Plano de Viabilidade Para Projeto

ANLISE DE VIABILIDADE DE

PROJETO PARA IMPLANTAO DE

UMA ACADEMIA ESPORTIVA

BASEADA NO CONJUNTO DE

CONHECIMENTOS EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(GUIA PMBOK)

Edimarcio Macedo Alves (UFG)

[email protected]

Marco Paulo Guimaraes (UFG)

[email protected]

silvia parreira tannus (UNIPAC)

[email protected]

Com a globalizao e a necessidade de se ter uma norma reconhecida

mundialmente pelos profissionais de gerenciamento de projetos,

fornecendo as diretrizes para projetos com conceitos relacionados s

reas de conhecimento, o Guia PMBOK tem sse firmado como uma

valiosa ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos.

Descrevendo o ciclo de vida do projeto e seus processos relacionados,

identificando fatores internos e externos que influenciam no sucesso de

um projeto e desenvolvendo ferramentas de auxlio ao gerenciamento

de projetos, o Guia tem tido sua aplicao cada vez mais difundida.

Com o aumento da competitividade no mercado, a excelncia e a

qualidade tornam-se cada vez mais uma exigncia dos clientes. As

empresas tm buscado atravs da capacitao de seus profissionais

maior dinamismo, competncia, agilidade e cumprimento do

cronograma em seus projetos, oferecendo um maior controle e

eficincia nas implantaes de projetos, procurando superar o nvel de

satisfao dos clientes em tempo, custo e qualidade. Essas vantagens

competitivas so conquistadas pela melhoria das metodologias usadas

nos processos de Gerenciamento de Projetos. Assim, esse artigo trata

da anlise de viabilidade de projeto para implantao de uma

academia esportiva baseada no Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos, o Guia PMBOK.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, Guia PMBOK, Anlise

de viabilidade de projetos, Academias esportivas

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introduo

A busca pela competitividade em qualquer empreendimento est relacionada ao atendimento

das necessidades e expectativas do mercado consumidor.

Segundo Coase (1937), Williamson (1985), Nelson e Winter (1977) e Dosi (2006), esta

competio dinmica e desencadeia mudanas constantes, que por sua vez do origem a

novos produtos, processos produtivos, formas de comercializao, alm de novos segmentos

de mercado.

Este dinamismo, entretanto, aumenta a importncia da avaliao e do gerenciamento de

projetos, a partir dos anos 90, diante das limitaes de prazos e de recursos, visando a

elevao da eficincia, que por sua vez assume um papel estratgico na conduo de um

negcio.

As ferramentas e tcnicas de gerenciamento evoluram para oferecer estimativas de custos e

cronogramas cada vez mais confiveis para a avaliao de projetos potenciais. Dentre elas,

uma abordagem muito difundida a abordada no Project Management Body of Knowledge,

conhecido como Guia PMBOK. Baseado no conjunto de nove reas distintas do

conhecimento, que visam no s a avaliao e o gerenciamento do projeto, mas tambm a sua

sustentabilidade social, econmica e ambiental, esse trabalho desenvolvido luz das

prticas propostas pelo Guia PMBOK.

Com base nesta metodologia, foi avaliada a viabilidade de implantao de uma academia

esportiva, segmento que tem crescido de forma vigorosa nos ltimos anos no Brasil.

1.1. Justificativa

Diante necessidade de se realizar um projeto dentro das determinaes impostas no mercado

atual, referindo-se em cumprimento de cronograma, custos, qualidade e etc., surgiu a

necessidade da utilizao do guia de conhecimento PMBOK, tendo como principal estratgia

a utilizao de suas reas de conhecimento em processos de gerenciamento de projetos, que

promove um padro de gerenciamento valorizado mundialmente. Para obter resultados

satisfatrios na implantao da Academia Esportiva, sero abordadas as reas de

conhecimento propostas no Guia, mostrando aspectos relevantes para o planejamento e

controle dos riscos da implantao do empreendimento. Portando objetiva-se atender as

necessidades dos Stakeholders que buscam eficincia e sucesso em projetos semelhantes

atravs da aplicao de recursos qualificados, que ofertam seus servios atendendo os anseios

do empreendedor.

1.2. Objetivos

O objetivo geral do trabalho dispor de informaes e tcnicas de gerenciamento de projetos

na avaliao de viabilidade de implantao de um projeto de uma Academia Esportiva,

atendendo uma demanda crescente de conhecimentos por parte dos adeptos as novas prticas

de gerenciamento de projetos. Alm disso, o trabalho visa dar suporte aos empreendedores do

ramo de academias na implantao de novos projetos, principalmente no que tange

viabilidade de implantao.



3

2. Fundamentao terica

Segundo Kerzner (2000), projeto uma srie de atividades e tarefas que tem um objetivo

especfico a ser completado dentro de certas especificaes:

Tem uma data de incio e de fim;

Tem limitaes de oramento;

Consomem recursos.

O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) uma compilao das melhores

prticas para gerenciamento de projetos e est em sua quarta edio, sendo editado pelo

Project Management Institute, o PMI.

A aplicao da metodologia proposta no Guia PMBOK passa pelo trabalho com cinco grupos

de processos, conforme mostra a Figura 1. Dentre esses grupos de processos, esse artigo se

concentrar principalmente sobre os dois primeiros, processos de iniciao e de planejamento,

visto que o objetivo avaliar a viabilidade do projeto, no sendo includa a execuo do

projeto nos objetivos do trabalho.

GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS

PROCESSOS DE INCIAO

PROCESSOS DE EXECUO

PROCESSOS DE MONITORAMENTO

E CONTROLE

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIMENTO DE PROJETOS

Figura 1: As etapas de Planejamento e Controle e Preparao

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Figura 1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Essas prticas esto divididas em nove reas diferentes do conhecimento. Cada uma dessas

reas indica os documentos, as ferramentas, as tcnicas e os processos que devem

ser utilizados, conforme cita o PMI (2008):

Gerenciamento de Integrao: inclui os processos requeridos para assegurar a coordenao dos diversos elementos do projeto, com base nos objetivos e alternativas

eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.

Gerenciamento de Escopo: inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto.

A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no

projeto.

Gerenciamento de Tempo: segundo o PMBOK o gerenciamento de tempo do projeto possui os processos necessrios para realizar o termino do projeto no prazo.

Gerenciamento de Custos: Refere-se aos processos envolvidos no planejamento, na estimativa, na composio dos oramentos e no controle de custo.



4

Gerenciamento de Qualidade: inclui as atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda as

necessidades que motivaram a sua realizao.

Gerenciamento de Recursos Humanos: o gerenciamento de recursos humanos organiza e gerencia a equipe de pessoas do projeto, bem como suas funes e responsabilidades.

Gerenciamento de Comunicaes: o gerenciamento das comunicaes refere-se a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das

informaes do projeto.

Gerenciamento de Riscos: o gerenciamento de riscos inclui os processos que tratam da realizao da identificao, da anlise, da resposta, do monitoramento e do controle de

riscos do projeto, cujo objetivo reduzir a incidncia e o impacto dos eventos negativos.

Gerenciamento de Aquisies: o gerenciamento de aquisies necessrio aquisio de produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o

trabalho.

3. Aplicao dos Processos de Iniciao

Dentre os processos de iniciao, o Guia destaca o desenvolvimento do termo de abertura do

projeto e da declarao do escopo preliminar do projeto, descritos a seguir.

3.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas

Para desenvolver o termo de abertura do projeto, o PMI (2008) cita algumas entradas

importantes como: contrato, declarao do trabalho do projeto, necessidade de negcios,

descrio do escopo do produto e plano estratgico. Uma anlise estratgica preliminar indica

que o mercado de academias na cidade de Catalo/GO mostra-se promissor pelas seguintes

razes: posio estratgica da cidade de Catalo, franco crescimento da atividade industrial,

comercial e agrcola e por estar em uma posio central do pas. Ainda, nessa anlise

estratgica determinou-se para a empresa:

Viso: Ser a melhor academia para prtica esportiva e fitness da Cidade;

Misso: A busca da conscincia de um estado de completo bem estar: fsico, social e mental;

Valores: Promover melhorias na qualidade de vida e bem estar fsico e mental para populao de Catalo.

O Termo de Abertura da Academia Esportiva cria condies para a existncia do projeto de

construir uma academia que oferea servios de qualidade a preos acessveis a diversas

classes sociais da populao de Catalo. Com os servios, onde destaca-se a musculao

simples e a complexa, aulas de ginstica localizada, loja de produtos esportivos acima do

padro da cidade, a academia buscar ser padro de excelncia em sustentabilidade de acordo

com a viso de uma vida saudvel. O termo de abertura do projeto Academia Esportiva, mostrado na Figura 2, foi desenvolvido considerando informaes obtidas em uma anlise de

mercado e de acordo com a premissa de que o empreendimento dever atender as

necessidades de quem procura uma boa qualidade de vida.



5

Data:

26/06/2011

R$ 18.000,00

INVESTIMENTO

R$ 800.000,00

PRAZO

08 de Dezembro de 2010

COMENTRIOS:

Concorrncia com Academias Boa Forma, Olimpicos, Tichbum.

RISCOS

RESTRIES: R$ 800.000,00 de

investimento inicial;

METAS: - Elaborar e implantar o projeto at dezembro de 2010;

- Retorno do capital investido (pay-back time) em 05 anos.

Inaugurao 27/08/2011

Normas verificadas; Exigncias legais verificadas; Restries verificadas; Envolvidos

comunicados;

Elaborado por: Edimarcio Macedo. Aprovado por:

Edimrcio Macedo

PREMISSAS: Prximo represa do Haley; lucro

lquido no mnimo de R$ 10.000,00/ms;

Pos Inaugurao Fluxo de Caixa 29/08/2011 R$ 40.000,00

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:

Prefeitura; Fornecedores; Academias concorrentes (Boa Forma, Olimpicos, etc)

Sistema de caixa 15/05/2010 R$ 1.000,00

Preparao e divulgao 01/07/2011 R$ 10.000,00

Construo do Estacionamento 05/06/2011 R$ 50.000,00

Contratao e treinamento de pessoal 05/07/2011 R$ 2.000,00

Preparao do terreno 30/11/2010 R$ 20.000,00

Construo da academia 15/12/2010 R$ 130.000,00

Fornecimentos de materiais para construo 01/10/2010 R$ 400.000,00

Fornecimentos de equipamentos e insumos 20/10/2010 R$ 100.000,00

Simulao de financiamento 01/09/2010 -

Contratos 20/09/2010 R$ 20.000,00

Levantamento de despesas 20/08/2010 R$ 2.000,00

Levantamento de licenas 21/08/2010 R$ 1.000,00

Anlise de mercado 01/07/2010 R$ 1.000,00

Levantamento de viabilidade 30/07/2010 R$ 5.000,00

PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS

OBJETIVO: Oferecer servios de qualidade com preos compatveis com o mercado de

Catalo, novas modalidades de esportes atendendo a necessidade de todos os clientes, com

infra-estrutura acima do padro da cidade. Buscando excelncia em sustentabilidade no

negcio.

ESCOPO

NOME DO PROJETO: Academia Sportiva GERENTE: Edimrcio Macedo

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Figura 2 Termo de Abertura do Projeto



6

3.2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto

Este o processo necessrio para produzir uma definio preliminar do projeto usando o

termo de abertura junto com outras entradas para os processos de iniciao (PMI, 2008). O

escopo preliminar deste projeto consiste de:

Prazo: o projeto dever ser iniciado em 26/06/2010, com o lanamento do termo de abertura, e dever ser finalizado em 29/08/2011, com a inaugurao e entrega ao

Patrocinador.

Custo e Pay-Back: a implantao e pr-operao da Academia Esportiva no poder exceder o custo total de R$ 800.000,00 e o tempo de retorno, pay-back, dever ser de no

mximo cinco anos.

4. Aplicao dos Processos de Planejamento

4.1. Gerenciamento de Integrao

O Gerenciamento de Integrao neste projeto envolver todas as reas e processos de

planejamento necessrios, incluindo a gerncia de comunicao para assegurar que os

diversos elementos do projeto sero coordenados de forma adequada, servindo como elo entre

as etapas do projeto e a aprovao do incio das atividades do projeto.

4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Este o processo necessrio para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se

torna a principal fonte de informaes de como o projeto ser planejado, executado,

monitorado e controlado, e encerrado. Tendo em vista se tratar de um estudo de viabilidade, o

plano de Gerenciamento no ser foco deste trabalho.

4.3. Planejamento e definio do escopo

Em funo da influncia da localizao e do conforto no retorno do investimento, questes

como localizao e detalhes da construo foram includas no escopo preliminar do projeto.

Assim, a construo da Academia Esportiva dever contemplar as seguintes caractersticas:

rea da Academia, salas de luta, rea de descanso e banheiros alocados em um prdio com 1300 m;

Estacionamento com 500 m;

rea verde com 200 m distribudas por toda a academia;

Atendimento a todas as normas, leis e regras ambientais, municipais, estaduais e federais.

Devido ao carter sustentvel que se pretende dar a imagem comercial da academia, o

empreendimento dever contar com:

Sistema de captao de energia solar;

Sistema de coleta seletiva;



7

Maior aproveitamento de iluminao e ventilao natural;

No mnimo 10% da rea do empreendimento arborizada;

Estacionamento para bicicletas.

4.4. Definir a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) consiste em subdividir as principais entregas do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis (PMI, 2008). A Figura 3

mostra a estrutura analtica do projeto para o estudo de caso proposto.

Figura 3 Estrutura Analtica do Projeto

4.5. Gerenciamento de Tempo

Consiste em definir atividades, estimar recursos das atividades, desenvolver cronograma,

sequenciar as atividades, estimar durao das atividades e desenvolver o cronograma do

projeto (VARGAS, 2003).

O gerenciamento de tempo pode ser realizado a partir da alocao de percentual completo nas

atividades do projeto atravs da utilizao do Microsoft Office Project. A atualizao dos

prazos do projeto pode ser realizada no Microsoft Project atravs da atualizao de dados do

projeto dos seguintes relatrios:

Grfico de Gantt;

Diagrama de rede;

Percentual completo;

Diagrama de marcos.

A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado

(Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo

de controle (relatrio Anlise de Valor Agregado).



8

Sero consideradas crticas todas as atividades com folga menor ou igual a trs dias. Uma

folga de trs dias ou menos no ser considerada como disponibilidade, devido a

possibilidade de remanejamento de horas de trabalho no projeto.

Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e

classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo.

Sero considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se influenciadoras do

sucesso do projeto, devero ser integradas ao plano. Inovaes e novos recursos no sero

abordados pelo gerenciamento de tempo e sero passveis de negociao de prazos ou sero

ignorados. A atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao

expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada,

documentada e publicada para fins de arquivo como ativos empresariais.

Todas as solicitaes de alterao do cronograma, mudana nos prazos previamente definidos

devero ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, e devero seguir os passos descritos no

fluxograma abaixo, representado na Figura 4.

INCIO PROCESSO DE DECISO

ACOMPANHAMENTO E ANLISE DO

CRONOGRAMA

AFETA O CAMINHO CRTICO ROTINA

IMPACTO NO PRAZO FINAL DO

PROJETO

AUMENTOU A QUANTIDADE DE CAMINHOS CRTICOS E O IMPACTO NO PRAZO FINAL E

IRREVERSSVEL

GRAVE

MODERADO

IMPORTANTE

SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

Figura 4 Fluxograma do Controle de Alterao do Cronograma

A verificao da utilizao do recurso ser realizada aps terem sido concludos o clculo da

durao das atividades, a alocao de recursos e os inter-relacionamentos entre as atividades.



9

O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao limite

mximo disponvel para aquele perodo. A verificao ser realizada atravs do Microsoft

Project no modo de exibio Utilizao dos Recursos, como parte do gerenciamento dos

prazos do projeto.

4.6. Gerenciamento de Custos

Consiste em estimar custos e determinar oramentos. O Gerente do projeto ser o responsvel

direto pelo gerenciamento de custos e por fornecer estimativas de custos, alm de manter a

atualizao dessas estimativas durante todo o ciclo de vida do projeto. Caso alguma

solicitao de mudana de escopo seja aprovada conforme sistemtica de mudana de escopo,

o plano do projeto dever ser atualizado a partir da formalizao da aprovao da mudana de

escopo, pois as mesmas afetam diretamente os custos do projeto.

As estimativas dos custos deste projeto foram baseadas na EAP criada e nos valores

atualmente aplicados no mercado. Os mesmos foram distribudos no tempo demonstrando o

desembolso mensal dos recursos financeiros. Os custos foram estimados utilizado Microsoft

Office Project de acordo com as sequencias de atividades do projeto, adotando uma

metodologia de avaliao dos custos do tipo top-down. medida que os projetos

arquitetnicos e lista de materiais forem concludos, ser realizada uma avaliao de custos do

tipo bottom-up, para que se tnha uma maior confiabilidade e exatido nos custos.

4.6.1. Viabilidade Econmico-financeira

Este estudo tem com finalidade avaliar a viabilidade econmico-financeira do projeto de

implantao de uma academia esportiva.

4.6.2. Clculo do Fluxo de Caixa

Foram consideradas como premissas bsicas para este estudo:

Aumento de 10% ao ano na receita, no custo dos produtos e nas despesas administrativas e comerciais, referente ao incremento de vendas associado a inflao do

perodo;

Os ativos foram estimados em R$ 600.000,00 e sua depreciao, calculada pelo mtodo linear, foi diluda uniformemente nos 05 primeiros anos do projeto;

Foram considerados financiamentos de R$ 800.000,00, para a construo e aquisio de equipamentos e mais R$ 40.000,00, destinados ao capital de giro.

A Figura 5 mostra um fluxo de caixa simplificado para o projeto da academia.



10

Perodo ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

(-) Investimento no Projeto 760.000,00R$

(-) Investimento no Capital de Giro 40.000,00R$

(=) Investimento Liquido 800.000,00R$

(+) Receitas Operacionais 275.000,00R$ 300.000,00R$ 325.000,00R$ 350.000,00R$ 375.000,00R$

(-) Despesas Gerais 80.000,00R$ 140.000,00R$ 180.000,00R$ 200.000,00R$ 200.000,00R$

(=) Lucro Liquido 195.000,00R$ 160.000,00R$ 145.000,00R$ 150.000,00R$ 175.000,00R$

(=) Fluxo de Caixa Global 800.000,00R$ 195.000,00R$ 355.000,00R$ 500.000,00R$ 650.000,00R$ 825.000,00R$

Pay Back (Simples) = 5 anos

FLUXO DE CAIXA - SIMPLIFICADO

Componente do Fuxo de Caixa

VPL = 414,001 (Atraente)

TIR = 27,55 (Atraente)

Investimento

Figura 3: Fluxo de Caixa e Viabilidade

Figura 5 Fluxo de Caixa

4.6.3. Consideraes

Aps a construo do fluxo de caixa mostrado na Figura 5, foram calculados os seguintes

indicadores de viabilidade:

a) Valor Presente Lquido (VPL) ou fluxo de caixa descontado a tcnica mais usual para tomada de deciso de investimento e dado por:

n

t

trtCBVPL0

)1/()(

Em que B so as receitas; C, os custos e investimentos gerados pelo projeto; t, o tempo; n,

o tempo-limite e r, a taxa de desconto. De acordo com esse mtodo, assume-se uma

estratgia que ser adotada at o final da vida til do projeto, estimam-se fluxos de caixa

futuros com base nesta estratgia e descontam-se por uma taxa de juros que remunere

adequadamente o risco corrido por acionista e credores. Quando o valor presente lquido

do projeto mostra-se positivo, como visto na figura 3, recomenda-se o investimento.

b) Taxa Interna de Retorno (TIR) representa a taxa de desconto (taxa de juros) que iguala, em um nico momento, os fluxos de entradas com os de sada de caixa. Em outras

palavras, a taxa de juros que produz um VPL = 0. A TIR dada por:

0*)1/()(0

n

t

trtCBVPL


o tempo-limite e r*, a taxa interna de desconto (TIR). A TIR reflete a rentabilidade relativa

(percentual) de um projeto de investimento expressa em termos de uma taxa de juros

equivalente peridica. A aceitao ou rejeio do investimento com base neste mtodo

definida pela comparao que se faz entre a TIR encontrada e a taxa de atratividade

exigida pela empresa. Se a TIR exceder a taxa mnima de atratividade (taxa de desconto) o

investimento classificado como economicamente atraente.

c) Payback time mtodo que consiste, em essncia, no clculo do prazo necessrio para que o montante do dispndio de capital efetuado seja recuperado atravs dos fluxos

lquidos de caixa gerados pelo investimento.

n

t

tCBPP0

0)(



11


o tempo-limite. O tempo de retorno do capital empregado para neste projeto de 60 meses.

Pode ser tambm traada uma Curva S de custos planejados acumulados no projeto. Com esta curva S o gerente do projeto poder calcular os ndices de custos para medir e comparar

com o custo real e o valor agregado a fim de verificar a sade do projeto.

A oramentao feita e, depois de terem sido classificados todos os recursos de acordo com

o tipo de oramento ao qual eles pertencem, os grupos de recursos serviram com base para

exibir uma anlise comparativa com o oramento geral que foi configurado para o projeto.

Para criar um oramento das atividades, os custos podem ser reunidos nos custos do pacote de

trabalho e, em seguida, os custos do pacote de trabalho so reunidos nos custos da conta de

controle, e por fim, nos custos do projeto. Esse processo demominado agregao de custos.

As reservas para contigncias so somadas para alcanar a linha de base de custos.

Uma anlise necessria para que a linha de base de custos e oramento propostos se tornem

adequadas, e conciliar todas as restries de custos no termo de abertura. Para isso, o Gerente

de projetos deve promover reunies com patrocinador, expondo todos os custos do projeto.

Um oramento irreal decorrente da falha do Gerente de Projetos. Esta conciliao de

informaes faz parte do gerenciamento de integrao, rea de conhecimento de fundamental

importncia em todas as reas de gerenciamento, inclusive no gerenciamento de custos.

Na etapa final as reservas de gerenciamento so adicionadas, conforme mostra a Figura 6

atravs dos blocos em amarelo.

8. ORAMENTAO DE CUSTOS

7. RESERVAS DE GERENCIAMENTO

1. ESTIMATIVAS DE ATIVIDADES

2. ESTIMATIVAS DE PACOTES DE TRABALHO

3. ESTIMATIVAS DA CONTA DE CONTROLE

4. ESTIMATIVAS DO PROJETO

5. RESERVAS DE CONTIGNCIA

6. LINHA DE BASE DE CUSTOS

R$ 800.000

R$ 25.000

R$ 775.000

R$ 75.000

R$ 700.000

R$ 450.000 R$ 250.000

R$ 150.000 R$ 50.000 R$ 250.000 R$ 150.000

R$ 50.000

R$ 50.000

R$ 25.000

R$ 25.000

R$ 25.000

Figura 6 Fluxo de Agregao de Custos



12

4.7. Gerenciamento de Qualidade

O Plano de Gerenciamento da qualidade envolver a definio de metas e a identificao dos

padres de qualidade relevantes para o projeto, de acordo com um conjunto de premissas:

A importncia da satisfao do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto adequao ao uso;

Prevenir mais econmico do que inspecionar e corrigir;

Responsabilidade do Patrocinador em fornecer os recursos necessrios para o sucesso;

Gerente de Projetos e responsvel por definir e cumprir os padres a serem seguidos;

Melhoria contnua em todos os processos do projeto;

Utilizao de ferramentas de qualidade como Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), Histogramas, Folhas de

verificao, Fluxogramas e Cartas de controle.

Algumas metas para aceitao do produto incluem as seguintes caractersticas:

Qualidade, isto , caractersticas do produto em si, como desempenho, resistncia, confiabilidade, frao defeituosa, embalagem, etc;

Custo, isto , custo de produo, preo dos produtos comprados, que so afetados por rendimento, custos unitrios, produtividade, perdas, retrabalho, etc.;

Entrega, isto , a capacidade de entregar o produto ao cliente no prazo e na quantidade desejada, o que envolve volumes de produo, etc;

Servio, isto , os servios necessrios para que o produto seja adequadamente usado e atenda efetivamente s necessidades do cliente, como resoluo de problemas aps

entrega, acompanhamento da operao, instalao, responsabilidade pelo produto, etc.

O plano de gerenciamento da qualidade ser avaliado mensalmente na primeira reunio

mensal, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio do projeto devero ser

tratadas segundo os planos descritos.

4.8. Gerenciamento de Riscos

Consiste em Planejar o Gerenciamento dos Riscos, Realizar Analise Qualitativa dos Riscos,

Identificar os Riscos, Realizar Analise Quantitativa dos Riscos e Planejar Respostas aos

Riscos.

4.8.1. Anlise SWOT A figura 7, mostrada a seguir, apresenta uma anlise SWOT, ferramenta muito utilizada para

avaliao de cenrio ou de ambiente. Essa metodologia apresenta variveis (pontos fortes,

fracos, ameaas e oportunidades) que compe tanto o ambiente interno como o externo

academia esportiva.



13

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

- Necessidade de prestao de servis diferenciados - Falta de experincia no ramo de academias

- Clientes em potencial - Cultura scio-ambiental inexistente na rea

- Gargalo no fornecimento de servios de qualidade no

ramo

- Bom relacionamento com as pessoas ligadas ao esporte

- Preocupao com a sustentabilidade

- Localizao estratgica

- Qualidade e diversificao dos produtos e servios

OPORTUNIDADES AMEAAS

- Mercado em expanso - Concorrentes externos

- Inexistncia determinadas modalidades esportivas - Tempo de retorno dos investimentos

- Conscincia em preservao da sade em alta - No reconhecimento do diferencial

- Falta de Qualidade dos produtos e servios existentes

na cidade

- Existncia de cartel entre os concorrentes com

relao a custos

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

Figura 7 Anlise SWOT

Com base nos dados apresentados possvel verificar que as ameaas podero ser revertidas

em oportunidades na medida em que a misso definida pela empresa for reconhecida pelos

consumidores. So recomendadas tanto para reverso dos pontos fracos quanto das ameaas,

estratgias de marketing que contemplem aes de divulgao e de atendimento.

O planejamento das atividades de risco no projeto ser definido atravs da anlise das

atividades identificadas que se enquadraram ao risco, a fim de reduzir a probabilidade e o

impacto de ameas ao projeto. Os riscos devero ser previamente selecionados atravs de

tcnicas de coletas de informaes e tero que ser monitorados e controlados dada a

possibilidade de deteco de novos riscos que podem no ter sido identificados

preliminarmente, sendo que todos os riscos no identificados devero ser incorporados

matriz de riscos conforme planilha de controle de riscos ilustrada na Figura 8.

ID CATEGORIA RISCO GATILHO RESPONSVEL

1 LICENAS NEGAR LICENA DE BOMBEIROS 1 MS ANTES DA DATA FINAL DO PROJETO EDIMRCIO

2 CONSTRUO FALTA DE MO DE OBRA RECRUTAMENTO 1 MS ANTES DO INCIO DA FASE DA CONSTRUO EDIMRCIO

3 ... ... ... ...

4 ... ... ... ...

Figura 8 Categorizao dos Riscos

A frequncia de avaliao dos riscos do projeto ser semanal dentro da reunio de

acompanhamento do projeto prevista no plano de comunicaes. Para os riscos identificados e

qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme mostra a

Figura 9.



14

ITEM FASE RISCO PROBABILIDADE GRAVIDADE RESPOSTA DESCRIO CUSTO

1 DIAGNSTICO

FALTA DE CONHECIMENTO

DOS INTEGRANTES DO TIME

SOBRE O PROJETO

PODENDO CAUSAR UMA

EXCESSIVA DEPENDNCIAS DA

CONSULTORIA DURANTE O

PROJETO

ALTA MEDIA ATENUAO

PARTICIPAO DO GERENTE DO PROJETO EM UM

CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

IMEDIATAMENTE ANTES DO INCIO DO PROJETO, BEM

COMO VISITA A OUTROS PROJETOS SIMILARES EM

OUTRAS EMPRESAS.

PAGO PELO

PATROCINADOR DO

PROJETO

2 CONSTRUO

FALTA DE NIVELAMENTO

DO CONHECIMENTO DA

TURMA, CAUSANDO PERDA

DE PRODUTIVIDADE

DURANTE O PROJETO

ALTA MEDIA ATENUAO

REALIZAR REUNIO PRVIA COM TODOS OS

OPERARIOS COM O OBJETIVO DE ALINHAR TODAS AS

INFORMAES DO PROJETO E CUMPRIMENTO DE

PRAZOS PR-ESTABELECIDOS NO PROJETO

-

3 ... ... ... ... ... ... ...

4 ... ... ... ... ... ... ...

Figura 9 Descrio dos Riscos

A qualificao dos riscos ser feita atravs da identificao e qualificao dos mesmos na sua

probabilidade de ocorrncia e impacto e na gravidade na influncia nos resultados do projeto.

a) Probabilidade:

Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou imperceptvel (menor do que 20%);

Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidadeentre 20 e 60%);

Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).

b) Gravidade:

Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido;

Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados;

Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados sero

seriamente comprometidos.

A Figura 10 complementa a anlise anterior, qualificando o risco de acordo com a

probabilidade e impacto no projeto.



15

ALTAPROBABILIDADE

BAIXAPROBABILIDADE

RISCO ALTO

RISCO MODERADO

RISCO BAIXO

BAIXOIMPACTO

ALTOIMPACTO

QUALIFICAO DOS RISCOS POR PROBALIDADE X IMPACTO

MEDIAPROBABILIDADE

MENOR 20%

ENTRE 20% & 60%

MAIOR 60%

Figura 10 Qualificao de Riscos

Visando conhecer melhor os riscos do projeto, a Estrutura Analtica de Riscos foi feita e est

representada na Figura 11.

RISCO TOTAL

RISCOS ACEITOS

RISCOS EXTERNOS IMPREVISVEIS

RISCOS EXTERNOS PREVISVEIS

RISCOS CONSIDERADOS

RISCOS LEGAIS RISCOS TECNICOS

PRAZOS

GERENCIAIS

CUSTO

FLUXO DE CAIXA

RISCOS NO TECNICOS

CONTRATOS

RECLAMAO DE TERCEIROS

RECLAMAO CONTRA

TERCEIROS

MUDANAS NA TECNOLOGIA

PERFOMACE

RISCOS DE TECNOLOGIA

RISCO ESTRUTURAL DO PROJETO

COMPLEXIDADE DO PROJETO

Figura 11 Estrutura Analtica de Riscos



16

Como o foco do trabalho a anlise de viabilidade de implantao de uma academia

esportiva, as etapas envolvidas nos grupos de processos de execuo, controle e encerramento

do projeto no sero tratadas.

5. Concluses

As modernas ferramentas de gesto de projetos tm se tornado essenciais para o sucesso de

novos projetos no mundo dos negcios, que se mostra cada vez mais competitivo atravs da

expanso promovida pela globalizao.

A competio para domnio de mercado tem feito com que as empresas busquem reduzir seus

custos de implantao de novos projetos atravs da aplicao de tcnicas sistematizadas de

Planejamento e Controle de Projetos. Na incessante busca do incremento no faturamento, que

pode ser promovido pela implantao de novos projetos, os conhecimentos abordados pelo

gerenciamento de projetos tm se tornado um grande aliado dos stakeholders envolvidos nos

projetos.

Desta maneira, a aplicao das prticas propostas pelo Guia PMBOK na avaliao da

viabilidade de projetos se mostrou uma ferramenta de grande valia, tendo em vista as

caractersticas de semelhana com projetos completos, mostrando uma perfeita adequao

entre a anlise de viabilidade de projetos e as ferramentas abordadas no Guia.

Referncias

COASE, R. The Nature of the Firm. In: G. Stigler e K. Boulding (eds). Readings in Price

Theory. Nova York: George Allen and Urwin, 1952.

DOSI, G. Mudanas tcnicas e transformao industrial: a teoria e uma aplicao industria

dos semicondutores. Campinas: Unicamp, 2006.

NELSON, R.; WINTER, S. In Search of Useful Theory of Innovation. Research Policy, v.

6, 1977.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and

Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & Sons, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Project Management Body of Knowledge

Guide PMBOK. 4. ed. Newton Square, PA: PMI Publications, 2008.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed.

Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

WILLIAMSON, O. E. Las instituciones economicas del capitalismo. Mexico: Fondo de

cultura economica, 1985.

Documents

Plano de Viabilidade Para Projeto