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Procurador-Geral da RepúblicaRodrigo Janot Monteiro de Barros
Procurador-Geral de Justiça MilitarMarcelo Weitzel Rabello de Souza
Vice-Procurador-Geral de Justiça MilitarRoberto Coutinho
Coordenador da Câmara de Coordenação e Revisão Péricles Aurélio Lima de Queiroz
Corregedora-Geral do Ministério Público Militar Herminia Celia Raymundo
Diretor-GeralJaime de Cassio Miranda
COMISSÃO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO ADMINISTRATIVA – CMGA
Coordenador
Jaime de Cassio MirandaDiretor-Geral da Secretaria do Ministério Público Militar
Integrantes Denise Vieira Inserti TrindadeFrancisco Lopes NetoHebert Vilson FrançaLara Bautista de Melo
Projeto gráfICo e edItoração: Assessoria de Comunicação Institucional.
ImPressão
Gráfica Movimento.
tIragem 500 exemplares.
ProCuradorIa-geral de justIça mIlItar
Setor de Embaixadas Norte, lote 43CEP: 70800-400
Brasília - DF
Telefone: (61) 3255-7451Homepage: http://www.mpm.mp.br
Copyright © 2015. Todos os direitos autorais reservados.Permitida a reprodução total ou parcial desta obra desde que sem
fins lucrativos e citada a fonte.
NOVEMBRO - 2015
PREFÁCIO ...................................................................................................................................7
APRESENTAÇÃO .........................................................................................................................9
MENSAGEM .............................................................................................................................. 11
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 13
METODOLOGIA......................................................................................................................... 14
ProCesso de formulação do Plano estratégICo
matrIz sWot
MAPA ESTRATÉGICO 2016-2020 ............................................................................................. 16
PLANO ESTRATÉGICO 2016-2020 ........................................................................................... 18
objetIvos estratégICos
objetIvo 1 desenvolver ComPetênCIas, Integrar e valorIzar Pessoas
objetIvo 2 otImIzar a aloCação de reCursos orçamentárIos
objetIvo 3 aPrImorar o uso da teCnologIa da Informação
objetIvo 4 adequar a estrutura físICa
objetIvo 5 modernIzar a gestão admInIstratIva
objetIvo 6 aPerfeIçoar a ComunICação InstItuCIonal
objetIvo 7 aPerfeIçoar a Prestação judICIal e extrajudICIal
objetIvo 8 amPlIar a CaPaCIdade InstItuCIonal em IntelIgênCIa e InvestIgação
objetIvo 9 amPlIar as atrIbuIções ConstItuCIonaIs e legaIs
INDICADORES ..........................................................................................................................30
GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................36
Plano, Planejamento e gestão
resPonsável
modelo organIzaCIonal de Planejamento estratégICo
7
Fico imensamente honrado em lançar prefácio ao Plano Estratégico do MPM em sua versão 2016-2020. Particularmente, tenho antevisto a importância cada vez maior que o planejamento estratégico ocupa na agenda do Conselho Nacional do Ministério Público. Com esse intuito, o Fórum Nacional de Gestão tem trabalhado incessantemente para a implementação de práticas gerenciais capazes de impulsio-nar as atividades desenvolvidas pelo Ministério Público brasileiro.
O pensamento estratégico veio para ficar; e já não era sem tempo. Afinal, a ad-ministração pública ainda padece de vícios de continuidade que só podem ser su-plantados por medidas gerenciais sedimentadas e de longa duração. Infelizmente, a superação desse paradigma não veio por opção; antes, ocorreu por imposição de uma ordem democrática que nos cobra modelos de gestão capazes de converter os recursos públicos em serviços úteis e reconhecidos pelo cidadão. Hoje, felizmente, a sociedade pode acompanhar pari passu a execução orçamentária, tendo ciência, continuamente, da maneira como cada gestão está pautando suas ações. Com o portal da transparência, o Ministério Público se aproxima mais da coletividade e presta contas de sua relevante atuação.
A responsabilidade cresce na exata medida desse imperativo e partilho a convicção de que o Plano Estratégico do MPM oferece rota segura para que não haja des-vio quanto à prossecução dos objetivos prioritários. Trata-se de um plano simples e objetivo, mas nem por isso menos promissor. Vejo suas estratégias e iniciativas escalonadas nas três dimensões Pessoas e Meios, Processos Internos e Resultados, como uma arquitetura lógica e perfeitamente capaz de transformar as aspirações da Instituição em resultados concretos.
Muito em razão disso, cumprimento a atual gestão do MPM pelo excelente e profícuo trabalho desenvolvido, estendendo os encômios a todos aqueles que, de forma denodada, contribuíram com os melhores esforços para tornar esse documento uma realidade.
Por fim, acredito que membros, servidores e a própria coletividade guardamos lídi-mas expectativas no sentido de que o Plano Estratégico do MPM 2016-2020 logre alcançar as realizações que se projetam para esse próximo lustro, valorizando sobre-maneira a nossa quase centenária Instituição.
Antônio Pereira DuarteConselheiro do CNMP e Procurador de Justiça Militar
PREF
ÁCIO
8
“O Plano Estratégico
apenas esboça o caminho
para chegarmos a um
lugar desejado.
Construir essa trilha
depende da participação
de cada membro,
servidor ou colaborador
do MPM.”
9
Apresento o Plano Estratégico do Ministério Público Militar para o período de 2016 a 2020. Como afirmam os iniciados no assunto, o Plano Estratégico esta-belece uma linha de atuação a ser adotada por determinado organismo para o atingimento de um fim almejado.
No MPM, esse alvo a ser alcançado é o reconhecimento pela essencialidade na promoção da Justiça Militar da União e pela excelência na gestão.
Para tanto, usaremos os valores da conduta ética, eficiência, eficácia, efetivida-de, comprometimento, valorização das pessoas, independência funcional, pro-bidade, imparcialidade, transparência, credibilidade e excelência, princípios que norteiam as decisões e as atitudes desse Ministério Público Militar.
O mapa estratégico do MPM apresenta nove objetivos estratégicos nas perspec-tivas de processos finalísticos e de processos de apoio administrativo: pessoas, orçamento, tecnologia da informação, comunicação, gestão e infraestrutura. Essas diretrizes constituem a base para o atendimento aos anseios que a socieda-de tem em relação à instituição.
Nesse processo, as diversas unidades administrativas que compõem o MPM foram ouvidas e puderam encaminhar sugestões para elaboração do Plano Es-tratégico MPM 2016-2020. Contudo, cabe ressaltar que o planejamento estra-tégico materializado neste plano é dinâmico e precisa ser regularmente avaliado e aprimorado.
Agradeço o empenho dos envolvidos nessa construção coletiva e convoco a todos para colocarmos em prática as ações, projetos e metas definidas. Como dito, o Plano Estratégico apenas esboça o caminho para chegarmos a um lugar deseja-do. Construir essa trilha depende da participação de cada membro, servidor ou colaborador do MPM.
Estou convicto que todos contribuirão para atingirmos o grau de excelência na prestação de serviços desejado pela sociedade.
Marcelo Weitzel Rabello de SouzaProcurador-Geral de Justiça Militar
APRE
SEN
TAÇÃ
O
10
“Plano não é uma obra acabada.
Ainda há muito a ser feito.
Convido, então, todos os membros e
servidores a trabalharem
cooperativamente
na sua implementação.”
11
MEN
SAGE
M Após quase quatro anos atuando como Diretor-Geral do MPM, estou convicto de que a rotina administrativa do Órgão funciona a contento. Mas como nada é suficientemente bom ao ponto de prescindir de melhoramentos, dirigi os tra-balhos da Comissão de Modernização da Gestão Administrativa (CMGA) no sentido de encontrar soluções práticas e adequadas para diversos e inadiáveis problemas administrativos do dia a dia. Com essa finalidade, entre outros pro-jetos, desenvolvemos o Plano Estratégico 2016-2020, em continuidade ao atual, vigente até 2015.
Em uma análise simples, podemos dizer que o principal efeito esperado de um planejamento estratégico é que ele defina objetivos claros para o aperfeiçoamento da Instituição e as melhores formas de alcançá-los. Com esse foco, trabalha-mos com uma concepção estruturada em três pilares: concisão, objetividade e mensurabilidade. Essa visão simplificadora pode ser verificada não apenas pelo reduzido número de objetivos, estratégias e iniciativas, mas, sobretudo, pelo uso de indicadores atrelados a uma métrica de fácil compreensão.
Hoje, ao manusear o documento final, posso dizer que obtivemos êxito na em-preitada. Se um dos resultados finais esperados foi a consolidação de um enten-dimento comum de visão de futuro para o MPM e de estratégias exequíveis para chegarmos lá, quero crer que temos, no Plano Estratégico 2016-2020, todos os instrumentos necessários para que isso aconteça.
Agradeço a todos que contribuíram para a consecução desse projeto. Entretan-to, ressalto que o Plano não é uma obra acabada. Ainda há muito a ser feito. Convido, então, todos os membros e servidores a trabalharem cooperativamente na sua implementação, baseado na certeza de que o modelo apresentado buscou chegar aos resultados a partir da motivação e do estímulo à criatividade.
Jaime de Cassio MirandaDiretor-Geral
13
INTR
ODUÇ
ÃO O Planejamento Estratégico é uma ferramenta gerencial que estabelece cami-nhos inovadores capazes de potencializar oportunidades, reduzir riscos, para que sejam concretizados os objetivos pretendidos em um cenário futuro projeta-do. Para as instituições públicas, é ainda uma forma de monitoramento de seu desempenho, avaliação de atuação e transparência para com a sociedade.
A primeira iniciativa para um planejamento estratégico para o MPM foi dada em 2010, quando foi instituído Grupo de Trabalho responsável pela elaboração do Plano Estratégico adotado pela Instituição para o quinquênio 2011-2015.
Encerrado esse ciclo, o MPM propõe agora o Plano Estratégico 2016-2020. Àquele pioneiro modelo, foram agregadas variáveis atualmente exigidas das instituições públicas.
A dinâmica administrativa exige uma resposta rápida para desafios cada vez mais complexos e demandantes. Os paradigmas clássicos da administração ce-deram espaço a novos mecanismos de gestão, desenhados hoje para identificar, monitorar, avaliar e revisar as rotinas de trabalho, com foco em objetivos de longo prazo.
Hoje, o anseio maior da sociedade é pela especialização dos serviços e pela racionalidade no uso dos recursos coletivos. Dessa forma, faz-se prioritária a adoção de práticas gerenciais que viabilizam a entrega de resultados exigidos pela sociedade, de forma sustentável, potencializando os recursos à disposição dos gestores.
Em um cenário de aprimoramento da governança na administração pública, os órgãos de controle têm apontando para a necessidade de serem implantadas fer-ramentas corporativas de gestão, com a definição de indicadores de desempenho mensuráveis e metas bem definidas.
A Comissão de Modernização da Gestão Administrativa (CMGA), consti-tuída pela portaria 50/PGJM, de 22 de abril de 2015, em consonância a esses novos paradigmas, elaborou a presente proposta de Plano Estratégico.
Trata-se de um processo dinâmico e contínuo, cujas metas serão monitoradas, e ,para que seja atingido o ganho de qualidade desejado, faz-se necessário o comprometimento de toda a Organização.
14
MET
ODOL
OGIA Processo de formulação do plano estratégico
Para a elaboração do Plano Estratégico do MPM 2016-2020, a CMGA promo-veu reuniões estruturadas em sete etapas: revisão da identidade institucional; construção de cenários; formulação dos objetivos e estratégias; definição de ini-ciativas, indicadores e metas; construção do mapa estratégico; coleta de críticas e sugestões perante os membros e servidores e publicação do Plano.
Na construção do Plano Estratégico do MPM 2016-2020 foi adotada a meto-dologia Balanced Scorecard – BSC, desenvolvida por Kaplan e Norton. Tal ferramenta de gestão direciona e alinha as ações estratégicas, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização. Dessa forma, é possível descrever a estratégia de forma clara, por meio de objetivos dispostos em perspectivas – pes-soas e meios, processos e resultados , numa relação de causa e efeito.
Para a formulação dos objetivos e das estratégias, inicialmente, foi realizada a análise de cenários utilizando-se a Matriz de Relacionamento SWOT (Strenghts – forças, Weakness – fraquezas, Opportunities – oportunidades, Threats – ame-aças), que consiste na prospecção de pontos fortes e fracos da Instituição (am-biente interno), além de possíveis ameaças e oportunidades (ambiente externo).
A partir da matriz SWOT, foram estabelecidos objetivos estratégicos para mini-mizar as fraquezas e vulnerabilidades e potencializar as forças e oportunidades, de forma a atingir os melhores resultados.
A dinâmica dos trabalhos da CMGA contou com a participação das unidades administrativas por meio do relato dos principais problemas e respectivas suges-tões para solução e na identificação de iniciativas, indicadores e metas.
identidade institucional
cenários
críticas e sugestões
PUBLICAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 2016-2020
objetivos e estratégias
mapa estratégicoiniciativas,
indicadores e metas
15
AJUDA ATRAPALHAFORÇAS FRAQUEZAS
• Celeridade e efetividade da Justiça Militar;
• Especificidade da atuação;
• Parque computacional;
• Rede corporativa;
• Controle interno;
• Qualificação das pessoas;
• Ambiente organizacional.
• Descontinuidade administrativa;
• Avaliação de resultados;
• Modelo burocrático;
• Padrões e normas;
• Sistemas informatizados;
• Visibilidade;
• Comunicação;
• Definição de atribuições;
• Qualificação em gestão;
• Rotatividade e quantidade de pessoal;
• Sedes alugadas;
• Acessibilidade e segurança.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Diálogo com as Forças Armadas;
• Confiabilidade do MP e das FFAA;
• Participação em operações de Ga-rantia da Lei e da Ordem;
• Novos modelos de gestão pública;
• Disponibilidade de soluções tecnológicas.
• Mudança na estrutura judiciária brasileira;
• Atribuição predominantemente criminal;
• Situação econômica do país;
• Obsolescência dos recursos tecnológicos;
• Integração administrativa entre os ramos do MPU;
• Distribuição do contingente militar;
• Reduzido número de membros e servidores.
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Matriz SWOT
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Mapa Estratégico do MPM está estruturado em três perspectivas:
1. Perspectiva Pessoas e Meios
Pessoas, Orçamento, Tecnologia e Infraestrutura;
2. Perspectiva Processos
Processos de Apoio e Processos Finalísticos;
3. Perspectiva Resultados
Resultados para a Sociedade.
O mapa evidencia
os desafios que a
organização deve
suplantar para
concretizar a visão de
futuro e cumprir sua
missão, possibilitando o
trabalho coordenado e
colaborativo em prol das
metas traçadas
A representação gráfica do Plano Estratégico
está sistematizada no mapa estratégico que visa
comunicar, de modo claro e transparente, os
objetivos estratégicos escolhidos, evidenciando a
alocação prioritária de esforços e recursos.
17
Aperfeiçoar a prestação judicial
e extrajudicial
Ampliar a capacidade institucional
em inteligência e investigação
Ampliar as Atribuições
constitucionais e legais
Modernizar a gestão administrativa
Aperfeiçoar a comunicação institucional
Eficiência no combate ao crime militar
Excelência na gestão pública
Redução da impunidade
Transparência
Processos finalisticos
Processos de apoio
Resultados para a sociedade
Pessoas
Desenvolver competências,
integrar e valorizar pessoas
Orçamento
Otimizar a alocaçãode recursos
orçamentários
Tecnologia
Aprimorar o uso da tecnologiada informação
MissãoPromover a justiça,
a democracia e a cidadania, observando
as especificidades das Forças Armadas
VisãoSer reconhecido
pela essencialidade na promoção da Justiça Militar
da União e pela excelência na gestão
Infraestrutura
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MISSÃO
Promover a justiça, a democracia e a
cidadania, observando as especificidades das
Forças Armadas.
Princípios que guiam as decisões e atitudes da Instituição
VALORES
Conduta Ética; Eficiência, Eficácia e Efetividade; Comprometimento;
Valorização das Pessoas; Independência Funcional; Probidade; Imparcialidade;
Transparência; Credibilidade e Excelência.
Resultados
que a Instituição
pretende alcançar
para concretizar
a visão
19
Princípios que guiam as decisões e atitudes da Instituição
1. Desenvolver competências, integrar e valorizar pessoas
Garantir o desenvolvimento e a manutenção de competên-cias orientadas para o aper-feiçoamento das atividades, visando ao alcance dos obje-tivos estratégicos. Favorecer um clima organizacional voltado para a valorização das pessoas, da saúde e da integ-ração interpessoal.
2. Otimizar a alocação de recursos orçamentários
Aprimorar a eficiência da gestão e alocação dos recursos, por meio da priorização da execução das ações de suporte à es-tratégia e da racionalização do gasto público.
3. Aprimorar o uso da tecnologia da informação
Garantir os recursos tecnológicos apropriados ao aperfeiçoamento das atividades judiciais e ad-ministrativas, incorporando tecnologias inovadoras e melhorando a execução de procedimentos, e à segu-rança da informação.
4. Adequar a estrutura física
Prover as Procuradorias do Ministério Público Militar de infraestrutura física adequada, visando à conformidade da aces-sibilidade e da segurança, bem como a melhoria das condições de trabalho do público interno e de aten-dimento aos usuários.
5. Modernizar a gestão administrativa
Implantar técnicas gerenciais focadas na modernização de procedimentos, padronização de rotinas, otimização de fluxos de processos internos, mecanismos de difusão do conhecimento, dentre outros instrumentos, garantindo o fortalecimento da governança e a eficácia na execução das atividades institu-cionais e administrativas.
6. Aperfeiçoar a comunicação institucional
Aprimorar a comunicação interna e externa, tornando-a mais direta, tempestiva e acessível, ampliando as formas de acesso do cidadão à instituição e fortalecendo a imagem do MPM.
7. Aperfeiçoar a prestação judicial e extrajudicial
Garantir a eficiência, eficácia e celeridade na atuação judicial e extrajudicial, bem como incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial e o aperfeiçoamento da legislação afeta.
8. Ampliar a capacidade institucional em inteligência e investigaçãoAperfeiçoar os mecanis-mos de investigação, por meio do fornecimento de dados e produção de conhecimento necessários ao exercício das funções institucionais do MPM, bem como implantar a cultura da inteligência.
9. Ampliar as atribuições institucionais e legais
Desenvolver ações perante o Congresso Nacional, e outras instituições, visando à ampliação e consolidação das atribuições do Ministério Público Militar, em consonância com os anseios da sociedade.
Objetivos Estratégicos
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INDI
CADO
RES
COMPONENTES BÁSICOS
DOS INDICADORES
FÓRMULA
É o padrão matemático que expressa a forma de realizar o cálculo, per-
mitindo que o indicador seja: inteligível; compatível com o processo de co-
leta de dados; específico quanto à interpretação dos resultados e apto em
fornecer subsídios para o processo de tomada de decisão. Cada fórmula
possui uma unidade de medida que confere um significado ao resultado e
possibilita a comparação com uma série histórica.
UNIDADES DE MEDIDA
Existem diversos tipos de indicadores disponíveis, que variam conforme
as condicionantes específicas de cada tipo de Instituição. Para o MPM,
optou-se por utilizar indicadores de fácil manuseio e leitura, que apre-
sentaram aderência às iniciativas propostas para o quinquênio 2016-
2020. Além disso, os objetivos estratégicos também serão monitorados
por meio do percentual de cumprimento das metas parciais, apurados
anualment fim de extrair do processo uma visão panorâmica do desem-
penho da instituição.
Os indicadores utilizados neste Plano foram agrupados em:
INDICADORES SIMPLES (IS)
Representam um valor numérico atribuível a apenas uma variável. São utili-
zados para medir a quantidade de determinado produto ou serviços entregues
ao beneficiário.
• INDICADORES COMPOSTOS (IC)
Expressam a relação entre duas ou mais variáveis. Foram empregados três
tipos de indicadores compostos:
31
• (IC1) Percentagem Simples: Representa a razão entre o nú-
mero de ocorrências verificadas e o número total de ocor-
rências possíveis.
INDICADOR IC1 Percentagem Simples
FÓRMULA (Número de ocorrências verificadas/Número total de ocorrências) x 100
INDICADORES:
INDICADOR 1.2.1 Percentual de membros e servidores capacitados
(Total de membros e servidores capacitados/total de membros e servidores) x 100
INDICADOR 1.2.2 Percentual de membros e servidores capacitados
(Total de membros e servidores capacitados/total de capacitações previstas) x 100
INDICADOR 1.3.3 Percentual de adesão (Total de membros e servidores que realizaram os exames/total de convocados) x 100
INDICADOR 1.3.5 Percentual de ações executadas
(Total de ações executadas/total de ações planejadas) x 100
INDICADOR 2.1.1 Percentual do orçamento em capacitação destinado a ações estratégicas
(Total do orçamento em capacitação destinado a ações estratégicas/total do orçamento em capacitação) x 100
INDICADOR 2.1.1 Percentual de atendimento das ações estratégicas (exceto obras)
(Total do orçamento destinado a ações estratégicas/total orçamento previsto para ações estratégicas - exceto obras) x 100
INDICADOR 2.2.2 Percentual de execução orçamentária
(Valor executado/valor do orçamento disponibilizado) x 100
INDICADOR 3.1.1 Percentual de unidades com rede acessível
(Total de unidades com rede acessível/total de unidades do MPM) x 100
INDICADOR 3.2.1 Percentual de sistema desenvolvido
(Etapa desenvolvida/total de etapas) x 100
32
INDICADOR 3.2.2 Percentual de sistema desenvolvido
(Etapa desenvolvida/total de etapas) x 100
INDICADOR 3.3.1 Percentual de máquinas protegidas
(Total de máquinas protegidas/total de máquinas existentes) x 100
INDICADOR 3.3.2 Percentual de processos normatizados
(Total de processos normatizados/total planejado) x 100
INDICADOR 4.2.1 Percentual de execução
(Etapa da obra concluída/total de etapas da obra) x 100
INDICADOR 4.2.2 Percentual de execução
(Etapa da obra concluída/total de etapas da obra) x 100
INDICADOR 4.2.3 Percentual de execução
(Etapa da obra concluída/total de etapas da obra) x 100
INDICADOR 5.1.3 Percentual planos elaborados
(Total de planos elaborados/total de unidades da PGJM) x 100
INDICADOR 5.4.2 Percentual de unidades mapeadas
(Total de unidades mapeadas/total de unidades adm. da PGJM) x 100
INDICADOR 5.4.3 Percentual de normas publicadas
(Total de normas publicadas/total programado por ano) x 100
INDICADOR 5.6.2 Percentual de ações executadas
(Total de ações executadas/total de ações previstas) x 100
INDICADOR 7.3.1 Percentual de ações acompanhadas
(Total de ações acompanhadas/total de ações desenvolvidas pelas FFAA) x 100
INDICADOR 7.4.1 Percentual de ações promovidas
(Total de ações promovidas/total de ações programadas) x 100
33
INDICADOR 7.5.1 Percentual de ações promovidas
(Total de ações promovidas/total de ações programadas) x 100
INDICADOR 9.1.1 Percentual de ações promovidas
(Total de ações promovidas/total de ações programadas) x 100
INDICADOR 9.1.3 Percentual de ações promovidas
(Total de ações promovidas/total de ações programadas) x 100
INDICADOR 9.2.1 Percentual de ações promovidas
(Total de ações promovidas/total de ações programadas) x 100
• (IC2) Percentagem Relativa: Tem por objetivo criar compara-
ções entre uma mesma categoria, mas destacando-se a medi-
da incremental de determinada parte no conjunto. É aferido
tomando-se como base o ano anterior.
INDICADOR IC2
Percentagem Relativa
FÓRMULA [(Q1-Q0)/Q0] x 100 onde: Q0 é o valor medido no ano anterior ao de referência e Q1 é o valor medido no ano de referência.
* Se o valor é negativo, significa que houve uma redução,
se positivo, um incremento.
INDICADORES:
INDICADOR 1.3.2 Percentual de redução de dias de afastamentos por doença
[(AD1-AD0)/AD0] x 100
AD: número de dias de afastamento por doença
INDICADOR 2.2.1 Percentual de redução de despesas
[(DC1-DC0)/DC0] x 100
DC: despesas efetuados com custeio
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INDICADOR 5.2.1 Percentual de incremento de acesso
[(ABD1-ABD0)/ABD0] x 100
ABD: número de acesso aos bancos de dados
INDICADOR 6.1.2 Percentual de incremento da quantidade de acessos ao site do MPM
[(ASite1-ASite0)/ASite0] x 100
Asite: número de acesso ao Site do MPM
INDICADOR 6.1.2 Percentual de incremento da participação de membros na mídia
[(PMM1-PMM0)/PMM0] x 100
PMM: número de participação de membros na mídia
INDICADOR 6.1.3 Percentual de incremento do número de seguidores
[(NS1-NS0)/NS0] x 100
NS: número de seguidores nas redes sociais
INDICADOR 7.1.1 Percentual de redução do tempo médio de tramitação dos feitos.
[(TMTF1-TMTF0)/TMTF0] x 100
TMTF: tempo médio de tramitação de feitos
INDICADOR 7.1.2 Percentual de redução na reiteração de diligências requisitadas nos IPM
[(RDR1-RDR0)/RDR0] x 100
RDR: número de reiteração de diligências requisitadas
INDICADOR 8.1.4 Percentual de incremento de banco de dados
[(BDA1-BDA0)/BDA0] x 100
BDA: número de banco de dados adquiridos
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• (IC3) Índice: É empregado quando o indicador envolve
grandezas independentes e previamente categorizadas. É
aferido para cada ano separadamente.
INDICADOR IC3 Índice
FÓRMULA Fórmula específica para cada indicador.
INDICADORES:
INDICADOR 1.3.1 Índice de satisfação com a instituição
Somatório do grau de satisfação dos usuários/total de usuários
INDICADOR 6.1.1 Índice de satisfação do usuário
Somatório do grau de satisfação dos usuários/total de usuários
INDICADOR 6.1.5 Índice de transparência medido pelo CNMP
Fórmula do CNMP
36
Plano, planejamento e gestão
Planejamento e Plano Estratégicos não se confundem. Enquanto o Planejamento é um pro-
cesso dinâmico que permite à alta administração estabelecer objetivos prioritários de longo
prazo e as melhores estratégias para alcançá-los, o Plano é a formalização desse processo
em determinado momento, servindo como instrumento para a tomada de decisão. A gestão
estratégica refere-se à execução do plano estratégico e à sua governança.
Responsável
Para assegurar efetividade ao Plano, é necessária a indicação de uma unidade responsável pela
coordenação de cada iniciativa estratégica. Cabe ao responsável monitorar e zelar pela coleta
dos dados e propor melhorias nos mecanismos de obtenção e mensuração dos resultados.
Modelo organizacional de planejamento estratégico
A coordenação central do Planejamento será executada pela Unidade de Gestão Estratégica
– UGE, cabendo-lhe propor, coordenar, acompanhar e monitorar o sistema de gestão estra-
tégica no MPM, apoiando a elaboração de políticas, bem como a avaliação das diretrizes,
objetivos, metas e indicadores de desempenho.
Para a efetividade do Plano, faz-se necessária a implantação de sistemática de avaliação
periódica e de retroalimentação de dados, que só são possíveis por intermédio de Reuniões de
Avaliação Estratégica – RAE.
A RAE tem como propósito analisar os resultados e comprometer a equipe com a solução
dos problemas. É a essência do ciclo de aprendizado, a partir do qual a estratégia pode ser
questionada e, eventualmente, atualizada.
GEST
ÃO E
STR
ATÉG
ICA