientes/consumidores numa dada área demercado.

103


E estas capacidades específicas baseadas em recursos humanos,financeiros e tecnológicos – em know-how específico – tanto seráactual como potencial.

São capacidades já desenvolvidas e na posse plena da organizaçãoou, então, que ainda não estão na sua posse, mas poderão vir a serobtidas, criadas ou desenvolvidas, porque fazem parte da sua «voca-ção», isto é, estão no «caminho» natural do seu desenvolvimento efazem parte da «inteligência» normal da organização/empresa. Nestes termos, ao definir-se a vocação institucional, convém que adefinição concreta seja bastante específica e clara, mas também nãolimitativa da evolução futura da empresa, uma vez que a Vocaçãoserve de caminho para a evolução futura. É conveniente não estran-gular a empresa, mas tem de ser claramente um guia.

Um dos erros em que muitas vezes caem os responsáveis dasempresas quando formalizam a Vocação Institucional é conotá-la coma área de mercado ou a indústria onde a empresa desenvolve a suaactividade. Por exemplo, a empresa X desenvolve as suas capacidades

VOCAÇÃO INSTITUCIONAL

OBS.: – Definição das capacidades específicas da empresa/organização pararealizar certo tipo de negócios no mercado.

MISSÃO INSTITUCIONAL

OBS.: – Definição das necessidades de mercado que a empresa tem capacidadespara satisfazer, decidindo produzir uma oferta diferenciada no mercado porforma a encantar os seus clientes, escolhidos num mercado-alvo específico.

CREDO INSTITUCIONAL (ACESSÓRIO E EVENTUAL)

OBS.: – Normas éticas e valores de cultura institucional seguidos pela empresae cultivados a todos os seus níveis.

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e actividades na área dos telefones móveis.., etc. Esta definição ébastante limitadora, visto impedir que a empresa encare outrasáreas tecnológicas que poderão constituir importantes soluções parao mesmo tipo de necessidades dos seus clientes. Era, certamente,mais conveniente a seguinte definição: «A empresa x orienta-se paratodas as áreas de negócio e desenvolve capacidades que lhe permi-tam satisfazer as necessidades de comunicação de qualquer tipo, dosseus actuais ou futuros clientes, enquanto se deslocam, estiveremonde estiverem.» O caminho contínua a ser claro, mas não é limita-tivo.

Enquanto que a Vocação é a predisposição para a empresa sedesenvolver de determinada forma, a Missão Empresarial ouInstitucional é o conjunto de intenções de exercício de actividadeda empresa no mercado, aplicando as suas capacidades actuaisou potenciais, especializando-se e desenvolvendo-se dinamica-mente sem perder a concentração de propósitos, isto é, comuma clara definição de rumo.

Embora a Missão também seja uma definição de carácter estável,é muito mais concreta do que a Vocação e, portanto, tende a evoluirde acordo com as perspectivas actuais, embora com uma visão delongo prazo.

Tendo ainda em conta o exemplo anterior, a Missão da empresapoderá ser a seguinte: «A empresa x oferece as melhores soluções,relativamente a todas as necessidades que o telefone móvel oferecerou vier a possibilitar, em cada momento, de acordo com a sua voca-ção no domínio das comunicações, por forma a permitir a maiorsatisfação dos seus clientes actuais ou futuros.»

É, portanto, nesta área que a empresa irá pôr toda a intensidadeda sua actuação, especializando os seus recursos e envolvendo-os noseu core business actual. Mas não fica impedida de evoluir para outrasáreas que estejam na área da sua vocação, abrindo-se ao futuro, semperda dos seus propósitos permanentes.

Já o Credo tem uma natureza diferente, mas não menos impor-tante, uma vez que é o guia fundamental do comportamento daempresa, na sua integração no mercado e na sociedade em geral e,ainda especificamente, no domínio das relações com os seus clientese consumidores.

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O Credo Institucional define o conjunto de valores éticos edeontológicos que seguirá, bem como a cultura institucional,interna e externa que praticará. Trata-se de uma espécie de cartaconstitucional das boas práticas da empresa no mercado, em queintegra, guiando e orientando, permanentemente, os comportamen-tos, negócios, actividades, atitudes e relações da empresa.

O Credo é uma espécie de catecismo que define os «pecados evícios» em que a organização não deve cair e as «virtudes» que devepraticar, naturalmente, orientadas especificamente para a actividadeda empresa no mercado.

Estas orientações podem impedir que a empresa se aproveite depseudo-oportunidades menos claras ou seja dúbia e pouco escrupu-losa nas suas ofertas e relações, mas fará com que a empresa, no lon-go prazo tenha uma mais forte e inatacável integração no seumercado e receba dos seus clientes uma preferência e permanência,que são uma mais-valia da marca (vide quadro seguinte). Realmente,não basta já satisfazer os clientes – a empresa só se diferencia, quan-do excede as suas melhores expectativas; a empresa não precisa ape-nas de ter sucesso no mercado e fazer lucros – precisa de estarintegrada, perseguir valores éticos e ser reconhecida como uma orga-nização fundamental. É por tudo isto que o Credo Institucional éfundamental e potenciador de um Marketing de Excelência.

CREDO INSTITUCIONAL(um exemplo)

A empresa x assume, como princípio fundamental, que cada cliente éo fundamento e a razão de ser de toda a sua actividade. É obrigaçãoda empresa satisfazer, com as suas ofertas e as suas propostas, as neces-sidades e interesses de cada cliente, excedendo as suas expectativas.A empresa x defende com implacável empenho que a empresa sópoderá concretizar os seus objectivos e conquistar e satisfazer os seusclientes, se cada uma das pessoas que nela trabalham e detêm respon-sabilidades a qualquer nível estiver permanentemente convencida daimportância que todos os seus actos e atitudes terão no relacionamen-to com os seus clientes e o mercado em geral. É dos pormenores de

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b. Objectivos Gerais Definição dos Objectivos Gerais é uma «peça» fundamental da

«construção» estratégica da empresa (ou de outra qualquer organiza-ção) no seu mercado.

Definir objectivos significa colocar a empresa na rota dos resulta-dos esperados e realizáveis. Trata-se de conduzir a empresa sob tensãodinâmica e criadora, para que a partir de uma estratégia potenciadorados seus recursos e de todos e cada um dos elementos que constituema organização dê o seu melhor, com um sentido único e mobilizador,contribuindo para o sucesso e para a realização da empresa no merca-do, a partir do próprio mercado e servindo e satisfazendo clientes econsumidores.

Mas a empresa não pode definir um único objectivo, e a sua mul-tiplicidade e diversidade têm a particularidade de tender a tornar-se

cada acto, de cada decisão, de cada contacto, directo ou indirecto,que resultará a satisfação e a percepção de cada um dos clientes daempresa. Cada cliente deverá ser sentido e tratado como um amigomuito especial, por cada pessoa da organização, qualquer que seja asua função ou o sector em que se integra. Se as pessoas que constituemos sectores de marketing, comercial e vendas têm especiais responsabi-lidades num excelente relacionamento com cada cliente e com opúblico em geral a qualidade total da oferta da empresa depende doempenho de cada uma e de todas as pessoas que trabalham e colabo-ram com a empresa. Ninguém pode esquecer a sua responsabilidadeno resultado final e no sucesso da empresa, que depende fundamen-talmente das capacidades e do interesse empenhado e competente decada um.A empresa x está convicta de que a sua integração no mercado depen-de da defesa de valores sociais e éticos da sociedade que serve, compro-metendo-se, perante si mesma, perante todas as pessoas que a servem ecom ela colaboram e perante toda a sociedade, a defender intransi-gentemente esses valores e de os aplicar constantemente no exercíciodas suas actividades e na organização dos seus negócios.

107


OBJECTIVOS

– Por tipo:1. QUALITATIVOS:

• De Desenvolvimento de Mercado• De Lançamento de Produtos• De Melhoria da Qualidade• De Sobrevivência• Etc.

contraditórias e incompatíveis – o que, naturalmente, poderia con-tribuir para a ineficácia e insucesso. É fundamental, por isso mesmo,que esta potencial contrariedade e incompatibilidade seja resolvida,permitindo a existência de uma só direcção estratégica.

A compatibilização e a unificação estratégica dos objectivosdependem de três aspectos fundamentais da sua definição:

• Hierarquia.• Articulação.• Complementaridade.

Se estes dois princípios forem respeitados, não haverá contradi-ção, mas potenciação do conjunto de objectivos estratégicos.

Os objectivos podem classificar-se da seguinte forma, em nível deprecedência:

• Fundamentais.• Instrumentais.

Quanto ao âmbito:• Gerais.• Parcelares.

No primeiro caso, os objectivos fundamentais são objectivos priori-tários e essenciais para a empresa, enquanto que os objectivos instru-mentais devem articular-se para darem cumprimento aos primeiros.

108


Por exemplo, suponhamos que a empresa decide, como objectivofundamental, um objectivo de lucro. É provável que defina também,simultaneamente, objectivos de vendas (receitas) e de custos.Aparentemente haverá, aqui, alguma contradição, pelos menos entrelucros e custos. Mas se estes objectivos, receitas e custos forem bemestabelecidos, terão uma natureza instrumental. Se bem articuladosentre si, permitirão uma boa integração de receitas e custos o que

2. QUANTITATIVOS:• De Vendas

• Volume• Quota de Mercado• Crescimento

• De Lucros• R.O.I.• Margem• Break Even Point

– Por nível:1. FUNDAMENTAIS:

• Lucro

2. INSTRUMENTAIS:• Aumento de Receitas• Diminuição de Despesas

– Por âmbito:1. GERAIS:

• Vendas

2. PARCELARES (Divisionais, Funcionais, Departamentais):• Vendas da Região A• Vendas da Região B

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permitirá realizar o objectivo hierarquicamente superior, o lucro,que é o objectivo fundamental.

Já no que concerne a objectivos gerais e objectivos parcelares, a sualógica tem a ver com o seu âmbito de aplicação, uma vez que no pri-meiro caso respeitam a toda a empresa, ou a toda uma área do negó-cio que está a ser planeada autonomamente, enquanto que osobjectivos parcelares correspondem à parcela que é da responsabili-dade de uma parte apenas dessa área, isto é, uma direcção, uma divi-são, uma equipa, um vendedor, etc.

Há, ainda uma outra perspectiva que permite articular, hierar-quicamente, ambas as classificações antes efectuadas.

Os objectivos podem ser definidos em vários níveis de planea-mento, concretamente nos seguintes patamares hierárquicos:

• Estratégicos.• Intermédios.• Operacionais Tácticos.

No primeiro caso, os objectivos estratégicos são aqueles que respei-tam à própria definição do negócio e representam as expectativasimpostas para o médio e o longo prazo. Já os objectivos intermédiosrespeitam à definição da oferta, do produto, dos CEMs (CentrosEstratégicos de marketing) da empresa. Finalmente, os objectivosoperacionais ou tácticos são aqueles que definem as expectativas deresultados no curto prazo, das operações programadas para imple-mentação táctica, no «terreno», das estratégias e da oferta.

Esta necessidade de definição hierárquica do negócio impõe epermite que, em cada um dos níveis antes definidos, haja objectivosgerais e parcelares, fundamentais e instrumentais. Nessa medida,tem de se prevenir uma perfeita integração, articulação e comple-mentaridade dos diversos objectivos, sendo os dos níveis anteriores,fundamentais ou gerais, naturalmente instrumentais ou parcelares,relativamente ao nível superior, devendo permitir que os deste nívelsejam integralmente cumpridos pelo conjunto de objectivos do nívelseguinte.

A integração de objectivos entre os diferentes níveis hierárquicose a sua complementaridade e articulação em cada nível permitirá acoerência da diversidade de acções e decisões dentro da organização

110


e a realização eficaz das decisões do mais alto nível, aos níveis de rea-lização.

Uma última classificação costuma ser efectuada, entre objectivos: • Qualitativos.• Quantitativos.

Os qualitativos são objectivos não quantificados, ao contráriodos quantitativos. Mas ambos devem ser mensuráveis e controláveis. Definir objectivos que não possam ser comparados com a sua reali-zação não faz qualquer sentido, pois não seriam provavelmente efi-cazes, não passariam de meras e «boas intenções», sem qualquerpossibilidade de avaliação. E não é só no caso dos objectivos qualita-tivos que a avaliação pode não ser possível, pois, se o planeamentonão for cuidadoso, podem criar-se objectivos cuja avaliação, na prá-tica, não será capaz de medir os resultados necessários à comparação,quer por inexistência de dados, quer por a colheita só ser muito tar-diamente possível e, por isso mesmo, ineficaz.

Esta questão põe um novo problema que é o do tempo e daoportunidade. Um objectivo fixa metas de resultados que serão reali-zados num espaço de tempo previamente definido. Naturalmente, operíodo principal de realização de um objectivo tem a ver com anatureza do seu nível, havendo objectivos de curto, médio e longoprazo. Isto é, os objectivos de longo prazo devem ser realizados pelosobjectivos de médio prazo, que conjuntamente preenchem e com-pletam o período temporalmente de âmbito superior. Naturalmente,os objectivos de curto prazo deverão cumprir, em conjunto, osobjectivos de médio prazo.

E os objectivos de cada âmbito temporal podem e devem aindaser repetidos, coerentemente, tendo em atenção as tendências previsí-veis de evolução e de flutuação periódica conjuntural e sazonal. Esteescalonamento de objectivos, em períodos inferiores aos da realizaçãofinal dos objectivos, é necessário para avaliação e controlo oportuno eeficaz, para permitir um acompanhamento e correcção da sua execu-ção em tempo útil, para que qualquer desvio possa ser corrigido semque a realização final possa ser posta em causa. Este escalonamentotemporal dos objectivos será efectuado de acordo com a necessidadede vigilância e controlo periódico, com a importância e o nível do

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objectivo e com a capacidade e possibilidade de recolha de dados,mas por forma a que possa sempre dar origem a correcções em tem-po que não ponha em causa a realização final.

Os objectivos não são definidos para avaliação final do sucessomas para se poder monitorar a evolução e corrigir a capacidade derealização da própria empresa. Eventualmente, poderá impor a revi-são oportuna do próprio planeamento ou a entrada em vigor dosplanos de contingência previamente definidos, no caso de ocorrên-cias ou desvio de condicionantes do mercado, não previsto no pró-prio plano.

Os objectivos fundamentais quantitativos, neste nível estratégico,passam, normalmente, por:

• Crescimento de vendas totais.• Taxas de lucro.• ROI (retorno sobre o investimento).

Os quantitativos, respeitam, conforme as circunstâncias entremuitas outras hipóteses, a:

• Internacionalização.• Modernização e/ou reposicionamento da marca institucional.• Certificação de qualidade total, etc.

Uma correcta definição de objectivos é a arma essencial daempresa para que a sua estratégia de longo prazo se converta eficaz-mente na sua execução. É a estratégia em acção.

c. Políticas e Estratégias TotaisO sucesso e eficácia da empresa (ou de qualquer outra organiza-

ção) depende fundamentalmente, antes de mais, da sua capacidadede definição estratégica.

A estratégia é a forma, o sentido, a orientação, a organização,a reunião e o equilíbrio de recursos e meios que permitam realizare alcançar os objectivos fundamentais estratégicos da empresa, coma maior eficácia, isto é, com a maximização de resultados e a mini-mização de meios envolvidos.

Todo o desperdício traduzirá sempre o insucesso na definição ouna realização das estratégias.

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Ao nível do negócio, como aliás aos níveis intermédio e operacio-nal, a empresa define estratégias de natureza muito diferente: finan-ceira, tecnológica, laboral e de mercado.

Todas estas estratégias têm igual importância. Mas muitas orga-nizações, particularmente aquelas que dependem de uma angaria-ção financeira, participada, de capital, nomeadamente as grandescorporações de capital anónimo, com acções cotadas nas bolsas devalores, tendem a darprioridade às estratégiasfinanceiras. Estas estraté-gias são naturalmentefundamentais para o bomdesempenho social daempresa.

É, contudo, funda-mental não esquecer que nenhuma estratégia financeira ou outra seráviável, se a empresa não tiver um bom desempenho no mercado.

Este desempenho depende da estratégia de marketing. Se estanão for eficaz, qualquer outra estratégia será um fracasso. A estraté-gia de marketing é, por isso mesmo, prioritária e para ela devemcontribuir as restantes e não o inverso. No médio e longo prazo, sóuma excelente estratégia de marketing eficazmente executada eimplementada pode possibilitar qualquer estratégia de natureza dife-rente – financeira, tecnológica, laboral, etc.

Por outro lado, qualquer estratégia de qualquer natureza, pormuito boa, em termos específicos próprios, que possa ser, se nãocontribuir para uma boa realização de marketing ou a impossibilitar,acabará por não poder atingir os resultados desejados, pelo menosno médio e longo prazos, e porá a organização em causa. É que aempresa não existe, se não partir do mercado e se não se realizarcomo mercado.

Há imensas formulações de estratégias de marketing.É preciso, contudo, não esquecer que a estratégia também se hie-

rarquiza, dentro da organização em dois níveis: no nível do negócioe, no nível de produto, referido como intermédio, quando anterior-mente foram analisados os objectivos.

A ESTRATÉGIA é a forma, o sentido, aorientação, a organização, a reunião eo equilíbrio de recursos e meios que permi-tam realizar e alcançar os objectivos funda-mentais estratégicos da empresa, com a maioreficácia, isto é, com a maximização de resul-tados e a minimização de meios envolvidos.

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ESTRATÉGIAS TÁCTICAS

PENETRAÇÃO• Preço de Penetração• Investimento Publicitário• Promoção de Vendas

• Aumento de Quantidadeda Unidade de Compra

• Novos Usos• Motivação ao Consumo• Intensificação da

Distribuição

DESENVOLVIMENTODE PRODUTO

• Novos Modelos• Evolução do Design• Nova Embalagem

• Melhoria de Qualidade• Alterações Funcionais• Alterações Tecnológicas

DESENVOLVIMENTODE MERCADO

• Aumento da CoberturaGeográfica do Mercado

• Ataque a NovosSegmentos de Mercado

• Exportação• Internacionalização

DIVERSIFICAÇÃO• Concêntrica• Horizontal

• Vertical a Montante• Vertical a Jusante

ATAQUE

• Baixa Acentuada de Preços• Desenvolvimento das Redes

de Distribuição e de Venda• Promoção de Vendas

• Forte InvestimentoPublicitário

• Dumping• « I & R»

DEFESA• Política de Redução de

Custos• Investimento Publicitário

• Baixas Antecipadas dePreço

• Diversificação• Diferenciação

NICHO• Especialização de Mercado• Distribuição Selectiva

• Especialização deProduto

• Especialização de Serviço• Sofisticação de Produto

INTEGRAÇÃOE FUSÃO

• Vertical• Horizontal

• Compra• Fusão• Criação

IMAGEM

• Investimento Promocional• Políticas de Qualidade• Políticas de Preço

(Alto/Médio)

• Relações Públicas• Mecenato• Patrocínio• Editing

SERVIÇO/QUALIDADE

• Pré-Venda• Pós-Venda• Garantias Alargadas• Política de Reclamações

• Distribuição Extensiva• Formação• Personalização

DIFERENCIAÇÃO• Posicionamento• Design• Embalagem

• Políticas dePreço/Qualidade

• Distribuição Selectiva• Personalização

ESPECIALIZAÇÃO• Adequação Funcional• Segmentação de Mercado

• Distribuição Exclusiva• Comunicação Marketing

Especializada• Linha de Opções Vasta

DESENVOLVI

MENTO

CONCORRÊNCIAS

FIDELIZAÇÃO

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Nesta fase de planeamento estratégico de marketing devemosanalisar fundamentalmente as estratégias de negócios que se concre-tizarão a outros níveis com estratégias intermédias e com a posteriorimplementação táctica.

Quando se processa uma definição de opções estratégicas denegócio encontram-se múltiplas sugestões, as mais variadas e diver-sas, variando de autor para autor, de visão e de perspectiva.

Há uma classificação que, aliás, foi criada tendo em vista as estra-tégias de comunicação-marketing, que preenche os melhores requisi-tos para agrupar e mais coerentemente definir as próprias estratégiasde marketing ao nível do negócio e do longo prazo. Trata-se da tradi-cional compartimentação das estratégias em três conjuntos coerentes:

• Estratégias de Desenvolvimento.• Estratégias Concorrenciais.• Estratégias de Fidelização.

Cada um destes tipos estratégicos parte de pressupostos e até deconceitos diferentes. Têm contudo a virtude de interpretar e possibi-litar a realização do marketing numa óptica de excelência. É na pers-pectiva do marketing de excelência que esta obra fundamenta toda asua estrutura.

c. 1. Estratégias de DesenvolvimentoAs Estratégias de Desenvolvimento foram definidas por um

conhecido especialista de estratégia dos EUA, Igor Ansoff.As Estratégias de Desenvolvimento partem de dois vectores que cons-

tituem os eixos de uma matriz que foi criada por este autor e permiteconjugar os produtos da empresa com os mercados em que esta desenvolveo seu negócio. Quer os produtos quer os mercados podem ser:

• Actuais, isto é, produtos que a empresa já comercializa; ou mer-cados (ou segmentos-alvo de mercado) em que a empresa jápenetrou e actua.

• Novos, nas situações inversas.Deste modo, Igor Ansoff 1 chega a quatro diferentes estratégias

(vide figura na página seguinte):


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• Penetração de Mercado.• Desenvolvimento de Produtos.• Desenvolvimento de Mercados.• Diversificação.

A Penetração de Mercado significa que a empresa pretende cres-cer, continuando no mercado onde já actuava, com precisamente osmesmos produtos:

• Conquista de novos clientes potenciais que ainda não consomemquer os produtos actuais da empresa quer os da concorrência.

• Conquista de novos clientes da empresa, mas clientes da con-corrência.

• Aumentos dos consumos ou de rendas per capita de cliente.Novos usos ou aplicações, nos mesmos clientes para os produtos

actuais.Por seu turno, o Desenvolvimento de Produtos é uma estratégia

que impõe a orientação de investimentos e de recursos e meiospara:

• A inovação e desenvol-vimento de produtos.

• O lançamento de no-vos produtos.

• A obtenção de novosfornecedores.

Mas aproveita o conhe-cimento e as estruturas demercado e a base de clien-tes da empresa.

A estratégia de Desenvolvimento de Negócios faz-se à custa deinvestimento e reunião de recursos e meios para o desenvolvimentoda estrutura de mercado, desenvolvimento de parcerias, exportação,internacionalização, desenvolvimento ou penetração em novoscanais de distribuição.

Em suma, trata-se de desenvolver novas capacidades comerciais enovas bases de clientes, aproveitando a capacidade e o know-how daoferta já existente.

ESTRATÉGIAS DEDESENVOLVIMENTO

Matriz de Igor AnsoffProdutos Actuais Novos

PenetraçãoDesenvolvimento

de produtos

Desenvolvimentodos mercados

Diversificação

ACTUAIS

NOVOS

M

E

R

C

A

D

O

S

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A Diversificação é, quase sempre, uma estratégia mais complexa,difícil e arriscada. A Diversificação pode passar por três formas dife-rentes, nomeadamente:

• Diversificação Concêntrica.• Diversificação Horizontal.• Diversificação Vertical.• A Montante.• A Jusante.

A Diversificação Concêntrica faz-se dentro da empresa, à custa datecnologia existente que permite a criação de produtos diferentesdaqueles que a empresa já oferecia, mas destinados a mercados dife-rentes. Pode, ainda, ser possível a partir das capacidades e know--how de marketing e comercial, a entrada da empresa em mercadosdiferentes dos actuais e que implicam a criação e lançamento denovos tipos de oferta e de produtos.

A Diversificação Horizontal faz-se pela integração na empresa denegócios do mesmo nível da cadeia de produção, antes não detidospela empresa e que alguns concorrente(s) já produzia(m) em merca-dos diferentes dos tradicionais da empresa. Por exemplo, umaempresa farmacêutica, especialista exclusivamente em antibióticos eque passa a deter e a comercializar produtos diferentes dos que deti-nha anteriormente, num mercado onde anteriormente não estava.

As fusões de empresas complementares são, aliás, frequentes epermitem esta forma de diversificação.

Já a Diversificação Vertical é efectuada à custa da entrada nosnegócios quer de fornecedores quer eventualmente de clientes,dependendo do nível, dentro da fileira de negócios, em quea empresa se encontrava anteriormente. Quando a diversificaçãoé efectuada à custa de negócios da área dos fornecedores, diz-se umaDiversificação Vertical a Montante, enquanto que se for na direcçãooposta, dos clientes, é referida como uma Diversificação Vertical aJusante.

No primeiro caso, esta forma de diversificação é muitas vezesnatural, tendo em vista obter uma autonomia de fornecimento, mastem algumas dificuldades e provoca reacções negativas no mercado,porque acaba por conduzir ao controlo indirecto de concorrentes,

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uma vez que a empresa pode passar, por esta via, a ser fornecedorados seus directos concorrentes. É uma forma de controlar sobre omercado e a concorrência.

A Diversificação Vertical a Jusante é, igualmente, uma formaque, pelo menos na prática, também permite controlar um pouco osnegócios, pois a empresa passa a deter os negócios de clientes e passaa concorrer com estes, sejam actuais ou potenciais.

As Estratégias Concorrenciais são usadas muito frequentementepelas empresas, quer para conquistar mercados, quer para os defen-der, quer para prevenir ou evitar a concorrência.

Poderá pensar-se que as estratégias concorrenciais são pratica-mente todas as estratégias em mercado de livre troca, visto que,incluindo as Estratégias de Desenvolvimento, antes referidas, ou deFidelização, tratadas seguidamente, interferem mais ou menos direc-tamente com os concorrentes das empresas que as executam.

A diferença está, contudo, na finalidade; mesmo quando há algu-mas semelhanças, a diferença está na sua natureza. Enquanto asEstratégias de Desenvolvimento visam o crescimento das vendas,independentemente da concorrência, mesmo que, na prática, a afec-tem – as estratégias concorrenciais têm por finalidade imediata ata-car a concorrência, ou defender-se dos seus ataques, ou evitá-la econtorná-la, ou até absorvê-la e eliminá-la.

No caso das Estratégias de Fidelização, também a natureza dosseus propósitos é diferente: procuram manter os clientes, porque asua manutenção tem custos inferiores à da conquista de novos ou darecuperação dos que se perderam. Não se trata de agir por motivosdefensivos ou contra a concorrência mas de satisfazer as expectativasdos clientes actuais ou futuros de tal modo que nas compras o clien-te não queira encetar novas experiências e prefira continuar a com-prar e/ou consumir aqueles produtos que já lhe proporcionaramanteriormente satisfação suficiente para não correr riscos. Trata-se demanter o comportamento do cliente num nível de ligação não ape-nas intelectual mas fortemente afectivo com a marca, a empresa e osseus produtos.

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c. 2. Estratégias ConcorrenciaisAs Estratégias Concorrenciais1 são diversas e têm fundamentos e

origem diversa. Podem ser situações de «guerra de mercados», pro-movidas por líderes, desafiadores e seguidores ou de fuga a essa guer-ra2. Ou podem ser estratégias de aliança ou de controlo directo daconcorrência, por compra e fusão de empresas. Podemos seguir,entre muitas outras possíveis, a seguinte classificação:

• Estratégias de Guerra:

– De Ataque:• Frontal.• De Flanco.• De Cerco.• De Passagem.• De Guerrilha.

– De Defesa:• De Posição.• De Ataque Preventivo.• De Contra-Ataque.• De Móvel.• De Retirada.

• Estratégias de Nicho:

– Especialização de Segmento-Alvo.– Especialização de Produto.

• Estratégias de Integração, por:

– Compra. – Fusão.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M.E., pp. 228 e ss.2 Al Ries e Jacques Trout, Marketing de Guerra.

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i – Estratégias de Guerrai. a. De AtaqueNas Estratégias de Guerra de Mercados, o Ataque Frontal poderá

ser uma estratégia viável, se o atacante dispuser de vantagens competi-tivas superiores ao adversário, nor-malmente, em to-das ou quase todasas variantes doMarketing-Mix.E ainda precisa deser mais eficaz doque o seus opo-nentes. Por vezesé possível fazer oataque frontal sócom o preço, masé preciso que oatacado não possaretaliar, o que sig-nifica que o ata-cante deverádispor de custosmuito inferiores,eventualmente à custa da curva de experiência. E, mesmo assim,ainda tem de convencer o mercado de que a sua oferta é pelo menostão boa como a do atacado e que a baixa de preço permite um dife-rencial de valor.

A estratégia de Flanqueamento, ou Ataque de Flanco, pode fazer--se de duas formas distintas: geográfica, ou por segmentação de mer-cado, em ambos os casos atacando o oponente, muitas vezes o pró-prio líder, onde ele esteja mais fraco e menos eficiente, onde nãopossa reagir adequadamente. Assim, em termos geográficos, o flan-queamento pode fazer-se nas áreas de mercado onde o atacado tenhapior cobertura ou não esteja directamente presente. Quanto ao flan-queamento de segmentos de mercado, faz-se através de uma seg-mentação criativa que permita descobrir áreas de mercado comnecessidades mal cobertas ou não satisfeitas pelo atacado.

4 - de passagem

ESTRATÉGIAS DE ATAQUE

2 - de flanco

ATACANTE DEFENSOR

5 - guerrilha

1 - frontal

3 - cerco

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As Estratégias de Cerco desenvolvem-se atacando o oponente emvárias frentes, obrigando-o a defender-se frontalmente, de flanco ede retaguarda. O atacante tem de dispor de vantagens e recursosmuito superiores, por forma a que a sua oferta seja consideradaimbatível e irrecusável.

Por sua vez, as Estratégias de Passagem são certamente as maisindirectas, visto que não há um ataque directo e imediato, mas umreforço no mercado ou nas capacidades que permita ultrapassar oconcorrente. Pode fazer-se de três formas distintas: diversificação oudesenvolvimento de produtos não relacionados com os actuais;desenvolvimento de novos mercados, em termos geográficos; ouaquisição de novas tecnologias para os actuais produtos.

O Ataque de Guerrilha significa uma estratégia, levada a cabo,normalmente, por concorrentes de menor dimensão que se servemdas mais variadas tácticas, convencionais e não convencionais, deuma forma selectiva e não esperada, nos seus diferentes mercados,para arrasar e desmoralizar o oponente que, normalmente, é maisforte, sendo muitas vezes o líder. Normalmente, as tácticas mais usa-das e mais comuns são, entre outras, as seguintes: cortes selectivosde preços, interferências nos fornecimentos, promoções intensas earrasadoras, acções legais diversas contra o atacado.

i. b. De DefesaA Estratégia de Defesa de Posição procura reforçar os seus produtos

no mercado, contra qualquer ataque, mas se for uma mera defesaestática, depressa se desmoronará, pois não passa de uma miopia demarketing. Mas se se tratar de uma defesa activa, normalmente pordiversificação, para que a posição global, nos vários mercados, comos vários produtos, possa ser muito forte, no seu conjunto, entãopoderá ser uma estratégia bastante eficaz.

O Ataque Preventivo pode ser uma boa estratégia de defesa, por-que permite antecipar o ataque do atacante. Muitas vezes, este ata-que preventivo mais não é do que um ataque de guerrilha ou deflanco, para evitar um futuro ataque do oponente, nomeadamentese este atinge uma quota de mercado que o torne particularmenteameaçador. Por vezes, ao líder, basta apenas anunciar o próprio ata-que para que este seja dissuasor.

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A Defesa Contra-Ofensiva é a estratégia normalmente seguidapelo líder quando é atacado, desencadeando não só uma respostadirecta (por exemplo, corte de preços contra corte de preços, oupublicidade contra publicidade do atacante), mas também aprovei-tando, se possível, a oportunidade para que esta acção contra-ofensi-va se faça nas áreas onde o atacante for mais fraco, por forma a queo ataque o venha a prejudicar. Em qualquer caso, é preciso notarque quem é atacado tem de defender-se, sob pena de sofrer um des-gaste que, pelo menos a prazo, pode ser fatal.

A Estratégia de Defesa Móvel é mais do que uma contra-ofensivaagressiva, porque impõe que o atacado aproveite para penetrar emnovos territórios e mercados, de onde poderá não só defender-semelhor, como fazer futuros ataques.

A Retirada, por vezes apelidada de Contracção, certamente é amais desagradável estratégia de defesa, mas também inevitável,quando a empresa atacada reconhece que não dispõe de capacidadepara enfrentar o atacante. Trata-se de retirar produtos ou de merca-dos não rendíveis, onde o atacante dispõe de força para impedir ocrescimento e ou a rendibilização do atacado.

ESTRATÉGIAS DE DEFESA

ATACANTEDEFENSOR

POSIÇÃO

RETIRADAESTRATÉGICA

FLANCO

MÓVEL

ATAQUE PREVENTIVO

CONTRA-ATAQUE

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ii – Estratégias de «Nicho»As Estratégias de «Nicho» procuram desviar a empresa de áreas de

mercado onde haja uma confrontação com outras empresas de mui-to maior dimensão e potencial, para segmentos de mercado muitohomogéneos nas suas preferências e de diminuta dimensão, ou paraáreas de especialização tão elevada que seja incontornável e imbatívelpor concorrentes mais generalistas, mas que por isso mesmo nãopossam satisfazer completamente um mercado de especialistas parti-cularmente exigente.

Na verdade, as estratégias de nicho, para serem imbatíveis, pas-sam normal e simultaneamente pela especialização do produto epela segmentação e targeting de mercados-alvo, restritos e homogé-neos, isto é, pela especialização no cliente e na oferta em simultâneo.

A empresa que tem sucesso com esta estratégia tende a tornar-selíder imbatível de um pequeno segmento de mercado-alvo, assumin-do uma posição de força indiscutível, que jamais poderia ter nummercado mais vasto e menos segmentado.

Estas empresas, normalmente, poderão caminhar para um desen-volvimento de mercados, através de um processo de globalização oude internacionalização, mantendo a especialização da oferta e declientes, em núcleos de mercado similares, nos novos mercadosestrangeiros onde podem, normalmente, penetrar sem dificuldades,a partir da sua experiência nacional.

As Estratégias de Integração e Fusão representam uma forma espe-cialmente agressiva de concorrência, tendo em vista a compra deconcorrentes ou a fusão com algum ou alguns deles, para dominarou assumir o seu controlo, de uma forma directa.

Trata-se, também, muitas vezes, de um concorrente obter know--how de mercado ou tecnológico para tentar assumir uma posiçãodominante, que evite formas mais sofisticadas de «guerra de merca-dos».

As Estratégias de Integração procuram o controlo do mercado, àcusta da absorção de concorrentes, não só para manter ou conquis-tar lideranças, mas para eliminação de concorrentes directos

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c. 3. Estratégias de FidelizaçãoUm dos maiores problemas actuais é o do custo de um novo

cliente. A solução parece passar por estratégias de fidelização1.Obviamente, não há nenhuma receita infalível. A fidelidade na

compra de produtos passa-se fundamentalmente na mente do cliente.Em muitos casos os produtos tendem a dar uma satisfação muito

semelhante aos consumidores. A maior parte dos produtos tem fun-cionalidades e características de uso ou consumo similares e a esco-lha tende a tornar-se quase indiferente, pelo que manter um clienteé cada vez mais uma tarefa complexa, mas compensadora.

Há várias estratégias de fidelização mas passam fundamentalmen-te por quatro vectores fundamentais:

• Imagem de Marca.• De Produto.• Institucional.• De Serviço/Qualidade.• Diferenciação e Posicionamento.• Especialização.

A Imagem de Marca, seja ela de produto ou referente à empresa, éconstruída na mente dos clientes ou consumidores, através de per-cepções, informação e da opinião pública (a word of mouth, como adefinem os Anglo-Saxónicos). Esta definição mental pode resultarde circunstâncias fortuitas, do desempenho normal da empresa ouorganização no mercado através da experiência no mercado, das suasmarcas, produtos, serviços e contactos; ou, pelo contrário, pode serconstruída deliberadamente na mente do consumidor, através de umuso criativo do mix da comunicação: publicidade, promoção de ven-das, relações públicas, mecenato, patrocínio, publicity e editing sãohoje instrumentos fundamentais para a construção da marca.O Marketing Viral, suportado na Internet, é também uma formaeficaz para suportar a imagem de marca desejada. Mas não bastacomunicar, para que a marca se forme e possa «ligar» o cliente emcada acto de compra. Não basta a comunicação para embutir a mar-ca e estabelecer laços afectivos na mente do cliente.


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A própria experiência de produto, o nível de preço, a eficiência ea conveniência dos canais de distribuição e especialmente a qualida-de do contacto são igualmente determinantes.

De facto, uma Qualidade de Produto adequada, isto é, uma defi-nição de qualidade não apenas técnica e tecnológica, mas sentida epercebida pelo cliente/consumidor, na óptica actual da QualidadeTotal, é indispensável para suportar uma imagem fidelizadora.A conveniência da distribuição, em localização, oportunidade e dis-ponibilidade do produto contribui decisivamente para a fidelizaçãoou, pelo menos, evita a tendência para a «infidelidade» do cliente.

A qualidade do serviço e do contacto é por vezes ainda mais mar-cante, pois determina «momentos de verdade» que podem ser deter-minantes e têm ainda a faculdade de se propagar e formar opinião.Se esses contactos determinarem situações desagradáveis ou inócuas,poderão ser negativas para a estratégia de fidelização. É necessárioque esses momentos sejam determinantes e inesquecíveis.

Não é costume contar experiências pessoais e dá-las como exem-plo. Mas tenho de fazer uma excepção, neste momento, e abrir umparêntesis, que julgo desculpável. Uma das minhas últimas experiên-cias inesquecíveis, com uma organização determinante de um«momento de verdade» foi há pouco tempo vivida no HotelContinental, em Luanda, Angola.

Fui a este país, contratado para ministrar formação a quadrossuperiores por um período de três semanas. Durante este período deafastamento, por coincidência, fiz anos, afastado e saudoso da famí-lia. O Hotel Continental, que fotocopiara os dados do meu passapor-te, não o esqueceu, o que já seria bastante interessante. Aproveitou,naturalmente, a informação, mas não se limitou a fazer qualquer coisaformal e institucional. De facto, logo pelo manhã, mal me levantei,puseram-me no quarto uma mesinha de serviço com rodas, com umfrappé com uma pequena garrafa de champanhe francês, dois cálices,uma linda jarra de flores e um embrulho-oferta contendo uma belaestatueta de artesanato local. Mas não foram as prendas que me sen-sibilizaram – estas poderiam ter sido um acto meramente formal.O que me sensibilizou foi, logo que entrei no restaurante para opequeno-almoço, o chefe de mesa acorrer a felicitar-me seguido decada um dos empregados de serviço. Depois, na recepção acorreram

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a directora de serviços e a funcionária presente com iguais parabéns.O mesmo repetiu-se à noite, ao jantar com outro chefe de serviços e,ainda no dia seguinte, com o restante pessoal da recepção. E, paracúmulo, o dia de anos ocorreu a um domingo...

Será que alguma vez me alojarei em outro hotel, nas estadas emLuanda?... Posso acrescentar que já antes estivera noutro, em outrasviagens anteriores, que aliás tem melhores instalações, mas não temmelhor serviço...

O CRM, aplicação de novas tecnologias, para a gestão do relacio-namento com o cliente é um dos actuais paradigmas da prestação deum serviço personalizado e de qualidade.

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3.º CAPÍTULO

Centros Estratégicos de Marketing (CEM)e Objectivos

1. Análise do Portefólio

Uma vez definidos os objectivos e as estratégias gerais, é necessá-rio dar mais um passo fundamental para os levar a cabo.

De facto, se a estratégia é a forma e a orientação para organizarmeios e recursos, tendoem vista obter resultadose atingir os objectivosprogramados, temos deconvir em duas realida-des incontornáveis:

Os meios e recursos não são infinitos, muito pelo contrário, peloque a sua aplicação indiscriminada levaria à sua dispersão e totalperda de força. A própria estratégia implica a concentração de inves-timentos.

Mas os mesmos recursos e meios não produzem resultados seme-lhantes, se aplicados em áreas diferentes. Uma aplicação indiscrimi-nada e mal seleccionada seria redutora da realização de objectivos,que, pelo contrário, são decididos, tendo em vista a maximização deresultados.

A realização de uma estratégia implica sempre, qualquer que elaseja, uma discriminação,uma escolha de caminhose de áreas de negócio,onde devem ser aplicadosos recursos e meios da

ESTRATÉGIA

Forma e orientação para organizar meios erecursos, tendo em vista obter resultados e atin-gir os objectivos programados.

Uma estratégia implica sempre uma discrimi-nação, uma escolha de caminhos e de áreas denegócio, onde devem ser aplicados os recursose meios.

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empresa (ou outra organização), tendo em vista a máxima obtençãode efeitos e resultados que possibilitem a realização dos objectivos.

Nesta perspectiva é uma actividade fundamental da empresa adefinição dos seus negócios e respectivas áreas de realização, dentroda vocação e missão a que se determinou.

As empresas têm seguido, com maior ou menor sucesso, cami-nhos muito diferentes, mas que, normalmente, partem de três prin-cípios:

Da organização da sua produção ou origem dos seus produtos. Do tipo de segmenta-

ção do seu mercado.Finalmente, da evolu-

ção histórica, nem semprecoerente, das suas estrutu-ras internas.

Qualquer destas opçõesnão parece ser – e realmente não é – a melhor forma de organizar aempresa, de forma a que esta possa ter uma estratégia coerente e,sobretudo, eficaz, salvo se por mera coincidência, ou por um resulta-do inesperado de acção, na base de tentativa e erro, desenvolvido aolongo do tempo, se tiver chegado a uma solução lógica e funcional.Na realidade, devem cumprir-se simultaneamente dois requisitos,para que a organização da empresa funcione eficazmente na sua rela-ção com o mercado:

O mercado deve repre-sentar para a empresa umaprocura homogénea, istoé, os consumidores/clien-tes devem possuir necessi-

dades, interesses, gostos e opções de compra muito semelhantesentre si.

A organização deve permitir coerência estratégia, isto é, cada áreaespecífica de oferta tem de possibilitar a eficácia da estratégica, semcontradições nem desperdícios de meios e recursos, e atingir, ainda,a maximização dos resultados.

Estes pressupostos anteriores permitem, na realidade, desenvolverum tipo de organização da empresa, face aos seus negócios, que se pode

CEM – CENTROS ESTRATÉGICOSDE MARKETING

Organização da empresa em centros au-tónomos de responsabilidade, por áreas,simultaneamente coerentes, em termos demercado e de oferta.

• O mercado deve representar para a em-presa uma procura homogénea.

• A organização deve permitir coerênciaestratégica.

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Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

definir como CEM, CentroEstratégico de Marketing,anteriormente já referida(Parte I, 2.º Capítulo, p. 62).

A organização da em-presa em CEMs, isto é,em centros autónomos deresponsabilidade, por áreas,simultaneamente coerentes em termos de mercado e de oferta dasempresas é, pois, essencial para que a estratégia venha a passar àacção com eficácia: a verdadeira essência do próprio conceito deestratégia.

Resta ainda, contudo, um segundo problema: os resultados doenvolvimento dos recursos e meios, em cada CEM, não produzirãofatal e indiferentemente os mesmos resultados. Cada CEM terá umretorno potencialmente diferente. Mas se os resultados têm de ser,há que escolher e discriminar positivamente, em cada momento,onde quando e como investir, de acordo com uma análise funda-mental do Portefólio de Negócios, isto é, há que avaliar metodicamen-te o conjunto dos CEMs da empresas.

Definidos e organiza-dos os CEMs, são, pois,necessários instrumentos eferramentas de análise quepermitam suportar as de-cisões estratégicas. Quefazer com cada Centro Estratégico de Marketing? Que meios erecursos envolver? Com que finalidade e com que orientação? Qualo momento oportuno? Na realidade, o que está em causa é a utiliza-ção de ferramentas que permitam, coerentemente, definir quais osrecursos e os meios estratégicos a aplicar, em cada caso, relativamen-te a cada CEM, e como, quando e com que orientação fazê-lo, porforma a maximizar a eficácia e obter os resultados que permitamalcançar os objectivos.

Existem diversos instrumentos e métodos que podem suportareste tipo de análises. Os métodos antes referidos, cujo uso se ajus-ta perfeitamente à análise dos CEMs da empresa (ou qualquer

PORTEFÓLIO DE NEGÓCIOS

Avaliar metodicamente o conjunto dos CEMsda empresa.Cada CEM terá um retorno potencialmentediferente. Mas se os resultados têm de ser, háque escolher e discriminar positivamente, emcada momento, onde quando e como investir.

INSTRUMENTOS E MÉTODOS

• Matriz BCG.• Matriz McKinsey.• Matriz ADL.

130


outro tipo de organização), são os seguintes:• Matriz BCG.• Matriz McKinsey.• Matriz ADL.

Alguns desses métodos tradicionais permitem uma avaliação bas-tante interessante dos portefólios ou carteiras de produto, por for-mas diversas, nomeadamente, de:

• Produtos, caso a caso (quando a empresa tem poucos produtos,ou relativamente aos produtos mais importantes).

• Linhas de produto.• Marcas.

Neste caso, o que está em causa é a avaliação dos diferentes CEMsda empresa, o que, não sendo obrigatoriamente a mesma realidade,também não põe qualquer problema específico diferente àqueles méto-dos, salvo de simples adequação. Por este motivo, a sua aplicação à ava-liação estratégica dos CEMs não só é possível, mas útil e conveniente.

a. Matriz BCG:A Matriz BCG1

(Quadro 1) partede dois vectores deanálise:

Crescimento domercado do pro-duto.

E quota de mer-cado relativa.

O conceito queenforma qualquerum destes dois vecto-res carece de algumesclarecimento.

1 Vide Mercator, p. 456

MATRIZ BCG

QUOTA DE MERCADO

ELEVADA BAIXA

EstrelasDilemas

(Crianças--Problema)

Vacas leiteirasOvelhasranhosas

(Dogs)

CR

ESC

IME

NT

O D

O M

ER

CA

DO

BA

IXO

EL

EV

AD

O

Quadro 1

131


Quanto ao Crescimento do Mercado, este tem sido tomado comoa medida do aumento das vendas totais do mercado em geral, noqual se insere o respectivo produto. De facto, o crescimento, maiorou menor, do mercado em que se insere o produto é um elementofacilitador ou dificultador do próprio desenvolvimento do produto.

Mas é mais coerente que, em vez de se partir da maturidade do mer-cado como termo de avaliação das potencialidades do produto, se tome

como medida o próprioevoluir das fases do ciclo devida do produto, que sãomuito mais definidoras daspotencialidades da oferta.É que, mesmo num merca-do já em retracção, pode

haver produtos que se revelem dinâmicos e lucrativos e sejam, assim,uma boa opção de investimento da empresa.

Quando se refere, como anteriormente, o produto, trata-se ape-nas de uma simplificação: poderemos estar a referir-nos a qualquerdos tipos de análise que a matriz permite: linha, marca ou CEM.

DESENHO DA MATRIZ BCG

QUOTA DE MERCADO RELATIVA

ELEVADA BAIXA

CR

ESC

IME

NT

O D

O M

ER

CA

DO

30%

40%

25%ALTO

BAIXO

15%

10%

10 8 4 2 1 0,8 0,4 0,1

Quadro 2

ANÁLISE COMPLEMENTAR

Peso Relativo nas Vendas da Empresa(CÍRCULO).Quota de Mercado Absoluta (QUADRAN-TE DO CÍRCULO).

132


Daqui por di-ante, na constru-ção da MatrizBCG, o Cresci-mento de Merca-do do Produtodeve ser entendi-

do como crescimento das vendas do produto ou oferta específica daempresa, isto é, de um CEM da empresa que desenvolve o seu PlanoEstratégico de Marketing.

Este crescimento é nor-malmente medido em fun-ção da média de acréscimode vendas em períodossucessivos. Assim:

Quanto à Quota deMercado Relativa, pode serentendida de duas formasdiferentes:

• Como a comparação da quota de mercado absoluta do produto(ou CEM) da empre-sa, com a quota dolíder absoluto no mer-cado total.

• Como a medida entreo volume de vendasdo produto (CEM)da empresa, relativa-mente ao do seu principal e mais directo concorrente, no merca-

do específico (segmento ousegmentos de mercado--alvo). Esta opção é muitomais coerente e eficaz,uma vez que só assim seestá a comparar a eficáciano mercado, usando gran-dezas da mesma natureza,

ΔV =

Em que:V = Crescimento do mercado, das vendas.t = Período de tempo.n = Número de períodos.

(Vt-2 – Vt-3) + (Vt-1 – Vt-2) + … + (Vt-0 – Vt-1)tn

Sr = Ve1——Vc1

Em que:Sr = Quota de mercado relativa.V = Vendas.e1 = Empresa no CEM1.c1 = Empresa Concorrente do CEM1.

Pe1 = Ve1——–

ΣVen

Em que:Pe1 = Peso do produto na carteira de

produtos da empresa.Ve1 = Vendas do produto.ΣVen= Total de vendas de todos os pro-

dutos da empresa.

Se1 = Ve1——–

ΣVe1

Em que:Se1 = Quota de mercado absoluta.Ve1 = Vendas do produto (CEM1).ΣVc1= Total de vendas de todos os pro-

dutos de todos os concorrentes.

* 100

133


isto é, sem comparar dimensões de empresas que, na realidade,estão a actuar em mercados de diferente dimensão.

Deste modo, a quota de mercado relativa calcula-se:Cada um dos vectores de análise, acima referidos, usados na

matriz BCG – Crescimento das Vendas e Quota de MercadoRelativa –, subdivide-se ainda em:

Crescimento: Elevado,ou Baixo.

Quota: Elevada, ouBaixa.

Considera-se um cres-cimento elevado (ou forte)todo o que for superior a 10%.

A Quota de Mercado Relativa, graficamente medida (no eixo daordenada, em escala logarítmica (Quadro 2), considera-se Elevada,sempre que seja igual ou superior a 1, e Baixa quando inferior à uni-dade. Esta divisão, quer da ordenada quer da abcissa, permite for-mar quatro sectores diferentes que representam quatro tipos deprodutos (CEM), es-trategicamente dife-rentes, relativamenteaos que aí foreminscritos, de acordocom a avaliação feitaem cada caso.

A inscrição dosprodutos na matriz não se limita à sua colocação de acordo com osvalores apurados, conforme acima ficou referido. Permite ainda maisalguma análise complementar, útil para a avaliação estratégica,nomeadamente:

Análise complementar quanto ao Peso do CEM na Estrutura deVendas da empresa. O Peso é representado pela proporção relativa daárea com que cada círculo, representativo do produto, será desenha-do, tendo por centro o ponto antes definido.

Para desenhar o círculo, não precisamos só de conhecer o Peso,mas ainda o raio do círculo que o representará.

qe1 = ——–360 * Se—–

Em que:qe1 = Quadrantes em graus do círculo.Se1 = Quota do mercado aboluto em %.

100

Re1 = ——–�e1* X

–—

Em que:Re1= Raio do círculo representativo do Peso do

Produto (CEM).X = Valor assumido a partir da dimensão do

lado da matriz a desenhar.

�, quando X = L * L

2

134


Assim:• Cálculo do Peso

do Produto.• Cálculo do Raio

do Círculo Re-presentativo doPeso.

Quota de Mer-cado Absoluta. Esta érepresentada por umquadrante desenhadono círculo do respecti-vo produto (CEM).

Para tal, é neces-sário calcular a me-dida em graus do ângulo do quadrante, além daprópria Quota de Mercado Absoluta:

Cálculo da Quota de Mercado Absoluta.Cálculo do Valor do Quadrante Representativo da Quota.Deve notar-se que estes elementos auxiliares (Peso e Quota) são igual-

mente preciosos como elementos de avaliação visual complementar dasduas matrizes (McKinsey eADL) restantes.

Vamos agora fazer ainterpretação estratégicada matriz. Numa primeiraavaliação pode analisar-sea evolução de cada produ-to ou CEM e das consequências (Vide Quadro 3).

Depois os consultores BCG atribuíram uma «alcunha» a cadaárea da matriz – e, por consequência, aos produtos aí inscritos.

O primeiro desses sectores, o superior direito, teve o nome de Dilema,isto é, DILEMA, ou, numa tradução mais livre, CRIANÇA-PROBLEMA.Define produtos com elevado potencial de crescimento, mas ainda comdificuldades de implantação, ou concorrenciais, reveladas pela quota demercado relativa ainda fraca. São, de facto, dilemas de crescimento eimplantação no mercado. Vão crescer, ou não? Que estratégia seguir?

ANÁLISE DA MATRIZ BCG

a) Quando se está na áreade dilema, podem aconte-cer as seguintes situações:

Quando estamos na estrela,o ideal é:

E será péssimo se:

DILEMA OU CRIANÇA-PROBLEMA

Investir, desde que esse investimento permitaconvertê-lo, a curto ou a médio prazo, numproduto mais competitivo do que o dos seusdirectos concorrentes.

Quadro 3

135


Em inúmeros estudos efectuados, verificou-se a existência deuma correlação entre o lucro e a quota de mercado. Naturalmente,entre as formas de apuramento da quota, a mais definidora é a quotarelativa, um vez que é o melhor indicador da capacidade e eficáciaconcorrencial da empresa, relativamente ao produto, marca ouCEM.

De facto, um DILEMA,ou CRIANÇA-PROBLEMA,revela um bom potencialde crescimento, mas igual-mente, demonstra dificul-dades de crescimento. Uminvestimento estratégico permitirá, ou não, torná-lo mais competi-tivo? Este é o dilema... Será, normalmente, necessário investirnuma CRIANÇA-PROBLEMA, desde que esse investimento permitaconvertê-lo, a curto ou a médio prazo, num produto mais competi-tivo que o dos seus directos concorrentes, para que venha a poderpassar, em futuras avaliações para os sectores seguintes da MatrizBCG.

A segunda área da matriz, a superior esquerda, é a das Stars, ouESTRELAS. Os produtos, cuja avaliação venha a permitir que aí seinscrevam, revelam uma elevada taxa de crescimento e uma quota demercado relativa tambémelevada, reveladoras deuma alta capacidade com-petitiva.

Trata-se de CEMs emque, geralmente, é necessário e conveniente investir fortementepara manter a competitividade e, principalmente, para desenvolvero potencial de crescimento da quota no mercado, e o peso relativonas vendas totais da empresa. Indecisões ou cortes de investimentonestes produtos podem levar a que o CEM se retraia, perca compe-titividade e dinâmica de crescimento no mercado, regredindo paraDilema, ou, pior ainda, para a área inferior direita da matriz (queadiante veremos). O importante, neste caso, é que a estratégia deci-dida permita que, a médio ou longo prazos, a estrela se transformenum produto altamente rendível, passe para o sector inferior

ESTRELAS

Investir fortemente, para manter a com-petividade e, principalmente, para desen-volver o potencial de crescimento de quota.

VACAS-LEITEIRAS

Investimentos estratégicos de manutenção dacompetitividade e da defesa do mercado.

136


esquerdo da BCG, tendoatingido a maior quota demercado possível, querabsoluta, quer relativa.

No caso das Cash Cow,ou VACAS-LEITEIRAS, do

sector inferior esquerdo da matriz, verifica-se que os produtos(CEMs) aí inscritos detêm uma elevada capacidade competitiva. Secresceram bem anteriormente, o seu peso na estrutura de vendas daempresa será elevado, revelando também, normalmente, um fortepotencial de contribuição para o lucro da empresa, particularmentese a quota absoluta é elevada. São CEMs que perderam a dinâmicade crescimento das vendas, mas não a competitividade

Neste caso, a estratégia passará sempre por investimentos estratégi-cos de manutenção dacompetitividade e de defesado mercado, durante omais longo prazo possível.Mas não se pode, nestecaso, investir indiscrimina-damente sendo, pelo con-

trário, preciso vigiar, conter e reduzir os custos: investir, para extrair omáximo de lucro, de ROI e de cashflow.

Finalmente, no caso dos produtos (marcas ou CEMs) inscritos nosector inferior direito da BCG, os Dogs, ou OVELHAS-RANHOSAS

(numa actualização terminológica, talvez, VACAS-LOUCAS) constata--se que na generalidade dos casos revelam situações de dificuldade,quer nas vendas, quer na capacidade concorrencial, tendendo nor-malmente a dar prejuízos e a agravar o cashflow.

A estratégia, quanto aos produtos deste sector, passa predominan-temente pelo desinvestimento, por dramáticas reduções de custos deexploração e, até mesmo, na maior parte dos casos, pela retirada domercado. Nos casos de produtos que dêem prejuízo, a sua retirada sópode ser condicionada por dois factores excepcionais: 1 – um elevadopeso na estrutura de vendas, a carecer de tempo para que a situaçãopossa ser ultrapassada (mas a retirada deve ser feita o mais rapida-mente possível, para que a situação não se agrave demasiado).

OVELHAS-RANHOSAS

Desinvestimento, por dramáticas reduções decustos de exploração e, até mesmo, na maiorparte dos casos, pela retirada do mercado.

CRÍTICAS À BCG

A Quota Relativa não é o único factordefinidor da capacidade concorrencial.O Crescimento das Vendas não é o mais ca-racterístico factor atractivo do mercado paraa empresa.

137


2 – ou o produto(que dá prejuízo) sercomplementar de ou-tro, que esteja na áreadas Vacas-Leiteirasou de Estrelas, comfuturo, desde queconjuntamente osdois produtos nãoso-mem prejuízos.

Quanto aos ou-tros factores comple-mentares de análise– Peso na Estruturade Vendas e Quota deMercado Absoluta –devem levar àsseguintes reflexões estratégicas:

Peso elevado impõe prudência no desinvestimento, tendo em contaa necessidade de investimento para manutenção e desenvolvimento.

Quota Absoluta Elevada favorece a necessidade de investimento,tendo em vista o crescimento e/ou a lucratividade.

A Matriz BCG, embora muito importante nas análises que per-mite fazer – e que, muitas vezes, é a única que é possível fazer, porcausa da sua simplicidade e acessibilidade de dados –, revela contu-do algumas dificuldades e fragilidades interpretativas da realidade.

As principais críticas que se podem fazer passam por:A Quota Relativa, que, embora denote a competitividade da

empresa no sector do mercado, não é o único factor definidor, nemsequer o mais importante, da capacidade concorrencial.

O Crescimento das Vendas que, revelando uma resposta positivado mercado à oferta da empresa, também não é o único nem o maiscaracterístico factor revelador do maior ou menor atractivo que essemercado representa para a empresa.

Por todas estas razões, nasceram outros métodos de análise doPortefólio.

MATRIZ MCKINSEY

5 4 3 2 15

4

3

2

1

INTENSIDADE DO NEGÓCIO

ATR

AC

TIV

IDA

DE

DO

ME

RC

AD

O

• Sector Nos produtos deste sector, há que in-vestir, pois trata-se de produtos com forte poten-cial.

• Sector Produtos em que é necessário reori-entar estratégias e investir com muita prudência.

• Sector Desbastar ou mesmo eliminar estesprodutos.

Quadro 4

138


b. Matriz McKinsey:Embora mais complexa do que a BCG e dependente de avaliações

de natureza qualitativa (e, por isso mesmo, menos rigorosa), a MatrizMcKinsey1 – que, aliás, antecedeu aquela – permite respostas a algumascríticas mais pertinentes, como aquelas que já foram justamente feitas.

A Matriz McKinsey (Quadro 4) parte de dois vectores distintos: • A Intensidade do Negócio, isto é, a capacidade da empresa para

ser eficaz no CEM em causa.• A Atractividade do Mercado, isto é, o interesse que as condi-

ções de mercado, de acordo com as capacidades próprias,podem representar para a empresa produzir a sua oferta.

Cada um destes vectores é composto por um certo número com-plementar de factores que, em conjunto, serve para a sua definição.De facto cada um destes vectores não tem uma explicação simples eúnica, pois depende de uma avaliação complexa de múltiplos.

Assim (Quadro 5):A Intensidade do Negócio é explicável pelo seguinte conjunto

de factores que definem a capacidade da empresa para realizar o seunegócio, referente a cada CEM:

Quota de Mercado Absoluta – explica, em parte, a capacidadecompetitiva e a lucratividade. Crescimento da Quota de Mercado –explica, essencialmente, a capacidade concorrencial.

Qualidade Total do Produto (ou do conjunto de produtos doCEM) – deve entender-se como a percepção de valor para o clienteou consumidor, e não como simples qualidade técnica, tecnológicaou funcional do produto.

Imagem de Marca – a identificação e a percepção da marca reve-lam, em parte, embora de forma muito importante, a eficácia daoferta da empresa no mercado.

Rede de Distribuição e Venda – o sucesso da empresa e dos seusprodutos não depende, muitas vezes, apenas do próprio produto ouda capacidade da oferta, mas do acesso dos clientes ou aos clientes.A colocação da oferta nos canais de venda mais eficientes é funda-mental para a eficácia da acção no mercado.

1 Vide Mercator, p. 406.

139


Capacidade de Produção – o produto e a capacidade de marketingda empresa podem ser óptimos, mas não vingarão se não dispuser decapacidade de produção ou de fornecimento suficientes para dar res-posta à procura.

Eficiência da Produção – não basta ter capacidade produtiva.É preciso que produza com produtividade elevada: uma questão,simultaneamente, de know-how e capacidade de organização.

Tabela de Cálculo

Factores e subprodutos Peso

Produtos

Cotação (1 a 5) Valor (= Peso* Cotação)

A B C D E A B C D E

Atractividade

Dimensão total do mercado 0,20

Crescim. anual do mercado 0,20

Margem de lucro histórica 0,15

Intensidade concorrencial 0,15

Requisitos tecnológicos 0,15

Vulnerabilidade à inflação 0,05

Requisitos energéticos 0,05

Impacte do environment(social, político, legal…)

0,05

Totais 1,00

Intensidade

Quota de mercado 0,10

Crescimento da quota 0,15

Qualidade total do produto 0,10

Imagem da marca 0,10

Rede de distribuição 0,05

Eficácia da comunicaçãode marketing

0,05

Capacidade de produção 0,05

Eficiência da produção 0,05

Custos unitários 0,15

Fornecedores 0,05

Performance de I&D 0,10

Recursos humanos 0,05

Totais 1,00

MATRIZ MCKINSEY

Quadro 5

140


Custos Unitários – a minimização dos custos é sempre positiva,permitindo uma de duas perspectivas, ou ambas simultaneamente:poder tornar o produto mais competitivo, na sua variável preço; e/oupossibilitar maiores margens e, portanto, maior capacidade lucrativa.

Fornecedores – a produção e a qualidade técnica e funcional doproduto (e até a sua oportunidade) dependem tanto do know-how eda capacidade de produção como da existência de bons fornecedores.

Performance I&D (Investigação e Desenvolvimento) – a empresaprecisa de inovar e melhorar constantemente a sua oferta. Aquiloque funciona bem hoje, não será aceite, garantidamente, amanhã.A capacidade de investigação e desenvolvimento é essencial à inova-ção em todas as áreas: de produto, comercial e de marketing, tecno-lógica, de know-how, etc.

Recursos Humanos – não há marketing eficaz nem gestão, emgeral, sem recursos humanos responsáveis, com capacidade elevada eeficientes. Os RH representam um factor cada vez mais importantee determinante do sucesso da empresa no seu mercado. A fraca valo-rização que foi atribuída pela criadora deste modelo de Matriz, aconsultora McKinsey, é, pelo menos, actualmente, criticável.

A Atractividade do Mercado(Quadro 5) é explicada, nestamatriz, pelos seguintes factores:

Dimensão Total do Mercado – naturalmente, um mercado demaior dimensão torna mais fácil a implantação e tem maior poten-cial para a oferta, muito embora, cada vez mais, a empresa tenha dehipersegmentar o mercado, para poder produzir ofertas mais dife-renciadas e atractivas.

Crescimento do Mercado – um mercado em fase de crescimento émuito mais atractivo do que um mercado estagnado ou em retracção.

Margem de Lucro Histórica – um mercado em que a margem delucro médio dos concorrentes tem sido elevada é, naturalmente,mais interessante.

Intensidade Concorrencial – este factor deve ser entendido em doissentidos: agressividade concorrencial; e agressividade à entrada denovos concorrentes. Quanto mais alta for a resposta a estas duas ques-tões, tanto mais difícil será concorrer no mercado e menos interessanteeste será, em particular, para quem pretenda entrar...

141


PROTEGER A POSIÇÃO

– Investir para crescer aomáximo.

– Concentrar esforços paramanter a força.

INVESTIR PARA CRESCER

– Desafio à liderança domercado.

– Desenvolver selectivamenteos seus pontos fortes.

– Reforçar áreas vulneráveis.

CRESCER SELECTIVAMENTE

– Especializar-se nos seuspontos fortes.

– Posições concorrenciais bemdefinidas.

– Procurar ultrapassaros pontos fracos.

– Retirar do mercado se nãohouver perspectivade crescimento.

CRESCER SELECTIVAMENTE

– Investir fortemente nossegmentos mais atractivos.

– Desenvolver capacidadespara travar os concorrentes.

– Aumentar a produtividadepara aumentara rentabilidade.

SELECTIVIDADEÊNFASE NO LUCRO

– Proteger o que existe.– Concentrar os investimentos

em segmentos de altarentabilidade e baixo risco.

EXPANSÃO LIMITADA OUDESACELERAÇÃO

– Procurar formas decrescimento de baixo risco.

– Minimizar investimentos.– Racionalizar operações.

PROTEGERE REORIENTAR

– Administrar os lucros actuais.– Concentrar a acção.

em segmentos atraentes.– Defender a posição

competitiva, esforçaros pontos fortes.

ÊNFASE NO LUCRO

– Proteger a posiçãona maioria dos segmentosrentáveis.

– Ampliar a linha de produtos.– Minimizar o investimento.

ABANDONAR

– Vender no momento certopara maximizar o retorno decapital.

– Cortar custos fixos.– Evitar novos investimentos.

MATRIZ MCKINSEY(Estratégias)


FORTE MÉDIA FRACA

ALTA

MÉDIA

BAIXA

AC

TIV

IDA

DE

DO

ME

RC

AD

O

Quadro 6

Requisitos Tecnológicos – quanto mais exigente for o mercado, nes-te domínio, mais difícil se torna o mesmo, mas pode ser mais inte-ressante, mesmo assim, dependendo da capacidade de respostatecnológica da empresa.

Vulnerabilidade à Inflação – pode ser um factor importante dedecisão, particularmente, em épocas em que este factor económico émais crítico. Numa visão crítica da matriz, pode dizer-se que, emmuitos outros momentos, há outros factores económicos maisimportantes, na definição da atractividade do mercado, como por,exemplo, o rendimento per capita, etc.

5 4 3 2 1

5

4

3

2

1

142


Requisitos Energéticos – na época que atravessamos há já longotempo, é certamente um risco que merece grande ponderação.

Impacto do Environment (ambiente macroestrutural, ou condi-cionantes político-jurídicas, sociodemográficas, económicas, tecno-lógicas, físicas, etc.) – naturalmente, a susceptibilidade a estascondicionantes externas deve ser devidamente ponderada.

Resta agora notar que, em qualquer dos dois vectores da Matrizde McKinsey, os diferentes factores que a constituem têm pesos dife-rentes, de acordo com o valor que os seus criadores lhes atribuíram.

Assim:• A Intensidade do Negócio – (100%)

– Quota de Mercado Absoluta – 10%– Crescimento da Quota de Mercado – 15%– Qualidade Total do Produto – 10%– Imagem de Marca – 10%– Rede de Distribuição e Venda – 5%– Capacidade de Produção – 5%– Eficiência da Produção – 5%– Custos Unitários – 15%– Fornecedores – 5%– Performance I&D – 10%– Recursos Humanos – 5%

• A Atractividade do Mercado – (100%)– Dimensão Total do Mercado – 20%– Crescimento do Mercado – 20%– Margem de Lucro (Histórica) – 15%– Intensidade Concorrencial – 15%– Requisitos Tecnológicos – 15%– Vulnerabilidade à Inflação – 5%– Requisitos Energéticos – 5%– Impacto do Environment – 5%

Mas como se calcula o ponto que na matriz permite situar o pro-duto (CEM)? E, antes disso, como se calcula e avalia cada um destesfactores, relativamente a cada vector? A primeira coisa a fazer é definir

143


e nomear um grupo de especialistas – escolhendo as pessoas, porforma a que haja uma vasta multidisciplinaridade – que avalie cadaum daqueles factores, numa escala de ponderação com uma cotaçãoentre 1 e 5 valores, sendo 1 a situação menos favorável e 5 a maisfavorável ao CEM da empresa. A cotação de cada factor, assim obti-da, é depois multiplicada pelo peso do factor, e o resultado obtidoem todos os factores, dentro de cada vector, é somado. Sendo assim,a posição de cada produto (CEM), que será marcada no cruzamentodas escalas dos respectivos eixos, corresponderá ao total obtido emcada um dos vectores, Intensidade e Atractividade.

Ao desenhar a matriz, deve ser entendido que cada um dos eixos,para além de ter inscrita a escala de um a cinco, deverá estar aindadividido em três partes iguais, permitindo, assim, definir nove secto-res ou áreas, onde ocorrerá a marcação dos diversos produtos, mar-cas ou CEMs, cuja interpretação estratégica é apresentada a seguir:

• As três áreas mais próximas do ângulo superior esquerdo repre-sentam produtos de forte potencial, em que deve ser efectuadoum franco investimento estratégico.

• As três áreas da diagonal, entre o ângulo inferior esquerdo e osuperior direito, revelam produtos (CEMs) que precisam dereorientação estratégica e em que só se deverá investir com fortejustificação e muita prudência;

• Os restantes três sectores (ângulo inferior direito) representamprodutos em que se deve desinvestir, cortar custos ou mesmoeliminá-los.

A orientação estratégica específica, em cada uma das nove áreasda Matriz McKinsey, é contudo muito diferente, de caso para caso,apesar de a orientação geral ser idêntica, conforme antes se referiu.Esta orientação específica consta do quadro anterior apresentado(Quadro 6).

Tal como na Matriz BCG, os produtos (CEMs) devem ser inscri-tos na McKinsey (Quadro 4) com a representação do seu Peso naEstrutura de Vendas da empresa (a área do círculo) e com a repre-sentação de Quota de Mercado Absoluta (o quadrante).

Para além das críticas pontuais, já avançadas durante a sua apresenta-ção, pode dizer-se que este modelo da Matriz McKinsey é relativamente

144


complexo, e a sua quantificação depende da avaliação humana, sem-pre falível. Mas, se for nomeada um boa equipa de avaliação, quediscuta e debata profundamente cada factor, é provável que o resul-tado final possa ser bastante realista.

Em compensação dessa faceta mais qualitativa, a matriz tem umagrande vantagem: pondera alguns dos factores mais importantes,quer do mercado quer da empresa, os quais estão na base do sucessoda oferta das empresas.

c. A Matriz ADLEste modelo foi criado igualmente por um gabinete de consulto-

ria, a Arthur D. Little, daí a sigla ADL, por que é conhecido.

MATRIZ ADL(Arthur D. Little)


Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

A

B

C

D

Frac

aD

esfa

vorá

vel

Favo

ráve

lFo

nte

Dom

inan

te

POSI

ÇÃ

O C

ON

CO

RR

EN

CIA

L

1

2

3

4

5

ZONA A – Todos os produtos devem ser mantidos (produtos de desenvolvimento natural)ZONA B – Produtos que precisam de movimentaçãoZONA C – Desenvolvimento selectivoZONA D – Devem ser abandonados

Quadro 7

145


A Matriz ADL parte de dois vectores que representam, talvez, osdois fenómenos mais importantes para uma avaliação estratégica:

– Posição Concorrencial.– Ciclo de Vida do Mercado ou Maturidade do Sector.

A Posição Concorrencial foi graduada, no eixo da abcissa, com aseguinte escala: FRACA, DESFAVORÁVEL, FAVORÁVEL, FORTE,DOMINANTE. É recomendável que esta escala seja ainda graduada deum a cem, porque isso pode torná-la mais precisa e permitir umamelhor interpretação.

A determinação da Posição Concorrencial pode ser efectuada poruma comissão de especialistas e de quadros responsáveis da empresa, talcomo, aliás, acontece com o modelo precedente, a Matriz McKinsey.

O Ciclo de Vida do Mercado ou Maturidade do Sector também nãoé fácil de determinar, na prática, mas há alguns indícios que podemajudar a definir a respectiva fase.

A fase de Lançamento tem normalmente um crescimento muitolento, mas que se vai acelerando com o decorrer do tempo. Se se tra-ta de um mercado realmente novo, a concorrência será fraca ou mes-mo nula, e a quota de mercado, elevada, mas, se o produto já existeno mercado, a quota de mercado pode ser até muito fraca.Normalmente, o lucro será ainda negativo, bem como o cashflow. Na fase de Crescimento ou Desenvolvimento o crescimento das vendasserá, progressivamente mais acelerado, na primeira parte desta fase,passando a progressivamente mais lento, embora ainda muito gran-de, no final. Normalmente, o lucro aparecerá durante esta fase e,dependendo do montante de investimentos de «gestação» e lança-mento, tenderá a começar a criar um cashflow positivo, mais para ofim. A concorrência tem tendência a tornar-se mais agressiva, mas seo produto estiver a crescer bem, a quota de mercado tende a crescer. Quando o produto chega à fase de Maturidade, as vendas tendem aestabilizar-se, crescendo muito pouco e em progressiva desacelera-ção, na primeira parte da fase; e, na segunda, começam a decrescer,muito lentamente, mas em progressiva aceleração. No que respeitaao lucro, atinge nesta fase a sua máxima expressão e o cashflow tendea crescer. A concorrência, normalmente forte, tende a estabilizar-se,

146


decrescendo, eventualmente no início e no fim da fase. A quota demercado tem igualmente tendência para se estabilizar.

Na fase de Declínio, a situação é, por vezes, confusa e difícil deinterpretar: depende não só da própria característica da fase, mastambém do que pode estar a acontecer aos produtos mais directa-mente concorrentes. Em princípio, é quase certo que as vendas e olucro tendem a decrescer rapidamente. Também é provável que aquota de mercado enfraqueça fortemente, salvo se os produtosforem directamente concorrentes. O cashflow tende, também, a tor-nar-se rapidamente negativo, bem como o lucro, porque as vendastendem a diminuir mais depressa que os custos.

Mas é necessário entender que estes são apenas alguns indícios eque o conhecimento directo do mercado ajudará a entender e deter-minar a fase do Ciclo de Maturidade do Sector.

Como antes dissemos, é útil que o eixo do vector, para além deser repartido igualmente pelas quatro fases, antes citadas, deva aindaser graduado numa escala de um a cem.

A Matriz ADL fica assim repartida (Quadro 8) em 20 sectores,os quais serão agrupados em quatro áreas (A, B, C, D)

A interpretação estratégica da Matriz ADL é relativamente sim-ples:

Zona A – Produtos a ManterSão produtos em desenvolvimento natural, devem merecer uma

estratégia de investimento. Quanto mais perto do ângulo superioresquerdo da matriz se situar o produto, maior será a sua potenciali-dade. Inversamente, quanto mais perto se situar o produto (CEM)do ângulo inferior esquerdo ou superior direito, mais prudentedeverá ser a estratégia.

Zona B – Produtos em MudançaSão produtos que estão a perder dinamismo, necessitam de

mudar de estratégia e, eventualmente, de reposicionamento.

Zona C – Produtos de Desenvolvimento Selectivo São produtos em situação crítica. É necessário analisá-los com cui-

dado, nomeadamente, quanto a custos, que devem ser drasticamente

147


minimizados. Os que não puderem manter-se ou tornar-se lucrati-vos (normalmente os CEMs que já estão na sua própria fase dedeclínio) devem ser retirados do mercado.

Zona D – Produtos para AbandonoOs produtos, que vierem a ter de ser inscritos nesta última

área, são aqueles que perderam as condições de lucratividade e desobrevivência, devendo ser abandonados, quanto antes, salvo seoutros produtos da Zona A dependerem destes, por complemen-taridade, e valer a pena mantê-los, porque conjuntamente são ain-da lucrativos.

A Matriz ADL, apesar de algumas limitações, nomeadamente,por ser bastante dependente de critérios subjectivos, e, ainda, por sebasear apenas em dois factores, entre muitos outros que contribuempara o sucesso, pode, mesmo assim, ser bastante útil.

Em primeiro lugar, é preciso não esquecer que aqueles dois facto-res, por si só, são realmente muito importantes para a determinaçãoda eficácia dos produtos (CEMs) no mercado. Em segundo lugar,esta matriz pode, pelo menos, servir de contraponto das análisesefectuadas pelas outras duas, anteriormente apresentadas.

Finalmente, uma recomendação: embora raramente a matrizADL seja apresentada com outras avaliações complementares, é detodo recomendável que isso seja feito, tal como nas restantes, inscre-vendo o círculo proporcional ao Peso do Produto na Estrutura deVendas da empresa e, também, o quadrante de círculo representan-do a Quota de Mercado Absoluta.

Após a análise estratégica dos CEMs, Centros Estratégicos deMarketing, a empresa está em condições de formular os seusObjectivos Gerais, segmentando-os e ventilando-os pelos respectivosCEMs (ou, eventualmente, por Linhas de Produtos, Marcas, ouqualquer outra forma, de acordo com a estrutura organizacional daempresa). Os objectivos fixados posteriormente em cada CEM nãosão obrigatoriamente idênticos aos que lhes foram distribuídos nestafase de planeamento, mas devem poder dar-lhes cumprimento inte-gral. Naturalmente, os objectivos de cada CEM são objectivos ins-trumentais dos objectivos gerais da empresa.

148


Poderá dizer-se que, de alguma forma, os objectivos, tal como asestratégias, devem ser organizados em cascata, resultando os de nívelhierárquico inferior da necessidade de estes poderem cumprir e reali-zar os que os antecederam, de uma forma integrada, instrumental ecomplementar.

No PEM – Plano Estratégico de Marketing, os objectivos são,normalmente, definidos como:

Crescimento de VendasRetorno ao Investimento (ROI)Taxa de Lucro

A ponderação e a repartição dos objectivos por cada um dosCEMs terá em conta, naturalmente, a avaliação estratégica e a pró-pria Estratégia Global da empresa, decidida para o médio e o longoprazos e partirá de referências, como as perspectivas de crescimento,de desenvolvimento e de lucratividade de cada CEM.

Eventualmente, a estrutura de CEMs poderá ter de ser reestrutu-rada, criando, dividindo, agrupando, ajustando ou extinguindoalgum ou alguns produtos, por forma a que correspondam à coerên-cia da estratégia que vier a ser decidida, para atingir os objectivose de acordo com a avaliação anteriormente efectuada.

Elaborado, decidido e aprovado o PEM – Plano Estratégico deMarketing –, a empresa e os responsáveis de cada CEM, gestorese técnicos de marketing e vendas estão em condições de construiro PAM.

Mãos à obra...

PARTE III

O PLANO ANUAL DE MARKETING (PAM)

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1.º CAPÍTULO

Metodologia do PAM

1. Introdução

De acordo com a orientação que foi seguida até aqui, o PlanoAnual de Marketing (PAM) é um plano parcelar, específico de umCEM, Centro Estratégico de Marketing, visando dar cumprimentoe implementar as decisões estratégicas do PEM, Plano Estratégico deMarketing.

O PAM é, pois, um instrumento que visa realizar, na acção, nomercado, a estratégia da empresa, dentro do âmbito específico deresponsabilidade autónoma de um CEM.

Quando se referem os CEMs, parte-se do pressuposto de que aempresa se organizou, para agir no mercado, em centros autónomosde decisão, com grande coerência entre si de produtos e segmentosde mercado-alvo, possibilitando que em cada CEM a estratégia sejaúnica e eficaz.

Mas se a empresa (ou outra organização) se tiverem estruturadode outra qualquer forma – Linhas de Produto, Tipos de Mercado,Marca, etc.), o PAM seguirá, naturalmente, a linha de organizaçãoda empresa. Estas outras formas estruturantes acontecem em muitasempresas. Não são tão coerentes em termos estratégicos, causando,eventualmente, algumas dificuldades. É por este motivo que a orga-nização em CEMs é preferível e recomendável, uma vez que permiteuma grande coerência estratégica, e, por isso mesmo, uma maior efi-cácia na obtenção de resultados.

É, também, necessário fazerem-se algumas prevenções e precisões.Na elaboração e planeamento do PEM, foram recolhidos os estudosnecessariamente efectuados para a sua elaboração, os elementos

152


fundamentais do macro-ambiente económico, sociodemográfico,político-legal, tecnológico, físico, ecológico. Não há que voltar a rea-lizar estes estudos, mas entrar com os pressupostos e elementos reco-lhidos, que sejam adequados a cada caso, para a elaboração dodiagnóstico específico necessário ao PAM do respectivo CEM.

No PAM a empresa decidiu uma estratégia global, bem como osseus objectivos gerais. O PAM pressupõe o cumprimento dessaestratégia e desses objectivos, mas tal não implica que a estratégia decada CEM, portanto, de cada PAM, tenha de seguir exactamente amesma estratégia específica, e, naturalmente, só é responsável pelaquota de objectivos que lhe foram directamente atribuídos. Quernum caso quer no outro, o que o PAM tem de seguir são estratégiase objectivos adequados às condições específicas da sua área e particu-laridades de mercado, na condição de que essas estratégias e objecti-vos, de nível hierárquico inferior, mesmo não sendo iguais ou damesma natureza, permitam uma coerência estratégica global, se arti-culem perfeitamente e dêem cumprimento às estratégias e objectivosdo nível de decisão superior.

Por exemplo, se no PEM ficou decidida uma estratégia de desen-volvimento de mercados, no PAM de um dos CEMs poderá serseguida uma estratégia concorrencial de ataque, para conquista daliderança do mercado.

Quanto aos objectivos, se os gerais decidirem pela taxa de cresci-mento do lucro da empresa, o PAM pode ter como objectivo oreforço da quota de mercado.

O PAM não tem de seguir cegamente o PEM, pelo contrário,tem de se adequar às especificidades da sua área de negócios, no seumercado, específico, mantendo a coerência com a estratégia globalda empresa e contribuindo para que esta seja executada com perfei-ção e eficácia.

É este o verdadeiro objectivo dos Planos de Marketing: passar daestratégia à acção, com eficácia.

153

Metodologia do PAM

2. Análise dos Factores Externose Específicos

a. Análise do MercadoO CEM está «integrado» num mercado específico, que é preciso

estudar e analisar. Esta análise recorrerá aos estudos de mercado queforem úteis e convenientes para aprofundar conhecimentos, resolveralgumas incógnitas e desconhecimentos e minimizar o risco natomada de decisões que, para a criação do Plano de Marketing, sãoindispensáveis.

Quais são as questões normalmente mais relevantes para a análiseglobal do mercado?

É necessário fazer uma prevenção antecipada: cada mercado temespecificidades que, evidentemente, não ficarão anotadas nestesumário orientador. Não é possível, teoricamente, esgotar todas aspossibilidades, mas tão-só permitir uma orientação das questõesmais pertinentes e, normalmente, mais importantes. Em cada casoparticular, é necessário estudar as especificidades relevantes dessemercado, não abordadas aqui, por não serem questões comuns àgeneralidade dos mercados.

A primeira questão, de interesse comum, no estudo de um mer-cado tem a ver com a evolução do mercado. O mercado está emretracção, esgotado ou em crescimento? Como vai afectar a ofertados nossos produtos? De notar que, embora em mercados específi-cos se possam usar outros indicadores, é normal seguir os seguintesíndices de crescimento:

• Crescimento < 0% = Decrescimento ou Retracção.• Crescimento entre 0 e 5% = Lento ou Fraco.• Crescimento > 5% até 10% = Médio.• Crescimento > 10% até 20% = Rápido/Forte.• Crescimento > 20% = Muito Forte/Explosivo.

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ANÁLISE DO MERCADO

Questões Factores/Exemplos/Observações

– Como é que tem sido aevolução e o crescimento domercado? Lento, rápido, emretracção? Como vai afectara nossa oferta?

<0% = DECRESCIMENTO>0%<5% = LENTO/FRACO

Crescimento >5%<I0% = MÉDIO>10%<20% = RÁPIDO/FORTE>20% = MUITO FORTE

– Fase do Ciclo de Vida doMercado ou Maturidade doSector, Indústria, Mercado?

• EM LANÇAMENTO/CRIAÇÃO• CRESCIMENTO• MATURIDADE• DECLÍNIO• RELANÇAMENTO/REJUVENESCIMENTO

– Grau de satisfação da pro-cura? Carência ou excessode oferta?

• OFERTA < PROCURA• OFERTA = PROCURA• OFERTA > PROCURA

– Qual a dimensão do merca-do? Grande, médio, peque-no?

– A dimensão do mercado é um conceito bastante relativoque varia com o tipo de produto e de necessidades quesatisfaz.

– Que grau de concentraçãoou dispersão geográfica temo mercado?

DISPERSO = muitos clientes, cobrindoaleatoriamente o território/país.

Grau

CONCENTRADO = a maior parte dos consu-

midores/clientes reside em áreas

geográficas restritas.

– Qual o grau de homogenei-dade do mercado?

HOMOGÉNEO = clientes agrupados em funçãode necessidades, gostos, interesses.

Grau FRAGMENTADO = clientes com interesses e ati-tudes muito particularizados.

NICHO = segmento de clientes restrito, bem defi-nido e concentrado.

– Qual o grau de penetraçãode produto no mercado?

Qual a percentagem de potenciais clientes/consumidores quejá compram ou compraram/experimentaram o produto dequalquer dos concorrentes?

– Grau de dificuldade depenetração no mercado?

• Barreiras legais. • Licenciamento.• Condicionamento • Barreiras económicas:

ou autorização prévia. monopólio, oligopólio.• Dimensão do investimento.

– Evolução dos custos e pre-ços? Como pode afectar anossa oferta ou organização?

Inflação ou turbulência no sector.

155

Metodologia do PAM

Outro factor importante de análise do mercado tem em linha deconta o Ciclo de Vida do Mercado ou de Sector. A determinação dafase do ciclo de vida ou de «maturidade», como já antes ficou anota-do, a propósito da Matriz ADL (p. 144), não é uma tarefa fácil.Poderão, contudo, ser seguidos os procedimentos recomendados,com as necessárias adaptações, isto é, a determinação da fase doCiclo de Vida pode ser obtida a partir dos indícios sugeridos nessecapítulo.

O que é certo é que a fase do Ciclo de Vida do Mercado tem ine-gável importância para avaliação do mercado. Essa importânciaadvém, principalmente, dos riscos e das oportunidades inerentes acada fase, particularmente, quando se confronta o Ciclo do Mercadocom o Ciclo de Vida do Produto, marca ou CEM.

Algumas notas sobre esta questão são pertinentes neste momento:Mercado em Lançamento ou Criação. Este tipo de mercado cresce

ainda lentamente, oferece enormes riscos para os produtos «pionei-ros» que estão ainda a pisar «terreno» desconhecido. Muitos produ-tos pioneiros têm sido casos modelares, por terem colocado as suasempresas em dificuldades, terem sido mesmo verdadeiros insucessos,que, contudo, abriram caminho a produtos seguidores de grandesucesso, que se aproveitaram da experiência dos primeiros. Foi ocaso, por exemplo, no início do sector da microinformática, doSinclair, com os seus ZX-81 e os seus Spectrum, que foram umsucesso de vendas, mas um negócio fracassado, que abriu as portas atoda a panóplia de microcomputadores e de consolas de jogos, hojeum sucesso de inúmeras empresas.

Mercado em Crescimento ou Desenvolvimento. Se o mercado estánesta fase de maturidade, representa uma situação francamente favo-rável ao lançamento de novos produtos, mas com dificuldades igualmen-te inerentes, nomeadamente, o crescimento rápido da concor-rência. Também é uma fase que requer, normalmente, grandesinvestimentos, o que coloca problemas de rendibilização dos negó-cios. De qualquer modo, é nesta fase de mercado que aparecem,quase sempre, as marcas que se tornam líderes e se mantêm pormais tempo.

Mercado em Maturidade. Esta fase do Ciclo de Vida de um mer-cado é, normalmente, a de maior rendibilidade, para os que nele

156


intervêm. A concorrência tende a ser forte e, por vezes, bastantereactiva, mas tende a manter-se estável e previsível. A entrada nomercado, nesta altura, é por vezes muito difícil e sempre cara, mas olançamento de produtos, quando já se está no mercado, é normal-mente compensadora. A manutenção e a defesa da posição, da quotade mercado é a regra.

Mercado em Declínio. Trata-se de uma mercado dificil com umatendência para o decréscimo de vendas, progressivamente acentua-do, e que não é acompanhado por igual decréscimo de custos. Nestafase, muitos dos concorrentes retiram-se e abandonam o mercado.Nestas circunstâncias, podem ainda revelar-se algumas oportunida-des para os «resistentes». Mas quem ficar, terá de vigiar constante-mente e reduzir drasticamente os custos.

Mercados em Relançamento ou Rejuvenescimento. Em alguns casos,depois de uma fase mais ou menos longa de declínio, alguns mercadosacabam por poder ser relançados, por alguns dos seus intervenientes.Este rejuvenescimento do mercado só é normalmente possível, quan-do se detectam algumas necessidades dos consumidores, ainda porsatisfazer (ou, em alguns casos, surgidas mais recentemente), muitasvezes, a partir de novas formas muito criativas de segmentação demercado, que conduzem à descoberta de novos segmentos ou nichos.

O lançamento de produto, nesta fase, carece ainda, se possível,de mais capacidade de inovação, não apenas na criação e lançamentodo produto, mas também no estudo e segmentação de mercado eem todo o Marketing-Mix.

Dois exemplos de sucesso, no relançamento de mercado, são oscasos da Piaggio e da Saint Gobin. O caso Piaggio, nos anos 1990,tornou-se interessante, quando aquela marca italiana, do grupo Fiat,reconverteu, redesenhou e reposicionou as célebres motoretas dosanos 1950 e 1960. O mercado-alvo dessa época eram os trabalhado-res das cidades industriais da Europa do pós-guerra. Para o seurelançamento e do próprio mercado, que já tinha atingido um quasecompleto declínio, o produto foi reposicionado no mercado dosjovens menores, sem possibilidade legal de tirarem ainda a carta deligeiros, de classe média e média alta.

O caso Saint Gobin, uma das maiores produtoras europeias devidro, baseou-se numa grande capacidade tecnológica, para reconverter

157

Metodologia do PAM

os seus produtos de vidro para a construção civil, nessa altura apenasvidraça para janelas, em material de construção e arquitectura estru-tural e decorativa de edifícios. O vidro estava, nessa época, em gravecrise de declínio de mercado. Com o relançamento da Saint Gobin,o mercado voltou a crescer e a iniciar um novo Ciclo de Vida. Foieste relançamento que permitiu a, então, tão controversa arquitectu-ra da urbanização das Amoreiras, em Lisboa, nos anos 1980 e o nas-cimento de um novo período de arquitectura urbana

Uma nova questão que importa avaliar, nesta fase de análise demercado e de planeamento de marketing, é o grau de satisfação daprocura. Uma maior ou menor penetração de oferta revela um mer-cado mais fácil ou mais difícil e, consequentemente, uma maior oumenor potencialidade de lucro. Contudo, é preciso anotar que mes-mo um mercado saturado pode revelar boas oportunidades. As ferra-mentas desta descoberta, destas oportunidades são essencialmente ainovação e a segmentação de mercado, permitindo novas formas dediferenciação, melhorias de qualidade total e outros posicionamen-tos ou reposicionamentos.

Um outro factor que interessa estudar e analisar no mercado é asua distribuição geográfica: Trata-se de um mercado concentrado oudisperso? Há uma distribuição regular da clientela por todo o terri-tório, ou é difusa e irregular? Ou, pelo contrário, o mercado é con-centrado? É um mercado urbano, suburbano ou rural? Os problemaslevantados por esta questão são de natureza muito diversa. Custos,vendas e comunicações terão estratégias e tácticas muito diferentes,consoante as circunstâncias. Revela também, por vezes, necessidadesespeciais, comportamentos e atitudes dos consumidores, que podemdefinir novas oportunidades de mercado.

Uma outra problemática do mercado tem a ver com o seu grau dehomogeneidade. O mercado pode revelar-se razoavelmente homogé-neo, isso é, as necessidades, gostos, comportamentos e preferênciasdos consumidores ou clientes são bastante similares ou não. Quandoos mercados estão pouco evoluídos, com poucas opções de escolha,por parte dos consumidores, a homogeneidade geral é a regra. Mas,actualmente, na maior parte dos casos, em que os consumidores têmuma multiplicidade de escolhas e se tornaram mais exigentes, há mui-to poucos mercados homogéneos: são, quando muito, de preferências

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agrupadas. Os mercados tendem a ser cada vez mais fragmentados,neste mundo em que os clientes se confrontam constantemente comideias, imagens e comunicações diferentes. Os mercados actuais ten-dem, deste modo, a ser fragmentados, ou até microfragmentados,isto é, «nichos» de mercado. Mas a microfragmentação do mercadotende a criar novas oportunidades, se for realizar uma segmentaçãoeficaz. E as tendências do futuro caminham mesmo para a indivi-dualização, personalização e interactividade da oferta com o clienteou consumidor.

O grau de penetração da oferta de empresa (CEM) no mercado,bem como da concorrência, também é um indicador muito relevan-te, para orientação estratégica. Devemos ter uma estratégia de pene-tração, através da conquista de novos clientes, ou precisamos deseguir uma estratégia de ataque na área da clientela dos nossos con-correntes?

O grau de dificuldade de acesso ou de penetração no mercado tam-bém pode e/ou deve ser uma preocupação de análise, particularmen-te, se se trata de uma nova entrada no mercado. As barreiras legais,condicionamentos a licenciamentos prévios, licenciamentos específi-cos, barreiras económicas de tipo monopólio ou oligopólio, necessi-dades de investimento de dimensão muito elevada podem constituirameaças mas também podem revelar grandes oportunidades.

Finalmente, a evolução histórica de custos e preços, no mercado,pode constituir um problema a solucionar pela oferta, tal como acon-tece em situações sectoriais de inflação ou turbulência tecnológica oude outra natureza. Em cada mercado específico pode ainda ter de seavaliar, analisar e estudar outros fenómenos que tenham especial rele-vância na estratégia do CEM, ou afectem a acção da empresa.

b. Análise da ConcorrênciaA empresa, ou qualquer outro tipo de organização, quase nunca

está sozinha no mercado e sofre o impacto da concorrência que,normalmente, é tanto mais agressiva quanto mais desenvolvido ousaturado está o mercado.

É fundamental estudar este domínio com muita atenção, paraque não se seja surpreendido e, talvez até, excluído por incapacidadepara enfrentar os concorrentes.

159

Metodologia do PAM

Alguns dos fenómenos que dependem da concorrência são nor-malmente muito importantes, devendo ser estudados atentamente eas conclusões essenciais incluídas no PAM.

A primeira constatação deve ser feita sobre uma correcta defini-ção do tipo de concorrência. Pode ser uma concorrência apenas inter-na, ou proveniente de mercados externos, tendo por base aexportação ou a representação local, ou mesmo a internacionalizaçãoou multinacionalização de concorrentes. Pode ainda ser, cada vezcom maior probabilidade, uma concorrência no mercado global,que as modernas tecnologias já permitem, em muitos sectores, semque o concorrente tenha sequer de estar presente, directamente, oupor representação local.

O número de concorrentes, ou de potenciais concorrentes, tam-bém é um facto importante para ser analisado. Não é indiferentepara a estratégia da empresa que os concorrentes sejam em grandenúmero ou em número muito restrito. Este factor, comparado aindacom a dimensão e o potencial do mercado, pode ter contornos mui-to decisivos.

A dimensão da organização dos concorrentes, a sua capacidade epotencial, é matéria de estudo e avaliação. Naturalmente, não seránecessário, na maior parte dos casos, fazer um recenseamento com-pleto e exaustivo, bastando estudar e avaliar os concorrentes maisdirectos, bem como os líderes de mercado. Num mercado normal háconcorrentes de grande, média e pequena dimensão, quase sempre,com uma distribuição de acordo com a conhecida «lei de Pareto».É muito provável que 20% dos concorrentes detenha 80% das ven-das. Quanto mais concentrado for o mercado em alguns grandesconcorrentes, mais difícil se torna para os restantes, que, no entanto,poderão criar boas oportunidades com estratégias de «nicho».Mesmo para os grandes, nessas circunstâncias, se não houver uma«cartelização», tenderá a ser um mercado de «guerra» constante pelamanutenção de posições e, até, por vezes, pela simples sobrevivênciaa médio prazo.

Uma outra questão que deve ser analisada, para melhor conheci-mento da concorrência, tem a ver com a cobertura do mercado porparte dos concorrentes. Hoje, a localização da concorrência, salvo nocaso do comércio em geral, não tem grande relevância, em virtude

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das facilidades e baixos custos de comunicação e transporte, como jáantes se viu. Mesmo assim, em muitos sectores de mercado, esteestudo continua a ser, não só pertinente, como decisivo. A coberturadirecta do mercado pela concorrente – não se está a fazer alusão àdistribuição, cujo estudo será tratado mais adiante – pode assumirformas diferentes: homogénea, localizada, dispersa, fragmentada.Alguns problemas de localização das sedes ou dependências directaspoderão ser muito relevantes e, por isso mesmo, devem ser estuda-dos para se saber, pelo menos, da sua incidência e impacto.

Um outro problema tem a ver com o tipo de reacção e comporta-mento da concorrência à entrada de novos concorrentes no mercado.Para defender a sua clientela, a reacção pode ser forte, agressiva,mesmo impiedosa; ou, simplesmente, o mercado pode estar acomo-dado e, até, adormecido, o que permite prever reacções irrelevantes àentrada de um novo concorrente. Poderá ainda acontecer, em algunsmercados especialmente dinâmicos, que a concorrência se reveleparticularmente inovadora, o que implicará um risco constante, mastambém uma dinâmica que pode permitir a ocorrência de oportuni-dades bastante interessantes. Um exemplo de agressividade concor-rencial foi o que foi revelado no mercado de sumos e refrescos com aentrada de Sunny Delight da Procter e Gamble, a que a Compal rea-giu com publicidade comparativa. Um outro caso, mas com a agres-sividade a ser desencadeada pelas concorrentes novas, foi o caso domercado das telecomunicações, com a entrada dos novos operadoresque promoveram repetidos ataques ao concorrente antigo, aPortugal Telecom.

A evolução da concorrente é um outro fenómeno que deve ser estu-dado. Em que situação está a concorrência no mercado? Depende,em grande medida, do grau de maturidade do próprio mercado, maspode estar em crescimento, estabilizada ou em retracção, determi-nando estratégias diferentes ao CEM na elaboração do PAM.

Em parte, derivado das situações anteriormente analisadas, umoutro problema concorrencial precisa de ser analisado com cuidado.Quais são as estratégias usadas habitualmente pela concorrência?A empresa precisa de poder antecipar, naturalmente, as estratégiasprevisíveis dos seus principais concorrentes, quando define as suaspróprias estratégias.

161

Metodologia do PAM

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA


– Qual o tipode concorrência?

• INTERNA• EXTERNA• GLOBAL

– Quantos concorrentes exis-tem no mercado?

• NÚMERO LIMITADO• NÚMERO MUITO ELEVADO

– Qual a dimensãodos concorrentes?

• GRANDES = ? %• MÉDIOS = ? %• PEQUENOS = ? %

– Qual o grau de concentra-ção e cobertura do mercadopor parte da concorrência?

• COBERTURA HOMOGÉNEA• COBERTURA LOCALIZADA• COBERTURA DISPERSA• FRAGMENTADA

– Qual o tipo de reacção daconcorrência à entrada denovos elementos?

• FORTE • IRRELEVANTE

– Qual o comportamentonormal da concorrência?

• AGRESSIVO• PASSIVO• INOVADOR

– Que evoluçãoda concorrênciaé previsível?

• EM CRESCIMENTO• ESTABILIZADA• EM RETRACÇÃO

– Que tipo de estratégias sãousadas mais frequentemen-te no mercado pelos princi-pais concorrentes?

• GUERRA DE PREÇOS• DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS• IMAGEM DE MARCA• QUALIDADE• CARANTIAS E SERVIÇOS• INOVAÇÃO• OUTRA

– Quem são os nossosdirectos concorrentes?

• NO SEGMENTO DE MERCADO• EM LOCALIZAÇÃO• EM ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTO

– Qual a dimensão relativado nosso principal cliente?Qual a Quota relativa?

• LÍDER• CO-LÍDER• SEGUIDOR

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Apontam-se algumas estratégias utilizadas, frequentemente, que épreciso prevenir, contornar ou contrariar:

• Guerra de preços.• Diferenciação de produtos.• Imagem de marca.• Qualidade.• Garantias e serviços.• Inovação constante.

Estas são algumas das estratégias que podem causar maiores difi-culdades, mas muitas outras podem igualmente ser percebidas.

Outro aspecto fundamental da análise de mercado e que, emboracitado em último lugar, será normalmente dos primeiros que devemser estudados e definidos, é o da determinação dos concorrentes (direc-tos e indirectos), quer no mercado, em geral, quer no segmento demercado-alvo – por especialização de produto –, ou por especializa-ção de satisfação de determinadas necessidades de mercado.

A dimensão desses concorrentes também é essencial que se defina, emtermos relativos, mas directos. Quem é o líder, o co-líder, o seguidor, etc.

Conhecer a concorrência, se possível melhor que ela própria éfundamental para o sucesso do Plano Anual de Marketing.

c. Análise dos Canais de Distribuição e VendaA transmissão de produtos, produtos de toda a natureza e tipo, defi-

ne o elo essencial entre a oferta e a procura, entre a produção e o clien-te. Ao canal que permite esta ligação podemos chamar de Distribuiçãoe Venda, e é um sistema fundamental de marketing, no mercado.Constitui aliás uma das suas variáveis estratégias, bastante decisiva paraque qualquer estratégia se possa concretizar em acção no mercado.

Hoje vive-se uma autêntica revolução que transformou e subver-teu os canais mais tradicionais. Esta revolução ainda não está concluí-da, e já vem aí uma outra, talvez mais profunda, a dos canais virtuais.

Os canais tradicionais não devem ser liquidados pelos novos, vãocertamente continuar e coexistir, desempenhando importantes tare-fas e possibilitando estratégias multicanais, mas terão de se adaptare articular com os novos canais de venda, reforçando e potenciandoa estratégia da empresa no mercado.

163

Metodologia do PAM

Por todas estas razões, a análise, identificação e estudo das estru-turas, métodos e sistemas de distribuição e venda, no mercado, émais uma tarefa essencial de planeamento de marketing, para que aelaboração do PAM possa ser consequente e eficaz.

Assim, é necessário analisar um conjunto de problemas e de facto-res que, entre muitos outros, cada tipo de produto e/ou de mercadopode suscitar, na sua venda e transmissão, entre o produtor de maté-rias-primas e o consumidor final. Hoje, vive-se uma autêntica revo-lução, que transformou e subverteu os canais mais tradicionais. Estarevolução passa por produtores, intermediários e clientes, nomeada-mente, nas seguintes vertentes:

Estruturas de Distribuição e Venda. Que estruturas de Distribui-ção e Venda são de uso habitual no sector de mercado a estudar?Analise-se o que está a ser seguido pelos concorrentes – e, claro, pelaprópria empresa – não como rotina, mas como necessidade perma-nente de reequacionar e pôr em causa a situação, para poder progre-dir.

O mercado serve-se, actualmente, de Agentes, de Grossistas,Retalhistas, de Venda Directa? De outras estruturas? Será possívelcriar ou encontrar outras alternativas, outros processos, outros méto-dos, que permitam desenvolver um sistema mais eficaz?

Em muitos casos, as estruturas tradicionais de cada mercadopoderão continuar a ser as mais eficazes, mas é preciso não esquecerque alguns dos maiores sucessos de mercado se ficaram a dever à irre-verência de encontrar novas estruturas e novas soluções de distribui-ção e vendas. Um dos exemplos paradigmáticos foi o da criação, pelaTupperware, de um canal específico de vendas, a vários níveis, comrecurso, fundamentalmente, a vendedoras amadoras, em chás com asamigas. Foi um recurso para fugir dos canais tradicionais deste tipode produto para embalagem e conservação duradoura de produtosperecíveis. Antes da Tupperware, estes produtos eram de baixa quali-dade e baixo preço e vendiam-se nos canais tradicionais especializa-dos, nomeadamente, nas drogarias. Com um produto de qualidade,aquela marca precisava de outro canal, onde o seu posicionamentonão pudesse ser comparado directamente no preço e pudesse servalorizado na qualidade, nomeadamente de beleza e cosmética, commarcas de prestígio, como a Avon.

164


Unicidade de Canal, ou Estratégia Multicanal. O que é a concor-rência no sector de mercado em causa? Usam todos os concorren-tes os mesmos processos e estruturas de distribuição e venda ou,pelo contrário, há abordagens diferentes? Com que vantagens einconvenientes a distribuição é diversificada, ou multicanal, ouuniforme?

O uso de canais alternativos põe questões importantes de opção,com efeitos, certamente importantes, de posicionamento, acessibili-dade, conveniência e custo, que é necessário analisar muito bem,antes da tomada de decisões, que constitui a actividade de planea-mento de marketing. Este exemplo pioneiro é hoje seguido, com asdevidas adaptações, por outros produtos,

Tendência de Evolução dos Canais e da Venda. De acordo com orespectivo sector de mercado, verificam-se tendências de evoluçãopor vezes diferentes. É preciso não esquecer que estamos a viver uma«terceira vaga» de evolução da distribuição, uma verdadeira revolu-ção nos canais e sistemas de venda.

A primeira vaga levou ao aparecimento dos canais ditos tradicio-nais, grossistas e retalhistas, pouco ou nada especializados, comenorme fragmentação e dispersão e um baixo poder económico.

A segunda vaga, desde os anos 1980, passou pela concentraçãosobretudo do retalho, pelo aparecimento das grandes superfícies,pela verticalização do comércio, pela criação de grandes cadeias, pelamodernização dos postos de venda e pela introdução de métodose sistemas, como o merchandising e o franchising, pela especializaçãoe pelo posicionamento diversificado.

A terceira vaga da distribuição e venda está a surgir, com o acessoàs novas tecnologias de informação e comunicação, as Extranet,Intranet, e, em particular, com a Internet e o aparecimento docomércio virtual, o e-commerce.

Mais adiante tratar-se-á do planeamento de marketing neste con-texto, mas neste momento interessa observar apenas esta autênticanova revolução que se está a dar na distribuição e venda, possibili-tando o aparecimento de novas alternativas, que se irão impondocada vez mais no futuro.

As novas tecnologias estão a transformar sobretudo a organizaçãodas vendas, mas também da distribuição. Mas os novos canais virtuais,

165

Metodologia do PAM

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO E VENDA


– Quais são as estruturas de distribuição evenda que são tradicionalmente usadas nomercado/indústria/sector?

• AGENTES• GROSSISTAS• RETALHISTAS VENDA DIRECTA

– Os concorrentes usam todos os mesmosprocessos e estruturas de distribuição evenda, ou há várias abordagens?

• DISTRIBUIÇÃO UNIFORME• DISTRIBUIÇAO DIVERSIFICADA

– Grau de habituação aos processos e méto-dos de distribuição e venda usados actual-mente?

• FORTE HABITUAÇÃO• SUSCEPTÍVEL A MUDANÇA

– Quais as tendências de evolução doscanais?

• CONSERVADORISMO• MODERNIZAÇAO• VERTICALIZAÇÃO• HORIZONTALIZAÇÃO• ESPECIALIZAÇÃO

– Qual a susceptibilidade a novas técnicas e métodos de gestão do ponto de venda?

• MERCHANDISING• FRANCHISING• CASH & CARRY• TAKE AWAY• OUTROS

– Que estratégias de distribuição são de usocomum ou habitual no mercado?

• VENDA EXCLUSIVA• VENDA SELECTIVA• VENDA INTENSIVA• VENDA EXTENSIVA

– Qual a penetração e cobertura do mercadopor cada nível de canal?

• COBERTURA TOTAL• COBERTURA SELECTIVA• BAIXA DENSIDADE

– Qual a dimensão e capacidade de negocia-ção e financeira de cada interveniente nomercado?

FORTE GRANDECAPAC. DIMENS. MÉDIA

FRACA PEQUENA

– Qual a capacidade dos elementos do canalpara prestação de serviços específicos e/oumanipulação ou conservação dos produtos?

• PLENA• DEFICIENTE• INEFICIENTE

– Como é que a logística e organização dadistribuição podem afectar custos e preços?

• FORTE INCIDÊNCIA NOS CUSTOS• INCIDÊNCIA NOS CUSTOS FRACA

OU IRRELEVANTE

– Qual a reacção previsível à entrada denovos produtos?

• FORTE RESISTÊNCIA• FACIL ACEITAÇÃO

– Que canais são usados pelos nossos concor-rentes directos?

Descrição, políticas e estratégias de canal emétodos de venda.

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na maior parte dos mercados, não irão substituir o comércio real,precisando até do seu apoio, para dar garantias ao consumidor, parapossibilitar a própria logística de entrega de muitos dos produtos, asua assistência, etc.

Mas estas novas abordagens do e-commerce, vão implicar pelomenos uma transformação das estruturas de distribuição tradicionaise o aparecimento de novas estruturas de apoio e logística, criandonovas oportunidades e também novas abordagens estratégicas. Asestruturas de comunicação e comércio electrónico, o B2B, o B2C eo C2C vão revolucionar as relações interempresas, entre empresas econsumidores e entre estes.

Estamos perante novas formas de venda e de negociação queimpõem novos tipos de relacionamento: a interactividade, a perso-nalização, a individualização da oferta e, também, uma globalizaçãode acesso ao mercado e do mercado à empresa.

E é preciso não esquecer que, em algumas áreas de produto,alguns sectores de mercado, estes novos canais de comunicação,podem desempenhar a totalidade das tarefas de distribuição,incluindo a própria logística. É o caso dos produtos financeiros, dosprodutos de software, de multimedia, do próprio livro (e-book) e demuitos outros produtos intangíveis, em geral.

Susceptibilidade a Novas Técnicas e Métodos de gestão do ponto devenda. As diferentes estratégias usadas no sector de mercado, para orga-nização das estruturas de distribuição, devem ser igualmente analisadas,para que a empresa possa assumir as suas próprias opções, avaliandoperfeitamente todas as consequências. Distribuição e Venda – exclusiva,selectiva, intensiva, sectorizada, generalista, especializada – todas estas sãoopções diversas pelas quais pode passar a estratégia da empresa. O quefaz, neste domínio, a generalidade dos concorrentes no mercado?

Penetração e Cobertura do Mercado pelos Canais de Distribuiçãoexistentes. A relação de negociação entre a empresa e os canais éessencial para o sucesso da empresa no mercado. A avaliação destefactor é de grande importância estratégica. Em alguns casos, a capa-cidade financeira das estruturas de distribuição pode ser, pelo con-trário, essencial.

Adequação dos Elementos do Canal de Distribuição ao produto.Muitos produtos carecem de estruturas especiais, quer a prestação de

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Metodologia do PAM

serviços de assistência, quer a capacidade de vendas, de manusea-mento ou de conservação do produto. As opções de canal são, nestesentido, de importância vital.

Logística e Organização da Distribuição. Esta é hoje cada vez maisimportante e tem levado à reorganização geográfica e estrutural demuitas empresas. Os custos de distribuição são de importância ful-cral e a organização da distribuição e venda deve contribuir, tam-bém, para a minimização desses custos.

Num outro sentido, a capacidade logística de distribuição deprodutos pode constituir uma barreira ou, pelo contrário, umaoportunidade de negócio.

Reacção do Canal à Entrada de Novos Produtos. A entrada emlinha de novos produtos, no ponto de venda e nos canais, em geral,é cada vez mais difícil. Há uma enorme saturação dos canais, na dis-tribuição em geral. A ultrapassagem deste problema, pela empresa,está dependente, em grande medida, das performances do produto.A capacidade de rotação de vendas do produto, a comunicação-marke-ting da oferta, o portefólio da oferta da empresa e, muito especialmen-te, a marca são fundamentais para a entrada e penetração nos canais.

A análise da Distribuição e Venda, neste aspecto, em confronta-ção com as performances de produto, pode ser decisiva nas opçõesestratégicas de cada CEM.

Canais e Concorrentes Directos da Empresa. Para além de uma análi-se mais generalista, muito importante no estudo desta condicionantede marketing da empresa, a análise fundamental passa pela avaliaçãode todos os factores anteriormente citados, revistos em função daspolíticas e estratégias dos concorrentes mais directos da empresa.

d. Análise do ConsumidorA análise do consumidor/cliente é, certamente, o cerne do estudo

do mercado e o próprio fundamento do marketing. É a partir dopróprio consumidor e/ou cliente que se desenvolve toda a teoria demarketing. É na satisfação do consumidor ou cliente que se põe atarefa de marketing e é exclusivamente esta orientação que permite osucesso da empresa ou de qualquer outra organização.

Esta abordagem do cliente/consumidor tem vindo a evoluir, comojá sabemos, ao longo do tempo. Passou de uma definição abstracta, na

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prática, a noção de cliente-tipo, de consumidor médio, do marketingmassificado dos anos 1950-1960 para uma noção mais próxima darealidade, o cliente/consumidor, definido em termos de segmento demercado, de consumidor relativamente homogéneo do segmento demercado-alvo do produto da empresa, nos anos 1970-1980.Actualmente, a tendência é para a individualização do conhecimentodo cliente, personificação da oferta e interacção entre a empresa e osseus clientes.

Claro que, por razões económicas e produtivas, nem em todos ossectores de mercado há esta orientação individualista; é já absoluta-mente possível, particularmente em produtos para o consumidorfinal, em que a produção tem de ser relativamente massificada. Mas,mesmo nesta área, a tendência é para uma hipersegmentação, para acriação de «nichos» do mercado, onde a homogeneidade da procura,isto é, das necessidades, interesses, desejos, gostos, possibilidades eco-nómicas, estilos de vida e hábitos de compra – é bastante consistente.

O que interessa já não é apenas satisfazer o cliente, é conseguirsurpreendê-lo por tal forma que ele se sinta encantado e não queiramudar: é a «guerra» pela conquista da fidelização do cliente. O queestá em causa na fidelização do cliente não são apenas os fundamen-tos do marketing, isto é, colocar o cliente no centro das preocupa-ções da empresa económica, desde que a IBM, depois de umaanálise de custos, chegou à conclusão de que é sete vezes mais caroconquistar um novo cliente do que manter um cliente satisfeito.Alguns autores, a partir de outros estudos noutras empresas e secto-res, chegam à conclusão de que a proporção de custo no rácio clien-tes novos/clientes fiéis é de um para cinco. Qualquer que seja oresultado, esta questão é relevante e decisiva. O que importa é cami-nhar-se para uma maior personalização da oferta e para a individua-lização do cliente.

No caso do marketing B2B – business to business –, o qual organi-za as relações entre as empresas e organizações, a orientação para aindividualização e a personalização é já um facto. No marketingB2C, a tendência também passa pela individualização do tratamentodo cliente, e a personalização da oferta é cada vez mais uma norma.

Nestes casos, o fundamental está na criação de bases de dadosindividualizadas, com informação muito completa sobre cada cliente.

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Metodologia do PAM

Mas, em todos os casos, o conhecimento das características fun-damentais de cada tipo de cliente, por cada segmento de mercado,com uma penetração que conduza a segmentos cada vez mais homo-géneos de potenciais consumidores e clientes, é cada vez mais rele-vante e fundamental, mesmo para o planeamento de marketing.

Se o estudo dos restantes factores e intervenientes que condicio-nam e integram o mercado é, como já vimos antes, de grandeimportância; se o estudo das condicionantes de environmentmacroestruturais do mercado em geral, nos seus aspectos microes-truturais, bem como o estudo e avaliação da concorrência e doscanais de distribuição e venda são uma necessidade crítica para oplaneamento de mercado – o estudo do consumidor/cliente é fun-damental e absolutamente imprescindível.

Este estudo far-se-á naturalmente com o recurso a todas as téc-nicas e métodos de estudos de mercado. Naturalmente a experiên-cia e as percepções pessoais dos marketeers, dos responsáveis etécnicos de marketing, são da maior importância na tomada dasdecisões, mas a sua fundamentação num conhecimento rigoroso dopróprio mercado é fundamental para a segurança no planeamentode marketing.

Não é este o momento nem o sítio adequados para um estudo e aapresentação minuciosa das muitas técnicas, métodos e formas deacção na área de estudos de mercado. O importante é definir correc-tamente o consumidor e/ou cliente. Vejamos alguns dos factoresmais relevantes, que não evitam que, em cada caso específico, hajaoutros factores relevantes para o estudo do consumidor/cliente.

d. 1. Caracterização do Consumidor/ClienteHá, naturalmente, características que servirão, umas mais ou

outras menos, para caracterizar o nosso consumidor.As mais usadas são as que correspondem aos diferentes factores

ou variáveis dos quatro critérios fundamentais de Segmentação deMercado (vide Quadro p. 174).

• Critério Geográfico.• Critério Demográfico.• Critério Sociográfico.• Critério Psicográfico.

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A partir dos três primeiros critérios é corrente serem utilizadosalguns dos factores de caracterização dos consumidores/clientes:

• Sexo.• Grupo etário.• Nível de Rendimento.

• individual,• familiar.

• Categoria Profissional.• Classe Social.• Nível de Escolaridade.• Outros.

Cruzando estes factores com algum ou alguns dos factores psico-gráficos, bem como outros gerais, por país, e outros específicos decada tipo de mercado, tais como:

• Estilo de vida.• Atitudes socioculturais.• Padrões de comportamento.• Tipos de personalidade.• Outros.

O que é necessário é promover uma caracterização do consumi-dor tão próxima da realidade que possibilite uma individualizaçãodo consumidor, isto é, deve poder atingir-se um grau de caracteriza-ção que, ao proceder-se a qualquer registo em base de dados indivi-dual, o consumidor pessoalmente registado, tenha características quepossam corresponder à caracterização efectuada para o segmento demercado-alvo.

d. 2. Identificação do Cliente/CompradorNem sempre quem compra é quem consome. A oferta não pode

satisfazer apenas o consumidor ou utilizador do produto: deverásatisfazer igualmente as expectativas, os critérios e os interesses dequem compra.

A caracterização e o estudo do comprador – pai, mãe, cônjuge,ofertante, comprador profissional ou outro tipo de comprador – sãoessenciais para o sucesso da oferta.

171

Metodologia do PAM

d. 3. Identificação do Influenciador da Decisão de CompraEm muitos casos não basta identificar, estudar e caracterizar o

comprador: é imprescindível identificar quem influencia e conheceros seus critérios e interesses. São os influenciadores – prescritores,consultores, líderes de opinião, figuras de referência, figuras de iden-tificação – que muitas vezes condicionam decisivamente a decisão decompra.

No caso dos prescritores1, por exemplo, médicos, arquitectos,decoradores, quem acaba por decidir, na prática, o que é compradoré, quase sempre, o próprio prescritor.

Os consultores, analistas e auditores, tais como os consultores degestão, analistas financeiros, auditores de segurança, entre muitosoutros, embora com menor grau de intervenção, produzem umaconselhamento bastante determinante e influenciador do critériode decisão.

Os líderes de opinião e as figuras de referência (neste caso, figuraspúblicas, artistas, etc.), pelo respeito e, por vezes, pelo culto e admi-ração que causam, servem muitas vezes de padrão de referênciasocial.

Com menor importância, em geral, as figuras de identificaçãopelos grupos sociais em que se integra o comprador, cliente ou con-sumidor, tais como amigos, chefes, etc., produzem mesmo assimuma influência, muitas vezes decisiva nas escolhas, que é útil identi-ficar e conhecer, porque pode apoiar ou limitar a oferta da empresa,a qual também deve poder satisfazer estas categorias de integrantesdo mercado.

d. 4. As Motivações do Cliente/Consumidor Não basta conhecer e identificar as características dos consumi-

dores e compradores, nos seus aspectos mais profundos, mesmo sub-conscientes.

Os motivos racionais são, certamente, os mais fáceis de determi-nar mas, mesmo neste caso, só serão realistas se definidos a partirdos próprios indivíduos que constituem o segmento de mercado,ou, naturalmente, de amostras relevantes.


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Mas os estudos de motivação devem levar ao conhecimento dassuas necessidades primárias, mais relevantes para a decisão, relativa-mente a cada tipo de oferta, sejam elas de segurança, afecto, estatuto,ou de acordo com outros modelos de classificação e hierarquização dasnecessidades psicológicas e sociológicas humanas. O que interessa ésaber, em cada caso, o que move o consumidor e/ou comprador.

d. 5. Parâmetros ou Critérios de EscolhaOs critérios que levam o cliente a escolher e preferir variam com

o tipo de produto que constitui a oferta, mas também com o tipo decaracterísticas do consumidor. Em alguns casos, estes critérios sãomais racionais do que outros. Preço, qualidade, funcionalidade doproduto, confiança na marca, rotina de compra, até, podem seralguns dos padrões de escolha do cliente – é importante que seconheçam esses padrões que condicionam, em muitos casos, a orien-tação de compra.

d. 6. Frequência da CompraÉ o tipo de utilização e de uso do produto e as características do

cliente que levam a situações diferentes, relativamente à repetição efrequência com que o comprador toma as decisões e efectua actos decompra.

Há produtos e clientes que revelam uma frequência diária deaquisição que normalmente tende a tornar-se rotineira; outros háque são objecto de compra esporádica e, eventualmente, quem o faznão volta a necessitar do tipo de produto. A oferta é naturalmentecondicionada por este factor de preferência.

d. 7. Tipo de Comportamento de CompraAs características do consumidor, mas sobretudo as motivações,

critérios e frequência de compra condicionam fortemente os compor-tamentos e atitudes de compra; há comportamentos racionais, reflecti-dos, mas também os há incoerentes e impulsivos. Podem verificar-seessencialmente alguns comportamentos relativamente padronizados,em cada caso, nomeadamente:

• Compra por impulso.• Compra de conveniência.

173

Metodologia do PAM

• Compra comparativa.• Compra predeterminada.

e. Outros FactoresMas alguns outros factores caracterizadores dos clientes são

importantes para o planeamento de marketing, em especial:

e. 1. Dimensão do Comprador/Consumidor Normalmente, com valores a definir em cada caso: grande,

médio, pequeno.

e. 2. Valor Médio de CompraA definir por acto, período, dimensão do próprio cliente.

e. 3. Grau de Confiança na MarcaEm certos produtos, a influência da marca é mais decisiva do que em

outros, mas também esta influência varia em função dos tipos de cliente.

e. 4. Acesso e Abordagem do ClienteImporta igualmente determinar o grau de dificuldade de contac-

to com o cliente, muito variável, por vezes, de acordo com o tipodeste.

f. Caracterização Final do Cliente/ConsumidorÉ necessário, no final desta análise, chegar a um autêntico BI

simplificado das características do consumidor, do comprador e dosseus influenciadores, por segmento de mercado, de forma a quefique clara a definição do mercado e do consumidor/cliente, numaprimeira avaliação de segmentação de mercado1 e do posicionamen-to e targeting. Outros factores importantes que sejam condicionantes,relativos ao cliente, nomeadamente, acessibilidade, comportamentode compra, etc., serão referenciados, no quadro de Diagnóstico dasCondicionantes Externas (p. 174), que será tratado a seguir.

Como consequência deste trabalho final de consolidação e avalia-ção de diagnóstico, surgirá então um conjunto de pressupostos favo-ráveis e desfavoráveis (conforme quadro seguinte).

1 Vide Gary L. Lilien – P. Kotler, Marketing Decision Making, p. 260.

ANÁLISE DO CONSUMIDOR


– Quem é o nossoconsumidor?

• SEXO • CLASSE SOCIAL• GRUPO ETÁRIO • NÍVEL ESCOLAR• NÍVEL DE RENDIMENTOS • OUTRAS• GATEGORIA PROFISSIONAL

– Comportamentoou característicassociopsicológicas?

• ESTILO DE VIDA• ATITUDES SOCIOCULTURAIS• PADRÕES DE COMPORTAMENTO

– Quem é quecompra?

• O PRÓPRIO CONSUMIDOR • CÔNJUGE• MÃE/PAI • COMPRADOR PROFISSIONAL

– Quem influenciaa compra?

• PRESCRITOR • FIGURAS DE REFERÊNCIA • CONSULTOR • GRUPO SOCIAL • LÍDER DE OPINIÃO

– Qual afrequência deconsumo e/oucompra?

• DIÁRIO • TRIMESTRAL • SEMANAL • ANUAL • MENSAL • ESPORÁDICO

– Quenecessidades,interesses,desejos e gostosdeseja satisfazer?

• RACIONAIS • LUCRO• SEGURANÇA • ECONOMIA • AFECTO • EFICIÊNCIA • ESTATUTO • OUTRAS

– Que parâmetrosde escolha e preferência usa ocomprador?

• PREÇO • CONFIANÇA • QUALIDADE • ROTINA • FUNCIONALIDADE • OUTRAS

– Qual a naturezada relaçãocomprador/fornecedor?

• NORMALMENTE FIEL• COMPRADOR INSTÁVEL

• POR CONCURSO

– Que tipo decomportamentode compra faz oconsumidor/comprador?

• IMPULSIVO• DE CONVENIÊNCIA• COMPARATIVO• PREDETERMINADO

– Qual a dimensãodo consumidor/comprador?

• GRANDES = ?%• MÉDIOS = ?%• PEQUENOS = ?%

– Qual o valormédio de compras?

• POR ACTO • POR DIMENSÃO DE CLIENTE• POR PERÍODO

– Qual o grau deconfiança einfluência dasmarcas?

• FORTE• PREFERENCIADORA• FRACA

– Qual o graude dificuldadede acesso e abor-dagem docliente?

• GRANDE• PEQUENA• SÓ INDIRECTA


174

175

Metodologia do PAM

Obviamente, o quadro antes apresentado não impõe nenhummodelo rígido de desenho e apresentação. Poderá ser adaptado, ajustadoe redesenhado, de acordo com as necessidades de cada situação de pla-neamento e até ao gosto dos planeadores, devendo de qualquer formamanter-se a sua finalidade e os elementos de análise para permitirem aconclusão dos pressupostos que servirão de base às decisões posteriores.

É recomendável, em qualquer caso, que se chegue a um quadrosimples e suficientemente expressivo para poder ter o necessário impac-to nas análises e decisões posteriores e, ainda, para que seja incluído nopróprio plano, onde, de entre todos os trabalhos, estudos e análises sódevem constar quadros e conclusões sintéticas e objectivas.

CARACTERÍSTICAS(FACTORES)

CARACTERIZAÇÃODO CLIENTE/CONSUMIDOR

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4

CO

NSU

MID

OR

CLI

EN

TE

INFL

UE

NC

IAD

OR

ES

176


3. Análise das Condicionantes ExternasEspecíficas

O resultado final das conclusões dos trabalhos de análise anterio-res, bem como dos que deram origem à Análise do Environment, pro-duzidos para o PEM (de que se trata na parte anterior desta obra), eno que respeita às condicionantes relevantes para o CEM (ou Linhade Produtos ou Sector de Mercado), a que se refere o PAM, serão noseu conjunto reproduzidos em Quadro Resumo de Diagnóstico queservirá posteriormente para perspectivar e definir as ameaças e riscos,bem como as oportunidades de mercado, por confrontação dessascondicionantes com os resultados de uma nova análise que será neces-sário produzir no passo seguinte de planeamento, a Análise Interna.

O Diagnóstico não é apenas um simples enunciado dasCondicionantes de Environment de Mercado, de Distribuição eVenda, de Concorrência e de Consumidor/Cliente. Cada uma dascondicionantes descobertas nessas análises, antes efectuadas, terá deser avaliada de acordo com a sua possibilidade de ocorrência e aindacom o tipo de influência positiva ou negativa e, muito resumidamen-te, a razão e o efeito esperados.

4. Análise Interna

Não basta conhecer bem o mercado para que a empresa tenhasucesso. Sem dúvida é aqui essencial a máxima «conhece-te a ti pró-prio». A empresa (ou a organização) que está a produzir o seu planode marketing terá de se avaliar, por forma a conhecer as suas capaci-dades, para ter sucesso no mercado, para poder descobrir autênticasoportunidades de explorar, mas, também, para saber das suas capaci-dades e incapacidades para enfrentar riscos e ameaças e poder sobre-viver no mercado. E não apenas para conhecer capacidades eincapacidades, mas também para poder reforçar as primeiras, paramaximizar resultados e superar as segundas, por forma a enfrentar asameaças e os riscos.

Os sistemas usados para produzir este tipo de análises têm sidomuito variados, consoante o momento e as circunstâncias, mas há

177

Metodologia do PAM

uma metodologia que tem feito escola – a análise SWOT –, ela mes-ma produzida segundo inúmeras e variadas formas.

Na proposta seguinte procura-se não apenas respeitar o essencialda metodologia SWOT, mas torná-la coerente, simples e eficaz.

O que o método fundamentalmente procura é fazer uma análiseque permita encontrar na empresa, a todos os níveis, recursos emeios, os pontos fortes e fracos das suas capacidades actuais, parachegar às oportunidades e também às ameaças, aos riscos e constran-gimentos.

a. Análise SWOTDe facto, SWOT é a sigla de:• S = Strengths – pontos fortes.• W = Weaknesses – pontos fracos.• O = Opportunities – oportunidades.• T = Threats – ameaças, constrangimentos, riscos.

A metodologia que se segue tem em atenção alguns cuidadosfundamentais. No que respeita aos aspectos formais:

• Simplicidade. Embora a análise seja sempre complexa, deve per-mitir conclusões simples e sintéticas.

• Com Impacto. Devem as conclusões ser apresentadas com umaspecto e com uma linguagem que produza um efeito duradou-ro no leitor do quadro sintético e que se chegará a integrar noPAM.

Quanto aos aspectos de conteúdo da análise:• O Âmbito da Análise. Deve ser alargado não apenas às capacida-

des, recursos e meios da empresa, no âmbito da sua área demarketing, mas no âmbito de toda a estrutura da empresa,reportando-a especialmente à organização que está ao serviçodo CEM (ou outra forma de organização de responsabilidadesautónomas), que esteja a ser planeado. O que é preciso é mediras capacidades, recursos e meios – humanos, financeiros, mate-riais, produtivos, tecnológicos, de conhecimento e de know--how – que possam reflectir-se, positiva ou negativamente, naactividade e na estratégia da empresa.

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• Os Factores Competitividade e Ajustamento ao Mercado. A análisenão se limitará a avaliar as capacidades da empresa isoladamen-te e em termos absolutos, estas deverão ser sempre comparadasquer com a concorrência em particular, quer com todas as res-tantes condicionantes externas de environment e do mercado.Só assim serão determinadas verdadeiras oportunidades aexplorar, e avaliadas utilmente as ameaças, os riscos e os cons-trangimentos a enfrentar.

Uma outra problemática da análise SWOT, na metodologiapreconizada, diz respeito à própria definição de Oportunidades eAmeaças. Também estes factores não podem ser avaliados em ter-mos absolutos. As oportunidades não existem simplesmente nomeio ambiente, no mercado: a sua concretização depende dascapacidades da empresa. Uma oportunidade potencial a que nãocorrespondam as necessárias capacidades que permitam à empre-sa aproveitá-la e explorá-la para atingir os seus objectivos sãooportunidades perdidas, que o mesmo é dizer que são inexisten-tes. Oportunidades são carências existentes ou simplesmentepressentidas, e que venham a ocorrer no mercado, às quais aoferta da empresa possa dar resposta e satisfação, de forma maiseficaz que a média, pelo menos, dos seus concorrentes. Umaameaça ou um constrangimento, que a empresa possa enfrentareficazmente, pode muitas vezes converter-se numa oportunidadede mercado.

Mas uma ameaça ou constrangimento é todo o factor exteriorque possa vir a ocorrer e que seja adverso ou ponha em causa a acti-vidade da empresa, se esta não o puder prevenir, enfrentar ou nãopuder contornar a situação, quando ela ocorre, no curto, longo oumédio prazos. Contudo, num e noutro caso, quer quanto às oportu-nidades, quer quanto às ameaças, o risco de ocorrência bem como adimensão do próprio acontecimento podem ser muito diferentes.

Assim, e tendo em atenção as matrizes de Oportunidades e deAmeaças e de Riscos, poderemos assumir várias opções estratégicas,de acordo com a avaliação a que se chegar.

A matriz de Oportunidades confronta dois vectores: Carência noMercado e Capacidade da Empresa.

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Metodologia do PAM

• Quanto às Oportu-nidades, estas permi-tem quatro hipóteses,bastante diferentes:

• Grande Oportunidade –normalmente deveráser aproveitada e explo-rada pela empresa.

• Oportunidade Desapro-veitada – a empresapoderá aproveitar seentender convenienteinvestir no reforço dascapacidades e recursos necessários para produzir a oferta ade-quada.

• Oportunidade Limitada – por não ser uma carência muito for-temente sentida, se a empresa quiser investir na sua estimula-ção, pode desenvolver a procura, o que, dado o risco, poderánão ser muito conveniente.

• Inoportunidades – normalmente, poderão ser consideradascomo oportunidades inexistentes, que existem virtualmente,mas não merecem o risco e o esforço de investimento paraserem exploradas.

A Matriz de Ameaças e Riscos confronta dois vectores, por umlado, a probabilidade de ocorrência e, por outro, a capacidade daempresa para prevenir, enfrentar e ultrapassar o constrangimentonegativo para a acção da empresa no seu mercado.

Também aqui a matriz revela vários tipos de ameaça com inci-dências muito diferentes:

• Ameaça Iminente – quando esta representa um risco quase ime-diato e a empresa está carenciada.

• Ameaça Dominável – quando a empresa tem capacidade e tem-po para enfrentar esse risco.

• Área de Prevenção – quando o risco não é imediato e a empresajá tem capacidade actual para enfrentar, necessitando só de estaratenta.

OPORTUNIDADES

PR

OB

AB

ILID

AD

E D

E O

CO

RR

ÊN

CIA

GRANDEOPORTU-NIDADE

OPORTU-NIDADE

DESAPROVEI-TADA

OPORTU-NIDADE

LIMITADA

INOPORTU-NIDADE

FORTE FRACA

FORTE

FRACA

CAPACIDADE DA EMPRESA

180


• Área de Vigilância – quando, apesar de a empresa não estar ain-da preparada o risco de ocorrência, é tão fraco que não faz sen-tido qualquer investimento, não se podendo negligenciar avigilância da situação, para, se vier a tornar-se numa probabili-dade mais séria, poder então ser enfrentada.

Quer na avaliação das Oportunidades, quer na das Ameaças éfundamental a sua medida, quanto a:

• Dimensão:– Forte.– Média.– Fraca.

• Prazo de Ocorrência.– Curto.– Médio.– Longo.

Esta avaliação das medidas é igualmente fundamental para adecisão estratégica ser fundamentada e oportuna.

Para corresponder aos requisitos definidos anteriormente, os fac-tores-chave de avaliação interna são, fundamentalmente, os seguintes:

• Recursos de Marketing.• Outros recursos internos fundamentais na perspectiva da acção

da empresa no seu mercado.

Os Recursos de Marketing, reportam fundamentalmente à orga-nização da função de marketing e às variáveis estratégicas do marke-ting-mix. Nomeadamente, é preciso avaliar objectivamente asituação passada e actual de:

• Estratégia e Organização de Marketing.• Produto e Oferta Actual.• Preços e Condições.• Comunicação – Marketing.

Quanto à Estratégia e Organização será avaliada a situação actuale os resultados anteriormente obtidos, relativamente a:

• Eficácia das Estratégias Seguidas.• Alcance e Cumprimento dos Objectivos.• Resultado das Campanhas, Programas e Acções Realizados nos

Períodos Anteriores.• Organização e Estruturas para Avaliar da sua Eficácia e Custos.

181

Metodologia do PAM

i – Recursos de marketing:No que respeita ao Produto e à Oferta da empresa, deverão ser

estudados e avaliados, em especial, os seguintes factores, sem prejuí-zo de outros que no caso em estudo sejam relevantes:

• Marca a sua notoriedade e imagem percebida no mercado e oseu posicionamento relativo ao mercado.

• Qualidade, não apenas técnica e tecnológica, mas numa pers-pectiva de valor e satisfação de consumidores e clientes e outrosintervenientes. É a perspectiva da qualidade total de marketingultrapassar as expectativas do consumidor/cliente, e outrosintervenientes do mercado.

• Design e Estilo, que permitem o posicionamento, a diferencia-ção e a percepção de qualidade de acordo com o posicionamen-to. Este factor é cada vez mais importante, em todos osprodutos tangíveis. Mas, numa acepção mais vasta de design, étambém relevante em serviços e produtos materiais que devemser concebidos não apenas para realizar as promessas, mas paraser percebidos de uma forma agradável pelo mercado.

• Embalagem, exactamente como no caso do design, também aembalagem tem cada vez maior relevância no mercado e nosucesso da oferta dos produtos da empresa.

• Serviços Agregados ao produto e à oferta, nomeadamente, assis-tência, garantias, qualidade de serviços, etc.

O Preço não é, actualmente, a única variável manipulável, comojá foi, para concorrer e obter sucesso no mercado. Mas não deixa deser uma variável estratégica do marketing, com grande importânciae relevância na oferta da empresa, devendo, fundamentalmente, seranalisado e avaliado, relativamente a:

• Nível de Preços, em termos relativos, nomeadamente, quanto aopreço médio do mercado e, particularmente, ao nível médio depreço no segmento de mercado.

• Condições de Preços, descontos, prazos de pagamento em termoscomparativos com a concorrência, não só no cliente final, mastambém nos intermediários.

• Financiamento, se relevante, nomeadamente, quanto a condi-ções de acesso, riscos, custos para o cliente e prazos.

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A Distribuição e Vendas é igualmente uma variável fundamentale, por vezes, bastante determinística da estratégia. A análise da situa-ção e da capacidade da empresa, nesta área, terá a ver particularmen-te com os seguintes sistemas dos métodos utilizados:

• Canal Grossista: no caso de ser usado, qual a penetração e eficá-cia de utilização.

• Canal Retalhista: com igual aplicação e avaliação do anterior;• Venda Directa: sua eficácia.• Equipa de Vendas: se existente, para avaliar da sua dimensão,

motivação e eficácia.• Merchandising para avaliar da capacidade de a empresa seguir e

aplicar os aspectos referentes à produção, tendo em vista aexposição, a venda e o posicionamento do produto no ponto devenda, bem como a capacidade de influir nos aspectos de gestãodo ponto de venda, no qual respeita esta metodologia, isto é,simplesmente a capacidade da empresa para preparar e fazerutilizar todas as técnicas e metodologias do Merchandising.

• Logística: hoje cada vez mais importante, quer pelos custos querpela capacidade de aproveitamento de oportunidades num mer-cado cada vez mais global.

Comunicação-Marketing é a última das quatro variáveis estratégi-cas do marketing-mix, no entendimento da maioria dos especialistasde marketing, com uma importância fundamental no desenvolvi-mento de qualquer oferta, dependendo a aplicação do seu mix detécnicas, métodos e canais, das necessidades e requisitos de cadacanal e das potencialidades da empresa.

Importa, naturalmente, neste contexto de abordagem do tema,não uma descrição exaustiva de cada técnica, método ou sistema deComunicação-Marketing (vide quadro p. 270 que procura resumir oessencial do mix de comunicação-marketing), mas avaliar a eficáciadas mensagens, a capacidade para alcançar objectivos de comunica-ção, o uso e os custos dos canais e meios (ou media) utilizados.

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Metodologia do PAM

ii – Outros Recursos:Quanto aos Outros Recursos, com relevância para a acção e desen-

volvimento, há que analisar fundamentalmente os seguintes:Recursos Financeiros actuais ou angariáveis e utilizáveis no período

de planeamento. Sem recursos financeiros, não só será, muitas vezes,impraticável o aproveitamento da empresa, como a prevenção ereacção às ameaças terá muitas dificuldades, como a própria activi-dade da empresa será limitada. Os recursos financeiros podem ser,assim, um forte constrangimento interno à estratégia. Mas é precisonão esquecer que os recursos da empresa serão sempre escassos – ocontrário revelaria uma situação ainda mais limitadora – e a verda-deira capacidade é revelada pelo investimento selectivo e com amáxima eficácia na obtenção de resultados.

• Recursos Humanos – absolutamente decisivos. Sem excelentesrecursos humanos, formados, motivados, bem organizados,todos os restantes factores são deveras irrelevantes. Sem bonsrecursos humanos, os restantes serão aplicados sem eficácia; masse os recursos humanos forem excelentes, mesmo alguma escas-sez dos restantes recursos poderá ser suprida ou ultrapassada.

• Capacidade de Produção, quer quanto a quantidade, como aqualidade, produtividade e custo. Tem a ver naturalmente quercom o investimento nos factores de produção, quer com a orga-nização da produção, quer com a capacidade de abastecimentoe dos fornecedores a montante.

• Capacidade Tecnológica, quer nas tecnologias dos produtos, quernas de organização e respectivos sistemas, das funções de empre-sa, em geral, e de marketing, em particular. É ainda dependente,a sua eficácia, da capacidade de Inovação e Desenvolvimentonão apenas técnica, mas multidisciplinar. De facto, o que estárealmente em causa é o know-how da empresa, a todos os níveis,e da sua capacidade tecnológica de desenvolvimento da oferta.

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5. Prognóstico e Factores Críticosde Sucesso

De facto não basta definir as oportunidades e riscos da empresanem as suas capacidades

O que é importante é definir, nesta base, também, os factores críti-cos de sucesso no mercado, isto é, que estratégias, que medidas têm deser eficazmente definidas e aplicadas para que a empresa possa apro-veitar as suas Oportunidades e evitar as Ameaças, Constrangimentos eRiscos, para ter sucesso, a médio e longo prazos e, se possível, já nocurto prazo. Medidas e estratégias que a empresa tem de aplicar semdesfalecimentos, implacavelmente, desde já e durante o período doPlano.

ANÁLISE SWOT

PROGNÓSTICO

OPORTUNIDADESCONSTRANGIMENTOS, AMEAÇAS

E RISCOS

Descrição a) Descrição a)

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

(a) PROBABILIDADE: Eminente = +++; Forte = ++; Média = +/-; Fraca = —; Mt.o Fraca = – – –

185

Metodologia do PAM

É necessária uma grande contenção na definição dessas medidas,pois o marketing e toda a empresa terão de se concentrar nelas e deas levar a cabo, prioritariamente, sob pena de pôr em causa a própriasobrevivência.

Naturalmente, este aspecto será, neste nível de planeamento, noâmbito do CEM de que se está a elaborar o PAM.

Mas os FCS são um verdadeiro enfoque fundamental na gestãodo marketing. Sem este enfoque, toda a estratégia é um mero exercí-cio de estilo sem consequências, ou melhor, com consequências trá-gicas, pelo menos a prazo.

187

2.º CAPÍTULO

Definição dos Objectivos e Alvos

1. Objectivos

a. ArticulaçãoUltrapassada a fase de análise, estudo, determinação e avaliação

das Condicionantes Externas e Internas, bem como do prognósticodas Oportunidades e Ameaças, que conduziram à definição de pon-tos críticos de sucesso, torna-se agora indispensável fixar os objecti-vos do CEM a cumprir durante o período do PAM.

Os objectivos do PAM, embora sejam fixados e condicionadospelos objectivos anteriormente definidos e parcelarmente atribuídosno PEM, para o CEM, em planeamento, não é obrigatoriamentenecessário escolher e fixar objectivos da mesma natureza, o que temde fazer-se é fixar objectivos que se articulem correctamente por for-ma a dar cumprimento aos objectivos gerais e fundamentais doPEM. De facto, os objectivos gerais do PAM são objectivos parcela-res do PEM e, simultaneamente, instrumentais, relativamente aos denível superior e mais geral, isto é, os objectivos fundamentais.

Por exemplo, se no PEM se atribuiu um objectivo parcelar deRetorno ao Investimento (ROI), os objectivos do PAM deverão rea-lizar aqueles, mas serão eventualmente de Quota de Mercado e deMargem após os Custos de marketing que, assumindo aqui umafunção instrumental, deverão ser calculados e atribuídos de forma a,previsionalmente, poderem cumprir o Objectivo Fundamental, denível estratégico hierarquicamente superior neste exemplo o objecti-vo de ROI. Resolvido este problema metodológico de coerência eintegração de objectivos destes dois níveis estratégicos – o nível gerale o nível parcelar, atribuído ao CEM – há que reflectir sobre um

188


outro problema. Tem o CEM possibilidade de dar cumprimento aosobjectivos que lhe foram atribuídos? Naturalmente, o pressupostonatural é que os objectivos fixados no PEM e atribuídos ao CEMforam correctamente atribuídos, de acordo com métodos e técnicasde previsão, ou até de prospectiva, correctos, e que os meios, tam-bém fixados naquele plano e também atribuídos, permitem atingir erealizar esses objectivos fixados.

b. Métodos de Previsão de Vendasb. 1. IntroduçãoEm previsão distinguem-se dois grandes grupos de métodos: os

quantitativos e os qualitativos. Entre os quantitativos distinguem-seos modelos baseados em séries temporais e os modelos causais.

Um exemplo de pergunta acerca da previsão de uma série tempo-ral será: «Qual a previsão de vendas de cada produto, para o períodotemporal seguinte, da figura em baixo?»

Uma pergunta que envolva duas ou mais variáveis, como a publi-cidade e o volume de vendas, poderá ser respondida através da utili-zação de um modelo causal. Exemplo: «Como é que a publicidadeafecta as vendas?»

Quando se colocam perguntas para as quais não existem dadosdisponíveis nem padrões conhecidos, tais como: «Qual o impactonas vendas da publicidade na TV Interactiva?», os métodos qualitati-vos são recomendados.

Produto Período t-2 Período t-1 Período t Período t+1

A 23 45 67 ?

B 125 124 126 ?

C 809 463 212 ?

D 12 43 23 ?

189


i – Métodos Quantitativos e Qualitativos

i. a. Métodos Quantitativos – Modelos de Séries TemporaisO padrão histórico de uma variável é identificado e projectado

para o futuro. Estes padrões são obtidos através de séries temporais:

• Modelos de alisamento – através de médias móveis ou alisa-mento exponencial reduz-se a aleatoriedade da série temporal.

• Decomposição clássica – divide a série temporal em tendência,sazonalidade e ciclicidade.

• Box-Jenkins – modelação que integra modelos de média móvelcom modelos auto-regressivos.

Os dois primeiros métodos têm baixo custo de aplicação ao con-trário do método de Box-Jenkins que tem usualmente custos altos.

i. b. Métodos Quantitativos – Modelos CausaisOs modelos causais encontram relações entre a variável depen-

dente e uma ou mais variáveis independentes. As variáveis indepen-dentes são utilizadas para prever o valor da variável em estudo. Háos seguintes modelos:

• Modelos de Regressão – modelam os dados com base na equa-ção dos mínimos quadrados.

• Os Econométricos – modelam os dados através da resoluçãosimultânea de regressões múltiplas.

O primeiro método tem custo de aplicação baixo, ao contráriodo modelos econométricos que têm usualmente custos altos.

i. c. Métodos QualitativosAs representações qualitativas são usadas para expressar opiniões

subjectivas. Estes métodos de previsão revelam o «senso comum» ouo consenso de um conjunto de intervenientes.

• Reuniões de Especialistas – a avaliação conjunta de vários espe-cialistas de diferentes áreas é agregada num único valor previsto.

• Método Delphi – este método, desenvolvido nos anos 50, pre-tende evitar a «pressão do grupo»; deste modo, cada intervenien-te num primeiro passo responde a um conjunto de perguntas

de um questionário e, em seguida, os resultados estatísticos sãoapresentados e um questionário revisto é proposto.

O primeiro método tem custo de aplicação baixo, ao contráriodo método Delphi que exige mais recursos.

ii – Decomposição de Uma Série Temporal Neste trabalho iremos desenvolver os métodos quantitativos, os

modelos de alisamento, regressão e decomposição clássica.Uma série temporal pode decompor-se em aleatoriedade (ou ruí-

do), tendência, sazonalidade e ciclicidade: X = f (R, T, S, C).Através dos modelos de alisamento iremos reduzir a componente

aleatória da série. Nos modelos de regressão iremos modelar a ten-dência, e com o método de decomposição clássica modelaremos asazonalidade. A ciclicidade só se encontra em séries temporais longase poderá ser modelada por uma função seno. Nas figuras 1 e 2, apre-sentam-se os valores e os resultados gráficos da decomposição deuma série temporal.

Em seguida apresenta-se um modelo aditivo onde os valoresobservados X são consequência da soma do ruído, com a tendência,com s sazonalidade e com a ciclicidade, Xt = Rt + Tt + St + Ct.

Figura 1 – Valores de Rt, Tt, St e Ct da série temporal.

190


t Rt Tt St Ct Xt

1 5 3 0 3 10

2 2 3 0 2 8

3 5 4 2 2 13

4 1 5 3 2 11

5 2 6 0 2 9

6 4 6 0 1 12

7 3 7 2 1 13

8 3 8 3 1 14

9 4 8 0 1 13

10 2 9 0 0 11

11 3 10 2 0 15

12 4 10 3 0 17

191


Figura 2 – Decomposição de uma série temporal Xt.

b. 2. Medidas Estatísticas dos ErrosComo forma de introduzir as medidas estatísticas dos erros de

previsão, vamos em primeiro lugar recordar algumas das medidasestatísticas conhecidas.

i – Medidas Estatísticas

média X–

= MED = __Σ Xi____

média do desvio absoluto MDA = _____Σ Xi – X—

_____

média dos quadrados dos desvios MQD = ______Σ (Xi – X)—

______2

variância S2 = ______Σ (Xi – X)—

______2

desvio-padrão S = ______Σ (Xi – X)—

______2

01

2

4

6

8

10

12

14

16

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Rt

Tt

St

C1

X1

n

n

n

n – 1

n – 1��

192


Exemplo:

média 73,3média desvio absoluto 22,1média quadrados desvios 757,2variância 841,3desvio padrão 29,0

ii – Medidas Estatísticas dos ErrosPara avaliar uma previsão, verificando se esta se ajusta bem aos

valores observados, apresentamos as medidas estatísticas do erro deprevisão, designado por erro da previsão et = Xt – Ft.

Para analisar as medidas dos erros na previsão, em vez de utilizaras diferenças à média Di= Xi – MED, vamos substituir pelo erro daprevisão et, sendo este igual à diferença entre o valor observado Xt eo valor da previsão Ft, para o instante t.

média dos erros ME = __Σ ei____

média dos erros absolutos MEA = __Σ ei____

média dos quadrados dos erros MQE = __Σ ei2

____

i Xi Di = (Xi-MED) Di Di2

1 19 –53,9 53,9 2907,8

2 89 16,0 16,0 256,0

3 74 0,4 0,4 0,1

4 98 25,1 25,1 629,5

5 81 7,9 7,9 62,9

6 25 – 48,6 48,6 2361,6

7 100 26,3 26,3 689,7

8 65 –7,8 7,8 60,7

9 89 16,2 16,2 261,9

10 92 18,5 18,5 341,3

soma 733 0,0 220,6 7571,5

n

n

n

193


variância dos erros VE = __Σ ei2

____

desvio-padrão dos erros DPE = __Σ ei2

____

A medida mais popular para medir os erros das previsões é amédia dos quadrados dos erros MQE.

Exemplo: dado um conjunto de valores observados Xt e umaqualquer previsão Ft (forecasting), pretendemos medir a robustez daprevisão, utilizando a média dos quadrados dos erros MQE, obten-do o valor de MQE = 16.

iii – Medidas Relativas de Erros

Existem ainda as medidas relativas que utilizam a percentagemde erro PE, dadas por:

percentagem de erro PEi = ____Xi – Fi____ . 100

n – 1

n – 1

t Xt Ft e = Xt – Ft e2

1 22 24 –2 4

2 23 28 –5 25

3 39 32 7 49

4 37 36 1 1

5 38 40 –2 4

6 47 44 3 9

7 43 48 –5 25

8 49 52 –3 9

9 61 56 5 25

10 63 60 3 9

soma 2 160

média 0,2 16

Xi

��

194


média da percentagem de erro MPE = __Σ PEi____

média da percentagem de erro absoluto MPEA = __Σ PEi____

Exemplo, para os mesmos valores de Xt e Ft

MPE = –1385/10 = –1,385%MPEA = 93,84/10 = 9,384%

iv – ConclusãoPara o nosso trabalho iremos utilizar com mais frequência a

medida estatística da MQE.Iremos em seguida analisar várias formas de modelação de séries

temporais, tendo à partida uma forma de diferenciar a sua qualida-de. Dadas várias previsões para a mesma série temporal, a escolha irárecair naquela que terá menor MQE ou menor MPEA.

b. 3. Modelos de AlisamentoNesta secção iremos abordar os seguintes métodos de previsão: as

médias móveis e o alisamento exponencial. O objectivo destes méto-dos é «alisar» as flutuações aleatórias ou erro da série temporal. Estes

n

n

t Xt Ft Xt – Ft PE PEA = PE

1 22 24 –2 –9,09 9,09

2 23 28 –5 –21,74 21,74

3 39 32 7 17,95 17,95

4 37 36 1 2,70 2,70

5 38 40 –2 –5,26 5,26

6 47 44 3 6,38 6,38

7 43 48 –5 –11,63 11,63

8 49 52 –3 –6,12 6,12

9 61 56 5 8,20 8,20

10 63 60 3 4,76 4,76

soma 2 –13,85 93,84

195


métodos são apropriados para séries estáveis, isto é, sem tendência,sazonalidade ou ciclicidade.

i – Médias MóveisA média móvel usa os n elementos mais recentes da série tempo-

ral, para prever o período seguinte, dado por:

média móvel = 1 /n . Σ (n elementos mais recentes)

O valor da média móvel de comprimento 2, MM(2) para o ins-tante t = 3 será igual a (2 + 1)/2 = 1,5, para o instante t = 4 será(1 + 3)/2 = 2,0, e assim sucessivamente. Na tabela seguinte apresen-ta-se a MM(2) e a respectiva medida de avaliação, a média do qua-drado dos erros MQE, com valor igual a 7,5.

Figura 3 – Média móvel de comprimento 2.

t Xt MM(2) e2

1 2

2 1

3 3 1,5 2,3

4 6 2,0 16,0

5 1 4,5 12,3

6 2 3,5 2,3

7 1 1,5 0,3

8 6 1,5 20,3

9 1 3,5 6,3

10 3 3,5 0,3

MQE= 7,5

196


Em seguida apresentam-se duas médias móveis de comprimentosdiferentes MM(2) e MM(4). Os valores da previsão F irão corres-ponder aos valores das médias móveis. Em seguida são calculados oserros da previsão dados por e = (X – F).

Figura 4 – Comparação de duas médias móveis MM(2) e MM(4).

É de notar que a previsão MM(4) tem um menor erro, dado quea média móvel para além de reduzir o ruído tem um comprimentoigual ao da sazonalidade, sendo a mesma também atenuada.

t Xt F(2)= MM(2) F(4)= MM(4) e2(2) e2(4)

1 2

2 1

3 3 1,5 2,3

4 6 2,0 16,0

5 1 4,5 3,0 12,3 4,0

6 2 3,5 2,8 2,3 0,6

7 1 1,5 3,0 0,3 4,0

8 6 1,5 2,5 20,3 12,3

9 1 3,5 2,5 6,3 2,3

10 3 3,5 2,5 0,3 0,3

11 3 2,0 2,8 1,0 0,1

12 8 3,0 3,3 25,0 22,6

13 1 5,5 3,8 20,3 7,6

14 2,0 4,5 3,8 6,3 3,1

MQE= 9,4 5,7

197


Figura 5 – Para a série de sazonalidade 4 a MM(4) tem menor erro.

Como conclusão, a previsão para o instante t+1, Ft+1, com a uti-lização de uma média móvel simples, é dada pela seguinte expressão:

para MM(2) Ft + 1 = ___i – t – 2__

para MM(4) Ft + 1 = ___i – t – 4__

generalizando para MM(n) Ft +1 = i – t – n

ii – Médias Móveis Pesadas A média móvel simples de comprimento N é dada por: MM (n) = 1/n X1+ 1/n X2 + ... + 1/n Xn

Podendo ser criados outros tipos de combinações como:MM = 1/4 X1 + 1/2 X2 + 1/4 X3

MM = 1/9 X1 + 2/9 X2 + 3/9 X3 + 2/9 X4 + 1/9 X5

ou ainda MM = –2/9 X1 – 4/9 X2 + 3/9 X3 + 5/9 X4 + 7/9 X5

01

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

MM (2)MM (4)

Σt

Xi

Σt

Xi

Σt

Xi

2

4

n

198


iii – Alisamento Exponencial

O alisamento exponencial utiliza um média pesada da série previs-ta Ft e do valor observado corrente Xt. O modelo básico é o seguinte:

Ft + 1 = α Xt + (1 – α) Ft

A previsão para o instante t + 1 é a média pesada da previsão rea-lizada até ao momento t com o valor actual da série Xt. A constantede alisamento α está contida no intervalo 0 ≤ α ≤ 1.

Podemos demonstrar que Ft + 1 é uma média dos pesos das variá-veis Xt da série. Assim, para F2 teremos:

F2 = α X1 + (1 – α) F1 = α X1 + (1 – α) X1 = X1

para F3 teremos:F3 = α X2 + (1 – α) F2 = α X2 + (1 – α) X1

e para F4 teremos:F4 = α X3 + (1 – α) F3 = α X3 + (1 – α) [α X2 + (1 – α) X1]onde F4 aparece como consequência dos valores da série X1, X2 eX3.

Exemplo, com α = 0,2

t Xt Ft+1= αXt + (1-α) Ft e2

1 17,0

2 21,0 17,0 16,00

3 19,0 17,8 1,44

4 23,0 18,0 24,60

5 18,0 19,0 1,07

6 16,0 18,8 7,98

7 20,0 18,3 3,03

8 18,0 18,6 0,37

9 22,0 18,5 12,34

10 20,0 19,2 0,66

11 15,0 19,4 18,94

12 22,018,5

MQE=

12,38

8,98

199


Figura 6 – Série temporal Xt e o respectivo alisamento exponencial Ft.

Para encontrar a melhor constante α, devem ser testados os valo-res entre 0 e 1 e encontrada a menor média do quadrado dos errosdado por MQE. Na implementação em EXCEL o valor de α devefigurar como valor fixo na fórmula.

b. 4. Regressão Linear Simples As técnicas de regressão quantificam a correlação estatística entre

duas ou mais variáveis. A regressão simples exprime a ligação entreuma variável dependente Y e uma variável independente X numarecta que melhor ajuste as duas variáveis. Os valores da inclinação darecta b e da intersecção a são obtidos da seguinte forma:

Y (X) = a + bX

b = Σ X.Y – n. X___

. Y___

a = Y–

– b X—

14,01

15,0

16,0

17,0

18,0

19,0

20,0

21,0

22,0

23,0

24,0

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Xt

Ft

Σ X2 – n. X___

2

200


Exemplo:

b = (4769,4 – 10 � 45 � 102, 91) / (285 – 10 � (4,5)2 ) = 1,68a = 102,91 – 1,68 � 4,5 = 95,36^Y(X) = 95,36 + 1,68X

Figura 7 – Regressão linear Y(X)= 95,36 + 1,68 X.

Os desvios de todos os pontos Y do valor médio de Ymed consis-te na soma do desvio à linha de regressão (explicado) com a de umvalor aleatório (não explicado pela regressão):

[Y – Y—

] = [Y(X) – Y—

] + [Y – ^Y((X)]

d. total = d. explicado + d. não explicado

X Y XY X2

0 96,1 0,0 0,0

1 98,8 98,8 1,0

2 99,3 198,6 4,0

3 100,4 301,2 9,0

4 99,5 398,0 16,0

5 100,8 504,0 25,0

6 105,0 630,0 36,0

7 107,2 750,4 49,0

8 109,6 876,8 64,0

9 112,4 1011,6 81,0

45,0 1029,1 4769,4 285,0

4,5 102,91

90,0

95,0

100,0

105,0

110,0

115,0

50 10

YY(X)

201


Da mesma forma, a variância total é a soma da variância explica-da e da variância não explicada pela regressão:

Σ [Y – Y—

]2 = Σ [Y(X) – Y—

]2 + Σ [Y – Y(X)]2

var. total = var. explicada + var. não explicada

O coeficiente de determinação r2 é dado pela relação entre avariância explicada e a variância total:

O coeficiente de correlação r é a raiz quadrada do coeficiente dedeterminação:

r2 = var. explicada

=

Apresentamos em seguida uma escala de + 1,00 a –1,00 para ainterpretação do coeficiente de correlação:

+ 1,00 correlação positiva+ 0,75 alta+ 0,50 moderada+ 0,25 baixa

0,00 correlação nula– 0,25 baixa– 0,50 moderada– 0,75 alta– 1,00 correlação negativa

r2 = var. explicada

=var. total

Σ [Y (X) – Y—

]2

Σ [Y – Y—

]2

var. totalΣ [Y(X) – Y

—]2

Σ [Y – Y—

]2��

202


Exemplo:

coef. determinação r2= 232,9 / 256,3 = 0,906coef. correlação r = 0,952, existe uma alta correlação

b. 5. Método de Decomposição ClássicaO método de decomposição clássica foi inicialmente utilizado

pelos economistas do século XIX. A base do método é separar ascomponentes de ruído R, tendência T, sazonalidade S e ciclicidadeC, a variável observada X = f(R,T,S,C). Dado que a ciclicidade só éobservada para séries longas, vamos desprezar C. O modelo irá eli-minar o ruído resultando uma previsão dependente da tendência eda sazonalidade, F = f (T,S).

b. 6. Modelo Multiplicativo Xt = Rt. Tt. St. Ct.1. Calcular a média móvel centrada Mt de comprimento n (4

estações ou 12 meses) que irá atenuar a aleatoriedade Rt e a sazonali-dade St.

A média móvel centrada difere da média móvel relativamente àposição t. O primeiro elemento da média móvel de comprimento 4,MM(4), é colocado na posição t = 5. Por outro lado, o primeiro ele-mento da média móvel centrada de comprimento 4, MMC(4),

X Y Y(X) [Y(X) – med(Y)]2 [Y – med(Y)]2

0 96,1 95,36 56,9 46,2

1 98,8 97,04 34,3 16,8

2 99,3 98,72 17,5 13,0

3 100,4 100,4 6,3 6,3

4 99,5 102,08 0,7 11,6

5 100.8 103,76 0,7 4,4

6 105,0 105,44 6,5 4,4

7 107,2 107,12 17,8 18,5

8 109,6 108,8 34,8 44,9

9 112,4 110,48 57,5 90,3

soma 232,9 256,3

203


é colocado na posição t = (4/2)+1 = 3. O primeiro elemento paraMMC(12) é colocado na posição t = (12/2) + 1 = 7.

2. Modelar a tendência Tt com base nos dados da média móvelcentrada Mt com uma regressão linear:

Para o exemplo em causa, depois de achada a média móvel cen-trada, foi encontrada a tendência através da seguinte regressão T(t) == 290,7 + 7,6 t com um coeficiente de correlação de 99%.

3. Para isolar a componente sazonal calcular St=Xt /Tt e encon-trar a sazonalidade corrigida para cada estação/mês k.

S–corrigidok = __n___ .Sk

ΣS–corrigidok = n

T(t) = a + b.t

b =

a = M–

– b.t_

Σ t.M – n.t_.M—

Σ t2 – n.(t_)2

01

100

200

300

400

500

600

3 5 7 9 11 13 15 17 19

Xt

Mt(4)Tt

ΣSk

204


O índices de sazonalidade Sk os Sk corrigidos são obtidos daseguinte forma:

4. Calcular a previsão Ft = Tt . St e a respectiva média do quadra-do dos erros.

estação k Xt / Tt Sk Sk–corrigidos

1 0,892; 0,913; 0,897; 0,888 0,897 4 / 4,047 � 0,897 = 0,8872 1,298; 1,308; 1,344; 1,365 1,329 4 / 4,047 � 1,329 = 1,3133 1,110; 1,108; 1,098; 1,109 1,106 4 / 4,047 � 1,106 = 1,0934 0,751; 0,697; 0,676; 0,735 0,715 4 / 4,047 � 0,715 = 0,706

soma 4,047 4,000

t Xt Mt(4) Tt Xt / Tt Ind.St St Ft =Tt.St Xt – Ft)2

1 266 298,3 0,892 0,897 0,887 264,6 2,0

2 397 305,9 1,298 1,329 1,313 401,6 21,6

3 348 313 313,5 1,110 1,106 1,093 342,7 28,6

4 241 322 321,1 0,751 0,715 0,706 226,7 204,6

5 300 332 328,7 0,913 4,047 0,887 291,6 71,3

6 440 341 336,3 1,308 1,313 441,6 2,4

7 381 342 343,9 1,108 1,093 375,9 26,2

8 245 347 351,5 0,697 0,706 248,2 10,0

9 322 360 359,1 0,897 0,887 318,5 12,1

10 493 368 366,7 1.344 1,313 481,5 132,8

11 411 371 374,3 1,098 1,093 409,1 3,6

12 258 377 381,9 0,676 0,706 269,6 135,1

13 346 389 389,5 0,888 0,887 345,5 0,3

14 542 399 397,1 1,365 1,313 521,4 424,7

15 449 410 404,7 1,109 1,093 442,3 44,4

16 303 412,3 0,735 0,706 291,1 142,0

17 419,9 0,887 372,5

18 427,5 1,313 561,3

19 435,1 1,093 475,6

20 442,7 0,706 312,5

205


Graficamente obtemos o resultado da previsão para o ano seguinte

c. Integração do GapNaturalmente há agora que utilizar os métodos de previsão ade-

quados. É muito provável que tenham sido fixados com algumaambição e que, entre os objectivos e a simples previsão, se note umadiferença, um «gap»1 que será preciso cobrir e anular, o que seráconseguido, mercê da estratégia que se definirá, isto é, do desenvol-vimento de recursos e meios com uma orientação que permita a suarealização na acção concreta, através das acções, projectos e campa-nhas, que se destinam a permitir a realização prática desse gap e,portanto, dos objectivos.

Se os objectivos devem ser realistas e realizados, será contudo acapacidade estratégica e executiva das estruturas de marketing e a suacapacidade de gestão, a sua criatividade prática e a sua capacidade deimplementação que permitirão atingir essas metas de realização. Osobjectivos não são, de facto, meras previsões de continuidade do pas-sado. Pelo contrário, são instrumentos estratégicos que visam condi-cionar, moldar e antecipar o futuro da organização. São um autênticodesafio dos markeeters, gestores e técnicos de marketing, para quecriem os caminhos do futuro.

Mais adiante, integrado no PAM, se avaliará e definirá um Mapade Compatibilidades entre Objectivos, Estratégias e Acções, por for-ma a garantir a coerência entre as acções tácticas e as estratégias quepossibilitarão que os objectivos sejam atingidos (vide mapa seguinte).

01

100

200

300

400

500

600

3 5 7 9 11 13 15 17 19

Xt

Tt

Ft=Tt.St

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, pp. 213, 223.

206


c. 1. Definição de Objectivos de Nível Inferiore Seu Parcelamento Funcional

Os objectivos do PAM têm agora de funcionar como objectivosgerais e fundamentais, relativamente àqueles que serão atribuídos àsfunções, nomeadamente às fun-ções tácticas de implementação,particularmente, as vendas e acomunicação marketing, sendonormalmente ainda ventiladospor produto ou linha de produ-tos, por segmento de mercadoou por área geográfica.

Naturalmente, também nesta«passagem» de objectivos, elesdevem ser não só realistas comonegociados e atribuídos por for-ma a responsabilizarem os dife-rentes responsáveis pelo seu cumprimento em todos os níveis efunções.

Há, aliás, que ser muito objectivo e prático nesta atribuição eavaliação de objectivos, não esquecendo que mesmo as funções quenão são directamente implementadoras das vendas e outros resulta-dos no mercado contribuem para a realização dos mesmos, atravésdas suas acções e projectos específicos, e que os resultados lhesdevem ser percentualmente atribuídos, na proporção desses contri-butos, sendo a verificação do cumprimento, o controlo, efectuadoatravés da avaliação da eficácia e oportunidade de realização dessasmesmas acções e projectos programados e integrados no Plano.

2. Alvos

a. Definição dos AlvosA determinação e definição dos alvos é essencial, uma vez que

não basta fixar objectivos, pois é necessário saber os caminhos paraos atingir. Naturalmente, os objectivos são resultados pretendidos,mas para os atingir são necessários, internamente, os recursos meios

GAP DE PROVISÕES/OBJECTIVOS

Vendas

Período de tempo

Gap

OBJECTIVO

PREVISÃO OPTIMISTA

PREVISÃO PESSIMISTA

207


– e isso é função das estratégias – e, externamente, as respostas domercado, isto é, é preciso que os clientes, por um lado, possam seratingidos e reajam positivamente à nossa oferta, que directa ou indi-rectamente captem as nossas mensagens e sejam influenciados emotivados pelas mesmas. Há que atingir alvos, das acções de venda ecomunicação, para que se realizem os resultados.

Os alvos, contudo, pela sua natureza, são naturalmente diferentesem termos de marketing (no sentido de execução de vendas ouresultados directos) e de comunicação-marketing, podendo estes serdirectos ou indirectos.

a. 1. Alvos de MarketingOs alvos de marketing são os consumidores dos segmentos de

mercado-alvo, em primeiro lugar. Se eles não ficarem ao alcance e senão se satisfizerem com a oferta da empresa, os objectivos não serãorealizados.

Mas para que fiquem ao alcance dos consumidores ou utilizado-res, é necessário que sejam vendidos e, portanto, que alguém oscompre e distribua – que os clientes também sejam alvos.

De facto, os alvos do marketing são:

• Consumidores, caracterizados em função do segmento-alvo. • Clientes finais.• Clientes intermediários, em função dos canais de distribuição e

vendas, definidos.

a. 2. Alvos de Comunicação-MarketingHá alvos directos e indirectos que devem ser os receptores da

comunicação da empresa.Os alvos directos são os protótipos individualizados dos clientes

finais e consumidores, definidos pelo marketing a partir da segmen-tação de mercado.

208


Os alvos indirectos da comunicação-marketing são todos osinfluenciadores da opinião pública, em geral, e da decisão e opiniãodos clientes e consumidores, em particular.

De acordo com a análise do mercado, serão algum ou alguns dosseguintes influenciadores funcionais ou sociais:

• Líderes de opinião1.• Prescritores.• Consultores.• Grupos de referência.• Figuras de influência.• Figuras de identificação.

Estes alvos já antes foram mencionados, no capítulo referente àAnálise do Consumo.

ALVOS

MARKETING OBS.: São segmentos de mercado definidos atra-vés dos respectivos factores de segmentação.

COMUNICAÇÃO- -MARKETING

DIRECTOS DIRECTOS

OBS.: São protótiposindividualizados declientes e/ou consumi-dores, definidos deacordo com os seg-mentos-alvo do mar-keting.

OBS.: Sãoinfluenciadores dedecisão: • Líderes de opinião • Prescritores • Consultores • Grupos de

referência• Figuras de

influência• Figuras de

identificação


209

3.º CAPÍTULO

Definição da Estratégia no Plano Anualde Marketing

1. Introdução

As estratégias de marketing são, ao nível do PAM, estratégias par-ticulares ou sectoriais e, simplesmente, estratégias instrumentais,relativamente às estratégias gerais da empresa, decididas no seuPEM.

É a esta complementaridade e instrumental idade das estratégiase objectivos de nível inferior, relativamente às estratégias e objectivosmais gerais, até à sua implementação táctica no terreno, através deacções e projectos e campanhas, programados para cumprir coeren-temente a realização de todas as estratégias e objectivos definidos emcascatas que podemos chamar Estratégias de Acção.

De facto um Plano de Marketing, ou melhor, um conjuntoPEM/PAM, coerentemente elaborado e decidido, é o instrumentofundamental da estratégia em acção, como já vimos.

É esta a linha de rumo de toda a metodologia seguida até aqui eque será continuada nas próximas abordagens.

Mas, mais uma vez, as definições, de nível mais baixo, de nature-za estratégica não têm obrigatoriamente de se concretizar em estraté-gias, ou, como antes vimos, em objectivos da mesma natureza.

Apresenta-se, em seguida, um conjunto variado de modelosestratégicos que, entre muitos outros possíveis, são frequentementeutilizados pelas empresas ou pelos CEM da mesma.

Não são os únicos possíveis, mas são aqueles que, mais frequente-mente, permitem satisfazer as necessidades de planeamento estraté-gico na maior parte das situações.

210


O que importa, realmente, é que a estratégia definida permita atin-gir os seus objectivos fixados com ambição, relativamente às potencia-lidades e oportunidades de mercado, mas também com realismo.

2. Estratégias de Marketing

Como acabámos de verificar há uma grande diversidade deEstratégias de marketing. Temos de encontrar um caminho, que nospermita uma classificação simples e eficaz de um sistema coerente deestratégias.

Há alguns anos, os especialistas de Publicidade definiram as suasestratégias de comunicação em três grupos, abordagem que, pela suanatureza, tem a maior utilidade e aplicação no próprio marketing, natu-ralmente com as devidas adaptações, uma vez que a Comunicação-Marketing e o marketing não dispõem de estratégias com o mesmoconteúdo. Enquanto umas são essencialmente do domínio da comu-nicação promocional, o marketing desenvolve as suas estratégiasatravés das vendas, em confronto concorrencial, ou através dos seusprodutos e demais variáveis estratégicas, nas quais se inclui aComunicação-Marketing.

De facto, as estratégias publicitárias ou, em geral, as de Comunicação--Marketing são estratégias instrumentais das estratégias de marketing.Contudo, uma mesma classificação pode ser útil aos dois níveis: noMARKETING e na Comunicação-Marketing. O conteúdo dessa classi-ficação é que impõe métodos, técnicas e sistemas diferentes. É este ocaso. Assim, as estratégias de marketing, no curto e médio prazo,normalmente incluíveis no PAM, para desenvolvimento do respecti-vo CEM, classificam-se em três tipos diferentes:

• ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE VENDAS.• ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS.• ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO.

Vejamos como cada um destes tipos estratégicos se define, quealternativas pode assumir, bem como que métodos, técnicas e siste-mas são utilizáveis para fazer com que a estratégia seja implementa-da através das acções tácticas.

211

Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

a. Estratégias de Desenvolvimento de VendasProvavelmente, uma das melhores abordagens para orientar o

investimento e os restantes recursos e meios da empresa, para queesta cresça é a que foi criada pelo professor Igor Anzoff, através dasua conhecida Matriz de Desenvolvimento.

O professor Anzoff criou esta matriz a partir do confronto dedois vectores, o Vector Mercado e o Vector Produto. Ensinou-nosque se podem desenvolver as vendas de quatro formas distintas:

• No Mercado Actual, com os Produtos Actuais = ESTRATÉGIA DE

PENETRAÇÃO.• No Mercado Actual, com Novos Produtos = ESTRATÉGIAS DE

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO. • Em Novos Mercados, com os Produtos Actuais = ESTRATÉGIAS DE

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS.• Em Novos Mercados, com Novos Produtos = ESTRATÉGIAS DE

DIVERSIFICAÇÃO.

Vejamos, agora, como define cada uma destas estratégias, quais asimplicações tácticas e que alternativas são possíveis de usar.

a. 1. Estratégia de PenetraçãoPara que a empresa desenvolva as suas vendas sem sair do seu

actual mercado e sem lançar novos produtos, deve usar uma ou maisacções tácticas:

i – Por Intensificação do Consumo:• Fazendo o cliente criar novos hábitos de consumo:

– consumindo mais em cada acto de consumo.– consumindo com maior frequência.

• Fazendo o cliente adquirir novos hábitos de compra:– comprando mais em cada compra.– comprando com maior frequência.

• Promovendo novas aplicações para os seus produtos para osseus clientes actuais (Ex.: champô usado simultaneamentecomo um creme de banho e sabonete).

• Por investimento nas restantes variáveis do marketing-mix:– preço de penetração.

212


– investimento publicitário.– promoção de vendas.– intensificação da distribuição (estratégias de push por motiva-

ção dos canais).

ii – Em Clientes Novos para a Empresa, mas Mantendo-se noMercado Actual:

• Conquistando potenciais clientes, ainda não utilizadores dosprodutos da empresa ou das suas concorrentes, por: – promoção de amostras.– intensificação da distribuição (mais pontos de venda dos

mesmos canais).– publicidade.

• Conquistando clientes dos concorrentes, por:– agressividade de vendas.– promoções dirigidas.– agressividade de preços.

Em resumo, a Estratégia de Penetração segue dois caminhosestratégicos:

• Aumento de taxa de consumo.• Aumento da taxa de penetração.

a. 2. Estratégias de Desenvolvimento de ProdutosEsta estratégia depende em grande medida da capacidade de I &

D (Investigação e Desenvolvimento) e de inovação da empresa, doseu know-how e da sua tecnologia. A empresa mantém-se, contudo,dentro do seu actual mercado. As opções tácticas para implementa-ção da estratégia passam pelas seguintes opções:

• Desenvolvimento da linha de produtos criando novos modelos: – evoluções fortes de design.– novas embalagens.– melhorias sensíveis da qualidade.– novas funcionalidades.

213


• Criação de novas marcas (política de várias marcas) para osmesmos produtos (concorrência interna).

• Criando novos produtos que satisfaçam novas necessidades dosactuais clientes ou segmentos de mercado:– novas tecnologias com mudanças sensíveis de uso.– novas ofertas para novas necessidades.

O que realmente está em causa é que os actuais clientes possamusar produtos que sejam percebidos como novos ou disponham denovas opções que satisfaçam novas necessidades.

a. 3. Estratégia de Desenvolvimento de MercadosA estratégia de conseguir que os produtos actuais penetrem em

mercados onde não estavam anteriormente realiza-se fundamental-mente através do desenvolvimento geográfico, ou através da con-quista de novos segmentos de mercado.

Novos segmentos de mercado, por:– novos canais de distribuição.– estratégia de desnatação, isto é, produto lançado num segmento

de mercado de poder económico elevado, que penetra sucessiva-mente em segmentos de mercado com menos poder económico,por sucessivas descidas de preço (por exemplo, os telemóveis).

Desenvolvimento geográfico das vendas, por:– distribuição extensiva.– exportação.– internacionalização.– globalização.

a. 4. DiversificaçãoQuanto à Diversificação, é uma estratégia que visa levar a empre-

sa a mercados novos para si, simultaneamente com o desenvolvi-mento de produtos novos para a empresa, e destinados a esses novosmercados.

É uma opção que carece de capacidade da empresa em I & D e,também, em know-how importante em marketing para enfrentar odesafio desses novos mercados em simultâneo com o lançamento deprodutos.

214


Esta estratégia de Desenvolvimento por Diversificação pode serfeita por três vias diferentes:

• Diversificação concêntrica, que se consegue por duas vias: a tecnologia e o know-how já detido pela empresa, para desen-volver internamente novos produtos; o know-how e tecnologiaadquiridos para o efeito, mais capacidade de marketing já exis-tente. É uma situação de maior risco que a anterior, mas viável.

• Diversificação horizontal. Esta estratégia procura entrar poraquisição ou concorrência directa no negócio do mesmo níveldo circuito de produção e vendas, mas em mercados onde nãoestamos com novos produtos que a empresa não fabricava, masque, eventualmente, eram fabricados por concorrentes.

• Diversificação vertical. É a estratégia que leva a empresa ainvestir em novos produtos que lhe permitam entrar em merca-dos de nível anterior ou posterior do processo produtivo daque-le em que a empresa se integra:– a montante. Diversificação vertical feita para o nível dos

actuais fornecedores, no processo produtivo, passando a con-correr os mesmos (por exemplo, empresa produtora de bensde consumo que passa a fabricar matérias-primas).

– a jusante. Diversificação vertical, no sentido da oferta ao con-sumidor, para níveis abaixo do processo produtivo e decomercialização (por exemplo: empresa produtora de produ-tos de consumo que passa a ser também uma empresa, ou acriar uma unidade de vendas grossista).

b. Estratégias ConcorrenciaisSão estratégias que optam por envolver os recursos e meios de

marketing na luta concorrencial e que se subdividem em quatrocategorias de estratégias derivadas:

• ESTRATÉGIAS DE ATAQUE.• ESTRATÉGIAS DE DEFESA.• ESTRATÉGIAS DE QUOTA DE MERCADO.• ESTRATÉGIAS DE NICHO.

215


Estas estratégias orientam a empresa para situações diferentesquanto a objectivos, posições de força e poder ou orientação parao mercado. Procura-se descrever cada uma delas, bem como osmétodos de abordagem diferente que em cada caso podem ser deter-minados.

b. 1. Estratégias de AtaqueForam enunciadas por Ai Ries e Jack Trout, no seu livro

Marketing de Guerra. Esta estratégia pode ser empreendida atravésde cinco métodos diferentes de implementação:

i – Ataque FrontalPode ser desencadeado por acções tácticas diferentes:• Publicidade agressiva.• Descida forte de preços sustentada.• Desenvolvimento e controlo de canais de distribuição e venda. • Promoção para conquistar clientes ao concorrente.• Preços de dumping interno.• Inovação constante, R&D e lançamento de novos produtos,

para combate directo do(s) concorrente(s) defensor(es).

ii – Ataque de Flancos Trata-se, essencialmente, de atacar o concorrente, não no merca-

do em que está o concorrente, mas em outros mercados onde está oatacado ou defensor. Pode fazer-se por:

• Compra de concorrentes nos mercados laterais em que está odefensor.

• Venda cruzada de produtos concorrentes do defensor, nos mer-cados onde não está o atacante.

iii – Ataque por Cerco Trata-se de conduzir os recursos e meios da empresa atacante

para cortar as fontes ou os canais do processo produtivo ao concor-rente atacado ou defensor. Processos possíveis:

• Aquisição de fornecedores directos ou indirectos do defensor.• Aquisição de clientes do concorrente atacado.

216


iv – Ataque de PassagemO que esta estratégia pretende é causar perturbações no negócio

do concorrente, sem o atacar directamente e sem o cercar, masadiantando-se ao atacado/defensor. Pode ser realizada:

• Diversificação para áreas não ocupadas pelo defensor (e que elepoderia vir a querer).

• Alianças ou entrada em novos mercados onde não está ainda oconcorrente, com os produtos actuais (realmente uma estratégiade diversificação de mercado para impedir ou dificultar odesenvolvimento do concorrente).

v – Ataque de GuerrilhaTrata-se de uma estratégia de ataque e retirada. Normalmente:• Promoções de curta duração junto dos clientes, ou segmentos

de mercado onde o concorrente é mais fraco, para o enfrentarainda mais por dificuldade de resposta, em meios e/ou oportu-nidades.

• Publicidade comparativa que prejudique o lançamento de umnovo produto concorrente defensor (por exemplo: Compalcontra Sunny Deligth).

b. 2. Estratégias de DefesaEste conjunto de diferentes opções estratégicas visa, essencial-

mente, responder ou prevenir, por parte do defensor, os ataques doatacante. São essencialmente seis tipos de orientações diferentes,para conduzir a organização de recursos para diferentes objectivos.Essencialmente, são as seguintes:

i – Defesa de PosiçãoTrata-se de reforçar os negócios da empresa, para que seja mais

fácil manter a sua posição, nomeadamente, Quota de Mercado.Pode implementar-se por:• Diferenciação de produto.• Diversificação em mercados seguros que reforcem a capacidade

financeira, em caso de ataque.• Completar linhas de produtos.

217


• Desenvolver novos produtos e novos mercados que reforcem acapacidade de resposta ao atacante.

• Especialização e capacidade de «I&D» que tornem o negóciomenos vulnerável e mais seguro.

• Reduções de custos dos produtos.

ii – Ataque PreventivoTrata-se de estratégias de antecipação aos ataques do atacante,

com a ideia de que «a melhor defesa é o ataque». Esta estratégia con-cretiza-se através de acções como:

• Publicidade de vantagens que o atacante ainda não anuncioupara os seus produtos.

• Lançamento antecipado de produtos que o concorrente podevir a lançar.

• Reduções de preços em antecipação ao atacante.

iii – Defesa por Contra-AtaqueEstratégia de resposta directa aos ataques do atacante, efectuados

normalmente por:• Acções publicitárias de resposta.• Promoções de resposta.• Novos produtos para atacar os do atacante.• Qualquer outra resposta directa a acções do atacante.

iv – Defesa MóvelÉ uma estratégia flexível e rápida para impedir um ataque directo

do concorrente atacante, nomeadamente:• Reposicionamento de produtos em segmentos de mercado

onde o atacante tem dificuldade de atacar o defensor.• Especialização em produtos onde o atacante é mais fraco, ou de

onde não tem know-how.

v – Defesa de Flanco Reforçar em áreas de outros negócios onde o atacante não está ou

com produtos muito diferentes para reforçar a defesa eventualmentecontra o atacante. A empresa entra nesta estratégia através de:

• Diversificação.• Diferenciação.

218


vi – Defesa por Retirada EstratégicaTrata-se essencialmente de reduzir ou mesmo retirar-se do negó-

cio, para deixar de ser atacado, esperando, eventualmente, regressarmais tarde. Utiliza-se esta estratégia:

• Mudando de ramo.• Reduzindo e eliminando todas as áreas que o concorrente/ata-

cante está a atacar.As estratégias de defesa são essencialmente empreendidas por

empresas mais fortes que visam defender a sua quota de mercado,ou por empresas mais fracas que desejam sobreviver aos ataques dasmais poderosas.

b. 3. Estratégias de Quota de MercadoA capacidade concorrencial das empresas pode conduzir a estra-

tégias diferentes com resultados diferentes em termos de resultados ecom incidência na Quota de Mercado – trata-se das estratégias deQuota de Mercado

São quatro as alternativas estratégicas de Quota de Mercado:• Liderança de mercado.• Desafio ao líder.• Seguidismo.• De nicho.

Este último caso será tratado como uma estratégia autónoma, por-que tem contornos específicos que lhe dão, não só uma grande rele-vância, mas uma autonomia sobre as restantes estratégias de Quota.

Analisemos, por isso, já as três primeiras estratégias:

i – Estratégia de Liderança de Mercado Esta estratégia visa conquistar o maior volume de vendas no mer-

cado, por parte de um concorrente, sobre os restantes. Normalmente,a Quota é medida pela comparação do Volume de Vendas da empresa,numa linha de produtos, relativamente ao total de vendas que todosos intervenientes fazem nesse sector de mercado.

O interesse da medição da Quota de Mercado deve-se a um con-junto de estudos efectuados em muitos sectores de mercado desde hámuitos anos e que revelam uma tendência forte para ser constatada

219


uma correlação entre a Quotade Mercado e o Lucro. Quan-to mais elevada é a Quotamaior é a tendência para amaximização do Lucro.

Evidentemente, têm sidoencontradas excepções (umadas quais é a que respeita aonicho de mercado, que seráestudado mais adiante), mas atendência antes referida con-tinua a ser uma forte hipótesede trabalho, nomeadamente em mercados em que não há demasiadafragmentação e onde o líder atinge valores elevados de Quota deMercado, pelo menos próximos ou superiores aos 40%.

Também, a constatação inversa quanto à relação Lucro/Quotatem sido tendencialmente verificada, isto é, quando a Quota deMercado é muito mais baixa do que a do líder, o mais provável éque os resultados quanto ao Lucro sejam negativos.

Mais uma vez encontram-se excepções, nomeadamente nos mer-cados de concorrência muito fragmentada ou dispersa, e no caso dos«nichos» de mercado.

A chegada a líder tem por base a construção de uma capacidadecompetitiva elevada. Essa capacidade vai depender de diversos factores,desde factores do próprio mercado e da sua curva de maturidade, até àsorientações estratégicas do marketing da empresa. Tentemos analisardez dos mais importantes factores de «construção de liderança».

• Capacidade Financeira da empresa. O investimento é muitasvezes um factor decisivo, embora nem sempre suficiente, pois osresultados não dependem só do valor investido, mas também daeficácia, oportunidade e capacidade de marketing da empresa.

• Capacidade de I&D (Investigação e Desenvolvimento) eInovação da empresa. Em mercados competitivos a liderançaestá quase sempre relacionada com a inovação da empresa nomercado não apenas em produtos, mas também em todas asvariáveis de Marketing-Mix.

Lucro

0

0 25 50 75 100

(+)

(–)

Quota de Mercado

RELAÇÃO QUOTA/LUCRO

220


• Marca. A construção de uma imagem de marca, com grande«estatura» e «vitalidade» é um trabalho de longo prazo e ummarketing de precisão, mas essencial para possibilitar umaQuota de Mercado elevada e uma estratégia de conquista deliderança.

• Diferenciação do(s) Produto(s). Sem um produto claramentediferenciado e bem posicionado nos segmentos de maiordimensão (ou seu conjunto), não é possível construir umaestratégia de líder.

• Qualidade Total do produto. A qualidade percebida pelo clien-te/consumidor é um instrumento fundamental da marca, daprópria diferenciação e da estratégia de liderança. Mas atenção:nem sempre é a maior qualidade técnica que define a qualidadepercebida e aceite em cada segmento de mercado.

• Capacidade de Distribuição. A capacidade de negociação, pene-tração, interacção e motivação dos canais é um elemento mui-tas vezes decisivo para o sucesso do produto e para a estratégiade liderança. E a inversa é ainda mais verdadeira: uma incapaci-dade de distribuição é, normalmente, sinónimo de insucesso deliderança. Naturalmente, a distribuição é um factor mais evi-dente em alguns tipos de produto (por exemplo produtos degrande consumo), mas esta capacidade de levar o produto (dequalquer natureza) ao consumidor é essencial em todos os tiposde mercado.

• Merchandising. Em particular nos produtos de consumo ou deuso corrente, esta técnica, desde o produtor ao posto de venda,tem de ser usada com a maior eficácia, para possibilitar a estra-tégia de liderança. Algumas lideranças de produto foram cons-truídas com uma boa e inovadora aplicação do merchandising(por exemplo, a marca de fraldas para bebé «Dodot», que con-quistou uma rápida liderança com uma estratégia de merchan-dising que partiu do conceito de fraldas para menino e paramenina e uma embalagem (então) diferente que permitiu ocu-par um maior facing (frente de prateleira) e vender mais do queas concorrentes.

• Capacidade de Vendas. A capacidade de vendas adequada às cir-cunstâncias e tipos de mercado é essencial. A eficácia da equipa

221


de vendas e/ou de técnicas e métodos é essencial para apoiar aestratégia de liderança. Em alguns casos passa pelas equipas devendas, noutros por processos de venda directa, etc., mas emcada situação esta capacidade é essencial. Na venda através decanais e tecnologias modernas de rede (por exemplo, Internet)têm vindo a construir-se novas tecnologias, nomeadamente asbases de dados interactivas e o CRM (Costumer RelationshipManagement), para não esquecer outros canais, os call centers,que têm assumido grande importância no desenvolvimento dacapacidade de vendas da empresa.

• Publicidade e Promoção de Vendas. Utilizadas intensivamentee/ou com grande eficácia e agressividade têm estado na base demuitas estratégias de liderança de mercado, quer para o cons-truir, quer para o defender.

• Comunicação-Marketing. Nem sempre são apenas a publicidadee promoção de vendas as melhores e mais úteis técnicas a utili-zar. Uma boa comunicação global e marketing, usando todo omix de comunicação marketing é, muitas vezes, o instrumentoessencial para a estratégia de liderança. Do mecenato ou dosponsoring às relações públicas, da publicity ao editing, bem arti-culados podem ser essenciais muitas vezes, variando o uso dastécnicas ou o mix da comunicação com o tipo de produtos e demercado.

ii – Estratégia de Desafio ao Líder Esta estratégia visa tentar orientar o investimento da empresa, em

meios e recursos de marketing, para um objectivo de liderança,ultrapassando a Quota de Mercado do líder, ou, pelo menos, umaco-liderança.

Trata-se, com certeza, de uma estratégia de ataque, mas de nature-za diferente, porque o objectivo não é meramente concorrencial, mastem como propósito obter uma Quota de Mercado que, ultrapassan-do ou colocando-se a par da do líder, se tornará mais lucrativa. Nocaso das estratégias concorrenciais, a de ataque visa essencialmente asobrevivência competitiva e pode não revestir um ataque ao líder,mas a um concorrente directo, com qualquer outra dimensão deQuota.

222


As estratégias de desafiador impõem, à partida, sucessos e meios,pelo menos, idênticos aos do líder. De outra forma têm poucas pro-babilidades de sucesso, sobretudo se a desproporção de Quotas ain-da for grande.

As estratégias de desafiador usam normalmente menos processos,técnicas e meios do que as de liderança e só podem ser bem-sucedi-das se foram ainda mais criativas e eficazes, com maior flexibilidadetáctica e uma grande coerência de estratégia e de acção.

Uma das estratégias de desafiador, conhecida em todo o mundo,e que vale a pena estudar por ser exemplar, tem sido a da Pepsi Colaà Coca Cola, permitindo que hoje a Pepsi seja uma co-líder, tendomesmo, em algumas épocas, conseguido ultrapassar a sua rival.

Mas uma coisa é certa, para ser desafiador não basta nem é con-veniente a imitação do líder e da sua estratégia, como prova este casoda Pepsi: a Pepsi não tem imitado, tem desafiado com um uso dife-rente dos recursos e meios. Por exemplo, a Pepsi tem feito uma mui-to maior diversificação e desenvolvimento de produtos e demercado, em termos concorrenciais para poder lançar estratégias dedesafios eficazes à Coca Cola. Tem, por outro lado, procurado novassegmentações e posicionamentos, que lhe permitam tomar iniciati-vas de antecipação, por exemplo, nos mercados mais jovens.

As estratégias de desafiador são, porventura, mais difíceis de exe-cutar do que as de liderança.

iii – Estratégia de Seguidismo Um estratégia de seguidismo ou de seguidor é, também, uma

estratégia de Quota de Mercado bastante menor do que a do líder,mas que tenta não se afastar ainda mais, não perder velocidade,procurando seguir, copiar e adaptar, dentro dos limites dos seusrecursos e meios, as estratégias e acções daquele. Estratégias seme-lhantes ou adaptadas de produto, preço, canais e até comunicação--marketing daquele, são as orientações estratégicas fundamentais doseguidor.

Mas há que reconhecer que uma estratégia seguidista não podeser uma mera imitação ou contracção das estratégias de liderança dolíder. Tem de ser muito mais criativa e dinâmica para compensar adesproporção de quotas e, normalmente, de recursos e meios.

223


Ser seguidor impõe uma estratégia de maior eficácia com muitomenos recursos. De contrário é uma estratégia de perda que, amédio prazo, não permitirá que o seguidor se mantenha acima da«linha de água» da lucratividade.

iv – Estratégia de Nicho As estratégias de nicho advêm da evolução do conceito de marke-

ting, implicando uma cada vez maior individualização da oferta que,em muitos casos, tem ainda de passar por uma microssegmentaçãoque não sendo ainda o desígnio último, representa um compromisso.

Mas esta estratégia está também relacionada e é, em parte, conse-quência de uma concorrência cada vez mais forte, mais agressiva emais global.

A orientação estratégica da empresa para o posicionamento emnicho permite combater a hegemonia da lucratividade e da liderançade Quota de Mercado.

Realmente, o que a estratégia de liderança revela é uma capacida-de competitiva, normalmente, de nível superior que é «retribuída»em lucro. Normalmente, quotas de mercado mais baixas pertencema produtos ainda em fase incipiente de lançamento ou de crescimen-to, ou traduzem incapacidade estratégica para crescer e competir.

A estratégia de nicho é uma resposta à liderança, pela criação deuma capacidade e eficácia competitivas num mercado muito restritoe com grande homogeneidade de clientela e consumidor.

De facto, o grande propósito da estratégia de nicho é atingir aliderança de um microssegmento de mercado homogéneo. E essaliderança revela, segundo os estudos que têm sido efectuados, umacapacidade de obtenção de lucros que, em função dos recursosinvestidos, muito menores, por certo, não é de facto, percentual-mente inferior à que revela a Quota do Líder.

Que acções de implementação táctica são coerentes com a estraté-gia de nicho? Normalmente, entre outras possíveis, estas passam por:

• Especialização de Mercado, em microssegementos com critériosde segmentação que permitam uma grande homogeneidade denecessidades, preferências, gostos e possibilidades dos clientes econsumidores.

224


• Distribuição Selectiva e, em casos de segmentos socioeconómi-cos mais elevados, de mercados, mesmo uma distribuiçãoexclusiva.

• Especialização de Produto ou, pelo menos, uma grande diferen-ciação e um posicionamento muito ajustado. Em muitos casos,impõe também uma grande satisfação de produto.

• Especialização e Qualidade de Serviços, nomeadamente, de pré--venda, venda e pós-venda.

Uma estratégia de nicho bem conseguida é, normalmente, tão oumais competitiva que a de liderança e, quase sempre, com maiorcapacidade de se defender de qualquer desafiador.

c. Targeting e Posicionamento da Oferta do CEM

Como anteriormente ficou anotado ter-se-á efectuado a segmen-tação1 de mercado durante a fase de estudo e avaliação do consumi-dor. Este é agora o momento para avaliar essa segmentação evalidá-la ou revê-la.

Mas, sobretudo, é necessário proceder ao targeting, isto é, à esco-lha do ou dos segmentos que serão o alvo da nossa oferta e/ou dasnossas linhas de produtos, por forma a que a oferta corresponda àsespecificidades do mercado. Tal significa que, depois de escolhidos


OFERTA

PRODUTOS

SERVIÇOS

VALORES

Conjunto A

Conjunto B

Conjunto C

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Mercado-alvo

225


os segmentos de mercado a partir dos critérios de targeting, há queposicionar a oferta ou as suas diferentes propostas de acordo com ascaracterísticas de cada segmento.

Na verdade, a resposta dada pela oferta às necessidades e opçõesde compra, agrupadas da forma mais homogénea em segmentos demercado-alvo, serão, também, normalmente segmentadas em con-juntos de produtos, serviços, valores, sob uma ou várias marcas, con-soante a estratégia, por forma a conseguir uma satisfação maisdiferenciada e completa que permita, se possível, surpreendere encantar os clientes e consumidores de cada segmento de mercadoa que cada conjunto de oferta corresponda.

i – Targeting Basicamente são cinco os critérios de targeting1 para escolha de

segmentos, que permitam estratégias de nicho:

1 Vide P. Kotler, G. Armstrong, Marketing – An Introduction, p. 214.

ESTRATÉGIA DE TARGETING

M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4

M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

Legenda

A – ConcentradoB – Esp. MercadoC – Esp. ProdutoD – SelectivoE – Cobert. Total

A B C

D E

226


• Targeting concentrado.• Targeting de especialização de mercado.• Targeting de especialização de produto.• Targeting selectivo (segmento/produto).• Targeting de cobertura total.

Analisem-se as consequências estratégicas que cada uma destasopções de targeting revela:

i. a. Targeting ConcentradoA concentração num único segmento de mercado permite uma

especialização num único segmento que, se for bem homogéneo, éum nicho de mercado e converte-se numa estratégia de nicho.Mesmo que não seja, permite um melhor e mais coerente posiciona-mento e uma especialização no tipo de cliente.

i. b. Targeting de Especialização de MercadoPermite uma certa especialização ou de variantes coerentes de

oferta, uma vez que escolhe mais do que um segmento de mercado,mas que entre si permitem, uma coerência estratégica que se realizaatravés de multiplicidade de produto especializado num conjuntocoerente de segmentos-alvos.

i. c. Targeting de Especialização de ProdutoNormalmente esta é a opção que impondo uma especialização de

produto não permite uma coerência de mercado. A coerência estra-tégica da oferta é, normalmente, mais difícil, pois a clientela de cadasegmento pode ter necessidades diferentes, com opções de compra,necessidades, interesses, etc., diferentes. A especialização em produtopermite apenas uma grande variedade de oferta do mesmo tipo deproduto, e é, de algum modo, o cliente que tem de encontrar o«caminho» da satisfação das suas necessidades. Para haver coerênciaestratégica da oferta, a empresa tem de encontrar a forma de orien-tar o cliente e de o motivar, sem criar dissonâncias de comunicaçãocom o mercado. Muitas vezes esta coerência é obtida pela qualidadedo produto, e/ou pela marca, não pela necessidade ou satisfaçãodirecta do cliente.

227


i. d. Targeting SelectivoEsta opção parte, normalmente, da escolha de um conjunto de

segmentos de mercado-alvo por razões diversas, entre outras:• Capacidades diversificadas de ofertas distintas para segmentos

diferentes.• Razões de maior capacidade competitiva.• Rentabilidade ou outras características específicas dos segmentos.

A oferta da empresa tem de ter a capacidade de satisfazer cada seg-mento de mercado, ou a empresa tem de ter a possibilidade de pro-duzir ofertas diferentes e adequadas a cada segmento-alvo, quepermitam uma coerência estratégica.

i. e. Targeting de Cobertura Total Uma empresa com elevadas capacidades produtivas e recursos

suficientes, pode optar por um targeting que lhe impõe a necessidadede produzir uma variedade de ofertas distintas capazes de satisfazer,simultaneamente, cada um dos segmentos-alvo, em particular, e omercado total de segmentos, em geral.

A coerência estratégica é também muito difícil e só se consegueatravés de uma marca de tipo umbrella, que tem de ser muito forte,ou através de marcas diferentes, uma para cada tipo de conjunto seg-mento/oferta.

ii – Posicionamento O posicionamento pode ser entendido em dois sentidos, isto é,

no sentido empresa, mercado, ou na mente do cliente e que normal-mente é um resultado residual de todas as comunicações e experiên-cias que o cliente/consumidor recebe de múltiplas origens, sobre umdeterminado produto, marca ou oferta específica.

Na visão da empresa sobre o mercado, trata-se de um posiciona-mento pretendido, daquele resultado que a empresa deseja obter namente do consumidor/cliente, através da sua oferta acerca da pró-pria empresa, da marca e dos respectivos produtos.

O posicionamento terá de ser conseguido através dos vários níveisde características que um qualquer produto tem, quer as característi-cas e funcionalidades técnicas e tecnológicas, quer serviços e garantias

228


agregadas, quer a marca, o design, a embalagem, o estilo, etc. Oposicionamento também terá de ser obtido através das diferentesvariáveis do marketing-mix, nomeadamente preço, distribuição,venda e comunicação-marketing.

É todo este conjunto de oferta que terá de produzir uma deter-minada carga de caracterização da oferta na mente do cliente, distin-guindo-se, melhor ou pior, na mente do consumidor/clientereferenciando-se no «mapa» mental deste, quer ao nível do seu cons-ciente, como do subconsciente.

O posicionamento terá de formar-se a três níveis: • Racional – está relacionado com as características objectivas,

com as vantagens racionais e com tudo o que na oferta tem aver com os aspectos comparativos concretos.

• Emocional – é do foro subconsciente e reporta-se às emoções,hábitos, impulsos e, até, instintos que a oferta consegue provo-car na mente do consumidor/cliente. Relaciona-se com os senti-mentos, gostos, atitudes e com as próprias estruturas compor-tamentais e de personalidade do indivíduo, do ser humano que ésempre o cliente ou consumidor.

• Simbólico – depende em grande medida de fenómenos e de valo-res culturais e sociais que a oferta provoca no consumidor/clien-te, definindo-se como um determinado símbolo que se pretendeque corresponda às características socioculturais que fazem partedo património de vivências, educação, classe e estilo de vida daclientela-alvo.

Normalmente, este impacto do posicionamento pretendido (ou,por vezes, apenas ocasional) cria uma espécie de «Mapa Mental dePosicionamento de Marca» mais ou menos claro, que se obtémquando se investigam os factores, as características de posicionamen-to relevantes, junto de amostras de consumidores, no mercado.

Permite posicionar diferentes marcas, ofertas e produtos demarcas concorrentes e verificar que características cada marcaobtém residualmente na mente do consumidor/cliente e que, nemsempre, é coerente com as características reais ou pretendidas pelaempresa.

229


É preciso entenderque não basta quererou orientar a estratégiapara os objectivos deposicionamento pre-tendidos, para que osresultados sejam obti-dos no mercado. É queo consumidor/clienterecebe uma enormequantidade de impac-tos, pretendidos e nãopretendidos, da nossaoferta, dos concorren-tes e do mercado, em geral, que perturbam, anulam ou confundem.Normalmente, um posicionamento correcto depende de estratégiascorrectas, acções coerentes, muito investimento e longo prazo.

Em termos de planeamento de marketing é esta a altura conve-niente para, depois de ter sido definida a estratégia do CEM paraatingir os objectivos e realizar instrumentalmente a estratégia e osobjectivos gerais da empresa, definir o targeting e o posicionamentoda oferta das marcas e dos produtos.

O posicionamento e as escolhas dos segmentos de mercado-alvodevem ser fixadas no PAM em quadro sintético, não esquecendoque o posicionamento é simultaneamente um conjunto de atitudesverificadas, mas também um objectivo de acção, para «realizar» namente do cliente.

É na base do posicionamento que serão definidas as estratégias ins-trumentais de cada variável do marketing-mix, bem como serão deci-didas as acções, projectos e campanhas que, numa instrumentalizaçãotáctica, irão implementar e executar no mercado, através de uma prá-tica, eficaz e consistente, as estratégias articuladas, desde o longo pra-zo, até ao período de execução do plano, desde as estratégias eobjectivos gerais às instrumentais, nos três níveis de planeamento:

• Negócio da empresa.• Oferta do CEM.• Instrumentalização do marketing-mix.

MAPA DE POSICIONAMENTODE MARCA

Atributo B (+)

Atributo B (–)

• Marca L

• Marca M

• Marca Y• Marca K

Atributo A (–) Atributo A (+)

• Marca W

• Marca V

• Marca L

• Marca X

230


Esta organização integrada dos objectivos e estratégias permiteencontrar uma linha de coerência a todos os níveis, provocando umaexecução táctica, coerente e compatível na sua implementação nomercado.

É, deste modo, que a Estratégia se converte em Acção – é oPlano de Marketing, metodologicamente organizado, que é o instru-mento da Estratégia em Acção.

POSICIONAMENTO

ATRIBUTOSSEGMENTO-ALVO

A B C

AC

TU

AIS

PR

ET

EN

DID

OS

PARTE IV

MARKETING-MIX EM ACÇÃO

233

1.º CAPÍTULO

1. Introdução

O marketing-mix foi o primeiro e, talvez, desde que o marketingsurgiu como metodologia autónoma, nos anos 1950, um dos maisimportantes contributos para o avanço desta «ciência aplicada».

Esta metologia foi ini-cialmente formulada porWilliam Stanton e segui-damente acolhida porPhilip Kotler, hoje consi-derado, e com razão, o«pai», o «guru»-mor domarketing, na sua formu-lação inicial, seguindo a mnemónica dos conhecidos 4 Ps:

Produto (Product).Preço (Price).Lugar ou Ponto de Vendas (Place).Promoção (Promotion).

Esta formulação tem merecido muitas reformulações, nomeada-mente, pelo próprio Kotler, que já propôs os 6 Ps ou os 4 Cs.Muitas outras propostas têm aparecido e, fulgurantemente, sidoesquecidas.

A versão inicial tem alguns defeitos, que a seguir se indicarão, emerece uma actualização, mas, na sua essência, continua a ser aquelaque dá uma resposta útil, coerente e universal. Por isso mesmo, temsido continuamente retomada, normalmente com alguns retoquesque não alteram o fundamental.

O marketing-mix define as variáveis fundamentais que permitemque a empresa ponha em acção, no mercado, a estratégia

MARKETING-MIX

Conjunto de variáveis fundamentais que per-mitem que a empresa ponha em acção, no mer-cado, a estratégia escolhida, para realizar osobjectivos decididos, através da satisfação dosclientes consumidores.

234


escolhida, para realizar osobjectivos decididos,através da satisfação dosclientes e consumidores.

Cada uma das quatrovariáveis do marketing-mix não pode ser entendida como uma ferra-menta de intervenção simples. Pelo contrário, é um conjunto coe-rente de factores e/ou métodos e técnicas de intervenção ecomunicação com o mercado. Sendo o marketing-mix o instrumen-to metodológico fundamental do marketing, é preciso não esquecerque o marketing é principalmente uma metodologia de comunica-ção, embora também de acção e de intervenção directa. Desde já,deve ser referido que produto, preço, distribuição e vendas tambémsão instrumentos de comunicação da empresa. Mas são também ins-trumentos reais e concretos de intervenção directa no mercado.

Com base nestes pressupostos podemos partir para a reformula-ção da proposta original das quatro variáveis mix de marketing,mantendo no essencial os seus fundamentos.

Três aspectos condicionam essa proposta:• Enquadramentos das Técnicas de Vendas.• Conversão do Place.• Reformulação do Promotion.

Vejamos cada caso:

a. Enquadramentos das Técnicas de VendasAs técnicas de vendas têm sido consideradas pela maior parte dos

especialistas de marketing na área da Promotion, partindo do princí-pio de que se trata, especificamente, de técnica de comunicação, basi-camente promocional. Há nisso um forte mal-entendido, porque nãosó as técnicas de venda não são promocionais, como a actividade dosvendedores, que é quem as usa, não é apenas promocional. Se se dis-ser que é uma comunicação, muitas vezes persuasiva, não é falso, masnão é tudo, nem o fundamental.

De facto, as técnicas de venda são usadas pelos vendedores, paraserem mais eficazes na venda. A venda deve ser, actualmente, em par-te, uma actividade muito menos persuasiva e muito mais informativa

VARIÁVEL

É um conjunto coerente de factores e/ou méto-dos e técnicas de intervenção e comunicaçãocom o mercado.

235

Marketing-Mix em Acção

e, bilateralmente, informativa e prática, pois tem a natureza de umaactividade de consultoria. O vendedor é, cada vez mais, o consultordo cliente, para que o cliente compre bem e venha a sentir-se encan-tado com a oferta da empresa, feita através do seu representante, ovendedor.

Mas o objectivo fundamental da técnica de vendas usada pelovendedor visa realizar vendas. Essa é a actividade fundamental doscanais de distribuição, que o que fazem é distribuir e vender. Oscanais não limitam a sua actividade às tarefas logísticas. Estas sãocomplementares. Entregar, armazenar, transportar e manipular éuma tarefa complementar, certamente importante, mas complemen-tar da venda. A venda, sim, é a tarefa fundamental. O que os canaisde distribuição fazem de fundamental é comprar e vender, e sócomo consequência disto é que distribuem. Por isso mesmo, oscanais devem ser ditos de Distribuição e Vendas.

É por todas estas razões que as Técnicas de Vendas devem serenquadradas na Distribuição e Vendas. São as técnicas usadas pelostrabalhadores que no fundo são canais de venda ou elementos dessescanais. As Técnicas de Vendas devem ser aí enquadradas, tal como oMerchandising e o Franchising, que são técnicas usadas especifica-mente pelos canais.

b. Conversão do PlaceA designação de Place

para as actividades quevisam fazer com que oproduto possa ser ven-dido ao cliente final ouao consumidor, sem queisso seja efectuado direc-tamente pelo produtordesse produto, não éapenas o lugar de venda;é, na realidade, todo umsistema, uma organiza-ção e um processo devendas que canalizam

MARKETING-MIX

PRODUTO

• Conceito• Marca• Embalagem• Serviços• Funcionalidades• Características• Qualidade

PREÇO

• Níveis de preço• Condições de

pagamento• Descontos

DISTRIBUIÇÃOE VENDAS

• Canais de Distribuição• Métodos de Venda• Força de Venda• Logística

COMUNICAÇÃO--MARKETING

• Publicidade• Promoção de Vendas• Marketing Directo• Relações Públicas• Sponsoring• Publicity

236


a propriedade do produto e promovem a sua entrega. O cliente podeir ao lugar da venda comprar (o que nem sempre acontece), mas nãoé o lugar que é característico do sistema.

O que é importante em todo esse processo é a venda do produtoe, portanto, o contacto com a oferta e, eventualmente, com a entre-ga e a distribuição de produtos.

Repare-se que, cada vez mais, há produtos não tangíveis, semsuporte material; são produtos ideais e até virtuais cuja distribuiçãoé muitas vezes o próprio acto de concretização da venda.

Daí que a designação de Canais de Distribuição e Vendas sejamais correcta que o ultrapassado Place, que, embora de forma menosclara, sempre teve o conteúdo que se atribui à Distribuição e Vendas.

Nesta obra, esta variável de marketing é seguida como Distribui-ção e Vendas ou como Canal de Distribuição e Vendas.

a. Reformulação de PromotionNão se trata de retirar apenas mix da variável Promoção – as

Técnicas de Vendas –, como ficou claro anteriormente (alínea a).O que deve ser posto em causa é a própria designação da variável

estratégica do Marketing-Mix. Algumas das técnicas que sempretêm sido enquadradas nesta variável não são de todo promocionais.

As Relações Públicas, a Publicidade e o Sponsoring (Patrocínio eMecenato) não são enquadráveis na Promoção, mesmo em sentido lato.

Mas são técnicas, qualquer delas, de Comunicação e de Execuçãode Estratégias de marketing.

Nesta obra, esta variável, enquadrando a Promoção de Vendas eas restantes Técnicas de Comunicação da empresa com o seu merca-do, será classificada como Comunicação-Marketing.

1. O Marketing-Mix

a. A Acção do Marketing-Mix no Mercado

Já antes vimos que o Marketing-Mix é um conjunto de variáveiscomplexas que são como que as ferramentas de intervenção da empre-sa no mercado, para produzir a sua oferta e obter a consequente

237


satisfação do cliente ou consumidor e, se possível, surpreendê-lo eencantá-lo.

O Marketing-Mixpermite, consequente-mente, criar um valor deoferta que exceda asexpectativas do consumi-dor/cliente, por excederse possível o valor (o pre-ço) que ele vai ter desacrificar.

Como é que o Marketing-Mix intervém no mercado, obtém umaresposta do consumidor/cliente, em particular, e do mercado, emgeral?

Naturalmente, o Marketing-Mix é o conjunto de variáveis quepermitem executar e implementar, no mercado, a estratégia de mar-keting da empresa. Ora, a estratégia de marketing é a orientação,o rumo e as escolhas que a empresa decide sobre os seus recursose meios, na sua intervenção no mercado e a partir do conhecimentodo próprio mercado. Isto é, a empresa organiza o investimentofinanceiro, os recursos humanos, técnicos, tecnológicos e materiais,para produzir uma oferta atractiva para o consumidor. Trata-se deinvestir recursos, para obter resultados.

Como se produz a resposta do mercado a esta intervenção?Por certo, quanto maiores forem os recursos, relativamente aos

dos seus concorrentes, maiores serão, em princípio, os resultados.Mas estes resultados nãodependem só do volumede investimento.

Em primeiro lugar,dependem das escolhasdecididas: não é igual aresposta, em cada caso,relativamente ao investi-mento em cada uma dasvariáveis e nas escolhas

do próprio Mix de factores ou técnicas e métodos próprios de cada

MARKETING-MIX

Instrumento de intervenção no mercado, paraobter uma resposta do consumidor/cliente, emparticular, e do mercado, em geral.Conjunto de variáveis que permitem executare implementar, no mercado, a estratégia demarketing da empresa.

ESTRATÉGIA DE MARKETING

A orientação, o rumo e as escolhas que a empre-sa decide sobre os seus recursos e meios, na suaintervenção no mercado e a partir do conheci-mento do próprio mercado.Isto é, a empresa organiza o investimentofinanceiro, os recursos humanos, técnicos, tec-nológicos e materiais, para produzir uma ofer-ta atractiva para o consumidor.

238


variável. Isso vai depender do tipo de produto, da situação de mer-cado e da percepção do consumidor; tecnicamente, este efeito é aelasticidade1 de cada uma das variáveis. Inicialmente, entendidacomo uma interacção da oferta e da procura, a elasticidade é enten-dida hoje como qualquer resposta da procura, isto é, da clientela--alvo, a qualquer alteração numa das variáveis.

Um segundo factor faz variar os efeitos dos investimentos nasvariáveis Marketing-Mix: a eficácia desse investimento, isto é, oresultado depende da melhor ou menos ajustada escolha dos facto-res, métodos ou técnicas sobre as quais recai o investimento derecursos, relativamente ao mix de cada variável.

Finalmente, a conjugação dos investimentos, maiores ou menores,e a própria forma como são efectuados vão interferir no resultado,obtendo uma sinergia, positiva, negativa, neutra, maior ou menor.

É todo este conjunto de intervenções e efeitos que determina osresultados que dependerão, assim, em última análise, do conheci-mento dos marketeers sobre o mercado e, especificamente, sobreconsumidores e clientes e, por certo, da criatividade, da capacidadetécnica e da sua intuição e habilidade...

b. A Acção de Marketing da Empresa – Factores Condicionantesda Resposta do Mercado

Philip Kotler2 para definir as vendas da empresa parte da noçãoda procura da empresa, definindo esta como uma parte da procura domercado, definida em função da quota de mercado.

Antes de avançarmos, convém introduzir aqui algumas dasnoções criadas por aquele notável investigador do marketing. ParaP. Kotler a procura do mercado de um determinado produto é o volu-me total que pode ser comprado por um determinado grupo de clien-tes, numa determinada área geográfica, num determinado período detempo, num determinado environment de marketing, de acordo comum determinado programa de marketing. O autor preocupa-se aindaem definir cada um dos elementos essenciais da definição anterior,

1 Vide Miguel Santesmases Mestre, Marketing – Conceptos Y Estrategias, pp. 392,431. 2 Kotler, Philip, in Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice Hali

International, Inc., Londres e, do mesmo autor ainda in Le Marketing, 1974, Les Editionsd’Organization, Paris.

239


o que nos preocupará mais tarde, visto que neste momento o nossoalvo é o teorema que permite passar da procura do mercado para a pro-cura da empresa, isto é, a Quota de Mercado, uma vez que ele nos dizque:

Ri = Si * R

em que:Ri = Procura da EmpresaSi = Quota de Mercado da EmpresaR = Procura Total do MercadoSendo assim, a Quota de Mercado pode ser:

Sit =

Sit = Quota de Mercado estimada da empresa i no momento t.Qit = Taxa de Qualidade da empresa i no ano t.Pit = Preço do Produto da empresa i no ano t.Ait = Custos da Comunicação-Marketing da empresa i no ano t.Dit = Custos da Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.ait = Índice de eficácia da Comunicação-Marketing da empresa

i no ano t.dit = Índice de eficácia da Distribuição e Vendas da empresa i no

ano t.

eRi

ePi

eAi

eDi

«Esta equação», afirma Kotler, «reflecte as quatro maioresinfluências na quota de mercado da empresa: marketing-mix, despe-sas de marketing, eficácia de marketing e elasticidade do marketing.»

Parece inteiramente correcta esta constatação, só não entendemosporque se escusa a introduzir o factor eficácia nas variáveis Produtoe Preço do Marketing-Mix. Não há qualquer explicação para estalacuna que não faz sentido.

Qiteq Pit

ep ait Aitea dit Dit

ed

Σ(Qiteq Pit


ed )

= Elasticidades da Qualidade, Preço, Comunicação-Marketing,e Distribuição e Vendas da empresa i.

240


De facto, o factor eficácia é determinado pelas sinergias positivasou negativas, criadas pela conjugação de subvariáveis que constituemcada uma das variáveis do mix do marketing. Se existem nas variáveisDistribuição e Comunicação, são igualmente uma verdade indiscutí-vel nas restantesvariáveis estraté-gicas do marke-ting o Produtoe o Preço.

Sendo assim, faz todo sentido alterar a equação de Kotler – quenos perdoe, mas desta vez não podemos estar de acordo – e proporuma nova que integre o efeito de eficácia em todas as variáveis estra-tégicas de marketing. Aliás, sabemos hoje, indiscutivelmente, que aqualidade do Produto não é um mero efeito tecnológico, imutável eimponderável, do marketing, mas que, pelo contrário, não só o mar-keting deve poder condicionar os seus efeitos, definindo as funcio-nalidades e características desejadas pelo consumidor, como atédispõe de factores próprios que condicionam o resultado final daqualidade total do produto, tais como, marca, embalagem, design,serviços associados ao produto, garantias, etc.

Sit = Quota de Mercado estimada da empresa i no momento t.Qit = Taxa de Qualidade da empresa i no ano t.Pit = Preço do Produto da empresa i no ano t.Ait = Custos da Comunicação-Marketing da empresa i no ano t.Dit = Custos da Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.

qit

Pit

ait

dit

eRi

ePi

eAi

eDi

ait Qiteq Pit Pit


ed

Σ(ait Qiteq Pit Pit


ed )Sit = * 100

K = Sinergia do Marketing-Mix

= Elasticidades da Qualidade, Preço, Comunicação-Marketing,e Distribuição e Vendas da empresa i.

= Índices de Eficácia do Produto, do Preço, da Comunicação--Marketing e Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.

241


Igualmente, passa-se algo idêntico com o Preço. Este pode sermais ou menos eficaz, não só por estar mais ou menos de acordocom as expectativas do consumidor (fenómeno da elasticidade), masporque o seu mix próprio é mais capaz de resolver os desejos enecessidades do consumidor: financiamentos, descontos, valor simbó-lico, etc.

Vamos, pois, adoptar o novo modelo de equação de Kotler játransformado e analisar cada um dos efeitos, aliás, acrescentando--lhes um efeito de sinergia do Marketing-Mix, como se segue.

Será esta a fórmula definitiva que vou passar a explicitar, por sera mais racional, como se demonstra:

– Eficácia (p) – maior ou menor adequação do nível de preços edos restantes factores do mix de preço à obtenção dos resulta-dos pretendidos.

– Intensidade (P) – quanto maior for a atenção dada ao preço, ouaos factores do seu mix, maior será o efeito sobre a procura, emconformidade com a elasticidade.

– Elasticidade (e) – as alterações de preço influenciam a procura eas vendas, mas nem sempre no mesmo sentido. Normalmente,quanto mais baixo for o preço, maior será a procura. Contudo(vide quadro seguinte):

A elasticidade do preço pode ser:• Positiva: – diminui o preço, aumenta a venda.• Negativa: – aumenta o preço, aumenta a venda.• Neutra: – diminua ou aumente o preço, a procura não sofre

alterações sensíveis.

ELASTICIDADE DO PREÇO

ep =

Q1 – Q2

Q1

P1 – P2

P1

e = elasticidade

P = preço

Q = procura, vendas

242


– Sinergia (K) – Resultado da conjugação de diversos factores;pode ser positiva (constante de valor superior a 1, traduzindoum resultado superior ao simples somatório dos factores), neu-tra (igual a um) ou negativa (inferior a 1), traduzindo umacomunhão mais ou menos favorável das escolhas efectuadas nasVariáveis do Marketing-Mix.

Estes factores interferem, como ficou provado, nas Variáveis doMarketing-Mix, como a seguir veremos:

FACTORES CONDICIONANTES DA PROCURA

Intensidadedo investimento

Eficácia

Elasticidade


Eficácia

Elasticidade


Eficácia

Elastecidade


Eficácia

Elasticidade

PRO

DU

TO

PRE

ÇO

DIS

TR

IBU

IÇÃ

O

E V

EN

DA

SC

OM

UN

ICA

ÇÃ

O–

-MA

RK

ET

ING

Qua

lidad

e to

tal

Cob

ertu

raE

stra

tégi

a

– Tecnologia– Características– Funcionalidade– Serviços agregados

– Tecnologia– Características– Funcionalidade– Serviços agregados

Tipo de clienteNível da necessidadeNível da oferta de concorrênciaSubstituibilidade do produto

Custo

Margem

– Tecnologia– Curva de experiência– Efeitos de escala

Tipo de clienteNível de necessidadeNível da oferta/concorrênciaSubstituibilidade do produto

DescontosPromoçõesFinanciamentoPrazo de pagamento

Nível de preço/qualidade/segmentaçãoMix do preço

Tipo de clienteNível de necessidadeNível da oferta/concorrênciaSubstituibilidade do produto

Perfil do alvoNível da necessidadeNível da oferta/concorrênciaSubstituibilidade do produto

– Meios– Métodos– Mix da comunicação

– Notoriedade– Imagem– Acção

Com

patibilidade das variáveisSinergia

Diferenciação do produto

243


c. Regras da Eficácia do MarketingDepois de toda a análise teórica efectuada anteriormente, faz sen-

tido, neste momento, assumir algumas regras que ajudem os marke-teers, os responsáveis e técnicos de marketing, a tomar decisõesestratégicas mais eficazes e produtivas sobre o Marketing-Mix:

Condições de eficácia:1.º) Quanto maior for o investimento, maiores são as expectativas

de obtenção de resultados.2.º) Quanto maior for a sensibilidade do potencial consumidor e

do cliente às alterações numa variável, maior deve ser o investimentonessa variável.

3.º) É fundamental escolher, numa variável, onde se decidir inves-tir, os factores, técnicas ou métodos que permitam melhor resposta docliente/consumidor-alvo, isto é, a que seja mais sensível.

4.º) A combinação do investimento nas diversas variáveis tem deser coerente e permitir o posicionamento da oferta que permita multi-plicar o seu valor na mente do consumidor/cliente.

5.º) É essencial não esquecer que o Marketing-Mix também terá deobter uma adesão eficaz dos intermediários em geral e dos canais deDistribuição e Vendas, em particular.

6.º) A oferta realizada pelo Marketing-Mix escolhido deve sensibi-lizar não só os clientes e consumidores – é preciso, também, obter a ade-são dos influenciadores de opinião e, em geral, da opinião pública.

7.º) Não basta investir bem, é preciso executar com excelência ecom uma determinação implacável.

8.º) Na implementação do Marketing-Mix, o cuidado dos porme-nores é muitas vezes mais importante do que as grandes ideias e, porvezes, que os maiores investimentos.

9.º) A qualidade é fundamental e deve ser entendida como a for-ma que o produto, a oferta e a marca satisfazem o consumidor /cliente.

10.º) A Marca deve permitir uma relação diferenciada e emocionalna mente do consumidor/cliente.

11.º) Não é quem produz a oferta que vende o produto – é o clientequem o compra...

244


Está na hora de planear o Marketing-Mix e de o criar no PlanoAnual de Marketing... com eficácia.

d. Ciclo de Vida do ProdutoVimos anteriormente que uma boa implementação de recursos,

estrategicamente decididos dependerá, em grande medida, de umaeficaz atribuição selectiva do investimento das quatro variáveis e doseu mix de factores, técnicas e métodos. A eficácia dessa decisãoestratégica é afectada por múltiplas condicionantes de mercado e dopróprio produto. Relativamente a esta última condicionante, o pro-duto, existe um factor muito relevante e a sua análise permite reco-nhecer algumas orientações estratégicas que afectarão e ajudarão atornar mais ajustada a estratégia anteriormente decidida. Trata-sedas Orientações Estratégicas derivadas do Ciclo de Vida do Produto(ou Marca, ou Oferta)1. Cada uma das fases revela necessidadesestratégicas que afectam, igualmente, as decisões acerca da estratégiade cada uma das variáveis do Marketing-Mix.

As orientações que vamos extrair do Ciclo de Vida não devem sertomadas como definitivas e imutáveis: são apenas orientações gerais,meramente indicativas, que podem ter de ser completamente refor-muladas face ao tipo de produto, e de mercado, e da concorrência.Recomenda-se apenas, por fundamental, que na tomada de decisõessobre as melhores opções do Marketing-Mix e das suas variáveis erespectivos mix, não se deixe de ter em atenção a fase do Ciclo deVida do Produto.

Vida é um pressuposto crítico que impõe orientações que condi-cionam e orientam a estratégia geral de marketing do PAM. Vejamos essas orientações genéricas (vide quadro seguinte) mais fre-quentes sobre o conjunto de variáveis do Marketing-Mix, bemcomo as suas implicações sobre as variáveis individualmente consi-deradas e, ainda, as possíveis excepções.

1 P. Kotler, Marketing Management – Analisys, Planning and Control, 5.a ed., p. 352.

245


1.ª Fase: Introdução ou LançamentoA orientação fundamental é que a estratégia e toda a articulação

do Marketing-Mix deve visar dois resultados-chave:– Obter notoriedade para a oferta.– Levar à experimentação (ou à demonstração do produto).

Tempo

Volu

me

de v

enda

s

Fase

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COM

UNIC

AÇÃO

––

MAR

KETI

NG

INTRODUÇÃO

CRIAR NOTORIE-DADE E LEVAR À

EXPERIMENTAÇÃODO PRODUTO

Ofertado produto

básico

CRESCIMENTO

MAXIMIZARA QUOTA

DE MERCADO

MATURIDADE DECLÍNIO

MAXIMIZAR O LUCROE DEFENDER A QUOTA

DE MERCADO

REDUZIR AS DESPESASE EXTRAIR O LUCRO

POSSÍVEL

Oferta de:– extensões,– serviço,

– garantias de produto

Desenvolvimentode marcase modelos

Retirar os modelosfracos do produto

Preço elevado Preço de penetraçãoPreço de controlo

dos concorrentes principais Preço reduzido

Distribuiçãoselectiva

Distribuiçãointensiva

Distribuiçãointensiva

e extensiva

Distribuiçãoselectiva

sectorizada

Notoriedade juntodos adoptantes

prematuros e dosintermediários

Promoção fortepor experimentação

Notoriedadee interesse

no mercado de massas

Reduzir a promoçãopara aproveitar

a procura

Reforçardiferenciaçãoe benefícios

Aumentar a promoçãopara encorajara fidelização

Reduzira promoção

ao nível mínimo

Reduzira promoção

ao nível mínimo

246


Relativamente a cada uma das variáveis, as implicações são basi-camente as seguinte.

Ciclo de Vida do Produto– Oferta de um produto (ou vários) normalmente com poucos

modelos ou variantes.O preço tende a ser elevado nesta fase, porque os custos, na maior

parte dos casos, ainda não estão minimizados por efeito da «lei» daCurva de Experiência. Mas o nível de preços pode ser muito diferen-te do que é a regra normal, dependendo em grande medida da con-corrência e da própria fase de maior maturidade do ciclo de vida.

– Oferta de um produto (ou vários), normalmente com poucosmodelos ou variantes:

O preço tende a ser elevado, nesta fase, porque os custos, namaior parte dos casos ainda não estão minimizados, por efeito da«lei» da Curva de Experiência. Mas o nível de preço pode ser muitodiferente do que é normal, dependendo em grande medida da con-corrência e da própria fase de maior maturidade do Ciclo de Vidado sector de mercado. Uma concorrência forte já existente ou previ-sível poderá levar a preços baixos de penetração, esperando os efeitosde recuperação da Curva de Experiência do Produto.

Quanto à distribuição, tenderá a ser selectiva (adiante explicam-se estes conceitos), mas também o tipo de produto, mercado e con-corrência, e, até, a própria estratégia do CEM pode implicar outrostipos de opção, nomeadamente, uma distribuição intensiva, exclusi-va, etc.

A Comunicação-Marketing deve, naturalmente, ser forte, visandoa notoriedade e a promoção da experimentação ou a demonstraçãodo produto. Mas as técnicas aplicáveis e a distribuição do investi-mento pelo mix de Comunicação-Marketing dependerão do produto,mercado e concorrência.

2.ª Fase: Crescimento ou DesenvolvimentoA orientação geral, que deriva das características da fase, visa quase

sempre o crescimento, tão rápido quanto possível, da Quota deMercado. Mas factores relativos, principalmente, à capacidade da

247


própria empresa e à concorrência podem conduzir a outras linhas deorientação da estratégia.

A regra geral tem, em situação normal, as seguintes consequên-cias:

Em relação ao Produto, esta fase implica, normalmente, o desen-volvimento das linhas de produtos da oferta, a introdução de servi-ços e de garantias ao produto.

O Preço tende a baixar, ou a manter-se baixo, visando a penetra-ção rápida do mercado, mas esta opção está, como é lógico, depen-dente dos factores de mercado, do consumidor e da sensibilidadedeste ao preço (elasticidade).

A Distribuição e Venda tende a tornar-se intensiva e extensiva.O reforço da notoriedade e a criação de imagem serão normal-

mente as opções mais frequentes de Comunicação-Marketing comsimultânea redução progressiva das acções promocionais.

3.ª Fase: MaturidadeEsta é a fase, normalmente, de mais rendibilidade do produto,

pelo que o objectivo fundamental é o de prolongá-la o mais tempopossível. As orientações estratégicas normais impõem que a linhaestratégica vise maximizar o lucro e defender a Quota de Mercado.

Relativamente à variável Produto, é ainda possível desenvolver aimagem de marca, criar eventualmente marcas melhor posicionadasem alguns segmentos-alvo e lançar modelos com funcionalidadesmais ajustáveis, reforçando a qualidade total da oferta da empresa.

O Preço será normalmente de controlo dos concorrentes, mastambém, sempre que possível, de maximização da margem.

A Distribuição e Venda, tende a ser intensiva e extensiva (salvo asexcepções derivadas do tipo de produto, por exemplo, produtos deluxo).

A Comunicação-Marketing procurará reforçar a marca, a ima-gem, a qualidade, os benefícios e as funcionalidades do produto,embora com um investimento cada vez mais moderado, salvo sehouver que reagir à concorrência. A Promoção de Vendas, sempreque necessário, tende a ser reforçada para fidelizar a clientela.

248


4.a Fase: DeclínioNesta fase, a oferta tende a perder rapidamente a sua rendibilida-

de e a decrescer no mercado. A orientação estratégica geral mais cor-rente implica a redução de investimentos, o corte de despesas e aredução drástica de custos, para extrair ainda o lucro possível, até àprópria retirada do mercado.

Relativamente à variável Produto, o fundamental deriva da cons-tante avaliação de resultados e potencialidades, mas o mais certo éterem de se retirar os modelos mais fracos ou mesmo linhas de pro-dutos.

O Preço tende a ter de baixar, por efeito da concorrência e dediminuição da procura, o que apressará a retirada.

A Distribuição e Vendas tende a retrair-se, tornando-se selectiva esectorizada, para ainda aproveitar os canais e áreas de mercado,eventualmente, rendíveis.

A Comunicação-Marketing deve ser reduzida ao mínimo, emtodas as suas vertentes, para manter os clientes antes da retirada inevi-tável.

2. Outras Orientações Estratégicas dasVariáveis do Marketing-Mix

a. Variável Produto

CONCEITO VERTICAL

PRODUTO ADICIONADOPRODUTO ESSENCIALPRODUTO ESSENCIAL

ImagemAssistência Densis

AssistênciaAssistência Garante

Conceito Valor simbólico

Condições depagamento

Nível de

Embalagem

CONCEITO ACTUAL DE PRODUTO

QUALIDADE

Característicastécnicas

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Entre as diferentes estratégias que a variável Produto pode seguir,escolheremos a matriz de produto (Qualidade)/Preço. É uma estra-tégia mista do Produto e Preço, muito útil, pelas opções estratégicasque permite este cruzamento das variáveis. Relativamente ao produ-to parte-se do factor de Qualidade, na óptica da Qualidade Total,isto é, o nível de qualidade do produto não depende, unicamente,da qualidade técnica e funcional deste produto, é conseguida a par-tir do conjunto de factores do mix do Produto que constituem a rea-lidade complexa do produto, numa óptica moderna da análise a trêsníveis: o Produto Essencial, o Produto Agregado e o ProdutoAparente. É na conjugação das qualidades e satisfações obtidas e indu-zidas pelos factores, naqueles três níveis, que o consumidor/clienteperceberá o valor do produto e a qualidade total do mesmo.

A qualidade para esta análise poderá ser avaliada em três níveis:alta, média e baixa. A partir do nível de preço médio praticado nomercado-alvo, podendo classificar-se em alto (sensivelmente acimado preço médio), médio (numa faixa próxima do peço médio) ebaixo (sensivelmente abaixo do preço médio do mercado).Teremos, assim, nove opções estratégicas diferentes, para situaçõesdiferentes:

a. 1. Alto Status (Qualidade e Preço Altos):• Produto para classes AIB e, por vezes, C com elevado poder de

compra.• Produto de preço de baixa elasticidade, ou mesmo negativa.• Produto bastante diferenciado.

a. 2. Penetração (Qualidade Alta/Preço Médio):• Elasticidade do preço elevada.• Classes médias e médias altas.• Concorrência agressiva.

a. 3. Supervantagens (Qualidade Alta/Preço Baixo):• Classes médias e médias/baixas.• Elasticidade do preço muito forte.• Concorrência muito agressiva.

250


a. 4. Preço Alto (Qualidade Média/Preço Alto):• Elasticidade do preço nula ou negativa.• Classes médias e médias altas.• Fraca concorrência.

a. 5. Qualidade Média (Qualidade e Preço Baixos):• Elasticidade do preço fraca.• Classes médias e médias baixas.• Concorrência fraca.

a. 6. Bom Preço (Qualidade Média/Preço Baixo):• Produtos pouco diferenciados.• Elasticidade elevada.• Concorrência pouco agressiva.

a. 7. Atacar e Retirar (Qualidade Baixa/Preço Alto):• Ciclo de vida de curta duração.• A marca deteriorar-se-á.• Venda muito agressiva.

a. 8. Superavaliação (Qualidade Baixa/Preço Médio):• Elasticidade de preço muito fraca ou negativa.• Classes médias baixas e médias.• Concorrência não agressiva.

a. 9. Produto Inferior• Produto indiferenciado.• Mercado com carência de oferta.• Produção massificada e distribuição massificada.

Um dos patrimónios mais importantes e valiosos da empresa é,cada vez mais, no que respeita ao marketing, a marca. Algumas dasopções estratégicas anteriores, como o caso da estratégia de ATACAR

E RETIRAR, são destruidoras de marcas. Preferencialmente, as mar-cas carecem, para construir uma vida sólida, em termos de estrutu-ra, de qualidade alta ou, no mínimo média, com preços que sejamequilibrados com a mesma, média ou alta. Mesmo a estratégia de

251


SUPERVANTAGENS, se a qualidade não for fortemente percebida e nãoconstituir o factor preferencial (elasticidade muito elevada), pode serdesfavorável à construção da marca. Construir uma marca é muitodifícil e oneroso, destruí-la é simples, mas sai ainda mais caro.

b. Variável Preço b. 1. Matriz Preço/Comunicação – MarketingParticularmente, no momento do lançamento do produto, algu-

mas opções estratégicas passam pelo nível de preço e pela necessida-de de dar notoriedade, fazer experimentar ou demonstrar o produtoe por dar um mínimo de conteúdo de imagem ao Produto e/ou àMarca.

Cruzando-se esses dois vectores, variáveis Preço e Comunicação--Marketing temos uma matriz que nos permite quatro opções estra-tégicas.

A avaliação do Preço far-se-á em função dos preços médios de mer-cado, enquanto que a medição do investimento em Comunicação--Marketing, será efectuado a partir dos investimentos médios dos con-correntes directos nesta variável. Cada opção estratégica terá conse-quências e dependerá do tipo de mercado e da concorrência.

i – Perfil Alto (Preço Alto/Comunicação-Marketing Forte)

i. a. Situação do Mercado• Mercados de média dimensão.• Classes médias/altas e altas.• Elasticidade do preço baixa.

i. b. Resultados Esperados • Crescimento lento das vendas.• Risco de atracção de concorrência agressiva.• Normalmente cria marcas com status.

252


ii - Penetração Antecipada (Preço Baixo/Comunicação--Marketing Forte)

ii. a. Situação do Mercado• Mercado de grande dimensão.• Classes médias e médias/baixas.• Concorrência agressiva e potencialmente agressiva a curto/médio

prazo).

ii. b. Resultados Esperados• Crescimento forte.• Custos em baixa rápida.• Aumento da quota de mercado.

iii – Penetração Selectiva (Preço Alto/Comunicação-MarketingFraca)

iii. a. Situação do Mercado• Mercado de média ou fraca dimensão.• Classes médias e médias/altas.• Concorrência fraca e não esperada no médio prazo.

iii. b. Resultados Esperados• Crescimento lento.• Marca com imagem desfocada.

iv – Perfil Reduzido

iv. a. Situação do Mercado• Mercado com dimensão média ou fraca e concentrado.• Marca com boa notoriedade.• Concorrência não esperada.

iv. b. Resultados Esperados • Crescimento lento ou médio.• Marca com fraca estrutura e vitalidade.

253


Os preços devem ainda ser pensados noutras perspectivas,nomeadamente, a influência dos custos e tempo nos mesmos, emmercados de grande dimensão.

b. 2. Efeitos da Curva de ExperiênciaOs custos são, certamente, um problema para o Preço, uma con-

dicionante tão importante como a da percepção de valor, por partedo cliente/consumidor, e, também, como a da concorrência. Na rea-lidade, se o produto deve ter um preço fixado dentro da faixa devalor percebido pelo cliente. Se a concorrência impõe algumasopções estratégicas à fixação do preço, os custos são normalmentelimitativos, pelo menos a curto e médio prazo. Abaixo do custo totalunitário, a oferta entra na zona de prejuízo e torna-se ruinosa ou,pelo menos, deteriora o lucro ou a eficiência da organização.

Mas, por outro lado, em muitos casos, se o preço visar um lucroimediato, não haverá mercado, isto é, o produto pode não ser viável. Na fase de fixação do nível de preço estratégico é importante conhe-cer uma «lei» ou regra relativa à produção, em mercados de largadimensão. Não está provado que esta regra não se aplique em mer-cados de dimensão menor, mas os seus efeitos, como poderemosimaginar, pelo que mais adiante se verificará, serão menos importan-tes.

Trata-se da «lei» da Curva de Experiência e das suas estratégias,como se segue:

254


GANHOS DE ESCALA E CURVA DE EXPERIÊNCIA

1 – Ganhos de Escala – quanto maior a produção (Q) menores são os custos, fixosunitários(CFu). Dependem da capacidade produtiva, do número de turnos de produção e dadimensão dos segmentos-alvo de mercado.

CT = CV + CFCuF = CuT/Q

2 – Curva de Experiência

A curva de Experiência é um resultado de• Ganhos de Escala – com reflexos nos custos fixos unitários.• Ganhos de Aprendizagem• Automação – a substância de mão-de-obra por capital intensivo• Aumentos de Produtividade – maior produção per capita

1 2 3 4 5 Q

Os custos são maioresno início da produção. Quantomais produção acumulada,menores são os custos.

custoscurva

curva de experiência

REGRA DA CURVA DE EXPERIÊNCIA: Cada vez que a produção de um determinadoproduto duplica, os Custos Unitários Totais (CuT) descrevem uma razão constante (K), quevaria de produto para produto.

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO

Se ΣV *2 CuT = CuT

*KK < 1V = VendasCuT = Custos Unitários TotaisK = Constante de Experiênciat = Tempo, período

CuT_ _ _ _ _ _ _ Preço

255


ESTRATÉGIA DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

Com base na «lei» da curva de experiência é possível escolher as seguintesestratégias de preço:

– ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO– ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO– ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL– ESTRATÉGIA DE RETIRADA– ESTRATÉGIA DE DUMPING

a) ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES• Manter margens de

lucro estáveis ao longoda vida do produto.

• O preço será alto à parti-da e irá baixar gradual-mente com o crescimen-to acumulado de vendas.

• A concorrência não serádesincentivada a entrar,na fase inicial.

• Devem existir outrasbarreiras à entrada daconcorrência, ou umaforte expectativa de queele não irá entrar.

256


b) ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES

• Permitir um rápidocrescimento da Quotade Mercado, quando aelasticidade do preço éforte.

• Opor uma barreira depreço a concorrentesmais fracos.

• Prejuízos numa fase ini-cial, para serem recupe-rados só mais tarde.

• Retorno ao investimento(ROI) a médio prazo.

• Maior investimento emcashflow.

• Os segmentos-alvo demercado devem terdimensão razoável.

• Necessita de capacidadefinanceira elevada.

• O Ciclo de Vida doProduto não pode sercurto.

ZONA DE PREJUÍZO

ZONA DE LUCROAPARENTE

c) ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO


• Acelerar o retorno aoinvestimento (ROI),enquanto a concorrêncianão aparece, desincenti-vando-a, na fase da suapossível entrada.

• Margens de lucro maiselevadas durante o perío-do inicial.

• Menor crescimento daQuota de Mercado, se aelasticidade do preço forpositiva.

• Possível mais rápidarecuperação do investi-mento.

• Necessidades de outrasbarreiras iniciais à con-corrência (p. ex., tec-nológicas ou legais).

• Não é possível com umaelasticidade positiva ele-vada.

• Pode permitir uma boasituação com alguns pro-dutos com Ciclos devida não muito longos.

257


d) ESTRATÉGIA DE RETIRADA

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO


• Melhorar o retorno ouos lucros, quando se pre-tende retirar o Produtodo mercado.

• Aumento da margem delucro.

• Possível perda de Quotade Mercado.

• Normalmente sóaplicável na fase dedeclínio do Ciclo deVida do Produto.

e) ESTRATÉGIA DE DUMPING

VENDAS ACUMULADAS

CUSTO

UNITÁRIO


• Evitar ou ultrapassar aconcorrência e produzirum crescimento rápidodo mercado.

• Permitir a venda de pro-dutos subsidiários oucomplementares.

• Preço abaixo dos custosreais, normalmente,mesmo mais baixo doque o Custo UnitárioVariável (CuV).

• Rápido crescimento daQuota do Mercado.

• Necessidade de que oPreço tenha forte elasti-cidade, nos segmentos--alvo de mercado.

• O Mercado deve teruma grande dimensão.

ZONA DE PREJUÍZO

NÍVEL DE PREÇODOS

CONCORRENTES

258


NOTA: A verdadeira estratégia de dumping implica subsídiosdirectos ao produto e é actualmente proibida, no mercado de expor-tação, pela Organização Mundial de Comércio. Subsistem, apesardisto, algumas formas de dumping indirecto, por exemplo, subsídiosao investimento produtivo, baixos salários (Dumping Social), etc.E pode praticar-se internamente, dentro da empresa, quando os cus-tos de um produto são suportados pela margem de outros, vendidospela mesma empresa.

Preço

Lançamento Maturidade

Desenvolvimento

Declínio

Ciclo de vida do produtoCurva de experiência

f) ESTRATÉGIA DE CURVA DE EXPERIÊNCIA E O CICLO DE VIDA DO PRODUTOTendencialmente, poder-se-á dizer que são típicas as seguintes estratégias sucessivas:

• Fase de LANÇAMENTO — ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO• Fase de DESENVOLVIMENTO — ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL• Fase de MATURIDADE — ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO• Fase de DECLÍNIO — ESTRATÉGIA DE RETIRADA

259


LIMITES DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

a) Custos Partilhados – conjunto de Curvas de Experiência dosprodutos incorporados.

b) A Cadeia de Valor – somatório de custos criados ao longo detoda a Cadeia de Valor implica:– grande capacidade de investimento,– grande necessidade de capitais circulantes,– grande capacidade de organização.

c) Experiência Copiada – copiar a experiência de quem já estáno mercado, «queimando» etapas e reduzindo custos.

d) Rigidez do Custo – com o crescimento das produçõesacumuladas, os custos vão-se tornando cada vez mais rígidos.

e) Guerra de preços – empresas com forte capacidade deinvestimento podem conduzir «guerras» de preços, que podemanular as vantagens de custo da Curva de Experiência.

f ) Produtos de Substituição – podem anular a vantagem decustos de uma dada Curva de Experiência.

g) Diferenciação – a Diferenciação de Produto permite concorrersem recursos aos preços baixos.

h) Estratégia de Segmentação – as estratégias de segmentação,implicando produções específicas mais reduzidas, dificultam oefeito sobre os custos.

PRODUÇÃOI & DTECNOLOGIA MARKETING DIS./VENDA COM.MK SERVIÇO

CADEIA DE VALOR

260


c. Variável de Distribuição e VendaOs sistemas, métodos e técnicas que permitem que o produto se

torne acessível ao cliente e ao consumidor são de extraordináriaimportância para a realização da estratégia da empresa no mercado.

E isto, sejam quais forem os tipos de produto. Produto, na suaacepção moderna, inclui não só os bens tangíveis, mas os serviçosideais, pessoas e mesmo lugares, ou combinações destas característi-cas. E em qualquer caso a Distribuição e as Vendas representam umavariável estratégica decisiva.

Naturalmente, esta grande variedade de tipos de produto, paraconsumidores e clientes também muito diferentes, levou ao apareci-mento no mercado e/ou na empresa, de estruturas, de sistemas, detécnicas e métodos muito diferentes.

Os Canais de Distribuição e Vendas, que têm funções múltiplas,desde as logísticas até às de comunicação e às financeiras, realizam asua actividade fundamental através do acto de Venda. É esta que rea-liza o resultado final da actividade da empresa, é a conclusão dosseus objectivos estratégicos e de toda a sua actividade. É a transmis-são da propriedade do Vendedor para o Cliente que constitui oresultado de toda a actividade no mercado. É preciso não esquecerque os serviços chegam ao cliente e se consomem através do próprioacto de venda. Logística, financiamento e comunicação são igualmen-te importantes, mas são instrumentais para o canal de Distribuição eVendas.

Vamos, de seguida, tentar enquadrar o que nesta actividade é ver-dadeiramente estratégico, ou seja, as opções e orientações que per-mitem conjugar os meios e os recursos para que o produto atinja epasse para a posse plena do consumidor.

Nesta perspectiva há dois sistemas fundamentais:Estratégias de Cobertura pelos Canais.Estratégia de Venda Directa.

Analisemos as opções estratégicas que implicam a escolha de cadaum destes sistemas e também as estratégias por que se pode optarem cada caso:

261


c. 1. Estratégias de Cobertura dos CanaisA escolha da cobertura do mercado por canais, isto é, por um sis-

tema de intermediários, com maior ou menor número de níveis, éuma escolha estratégica.

A escolha pode, pois, passar por venda directa: produtor-clientefinal do produto (seja no mercado de consumo ou no mercadoindustrial), o que significa um canal de nível «0», ou pode, também,ser de nível «1», um só intermediário, normalmente agente ou reta-lhista; de nível «2», quase sempre grossistas e retalhistas e de nível«3», Agente –> Grossista –> Retalhista. Esta já é uma escolha funda-mental e, por isso mesmo, estratégica, uma vez que implica a escolhade recursos e meios e uma orientação para a empresa os envolver narealização de objectivos.

É uma escolha, sempre que o mercado é de grande dimensão ouos seus produtos são de valor pouco significativo, ou se os clientespreferem escolher os produtos entre múltiplas alternativas de produ-to e/ou de marca.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E VENDANO MERCADO DO CLIENTE FINAL

Nível = 0 Nível = 1 Nível = 2 Nível = 3

FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE

AGENTE

GROSSISTA GROSSISTA

GROSSISTA GROSSISTA GROSSISTA

CLIENTEFINAL

CLIENTEFINAL

CLIENTEFINAL

CLIENTEFINAL

262


CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E VENDANO MERCADO INDUSTRIAL

Nível = 0 Nível = 1 Nível = 1 ou 2 Nível = 2 ou 3

FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE

Filial doFABRICANTE

DISTRIBUIDORINDUSTRIAL

CLIENTEINDUSTRIAL

CLIENTEINDUSTRIAL

CLIENTEINDUSTRIAL

CLIENTEINDUSTRIAL

Representante doFABRICANTE

A venda de nível 0, pelo contrário, implica uma qualquer formade venda directa, sem alternativas concorrenciais de escolha por par-te do cliente, mas permitindo um maior controlo das acções nomercado.

Para além destas opções sobre os níveis de canal, há outra deimportância estratégica decisiva: a escolha do tipo e cobertura decanal. A opção põe-se a três níveis.

Vejamos, em cada uma destas opções, que tipos de estratégias sãopossíveis.

c. 2. Opções de Tipo de CanalOs sistemas de canal tipificam-se, especialmente, ou pelo tipo de

produtos que vendem ou pelo tipo de oferta relativamente aos mer-cados em que se situam.

i – Relativamente à OfertaPodemos optar por duas estratégias relativamente ao sortido de

produtos que constitui a oferta de cada ponto de venda. Assim:

263


a) Estratégia de Especialização de CanalTrata-se de escolher canais que ofereçam um só tipo de produto,

com uma oferta coerente. Por exemplo, alimentares, produtos deconsumo, drogaria, perfumaria, farmácia, etc.

b) Estratégia Não-EspecializadaNeste caso, os pontos de venda do canal escolhido oferecem uma

multiplicidade de produtos, para tipos de mercado também muitodiferentes (ditos, normalmente, de «Comércio Geral») e usados mui-tas vezes em áreas geográficas afastadas, com escassa população, quenão permite sob o ponto de vista económico a existência de pontosde venda mais especializados.

ii – Relativamente ao Tipo de MercadoAs escolhas estratégicas podem passar por duas opções, consoante

o sistema de canal se situa a montante ou a jusante dos produtoresde produtos para o mercado de clientes individuais.

Assim sendo, temos:

ii. a. Estratégia de Distribuição IndustrialVerifica-se quando a distribuição se faz entre os produtores de

matérias-primas e os produtores de indústrias transformadoras, porexemplo, os Distribuidores Industriais.

iii – Estratégia de Distribuição ComercialQuando a distribuição é feita entre a indústria de produtos finais

e o cliente final. Temos, assim, Agentes Comerciais, Grossistas,Retalhistas, etc. que fazem a venda intermediária.

iii. a. Relativamente ao Âmbito de PenetraçãoPode, neste conjunto de opções, haver três tipos de estratégia:

a) Estratégia ExclusivaNeste caso, a estratégia implica a escolha de cada ponto de venda

individualmente considerado, normalmente por razões de posicio-namento e/ou especialização. Esta estratégia tem, normalmente,algumas consequências no tipo de contrato e de garantias bilaterais,entre o vendedor e o revendedor, isto é, entre o produtor (ou seurepresentante directo) e o ponto de venda.

264


Relativamente ao ponto de venda, este obtém, normalmente,alguma garantia de exclusividade de venda dos produtos ou marcasdo produtor, numa determinada área geográfica. Em contrapartida,o ponto de venda deve garantir, ou que não vende produtos concor-rentes aos da marca, ou até qualquer outro produto ou marca; e/ougarantia de objectivos de venda; e/ou de prestação de determinadotipo de serviços ao cliente. Podem existir ainda outras garantias bila-terais, em termos financeiros, ou de gestão, etc.

É neste âmbito que muitas marcas de produtos de luxo selectivo,ou corrente, definem a sua estratégia de distribuição, O caso dofranchising comercial é uma estratégia limite deste tipo.

b) Estratégia Selectiva Aqui, a escolha estratégica do canal passa pela selecção de algum

ou apenas alguns tipos de canais, entre todos aqueles onde se pode-riam vender, pela sua natureza, e onde normalmente se vendem pro-dutos concorrentes do mesmo tipo.

Um exemplo pode ser a venda de um champô só em perfumariasou só em farmácias.

COMÉRCIO GERAL

EX

TE

NSI

VA

SEC

TO

RIZ

AD

AINTENSIVA

SELECTIVA

EXCLUSIVA

ESPECIALIZADA

ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

265


Neste caso, pode estar em todos os pontos de venda do canal,obviamente, com uma maior ou menor penetração no(s) canal(ais)escolhido (s).

c) Estratégia IntensivaEsta estratégia passa pela opção de escolha de todos os tipos de

canal possível, isto é, que não sejam incompatíveis com o produto.Por exemplo, um iogurte pode vender-se nos retalhistas de produtosalimentares, ou em pontos de venda do canal HORECA (Hotelaria,Restauração e Similares), ou ainda em pontos de venda de comércioem geral, ou em lojas de conveniência, etc.

É preciso não confundir esta estratégia com a extensiva.

iii. b. Opções de Cobertura Geográfica É preciso não confundir, também, estas opções estratégicas, com

a penetração do canal. Neste último caso está o facto de se estar em100% dos pontos de venda de um tipo de canal ou numa percenta-gem inferior, normalmente, por dificuldades de acesso negocial oude desenvolvimento em tempo dessa penetração.

As opções geográficas de canal passam por:

a) Estratégia ExtensivaNeste caso, a estratégia extensiva impõe uma cobertura de toda a

área geográfica do mercado (seja este nacional, multinacional ou deoutro âmbito).

b) Estratégia SectorizadaContrapõe-se à anterior, por reduzir a sua abertura só a determi-

nadas áreas geográficas (por exemplo, Grande Lisboa e GrandePorto) ou a determinado tipo de localidades (por exemplo, localida-des com mais de 50 000 habitantes).

Esta escolha é feita, normalmente, por razões de custo e produti-vidade das vendas.

c) Opções MistasAlgumas estratégias combinam diferentes opções e subopções, só não

sendo possível combinar estratégias dentro da mesma opção, como porexemplo estratégia exclusiva e extensiva, ou intensiva e extensiva, etc.

266


iii. c. Estratégias de Venda DirectaQuando a opção de canais é de nível 0, isto é, se a opção estraté-

gica é a da venda directa do produtor ao cliente final, temos de con-siderar ainda duas opções:

• Venda Pessoal.• Venda Não-Pessoal.

No primeiro caso, a Venda Pessoal é, normalmente, por equipasde vendas, maiores ou menores, ou através do próprio produtor, oque acontece frequentemente na distribuição e venda de serviços, ouno caso do artesanato.

A Venda Não-Pessoal pode assumir duas hipóteses de opção:• Direct Marketing.• Venda Automática.

Direct Marketing é uma técnica multifacetada, muitas vezes, ebem, colocada na Comunicação-Marketing, pois grande parte dassuas aplicações são por natureza de comunicação promocional, nãoinserível na distribuição e venda.

Mas, em alguns casos, a natureza predominante desta técnica éde distribuição e venda, nomeadamente:

• Venda telefónica.• Venda por Direct Mail.

Distribuição e Venda pela Internet (e-commerce, com ou semdownload).

iii. d. Venda Automática Assume cada vez maior importância a opção estratégica de venda

e distribuição automática. Por exemplo, venda de bebidas em máqui-nas de venda automática, venda de bilhetes em máquinas especializa-das e, em parte, por Multibanco, quando permite a realização de umserviço de pagamento, transferência ou levantamento de dinheiro.

d. Variável de Comunicação-MarketingA variável de Comunicação-Marketing, através da qual a empresa

também implementa a sua estratégia, organiza recursos e meios

267


e possibilita a realização dos seus objectivos, implica decisões estraté-gicas próprias, que têm de instrumentalizar, como no caso das res-tantes variáveis, a estratégia do PAM.

Uma questão que deve ser imediatamente levantada é que aComunicação-Marketing é uma variável diferente, pela natureza dosseus objectivos e alvos. No primeiro caso, os objectivos não são deVendas, Quota, Margem ou Lucro, embora contribuam, por vezesdecisivamente, para estes. Os objectivos específicos são, essencial-mente, três:

Notoriedade, isto é, «fazer saber», levar ao conhecimento umamarca ou um produto de qualquer tipo; Imagem, ou «fazer gostar»,ajudar o consumidor/cliente a definir características e a sentir umenvolvimento emocional e simbólico com o produto ou marca; eAcção, ou seja, «fazer fazer», com possibilidades várias, nomeada-mente, mudar atitudes do consumidor, criar hábitos, levá-lo a expe-rimentar o produto ou marca, ou, eventualmente, contribuir para asvendas da organização.

Há, essencialmente, quatro tipos de opções estratégicas emComunicação-Marketing:

• Estratégias Mix de Comunicação.• Estratégias de Escolha dos Alvos.• Estratégias Criativas de Mensagem.• Estratégias de Escolha de Meios ou Processos de Comunicação.

Analisaremos cada uma destas áreas críticas de definição estraté-gica de Comunicação-Marketing1.

d. 1. Estratégias de Mix da Comunicação No presente não se fala de Promoção mas normalmente de

Comunicação Global, não no sentido apenas de mensagens paramercados globalizados, mas, particularmente, do uso de técnicas decomunicação diferentes, que permitam um envolvimento global doconsumidor, pela mensagem do anunciante.

Trata-se, de facto, de escolher, estrategicamente, diferentes técni-cas (vide quadro p. 270) de possibilitar impactos comunicativos de

1 Vide P. Kotler - Gary L.Lilien, Marketing – An Introduction, p. 405.

268


natureza diferente, mas que no seu conjunto alcançam uma eleva-da sinergia e eficácia da mensagem com que se pretende atingir oalvo. Façamos uma pequena análise do que está em causa em cadauma das técnicas e métodos de Comunicação-Marketing (videquadro p. 271).

Em conclusão, poderemos entender o seguinte:Cada técnica de Comunicação-Marketing adequa-se melhor ou

pior à realização de determinados objectivos, mercados ou produtos. O uso conjunto de técnicas, quando escolhidas pela sua comple-mentaridade ou pelo seu mútuo reforço, permite ganhar sinergias eaumentar a eficácia e rendibilidade do investimento.

Os custos de Comunicação-Marketing devem ser entendidossempre como investimentos estratégicos, isto é, devem estar orienta-dos para realizar objectivos específicos, mas instrumentais e articula-dos com Objectivos de marketing do CEM, incluídos no PAM.

d. 2. Estratégias de Escolha dos AlvosTradicionalmente, as estratégias de comunicação visam, predomi-

nantemente, um de dois alvos: ou os consumidores ou os interme-diários (Canais de Distribuição). Definem-se a partir daqui duasestratégias alternativas, com finalidades opostas, mas complementa-res, pelo que se podem usar conjuntamente. São as chamadas estra-tégias de Push e Pull.

As estratégias de Push, visam orientar a comunicação para osintermediários, a fim de que se interessem pelos produtos ou marcase ajudem a promovê-los e a vendê-los aos clientes finais.

Ao contrário, as estratégias de Pull visam fazer incidir e orientar aComunicação-Marketing, tendo como alvo o consumidor e clientes,tendo em vista levá-los a agir, nomeadamente tomando a iniciativado contacto e a rotação dos produtos no ponto de venda.

Estas estratégias, pode depreender-se do seu enunciado, foramcriadas no âmbito de produtos de grande consumo. Mas a sua adap-tabilidade à generalidade dos mercados e produtos não é difícil etem a particularidade de ajudar a dar eficácia aos investimentos deComunicação-Marketing.

Correndo o risco de poder levar alguns puristas a gritar «here-sias», poderemos rebaptizar esta estratégia de Push, Pull & Influence.

269


Esta redefinição permite, pelo menos, completar as alternativasestratégicas de escolha de Alvos.

Mas esta estratégia de Push e Pull é incompleta, pois esquece umalvo, cada vez mais importante e, em muitos mercados, decisivo: ocaso dos influenciadores de opinião. Influenciadores são, nomeada-mente:

• Prescritores. • Líderes de opinião.• Consultores.• Grupos de Influência, etc.

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272


d. 3. Estratégias Promocionais

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ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS

CLIENTEFINAL

QUOTA DE VOZ

QUOTA NA MENTE E NO CORAÇÃO

QUOTA DE MERCADO

PROMOÇÃO

273


SISTEMA ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

MARKETING-MIX

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NotoriedadeImagemAcção

ALVOS

MIX DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

ESTRATÉGIA

CAMPANHA

CRIATIVA DE MEDIA

CONTROLOPré-testes

Testes on-airAvaliação de resultados

Estratégias Criativas de MensagensNão basta definir, articular, instrumentalizar estratégias de Mix

ou de escolha de Alvos de Comunicação para atingir e maximizar aeficácia.

Conteúdo e forma da mensagem são, igualmente, decisivos para aeficácia da variável Comunicação-Marketing. As Estratégias Criativassão realmente de grande importância (vide quadro acima). São, con-

274


tudo, importantes, normalmente, em fase posterior às decisões nafase de planeamento. É, contudo, aconselhável que, duranteo próprio planeamento, sejam discutidas com a Agência deComunicação-Marketing, permitindo uma melhor definição deacções de implementação das estratégias, permitindo uma melhorestratégia de meios e processos e, consequentemente, uma orçamen-tação mais correcta, contribuindo para uma PAM mais eficaz.

Estratégias de Escolha de MeiosA estratégia de meios e processos de comunicação envolve o

investimento de grande parte dos meios, na maior parte dos PAM.A sua eficácia e produtividade são essenciais (e dependem, em gran-de medida dos impactos ou contactos que conseguem sobre os alvosdefinidos). Tal depende das audiências dos suportes desses meios oudos processos usados para comunicar a mensagem com o alvo.

Os resultados dependem essencialmente de três factores-chave: acobertura dos alvos pelos meios e suportes; a repetição dos impactos,isto é, a sua frequência de alcance dos alvos; e a adequação dos canaisà mensagem com que se deverão atingir os alvos.

É sabido que as audiências dos meios e respectivos suportes é variá-vel no tempo e no espaço e carece de estudos, em muitos casos comuma necessidade de constante avaliação, como é o caso da televisão.

Por isso, a estratégia de meios, tal como a criativa, não é normal-mente decidida na fase de Planeamento de marketing, mas duranteas decisões sobre o planeamento das próprias acções e campanhas.

É, contudo, necessário prever a atribuição de meios recursos,durante a fase de elaboração do PAM, para que se possam elaborarorçamentos. Normalmente, usam-se critérios de orçamentação deque se falará adiante. Mas é preciso não perder de vista que cada casoé diferente e, para que a estratégia de Comunicação-Marketing possaatingir a máxima eficácia e produtividade, há que ponderar e corrigir,se se justificar, em cada caso, esses critérios orçamentais. Deste modo,é aconselhável discutir, com a agência de comunicação, ou, então,pelo menos, os responsáveis de marketing e de Comunicação devemavaliar as estratégias criativas e, sobretudo, de meios antes de aceita-rem qualquer critério orçamental neste domínio essencial.

275


Como critérios de orçamentação do investimento de Comunicação--Marketing podemos encontrar os mais variados. Vamos referir, a títuloessencialmente informativo, os que são tidos por mais eficazes e utiliza-dos na prática.

Critério de Vendas. Usa-se, neste caso, o volume de vendas previs-to (ou, por vezes, o realizado) como base para afectação de uma per-centagem desse volume de vendas, variável com o tipo de mercado,ao orçamento da Comunicação-Marketing. Em produtos ou vendas,já com forte implementação no mercado, ou grande volume dereceitas, este critério pode ser relativamente eficaz embora bastanterotineiro, uma vez que a percentagem de incidência é decidida coma experiência dos períodos e campanhas anteriores, relativamente àrelação critério/mercado.

Critério de Base Zero. Consiste em partir de uma avaliação decustos de investimentos necessários, para obter os objectivos decomunicação decididos.

Critério de «Share of Voice». Parte da teoria, analisada em estudosefectuados, que permitiram concluir que, para atingir uma determi-nada Quota de Mercado, é preciso conseguir uma determinada«Quota de Voz», isto é, um investimento em Comunicação--Marketing que, relativamente ao total investido para todos os con-correntes no mercado, represente uma percentagem um e meiosuperior à Quota do Mercado pretendida, sendo necessário a suamanutenção por um período mínimo de dois anos.

Critérios de Imitação. O método depende da observação da con-corrência, sendo o montante do orçamento da avaliação dos custosde Comunicação-Marketing do líder de mercado ou do principalconcorrente do anunciante, para orçamentar um investimento igual,superior ou inferior, consoante a sua estratégia de mercado.

Não se trata, apesar de tudo, de produzir um orçamento.É necessário retomar decisões para que o PAM registe e vincule osgestores de marketing do CEM da empresa.

PARTE V

O MARKETING-MIX NO PLANO ANUAL

DE MARKETING

279

1.º CAPÍTULO

1. Introdução

Depois de termos analisado cada uma das variáveis doMarketing-Mix e das respectivas estratégias, que metodologia seguirna elaboração do PAM?

O Plano deve ser um instrumento sintético de registo e que per-mita garantir uma perfeita articulação e interacção dos Objectivos,Estratégias e Acções.

Já antes ficou dito que não há dois planos absolutamente iguais,pelo que o modelo de organização do Plano – qualquer modelo – e,portanto, o que a seguir se indica, terá de ser ajustado e reformuladode acordo com as realidades de cada caso.

Vamos referir, basicamente, os factores críticos decididos na ela-boração do Plano que devem ser registados e constituir o seu con-teúdo.

a. IntroduçãoNa introdução ao capítulo do Marketing-Mix é necessário regis-

tar:Fase do Produto/Marca/Oferta.Orientação Estratégica Fundamental.

Esta estratégia fundamental deve estar articulada e deve ser ins-trumental da Estratégia de marketing do CEM definida anterior-mente no PAM.

b. Marketing-MixO quadro sintético indica, em cada caso, os tópicos relativos aos

factores fundamentais de cada variável, os objectivos que permiteatingir, dando também acções, projectos ou campanhas capazes de

280


implementar, tacticamente, no mercado, as estratégias decididas. Vamos, seguidamente, referir os factores, fundamentando e anali-sando o que representa cada um dos tópicos.

Variável ProdutoEstratégia. Este tópico destina-se a registar as decisões estratégicas

referentes à oferta, de uma forma clara, sintética e simples.

ELEMENTOS BÁSICOS DO MARKETING-MIX

VARIÁVEL FACTORES OBJECTIVOS ACÇÕES-CHAVE

• Estratégia do Produto• Marca• Embalagem• Descrição do Produto

• Conceito• Funcionalidades• Vantagens

Diferenciadoras• Descrição da Linha

• Vendas• Qualidade• Serviço

Exemplos:• Acções de

Desenvolvimento da Linha• Acções de Melhoria de

Produto• Acções de

Reposicionamento deProduto

• etc.

• Estratégia de Preços• P. V. Grosso• P. V. Retalho• P. V. Público• Descontos de Quantidade• Financiamento e crédito

• Concorrenciais• Margem• R.O.I.• P.C.V.

Exemplos:• Acções de Promoção nos

Canais• Acções Sazonais de Preço• Saldos• etc.

• Estratégia deDistribuição• Definição de Canais• Cobertura• Serviço

• Estratégia da Força deVendas• Dimensão e Cobertura• Formação• Remunerações• Direcção e Supervisão• Padrões de Actuação e

Controlo

Nos Canais• Penetração• Vendas

Na Força deVendas• Vendas• Fidelização de

Clientes

Exemplos:• Acções de PLV• Acções de Merchandising• Acções de Formação• Acções de Recrutamento• Congresso de Vendas• Acções de Lançamento de

Produtosetc.

• Estratégia• Alvos• Mix de Comunicação• Estratégia Criativa• Estratégia de Meios

• Notoriedade• Imagem• Acção

Exemplos:• Campanhas de

Comunicação• Campanhas de Promoção• Campanhas de R.P.• etc.

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281

O Marketing-Mix no Plano Anual

Marca. Trata-se de referir a(s) marca(s) e registar factores críticose outras informações relevantes sobre a(s) mesma(s).

Descrição do Produto ou Oferta. Destina-se a caracterizar e referen-ciar o(s) factor(es) fundamental(ais) do(s) produto(s) que constitui(em)a oferta do CEM. Alguns desses factores serão, nomeadamente:

Conceito de Produto. Definição sintética do produto/oferta que,do ponto de vista do consumidor fundamental, permita caracterizá-lo quanto às satisfações objectivas, emocionais e/ou simbólicas quedeverão satisfazer e atrair o consumidor/cliente.

Funcionalidade. Descrição, muito simplificadora das funcionali-dades que, sob o ponto de vista do cliente/consumidor, podem fazera diferença nas suas opções de compra.

Vantagens Diferenciadoras. O que no produto ou na marca carac-teriza, identifica e, particularmente, os diferencia da concorrência,na satisfação do consumidor e no posicionamento na sua mente.

Descrição da Linha ou Linhas de Produtos. Trata-se de caracterizaros critérios de constituição da Linha de Produtos, relativamente aosmodelos que os constituem.

Embalagem. Referência à característica fundamental da(s) emba-lagem(ns)

Outros Factores. Complementarmente, pode ser necessário acres-centar alguns factores ou características fundamentais referentes aoProduto e/ou Marca.

Variável PreçoEstratégia de Preços. Tópico de caracterização das decisões estraté-

gicas de preço.Níveis de Preços. Trata-se de definir o nível de preços, nos diferen-

tes níveis do canal e/ou no cliente final, consoante a estratégia defi-nida.

Financiamento e Crédito. Modalidade, prazos e características definanciamento a clientes, se a estratégia implicar a existência destefactor preço, pois pode assumir uma relevância fundamental naobtenção de resultados.

Outros Factores. Eventualmente.

282


Variável Distribuição e VendaEstratégia de Distribuição. Como no caso das variáveis já referi-

das, mas relativamente ao uso de canais, se for o caso.Definição de Canal ou Canais. Trata-se de caracterizar o(s) tipo(s)

de Canal(is), consoante a estratégia decidida.Cobertura e Penetração. Caracterização geográfica e do grau de

penetração dos canais a utilizar no período da execução do plano.Serviço. Definir eventuais serviços ou garantias aos clientes.Outras Decisões sobre os Canais. Registo de decisões críticas adi-

cionais, como, por exemplo, eventuais capacidades exigidas aoscanais, para manipulação e venda dos produtos.

Estratégia de Força de Vendas. Estratégia decidida quando daestratégia acerca da Distribuição de Vendas, estando prevista a exis-tência da equipa(s) de vendas pessoal(is). E, nestes casos, também:

Dimensão e Cobertura do mercado.Formação e acções fundamentais.Remuneração, isto é, política de remuneração dos vendedores.Direcção e Supervisão.Padrões de Actuação e Controlo.

Se tiverem sido estrategicamente decididos outros sistemas dedistribuição e venda, haverá outras estratégias e tópicos para caracte-rização dos respectivos factores críticos.

Variável Comunicação-MarketingEstratégia de Comunicação. Opção e orientação dos recursos e

meios destinados à Comunicação-Marketing, igualmente de formasintética, clara e simples.

Alvos. Definição e caracterização dos alvos de comunicação.Mix de Comunicação. Não se trata de fazer qualquer planeamento

de acção ou campanha, mas tão-só de caracterizar as linhas funda-mentais que se espera virem a utilizar.

O mesmo deve ser feito quanto a:Estratégia Criativa.Estratégia de Meios.

283


Eventualmente, ainda:Linhas Gráficas, Logótipos, etc., consideradas como orientações

fundamentais da política de imagem da empresa e/ou CEM.

1. O Planeamento Táctico

De acordo com a própria «filosofia» do Plano de Marketing,defendida ao longo desta obra, é essencial a articulação e a instru-mentalização de Objectivos e Estratégias, organizados hierarquica-mente; em todos os níveis de planeamento, numa sequênciametodológica em «cascata». Mas não é menos importante que todaesta «cascata» se precipite em consequente acção táctica, que imple-mente, execute e concretize os objectivos, através dos resultadosobtidos por meio do envolvimento de recursos e meios, orientadode acordo com as decisões estratégicas sintetizadas no Plano.

É deste modo que o Plano de Marketing se torna no instrumentode conversão da «Estratégia em acção».

É, pois, chegado o momento de criar e fixar, no PAM, o corpofundamental de acções, projectos e campanhas que permitirão con-cretizar no terreno, isto é, no mercado, os resultados, de articulá-lose torná-los coerentes e compatíveis com as estratégias e objectivosdefinidos no Plano e de os escalonar no tempo, para optimizar e tor-nar executáveis na prática.

É preciso notar que estas acções vão agora ser implementadas porequipas funcionais e serão da responsabilidade dos respectivos res-ponsáveis das mesmas ou, em caso de necessidade, de responsáveisespecificamente nomeados.

Mais adiante, no capítulo dedicado à metodologia de planea-mento e elaboração do Plano, desde o nível Estratégico Geral doNegócio, ao Nível Estratégico de Produto, até ao nível táctico deprogramação, fase a fase, quem deve intervir, contribuir ou ser res-ponsável.

Neste momento, o que interessa é fixar, no Plano, o corpo deacções tácticas instrumentais que têm de ser negociadas, decididas,programadas, faseadas, orçamentadas e atribuídas em termos de res-ponsabilidade executiva.

284


Em cada caso, em cada Plano aparecerão, normalmente, acções, pro-gramas e campanhas diferentes. Não se justifica, por este motivo, nemseria possível listar todas as acções tácticas, mas é possível tentar classifi-cá-las em áreas e corpos coerentes de programação que auxiliem os ges-tores e técnicos de planeamento de marketing e todos os que tenham deintervir, a qualquer nível, nestas tarefas, a reflectir e decidir sobre o cor-po de acções fundamentais em cada caso. Sendo assim, a implementa-ção táctica passa, normalmente, pelas seguintes áreas críticas:

Estudos de Mercado, Testes e Avaliações de MarketingNão se trata apenas dos estudos, muitas vezes essenciais, à execu-

ção do próprio plano, mas também daqueles que se prevê havernecessidade de realizar durante aquele período, mas tendo em vista apróxima fase de planeamento. Naturalmente muitos estudos e análi-ses devem decorrer durante a execução do Plano que ainda está emvigor, para que não haja quebras de sequência de planeamento.

Formação e Treino de Marketing e VendasA formação de responsáveis, técnicos e executantes, nomeada-

mente, os vendedores, deve obter formação, não apenas inicial masde reciclagem e actualização permanente

É desta forma que progressivamente se vai construindo o know--how e a própria cultura institucional.

Se toda a empresa carece de uma acção contínua de formação,toda a área de marketing, Comercial e de Vendas, é particularmentesensível a esta necessidade. Acções periódicas, convenientementearticuladas, para as diversas funções do marketing e para os diferentesníveis devem ser decididas, programadas, orçamentadas e faseadas deforma articulada com as necessidades estratégicas e se tornarem coe-rentes com as restantes acções calendarizadas no PAM.

Programas de I&D de ProdutosA iniciativa da inovação e desenvolvimento não é de responsabili-

dade exclusiva nem pode normalmente ser executada sem a participa-ção de outras funções da empresa. Mas a iniciativa sistemática (semprejuízo de propostas provenientes de outros sectores, deve partir domarketing e, especificamente, da área de gestão do produto, que

285


a partir dos estudos de marketing e das análises sistematicamenteefectuadas, inclusive para a elaboração do plano) deve ser da res-ponsabilidade e convém que seja programada dentro do próprioPlano.

Muitos desses projectos são de realização a longo prazo, pelo quetransitam, em alguns casos, de um PAM para outro. Não se invalidaa possibilidade, em alguns casos, de ser preferível que exista naempresa um programa funcional e independente de I&D, mas, mes-mo neste caso, continua a ser útil a fixação sintética num programa,dentro do PAM, as prioridades e calendarização das necessidades doCEM, relativamente ao desenvolvimento de novos produtos, etc.

Planos e Programas de VendasDefinidos por equipas ou força de vendas, ou por acções programa-

das no âmbito dos restantes sistemas de Distribuição e Vendas doCEM. Muitas vezes estes Programas de Vendas articulam-se em cam-panhas ou períodos de actividade, que naturalmente carecem de estararticulados coerentemente com acções subsidiárias ou complementares.

Programas e Campanhas de Comunicação-MarketingAlgumas das acções tácticas mais importantes e com maior investi-

mento são as que decorrem no âmbito da Comunicação-Marketing.Muitas dessas acções ou campanhas são, naturalmente, criadas

em empresas especializadas exteriores e serão planeadas pormenori-zadamente, caso a caso.

Mas, dentro da empresa, é necessário que haja quem se responsa-bilize por cada uma dessas acções, projectos ou campanhas, quedeverá merecer a sua integração e programação no âmbito do PAM.

Programas Funcionais de Serviços e Logística de MarketingAlguns serviços de apoio ao cliente, quer em termos administrati-

vos quer logísticos, poderão estar (e, em muitos casos, é isso que acon-tece) na dependência da área de marketing, Comercial ou de Vendas.

Quando assim é, provavelmente, haverá necessidade de criar pro-gramas específicos de execução táctica das estratégias e objectivos,dependentes destes sectores.

286


Assim sendo, estes programas ou acções serão também integradosno Plano de Marketing (PAM).

Uma vez decidido o corpo de acções tácticas há que incluí-las noPAM. Torna-se necessário, por isso mesmo, criar uma metodologiade programação.

2. Programas Operacionais ou de Acção

Como ficou claro, na secção anterior, os programas tácticos,sejam acções, projectos ou campanhas, são de natureza e tipo muitodiferente, de acordo com as áreas funcionais de execução do PAM e,até, dentro de cada uma delas.

Esta diversidade de tipos de programa, quer pela natureza querpelo prazo de execução, complexidade de organização e realização,ou pela finalidade e objectivos, dificulta naturalmente a sua inte-gração num plano que deve ser metodologicamente coerente eselectivamente estandardizado no seu formato, conteúdo e apre-sentação.

O plano, por muito complexo que seja, deve ter um conjunto decaracterísticas que lhe permitam ser eficaz na sua aplicação. O PAMtem de ser um guia útil e utilizado. Para isso deverá ter algumascaracterísticas que o permitam; em particular, deve ser:

Curto e simples.Esquemático e pouco descritivo.Fácil de ler e de seguir.Com apresentações relativamente estandardizadas em cada nível

da sua construção.

Em conclusão, deve ter o mérito de fazer cumprir a vocação fun-damental de qualquer plano: ser um documento aplicativo, um guiaútil, prático e fácil de usar pelos responsáveis a todos os níveis daorganização, nomeadamente, no que respeita aos responsáveis pelapassagem da acção estratégica.

Nesta perspectiva, é preciso encontrar o que for fundamental ecomum em cada programa e no seu conjunto. É a partir deste corpode factores críticos de programação de acções tácticas que há que

287


encontrar a base de estandardização de apresentação de cada acção,projecto ou campanha.

Assim será útil que cada PROGRAMA DE ACÇÃO (designação gené-rica das acções, projectos e campanhas) deverá constituir, no máxi-mo, uma folha a incluir no PAM. Se houver necessidade de acrescermais informação sobre qualquer Programa Operacional (PO), estepassará para anexos ao PAM, para que não dificulte a sua consulta ecompreensão.

Normalmente, os factores-chave de cada Programa Operacionalou de Acção são os seguintes:

Número do Programa de Acção – para facilitar o seu controlo einclusão posterior.

Designação – nome por que será conhecido o PA (Programa deAcção) e que facilita a sua organização e implementação. Pode,quando se justificar, por razões de confidencialidade, ser um nomede código.

Descrição – Síntese que permita a caracterização do tipo, caracte-rísticas fundamentais e propósitos do PA.

Responsável – Mesmo que cada fase ou actividade de um PA pos-sa vir a ter um responsável específico, deverá ter um responsável úni-co pela sua coordenação e pelos seus resultados. Cada PA é umautêntico centro autónomo de responsabilidade executiva. O res-ponsável nomeado deve, por isso mesmo, ter competências funcio-nais, bem como características pessoais de dinamismo, capacidadede decisão e liderança que lhe permitam conduzir a acção das pes-soas ou grupos envolvidos, com a maior eficácia. Disso depende,geralmente, o sucesso do PA.

Objectivos – Fixará os objectivos qualitativos e quantitativos atri-buídos ao PA. Nem sempre é fácil definir os objectivos quantitati-vos, mas é necessário ou, pelo menos, é muito importantequantificá-los, por forma a poderem ser posteriormente controladose medida a eficácia do PA.

Condicionantes, Dependências e Interligações – Um PO não é, emmuitos casos, de execução autónoma. Pode depender de umconjunto de condições que têm de verificar-se ou de que depende aacção. Nalguns casos pode estar na dependência de outro PO, e/ouum outro depender dele, como por exemplo, uma campanha de

288


PROGRAMA DE ACÇÃO Responsável:

Designação: Registo de Marcas

Descrição:

A)

B)

OBJECTIVOS

Qualitativos Quantitativos

2000 =

2001 =

CONDICIONANTES DEPÊNDENCIAS INTERLIGAÇÕES

FASES

N.o Designação Termo OBS.1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Obs.:

B

B

Aprovação:Data: ___ / ___ / ___

RESULTADOS ESPERADOS CUSTOS PREVISIONAIS

De acordo com o orçamento 300 euros

Início

289


Comunicação marketing que se baseie, no seu arranque, em pré tes-tes. Todas estas condições devem ser fixadas à partida.

Resultados Esperados – Cada PO contribui, em muitos casos (e,normalmente, quando tenham a ver com a implementação do pró-prio PAM, por maioria de razão), para uma percentagem de realiza-ção de algum ou alguns objectivos.

Esta informação deve ser registada, em percentagem, para que sepossa avaliar da sua compatibilidade e coerência instrumental naimplementação do plano.

Custos Previsíveis – Cada PO tem de ser orçamentado, para quepossa ser executado sem dificuldades e sobressaltos, quanto a custos.

Faseamento – Nenhum PO é, por definição, instantâneo. Vaidepender de fases complementares ou sequenciais de actividadesvárias, desde a sua preparação, organização, arranque, sequência deexecução e seguimento. Cada fase deve ser fixada em esquema, pelasua designação, data de início e termo, e observações importantes,nomeadamente, a designação do Responsável de Fase.

Por vezes uma maior complexidade pode determinar a necessida-de de um mapa de PERT ou de Gantt. Neste caso, é preferível quena Folha de PO fique só o faseamento de grupos de tarefas executi-vas, constando aqueles mapas complementares de anexos do PAM.

Observações – Alguma recomendação importante pode ser aindafixada em rodapé do PA.

Aprovação – Para tornar mais eficaz a acção, é útil que o seu res-ponsável tenha autonomia e iniciativa de execução. Para que nãorestem dúvidas, não basta que o PAM seja formalmente aprovadopela administração da empresa ou organização. É útil e pedagógicoque cada folha de PO seja especificamente assinada, no original areproduzir, quer pelo administrador-delegado, quer pelos adminis-tradores do pelouro, quer pelo director de marketing, ou funçõesequivalentes, de acordo com a estrutura e o organigrama da organi-zação ou empresa.

290


3. Calendário de Actividades

Não basta programar projectos, acções e programas tácticos demarketing. É necessário que haja coerência e exequibilidade prática,não só tendo em atenção as dependências e complementaridades,mas também entre os seus prazos de execução e os efeitos e resulta-dos previstos.

Para tornar mais clara toda a conjugação e situação no tempo de cadaPO deve ser, inevitavelmente, realizado um Calendário de Actividades,isto é, um mapa simples de Gantt, que inclua os PO do PAM.

O modelo apresentado neste quadro é, apenas, indicativo, poden-do ser ajustado à situação e até melhorado. Devem, contudo, sermantidas as suas características de simplicidade e fácil visibilidade.

4. Orçamento de Marketing

O Orçamento de marketing é um instrumento essencial no querespeita ao controle das receitas, custos e respectivas margens.

É, igualmente, uma ferramenta fundamental para a gestão previ-sional e controlo da empresa. É deste orçamento que, normalmente,derivam as principais receitas da organização. Mas, também, muitasvezes, uma fatia importante de custos que é necessário avaliar.

5. Orçamento Geral

Por outro lado, também, é a partir do Orçamento Geral que sepode avaliar e encontrar a coerência entre os objectivos e os resulta-dos das acções. E esta é uma função essencial do Orçamento demarketing.

Este Orçamento de marketing pode, ainda, ser um instrumentoimportante para avaliar a coerência dos objectivos de marketing, rela-tivamente à rendibilidade da empresa na área do CEM. Para isso seránecessária a colheita dos restantes custos da empresa, imputáveis aoCEM em planeamento, a fim de se poder determinar o ponto de ven-das, validando os objectivos e avaliando os riscos da sua concretização.

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ão 3

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a 10

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32

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32

1

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292


6. Orçamento de Marketing por Acção

Este é certamente o orçamento fundamental.Como qualquer orçamento, deve prever as receitas, ventiladas

por equipas ou estruturas orgânicas de vendas, e, também, pelos seusperíodos de tempo de realização do PAM normalmente, meses,agrupados algumas vezes por meses.

Quanto a custos, o orçamento deverá ser ventilado por iguaisperíodos de tempo, tendo por referência a ventilação das receitas e,igualmente, das acções, projectos e campanhas (isto é, no âmbito doPAM). Podemos, ainda, acrescer a estes custos, os custos de desloca-

ORÇAMENTO DE MARKETINGJAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAIS

RRECEITASETAS

Vendas A

Vendas B

Vendas C

A) – TOTAIS…..

CUSTOS DEMARKETING

Acção 1

Acção 2

Acção 3

Acção 4

Programa 5

Programa 6

Programa 7

Programa 8

Programa 9

Programa 10

Custos RH

Custos Deslocação

Amortizações

Outros/Diversos

B) – TOTAIS……

MARGEM APÓSMARKETING

TOTAL = A) – B)

Margem (%) ........

293


ção, as autorizações de Investimento de marketing e outros custosdirectos. Deduzidos os custos das receitas, cujo total representa aMargem Pós-marketing Directa, deve-se calcular o seu valor percen-tual, sendo a fórmula de cálculo a seguinte:

Mm = R – C______R

� 100

Sendo: Mm = Margem Pós-Marketing Directa;R = Receitas; C = Custos de Marketing.

7. Ventilações Orçamentais

É importante que este orçamento, quer em termos de receitasquer de custos seja ventilado, ainda, usando vários critérios que per-mitam avaliar e responsabilizar funções dos centros autónomos deactividade.

Assim, com as adaptações que a própria organização da empresae da sua actividade no mercado torna mais realistas e coerentes,podemos fazer as seguintes versões e respectivas ventilações:

Receitas ventiladas sempre por subperíodos de tempo por:Áreas Geográficas – de actuação das equipas de venda.Linhas de Produto.Segmentos de Clientela.Custos – igualmente ventilados por subperíodos de tempo e por

funções.Áreas Geográficas.Outros Critérios Importantes.

O que está em causa é poder medir rendibilidade e responsabili-dades.

294


8. Ponto Crítico de Vendas

O cálculo do Ponto Crítico de Vendas permite uma avaliaçãoimportante dos riscos do negócio e da sua oportunidade de rendibi-lidade.

Para este cálculo precisamos de mais alguns elementos, para alémdo orçamento, bem como da avaliação do volume de vendas emunidades de produto, seja o produto de que tipo for.

Este cálculo de volume poderá ser feito calculando o preço unitá-rio médio por cada produto. Precisamos, ainda, de obter outros cus-tos proporcionais e, obviamente, outras receitas previsionais.

Os responsáveis pelo PAM precisam ainda de poder ter os custosvariáveis unitários médios de cada unidade de produto. Obviamenteque os custos e receitas a incluir serão apenas os imputáveis aoCEM.

O que está em causa (vide quadro p. seguinte) são a avaliação,por um lado, dos Custos Fixos Totais imputáveis e, por outro, dosCustos Variáveis Unitários Médios dos produtos ou linhas de produ-tos, devidamente ponderados pelas previsões de venda de cadamodelo. Da mesma forma há que encontrar e calcular o PreçoMédio ponderado por linha.

O cálculo do ponto crítico permite finalmente calcular, comoficou antes anotado, o volume necessário de vendas de cada unida-de, para chegar ao equilíbrio de receitas e custos. Mas permite, ain-da, calcular o lucro final, bem como o risco de vendas.

295


PONTO CRÍTICO DE VENDAS

PCV

CustosReceitas

Q

CFt

CVt

CTt

Rt

FÓRMULAS E CÁLCULOS

CÁLCULO DO PCV SIMPLES

PCV = CFtMsCVu

PCV COM RETORNO SOBRE OINVESTIMENTO GARANTIDO

PCV = CFt + (ROI * I)MsCVu

PCV COM LUCRO TOTALGARANTIDO

PCV = CFt + IMsCVu

PCV COM COMISSÃO FIXASOBRE O PREÇO

PCV = CFtMsCVu – (P * V%)

LEGENDAS

PCV = Quantidade de Produto Vendidoe Fabricado no Ponto Crítico de VendasQ = Quantidade de ProdutoMsCVu = Margem sobre Custo VariávelUnitárioR = ReceitasCF = Custos FixosCV = Custos Variáveisu = Unitáriost = TotaisP = Preço de Cada Unidade de ProdutoROI = Retorno sobre o InvestimentoI = Custo de Investimento Total.

a. LucroPara isto, basta deduzir o PCV do Objectivo de Vendas (calcula-

do em unidades de produto), multiplicando este resultado pela dife-rença resultante da dedução dos Custos Variáveis Unitários (médios)do Preço (médio).

296


Lucro = (Objectivo – PCV) � (Preço – CV)

Claro que este Lucro poderá ser geralmente calculado deduzindodas Receitas Totais Previstas os Custos Totais Previstos. Isto permiti-rá validar a justeza dos cálculos anteriores.

b. Risco de vendasA Margem de Segurança poderá ser calculada deduzindo do

Objectivo de Vendas (calculados em unidade de produto), o PontoCrítico de Vendas (calculado na mesma base) e dividindo este resul-tados pelo PCV. Se deduzirmos de um e multiplicarmos o resultadopor cem, temos a margem de segurança sobre o ponto crítico.Concretamente:

Ms = � 100

Sendo:Ms = Margem de Segurança.VVu = Volume de Vendas (calculado em unidades médias de

produto);PCV = Ponto Crítico de Vendas (calculado na mesma base).

Naturalmente, quanto maior for a margem de segurança tantomaior será o risco de ter uma rendibilidade negativa.

9. Mapa de Compatibilidade

Para que a coerência do PAM seja completada, é necessário ava-liar a sustentabilidade dos Objectivos e das Estratégias do Planopelas acções tácticas que permitem executá-los e obter resultados.

Deste modo é necessário produzir um mapa de compatibilidadesde Objectivos e Estratégias, ambos ventilados por PA. Nesse mapaserão inseridas as percentagens de realização de objectivos que cadaPA que permitem prever com realismo, as possibilidades de para

1 – VVu – PCVPCV

297


a realização total quer de Objectivos, quer das Estratégias. Esta percen-tagem, como vimos, deve ser prevista e inscrita em cada Folha dePrograma de Acção (PA). Se o somatório de percentagens em cada casoatingir 100%, pode dizer-se que existe uma coerência entre Objectivose Estratégias com a sua realização táctica no mercado, isto é, o Plano

MAPA DE COMPATIBILIDADES

OBJECTIVOS ESTRATÉGIASOBS.

X Y Z Δ � �

ACTIVIDADESDE MARKETING

Acção 1

Acção 2

Acção 3

Acção 4

Programa 5

Programa 6

Programa 7

Campanha 8

Campanha 9

Campanha 10

OUTRASACTIVIDADESDE MARKETING

A

B

C

TOTAL DECONTRIBUIÇÃO

TOTAIS ................ 100% 100% 100% 100% 100% 100%

298


de Marketing assume objectivos e estratégias sustentáveis tacticamentepor acções no mercado e na própria actividade da empresa.

É a comprovação de que o PAM é, no caso concreto, um instru-mento eficaz de realização da Estratégia na sua acção no mercado.É a Estratégia em acção.

10. Controlo do Plano de Marketing e Acções de Contingência

Não basta planear para executar uma estratégia. Nem tão-poucorealizar. Toda esta actividade é essencial, mas ainda está incompleta.As condições que serviram de base à definição dos objectivos, à esco-lha das estratégias e à sua execução operacional podem ter mudado,e a execução pode ser fraca ou pouco eficaz.

E não basta controlar os resultados para saber se os objectivosforam atingidos. É preciso criar condições, ainda dentro da fase deplaneamento, não só para controlar os resultados, mas poder saberpor que razão aconteceu, entretanto, qualquer desvio dos objectivos. Uma questão ainda é importante, não basta controlar e saber que hádesvios. É preciso que o controlo seja executado oportunamente,com a periodicidade devida, para se poderem tomar a tempo asmedidas correctivas dentro do próprio plano para corrigir ou mini-mizar os efeitos dos desvios verificados.

Mas nem sequer o Planeamento de marketing deve ficar nestafase de controlo. É preciso definir condições, estratégias alternativase até outros objectivos, se ocorrerem alguns riscos e ameaças, porforma a enfrentar ou contornar essas potenciais ocorrências. São oschamados Planos de Contingência, que devem estar previstos nopróprio PAM, e ser pensados e amadurecidos durante a fase de pla-neamento do próprio Plano de Marketing.

11. Planos de Contingência

Anteriormente, durante o trabalho inicial de planeamento, quan-do se fez o diagnóstico, após a avaliação interna e externa, a análiseSWOT conduziu certamente a um prognóstico que permitiu não

299


apenas descobrir oportunidades de mercado mas também constran-gimentos, ameaças e riscos. Quanto aos constrangimentos, ameaçase riscos iminentes, procurar-se-á evitá-los ou contorná-los, mas asameaças e riscos que não forem iminentes devem ser avaliados e aempresa ou organização deve, pelo menos, estar preparada, definin-do as alternativas para as suas estratégias, se esses riscos e ameaçasvierem a ocorrer.

No fundo, a empresa precisa de saber o que fazer, isto é, comoalterar a estratégia definida no PAM e que novas orientações oumesmo novas estratégias deverá seguir em caso de ocorrência dos ris-cos analisados e previstos, embora com uma baixa probabilidade deisso vir a ocorrer no prazo de realização do plano.

A forma de fazer a definição deste conjunto de medidas eventuaispara enfrentar riscos previsíveis, mas com fraca probabilidade de

PLANOS DE CONTINGÊNCIA

DEFINIÇÃO DEOCORRÊNCIA DO RISCO

MEDIDAS A TOMAR

VA

RIÁ

VE

LV

AR

IÁV

EL

VA

RIÁ

VE

LV

AR

IÁV

EL

300


ocorrência nesse período, deve ser um tópico importante no PAM,mas com uma formulação (vide quadro) simples, clara e objectiva.

No fundo, o que importa é caracterizar e medir o risco ou amea-ça, os sintomas que permitam diagnosticar com alguma antecipaçãoa sua efectiva ocorrência e as medidas (reorientações ou novas estra-tégias) a tomar, incluindo a reformulação de objectivos, Marketing--Mix, Planos de Acção e Orçamentos.

Caso a formulação de medidas alternativas para cada risco, previs-ta no PLANO DE CONTINGÊNCIA (assim se chama este tópico, dentrodo PAM), seja muito complexa, do Plano de Contingência constaráapenas um resumo muito sintético, indo para anexos o Pormenor doPlano de Contingência.

12. Controlo do Plano de Marketing

Como se justificou, anteriormente, é necessário avaliar a execu-ção e implementação do PAM. E fazer esta avaliação com a periodi-cidade necessária para que seja possível tomar medidas correctivase/ou até preventivas capazes de minimizar ou recuperar as situaçõesde desvios, ou mesmo corrigir o próprio plano para o adequar e ree-quacionar as consequências e efeitos de desajustamentos, por excessoou por defeito, relativamente aos objectivos previstos. É que um des-vio de resultados, para mais, pode em muitos casos ser tão preocu-pante e tão devastador como no caso inverso.

Por todos estes motivos, uma correcta metodologia de planeamen-to deve incluir no próprio plano o processo, os indicadores, as formasde recolha, os momentos e os responsáveis pela recolha e tratamento.

Veremos, oportunamente, a quem competem as citadas responsa-bilidades, embora tal dependa da estrutura organizacional e do seugrau de descentralização. O mais natural é que o responsável pelametodologia do plano, ou a área de responsabilidade de controlo daempresa, normalmente apelidada de Controlo do Plano, venha aassumir a responsabilidade do tratamento de dados provenientes devárias origens e fontes.

De qualquer modo, a apresentação de resultados de controlo deveser simples e eficaz (vide quadro p. 301), não obrigatoriamente idêntica

301


ao modelo apresentado neste quadro, mas ajustada à situação. Masalguns dos tópicos de controlo, ali apresentados, são normalmenteimportantes, nomeadamente:

Avaliação da evolução da situação:Do Ambiente Externo.Do Ambiente Interno.

Esta análise tem por fim avaliar quaisquer desvios relativamenteao diagnóstico preparatório e constante do PAM. Avaliar como

CONTROLO DO PLANO DE MARKETING

CONTROLODE SITUAÇÃO

AVALIAÇÃO S/PREVISTOOBS.

Melhor Pior Igual

AmbienteExterno

AmbienteExterno

RECEITASNO OBS. Desde o Início

OBS.Prev. Real Dif. % Prev. Real Dif. %

Vendas A

Vendas B

Vendas C

A) – Totais........

ACTIVIDADESREALIZAÇÃO AVAL. DA CONTRIB.

PARA AS ESTRATÉGIAS OBS.Prev. Real Dif. %

Acção 1

Acção 2

Acção 3

Acção 4

Programa 5

Programa 6

Programa 7

Programa 8

Programa 9

Programa 10

302


é que eles se reflectem ou podem reflectir na execução do plano, nassuas estratégias e resultados face aos objectivos.

Em segundo lugar deverá ser feito o controlo de objectivos, deacordo com a definição do PAM:

• Receitas de Vendas.• Quota.• Etc.

Assim como deverá também ser controlada a execução orçamen-tal de custos e investimentos, o que não é menos importante, muitasvezes, do que os desvios de receitas.

Finalmente, deverão ser controlados os desvios de execução decada PA (acção, projecto ou campanha), verificando os desvios, emtempo, das fases previstas, avaliando-se os seus efeitos nas estratégiase, obviamente, no objectivo do PAM, bem como as hipóteses derecuperação e os efeitos que isso trará para o plano.

Normalmente, a avaliação, pelo menos, de alguns destes factores-chave do plano, deve ser realizada mensalmente, se não for necessá-rio um calendário mais apertado, reservando-se um controlo maisprofundo para períodos trimestrais, quadrimestrais ou, raramente,semestrais. Mas esta periodicidade pode variar substancialmentecom mercados em que a definição de curto, médio e longo prazos seafaste, para mais ou menos, do normal.

Em qualquer caso, o controlo deve ser feito a tempo e oportuna-mente para se poder corrigir qualquer desvio, por forma a minimi-zar prejuízos ou efeitos negativos e deve ser-lhe dada pelo menostanta atenção quanto à elaboração do próprio plano. O controlodeve merecer o maior cuidado dos responsáveis de marketing, mastambém de responsáveis de outras funções, das quais, normalmente,também dependem contributos necessários para a boa execução domarketing.

É também importante que este controlo do PAM seja feito comuma informação que atinja todos os níveis de responsabilidade, dabase ao topo. Isto não significa, pelo contrário, que toda a informa-ção de controlo seja difundida a todos os níveis. Não só por razõesde confidencialidade de dados, mas também por razões práticas de

303


funcionalidade, a informação difundida deve ser seleccionada deacordo com os níveis de informação.

Esta selectividade de difusão de informação incide não só no querespeita a conteúdos, mas também em prazos que podem ser dife-rentes em cada nível, de acordo com as respectivas necessidades eoportunidades de conhecimento.

13. Sumário Executivo

Finalmente este tópico de elevada importância para o Plano.Mas o facto de ser redigido só na fase de conclusão final do

Plano, logo antes da sua provação final pela gestão do topo daempresa, não significa que o Sumário Executivo apareça metodolo-gicamente inserido no fim do documento, do PAM. Pelo contrário,deve «abrir» o Plano, deve ser o primeiro tópico a aparecer. O factode ser redigido e/ou completado só quase no final da elaboração doPlano tem a ver apenas com a finalidade do próprio documento.

O Sumário Executivo (vide quadro p. 304) é um sumário muitosintético dos factores e atributos do PAM que justificam e funda-mentam a decisão de aprovação do próprio Plano. É esta a finalida-de fundamental do Sumário Executivo (SE).

Quem ler o SE deverá poder saber o que está em causa no planoe o que significa a sua aprovação, nomeadamente:

Situação actual.Objectivos propostos.Estratégia a seguir.Benefícios previsíveis.Resultados previstos.

Tudo isto deve poder constar de uma só página. Se não se conse-guir numa só página, das duas, uma: ou o sumário não foi suficiente-mente trabalhado ou o PAM não está suficientemente amadurecido,e não deve ser aprovado.

O SE deve, apesar de sintético, conter todos os elementos quejustificam uma decisão por parte dos mais altos responsáveis da

304


empresa. Nada se escamoteando e manipulando. O SE não deveconter mais do que o essencial.

É, no fundo, a proposta de «venda» do PAM. Mas tem de seruma proposta verdadeira e completa – numa só página.., a primeirapágina do plano. Na prática, isto só é possível, se o PAM estiver meto-dologicamente bem elaborado e se o seu conteúdo estiver maduro,bem discutido, e for logicamente coerente e consistente. Um planocom uma estratégia exequível que permita cumprir os objectivos,com as acções necessárias, para obter os resultados necessários. UmPlano de Marketing que possibilite converter a estratégia em acção.

SUMÁRIO EXECUTIVO

TÓPICOS FUNDAMENTAIS OBS.

SITUAÇÃO ACTUAL Todos os tópicos devem ser trata-dos de uma forma muito sumária,objectiva e eficaz, ocupando, sepossível, não mais do que umapágina.O Sumário Executivo é uma peçafundamental que, embora sejaelaborada só no final do Plano, éapresentada como folha inicial dopróprio Plano de Marketing.É sobre o Sumário Executivo quea decisão final é normalmentetomada, pelo que este necessita deser muito sintético, claro e eficaz –deve produzir um forte impacteem quem o lê.

OBJECTIVOS PROPOSTOS

ESTRATÉGIA A SEGUIR

BENEFÍCIOS PRETENDIDOS

CUSTOS PREVISÍVEIS

RESULTADOS PREVISTOS

PARTE VI

A METODOLOGIA DO PLANEAMENTO E AS

ESTRUTURAS, FUNÇÕES E NÍVEIS DE DECISÃO DA

EMPRESA

307

1.º CAPÍTULO

1. Introdução

Não se trata da metodologia do conteúdo do plano, mas dametodologia de planeamento e construção do Plano de Marketing eda intervenção das diferentes estruturas, funções e níveis de decisãoe responsabilidade no seio da organização ou empresa.

Não é uma matéria fácil, porque cada organização é diferente dasdemais, quer na estrutura, quer na dimensão, quer na definição edistribuição de funções e, até, na sua designação. Conseguir, nestasituação, enunciar regras gerais e aplicáveis universalmente, tem umgrau elevado de dificuldade e constitui um desafio interessante.

Por estes motivos, acima enunciados, há que fazer algumas pre-venções. Assim, as regras, que serão enunciadas e que tiveram comoponto de partida um elevado número de observações e até de partici-pações concretas na realização de Planos de Marketing, ao longo dosanos, são de facto bastante genéricas, pelo que a sua aplicação carecede uma grande capacidade de adaptação em cada caso de aplicação.

A criação de um sistema para a condução de uma acção de elabo-ração de um Plano de Marketing será sempre um acto de criativida-de e de capacidade de análise da situação concreta. As regras a quechegamos, nesta obra, serão, sobretudo, facilitadoras dessa criativi-dade e das análises necessárias.

Vamos, então, à tarefa.

Uma Tarefa ParticipativaA metodologia da elaboração do Plano de Marketing impõe que

seja uma tarefa participada e participativa. Um plano elaborado emgabinete, por muito perfeito que teoricamente possa parecer nãopassa de um exercício intelectual interessante, mas muito pouco útil,normalmente, destinado a ficar no fundo da gaveta.

308


Um Plano de Marketing deve ser um instrumento de gestão, umguia prático e destinado a orientar de uma forma integrada e coeren-te a actividade de toda a empresa, em geral, e da actividade de mar-keting e das suas estruturas funcionais, em particular. É uminstrumento orientador e integrador, visando conduzir, de formaproactiva, a acção da empresa no seu mercado.

Deve por isso concluir-se que o documento deverá constituir oguia e o suporte das tarefas de muitos responsáveis da empresa.

Por outro lado, é preciso não esquecer que um Plano de Marketingtraduz e regista um conjunto de decisões antecipadas, sobre actos futu-ros, da responsabilidade de muitas funções de marketing (e até de outrasáreas funcionais) a vários níveis. Embora a decisão final de aprovação doplano seja da administração superior da empresa, é certo que o Plano deMarketing não deixa, mesmo assim, de ser feito de múltiplas decisõesdiferentes, da responsabilidade de outros responsáveis, a vários níveis,direcção, chefia e até de alguns executantes com especiais responsabili-dades nos resultados, como, por exemplo, os vendedores. Esta é umarazão efectiva e clara, para que a elaboração do plano seja participativaefectivamente. A decisão é sempre um acto solitário e individual.

Se há uma decisão reflectida no plano, ela deve representar e serresultante de uma participação e de um acto efectivo do responsávela quem competia a respectiva responsabilidade – será esse responsá-vel que, no futuro, durante a execução do plano terá de responderpela decisão em causa e terá de a aplicar.

Obviamente, dizer que o plano é uma actividade participativanão significa que toda a gente, nem mesmo todos os quadros deuma empresa, tenham de participar em todas as tarefas de elabora-ção do plano. Planear é sempre uma tarefa organizada de forma coe-rente. Só devem participar em cada fase de decisão:

• Os responsáveis que tenham de assumir decisões.• Os responsáveis pela execução dessas decisões.• Por vezes, alguns executantes, sem responsabilidades hierárqui-

cas, mas com efectiva importância nos resultados da decisão.• Técnicos e especialistas da matéria que assessorem e classifi-

quem os pressupostos das decisões.• Por vezes, o superior hierárquico do decisor.

309

A Metodologia do Planeamento

Por vezes, pode ainda ser interessante a presença de outros ele-mentos, sem relevância para a decisão, por muito discutida, ponde-rada e participada que venha a ser, não deixa, mesmo assim, de serum acto puramente individual. Permite, apenas, que o envolvimen-to de técnicas ajude a encontrar mais e melhores elementos de pon-deração e dados mais claros de fundamentação da decisão.

Uma Tarefa DidácticaPor outro lado, a actividade participada de planeamento é, por si

mesma, muito didáctica.Planear significa antecipar situações e problemas futuros – e resol-

vê-los A ponderação e discussão das situações e problemas são umaactividade séria e altamente eficaz, de aprendizagem, de mudança deatitudes e de preparação prática dos quadros e demais participantes.

O treino e a formação dos recursos humanos estão hoje comple-tamente aceites e são essenciais ao programa de cada organização.Num mundo em profunda e rápida mutação, só uma aprendizagemconstante permite uma actualização intelectual, as mudanças de ati-tude e o desenvolvimento de know-how específico, essenciais paraacompanhar essa mutação, com eficácia. No mundo actual e, maisainda, neste novo milénio, a organização que não muda e adaptacontinuamente também não sobrevive.

Há outras formas de formar os recursos humanos e prepará-lospara a contínua mudança; mas é pouco provável que haja outra for-ma mais efectiva, mais prática e mais rápida do que a actividade deelaboração do Plano de Marketing. Planear, nesta matéria, é reflectirsobre o mercado, a própria fonte e essência da mudança.

Um segundo tipo de questões, que o Planeamento de Marketingtem de enfrentar, reporta à própria empresa, às suas capacidades, à suacultura institucional, à sua organização. E esta é uma segunda área emque a aprendizagem é essencial. Não basta que um trabalhador, mesmoque seja um alto responsável dos quadros da empresa, esteja há longotempo integrado na organização, para a conhecer bem. Muito do que sepassa na empresa, e constitui o cerne da sua actividade, escapa à vivênciade cada um. A oportunidade de discutir muitos problemas da empresa,que a actividade de Planeamento de marketing produz, é rica de apren-dizagem e integradora de informação, com reflexos na eficácia.

310


O Planeamento de marketing é, em forte medida, um acto catali-sador da própria cultura institucional, o que representa um impor-tante ganho de aprendizagem colectiva.

Uma Fonte de MotivaçãoParticipar naquilo que se vai executar e, mais ainda, ser parte de

decisões que contribuem decisivamente para o futuro da organizaçãoem que se trabalha é normalmente um estímulo importante à neces-sidade de pertença que determina fortes comportamentos nos sereshumanos.

O sentimento de pertença é um sério motivador dos recursoshumanos, numa actividade da empresa, o marketing, que carece deum forte dinamismo na sua implementação, precisamente na execu-ção do Plano de Marketing.

Um Potencial de Problemas e ConflitosÉ preciso não escamotear alguns riscos e problemas que também

participaram na elaboração do Plano.Toda a participação em grupos de trabalho tem um certo poten-

cial de conflito. Esse potencial é tanto maior quanto mais fechadofor o ambiente geral da organização e quanto mais fortes forem astensões e rivalidades internas entre os componentes do grupo.

Não é aqui o lugar de exposição da teoria dos conflitos de grupo.Mas é útil o registo de algumas normas que poderão resolver ouminimizar estes conflitos de participação.

Uma escolha sagaz na composição do grupo, sem prejuízo departicipação dos seus integrantes naturais e essenciais, por razõesfuncionais e técnicas, pode minimizar os problemas.

A definição clara do tema, a preparação dos trabalhos, o apoio de ele-mentos de informação de base podem tornar menos tenso o ambiente.

Um líder democrático de grupo, mas com boa capacidade demoderação e motivação, pode resolver a maior parte dos conflitos,criando um ambiente aberto e com menor tensão.

Contudo, se houver capacidade de prevenção e gestão de confli-tos, alguma conflitualidade pode ser positiva e criativa.

Permite, em muitos casos, melhorar o ambiente geral, funcionan-do como uma «válvula de escape» da organização.

311


1. Planeamento de Marketinge Nível de Responsabilidade e Funções

As organizações assumem estruturas muito diferentes, de casopara caso, adaptando-se ao tipo de mercado, à dimensão da empresae à complexidade dos seus negócios, bem como ao seu modelo degestão e responsabilização, mais hierárquica ou mais descentralizada. Há, pois, organizações (vide quadro acima) estruturadas em modelosfuncionais verticais e com pouca ou quase nenhuma comunicaçãohorizontal e até modelos de tipo matricial (vide quadro p. 312) comestruturas que implicam uma comunicação cruzada e quase despro-vida de barreiras hierárquicas e comunicativas.

Apesar desta real complexidade e variedade de estruturas e orga-nigramas organizativos, existem alguns factores comuns que podemservir de traves-mestras, para definir algumas regras facilitadoras dacriação de um sistema de planeamento ajustado casuisticamente.

Em primeiro lugar, existem, pelo menos, três níveis de responsa-bilidade característicos:

1.º Administração Geral – com responsabilidades de decisãoestratégica global da empresa ou qualquer outro tipo de organização.

2.° Direcção Funcional – com responsabilidades estratégicas fun-cionais, isto é, de áreas de especialização por funções específicas ecomplementares entre si, na realização da missão institucional.

Administração

Dir. Geral

DirectorMarketing

DirectorProdução

DirectorR. H.

DirectorFinanceiro

Vend. 1 Vend. 2 Vend. 3

312


Normalmente, existem quatro tipos de grandes áreas funcionais e,frequentemente, uma quinta área de serviços comuns. São elas:

Função Financeira – voltada para a gestão estratégica específicados valores monetários e patrimoniais da empresa, bem como do seucontrolo.

Função de Produção – orientada para a área tecnológica e de pro-dução técnica de produtos tangíveis ou intangíveis.

Função de Recursos Humanos – com responsabilidades estratégicasno recrutamento, selecção, formação geral, relações humanas e labo-rais dentro da empresa.

Função de Marketing, Comercial e de Vendas – que se orienta pararesponsabilidades estratégicas específicas da organização no seu mer-cado, desde o seu estado de diagnóstico até à realização das receitasda empresa, provenientes da sua actividade fundamental, isto é, dasua oferta aos clientes, dentro da sua área vocacional de negócios.

Função Administrativa Geral – que visa prestar serviços gerais ecomuns às restantes áreas funcionais, nomeadamente, secretariado,apoio geral, compras gerais, etc.

Administração

Dir.-Geral

Vend.DirectorProdução

DirectorR. H.

DirectorFinanceiro

Vend.1

Vend.2

Vend.

Vend.1

Vend.2

DirectorMarketing

Serv. Ger.GestorProd. 1

GestorProd. 2

GestorProd. 3 ORGANOGRAMA MATRICIAL

313


3.o Chefia Operacional – que tem responsabilidades de execuçãotáctica eficaz das estratégias geral e funcional criadas, organizadas eorientadas nos níveis anteriores.

Todos os níveis de responsabilidade exercem a sua missão especí-fica através de decisões e actividades típicas, nomeadamente de defi-nição de normas e regras e comando de orientações e decisõesespecíficas, de coordenação de actividades de executantes ou deten-toras de responsabilidades de nível inferior, e de exercício de disci-plina, para evitar ou sancionar desvios às normas definidas.

Há, contudo, algumas áreas de responsabilidade, quase semprede nível 2 ou mesmo 3, que exercem responsabilidades estratégicasfuncionais e definição de normas e comandos específicos, sem deterqualquer autoridade de comando, de coordenação ou de disciplina.A sua autoridade deriva da sua capacidade técnica e do seu podernegocial e de persuasão dos restantes responsáveis. Alguns dos maisconhecidos tipos de responsabilidade são da área funcional de mar-keting, nomeadamente:

• Gestores de produtos.• Gestores de áreas ou de clientes.

No Planeamento de Marketing, têm muitas vezes um papel mui-to importante de estudo e coordenação, com todas as limitaçõesantes analisadas.

315

2.º CAPÍTULO

Etapas e Fases Fundamentais de Elaboraçãodo Plano de Marketing

O Plano de Marketing, como se viu em capítulos anteriores, temtrês etapas fundamentais:

• Planeamento estratégico geral de longo prazo.• Planeamento estratégico de médio prazo.• Programação táctica operacional e funcional de curto e médio

prazos.

Dependendo da dimensão e da organização da empresa, estas trêsetapas podem originar um só Plano de Marketing ou podem origi-nar dois tipos de Plano de Marketing

O Plano Estratégico de Marketing (PEM) está muitas vezes inte-grado no Plano Estratégico Global, ou Plano de Negócios, daempresa ou organização.

Os Planos Anuais de Marketing (PAM) articulam-se com oPAM, o instrumento estratégico de cada CEM, e integram as duasúltimas etapas de Planeamento de Marketing: a relativa à estratégiade médio prazo e a relativa à programação táctica operacional deexecução no mercado.

Vejamos, então, as fases de elaboração de cada um destes doistipos de plano, assumindo que, no caso da organização de a empresanão justificar a divisão do plano em dois, as fases, com pequenosajustamentos, integrar-se-ão em sequência, sem alterações funda-mentais, para além da unificação do seu resultado, ou seja, da elabo-ração de um documento único, um único Plano de Marketing.

316


1. PEM – Plano Estratégico de Marketing

1.ª Fase – Estudo e Análise Geral do Negócio

Tarefas FundamentaisAnálise do environment, estudo das macro condicionantes do

mercado.Análise da situação e resultados da empresa.Projecção de resultados.

Participantes NaturaisResponsável de planeamento geral (e/ou consultores técnicos).Directores funcionais.Directores dos CEM (2.° nível).Gestores de estudos de mercado (e/ou consultores técnicos).

Documentos PreparatóriosRecolha de relatórios sobre a situação macroeconómica.Recolha estatística sobre factores sociodemográficos relevantes.Recolha de informação jurídico-política relevante para o negócio. Recolhas de informação tecnológica relevante.Recolha de informação financeira da empresa e de outra.Outras recolhas sobre o mercado.

Resultados Esperados/ProduzidosRelatório síntese das condicionantes macro ambientais: sociode-

mográficas, macroeconómicas, político-jurídicas, tecnológicas e doambiente físico.

Relatório síntese de análise de resultados de curto, médio e longoprazo.

Relatório de previsão e prognóstico de resultados.

317

Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

2.ª Fase – Revisão e Actualização e DeslizamentoTemporal dos Objectivos (Novo Período de Execução)

Tarefas FundamentaisAvaliar o último período de execução do PEM.Revisão dos objectivos anteriores de longo prazo dos objectivos

dos períodos futuros.Acrescentamento do objectivo para mais um período de execução.Participações Naturais.Administradores funcionais.Responsável de planeamento.Directores funcionais das várias áreas e dos CEM.Por vezes consultores de gestão (externos).Resultados Esperados/Produzidos.Proposta de Objectivos para o novo período de longo prazo.

3.ª Fase – Revisão e Definição da Estratégica Geral deLongo Prazo (Tarefas Fundamentais)

Rever a estratégia e defini-la para o novo horizonte de tempo.Avaliar os CEM e definir a imputação estratégica de recursos emeios a cada um deles, de acordo com as potencialidades de evolu-ção e desenvolvimento, lucrativamente e viabilidade.

Participantes.Responsável de planeamento central.Administradores dos pelouros funcionais.Directores de marketing e do CEM.Consultores externos (eventualmente).Resultados Esperados.Proposta de revisão de Estratégia Geral.Proposta de imputação de recursos e meios aos CEM.

318


4.ª Fase – Decisão de Aprovação Final do PEM, para oNovo Período

Tarefas FundamentaisAprovação definitiva do Plano Estratégico de Marketing (longo

prazo).

ParticipantesConselho de Administração.Conselho Geral (se existir).

Documentos PreparatóriosMinuta final do PEM, resultante da agregação dos documentos

produzidos nas três fases anteriores e redacção final, efectuada peloresponsável de Planeamento Central.

Outros estudos preparatórios das fases anteriores.

Resultados Esperados/ProduzidosPlano Estratégico de Marketing (versão final integrada ou não no

Plano Estratégico Global ou de Negócios da Empresa).

319


Caso o Plano de Marketing, pelos motivos já antes apresentados,seja um plano unificado, esta fase é apenas uma fase intermédia,seguindo-se de fases relativas à elaboração do PAM, que seguida-mente se descrevem.

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES FUNDAMENTAIS

DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING

PEM – Plano Estratégico de Marketing

1. Estudo e Análise

RESP. PLAN. CENTRAL

DIR. FINANCEIRO

CEM3

DIR. R. HUMANOS

RESP. ESTUD.MERCADO

DIR. PRODUÇÃO DIR. MARKETING

CONSULTORESTÉCNICOS

– Relatório – síntese das condicionantes macro-ambientais.– Relatório – síntese da análise de resultados.– Relatório – síntese de previsão e prognóstico de resultados.

CEM2

2. Revisõese Actualizações

RESP. PLAN. CENTRAL

ADM. FINANCEIRO

DIR. MARKETING

ADM. R.HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO

DIR. R. HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO ADM. MARKETING

DIR. FINANCEIRO

– Proposta de objectivos de longo prazopara o novo período de planeamento.

CEMs

CEM1

1.a Fase

2.a Fase

320


ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont.)

PEM3. Definição e Revisão

da Estratégia Geralda Empresa

ADM. DELEGADO

ADM. FINANCEIRO

RESP. ESTUD.MERCADO

ADM. R.HUMANOS

DIR. MARKETING

ADM. PRODUÇÃO ADM. MARKETING

RESP. PLAN.CENTRAL

– Proposta de Revisão de Estratégia Geral– Proposta de imputação de recursos e meios aos CEMs

CEMs

4. Aprovação Finaldo PEM

– Plano Estratégico de Marketing (PEM),integrado ou autónomo.

CONSULT.TÉCNICOS

3.a Fase

CONSELHOGERAL

CONSELHO DEADMINISTARÇÃO

VERSÃO FINAL

PREPARAÇÃODO PAM PLANO

ANUALDE MARKETING

4.a Fase

321


2. PAM – Plano Anual de Marketing

1.ª FASE – Análise de Mercado

Tarefas fundamentaisEstudar o Mercado, em termos gerais.Estudar os Canais de Distribuição e Venda.Estudar a Concorrência.Estudar o Consumidor/Cliente.

Participantes NaturaisDirector de Marketing e de CEM.Chefias das Funções Executivas e de Estudos e Serviços deMarketing.Responsáveis de Planeamento Central (eventualmente).Chefias de Vendas.Gestores de Produtos, Áreas ou Clientes.

Documentos PreparatóriosSínteses do Plano Estratégico de marketing. Síntese da análise do Environment.Estudos de Segmentação.Estudos de Marketing e Mercado, consoante as necessidades eproblemas de conhecimentos dos intervenientes de mercado.

Resultados esperados/ProduzidosDiagnóstico-síntese das Condicionantes de Mercado.Síntese de Segmentação de Mercado.

2.ª Fase – Análise Interna

Tarefas FundamentaisAnálise e diagnóstico das capacidades e estrangulamentos da

organização (empresa) relativamente ao marketing e outros factoresdevidos às demais funções (Finanças, RH, Produção) com reflexosimportantes no mercado.

322


Análise SWOT de oportunidades de mercado, bem como deconstrangimentos, ameaças e riscos, por comparação com condicio-nantes externas e internas, concorrentes internos, concorrentesdirectores e necessidades, gostos e opções dos clientes potenciais.

Definir os factores fundamentais que careçam de acções decisivasno período de vigência do PAM, que permitam à organização explo-rar oportunidades e enfrentar constrangimentos, ameaças e riscosiminentes e importantes, solucionando estrangulamentos e desen-volvendo capacidades internas.

Participantes NaturaisDirectores de Marketing e de CEM.Directores das restantes áreas funcionais.Gestores de Produto, Área ou Clientes.Chefias de Vendas.

Documentos PreparatóriosDocumentos produzidos pela fase anterior.Análise da situação.Relatórios de controlo do plano ainda em vigor.

Resultados Esperados/ProduzidosDocumentos síntese de prognóstico de oportunidades e cons-trangimentos, ameaças e riscos de mercado.Proposta de factores críticos de sucesso.

3.ª Fase – Definição de Objectivos e Alvos Estratégicos

Tarefas FundamentaisEstudar as previsões e prognósticos de mercado, efectuadas pelos

gestores de produto e chefias de vendas e definir os objectivos, deacordo com a atribuição do Plano Estratégico de Marketing, para osatingir.

Definir as estratégias de médio e curto prazo para atingir os objec-tivos. Definir alvos de Marketing e de Comunicação-Marketing.

323


Participantes NaturaisDirectores de Marketing e de CEM.Gestores de Produto, Área e/ou Clientes.Eventualmente, outras Chefias de Serviços de Marketing e outrosespecialistas.

Resultados Esperados/ProduzidosProposta de objectivos, estratégia e alvos do CEM.

4.ª Fase – Aprovação dos Objectivos, Estratégias e Alvos

Tarefas FundamentaisAvaliar os objectivos, as estratégias, os alvos e meios necessários.Aprovar e autorizar o prosseguimento da elaboração do PlanoAnual de Marketing.

Participantes NaturaisAdministradores com o pelouro de marketing (l.a aprovação).Conselho de Administração Executivo.

Documentos PreparatóriosProposta de objectivos, estratégias e alvos.Em anexo:Diagnóstico de mercado interno.Prognóstico de oportunidades e constrangimentos.Proposta de factores-chave de sucesso.

Resultados Esperados/ProduzidosAprovação de objectivos, estratégia e alvos.

5.ª Fase – Definição do Marketing-Mix

Tarefas FundamentaisDefinição de cada uma das variáveis do Marketing-Mix, de acor-do com a estratégias aprovada.Definição dos diferentes factores e mix de cada variável.

324


Participantes NaturaisDirectores de Marketing e CEM.Gestores de Produto, Áreas e/ou Clientes.Chefias de Venda.Outras chefias e técnicos necessários.

Documentos PreparatóriosSíntese do PEM.Diagnósticos externo e interno.Prognóstico.Objectivos, estratégias e alvos.Outros estudos de mercado relevantes.

Resultados Esperados/ProduzidosDocumento-síntese do Marketing-Mix.

6.ª Fase – Definição e Programação de Acções eOperações Tácticas

Tarefas FundamentaisDefinir e avaliar as acções, projectos e campanhas.Criar e propor os respectivos programas operacionais.Definir calendários e custos.Definir e propor Orçamentos de Marketing.Criar propostas de planos de contingência e definição de contro-lo do PAM.Criar mapa de compatibilidades estratégicas e objectivos.Criar Sumário Executivo.Fazer a redacção inicial do Plano Anual de Marketing.

Participantes NaturaisCoordenação: Director de Marketing.Gestores de Produto.Gestores de Áreas e/ou Clientes.Chefias de Vendas.Chefias de Serviços de Marketing.

325


Eventual e parcialmente os vendedores na negociação de objecti-vos.

Documentos PreparatóriosDiagnósticos externo e interno.Prognóstico.Objectivos e alvos.Estratégia.Marketing-Mix.

Resultados Esperados/ProduzidosProposta da 1.a redacção do PAM

7.ª Fase – Negociação e Integração Interfuncional do PAM

Tarefas FundamentaisAnalisar e aprovar provisoriamente a la versão do PAM.Negociar as implicações do PAM com as restantes funções daempresa.Fazer a redacção final da proposta final do PAM.

Participantes NaturaisAdministradores com o Pelouro de Marketing.Directores de Marketing e de CEM.Directores das restantes funções da empresa.Gestores de Produtos e outros (eventualmente).

Documentos Preparatórios1.a versão do PAM.

Resultados Esperados/ProduzidosRedacção final de proposta do Plano de Marketing.

326


8.ª Fase – Aprovação Final do PAM

Tarefas FundamentaisApreciação da proposta do Plano de Marketing.

Participantes NaturaisConselho de Administração Executiva.Conselho Geral (se existir).

Documentos PreparatóriosProposta de PAM.Anexos ao PAM.

Resultados Esperados/ProduzidosAprovação do Plano de Marketing.Remessa às Direcções Funcionais, responsável de planeamento

central e controlo, com a determinação de compatibilização dosprogramas funcionais com o PAM.

327


ESQUEMA DE ETAPAS E FASES FUNDAMENTAIS

DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING

PAM – Plano Anual de Marketing / CEM

1. Análise do Mercado

DIR. MARKETINGRESP. PLAN.CENTRAL

CEM3

DIR. VENDAS

CHEF. REG.VENDAS

RESP. ESTUD.MERCADO

GEST. PRODUTO

GEST.ÁREA/CLIENTES

– Diagnóstico-Síntese das Condicionantes de Mercado. – Síntese da Segmentação de Mercado

CEM2

2. Análise Interna

DIR. MARKETING

DIR. FINANCEIRO

DIR. VENDAS

ADM. R.HUMANOS

CEM

GEST.ÁREA/CLIENTES

DIR. PRODUÇÃO GEST. PRODUTO

DIR. R. HUMANOS

– Proposta de Objectivos de longo prazopara o novo período de planeamento.

CHEF. REG.VENDAS

CEM1

1.a Fase

2.a Fase

328


ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont. 1)

PAM / CEM

3. Previsões e prognósticos;estratégias; definir alvos

DIR. MARKETINGGEST. EST.MERCADO

GEST.ÁREA/CLIENTES

DIR. VENDAS

GEST. PRODUTO

GEST.PUBLICIDADE

CHEF. REG.VENDAS

GEST.PROMOÇÕES

– Diagnóstico-Síntese das Condicionantes de Mercado. – Síntese da Segmentação de Mercado

CEM

4. Analisar e aprovarObjectivos, Estratégias,Alvos e Meios

ADM. MARKETING

– Aprovação de Objectivos, Estratégias eAlvos

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

EXECUTIVO

GEST. APOIO AOCLIENTE

3.a Fase

4.a Fase

329



PAM / CEM

5. Definição doMarketing-Mix

DIR. MARKETINGGEST. EST.MERCADO

GEST.ÁREA/CLIENTES

DIR. VENDAS

GEST. PRODUTO

GEST.PUBLICIDADE

CHEF. REG.VENDAS

GEST.PROMOÇÕES

– Documento Síntese do Marketing-Mix

C E M

6. Definição e Propagação deAcções e Operações Tácticas

ADM. MARKETING

– Diagnóstico Externo e Interno– Prognóstico– Objectivos, Alvos e Estratégia– Marketing-Mix– Esboço do Programa de Acções

CHEF. REG.VENDAS

GEST. APOIO AOCLIENTE

5.a Fase

DIR. FINANCEIRO

DIR. VENDAS

ADM. R.HUMANOS

C E M

GEST.ÁREA/CLIENTES

DIR. PRODUÇÃO GEST. PRODUTO

DIR. R. HUMANOS

6.a Fase

330



PAM / CEM

5. Propor a 1.a Redacçãodo PAM

ADM. MARKETINGRESP. PLAN.CENTRAL

OUTROS (Event.)

DIR. MARKETING

GEST. PRODUTO

DIR. FINANCEIRO C E M

DIR. R. HUMANOS

– 1.a versão do PAM

6. Aprecisão e Aprovaçãodo PAM

CONCELHO DEADMINISTRAÇÃO

– Plano de Marketing Aprovado

CONSELHOGERAL

DIR. PRODUÇÃO

7.a Fase

8.a Fase

CONTROLOE PLANOS DE

CONTINGÊNCIA

EXECUÇÃODO PLANO

DE MARKETING

PARTE VII

O PLANO DE MARKETING E OS NOVOS

MERCADOS VIRTUAIS

333

1.º CAPÍTULO

Planeamento de Marketingna Internet: e-Marketing Planning

1. Introdução

Embora a Internet tenha vindo introduzir novas maneiras deencarar os negócios, os consumidores e até o próprio marketing, nasua essência este permanece actual. A Internet é apenas um novomeio, diferente e com recursos importantes, por ser multimédia einteractivo. Deste modo, o marketing dispõe de mais meios, cadaum com características específicas e por conseguinte necessitando deabordagens diferentes.

O marketing e o e-marketing visam uma mesma finalidade: a apli-cação de técnicas, métodos e sistemas que permitam a adequação daoferta (produtos, serviços, ideias) em todas as suas vertentes (preço,distribuição, comunicação) à satisfação das necessidades detectadas oupressentidas nos consumidores, O e-marketing pode ser considerado aaplicação da filosofia de marketing às novas tecnologias.

O Planeamento de Marketing e o próprio Plano de Marketingnão devem sofrer profundas alterações, mas adaptações às caracterís-ticas próprias deste novo meio virtual e interactivo. Há, contudoalguns aspectos que é preciso cuidar especificamente, no que se refe-re ao e-Marketing Planning, se assim lhe quisermos chamar. Algunsaspectos são fundamentais, nomeadamente:

• O estudo de mercado é muito específico e será efectuado nopróprio website, pelo que tem um carácter permanente.

• Este carácter permanente do estudo de mercado na Web, leva auma adaptação mais frequente do Plano de Marketing específi-co, pelo que os seus prazo de vigência terá de ser muito maiscurto, normalmente mensal.

334


• Quanto ao Marketing-Mix ele terá de ter algumas especificida-des:

Produto:• Deverá ser muito cuidada a apresentação gráfica e a sua descri-

ção.• Sempre que possível, o produto deverá poder ser «composto»

(não apenas escolhido), em interacção com o cliente.• O problema da marca e da confiança do cliente é essencial, por

isso as marcas bem estabelecidas e com boa imagem e notorieda-de no mercado real têm muitas vezes vantagens consideráveis,mas é preciso não esquecer que, em muitos casos há grandes dife-renças entre o âmbito geográfico dos mercados, real e virtual.

Preço:• Poderá e deverá ser ajustado e adaptado ao cliente (em especial

nos casos B2B) e é, muitas vezes, de valor mais baixo no merca-do virtual, mas é necessário prevenir a conflitualidade com astabelas de preço no mercado real.

• Um problema específico tem a ver com os meios de pagamen-to, que têm de ser especialmente cuidados, especificamentepara, podendo ser interactivos e de fácil acesso, poderem dargarantias quer ao cliente quer ao fornecedor.

Distribuição:• Alguns produtos podem ter uma distribuição barata e imediata,

através da própria Web, por download, nomeadamente produtosfinanceiros, software, livros, informação, algumas imagens,música e material audiovisual, isto é, tudo o que puder ser digi-talizado.

• O que não puder ser digitalizado carece de uma estrutura logís-tica eficaz, muito rápida e barata, que permita fazer chegar oproduto real ao cliente virtual.

Comunicação-Marketing:• O meio virtual permite a existência de métodos e sistemas de

Comunicação-Marketing específicos da Web (nomeadamente

335

Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

na publicidade e na promoção de vendas, em que é possível o usode muitos meios, nomeadamente, banners, links, e-mails, chats[utilizando o word of mouth] e chatrooms, newsgroups, etc.), mas,muitas vezes, é preciso definir um mix de Comunicação--Marketing que continue a usar os meios, métodos e sistemas deComunicação-Marketing tradicionais.

• Num mercado global, como é o caso da Web, os problemaslocais, relativos, entre outros, à língua, cultura, ordem jurídica,etc. formam barreiras que é preciso prever e ultrapassar, nãosendo, em muitos casos, suficiente uma simples tradução parainglês ou para línguas dos mercados de destino.

a. e-Marketing e Negócios na InternetPor tudo isto parece útil e importante explanar alguns aspectos

relativos à Internet e ao e-Marketing.A Internet é um conjunto de redes interligadas, respeitando os

mesmos protocolos de comunicação. Existem, assim, milhões de uti-lizadores, ligados em milhões de computadores que têm acesso amilhões de redes em todo o mundo. Este advento, veio revolucionara nova era dos media.

A enorme apetência por este meio pode ser vista através da com-paração com os anos que outros meios de comunicação demoraramaté atingir os mesmos 50 milhões de utilizadores: 38 anos no casoda Rádio, 13 para a Televisão, e 10 no caso da TV cabo. Em 2000,existiam cerca de 170 milhões de utilizadores da Internet; espera-seque o seu crescimento se mantenha explosivo nos próximos anos.

Através da Internet, encontramos uma nova e poderosa forma decomunicar. Comunicar, neste meio, significa a conjugação de texto,imagem, dados e som numa só mensagem. As fronteiras físicas desa-pareceram facilmente, quando se comunica com indivíduos devárias partes do globo, o que permite uma maior troca de informa-ção e até uma interactividade.

A Internet permite-nos segmentar e personalizar as mensagenspassamos então a comunicar com a sociedade de uma forma indivi-dualizada (one to one) e personalizada.

Identificam-se algumas vantagens deste meio, na óptica das orga-nizações e dos utilizadores/consumidores, nomeadamente:

336


Para as Organizações no mercado virtual:• Imagem e prestígio da organização.• Notoriedade e reconhecimento da marca.• Prospecção e desenvolvimento do mercado.• Reacção à concorrência.• Venda de produtos e/ou serviços.• Melhoria do serviço aos clientes (anytime, anywhere);• Poupança de recursos/reduzir custos (por exemplo anulando a

necessidade de pontos de venda físicos).• Teste de novos produtos no mercado e estudos de mercado.• Customização, adequando a oferta em função dos gostos, prefe-

rências e necessidades dos consumidores.• Adaptabilidade constante.• Promoção de uma comunicação interactiva, bidireccional (empre-

sa cliente e vice-versa).• Acesso permanente ao mercado.• Acesso permanente aos mercados internacionais, a outros seg-

mentos ou nichos.• Possibilidade de actuação global.• Redução dos tempos de transacção.• Redução de erros de processamento.• Rapidez de adopção das novas tecnologias.

Para o utilizador/consumidor do mercado virtual:• Obtenção de informação (disponível em maiores quantidades)

com maior transparência.• Recreação e diversão.• Experimentação e testes de variados produtos.• Gratificação imediata.• Maior oferta (escolha) de produtos e serviços.• Conveniência (quando e onde quiser).• Interactividade e, em alguns casos, composição e adequação

específica das características do produto.• Maior «poder» sobre as empresas.

O e-Marketing, ou também designado por Marketing Virtual,pode ser entendido como aquele que é desenvolvido no ambiente

337


dos novos media, onde a relação entre o produtor e o consumidor édesenvolvida através de um meio interactivo, como a Internet ououtros sistemas multimédia.

Nas empresas, a Internet poderá levar a um aumento das vendas,na medida em que constitui um de canal de distribuição e vendaalternativo.

A utilização da Internet pode ocorrer ao nível das várias funçõesde marketing:

• Vendas – Aumentando a visibilidade das marcas/produtos ouserviços, auxiliando a decisão de compra e permitindo a realiza-ção destas online (e-commerce). Este canal de vendas, permite aqualquer empresa, inclusive as mais pequenas e geograficamen-te isoladas, acederem e competirem no mercado global.

• Comunicação – Através do site da empresa, que permite dar aconhecer esta e os seus produtos ou serviços, com um customuito reduzido se comparado com os custos da publicidadenos meios tradicionais (embora a cobertura, exceptuandoalguns nichos de mercado, seja na maior parte dos casos maisreduzida). Existe a possibilidade de comunicar a oferta noutrossites através de banners ou em outros meios como o e-mail, etc.A Internet como meio interactivo que é possibilita múltiplasformas de interacção e relacionamento com os consumidores.

• Serviço ao Cliente – Como apoio ou até mesmo substituindoos call-centers. A Internet é o meio que mais poder dá aos clien-tes/consumidores, isto porque estes podem escolher os sites quevisitam, a informação que consultam, o tempo que permane-cem e o que compram.

• Relações Públicas – Através da publicação de press-releasessobre a empresa, seus produtos, serviços e mercados.

• Marketing Research – A Internet é um excelente meio de reco-lha de informação variada (consumidores, concorrência, etc.)de apoio à decisão. Por outro lado, os resultados de acções demarketing na Internet são mais facilmente mensuráveis (análi-ses de clickstream, pageviews, etc.).

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O e-Marketing não é mais do que a aplicação do marketing aosnegócios no mundo digital e a utilização de uma panóplia de novossuportes disponibilizados pelas novas tecnologias.

b. Influências do e-Marketing na Estratégia O e-Marketing vem introduzir um conjunto de novos factores,

que vão influenciar a estratégia das organizações:• A passagem do poder dos vendedores para os consumidores,

que se tornam mais exigentes, dado estarem mais conscientesdas várias ofertas disponíveis num mercado global.

• A Internet vem aumentar a exposição das empresas ao mercado, oque, em caso de má conduta, erros, etc., vem aumentar o risco deconsequências negativas. A Internet também propicia um novotipo de word of mouth, o word of web (através dos newsgroups,IRCs, ou mesmo de sites em que os consumidores afixam as suasqueixas em relação a uma dada empresa, produto ou serviço).A Internet vem também aumentar a rapidez com que os boatosou notícias se espalham, sendo os efeitos por vezes devastadores:

• A velocidade frenética a que tudo acontece leva a que as novida-des sejam cada vez mais efémeras e instantaneamente copiadas.

• A queda das barreiras físicas permite que se transaccione tudocom todos a partir de qualquer lugar. Isto faz com que se redu-zam custos normalmente atribuídos a intermediários.

• A globalização emergente, elimina fronteiras geográficas, eco-nómicas e até fiscais, o que torna os mercados mais competiti-vos e aumenta o poder (de escolha) dos consumidores.

• A Internet possibilita a comunicação com os consumidores emtempo real, fazendo uma autêntica compressão do tempo.

• A gestão da relação com os consumidores (Customer RelationshipManagement) é potenciada, dado que a Internet possibilita aobtenção de mais e melhor informação sobre os consumidores,bem como a disponibilização desta para onde ela é mais necessá-ria, permitindo o acompanhamento, adequação e interacçãocom os consumidores.

• A reconstrução dos mercados – A Internet possibilita a o agru-pamento de negócios, que habitualmente funcionam indepen-dentemente no espaço físico, de modo a aumentar o valor

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do serviço prestado ao cliente. Como exemplo disso, temos sitesde imobiliário que se associam a bancos e disponibilizam simu-lações e a hipótese de solicitar um crédito à habitação nos seuspróprios sites.

• A interoperacionalidade, isto é, a estandardização de sistemas esoftware informático de modo a permitir que diferentes progra-mas possam ser usados nos mesmos ambientes e em ficheiroscomuns, isto permite uma maior flexibilidade por parte deempresas e consumidores nas trocas de informação, transacções,etc.

• A interdisciplinaridade que caracteriza as organizações tipica-mente web, onde é comum ver as equipas de marketing e dossistemas de informação a funcionarem em equipa.

• A Internet possibilita a actuação de um marketing mais indivi-dualizado, face a um marketing de massas.

c. O Comércio Virtual e o e-MarketingA Internet desenvolveu-se por causa do comércio virtual.Existem várias definições de comércio virtual, podemos dizer que

o comércio virtual é definido como uma tecnologia empresarial quesatisfaz a necessidade dos participantes de um mercado global, é nofundo a comercialização de produtos/serviços através de uma infra--estrutura de redes conhecidas por Internet.

O comércio virtual é uma poderosa forma de negócio para asorganizações que tornam as empresas mais competitivas.

Apresentamos agora, alguns conceitos que estão associados a estetipo de actividade de mercado:

• One to One Marketing: Os sistemas deste tipo de comércio pas-sam a incorporar um conjunto de regras de determinação do per-fil dos clientes. Através de técnicas apropriadas podempersonalizar-se os conteúdos dos sites, maximizando as possibili-dades de venda e oferecendo um tratamento personalizado, clien-te a cliente. Produção Build to Order e Mass Customization:alguns dos produtos dos sites da Web podem ser produzidossegundo a especificação do cliente. São produtos totalmente per-sonalizados. Com esta medida, conseguem diminuir-se os níveisde stock nas organizações.

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• Customer Care: para além de satisfação do cliente, é necessárioencantá-lo, o que significa superar as suas expectativas.A antecipação das suas necessidades é um dos desafios docomércio virtual.

• Interacção da Cadeia de Distribuição: a integração entre os ele-mentos de toda a cadeia de distribuição passa a ser muito maiordo que com os métodos tradicionais. A logística passa a ter umpapel muito importante nas organizações e, em muitos casos,tem de ser adaptada para satisfazer as necessidades do mercadovirtual, quer em termos geográficos quer de prazos e meios deentrega dos produtos.

A tendência geral será para que este tipo de canal tenha a mesmaimportância e consequentemente o mesmo valor que os já existen-tes. Os canais virtuais não substituirão os tradicionais, mas comple-mentá-los-ão se forem eficazmente organizados e programados.

Neste tipo de comércio existem duas importantes classificações,o B2B (business to business), isto é, o comércio entre empresas,e o B2C (business to consumer), ou seja, o comércio entre as empresase os clientes é aqui que se comercializam os produtos de grande consu-mo. Actualmente, o formato B2B é responsável por aproximadamente80% de todas as transacções do e-commerce a nível mundial.

Existem fundamentalmente dois motivos que explicam esta dife-rença:

• Por um lado os consumidores continuam a não dispensar namaioria das situações o comércio físico.

• Os próprios consumidores não têm necessidade de muitos ope-radores em cada área de negócio. Como a maioria das áreas denegócio a nível internacional já se encontra ocupada, é muitodifícil instalar novos negócios com sucesso. Cerca de 75% dastransacções realizadas nos Estados Unidos são feitas em 5 sites(Amazon, E-Bay, Aol, Yahoo! E BuyCom).

O B2C ainda está em fase de lançamento em Portugal, dado afraca oferta nas áreas mais promissoras a nível internacional, como éo caso da informática, viagens, artigos de lazer (livros e discos) e lei-lões virtuais.

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Os projectos Business to Consumer com maior notoriedade emPortugal estão ligados à área alimentar.

Uma das grandes vantagens do comércio virtual é que nos permi-te facilmente medir e avaliar resultados a partir de objectivos iniciais.

São as seguintes as etapas de avaliação de resultados:• Conhecimento do site: é importante medir a notoriedade dos

cibernautas que fazem parte do grupo-alvo.• Conhecimento em visita efectiva: ao contrário do comércio físi-

co, na Internet é possível conhecer o número exacto de visitan-tes do site, e mais do que isso, saber quantas pessoas acederam àhomepage e que secções visitaram.

• Grau de conversão visitantes em compradores: o objectivo éconhecer o número de visitantes que compra e quanto compra.

• Fidelização de clientes: nesta fase de avaliação, pretende-seconhecer o comportamento dos clientes que já compraram pelomenos uma vez e identificar:• Assiduidade de compra.• Evolução da compra média.• O tipo de produtos/serviços adquiridos.

É ainda importante criar indicadores de comparação entre ocomércio físico e o on-line: por exemplo, compra média em cadauma das formas de venda; frequências de visitas; penetração geográ-fica e outros dados demográficos.

d. Os Consumidores do Mercado VirtualPara melhor compreendermos os consumidores do mercado vir-

tual, vamos de seguida enunciar uma série de factores que caracteri-zam as suas expectativas:

• O valor da oferta: os consumidores estão muito próximos domercado, sendo muito fácil procurar empresas/produtos con-correntes se a oferta (em todas as suas vertentes) não for aoencontro das suas expectativas (em termos de funcionalidades,serviço, rapidez, entregas, etc.).

• O preço: tem de ser suficientemente flexível para se adequar àsexpectativas dos consumidores, mas também de modo a pre-miar a fidelidade de alguns deles.

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• A customização: a adaptação da oferta a cada um dos consumi-dores faz com que estes percepcionem a oferta como um valoracrescentado.

• A velocidade: os consumidores querem encontrar a informação eos produtos e serviços que necessitam, efectuar as compras e rece-ber em casa as suas encomendas de uma forma muito rápida.

• A conveniência: os consumidores que efectuam compras onlinevalorizam muito a conveniência, daí que eles queiram aceder àslojas virtuais, comprar e pagar em qualquer momento, receben-do as suas encomendas onde e quando for mais convenientepara eles. Tudo isto é possível dado que as lojas virtuais nuncafecham as portas e os consumidores podem efectuar as suascompras por exemplo no conforto dos seus lares, em segurança(anytime, anywhere).

• A facilidade: os consumidores não querem ter sites complexos eprocessos de compra demorados, querem, sim, efectuar as suascompras rapidamente e de uma forma simples.

• A segurança: os consumidores sentem-se ainda, no seu geral,muito inseguros quanto a efectuarem transacções online.É necessário pois explicar-lhes a política de privacidade daempresa bem como todas as medidas que foram implementadaspara aumentar a segurança dessas operações. A segurança aindaé uma barreira muito grande ao e-commerce na sua vertenteB2C (Business-to-Consumer). A personalização: os consumido-res gostam de ser reconhecidos e tratados de uma forma quelhes confira importância. Assim, o facto de os tratar pelo seunome e a disponibilização de um e-mail de contacto reduzem aimpessoalidade do comércio virtual. Esta personalização impli-ca uma série de processos (cookies, registo de login, etc.) quetem de ser tratada com muita precaução, dado que pode serpercebida como uma invasão de privacidade.

• A integração: os consumidores querem comprar num único locale ter acesso a soluções integradas, o que lhes permite economizartempo e simplificar a vida. Isto significa que eles querem efectuarcompras várias mas, por exemplo, receber tudo numa só entrega.

• A flexibilidade: os consumidores querem encontrar informação,fazer as suas compras, verificar as suas contas, colocar questões,

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em qualquer momento e qualquer que seja o meio (fax, e-mail,telefone, web, etc.).

• A resposta: os consumidores querem receber respostas às suasquestões muito rapidamente (ex.: resposta aos e-mails dos con-sumidores).

Muito mais se poderia dizer, mas o essencial para o e-MarketingPlanning aqui fica anotado.

e. Fontes de InformaçãoExistem várias fontes de informação que podem ser utilizadas

para recolher dados sobre os consumidores do meio virtual: – Internas: provenientes dos sistemas de informação da própria

empresa (registos de login, contactos anteriores, produtos com-prados, produtos visualizados, etc.).

– Externas: existem inúmeros sites com bases de dados ou infor-mação que pode ser utilizada pelos profissionais de marketing.Estes sites podem ser:• Organizações públicas de âmbito global (ex.: Fundo

Monetário Internacional – www.imf.org)• Organizações governamentais (ex.: Banco de Portugal –

www.bportugal.pt)• Universidades (ex.: ISCTE – www.iscte.pt)• Associações Industriais ou Profissionais (ex.: Associação

Industrial Portuguesa – www.aip.pt)• Empresas de Marketing Research (ex.: Marktest –

www.marktest.pt )• Bases de dados comerciais online com acesso pago (ex.: Dun

& Bradstreet – www.dbportugal.pt).• Informação primária recolhida, utilizando a Internet.

Consistem, também, na transposição das técnicas tradicio-nais, tais como a experimentação, os focus groups, a observa-ção, os inquéritos e as sondagens. A Internet facilita estarecolha, permitindo inclusive que sejam efectuados painéisonline (ex.: NETSONDA – www.netsonda.pt), sondagens deopinião, etc.

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2.º CAPÍTULO

Introdução aoCustomer Relationship Management

A determinação do Cabaz de Compras tem-se revestido de umacrescente importância com o desenvolvimento da «nova economia».Nesta secção iremos sistematizar um conjunto de conceitos e neolo-gismos recentes (buzz-words) das áreas de marketing e das tecnolo-gias de informação, que enquadram o problema do Cabaz deCompras.

a. O Novo ParadigmaEm resposta às exigências do mercado, o conceito de marketing

tem evoluído ao longo dos últimos anos: na primeira fase surge omarketing de massa, seguindo-se o marketing segmentado e maisrecentemente o marketing individualizado.

A comunicação em massa, utilizando meios de grande difusãocomo a imprensa, televisão, rádio e outdoors é geralmente muito cara eineficaz para atingir clientes com interesses diversos. A distribuição demassas é exemplarmente adjectivado por Henry Ford relativamente aoModelo Ford T, onde «os clientes podem escolher a cor que deseja-rem… desde que seja preta…». Existe uma única maneira de satisfazera procura, a abordagem ao mercado é de «um produto para todos».

O aumento da concorrência entre empresas e o lançamento denovos produtos, criam novas expectativas aos consumidores, dandolugar a que cada empresa se desenvolva para mercados específicos.No marketing segmentado, as empresas oferecem vários tipos deprodutos e usam estratégias de comunicação e distribuição diferen-ciadas para consumidores agrupados em segmentos. As contribui-ções da Estatística Multivariada e Investigação Operacional muitotêm incentivado para o desenvolvimento e consolidação desta área.

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Para satisfazer plenamente cada consumidor seria preciso intera-gir com cada um deles individualmente. Factores económicos e tec-nológicos recentes, vieram dar maior importância às estratégias demarketing individualizado ou relacional: por um lado o maiorpoder de compra das famílias, que exigem maior qualidade nos ser-viços e por outro a utilização crescente de tecnologias de base dedados e de telecomunicações. A explosão do comércio electrónicoatravés da Internet veio potenciar o comércio em geral, ampliar omarketing directo para o novo conceito de marketing um-para-um,desenvolvido por Peppers e Rogers, e gerar a apelidada «nova eco-nomia digital».

O novo paradigma da «economia digital» corresponde a uma pers-pectiva mais aberta entre o fornecedor e o cliente. Ao fornecedor cabeconhecer o perfil exacto do cliente, que lhe disponibiliza os dados. Poroutro lado o cliente tem acesso em tempo real a um novo nível depormenor da informação do fornecedor, tal como a existência de umdeterminado produto em armazém ou o tempo previsto de reposição.Na relação fornecedor-cliente, as duas entidades têm um conhecimen-to mútuo muito maior do que tinham na economia tradicional.

b. Aspectos Essenciais do CRMDesde que as empresas descobriram que obter um novo cliente é

cerca de sete vezes mais caro do que reter os existentes, a atenção pas-sou a ser mais centrada na figura do cliente. A orientação centrada noproduto, em busca da maximização da capacidade produzida, ou nasegmentação do mercado tem-se vindo a re-orientar para o cliente.

As capacidades tecnológicas de bases de dados que suportamgrandes volumes de informação e o aumento explosivo de utilizado-res de Internet possibilitou a criação do conceito de «Gestão dasRelações com os Clientes» – CRM (Customer RelationshipManagement). Empresas do ramo da banca comercial, companhiasde seguros, empresas de telecomunicações e companhias de aviaçãoque desde sempre estão mais orientadas para o cliente, encontramagora um nova forma de estar no mercado.

O CRM pode ser definido como «uma abordagem da empresacomunicar com o cliente certo, utilizando a oferta certa de produtos/ser-viços, no momento certo e através do canal certo» utilizando base

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Introdução ao «Customer Relationship Management»

de dados de marketing com conteúdos perfeitamente «limpos».Muito são os exemplos onde a falta de qualidade dos dados: umnome escrito de forma incorrecta, uma morada desactualizada, umadata de nascimento mal formatada, ou um preço mal atribuído, ori-ginam o descontentamento no cliente.

O CRM deverá ir ao encontro das expectativas, criando um bomrelacionamento: no reconhecimento do cliente, na conveniência daprestação e no apoio/informação do produto/serviço. Deverá, poroutro lado, evitar sintomas de mau relacionamento com o tratamen-to impessoal dos clientes, excesso de mensagens, mensagens enviadasno momento errado, ou enviar mensagens incoerentes.

Em CRM os clientes não são tratados da mesma forma, cadacliente tem um valor diferente (customer lifetime value) e há queadoptar estratégias para cada grupo de clientes. Na figura seguinte,apresenta-se uma divisão do conjunto de todos os clientes em trêsgrupos. Os tipos T3, T2 e T1; tipifica com T3 os clientes maislucrativos, responsáveis por cerca de 80% do lucro, por T2, clientesmenos lucrativos, responsáveis por cerca de 15% do lucro e os clien-tes pouco lucrativos, responsáveis por menos de 5% do lucro, portipo T1.

Figura n.o 1 – Aspectos fundamentais do CRM.

O número de clientes na empresa é igual ao número de clientes reti-dos, mais os clientes adquiridos e menos os clientes que abandonam

T3

Retenção

Referência

Migraçãode T2-T3

AbandonoAquisição T2

T1

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a empresa. Designa-se por churn a probalidade de abandono docliente. O método de aquisição baseia-se fundamentalmente emestratégias do tipo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Acção).Relativamente ao abandono, existem abordagens diferentes depen-dendo do tipo de cliente em causa: a perda de clientes do tipo T3deve ser evitada, enquanto que a perda de clientes do tipo T1 pode-rá vir a ser incentivada.

Os clientes do tipo T3 compram mais, com maior frequência, asopções mais caras e com menos custos no processo de venda. Estetipo de clientes para além de serem os mais lucrativos, têm umaimportância acrescida, recomendam a empresa a potenciais clientes,fazendo referência aos seus produtos/serviços originam novas aquisi-ções. Assim para os de tipo T3 irá ser utilizada uma estratégia deretenção, adoptando políticas de fidelização, que não se esgotamnuma campanha, mas pelo contrário, têm um caracter permanente.As políticas de retenção passam por descobrir os factores que levamà perda de clientes, no sentido de contrariar o seu abandono. Existeum conjunto de exemplos que justifica esta preocupação: como jáfoi referido obter um novo cliente é cerca de sete vezes mais caro doque reter os existentes. Como segundo exemplo pode ser referido ofacto de que em certas empresas um aumento de 5% na retençãopoder duplicar o valor dos lucros.

Para os clientes do tipo T2, pretende-se que se tornem maislucrativos e que passem para o tipo T3. Assim a estratégia é a deproduzir migrações de T2 para T3. Opta-se por vender aos clientesmais produtos, com base nos produtos que eles já compraram (cross-selling) ou vender aos clientes produtos de nível superior, com basenos produtos que eles já compraram (up-selling). Um exemplo decross-selling é o que pratica a Amazon.com que, sempre que umcliente entra na respectiva página, é-lhe sugerido um conjunto deprodutos semelhantes aos que já adquiriu. Para exemplificar up-sell-ing temos os exemplos de determinadas instituições bancárias quepromovem cartões de crédito dourados a clientes que já têm cartãode crédito.

Na origem do CRM estão as técnicas como o direct-mail, onde sepretende escolher o público-alvo com precisão, utilizando a informaçãodetalhada de bases de dados de marketing, evitando os aborrecimentos

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do junk mail e tentando aumentar as taxas de resposta que orçamgeralmente os 2%. As técnicas para gestão de campanhas, como aanálise RFM (Recency, Frequency and Monetary), melhoram as taxasde resposta ao direccionar o correio para clientes mais precisos.Quando orientada para cada cliente individualmente, esta técnicapode criar um novo tipo de comunicação programada conhecidapor touch points, ao enviar ao cliente em determinadas datas e comuma certa frequência, diferentes tipos de «contactos» simulandouma relação directa.

Figura n.o 2 – Aspectos fundamentais do CRM.

Os programas de fidelização das companhias de aviação prova-ram ser um excelente método para adquirir e reter clientes.A melhor forma de recompensar a sua lealdade é dar em troca pon-tos, cupões ou outros benefícios. O desconto não deve ser usado,dado que pode ser copiado pela concorrência e provoca no clienteuma busca constante por um preço menor, indo no sentido inversoao da fidelização. Por outro lado um cartão-cliente que acumulepontos, para além de permitir identificar melhor os clientes, irá esti-mular o consumo. A par desta técnica de fidelização devem ser com-binadas dois tipos de contactos: mensagens sem qualquer motivaçãoao consumo e mensagens relativas aos produtos/serviços. Uma sim-ples carta de agradecimento, um cartão de boas-festas e um cartãoaniversário, combinados com uma carta newsletter, uma carta decross-selling e um questionário acerca de um produto/serviço irá criarum ambiente favorável no relacionamento com o cliente.

Modelos

Dados Comunicação Cliente

Front-officeBack-office

350


c. O Sistema/Tecnologia de Informação para CRM Nesta secção vamos desenvolver o sistema/ tecnologia de infor-

mação que suportam o CRM. Os sistemas de informação, tradicio-nalmente, incluem a dicotomia dados-processos. Nesta abordagemiremos juntar mais um elemento − a comunicação com o cliente.Assim, iremos dividir o sistema nas seguintes componentes funda-mentais: os dados, os modelos e a comunicação. A componente dosdados diz respeito essencialmente às bases de dados e às suas evolu-ções; os modelos referem-se ao reconhecimento de padrões e análisede dados; por último, a comunicação diz respeito à operacionaliza-ção do CRM.

O SI/TI para apoio ao CRM poderá ser dividido num back-officelonge do olhar do cliente, incluindo os dados e os modelos, e umfront-office para comunicação com o cliente, conforme a figura.

d. Back-OfficeNa retaguarda do sistema (back-office) composta por bases de

dados e modelos de decisão que suportam uma comunicação eficazcom os clientes seleccionados. Um Enterprise Resource Planning(ERP) é um sistema de gestão da informação que integra o fluxo demateriais e o fluxo financeiro, tendo em conta a estrutura e os pro-cessos da organização. Dado que o ERP possui uma base de dadoscom um alto nível de integração, torna-se mais fácil extrair informa-ção agregada para suporte à decisão. Assim, sistemas comoManagement Information System (MIS), Data Warehouse e ElectronicData Interchange (EDI) podem associar-se num único termo, oEnterprise Resource Planning (ERP).

Os dados essenciais para a comunicação com o cliente, utilizandobase de dados de marketing, incluem, para além da informação dossistemas de contabilidade, o registo dos contactos com cada cliente.Assim uma base de dados de clientes terá:

• Dados pessoais de cada cliente: nome, contactos, dados demográ-ficos, datas mágicas.

• Dados derivados (tipo de cliente, cabaz de compras, proveito,custo).

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• Dados relativos às compras: data/hora, encomenda, produto,preço, desconto, devolução.

• Dados de comunicação com o cliente: tipo de canal, data/hora,mensagem, operador.

Relativamente aos modelos de apoio à gestão (BusinessIntelligence) irá incluir para além dos pacotes de Estatística e deData Mining, características de Decision Support System (DSS) evisualizações de dados do tipo dos Executive Information System(EIS). O principal objectivo é a identificação de padrões e a desco-berta de relações em grandes volumes de dados. Baseando-nos dainformação contida nas base de dados podemos formular questõesque estão de acordo com padrões conhecidos ou pelo contrário, quedemonstram alguma alteração. Perguntas fundamentais que vão nacontinuidade dos padrões são do tipo:

• No perfil do cliente que atributos são partilhados? (relativo adados pessoais).

• O que compram os clientes em simultâneo? (relativo às com-pras).

• Como actuam e como reagem os clientes? (relativo à comunicação).

Perguntas associadas à existência de excepções, ou descontinuida-de nos padrões conhecidos, estão geralmente associadas a situaçõesanómalas, como por exemplo fraude ou sabotagem.

e. Front-OfficeComo apoio às listas de endereços (mailing lists) e à venda por

catálogo, a utilização do telefone tem-se tornado cada vez mais faci-litada. «OK, Tele-seguro, fala a Marta» foi a frase responsável porum sucesso de vendas e que marcou uma nova era na comunicaçãocom o cliente. O recurso aos call-centers possibilita comunicar comos clientes de um forma reactiva e pró-activa. O apoio dos clientesque pedem ajuda ou informações é assegurado pelo «help-desk» e aocomunicar com o cliente propondo-lhe um produto ou serviço exer-ce-se a actividade de tele-marketing.

As empresas dispõem para além do tradicional acesso por telefo-ne, de uma nova ferramenta, a Internet. As comunicações via e-mail

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com maiores tradições em ambientes de ensino superior têm ganhogrande importância em ambientes empresariais. As páginas da Webdeixam de ser simples «brochuras electrónicas» para se tornarem emverdadeiras lojas virtuais, incentivando a comunicação individualiza-da, através do registo do cliente ou da tecnologia dos cookies. Pelolado tecnológico do site, a análise do tráfego e fluxo de informaçãoresultantes das visitas dos clientes às páginas da Web é indispensável;saber quem navega, o que procura, por quanto tempo e por onde,gera conhecimento que se pode traduzir em melhorias no re-dese-nho do site, para além de melhorar a descrição do perfil do cliente.

No comércio electrónico distinguem-se os ambientes: o primeiroorientado para o marketing industrial (Business to Business B2B)onde cada cliente movimenta grandes valores monetários possibili-tando, à partida, uma maior aproximação do cliente e, em segundo,lugar o marketing de grande consumo para mercados de retalho(Business to Consumer B2C). O B2B obriga a redesenhar toda acadeia de abastecimento (supply-chain) e os processos da empresa,tornando as operações mais eficientes. A criação de Marketplaces ouportais da Internet servem de plataformas ao B2B, onde é possívelefectuar vários tipos de transações. No B2C, dado que o número declientes é muito maior, a relação personalizada com o cliente torna--se uma tarefa muito desafiadora, só sendo resolvida quando se tirapartido das tecnologias disponíveis.

A integração das duas ferramentas, os call-centers e a tecnologiade Internet, permitem a criação de centros de contacto (contact cen-ters) onde se integra informação multicanal de voz e dados. A inte-gração, em base de dados, das comunicações através de diferentespontos de contacto como a web, o wap, o e-mail ou o telefone per-mitem ter uma «visão do cliente a 360º».

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Plano de Marketing