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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FABIANA MENDES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE MARKETING PARA A MARMORARIA SÃO PEDRO
Biguaçu
2007
2
FABIANA MENDES
PLANO DE MARKETING PARA A MARMORARIA SÃO PEDRO
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração da UNIVALI - Biguacu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora orientadora: Simone Regina Dias
Biguaçu
2007
3
FABIANA MENDES
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA
MARMORARIA SÃO PEDRO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado para obtenção do
título de título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Marketing
Biguaçu, 27 de novembro de 2007
Prof. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof. M.Sc. Alexandre Magalhães
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof. M.Sc.Rogério Raul da Silva
UNIVALI – CE Biguaçu
4
AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me permitiu a inteligência.
A meu pai que acreditou em mim e disponibilizou todas as informações
necessárias para que eu realizasse esse trabalho. A minha mãe que sempre com
muito carinho e dedicação esteve sempre ao meu lado dando muito amor para
não desistir. Aos meus irmãos: Fábio, Ricardo e Alexandre e meu namorado
Marco, que em todos os momentos soube me entender, e me dar coragem para
prosseguir.
E em especial a meu padrinho João Antônio Schimitz, que foi quem
dedicou todo conhecimento e experiência para a abertura da Marmoraria São
Pedro.
À minha orientadora Simone, que foi como uma amiga estando sempre
disposta com muita paciência e dedicação me mostrando sempre os passos
certos a serem seguidos.
Aos meus amigos, professores e funcionários da UNIVALI, que fizeram
parte da minha caminhada durante toda a trajetória do curso.
5
"Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis”.
Bertold Brecht
6
RESUMO
MENDES, Fabiana. Plano de Marketing para a Marmoraria São Pedro Ltda. 2007, 77f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração). Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. Este trabalho teve como objetivo a elaboração de um plano de marketing para a Marmoraria São Pedro Ltda. A empresa atua no ramo de mármores e granitos, estando localizada em São José. Para elaborar o plano de marketing para a Marmoraria, foi feita uma análise interna e externa da empresa, levantando seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Estudou-se o composto mercadológico seguindo para um planejamento de marketing. E após análises e estudos levantados, foram elaboradas estratégias para atingir objetivos do plano. Realizou-se também uma pesquisa com a aplicação de um questionário aos clientes da empresa para identificar como estão sendo avaliados os serviços oferecidos pela empresa. Por meio dos resultados obtidos verificaram-se os problemas que serão apresentados ao gerente para que se busquem soluções a serem implementadas para reverter o quadro. A pesquisadora também fez um levantamento com relação à concorrência do mesmo segmento que a empresa atua, podendo assim buscar estratégias para melhorar seus pontos fracos, mantê-la competitiva, oferecendo diferencial a seus clientes.
Palavras-chave: Plano de marketing, planejamento de marketing, estratégias.
7
ABSTRACT
MENDES, Fabiana. Plano de Marketing para a Marmoraria São Pedro Ltda. 2007, 77f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração). Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu,2007. This work had as objective the elaboration of a marketing plan for Marmoraria São Pedro Ltda. The company acts in the branch of marbles and granites, being located in São José. To elaborate the marketing plan for Marmoraria, it was made an analysis interns and it expresses of the company, lifting their strong and weak points, opportunities and threats. It was studied the composition proceeding for a marketing planning. It also took place a research with the application of a questionnaire to the customers of the company to identify how they are being appraised the services offered by the company. Through the obtained results the problems were verified that will be presented to the manager for solutions to be looked for to be implemented to revert the picture. The researcher also made a rising regarding the competition of the same segment that the company acts, could look for like this strategies to improve their weak points, to maintain her competitive, offering differential to their customers. to improve their weak points, to maintain her competitive, offering differential to their customers. Keywords: Marketing plan, marketing planning, strategies.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Classificação do Processo gerencial x Processo Social................ 17
Quadro 2 – Formulário de diagnóstico estratégico/folha de identificação e
análise de fatores..............................................................................................
32
Quadro 3 – Formulário de identificação das oportunidades e ameaças dos
concorrentes......................................................................................................
34
Quadro 4 – Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos
concorrentes......................................................................................................
34
Quadro 5 – Formulário de estabelecimento de oportunidades e ameaças...... 35
Quadro 6 – Formulário de avaliação de prioridade dos fatores ....................... 36
Quadro 7 – Matriz SWOT de 4 células..... ....................................................... 58
Quadro 8 – Análise das variáveis..................................................................... 60
Quadro 9 – Plano de Ação: Estratégias para a empresa Marmoraria São
Pedro.................................................................................................................
65
Quadro 10 – Planilha de avaliação e controle.................................................. 66
Gráfico 1 – Cliente há quanto tempo................................................................ 41
Gráfico 2 – Tipo de cliente pessoa física ou pessoa jurídica............................ 42
Gráfico 3 – Estado Civil ................................................................................... 42
Gráfico 4 – Porte de empresa .......................................................................... 43
Gráfico 5 – Tipo de obra................................................................................... 43
Gráfico 6 – Como soube da empresa .............................................................. 44
Gráfico 7 – Atendimento do vendedor ............................................................. 44
Gráfico 8 – Atendimento dos funcionários de instalação e manutenção.......... 45
Gráfico 9 – O que leva o cliente a fechar negócio com a empresa.................. 46
Gráfico 10 – Após entrega, o cliente percebeu................................................. 47
Gráfico 11 – Importância para o cliente............................................................ 48
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 10 1.1 OBJETIVOS............................................................................................. 12 1.1.1 Objetivo Geral...................................................................................... 12 1.1.2 Objetivos Específicos......................................................................... 12 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................ 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 14 2.1 EVOLUÇÃO DO MARKETING................................................................. 14 2.1.1 Definição de Marketing........................................................................ 15 2.1.2 Administração de Marketing............................................................... 17 2.1.3 Segmentação de Mercado................................................................... 18 2.1.4 Composto mercadológico................................................................... 20 2.2 FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING................................... 23 2.2.1 Etapas do processo de planejamento................................................ 23 2.2.2 Plano de marketing.............................................................................. 25 2.2.3 Etapas para desenvolver um plano de marketing............................ 26 2.2.3.1 Ferramentas para análise de oportunidades e ameaças; pontos fortes e pontos fracos..................................................................................
31
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO.......................................................... 37
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS.......................................... 40 4.1 CARACTERISTICA DA ORGANIZACAO................................................... 40 4.2 RESULTADO DA PESQUISA.................................................................... 41 5 PLANO DE MARKETING PARA A MARMORARIA SÃO PEDRO............. 50 5.1 CONSIDERAÇOES SOBRE A RAZAO DE SER DA EMPRESA........................................................................................................
50
5.2 ANALISE AMBIENTAL: AMEAÇAS E OPORTUNIDADES........................ 51 5.2.1 Variáveis econômicas.............................................................................. 51 5.2.2 Variáveis demográficas........................................................................... 53 5.2.3 Variáveis sócio-culturais.......................................................................... 53 5.2.4 Variáveis tecnológicas............................................................................ 54 5.2.5 Variáveis político legais........................................................................... 55 5.2.6 Análise da concorrência........................................................................... 56 5.3 Análise dos cenários.................................................................................. 57 5.4 DEFINICAO DO OBJETIVO DE MARKETING.......................................... 60 5.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING.............................................................. 61 5.6 AVALIACAO DOS RECURSOS DISPONIVEIS........................................ 61 5.7 PLANO SEMESTRAL DE MARKETING.................................................... 61 5.8 IMPLANTACAO, ATUALIZACAO E CONTROLE DO PLANO DE MARKETING....................................................................................................
65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................
67
REFERÊNCIAS............................................................................................... 68 APÊNDICES .................................................................................................. 71
10
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho visa a elaboração de um plano de marketing, tendo em
vista que a empresa pretende melhorar seu posicionamento e conhecer as
percepção dos clientes sobre os serviços oferecidos pela Marmoraria, pois a
competitividade vem aumentando gradativamente.
Entende–se que, melhorando os procedimentos de marketing, a empresa
possa estar melhor preparada para atuar, divulgando sua imagem e a de seus
serviços.
Nos dias atuais, para as empresas que atuam neste ramo serem bem
sucedidas no mercado de grande concorrência e constantes mudanças, elas
devem mostrar diferencial competitivo oferecendo seus produtos com qualidade,
satisfazendo assim a necessidade dos clientes e, em conseqüência destes
fatores, gerarem lucros para a organização.
Segundo dados da ANFACER (Associação Nacional dos Fabricantes de
Cerâmica para Revestimento), estima-se que 70% de todos os investimentos
realizados no Brasil passam pela construção civil. Nos períodos de 1991 – 2004,
a construção civil apresentou um crescimento médio de 0,9% ao ano. O setor no
ano de 2005 apresentou um crescimento estimado de 1,3%. Para 2006, a
previsão, segundo o IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), é de um
crescimento de 6% (ANFACER, 2007).
Atualmente, existem 118.993 empresas de construção civil no país. Estas
empresas são responsáveis pela ocupação formal de 1.462.589 trabalhadores. A
construção civil informal é de ordem de 61% e a informalidade na atividade
empresarial é de 63% (ANFACER, 2007).
O consumo de rochas é estimado em 600 milhões de m²/ano, sendo que os
produtos cerâmicos geram um consumo de 3,8 bilhões de m²/ano, seus principais
concorrentes na construção civil. (ABIROCHAS, 2007)
Cabe destacar que o comércio de mármores e granitos é um ramo bastante
competitivo, onde se encontram diversas e grandes empresas atuando no
mercado. Este mercado passa por uma recessão devido a vários fatores da
economia. Em situações como esta, é fundamental que a empresa adote um
11
planejamento de marketing formal a fim de explorar suas necessidades e anseios
(ABIROCHAS, 2007).
De acordo com dados da Sinduscon-SP, no 1º semestre de 2006, o setor
da construção civil apresentou um crescimento de 7%, comparado ao ano
anterior. Pode-se dizer que este desempenho apresenta–se dentro do esperado.
Para 2006, a expectativa é de que a construção civil cresça 5,1%, caso se
confirme a previsão de que o PIB do país terá um aumento de 3,3%. (ROCHAS
DE QUALIDADE, 2007)
Mediante os dados ora apresentados, percebe-se que o setor de mármores
e granitos pode acompanhar o ritmo do setor de construção. Para isso, é
necessário identificar nichos de mercado, por exemplo, a elaboração nos
acabamentos para túmulos, buscando novas idéias e melhor aprimoramento
podendo, assim, atribuir mais diferenciação na elaboração das peças, com
variados modelos e formas, pois neste tipo de serviço é constante a
padronização.
A princípio, o proprietário da empresa em estudo alegava que o problema
enfrentado pela Marmoraria São Pedro residia na dificuldade de identificação de
oportunidades de mercado. Portanto, a criação de um Plano de Marketing se
colocava como principal meta para a conclusão deste trabalho, bem como a
possibilidade de verificar se este era, de fato, o problema.
A empresa, atualmente, se encontra num mercado inconstante, portanto, é
importante que busque diferenciais para torná-la mais competitiva. Para que a
organização esteja bem inserida no mercado, é necessário que ela tenha uma
visão ampla dos negócios, estando preparada para as mudanças, consciente dos
objetivos que quer alcançar e rapidez para não perder as oportunidades. Entende–se que, hoje, para as organizações continuarem sustentáveis no
mercado é importante manter clientes sempre satisfeitos. Diante disto, é
fundamental elaborar um plano de marketing para a empresa Marmoraria São
Pedro Ltda., pois a mesma se encontra num mercado no qual as exigências de
seus clientes e a concorrência vem aumentando significativamente.
O plano de marketing pretende auxiliar a empresa com informações para
identificar as necessidades e níveis de satisfação dos clientes, os motivos que os
levam à escolha da organização, além de propor estratégias para que os mesmos
se mantenham fiéis. Por fim, busca-se propor soluções para melhorias no setor
12
interno da organização para que a mesma torne-se eficiente e sirva ainda melhor
seus clientes.
Cabe, por fim, destacar que a organização atua no mercado desde 1997 e
não possui nenhum planejamento formal. Portanto, a problemática desse estudo
coloca-se desta forma: como elaborar um plano de marketing com o intuito de
levar a organização a identificar e a atender um nicho de marketing atrativo,
considerando a otimização de seus recursos?
1.1 OBJETIVOS
Para tal plano ser atingido, são previstos alguns objetivos
1.1.1 Objetivo Geral Elaborar um plano de Marketing para a Marmoraria São Pedro Ltda.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Realizar pesquisa de mercado para identificar a percepção dos clientes
sobre os serviços prestados pela empresa;
• Identificar pontos fortes e fracos na área de marketing;
• Verificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing;
• Definir objetivos e plano de ação na área de marketing.
1.2 JUSTIFICATIVA
O trabalho realizado é importante para a organização em estudo, pois a
mesma tem a necessidade de tornar seus serviços mais visíveis, conquistando
novos clientes e assim ganhar maior fatia no mercado. Estas ações podem trazer
retornos em termo de marca e marketing, suprindo as necessidades que a
empresa possui no momento. É possível que também seja reconhecida pelos
seus clientes ao preocupar-se com sua satisfação e necessidades.
13
Foi importante para a acadêmica, pois foi a oportunidade de mostrar seus
conhecimentos adquiridos no curso de administração, podendo assim aplicá-los
na organização Marmoraria São Pedro Ltda. para que a mesma melhore sua
performance.
O estudo também se mostra fundamental para a comunidade, pois
proporciona a realização de novos serviços e constitui em uma oportunidade para
gerar novos empregos. Não deixa de ser essencial para a instituição de ensino, a
qual ofereceu todas as bases necessárias para uma boa formação profissional,
crescimento pessoal e profissional do acadêmico, oferecendo a oportunidade de
estar preparado para o mercado de trabalho.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a evolução do marketing,
seus conceitos, teorias, métodos e ferramentas relacionados ao marketing que,
desta forma, contribua para o alcance dos objetivos.
2.1 EVOLUÇÃO DO MARKETING
A história do marketing pode ser vista e analisada através de períodos. O
primeiro deles compreende a produção, onde os produtos são considerados
como o foco principal do mercado; neste, as empresas enfatizavam a eficiência
no processo produtivo, logo, o sucesso da organização era medido pelo alcance
das metas produtivas.
Com o passar do tempo e o início da Revolução Industrial, a oferta de
produtos passa a ser maior que a demanda. A partir daí, então, a organização
tinha de assumir responsabilidade de investigar forças, tendências de mercado,
fazendo os produtos atingir os mercados certos, no momento certo, e nas
quantidades certas, assim, objetivando o lucro para a organização. Em princípio,
o marketing é delimitado pela exigência das organizações de se adaptarem aos
desejos do mercado (RICHERS, 1993, p. 54).
Mais tarde, ao constatar uma acentuada consciência social desenvolvida
na classe média e proletariado, alguns “marketeiros” passam a procurar meios
eficazes de conquistar a simpatia de um grande número de consumidores em
potencial. E para destacar a qualidade dos produtos, empresários passam a
utilizar propagandas, embalagens, rotulagens e a marca como instrumentos
promocionais. (RICHERS, 1993, p. 59)
Transforma-se a atitude do empresário frente ao mercado podendo assim
concluir que o consumidor é considerado o “rei”; ele não apenas deseja algo que
satisfaz sua necessidade, mas também produtos que sejam desejados.
(RICHERS, 1993, p. 59)
E com a competitividade acirrada, o importante para as organizações é
buscar conhecimento geral do mercado e específico em relação ao negócio para
15
ter diferencial e criar competitividade, criando no mercado uma marca que
permaneça em tempo constante e indeterminado.
Nesta nova era o marketing pode ser enquadrado na definição de Kotler
(1994, p. 25), que diz ser ”um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros”.
Para Kotler (1994), quanto mais evoluída for uma sociedade, maior é o
nível de exigência, os desejos de consumo são maiores, fazendo com que as
empresas invistam em produtos e serviços, cada vez melhores, para satisfação
dos seus clientes.
As empresas vêm desenvolvendo o marketing a fim de se tornarem mais
competitivas, conquistando mais clientes e objetivando melhores resultados
organizacionais. Os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes,
buscando produtos que satisfaçam suas necessidades.
É possível entender, então, que o marketing apresenta grande contribuição
para o mercado, pois visa fazer com que as empresas possam produzir o que
vendem e não só vender o que produzem.
2.1.1 Definições de Marketing
Na administração, todas as funções têm importância para o
desenvolvimento e sobrevivência de uma organização. E o marketing é primordial
para a empresa que visa o lucro, se concentrando naquilo que traz resultados
para a organização e satisfação para seus clientes.
Kotler (1994) salienta para conseguir alcançar os objetivos organizacionais
é necessário analisar as necessidades, desejos dos mercados e também ser mais
eficiente que seus concorrentes para assim satisfazê-los.
Para Sandhusen (2000), essas necessidades e desejos são identificados
para apresentar no mercado produtos que atendam ao cliente, proporcionando a
ele maior satisfação, gerando resultados para a organização e proporcionando
assim, seu crescimento contínuo.
A respeito do marketing, Hooley e Saunders (1996) salientam que se trata
de facilitar a troca, que tem um valor tanto para o consumidor, como também para
16
a organização. Logo, é importante que o cliente e o consumidor estejam
satisfeitos, para que a troca aconteça de forma desejada.
O marketing é entendido hoje “como as atividades sistematicamente
voltadas à busca e à realização de trocas com o meio ambiente”.(RICHERS,
1993, p. 53).
De acordo com Richers (1996), estas trocas podem envolver tanto valores,
tais como bens de consumo e dinheiro, como também serviços ou idéias. Logo,
uma troca de informação não voltada a uma expectativa de resultados, não é
considerada uma ação mercadológica.
Segundo Churchill e Peter (2005), além de ser considerado como um
processo, o marketing tem que satisfazer metas individuais e também as
organizacionais.
A definição de marketing, segundo Richers (1994 p. 16), é voltada a
“atividades sistemáticas de uma organização humana voltada á busca e
realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios
específicos”.
Semenik (1995, p. 6) define marketing como o “processo de planejamento
e execução do conceito, preço, comunicação e distribuição de idéias, bens e
serviços de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e
organizacionais”.
Já para Westwood (1996), o marketing pode ser definido como um
processo que agrupa as capacidades organizacionais com as necessidades do
público a que se pretende atingir. McCarthy (1997, p. 22), por sua vez, define
marketing como “um conjunto de atividades desempenhadas por organizações e
também um processo social”.
De forma mais abrangente, Boone e Kurtz (1998, p. 9) apresentam o
conceito de marketing como “uma orientação de toda empresa para o
consumidor, com o objetivo de obter sucesso de longo prazo“.
Portanto, pode-se entender que o marketing é uma orientação significativa
para a organização voltada para o cliente, isto é, um processo gerencial.
Kotler (1994, p. 34) salienta que o marketing deve ser:
[...] a chave para atingir as metas organizacionais consiste em determinar as necessidades e desejos dos mercados
17
alvo e oferecer as satisfações desejadas de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes.
Kotler (1994) sugere para os gerentes as seguintes premissas:
• Atender as necessidades de forma rentável;
• Encontrar desejos e satisfazê-los;
• Amar o cliente e não o produto;
• Fazer o gosto do cliente;
• Fazer tudo ao alcance de transformar o dinheiro do cliente em valor,
qualidade e satisfação.
Todas as definições ora expostas se enquadram em dois grupos, onde é
possível definir aquelas que consideram o marketing um processo social das que
o considera gerencial.
Processo Gerencial
Processo Social
Boone e Kurtz (1998) Kotler (1994)
Churchil (2005) Saunders e Hooley (1996)
Westwood (1996) Semenick (1995)
McCarthy (1997) Sandhusen (2000)
Quadro 1 – Classificação do Processo gerencial x Processo Social. Fonte: Adaptado de McCarthy (1997), Kotler (1994), Semenick (1995) 2.1.2 Administração de Marketing
A administração de marketing é um processo, o qual surge da necessidade
de um esforço para realização de resultados de trocas com seus mercados alvo.
Segundo Sandhusen (2000, p. 23), administração de marketing é ”análise
planejamento, implementação, monotorização e controle de programas
18
desenhados para criar, construir e manter trocas benéficas com compradores
para atingir objetivos organizacionais”.
Sandhusen (2000, p. 8) salienta que o marketing pode ser representado
como “processo de planejar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de
bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais”.
Para Churchill e Peter (2005), administração de marketing pode ser vista
como “processo de estabelecer metas de marketing para uma organização e
planejar, implementar e controlar as estratégias para alcançá-las”.
Na mesma abordagem, Kotler (1994, p. 5) define a administração de
marketing “como a análise, planejamento, implementação e controle de
programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado alvo,
com o propósito de atingir os objetivos da organização”.
2.1.3 Segmentação de Mercado As empresas visam à diferenciação a fim de lançar no mercado produtos novos para suprir novas necessidades. Leite... Leite integral, leite desnatado, e
leite semi–desnatado. Mas, para que uma diversidade de leite? Leite não é tudo
igual? Não, essa diversidade de leite tem o propósito de atender a grupos
específicos. Tomemos, por exemplo, do leite desnatado, que é direcionado para
pessoas que não querem perder a forma, mas não abrem mão de tomar leite. Em
linhas gerais, isto é um exemplo de segmentação de mercado. Observe - se,
agora, algumas conceituações propostas pelos autores.
Segundo McCarthy (1997, p. 69), os gerentes de marketing vêem a segmentação como “processo de agregação – conglomerado de pessoas com
necessidades similares em um segmento de mercado”. O mesmo autor enfatiza
que o segmento de mercado é um número de pessoas com gostos parcialmente
iguais que reagirão a um composto mercadológico de maneira parecida.
Conclui–se que segmentar é uma forma de conquistar um novo mercado, e
são as diferenças entre hábitos e gostos encontrados no mercado que fazem abrir
as portas para novos segmentos.
Richers (2000) destaca que a segmentação é considerada como um
conceito estratégico, resultante de decisões que foram programadas pela
19
organização, com objetivo de concentrar-se em uma determinada fatia de
mercado.
Segmentação de mercado, segundo Kotler (1994), é a separação do
mercado em grupos distintos de compradores com necessidades e respostas
diferentes.
Sandhusen (1998) expõe as bases para segmentação de mercado, que
podem ser subdivididas em características tais como:
• Bases Geográficas: têm finalidade focalizar uma localização de
mercado alvo e analisar as características distintas associadas a este
local.
• Bases Demográficas: são critérios que se relacionam ao “estado de
ser”, seguidas de variáveis relacionadas à idade, sexo, tamanho da
família, ciclo de vida familiar, renda ocupação e nacionalidade.
• Bases Comportamentais: é a definição dos grupos de mercado alvos
em termos de comportamento dos consumidores diante da oferta dos
vendedores.
Para Kotler (1998), a segmentação geográfica é a divisão do mercado em
partes diferentes tais como em paises, estados, regiões, cidades ou bairros.
Nesta, a organização pode atuar em uma das áreas anteriormente citadas como
também em todas. Porém, necessitam estar atentas às diferenças geográficas,
suas necessidades e desejos.
Kotler (1998) salienta que a segmentação demográfica é a base mais
comum para identificar grupos, pois desejos, preferências e taxas de uso dos
consumidores estão quase sempre associados às variáveis demográficas.
Kotler (1998, p. 237) ainda esclarece que “na segmentação
comportamental, os compradores são divididos em grupos, tomando se como
base seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um produto”. As
organizações acreditam ser as variáveis comportamentais, o ponto de partida
para o desenvolvimento de segmentos de mercado.
E Kotler (1994, p. 236) conceitua nicho da seguinte forma: “é um grupo
definido menor que pode estar à procura de uma combinação especial de
benefícios”.
20
Já para Richers (2000), os nichos são as oportunidades surgidas e podem
levar uma organização ao sucesso. Estas oportunidades resultam de idéias que
visão diferenciar produtos no mercado.
Ferrel (2000, p. 93) salienta que:
[...] a chave para marketing de nicho é conhecer as necessidades dos consumidores–alvos tão completamente que, apesar do pequeno tamanho do nicho, a fatia substancial da empresa torna o segmento altamente rentável.
Sendo o nicho considerado grupo estreitamente definido, as organizações
que executam o marketing de nicho, sabendo bem das necessidades de seus
clientes e se especializando para oferecer um mix de benefício, terão
continuamente um potencial para crescer e gerar lucros maiores. Pois, para um
nicho atraente, o cliente irá concordar em pagar mais para a empresa que melhor
atender sua necessidade. (KOTLER, 2000, p. 279).
Weinstein (1995) diz ser a segmentação um grupo de consumidores os
quais apresentam características e necessidades parecidas entre si, e que por
ventura também apresentam um comportamento de compra igual.
Ainda de acordo com Weinstein (1995), a segmentação de mercado tem
um objetivo de pesquisa: o de analisar mercados alvos, a fim de encontrar nichos
e também oportunidades para assim a organização se apresentar no mercado
com uma posição competitiva maior. Difusão é algo inovador no mercado que tem
em seu processo um tempo de início para o conhecimento do produto e término
com a confirmação ou rejeição da inovação.
Assim, percebe-se que todos os autores concordam que a segmentação é
melhor do que a difusão. Pois a segmentação busca estratégias de melhorias
para algo já existente a fim de tornar a empresa mais competitiva. E a difusão vai
lançar algo novo no mercado estando, assim, sujeita a risco e rejeição do produto
no mercado.
2.1.4 Composto mercadológico
Para a elaboração do plano de marketing, faz-se necessário conhecer de
forma detalhada os elementos que compõem o composto de marketing. O
21
composto de marketing, também conhecido como 4p´s, apresenta como
elementos: produto, preço, praça e promoção. Nessa seção aborda-se cada um
destes elementos, identificando os fatores que influenciam no desempenho da
empresa.
McCarthy (1997), o criador dos 4P´s, conceitua cada um dos elementos na
seguinte forma:
• Produto: desenvolvimento do produto certo destinado às necessidades
do mercado alvo.
• Preço: É o valor a ser pago pelo produto ou serviço. Ao fixar um preço
no produto é importante considerar o tipo de concorrência no mercado–
alvo e o custo total do composto mercadológico.
• Praça: as atividades que tornam levar o produto certo onde esta o
consumidor, estando assim prontamente disponível e acessível em seu
mercado-alvo;
• Promoção: as atividades de comunicação, como: propaganda,
promoção, mala direta e publicidade, para informar o mercado alvo o
produto certo, lembrando-os das disponibilidades e dos benefícios do
produto.
Para Cobra (1992, p. 90), o composto de marketing é: “um conjunto de
variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas
dos consumidores”. A organização utiliza esse composto a fim de apresentar o
produto no mercado.
Os canais de distribuição são responsáveis em atender a demanda de
consumo e as necessidades dos revendedores, facilitando, assim, entregas
rápidas nos locais desejados (COBRA, 1992).
Segundo Las Casas (1999), um administrador de marketing é quem deve
realizar o sistema de distribuição, pois a satisfação do cliente é diretamente ligada
aos pontos de venda, logo é percebido que o cliente busca agilidade na hora das
compras, querendo encontrar o produto que quer na hora certa.
Praça, também conhecida como distribuição é, para McCarthy (1996), um
ponto de partida onde o produto passa a ser distribuído nos locais adequados,
não deixando faltar no mercado.
22
Para McCarthy (1997), o produto tem como significado responder as
necessidades dos clientes apresentando um bom preço, boa qualidade, atraente
a visão do consumidor e, contudo trazendo retornos positivos para a organização.
O preço, segundo McCarthy (1997), deve apresentar-se de forma que
estimule e leve o cliente à compra, oferecendo como atratividade descontos,
prazos e créditos.
Este autor (1997) acredita que a decisão de uma compra é feita com base
no preço, no produto. O preço, atualmente, é considerado como um determinante
importante que leva o consumidor decidir na compra ou não do produto.
É possível então entender que a concorrência também é um fator que
muitas vezes obriga as empresas a diminuírem o preço dos produtos a fim de se
manterem competitivas. É importante também que a empresa tenha estratégias
adequadas de preços para se manter sustentável, pois corre o risco de
rapidamente não alcançar o equilíbrio financeiro.
Segundo Kotler e Armstrong (1993), as organizações não somente devem
se preocupar em desenvolver produtos novos, de boa qualidade a preços
acessíveis. É importante também que haja preocupação relacionada à
comunicação entre a empresa e seu cliente.
Comunicação de marketing, também conhecida como ferramentas
promocionais, é a “combinação específica de propaganda, promoção de vendas,
relações públicas e venda pessoal que a empresa utiliza para perseguir seus
objetivos de propaganda e marketing” (KOTLER E ARMSTRONG, 1993).
Kotler e Armstrong (1993) definem as ferramentas promocionais a seguir:
• Propaganda: qualquer forma de apresentação impessoal para
promoção de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado.
• Promoção de venda: são incentivos em curto prazo com a finalidade de
encorajar a compra ou a venda de um produto ou serviço.
• Relações púbicas: desenvolvimento de boas relações com os vários
públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável,
construção de uma “imagem corporativa” e o manuseio ou afastamento
de rumores, história ou eventos desfavoráveis.
• Venda pessoal: apresentação oral em uma conversação com um ou
mais compradores em potencial, com o propósito de fazer vendas.
23
2.2 FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
Para a elaboração do plano de marketing, faz-se necessário abordar
aspectos do planejamento de marketing.
É de fundamental importância hoje, as organizações possuírem um plano
de marketing, a fim de atingir as metas estabelecidas no plano, para alcançar os
objetivos estabelecidos.
Kotler (1994) ressalta que o planejamento é um processo administrativo
que deve ser desenvolvido pela organização visando às oportunidades que se
apresentam mantendo a empresa saudável para obter seu crescimento, lucro e
desenvolvimento organizacional.
Sobre o planejamento, Kotler (1994) afirma ser significativo decidir no
presente o que fazer no futuro, sendo um processo onde as empresas reconciliam
seus recursos com seus objetivos e oportunidades e quando o planejamento é
utilizado eficientemente resultará em vários benefícios para a organização que
visa crescer e prosperar no mercado competitivo.
2.2.1 Etapas do processo de planejamento O planejamento tem como finalidade sugerir às organizações os caminhos
que devem ser seguidos para assim atingir seus objetivos.
Segundo Kotler (1994), o processo de planejamento de marketing é
subdividido em cinco etapas, a saber:
• Análise das oportunidades de mercado;
• Pesquisa e seleção de mercado alvo;
• Desenvolvimento de estratégias de marketing e organização;
• Implementação;
• Controle do esforço de marketing.
Complementando as afirmações de Kotler (1994), Westwood (1996)
salienta que, com o processo de planejamento, será feito melhor uso dos recursos
24
da organização para identificar oportunidades de marketing, e isso contribui
também para estimular o espírito da equipe, a identidade da organização, e
também irá contribuir para a organização deslocar-se em direção as suas metas.
Nesta perspectiva, a administração de marketing tem como função elaborar
o planejamento e programas para desenvolver o marketing na organização. Desta
forma, as organizações estarão desenvolvendo projetos a serem implementados,
a fim de conquistar um diferencial (KOTLER, 1994).
As organizações, para conquistarem sucesso, devem seguir um
planejamento criterioso a fim de obter retornos esperados. E esse planejamento
deve ser iniciado a partir do diagnóstico da empresa.
Segundo Westwood (1992, p. 11), o planejamento de marketing por ser
considerado um processo complexo é utilizado com a finalidade de segmentar o
mercado, identificar seu posicionamento, prever seu tamanho e planejar uma
participação dentro de cada segmento de mercado.
O processo de planejamento apresenta como vantagens os seguintes tópicos:
• Encorajar o hábito de pensar com antecedência;
• Levar a uma melhor coordenação dos esforços da empresa;
• Levar ao desenvolvimento de padrões de desempenho para controle;
• Fazer com que a empresa torne seus objetivos e políticas mais nítidas.
Para Westwood (1996), os processos que envolvem o planejamento de
marketing são:
• A realização de pesquisa de marketing dentro e fora da empresa;
• Dar atenção às potencialidades e fragilidades da empresa;
• Fazer suposições;
• Fazer previsões;
• Estabelecer objetivos de marketing;
• Gerar estratégias de marketing;
• Definir programas;
• Determinar orçamentos;
25
• Rever os resultados e revisar os objetivos estratégicos de programas.
Kotler (1994) resume as etapas do processo de planejamento, conforme
descrição:
• Situação atual do mercado: são dados referentes ao tamanho,
crescimento do mercado alvo, as necessidades, e comportamento de
compra dos consumidores.
• Análise das oportunidades e de assuntos: é a identificação das
principais oportunidades, ameaças, forças, fraquezas e demais
assuntos que afetam a linha de produtos.
• Objetivos: são decisões sobre os objetivos do plano, neste pode – se
estabelecer dois tipos de objetivos sendo objetivos financeiros que é
uma projeção para a organização obterem bom desempenho financeiro,
e objetivo de marketing que são objetivos financeiros convertidos em
marketing (metas para lembrança de marca).
• Estratégias de marketing: programas para ampliar mercado, a fim de
atender ao volume de vendas necessárias.
2.2.2 Plano de marketing
Segundo Ferrell (2000, p. 31), um plano de marketing, quando bem
desenvolvido, apresenta em sua finalidade atingir as metas e os objetivos da
organização. Este plano deve conter várias informações, que devem ser bem
organizadas, para que se possa ter certeza dos dados considerados e incluídos
no mesmo.
Afirma Cobra (1991, p. 145) que o plano de marketing conceitua-se como
“conjunto de ações táticas de marketing que devem estar atreladas ao
planejamento estratégico da empresa”.
Ainda conforme Cobra (1992, p. 20), o plano de marketing é o que vai
identificar as oportunidades mais vantajosas para a organização, fornecendo
bases de como a empresa irá conquistar mais posição no mercado.
26
Então, o plano de marketing é considerado como uma importante
ferramenta de trabalho da gerência de marketing, assumindo também um papel
de integrar as funções e recursos disponíveis com os objetivos organizacionais.
Segundo Jones (2003), “o plano de marketing é um documento estratégico
corporativo por meio do qual diversos fatores são considerados e sistematizados,
alternativas são avaliadas e decisões são tomadas”.
Nessa abordagem Kotler (1994) enfatiza que são “instrumentos centrais
para dirigir e coordenar os esforços de marketing”. Estes planos têm como
fundamento focalizar o produto e o mercado e apresenta estratégias para a
organização assim atingir seus objetivos.
Descrevem Churchill e Peter (2005) que os planos de marketing
apresentam vários benefícios, e sendo ele estruturado, contribui para que os
administradores reconheçam onde seus esforços devem ser focados para assim
poder alocar adequadamente seus recursos.
Para Las Casas (1999, p. 48):
[...] o primeiro passo para realizar um plano de marketing é fazer uma análise ambiental. Há necessidade de definir qual a situação atual para estabelecer uma estratégia em sintonia com as tendências atuais e futuras. Essa parte do diagnóstico é muito importante e muito simples; depende de informações atualizadas. As fontes para essa etapa são notícias de jornais, revistas, boletins, palestras, enfim, tudo o que pode ser citado como fonte de informação; analisa-las é o passo inicial para qualquer planejamento.
Ainda segundo Las Casas (1999, p. 20), toda organização deve ter um
plano de marketing, pois um plano, quando bem elaborado também tem como
base servir ao plano de negócio.
A seguir, trata-se, então, das etapas que constituem o plano de marketing.
2.2.3 Etapas para desenvolver um plano de marketing
Para facilitar o desenvolvimento do plano de marketing, alguns autores
sugerem que o plano tenha seções distintas, como será visto a seguir.
Segundo Kotler (1994), o planejamento é documentado e apresenta–se em
partes contendo os seguintes itens:
27
• Sumário Executivo: apresenta resumo geral do plano proposto;
• Situação atual do mercado: são registros antecedentes de vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição, e macro ambiente,
para que se possa ter uma visão da análise de mercado.
• Análise de oportunidades e assuntos: é a identificação de oportunidades/ ameaças, forças/fraquezas que são identificados após o
resumo da situação do mercado.
• Objetivos: definição das metas financeiras e de marketing do plano relacionadas à quantidade de vendas, participação de mercado e de
lucros.
• Estratégias de marketing: é a descrição geral da estratégia de marketing para alcance dos objetivos do plano.
• Programas de ação: são os programas especiais de marketing projetados a fim de alcançar os objetivos do negocio.
• Demonstração de resultados projetados: é a projeção dos resultados financeiros esperados do plano.
• Controles: é como o plano deve ser dirigido.
Segundo Richers (2000), os elementos que compõem um plano de
Marketing, são:
• Introdução e Sumário Executivo: aborda os objetivos do plano e etapas
para execução;
• Avaliação da Situação no Momento: são os pontos fortes e fracos da
organização em relação à concorrência;
• Recomendações Estratégicas: referem-se às inovações sugeridas, e a
maneira de como atingi-las;
• Formas de Implementação: são as maneiras utilizadas para se atingir
os objetivos do plano de marketing; estes objetivos visam saber o
segmento de mercado a ser atingido, o produto a ser lançado, as
expectativas de resultados, enfim, todos os elementos do composto de
marketing.
28
• Orçamento: é a necessidade de comparação entre as receitas e as
despesas, para a empresa ter a noção daquilo que pode ter como
resultado ou retorno sobre o investimento proposto.
Cabe ressaltar, segundo Richers (2000, p. 63), que “um plano de marketing
jamais deve ser uma mera coletânea de informações e dados, mas, ao contrário,
deve mostrar as interdependências das ações e dos dados, e também refletir as
ambições da empresa e de sua fé no futuro”.
Para Churchill e Peter (2005), as principais etapas para o desenvolvimento de um plano de marketing são as seguintes:
• Análise Ambiental: tem como objetivo apresentar dados passados
relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição, e macro
ambiente;
• Objetivos de Marketing: define as metas que o plano deseja alcançar como
o volume das vendas, participação de mercado e lucros;
• Estratégias de Marketing: tem objetivo apresentar a abordagem ampla de
marketing a ser usada para atingir os objetivos do plano;
• Plano de Ação: responde o que será feito na organização, quem fará e
quanto custará;
• Controle: apresenta como o plano será monitorado.
Em grandes empresas, os planos de marketing, segundo Churchill e Peter
(2005), iniciam com base em um planejamento organizacional que apresentam a
missão e os objetivos organizacionais. E quando a organização não apresenta
missão e nem objetivos é revisado qual o direcionamento da organização.
Las Casas (1999), por sua vez, destaca que o plano de marketing para
empresas de pequeno porte não necessita de análise tão sofisticada como para
empresas de grande porte. Como elementos para o plano que se enquadra às
necessidades das empresas de pequeno e médio porte, o autor (1999)
desenvolveu os tópicos a seguir:
• Dados externos: determinação de situações favoráveis e desfavoráveis.
29
• Dados internos e externos da empresa e concorrência: pontos fortes e
fracos.
• Determinação de pressuposição: o que poderá acontecer.
• Objetivos e metas.
• Estratégias de marketing e orçamento.
• Projeção de lucros e perdas.
• Controle.
A análise ambiental interna e externa, na perspectiva de Cobra (1992),
objetiva conhecer oportunidades, sustentar o crescimento organizacional e
desenvolver vantagens competitivas como um diferencial.
O ambiente interno, conforme Cobra (1992), são as áreas funcionais da
organização, estas áreas necessitam, na maioria das vezes, a prática do
endomarketing, que é conhecido como um processo que consiste em fazer com
que haja harmonia nos departamentos da organização para que não aconteçam
conflitos entre o pessoal de diferentes departamentos.
Para Cobra (1992), os compostos que formam um ambiente interno
organizacional são constituídos pelos seguintes departamentos:
• Produção;
• Recursos humanos;
• Finanças;
• Marketing;
• Contabilidade;
• Compras;
• Pesquisa e desenvolvimento.
Vale enfatizar que nem sempre se torna necessária a elaboração de planos
sofisticados, que na maioria das vezes não são eficazes.
A formulação de estratégias é entendida por Las Casas (1999) como os
resultados que foram elaborados pela mente, logo estes resultados dependem da
personalidade de quem os planeja. Assim, fica claro que um planejamento
criterioso tende a alcançar bons planos.
30
Pesquisas de marketing são consideradas de importância significativa para
elaborar planos de marketing. Desse modo, Kotler (1994, p. 169) acredita nos
agentes do ambiente imediato da empresa que afetam sua habilidade em
entender seus mercados. Estes agentes são:
• A empresa;
• Fornecedores;
• Intermediários de mercado;
• Clientes;
• Concorrentes;
• Público.
Uma empresa pode decidir as oportunidades a partir do momento que tem
seu objetivo e missão definida. Pode-se concluir que ”o objetivo e missão da
empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo” (KOTLER, 1994, p. 83).
De acordo com Cobra (1992), o plano de marketing identifica as
oportunidades mais premissas do negócio para a empresa. Mostra como penetrar
com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados.
Las Casas (1999) destaca que o plano de marketing é importante para as
organizações, pois é o resultado de um processo de planejamento. Ele é utilizado
para realizar a criatividade, a imaginação e, inovação e quando bem elaborado,
servirá também como um plano de negócio que atrairá investimento, além de
facilitar a entrada de capital.
Las Casas (1999, p. 93) ainda sustenta que os principais objetivos de
marketing referem-se a:
• Crescimento de vendas;
• Participação de mercado;
• Lucro bruto de vendas.
Para Las Casas (1999), o plano de ação é uma das principais etapas de um
plano de marketing. Ele corresponde às atividades operacionais da organização. É
31
um detalhamento de como as atividades são desenvolvidas, quando, e como
devem ser feitas.
2.2.3.1 Ferramentas para análise de oportunidades e ameaças; pontos fortes e
pontos fracos
O plano de marketing é um documento que serve de roteiro para as
organizações apresentando um direcionamento a ser seguido a fim de alcançar os
objetivos. Logo, não ocorre no “vácuo”, pois é preciso conter informações
analisadas oriundas de diversos fatores para prover os recursos necessários para
a execução do plano.
Segundo Kotler (1998), o ambiente organizacional de marketing é formado
por agentes e forças que se encontram fora do controle de marketing, logo, afetam
a habilidade da administração da organização em desempenhar e manter
transações sucedidas com consumidores alvos.
No ambiente de marketing, pode-se encontrar tanto oportunidades quanto
ameaças. De acordo com Kotler (1998), podem ser classificadas de dois tipos:
• Microambiente: é força próxima à organização que prejudica sua
habilidade em servir seus clientes, os canais de marketing, mercados
consumidores, concorrentes, e também o público.
• Macroambiente: são forças sociais maiores que prejudicam todo o
microambiente, ou seja, são forças que criam oportunidades e
apresentam ameaças para a organização. São do tipo demográficas,
econômicas, físicas, tecnológicas, políticas e culturais.
Certo e Peter (1993 p. 38) define a análise do ambiente como “processo de
monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e
oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas”. Esta análise tem o objetivo de
avaliar todo o ambiente organizacional identificando oportunidades e ameaças
que, de alguma forma, influem na habilidade da organização em atingir suas
metas.
32
Segundo Certo e Peter (1993 p. 112), “a análise de questões críticas
fornece uma estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e
formular estratégias adequadas”. Esta análise envolve responder quatro questões
básicas: Quais os propósitos e objetivos da organização? Para onde a
organização está indo no momento? Que fatores ambientais críticos a
organização está enfrentando atualmente? O que pode ser feito para se alcançar
os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
Certo e Peter (1993) ainda destaca que a análise do fator interno e externo
da organização é uma ferramenta que tem como finalidade entender a situação
geral da organização.
Já Oliveira (2001) demonstra, no quadro a seguir, um exemplo de
formulário de diagnóstico estratégico: folha de identificação e análise de fatores.
PLANOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES
DATA __/__/__ Nº.
Nº. DE ORDEM
Quadro 2 – Formulário de diagnóstico estratégico – folha de identificação e análise de fatores.
FATOR AVALIAÇÃO DO
FATOR JUSTIFI- CATIVAS
AÇÕES SUGE- RIDAS
IMPLI- CAÇÕ
ES
AVALIAÇÃO DA IMPLICAÇÃO
JUSTIFI- CATIVAS
O A FO FR N O A FO FR N
Legenda: O: Oportunidade A: Ameaça FO: Ponto Forte FR: Ponto Fraco N: Ponto Neutro
Fonte: Oliveira (2001, p. 110) Conforme o quadro 1, o formulário apresenta como finalidade avaliar o fator
SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) sugerir ações para melhorar a
situação atual da organização prolongando o período favorável à situação,
identificar ações que diminuam efeitos negativos dos fatores considerados,
identificar e avaliar as conseqüências das ações sugeridas.
33
A análise SWOT, segundo Pride e Ferrell (2001), é uma ferramenta
responsável em avaliar pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e também
ameaças da organização. Uma análise nos pontos fortes e fracos é voltada para
fatores internos que dão à organização vantagens e desvantagens na realização
das necessidades de seus mercados alvo.
Ainda conforme Pride e Ferrell (2001), os pontos fortes são análises
focadas no cliente, logo, eles só passam a ter sentido quando auxiliam a empresa
a entender as necessidades de seus clientes.
Pride e Ferrell (2001) salientam que os pontos fracos são referentes a
limitações que a empresa possa enfrentar no desenvolvimento ou implementação
de uma estratégia de marketing.
A seguir, a ferramenta SWOT que classifica os quatro tipos de análises
onde a organização deve agir para converter ponto fraco em ponto forte e ameaça
em oportunidades e associar pontos fortes com oportunidades com finalidade
obter vantagem competitiva objetivando, assim, atender às necessidades dos
clientes.
Ponto Forte Ponto Fraco
CONVERTE
Oportunidade Ameaça
ASSOC I A
CONVERTE
Figura 1: Matriz SWOT de quatro células. Fonte: Pride e Ferrel (2001, p.35)
34
Oliveira (2001) demonstra, no quadro 3, o tipo de formulário de
identificação das oportunidades e ameaças.
PLANOS IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DOS CONCORRENTES DATA
__/__/__ Nº.
CONCORRENTE 1
CONCORRENTE 2
CONCORRENTE 3 GERAL FATORES
CONSIDERA- DOS OPOR-
TUNI- DADE
AME- AÇA
OPOR- TUNI- DADE
AME- AÇA
OPOR- TUNI- DADE
AME- AÇA
OPOR- TUNI- DADE
AME- AÇA
OPOR- TUNI- DADE
AME- AÇA
Quadro 3 - Formulário de identificação das oportunidades e ameaças dos concorrentes. Fonte: Oliveira (2001, p. 112)
Oliveira (2001) demonstra, no quadro 4, o tipo de formulário de
identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes.
PLANOS IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DOS CONCORRENTES DATA
__/__/__ Nº.
CONCORRENTE 1
CONCORRENTE 2
CONCORRENTE 3 GERAL FATORES
CONSIDERA- DOS PONTO
FORTE PONTO FRACO
PONTO FORTE
PONTO FRACO
PONTO FORTE
PONTO FRACO
PONTO FORTE
PONTO FRACO
PONTO
FORTE
PONTO
FRACO
Quadro 4 - Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes. Fonte: Oliveira (2001, p. 111)
35
Segundo Pride e Ferrell (2001), “as oportunidades se referem a condições
favoráveis no ambiente que podem gerar recompensas para organização se
agirem sobre elas adequadamente”.Assim percebidos, são meios que ajudam a
organização a melhorar sua posição competitiva no mercado.
Pride e Ferrell (2001) ainda sustentam que ameaças são condições ou
barreiras que de alguma forma impedem a organização de atingir objetivos,
podendo também ser vistas como condições externas que colocam em risco a
posição competitiva de uma organização.
Oliveira (2001), no quadro 5, apresenta um formulário de estabelecimento
de oportunidades e ameaças.
PLANOS ESTABELECIMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DATA
__/__/__ Nº.
CARACTERÍSTICAS CONJUNTURAIS (ECONÔMICAS/
LEGAIS/DEMOGRÁ- FICAS)
TENDÊNCIAS COMO CLASSIFICA? JUSTIFICATIVAS
AMEAÇA OPORT.
Quadro 5 - Formulário de estabelecimento de oportunidades e ameaças. Fonte: Oliveira (2001, p.113)
• Gravidade: tudo aquilo que afeta os objetivos e resultados
organizacionais. É avaliado decorrente de um dano ou prejuízo que
determinada situação pode causar.
• Urgência: é o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre ou
sente. Sua avaliação é decorrente do tempo disponível para resolver a
situação.
36
• Tendência: corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação.
Sua avaliação é relacionada ao estado que a situação apresentará,
caso não sejam alocados esforços e recursos.
Oliveira (2001), no quadro 6, apresenta o formulário de avaliação de
prioridades dos fatores.
PLANOS AVALIAÇÃO DE PRIORIDADE DOS FATORES DATA __/__/__ Nº.
AVALIAÇÃO FATOR
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Nº. DE PONTOS
PRIORIDADE DO
FATOR
Quadro 6 - Formulário de avaliação de prioridade dos fatores. Fonte: Oliveira (2001, p.114)
A seguir, apresenta-se o capítulo do procedimento metodológico,
esclarecendo os métodos empregados neste estudo para levantar informações
que contribuíram para a construção do plano de marketing.
37
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
A pesquisa foi realizada na empresa Marmoraria São Pedro Ltda., a qual
está localizada na Rua Villa Lobos, número 1954 no bairro de Barreiros, São
José, no período de março a novembro de 2007.
Vistos os modelos de projetos de estágios em administração propostos por
Roesch (1999), pode-se verificar que o Plano de Marketing da Marmoraria São
Pedro se enquadra no modelo de Proposição de Planos.
Segundo Roesch (1999), na proposição de planos há coleta de dados pelo
pesquisador; e o foco da pesquisa concentra-se em maneiras de melhorar a
afetividade de um programa, política ou organização.
Os dados foram coletados por meio de fontes de dados primários e dados
secundários.
Segundo Roesch (1999, p.16), dados secundários “são dados existentes
na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios. Estes não são
“criados” pelo pesquisador”.
Mattar (1996, p. 134) complementa que “dados secundários são aqueles
que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com
propósitos outros ao de atender às necessidades da pesquisa em andamento, e
que estão catalogados à disposição dos interessados”.
Mattar (1996) ainda destaca que as vantagens que os dados secundários
apresentam é uma economia de tempo, economia de dinheiro e esforços. Sua
desvantagem é que os dados podem não se ajustar às necessidades do
pesquisador por serem coletados com objetivos diferentes da pesquisa em pauta.
Para a análise interna, foram levantados dados por meio de pesquisa
documental junto aos gerentes e diretores.
Segundo Roesch (1999), os dados primários se caracterizam como dados
que ainda não são conhecidos; neste método, para se coletar esses dados, são
utilizados alguns meios, como a aplicação de questionários, entrevista,
observação, entre outros. E Mattar (1996, p. 134) acrescenta que “dados
primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse
dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades especificas da pesquisa em andamento”.
38
Para a coleta de dados primários junto aos clientes, fez-se o uso do
questionário. Segundo Roesch (1999), o questionário é o meio mais utilizado em
pesquisa quantitativa, pois além de ser um instrumento de coleta de dados ele
visa mensurar alguma coisa.
O questionário é formado por um conjunto de perguntas fechadas em que o
entrevistado responde às questões sem que haja qualquer tipo de interferências.
Esse método apresenta como vantagem ser econômico, flexível, rápido e fácil de
ser aplicado (KOTLER, 1994).
Ainda conforme Roesch (1999), a entrevista é um meio utilizado para
pesquisas de mercado e pesquisas de opinião que podem ser concretizada
pessoalmente ou por telefone, embora considerada uma desvantagem pelo uso
de entrevistadores apresentam alto custo, tempo de pesquisa e possibilidades na
distorção no entendimento das questões e na comunicação com os entrevistados.
Para melhor identificar as necessidades do público alvo, foi aplicada uma
pesquisa de mercado junto aos clientes do mês de julho de 2007 da Marmoraria
São Pedro Ltda. Trata-se, portanto, de uma amostra intencional.
Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado (ver
apêndice A), aplicado pela pesquisadora através do método face a face. O
questionário visa verificar o perfil de clientes da organização, e a percepção da
satisfação ou insatisfação com relação aos serviços prestados.
Foi empregada também a técnica de observação. Para Mattar (1996, p.
179), o método de observação consiste no ”registro de comportamentos, fatores e
ações relacionados com o objetivo da pesquisa, sem que haja comunicação com
os pesquisadores, e não envolve questionamentos e respostas, verbais ou
escritas”. E para a análise externa, os dados foram levantados por meio de
formulário (ver apêndice B) e pesquisa com entrevista informal realizada
juntamente aos fornecedores e concorrentes, com vistas a conhecer as
oportunidades e ameaças que a organização enfrenta.
Após estas etapas, os resultados foram organizados em gráficos e, a partir
da análise, foram sugeridas melhorias para melhor atender os clientes. Segundo Aakker, Kumar e Day (2004), os dados analisados podem ser obtidos pela
distribuição de freqüência que, além de abranger grande número de informações,
consiste em uma estratégia simples de organizar os dados em “classes” ou em
39
grupos de valores, mostrando o número de observações no conjunto dos dados
que incidem em cada uma das classes.
Para Aaker, Kumar e Day (2004), uma outra estratégia utilizada é a
estatística descritiva, ferramenta associada à distribuição de freqüências, que
ajuda a sumarizar as informações que foram apresentadas na tabela de
freqüências.
Após analisadas e estruturadas as informações que contribuem para a
utilização das ferramentas do plano de marketing, o plano passa a servir de
auxílio para a organização atingir objetivos e metas. O plano estruturado neste
estudo se pautou no modelo proposto por Las Casas (1999), com algumas
adaptações.
A opção pela proposta do plano de Las Casas se deu pelo fato de este
autor ter elaborado uma metodologia com os elementos mais importantes do
plano voltado, sobretudo, às micro e pequenas empresas, como é o caso da
organização em estudo.
O capítulo a seguir tem como objetivo apresentar a caracterização da
organização e também mostrar a análise dos resultados obtidos após pesquisa
realizada com os clientes da empresa em estudo.
40
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Marmoraria São Pedro Ltda., localizada em Barreiros – São José, tem
como proprietário Ivo Eloi Mendes, e iniciou suas atividades em março de 1997.
Contando hoje com 12 funcionários, é uma empresa jovem atua no ramo de
mármores e granitos.
Sua área de atuação é a região da grande Florianópolis e também, outras
localidades do sul do estado de SC. A empresa Marmoraria São Pedro, no ano de
2000 expandiu seu mercado passando a atender a área de construção civil onde
presta desde pequenos serviços a grandes obras.
A empresa está instalada em duas construções de alvenaria, sendo uma
com 160 m² onde estão instalados máquinas e equipamentos utilizados para
produzirem peças conforme pedidos. Na outra construção com 30m² de área é
instalado o escritório com a administração e recepção dos clientes.
O seu diferencial está relacionado aos serviços de mármores e granitos
nacionais e importados na produção de soleiras, fachadas, bancadas, pisos,
lavabos, cozinhas, escadas, revestimentos, em geral.
A missão da empresa Marmoraria São Pedro Ltda. é definida como: “ser
uma empresa especializada no ramo de mármores e granitos nacional e
importados, que atenda as necessidades de mercado na região sul, oferecendo
qualidade, beleza, a preço competitivo e com serviços inovadores ao cliente”.
Sua filosofia e política são: expandir buscando novos clientes fiéis a
organização e ser vista no ramo em que está inserida como opção de serviços
prestados com alta qualidade.
A empresa possui grande número de clientes sendo estes pessoas físicas.
Logo, é visto que este cliente é importante para a organização, pois estando
satisfeito com o serviço concretizado passa a ser um cliente que buscará novos
serviços.
As estratégias de comunicação da Marmoraria São Pedro Ltda. são por
meio de listas telefônicas e placas nas obras, sendo que seu público alvo é
41
atingido pelo famoso “boca a boca”, onde o serviço é indicado por outras pessoas
que já são clientes e conhecem os serviços da empresa.
Neste sentido, considera-se importante estar sempre se empenhando para
prestar serviços de alta qualidade, pois cliente satisfeito é retorno futuro para
novos serviços, conseqüentemente, assim, ganhando a empresa reconhecimento
no mercado.
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada com a aplicação de um questionário para os
clientes do mês de julho de 2007, totalizando um número de 34 respondentes. Os
clientes foram abordados por meio face a face e também pelo telefone. Após
serem coletados os dados, foram então analisados e apresentados em gráficos,
tendo seus resultados apresentados a seguir.
Cliente há quanto tempo
59%19%
14%8%
Até 3 anos.
De 3 anos e 1 mês a 6anos.De 6 a 9 anos.
Há mais de 9 anos.
Gráfico 1: Cliente há quanto tempo Fonte: Dados primários (2007) No gráfico 1, buscou-se verificar o período de tempo que os clientes
compram na empresa em estudo. Observou-se que, na maioria, os clientes que
mais procuraram a empresa são recentes, ou seja, compram ali há menos de três
anos. Mas cabe destacar que há uma parcela de 20% que são clientes há mais
de 6 anos.
42
Tipo de cliente pessoa fisica ou pessoa juridica
82%
18%
Pessoa FísicaPessoa Jurídica
Gráfico 2: Tipo de cliente pessoa física ou pessoa jurídica Fonte: Dados primários (2007) O gráfico 2 mostra o perfil de cliente que realiza compra na empresa. Neste
quesito, o tipo de cliente é pessoa física ou pessoa jurídica. Observou-se que
grande maioria dos respondentes é pessoa física. Logo, pode-se afirmar que a
empresa realiza a maior parte de seus serviços para clientes pessoa física.
Estado Civil
22%
37%
41%Recém-casado
Casado com filhospequenosCasado com filhoscrescidos e fora de casa
Gráfico 3: Estado civil Fonte: Dados primários (2007) No gráfico 3, buscou-se verificar o estado civil do cliente que mais procura
os serviços da empresa. Observou-se que clientes do tipo “com filhos grandes e
fora de casa” são os que mais procuram os serviços da empresa. Mas nota-se
43
que uma parcela considerável de 37% são clientes do tipo casado com filhos
pequenos.
Porte
83%
17%
Até 5 funcionáriosDe 11 a 49 funcionários
Gráfico 4: Porte da empresa Fonte: Dados primários (2007)
Para os respondentes pessoa jurídica, buscou-se verificar o número de
funcionários das empresas que solicitam os serviços da marmoraria São Pedro.
Observou-se que em sua grande maioria, são empresas que contam com um
número de até 5 funcionários, sendo estas empresas de pequeno porte.
Tipo de Obra
24%
40%
24%
12%
ComplementoConstrução nova Reforma GeralAmpliação
Gráfico 5: Tipo de obra Fonte: Dados primários (2007)
44
No gráfico 5, buscou-se verificar o tipo de obra que os clientes realizam ao
contratar os serviços da empresa. Observou-se que a maioria das obras em que
se realizam os serviços são do tipo voltadas à novas construções.
Como soube da empresa
9%
36%
26%
6%
23% ArquitetoAmigoFamiliarPlacas em obrasLista telefônica
Gráfico 6: Como soube da empresa Fonte: Dados primários (2007) O gráfico 6 mostra as opções que levaram os clientes a obter
conhecimentos da empresa. Os aspectos mais ressaltados foram que os clientes
obtiveram conhecimentos através de indicação de amigos , totalizando 62%. Além
da empresa também transparecer aos clientes como ponto forte a honestidade
percebida pelos clientes.
34 0
34 0
34 0
34 0
34 0
0 10 20 30 40
Eficácia
Cortesia
Agilidade
Competência
Comunicação
Atendimento do vendedor
ConcordoDiscordo
Gráfico 7: Atendimento do vendedor Fonte: Dados primários (2007)
45
No gráfico 7, buscou-se verificar o nível de concordância e discordância em
relação ao atendimento do vendedor com o cliente. Observou-se que 100% dos
clientes aprovam o atendimento que recebem do vendedor em relação aos
quesitos: comunicação, competência, agilidade, cortesia e eficácia. Isso se torna,
uma vantagem competitiva para a empresa. Pode-se afirmar que a empresa
atende a satisfação do cliente no quesito atendimento.
34 0
34 0
34 0
34 0
34 0
0 10 20 30 40
Eficácia
Cortesia
Agilidade
Competência
Comunicação
Atendimento dos funcionários de instalação e manutenção
ConcordoDiscordo
Gráfico 8: Atendimento dos funcionários de instalação e manutenção Fonte: Dados primários (2007)
No gráfico 8, referente ao atendimento dos funcionários de instalação e
manutenção, buscou-se verificar o nível de concordância e discordância em
relação ao atendimento dos serviços prestados para clientes da empresa.
Observou-se que 100% dos clientes recebem dos funcionários de instalação e
manutenção em relação a quesitos como comunicação, competência, agilidade,
cortesia e eficácia. Isso também se revela em uma vantagem competitiva para a
empresa. Pode-se afirmar que a empresa está atendendo a necessidade dos
clientes no quesito atendimento dos funcionários de instalação e manutenção.
46
O que leva o cliente a fechar negócio com a empresa
16%
23%
18%21%
22%
Preço atrativo
Qualidade no serviço
Segurança noatendimentoConhece os serviços daempresaRecebeu indicações
Gráfico 9: O que leva o cliente a fechar negócio com a empresa Fonte: Dados primários (2007)
O gráfico 9 mostra quais as opções que levaram os clientes da empresa a
optar pelo seu produto e serviços no momento de fechar um negócio. Os motivos
que mais ressaltaram os respondentes foram a qualidade dos serviços da
empresa, que realiza este processo de forma personalizada de acordo com os
desejos e necessidades dos clientes. Não houve uma preponderância significativa
de uma resposta, mas índices similares para todos os quesitos: qualidade no
serviço recebeu indicações, conhece os serviços da empresa, segurança no
atendimento, preço atrativo.
47
34 0
34 0
34 0
34 0
0 10 20 30 40
Material e acabamento deacordo
Entrega no prazo
Colocção com sucesso
Funcionários competentes
Após entrega, o cliente percebeu
ConcordoDiscordo
Gráfico 10: Percepção do cliente após entrega Fonte: Dados primários (2007)
No gráfico 10, buscou-se verificar o grau de discordância e relevância em
relação à percepção do cliente após os serviços serem prestados. Observou-se
que 100% dos clientes respondentes estão satisfeitos com relação aos quesitos
da competência dos funcionários, sucesso da colocação, prazo de entrega e
qualidade dos serviços.
48
21 13 0
23 10 0
33 0
20 12 1
31 20
Preço
Atendimento ao cliente
Qualidade dos produtos
Condições de pagamento
Qualidade dos serviços deinstalação / colocação
Importância para o cliente
Muito importanteImportantePouco importante
Gráfico 11: Importância para o cliente Fonte: Dados primários (2007)
O gráfico 11 mostra o grau de importância que o cliente percebe nos
quesitos relacionados à qualidade dos serviços de instalação e colocação,
condições de pagamento, qualidade dos produtos, atendimento ao cliente e
preço. Observou-se que a maioria dos clientes acha todos esses quesitos
relevantes, considerando-se, sobretudo, a qualidade dos serviços e dos produtos
muito importantes para se realizar uma compra, ao passo que as condições de
pagamento e o preço foram considerados quesitos de razoável relevância.
49
Questão 12 - Sugestões dos pesquisados para melhorias dos serviços da Marmoraria São Pedro
De acordo com os pesquisados, foram identificados alguns itens para a
melhoria do desempenho da São Pedro no mercado de marmorarias, como:
• A construção de um site para que os clientes possam conhecer um
pouco mais dos serviços da empresa.
• Melhor desconto nas compras à vista e oferecer condições de
pagamento a prazo;
• Melhores promoções.
A partir dessas sugestões e dos resultados apontados pelo estudo, a
empresa fará um estudo e avaliará as condições econômicas para projetar
melhorias e adotar as estratégias sugeridas com vistas a melhor atender seu
cliente, oferecendo serviços com qualidade diferenciada dos concorrentes.
50
5 PLANO DE MARKETING PARA A MARMORARIA SÃO PEDRO 5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RAZÃO DE SER DA EMPRESA
O produto prestado por marmorarias são serviços de granitos em geral. As
empresas deste ramo consistem no beneficiamento final do mármore e do granito
destinado a serviços como pias, lavatórios, banheiras, fachadas, pisos, escadas,
mesas, balcões e construção civil. Geralmente, oferecem ao cliente também a
prestação de serviços de execução e colocação.
A Marmoraria São Pedro é uma sociedade de responsabilidade limitada, de
capital fechado, composta atualmente pelos proprietários, Ivo Eloi Mendes e Jane
Eccel Mendes. No início de suas atividades, em 1997, contava também com João
Antonio Schimitz como sócio. Começou produzindo e comercializando serviços
com mármores e granitos sobre medida e atendendo a poucos clientes como
algumas construtoras e pessoas físicas por ser uma empresa pequena.
A empresa vem investindo e melhorando seus processos para oferecer
serviços de alta qualidade e variedade. Conta, hoje, com uma capacidade de
produção de até 180 m²/mês de granitos e mostruário com mais de 30 cores de
materiais.
Sua principal área de atuação é a grande Florianópolis e também algumas
localidades de Santa Catarina. Para o futuro, a empresa pretende aumentar sua
capacidade produtiva e também renovar continuamente seus equipamentos.
A Marmoraria São Pedro tem como diferencial oferecer qualidade nos
produtos e serviços, com prazos curtos de entrega e equipe de profissionais
competentes no seu ramo de negócio.
A missão da empresa Marmoraria São Pedro Ltda. é definida como:
“proporcionar ao mercado serviços no ramo de mármores e granitos nacional e
importados, que atenda às necessidades da região sul, oferecendo qualidade,
beleza, a preço competitivo, garantindo assim a criação de valor para nossa
empresa e satisfação para nossos clientes”.
A visão da empresa é “Crescer e ser vista no ramo em que está inserida
como opção de serviços prestados com alta qualidade”.
51
A Marmoraria São Pedro possui clientes pessoas físicas e jurídicas, tendo
como maior número clientes pessoas físicas. Este tipo de cliente é muito
importante para a empresa sendo que o serviço prestado é bastante específico,
gerando, por conseqüência, lucros para a empresa.
A empresa apresenta como público-alvo pessoas de classe média à alta,
pois seu produto ofertado apresenta alto custo, inacessível à população de baixo
poder aquisitivo.
5.2 ANÁLISE AMBIENTAL: AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
5.2.1 Variáveis econômicas O setor de rochas ornamentais é um dos setores que mais tem crescido na
economia nacional e participa de forma efetiva na balança comercial,
principalmente nos últimos cinco anos, com o aumento das exportações de
produtos acabados. (ROCHAS DE QUALIDADE, 2007a)
Em 2006, cabe destacar que o setor da construção civil cresceu e foi
considerado um ano muito bom, superando as expectativas. A construção civil,
em qualquer lugar do mundo, é um setor que reage muito rapidamente às ações
de desenvolvimento econômico, ou seja, se a economia vai bem, a construção
civil certamente irá. Nacionalmente, a construção civil representa 7% do PIB
(Produto Interno Bruto). (ROCHAS DE QUALIDADE, 2007b)
O desempenho das empresas no setor da construção civil se dá também
em função da tecnologia aplicada, que evoluiu muito nos últimos 15 anos,
trazendo mais economia, aumento de produtividade, maior qualificação e
capacitação de mão-de-obra. (ROCHAS DE QUALIDADE, 2007b)
O setor de rochas ornamentais vem se profissionalizando a cada dia,
investindo em qualificação de mão-de-obra e em tecnologia de ponta, programas
de gestão e certificação de empresas, entre outras ações. As vantagens das
rochas ornamentais são muitas, tais como: a sua durabilidade, facilidade de
manutenção, beleza, e nobreza, além de valorizar economicamente o imóvel.
(ROCHAS DE QUALIDADE, 2007b)
O setor privado responde pela maior parcela do investimento do Brasil.
Nesse sentido, o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) contempla
52
medidas de aperfeiçoamento do sistema tributário, bem como medidas de
desoneração do investimento, sobretudo em infra-estrutura e construção civil,
para incentivar o aumento de investimento privado. O PAC também inclui medidas
de incentivo tecnológico e ao fortalecimento das micro e pequenas empresas.
(BRASIL, 2007)
Segundo as projeções do PPA (Plano Plurianual), após se elevar para
24,9% em 2008, a carga deverá cair para 24,8% em 2009, voltará a ser de 24,9%
em 2010 para só em 2011 chegar a 24,7% do PIB (Produto Interno Bruto).
Segundo o secretário-executivo do Ministério do Planejamento, João Bernardo
Bringel, a carga só não terá maior redução por causa da arrecadação
previdenciária. O PPA estima que a arrecadação do INSS suba de 5,7% do PIB
em 2008 para 6,7% do PIB (Produto Interno Bruto) em 2011. Bringel explica essa
elevação pelo aumento no volume de contribuições. (SEBRAE/SC, 2007)
Os parâmetros macroeconômicos utilizados na elaboração do PPA
também consideram que a taxa básica de juros (Selic) ficará em 11,85% ao ano
em 2007 e chegará a 8,54% ao ano em 2011. O documento mantém a previsão
de crescimento do PIB em 4,7% este ano e em 5% todos os anos até 2011. A
inflação medida pelo IPCA ficará em 3,68% em 2007, subirá para 4% no próximo
ano e se manterá em 4,5% até 2011.
Já o dólar, nas previsões do PPA , encerrará este ano e o próximo em R$
1,98, subirá para R$ 2,06 em 2009, para R$ 2,11 em 2010 e encerrará 2011
custando R$ 2,18. (SEBRAE/SC, 2007)
As micro e pequenas empresas brasileiras estão sobrevivendo mais.
Segundo a mais nova pesquisa do SEBRAE sobre o tema, 78% dos
empreendimentos abertos no período de 2003 a 2005 permaneceram no
mercado. O resultado é considerado extremamente positivo, quando comparado
com o obtido em pesquisa anterior, em que esse índice foi de 50,6%, para
empresas abertas entre 2000 e 2002. (SEBRAE/SC, 2007)
Os assuntos acima citados referem-se a aspectos econômicos
relacionados ao crescimento do setor, desempenho positivo na construção civil e
medidas de aperfeiçoamento do sistema tributário. Esses assuntos também são
mencionados no gráfico de análise das variáveis que compõem uma das
ferramentas do plano de marketing, já que afetam o desenvolvimento da
organização.
53
5.2.2 Variáveis demográficas
O estado de SC está localizado na região sul do Brasil e apresenta uma
área de 95.346.181 km². Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), o censo de 2001 registra
