PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC

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___________________________________________________________________ Santa Catarina. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Polícia Militar de Santa Catarina.

Plano estratégico da Polícia Militar de Santa Catarina / Santa Catarina. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Polícia Militar de Santa Catarina. 3. ed. rev. e atual. – Florianópolis: PMSC, 2015.

240 p.: il.; 22 cm

1. Segurança pública. 2. Polícia militar. I. Título. II. Secretaria de Estado da Segurança Pública. III. Polícia Militar de Santa Catarina.

CDD 363.3

S231


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JOÃO RAIMUNDO COLOMBOGovernador do Estado

EDUARDO PINHO MOREIRAVice-Governador do Estado

CÉSAR AUGUSTO GRUBBASecretário de Estado da Segurança Pública

PAULO HENRIQUE HEMMCoronel PM Comandante-Geral

JOÃO HENRIQUE SILVACoronel PM Subcomandante Geral

JOÃO RICARDO BUSI DA SILVACoronel PM Chefe do Estado Maior Geral

CONSELHO ESTRATÉGICO

CEL PAULO HENRIQUE HEMMComandante-Geral da PMSC

CEL JOÃO HENRIQUE SILVA Subcomandante Geral da PMSC

CEL JOÃO RICARDO BUSI DA SILVA Chefe de Estado Maior Geral da PMSC

CEL JOÃO BATISTA MARTINSCEL ILON JONI DE SOUZA CEL WALMIR MOREIRA FRANCISCO CEL ROGÉRIO MARTINSCEL TURÍBIO SKONIECZNY CEL EDIVAR ANTÔNIO BEDIN CEL JAMES AMARAL CEL REINALDO BOLDORI CEL ED’ONER PAES SÁCEL BENEVENUTO CHAVES NETO CEL ATAIR DERNER FILHO CEL VÂNIO LUIZ DALMARCO CEL FLAMARIOM SANTOS SCHIEFFELBEIN CEL ZINDER JOSE GUEDES CARDOSO CEL ADENÍCIO JOÃO MARQUES CEL HÉLCIO CARLOS CORRÊA CEL CARLOS EDUARDO ORTHMANN CEL JOSÉ AROLDO SCHLICHTING CEL ÉDSON RUI DA SILVA CASTILHO CEL ALDO ANTÔNIO DOS SANTOS JÚNIOR CEL DIRCEU ANTÔNIO OLDRA CEL LÊNIO ESPÍNDOLA CEL MILTON KERN PINTO CEL ADILSON MICHELLI CEL CLÁUDIO GOMES CEL ROGÉRIO MARQUES CEL SÉRGIO LUÍS SELL


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diferenças devem ser contempladas nas metas relacionadas aos objetivos

da área de preocupação “Resultados”, quer seja para não estabelecer metas

ousadas demais a determinadas regiões, quer seja para não propor metas

que serão atingidas quase sem esforço a outras. Em qualquer um dos casos,

colhemos como resultado a falta de motivação para a melhoria do desem-

penho. Desta forma, a regionalização das metas ensejará um processo de

melhoria mais linear e que alcançará, proporcionalmente, todas as regiões

do Estado;

(V) REDEFINIÇÃO DAS METAS na área de preocupação “Resultados”–

Contemplando a atual realidade do desempenho organizacional, as metas

constantes dos indicadores da área de preocupação “Resultados” foram re-

definidos dentro dos seguintes parâmetros:

a. Como nível “NEUTRO” está o desempenho registrado no mês de

dezembro de 2014 (somatório de janeiro a dezembro de 2014). Desta for-

ma, a partir de Janeiro de 2015, estarão em nível comprometedor (faixa

vermelha), as OPM que tiverem o índice maior do que aquele registrado

em dezembro de 2014 no BI;

b. Como nível “BOM”, está consignada a meta para cada RPM. A de-

finição da meta teve como referência a variação de desempenho entre

dezembro de 2012 e dezembro de 2014 e obedeceu a seguinte regra:

(VI) SIMPLIFICAÇÃO DOS PROJETOS associados aos objetivos do pla-

no estratégico – A experiência adquirida com a elaboração de projetos no

âmbito da PMSC e a limitação dos resultados proporcionados pelo formato

estabelecido, demandaram uma revisão do guia de elaboração de projetos,

mantendo a lógica da publicidade das ações que serão desenvolvidas para

o alcance de objetivos, principalmente para a geração de um banco de boas

práticas, mas simplificando a sua construção e gestão.

NOTA TÉCNICA DA 2ª REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Seguindo a premissa de que o plano que orienta as ações da Polícia Militar de Santa

Catarina é parte integrante de um processo de planejamento, e por isso, sujeito a atua-

lizações, adaptações e aperfeiçoamentos, foi desenvolvida a sua 2ª revisão, consolidada

neste documento e voltada para os próximos dois anos, tendo como denominação PLA-

NO ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA 2015/2016.

Neste novo planejamento da corporação, destacamos os seguintes aspectos:

(I) ALTERAÇÃO DA DENOMINAÇÃO DE PLANO DE COMANDO PARA

PLANO ESTRATÉGICO – Renovamos, neste momento, a convicção de que

os objetivos organizacionais são objetivos das pessoas que integram a orga-

nização, e no nível estratégico, dos decisores. Assim, a alteração da denomi-

nação deste documento se destina a alinhá-lo com a literatura de planeja-

mento estratégico e comunicar sua associação com o Conselho Estratégico

da corporação, órgão que tem a responsabilidade de captar as necessidades

e anseios dos policiais militares e, principalmente, as demandas apresenta-

das pela sociedade catarinense, estabelecendo, a partir dessa prospecção,

as prioridades, os objetivos e as metas da Polícia Militar;

(II) INCLUSÃO DA OSTENSIVIDADE COMO EIXO ESTRUTURANTE DA

ATUAÇÃO POLICIAL – Considerando a nossa atribuição constitucional, ne-

cessário se faz destacar a ostensividade como um dos eixos estruturantes

da atuação policial, fundamental para a redução do medo do crime e a am-

pliação da percepção de segurança da pessoas. Os demais princípios, valores

e eixos estruturantes da atuação policial militar permanecem inalterados, e

seguem balizando a conduta da organização e seus membros;

(III) REDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS estabelecidos – A limitação de

recursos e a exigência de resultados efetivos, motivaram uma reavaliação

do número de objetivos estabelecidos neste plano. Esses critérios, aliados a

uma análise das prioridades atuais da corporação, fizeram emergir um con-

junto de objetivos mais compacto e de natureza estratégica;

(IV) REGIONALIZAÇÃO DAS METAS na área de preocupação “Resulta-

dos”– Nosso Estado tem especificidades regionais muito marcantes. E essas


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APRESENTAÇÃO

A segurança pública é uma das principais preocupações da sociedade catarinense.

Essa realidade, leva a sociedade organizada a exigir dos organismos de segurança pú-

blica a adoção de medidas destinadas a prevenir e reprimir a violência e a criminalidade.

Além das respostas decorrentes dessas demandas sociais, destaca-se que os pró-

prios gestores de Organizações Policiais Militares, diante de análises de situação e dos

indicadores criminais, também vêm promovendo uma série de ações buscando obter re-

sultados mais efetivos na promoção da segurança.

Assim, em nível estratégico, com repercussão também nos níveis tático e operacional,

emerge a necessidade de se agregar novas estratégias, coerentes e adequadas a comple-

xidade do trabalho policial e da segurança pública, além de ampliar a atenção ao policial

militar e promover as adequações institucionais que permitam os aprimoramentos dese-

jados e reclamados por todos nós.

É nesse contexto que se insere o presente plano estratégico. Um documento que con-

solida valores e princípios fundamentais à consecução de nossa missão, que enaltece e

dissemina boas práticas de preservação da ordem pública, que reconhece e prioriza a

melhoria das condições pessoais e de trabalho de nossos policiais militares, e que busca

os avanços institucionais necessários a sustentação das mudanças que serão executa-

das.

Para tanto, este plano estratégico está estruturado em duas seções, conforme segue:

1. Princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar; e,

2. Prioridades, objetivos e metas da Polícia Militar.


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PRINCÍPIOS, VALORES E EIXOS ESTRUTURANTES DA ATUAÇÃO POLICIAL MILITAR.

Os princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar, ao mesmo tem-

po em que servem de sustentação para todas as ações que serão desenvolvidas, per-

passam, transversalmente, todas as estratégias de atuação concebidas e o agir de cada

policial militar.

A Figura 1 sintetiza e organiza as premissas que orientam o trabalho da Polícia Militar

de Santa Catarina.

NÓS SOMOS A POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA

...VALORIZANDO E RESPEITANDO O FATO DE QUE SEMPRE FOMOS E DESEJAMOS CONTINUAR SENDO

CADA VEZ MAIS...

GARANTIR QUE O RISCO REAL E A PERCEPÇÃO DERISCO PARA CRIME, VIOLÊNCIA E DESORDEM

SEJAM AQUELES SOCIALMENTE DESEJADOS E ACEITOSPAZ SOCIAL (ORDEM PÚBLICA)

LEGÍTIMA EFETIVA

COM SERVIÇOS

DE EXCELÊNCIA

CONFIÁVELNAS CRISES

PROMOTORA DOS

DIREITOSHUMANOS

EXISTIMOS PARA PROTEGER E A NOSSA FORMA DE FAZER ISSO SERÁ...

..PARA ISSO, BUSCAREMOS SER RECONHECIDOS COMO UMA INSTITUIÇÃO

Figura 1 - Princípios, valores e eixos estruturantes da atuação policial militar.

...PARA ATUAR PROFUNDAMENTE NAS DIMENSÕESESTRATÉGICAS DA CORPORAÇÃO

...QUE SUSTENTARÃO A EXCELÊNCIA DA NOSSA DIMENSÃO OPERACIONAL, QUE SERÁ BASEADA NA...

SOCIEDADE E CIDADÃOS

CONSERVADORESCOM

TRADIÇÕES

PROXIMIDADEOSTENSIVIDADE

CRIATIVOSCOM ASAÇÕES

PROATIVIDADE

PROCESSOSINTERNOS

CAPITAL HUMANO E

ORGANIZACIONAL

FINANÇAS

CRITERIOSOSCOM OS

RECURSOS

PRONTARESPOSTA

FOCADOS NA MISSÃO

AÇÃO SOBRE AS CAUSAS

INSTRANSIGENTESCOM A

ILEGALIDADE

PARCERIAS


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A premissa inicial deste plano estratégico denota que a missão constitucional da Polí-

cia Militar – a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública – estabelece a razão de

nossa existência como instituição. Existimos para PROTEGER. Proteger a vida das pes-

soas; proteger o patrimônio público e privado; proteger as garantias e direitos individuais;

proteger o funcionamento independente dos poderes constituídos. Em síntese, existimos

para PROTEGER.

E a proteção da sociedade catarinense decorrerá de nossa capacidade em garantir

que o risco real e a percepção de risco para crime, violência e desordem sejam

aqueles socialmente desejados e aceitos.

A decomposição da sentença que constitui este princípio revela as nuances que deve-

rão integrar todos os esforços de nossa corporação.

Temos consciência de que a Polícia Militar, exclusivamente, não tem a capacidade de

ofertar a segurança que todos nós desejamos, bem como temos conhecimento da multi-

plicidade de fatores intervenientes e causadores da prática delituosa e que influenciam a

percepção de risco das pessoas. No entanto, o verbo GARANTIR descortina o nosso forte

compromisso com esse resultado e com a busca de parcerias necessárias a construção

de um estado de paz social, expressão máxima da ordem pública.

Outro aspecto relevante neste princípio diz respeito à inclusão da gestão do risco como

uma dimensão inerente ao trabalho policial e que deve ser contemplada, principalmente

nas ações de prevenção. Entretanto, quando falamos de risco, não falamos apenas do

risco real, tratamos, também, de aspectos relacionados à percepção de risco, do medo do

crime e da sensação de insegurança, que por vezes são desproporcionais a realidade cri-

minal vivida pelas pessoas, e têm a capacidade deletéria de alimentar uma espiral local

de decadência e isolamento, geradora de oportunidades para que o crime, a violência e a

desordem se estabeleçam e se desenvolvam em determinados espaços.

Certamente, a dimensão criminal continuará sendo uma das principais preocupações

do trabalho policial, todavia, outros tipos de violência, que não são tipificadas como crime

ou contravenção, relacionados ao trânsito, a convivência das pessoas em comunidade e

a qualidade de vida, por seu impacto na ordem pública, devem ser contemplados na atu-

ação policial. Além disso, a desordem, como um dos fatores geradores de oportunidade

para o crime, e responsável, em grande medida, pelo medo do crime, deve ser enfrentada

com o mesmo vigor.

Por fim, os resultados de todo esse esforço não serão aferidos por indicadores gené-

ricos. Ao estabelecermos que o risco real e a percepção de risco para crime, violência,

desordem que devem ser buscados são aqueles socialmente desejados e aceitos, de-

monstramos a nossa preocupação em aferir o resultado de nosso trabalho localmente,

de acordo com os valores e percepções de cada comunidade.

Como consequência deste direcionamento estratégico, objetivamos ser reconhecidos

pela sociedade como uma Instituição:

(I) LEGÍTIMA – A legitimidade se traduz na percepção geral de que possu-

ímos capacidade operacional, estamos focados na proteção da comunidade

e não fazemos concessões quanto às questões de legalidade, ética e prote-

ção aos direitos humanos. Assim, a Polícia Militar deve buscar a legitimidade

de seus atos fazendo valer os direitos individuais e coletivos da população,

combatendo as ilegalidades e arbitrariedades dentro de seu quadro de pro-

fissionais em todos os níveis e demonstrando, efetivamente, que é parceira

da comunidade.

(II) EFETIVA – A efetividade na Polícia Militar assume um compromisso

com a satisfação das pessoas. A avaliação da qualidade da atividade policial

atenderá aos requisitos estabelecidos pelos critérios de avaliação de serviço.

Isso impõe a definição de indicadores de desempenho que permitam aferir se

o trabalho diuturno dos policiais militares está atingindo os parâmetros de

qualidade desejados e apresentando os resultados que dele se espera.

(III) COM SERVIÇOS DE EXCELÊNCIA – A Polícia Militar buscará parce-

rias nas comunidades, respeitando-lhes as peculiaridades, crenças e valo-

res, para identificar, priorizar e agir criativamente sobre os problemas locais,

envolvendo todos os atores sociais nesta construção. É preciso, portanto,

qualificar os mais diversos serviços prestados ao cidadão, adequando-os a

realidade de cada comunidade e às suas verdadeiras necessidades.

(IV) CONFIÁVEL NAS CRISES – Em situações de crise e eventos que

ameacem a normalidade das comunidades de forma extraordinária (desas-

tres ambientais, graves perturbações da ordem, dentre outros) a atuação

da Polícia Militar deve ser ágil e efetiva, no sentido de proteger as pessoas e

preservar a ordem pública. Para isso, a Polícia Militar deve estar preparada

para agir, também, em ambientes cujas estruturas de serviço público e pri-

vado estejam colapsadas ou na sua iminência.

(V) PROMOTORA DOS DIREITOS HUMANOS – A atuação da polícia mi-

litar, em todos os níveis, será desenvolvida objetivando respeitar, garantir e


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promover os direitos à vida, à liberdade à integridade física, à igualdade, à

propriedade e à dignidade de todas as pessoas, sem distinção de qualquer

natureza.

Internamente, esses cinco atributos que revelam a nossa visão de como desejamos

ser reconhecidos pela sociedade estarão lastreados nos seguintes valores institucionais:

(I) CONSERVADORES COM AS TRADIÇÕES – As tradições militares se-

rão cultivadas e consolidadas pelos exemplos individuais, princípios éticos,

valores e virtudes militares, a fim de criar um ambiente de cooperação e sã

camaradagem entre todos os círculos hierárquicos e proporcionar o resgate

da unidade institucional.

(II) CRIATIVOS COM AS AÇÕES – A criatividade nas ações de polícia

ostensiva e preservação da ordem pública deve ser balizada pelo profundo

conhecimento da profissão, da abrangência e complexidade de nossa mis-

são, e voltada para a busca de resultados concretos e permanentes. Novas

estratégias, processos, procedimentos e tecnologias devem ser experimen-

tados e avaliados, sempre sob a orientação e supervisão do Comando Geral.

As experiências bem sucedidas serão rapidamente institucionalizadas e dis-

seminadas como boas práticas.

(III) CRITERIOSOS COM OS RECURSOS – A aplicação dos recursos fi-

nanceiros estará alinhada com os objetivos e metas deste plano estratégico,

priorizando os investimentos com impacto positivo sobre as condições de

trabalho do policial militar e a redução da criminalidade, violência e sensação

de insegurança. Além disso, buscaremos ampliar as nossas fontes de recur-

sos, disseminando a cultura de elaboração de projetos em todos os níveis da

corporação. Essa lógica de gestão de nossos recursos financeiros deve orien-

tar a solicitação e o emprego de recursos em todos os escalões, inclusive a

gestão dos recursos originados de convênios e fundos municipais.

O zelo e o cuidado com a coisa pública também estão inseridos neste valor institucional.

(IV) FOCADOS NA MISSÃO – Todos os nossos esforços e recursos esta-

rão alinhados com a nossa missão constitucional – polícia ostensiva e pre-

servação da ordem pública – e nossa razão de existir – proteger – e contribuir

para que sejam desenvolvidas em sua plenitude.


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(V) INTRANSIGENTES COM A ILEGALIDADE – Todos os desvios de

conduta dos integrantes da Polícia Militar serão apurados e os responsáveis,

após ampla defesa e o contraditório, exemplarmente punidos.

Tanto os cinco atributos que compõem a nossa VISÃO (ser uma Instituição legítima,

efetiva, com serviços de excelência, confiável nas crises e promotora dos direitos huma-

nos) quanto às cinco preocupações que constituem os nossos VALORES institucionais

(conservadores com as tradições, criativos com as ações, criteriosos com os recursos,

focados na missão e intransigentes com a ilegalidade) permitirão a otimização de nossos

PROCESSOS INTERNOS, o fortalecimento e valorização de nosso CAPITAL HUMANO

E ORGANIZACIONAL, e a consolidação de fluxos FINANCEIROS sustentáveis e com-

patíveis com as necessidades atuais e futuras da Corporação, considerando sua visão

de futuro. Essas são as perspectivas críticas que darão sustentação à última e principal

perspectiva estratégica, consubstanciada na relação de nossa Corporação com a SOCIE-

DADE E O CIDADÃO.

Neste sentido, o alinhamento dos objetivos em cada uma das dimensões estratégicas

ensejará a excelência de nossa DIMENSÃO OPERACIONAL, que estará baseada em seis

EIXOS ESTRUTURANTES:

OSTENSIVIDADE

O plano estratégico evidencia que a Polícia Militar existe para PROTEGER.

E a proteção do povo catarinense decorre de nossa capacidade de “garantir

que o risco real e a percepção de risco para crime, violência e desordem se-

jam aqueles socialmente desejados e aceitos”. Ao analisarmos esta respon-

sabilidade institucional frente às demandas apresentadas atualmente pela

comunidade, constatamos que a melhoria da percepção do risco de vitimiza-

ção deve ser elevada em nosso rol de prioridades. A sociedade catarinense

demanda a presença do policial militar. A ostensividade como meio para a

geração de segurança deve ser valorizada. Temos que transmitir as pessoas

uma sensação de segurança proporcional à realidade de um estado com os

menores indicadores criminais do país.


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PROXIMIDADE

A Polícia Militar como parte fundamental no processo de segurança, mas

não a única, deve, através da descentralização de seus recursos e de uma

atuação mais próxima da comunidade, atuar em conformidade com as re-

ais necessidades locais. Na atualidade, as instituições públicas, dentre as

quais as policiais, convivem com uma forte descrença da população. Então,

dividir os recursos públicos e aplicar de acordo com as necessidades locais,

incentiva a participação comunitária. Isso tem importância fundamental para

aprimorar a percepção e o grau de confiança que as pessoas têm nos apare-

lhos policiais. Quando a polícia se aproxima das pessoas para realizar o seu

serviço, como também ocorre com todas as demais organizações públicas,

permitindo que o povo proponha soluções para os próprios problemas e co-

bre resultados, aí se estabelece uma relação que permite o exercício de con-

trole do organismo público, muito salutar para a qualidade do serviço a ser

prestado. É importante que a polícia trabalhe numa perspectiva desconcen-

trada para atender às necessidades da comunidade de forma mais próxima e

integrada. Neste contexto, dar qualidade ao serviço policial significa torná-lo

mais próximo e acessível ao cidadão, respeitando as suas necessidades e

aspirações, e considerando as díspares peculiaridades de cada comunidade

no planejamento e oferta do serviço policial. A atividade policial, assim, é

uma atividade que busca gerar, pela via da proteção, qualidade de vida ao ser

humano que vive em sociedade.

PROATIVIDADE

Um dos grandes desafios da polícia comunitária é a resistência cultural

de delegação de autoridade aos policiais que trabalham nas comunidades.

Esta investidura de autoridade pretende dar poder ao policial que trabalha

nas comunidades como “minichefe de polícia”, para que construa um estado

de segurança ou de ausência de medo, conforme as possibilidades e pecu-

liaridades locais.

A intenção é que o policial seja proativo, tomando a iniciativa, ora para

prevenir os conflitos pela via da mediação, ora para reagir e reprimir o crime,

a violência e a desordem, ora para remover as suas causas, sempre como o

foco em promover a melhoria na qualidade de vida das pessoas.

O policial não deve apenas esperar as ordens superiores para agir. O que

se busca com este eixo estruturante é fazer com que os policiais que es-

tão em permanente contato com o cidadão tenham o nível de autoridade

apropriado para tomar decisões de impacto na criminalidade e violência que

ocorre na comunidade, ao tempo em que esta decisão se fizer necessária.

AÇÃO SOBRE AS CAUSAS

A compreensão de um papel mais amplo da polícia e a necessidade de

uma atuação em parceria com a sociedade reclama uma atuação policial

que contemple, entre as suas atividades, identificar os problemas repetitivos

de segurança, analisar suas causas, desenvolver respostas direcionadas a

resolução do problema por meio da intervenção sobre essas causas e avaliar

os resultados alcançados. A relevância da atuação direcionada ao proble-

ma decorre do foco na intervenção nas causas dos problemas de segurança

repetitivos e não apenas a reação aos problemas em si ou as suas conse-

quências. Diante da complexidade da temática segurança pública e de sua

característica multicausal este eixo estruturante transparece como capaz de

fornecer um portfólio maior de intervenções adequadas à natureza de cada

problema, de acordo com suas características e especificidades. Esta asser-

tiva decorre da análise de que um problema de segurança pública, como

destacado anteriormente, não encontra sua origem em uma única causa.

Assim, é a análise apurada de cada problema de segurança pública, em cada

contexto e suas especificidades, que permitirá identificar suas causas, a par-

tir das quais será possível desencadear a mobilização das instâncias formais

(Polícias, Ministério Público, Poder Judiciário e Administração Prisional, etc.)

e informais (Família, Igreja, Escolas, Mídia, Organizações Não Governamen-

tais, Secretaria da Educação, Secretaria da Saúde, Prefeituras, etc.) que têm

responsabilidade de atuação concorrente sobre cada causa específica. Sem

que cada um assuma o seu papel e a sua responsabilidade, a polícia, sozi-

nha, continuará enfrentando a violência e a criminalidade com os mesmos

resultados hoje questionados. Assim, este novo direcionamento permitirá a

identificação clara e objetiva das raízes dos problemas de segurança pública

e a construção de um plano de ação que congregue aqueles que têm corres-

ponsabilidade sobre cada causa específica dentro do todo da organização

social. Esta relevância se amplifica pela constatação de que a polícia, em re-

gra, tem atuação sobre o problema em si ou sobre suas consequências, com


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impacto, quase sempre, de curto prazo, enquanto a atuação sobre as causas,

pelas instâncias formais e informais que por elas tenham corresponsabili-

dade, propicia resultados mais duradouros, com alcance de médio e longo

prazo. Em síntese, a atuação conjugada da polícia com as instâncias formais

e informais que tenham responsabilidade sobre o problema, ou suas causas,

ensejará resultados complementares com impacto de curto, médio e longo

prazos e, assim, muito mais efetivos. É no âmbito deste eixo estruturante, e

como condição essencial para o seu desenvolvimento, que se destaca o pa-

pel da inteligência de segurança pública.

A inteligência de segurança pública deve ser intensificada e aprimorada

com o aprofundamento da integração das bases de dados de interesse poli-

cial e da agregação de novas tecnologias de análise criminal e de produção

de conhecimento que permitam prognósticos sobre cenários de riscos.

PRONTA RESPOSTA

Não há dúvidas de que os esforços para preservar a ordem pública devem

ser direcionados, prioritariamente, para a busca da manutenção incessante

de um estado de paz social, por meio de ações policiais, sociais e situacionais

de prevenção. No entanto, a partir do momento em que ocorra a quebra da

ordem pública, a Polícia Militar deve ser capaz de responder aos incidentes

de crime e violência com agilidade, energia e efetividade, no sentido de res-

tabelecer as condições normais de convivência em sociedade e disseminar o

sentimento de que as atitudes antissociais serão contidas e, quando neces-

sário, reprimidas com rigor e celeridade. Com policiais militares treinados e

equipados para atuar nesta dimensão extremamente relevante do trabalho

policial, a nossa capacidade operacional para reprimir os eventos criminais,

de forma pontual e objetiva, será ampliada e qualificada.

PARCERIAS

A Constituição Federal de 1988 assevera que a segurança pública é dever

do Estado, entretanto, direito e responsabilidade de todos. Assim, o estabe-

lecimento de parcerias emerge como fundamental para dar consequência

aos demais eixos estruturantes. Buscaremos parcerias com a comunidade,

as autoridades cívicas eleitas, a comunidade de negócios, outras instituições,


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com destaque para a Polícia Civil, o Ministério Público e Poder Judiciário,

e com a mídia. Ademais, as parcerias terão como fórum prioritário para

a construção da segurança pública os Conselhos Comunitários de Segu-

rança – CONSEGs.

Certamente, a vida em sociedade não pode prescindir da interferência de instituições

que garantam o cumprimento do código de convivência social. Essas instituições podem,

entretanto, agir com intransigência, desconsiderando os princípios da democracia e do

livre exercício da cidadania, ou podem trabalhar orientadas por uma perspectiva cons-

trutivista, em que a lei é um referencial de ordem social e o respeito à cultura local e à

legitimidade das ações de controle social são imprescindíveis para a consolidação de um

Estado Democrático de Direito.

Assim, a Polícia Militar de Santa Catarina balizará sua atuação nos princípios, valores

e eixos estruturantes estabelecidos neste plano estratégico. Como todos os grandes mo-

vimentos de melhoria, as mudanças propostas serão incrementais, agregando ao modelo

existente, de forma planejada e estruturada, as inovações necessárias para uma prática

policial mais efetiva, cujas prioridades, objetivos e metas serão a seguir detalhadas.


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PRIORIDADES, OBJETIVOSE METAS DA POLÍCIA MILITAR


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Nossa corporação, em face da abrangência e da complexidade de suas atribuições, e

dos inúmeros problemas que enfrentamos, seja na atividade operacional, seja na ativida-

de de suporte, demandaria uma atenção a um número tão grande e diverso de preocupa-

ções, que a mera tentativa de abordá-los a todos, ao mesmo tempo, levaria a resultados,

certamente, insatisfatórios, em decorrência da falta de concentração de esforços e re-

cursos que são extremamente limitados.

Assim, neste primeiro momento optamos por priorizar algumas dimensões que con-

sideramos críticas para alavancar o desempenho da Polícia Militar e de seus integrantes.

Entretanto, é oportuno destacar que sendo este plano estratégico parte componente de

um processo de planejamento, a partir do momento em que algumas prioridades estive-

rem no âmbito da gestão da rotina, outras serão agregadas e contempladas segundo um

movimento constante de atualização, adaptação e aperfeiçoamento.

Nesta seção, as prioridades, os objetivos e as metas foram organizados obedecendo à

lógica da qualidade na prestação de serviços e o direcionamento estratégico que coloca

“AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR”.

Assim, as nossas prioridades, objetivos e metas estão direcionados a atender a SO-

CIEDADE E OS CIDADÃOS, por meio dos serviços prestados por nossa corporação e dos

resultados alcançados, e aos POLICIAIS MILITARES, no sentido de lhes garantir as condi-

ções pessoais de trabalho e o suporte organizacional necessário para prestar um serviço

de qualidade.

A Figura 2 revela as grandes áreas de preocupação do plano estratégico, associadas

a 48 objetivos.


AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR

POLICIAIS MILITARES

RESULTADOSPRESTAÇÃO

DESERVIÇOS

CONDIÇÕES PESSOAIS

DE TRABALHO

SUPORTEORGANIZACIONAL

Figura 2 – Grandes áreas de preocupação do Plano de Comando.

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS

1.1. RESULTADOS

1.1.1. REDUÇÃO DO CRIME

1.1.1.1. Letalidade violenta

Reduzir a letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de

morte em confrontos com a Polícia Militar e Polícia Civil)

1.1.1.2. Tentativa de homicídio e de latrocínio

Reduzir as tentativas de homicídio e de latrocínio.

1.1.1.3. Lesão corporal

Reduzir os crimes relacionados a lesões corporais.

1.1.1.4. Roubo

Reduzir os roubos.

1.1.1.5. Furto

Reduzir os furtos.

1.1.1.6. Perturbação do trabalho e sossego alheios

Reduzir as contravenções penais de perturbação do trabalho e sossego alheios.

1.1.1.7. Tráfico e posse de drogas

Aumentar a apreensão de drogas (crack, cocaína e maconha).

1.1.1.8. Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo

Aumentar a apreensão de armas de fogo em situação ilegal/irregular.

1.1.2. REDUÇÃO DA VIOLÊNCIA NO TRÂNSITO EM RODOVIAS ESTADUAIS

1.1.2.1. Redução dos acidentes de trânsito em rodovias estaduais

Reduzir os acidentes de trânsito em rodovias estaduais.

1.1.2.2. Redução das mortes em acidentes de trânsito nas rodovias estaduais

Reduzir as mortes decorrentes de acidente de trânsito em rodovias estaduais.

1.2. PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

1.2.1. AÇÕES DE PREVENÇÃO

1.2.1.1. PROERD

Ampliar o número de alunos matriculados no 5º ano das redes pública (federal, estadual

e municipal) e particular atendidos pelo PROERD.

1.2.1.2. Mediação de conflitos


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Ampliar o número de BPM que empregam policiais militares na mediação de conflitos

junto à comunidade e às unidades de ensino (públicas e particulares) e implantar a con-

cepção de justiça restaurativa nestes processos.

1.2.1.3. Vistorias de segurança

1.2.1.3.1. Visitas preventivas residenciais e comerciais

Ampliar o número de BPM que realizam vistorias preventivas as residências e estabeleci-

mentos comerciais para proporcionar uma consultoria de segurança calcada em preven-

ção situacional e prevenção ao crime através do desenho urbano.

1.2.1.3.2. Atendimento pós-crime

Ampliar o número de BPM que realizam visitas às vítimas de crime para ofertar informa-

ções destinadas a reduzir a revitimização, bem como colher informações sobre os infra-

tores e seus procedimentos para subsidiar estratégias e ações preventivas e repressivas.

1.2.1.3.3. Vistoria de segurança em locais de eventos

Ampliar o número de BPM que condicionam o envio de policiamento a eventos mediante a

realização de vistoria de segurança prévia e ao atendimento das orientações decorrentes

da análise policial consolidados em Laudos de Ordem Pública.

1.2.1.4. Patrulhamento preventivo

1.2.1.4.1. ROCAM

Ampliar o número de OPMs que executem o serviço de Rondas Ostensivas com Apoio

de Motocicletas – ROCAM para incrementar o policiamento ostensivo, com abordagens e

presença policial em diferentes locais ao longo do turno de serviço, além de dar agilidade

ao atendimento de emergência e ampliar a fiscalização de trânsito.

1.2.1.4.2. Setorização

Definir a articulação da Polícia Militar até o nível de subsetor, visando atribuir responsabi-

lidade territorial aos policiais militares.

1.2.1.4.3.Responsabilidade territorial

Ampliar o número de OPMs com policiais militares realizando o patrulhamento preventivo

sempre no mesmo setor ou subsetor, de tal forma a se aproximar das pessoas, conhecê-

-las e fazer-se conhecer, proporcionando, assim, uma interação e atuação direcionada aos

problemas locais.

1.2.2. RESPOSTA ÀS EMERGÊNCIAS

1.2.2.1. Garantia de atendimento no 190

Garantir que as ligações realizadas ao telefone de emergência 190 serão atendidas na

primeira tentativa.

1.2.2.2. Celeridade no atendimento no 190

Garantir que o cidadão inicie seu contato com o atendente na central de emergência 190

no menor tempo possível.

1.2.2.3. Garantia de atendimento no local dos fatos

Garantir que as Guarnições PM compareçam no local dos fatos nas solicitações de aten-

dimento relacionadas a crime, contravenção, averiguação de atitude suspeita e acidente

de trânsito.

2. POLICIAIS MILITARES

2.1. CONDIÇÕES PESSOAIS DE TRABALHO

2.1.1. ASSISTÊNCIA À SAÚDE

2.1.1.1. Prevenção ao uso indevido de drogas

Prevenir o uso/abuso de drogas lícitas e ilícitas por policiais militares, buscando minimizar

os fatores de risco e ampliar os fatores de proteção.

2.1.1.2. Atenção e reinserção social de dependentes químicos

Garantir a atenção e reinserção social de policiais militares dependentes químicos

em drogas lícitas ou ilícitas, e respectivos familiares.

2.1.2. CONDIÇÕES FÍSICAS E PSICOLÓGICAS

2.1.2.1. Capacidade física

Aprimorar a capacidade física dos policiais militares.

2.1.2.2. Condições psicológicas

Reduzir o número de afastamentos por transtornos mentais e comportamentais e a mor-

bidade decorrente do estresse profissional e pós-traumático nos policiais militares ativos.

2.1.3. VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

Ampliar o VALOREM para a atividade administrativa e para as unidades especializadas e

de apoio.

2.2. SUPORTE ORGANIZACIONAL

2.2.1. EFETIVO

2.2.1.1. Inclusão de policiais militares

Possuir o número de policiais militares adequado às demandas sociais por segurança pública.

2.2.1.2. Servidores civis da Polícia Militar


32


33


34


35

Alterar o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar, ampliando o quantitativo e o núme-

ro de funções exercidas.

2.2.1.3. Guarnição mínima

Garantir um número mínimo de policiais militares por município, adequado ao desempe-

nho das atividades básicas de polícia ostensiva e preservação da ordem pública.

2.2.1.4. Movimentação

Estabelecer critérios objetivos para a movimentação de policiais militares.

2.2.1.5. Disciplina

2.2.1.5.1. Regulamento disciplinar

Modernizar e adequar o regulamento disciplinar a realidade atual da corporação.

2.2.1.5.2. Correição preventiva

Desenvolver ações de correição que previnam desvios de conduta de policiais militares ou

os identifiquem em estágio inicial.

2.2.2. RECURSOS MATERIAIS

2.2.2.1. Fardamento

2.2.2.1.1. Regulamento de uniformes

Rever o regulamento de uniformes, adequando o fardamento ao princípio de proximidade

policial, a natureza do serviço e a região em que é utilizado.

2.2.2.1.2. Reposição do fardamento

Garantir a adequada reposição das peças de fardamento de acordo com o seu uso e du-

rabilidade.

2.2.2.2. Tecnologia embarcada

Ampliar a instalação de kits de tecnologia embarcada em viaturas, no sentido de ofertar

informações qualificadas em tempo real e o registro dos atendimentos realizados.

2.2.3. RECURSOS FINANCEIROS

2.2.3.1. DESCENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS INTERNOS

Promover a descentralização de crédito orçamentário do Fundo de Melhoria da Polícia

Militar para os Comandos Regionais, objetivando a responsabilidade solidária na execução

dos programas e ações da Polícia Militar, com parte das despesas de manutenção das

OPMs sendo administradas diretamente pelos Comandantes de Região de Polícia Militar.

2.2.3.2. Captação de recursos

Institucionalizar a elaboração de projetos na Corporação, com o objetivo de captar recur-

sos orçamentários e extraorçamentários.

2.2.3.3. Custeio

2.2.3.3.1. Manutenção da frota

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes da manutenção da frota.

2.2.3.3.2. Água

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de água (conta pública).

2.2.3.3.3. Energia elétrica

Reduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de energia elétrica.

2.2.3.3.4. Telefonia

Reduzir o custeio com as despesas de telefonia.

2.2.3.3.5. Alimentação

Reduzir o custeio com as despesas de alimentação.

2.2.4. CAPACITAÇÃO

2.2.4.1. Sistema de ensino

Formalizar o sistema de ensino da Polícia Militar de Santa Catarina.

2.2.4.2. Ensino superior

Consolidar o Centro de Ensino da Polícia Militar como uma Instituição Superior de Ensino.

2.2.5. GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.2.5.1. Inteligência de segurança pública

Criar o Observatório de Inteligência de Segurança Pública da PMSC, como um núcleo de

pesquisa, monitoramento, análise de inteligência, e interpretação dos fenômenos que per-

meiam a segurança pública.

2.2.5.2. Revisão doutrinária

Estabelecer um novo conjunto de diretrizes organizacionais adequadas ao momento atual

da corporação.

2.2.6. APRIMORAMENTOS ORGANIZACIONAIS

2.2.6.1. Estrutura Organizacional

Aprovar e implementar a nova organização básica da Polícia Militar.

2.2.6.2. Processos administrativos

Estabelecer a gestão por processo nos órgãos de direção setorial.


36


37

PLANO ESTRATÉGICOMETAS E INDICADORES DE DESEMPENHO


38


39

PLANO ESTRATÉGICOMETAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

Neste anexo serão detalhados os seguintes aspectos:

(i) A metodologia empregada para a construção do plano de comando;

(ii) A estrutura dos indicadores de desempenho construídos para cada um dos

objetivos deste plano de comando;

(iii) O processo de gestão do plano de comando;

(iv) Detalhamento das metas e indicadores de desempenho; e,

(v) contribuição relativa de cada objetivo na avaliação global do plano de comando.

METODOLOGIA

A metodologia selecionada para a construção do presente plano de comando é deno-

minada Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C). Assim,

o presente trabalho afilia-se à MCDA e aos seus pressupostos construtivistas, consoante

prática do Laboratório de Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão, do Departamen-

to de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade Federal de Santa Catarina

(LabMCDA-EPS-UFSC).

A opção pela MCDA-C tem como justificativa a consciência de que os processos so-

ciais, como o contexto em que está inserida a segurança pública, envolvem pessoas, va-

lores e suas percepções, ou seja, são situações consideradas complexas por abarcarem

múltiplos e conflitantes critérios1 . E problemas complexos, usualmente, envolvem2 :

(i) Conhecimentos interdisciplinares;

(ii) Múltiplos atores;

(iii) Informações difusas, incompletas e desorganizadas;

(iv) Dinamicidade;

(v) Responsabilidade profissional, dentre outros;

1BEINAT, E. Multiattribute Value Functions for Environmental Management. Amsterdam: Timbergen Institute Research Series,

1995.

ROY, B.; VANDERPOOTEN, D. The European school of MCDA: emergence, basic features and current works. Journal of Multicriteria Decision Analysis, v.5, n.16, Mai., p.22-38, 1996

2ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Notas de Aula da Disciplina MCDA I. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.

Além disso, a escolha desta metodologia esteve alicerçada na compreensão de que os

atores envolvidos neste processo3 :

- Necessitam de apoio para explicitar e mensurar seu(s) valor(es) e preferên-

cias;

- Desejam ter em conta seu(s) valor(es) e preferências, e não valor(es) e prefe-

rências genéricos ou de outros casos similares, mesmo os bem sucedidos;

- Desejam poder compreender e visualizar as consequências de suas decisões

em seus objetivos (critérios);

- Desejam estabelecer as performances de referências em cada objetivo (crité-

rio) segundo sua percepção;

- Desejam compreender a contribuição de cada objetivo (critério) nos objetivos

estratégicos;

- Desejam valer-se da expansão do conhecimento propiciado pelo processo de

apoio à decisão para identificar oportunidades de aperfeiçoamento.

Para alcançar seus objetivos, a MCDA-C é desenvolvida em três fases (Figura 2):

(i) Fase de estruturação;

(ii) Fase de avaliação; e,

(iii) Fase de recomendações.

A primeira fase destina-se a compreensão do problema e do contexto em que está

inserido, por meio da geração de conhecimento nos decisores, representada por uma

estrutura hierárquica de valor4 que explicita, de forma estruturada, as preocupações dos

envolvidos no processo, a partir das quais as alternativas serão avaliadas. Ao final da fase

de estruturação são construídos os descritores (indicadores de desempenho ou critérios

de avaliação). São os descritores que possibilitam a mensuração ordinal de desempenho

das ações potenciais.

3ENSSLIN, L. et al. Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à de-

cisão - construtivista. Pesquisa Operacional, v. 30, n. 1, abr., 2010.


40


41

CONTEXTUALIZAÇÃO

ÁRVORES DE PONTODE VISTA

CONSTRUÇÃO DOSDESCRITORES

ESCALAS CARDINAISDE PREFERÊNCIA LOCAL

TAXAS DECOMPENSAÇÃO

AVALIAÇÃOGLOBAL

ANÁLISEDE SENSIBILIDADE

ELABORAÇÃO DASRECOMENDAÇÕES

FASE DE ESTRUTURAÇÃO

PR

OCESSO

DE R

ECUR

SIVID

AD

E

ELAB

OR

AÇÃ

O D

E RECO

MEN

DA

ÇÕES

FASE DE RECOMENDAÇÕES

FASE DE AVALIAÇÃO

Figura 2 - Fases da MCDA-C. Fonte: Moraes (2010)5 .

4 KEENEY, R. L. Value Focused-Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1992.

5 MORAES, L., et al. The multicriteria analysis for construction of benchmarkers to support the clinical engineering in the health-

care technology management. European Journal of Operational Research, v. 200, n. 2, pp. 607-615, 2010.

6 DUTRA, A. Elaboração de um sistema de Avaliação de Desempenho dos Recursos Humanos da Secretaria de Estado da

Administração - SEA à luz da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão.

Florianópolis, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Pro-dução, Universidade Federal de Santa Catarina7

ZAMCOPÉ, C. F., ENSSLIN, L., ENSSLIN, S. R., DUTRA, A.; Modelo para avaliar o desempenho de Operadores logísticos - um estudo de caso na indústria têxtil; Gestão & Produção, São Carlos, v.17, n. 4, p. 1-13, 2010.

Assim, “um descritor pode ser definido como um conjunto de níveis, associado a um

Ponto de Vista (PV), o qual descreverá, em forma exaustiva, homogênea e não ambígua,

os possíveis impactos das ações potenciais6”. Em cada descritor, além das ações poten-

ciais, devem ser estabelecidos os níveis de ancoragem ou de referência (nível “Bom” e

nível “Neutro”).

Esta definição dos níveis de referência, que representam em cada descritor a mesma

preferência, permitirá a posterior integração e a caracterização de três faixas de desem-

penho, a saber 7 :

(i) Desempenho de excelência – Acima do nível “BOM” (caracterizado por uma

faixa de cor verde); 8BEINAT, E. Multiattribute Value Functions for Environmental Management. Amsterdam: Timbergen Institute Research Se-

ries, 1995.

KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Univer-sity Press; 1993.

9 BANA e COSTA, C. A.; STEWART, T. J.; VANSNICK, J. C. Multicriteria decision analysis: some troughts based on the tutorial and dis-

cussion sessions of the ESIGMA meetings. In: Euro XIV Conference, 1995, Jerusalem, p.261-27210

KEENEY, R. L. Value Focused-Thinking: A Path to Creative Decision-making. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1992.

KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Univer-

sity Press; 1993.

ROY, B. Multicriteria Methodology for Decision Aiding. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 1996.

(ii) Desempenho de mercado ou competitivo – Entre o nível “BOM” e o nível

“NEUTRO” (caracterizado por uma faixa de cor amarela); e,

(iii) Desempenho comprometedor – Abaixo do nível “NEUTRO” (caracterizado

por uma faixa de cor vermelha).

Na segunda fase, com o apoio de um modelo matemático, essas alternativas são,

efetivamente, avaliadas. Esse processo inicia com a transformação das escalas dos des-

critores de ordinais para cardinais, ensejando, assim, a ordenação da intensidade de pre-

ferência dos decisores entre os níveis de impacto. Para tanto, é construída para cada

descritor uma função de valor 8 .

A construção da função de valor é viabilizada, primeiramente, pela atribuição

da pontuação referente a cada um dos níveis de ancoragem definidos anterior-

mente, sendo o nível “Bom” igual a 100 pontos e o nível “Neutro” igual a 0 ponto.

Agora, empregando o método de julgamento semântico, por meio da comparação

par a par entre as ações potenciais, a função de valor é construída utilizando-se o

software MACBETH-SCORES9 .

A próxima etapa na fase de avaliação consiste em atribuir a contribuição rela-

tiva de cada critério no modelo, por meio da definição das taxas de substituição.

São essas taxas que refletirão, conforme o julgamento dos decisores, a perda de

desempenho que uma ação potencial sofrerá em um critério para compensar o

ganho em outro 10 , bem como permitirão transformar o valor das avaliações lo-

cais em valores de uma avaliação global. Conclusa esta etapa, é traçado o perfil

de desempenho atual (status quo).

Este perfil de desempenho gera uma visualização clara de quais objetivos se

constituem em oportunidade de melhoria, no sentido de direcionar os esforços

em ações que efetivamente irão alavancar a performance da corporação, além de

evidenciar os


42


43

indicadores com performance em nível de excelência, e os critérios que estão em nível

de mercado – não comprometem e nem são evidenciados como excelência, mas podem

ser utilizados pelos gestores como desafios para elevar o nível de desempenho.

Finalizando esta fase da metodologia, é realizada a avaliação global, ensejada pela

soma dos valores parciais obtidos por uma determinada ação nos diversos critérios, pon-

derada pelas taxas de substituição do modelo, e calculada por meio da seguinte equação

matemática de agregação aditiva 11 :

V(a) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + ... + wn.vn(a)

Onde:

V(a) = valor global do status quo;

(a)= alternativa genérica;

v1 (a), v2 (a), ... vn (a) = valor parcial nos critérios 1, 2, ..., n;

w1, w2, ... wn = taxas de substituição nos critérios 1, 2, ..., n;

n = número de critérios do modelo.

Finalmente, na terceira e última fase, são propostas ações de aprimoramento daque-

les objetivos com maior contribuição no desempenho da organização.

A geração de recomendações tem por base os critérios que, na concepção dos deciso-

res, estejam com desempenho abaixo de suas expectativas.

Sempre que possível os decisores devem ser orientados a estabelecer prioridades e

buscar ações na seguinte ordem:

(i) Objetivos com maior contribuição;

(ii) Objetivos com desempenho baixo; ou

(iii) Ambos (maior potencial de contribuição).

11 KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decision with Multiple Objectives, Preferences and Value Tradeoffs. Cambridge: Cambridge Uni-

versity Press; 1993.

ESTRUTURA DOS INDICADORES DE DESEMPENHOA construção dos indicadores de desempenho para cada um dos 48 objetivos deste

plano de comando foi estruturada conforme exemplificado na figura 3, em que cada um

de seus campos de informações e direcionamentos estratégicos são descritos como:

CAMPO 1

Detalhamento das áreas de preocupação e respectivas taxas de substituição destaca-

das entre parênteses;

CAMPO 2

Descrição do objetivo;

CAMPO 3

Descrição de como o objetivo será mensurado e a definição da respectiva meta, cons-

tante do nível BOM;

CAMPO 4

Definição dos níveis de referência (BOM e NEUTRO);

CAMPO 5

Níveis de impacto no indicador de desempenho;

CAMPO 6

Níveis da escala cardinal (função de valor);

CAMPO 7

Descrição dos níveis de impacto ou ações potenciais (escala ordinal);

CAMPO 8

Definição da periodicidade com que o indicador de desempenho será avaliado;


44


45

CAMPO 9

Definição da origem das informações relacionadas ao indicador de desempenho. Nes-

te exemplo, a fonte dos dados sobre letalidade violenta será o controle realizado pela

ACI – Agência Central de Inteligência da PMSC;

CAMPO 10

Definição do órgão responsável pelo alcance do objetivo, ou seja, de quem será cobra-

do o desempenho. Em muitos dos objetivos, apesar de haver apenas um órgão responsá-

vel, outros órgãos, de acordo com a natureza do objetivo, atuarão como intervenientes,

sendo, portanto, corresponsáveis pelos resultados esperados;

CAMPO 11

Definição da origem das informações relacionadas ao indicador de desempenho. De-

finição do desdobramento do objetivo. Neste exemplo, inicialmente, haverá o controle do

desempenho da RPM no indicador “letalidade violenta” sendo exigido, nos casos de de-

sempenho abaixo do nível “neutro”, um projeto para melhoria de performance. Em alguns

indicadores haverá, além do controle de desempenho, a exigência de um PROJETO deta-

lhando “como” o objetivo será alcançado. Para tanto, ao lado da palavra PROJETO, entre

parênteses, estarão especificados os órgãos que deverão elaborar o projeto demandado;

CAMPO 12

Definição dos órgãos que realizarão o acompanhamento e o controle do desempenho

do “órgão responsável” pelo alcance do objetivo.

01

02

03

08

0910

11

12

Figura 3 - Estrutura do indicador de desempenho.

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS (55%)1.1 Resultados (60%)

1.1.1 Redução do Crime (90%)

1.1.1.1 Letalidade Violenta (17%)

OBJETIVOReduzir a letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de morte em confrontos com as polícias).

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de mortes em decorrência de letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e resistência seguida de morte em confrontos com as polícias), por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.

NÍVEIS DE REFERÊNCIA

NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 200 5 ou menos

N5 130 7,5

N4 100 10

BOM N3 0 12,5

NEUTRO N2 -40 15

N1 -100 17,5 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação Mensal

Fontes de Dados ACI

Órgãos Responsáveis Comando Geral

Desdobramentos Controle de desempenho no indicador

Órgãos de Controle Subcomando Geral/Seção de Operações

04 05 06 07


46


47

PROCESSO DE GESTÃO DO PLANO DE COMANDOO presente plano estratégico será conduzido com foco na gestão de desempenho.

Desta forma, a Figura 4 sintetiza a lógica de gestão que será utilizada e como os indica-

dores de desempenho, em cada um dos objetivos, será desdobrado em projetos, alicerça-

dos nos planos de comando locais e de direção, que irão detalhar as ações destinadas ao

alcance das metas estipuladas.

12 ECK, J. E. Assessing Responses to Problems: An Introductory Guide for Police Problem-Solvers. Prob-

lem-Oriented Guides for Police, U.S. Department of Justice, Office of Community Oriented Policing Ser-vices, 2002.

BRAGA, A. A. Problem-oriented policing and crime prevention. New York: Criminal Justice Press, 2 ed., 2008.

METAS E INDICADORES DE DESEMPENHOA seguir, cada quadro detalha as informações relativas a um dos objetivos deste plano estratégico.


AS PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR

POLICIAIS MILITARES

RESULTADOS

PROJETOS PROJETOS PROJETOS PROJETOS

PRESTAÇÃO DESERVIÇOS

CONDIÇÕES PESSOAIS

DE TRABALHO

INDICADORES DE DESEMPENHO

SUPORTEORGANIZACIONAL

Figura 4 - Processo de gestão do Plano de Comando. Fonte: Plano de Comando


48


49

1.SOCIEDADE E CIDADÃOS1.1.Resultados


50


51

Quadro 1 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência PMSC



1.1.1.1 Letalidade Violenta (17%)




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 200 5 ou menos

N5 130 7,5

N4 100 10

BOM N3 0 12,5

NEUTRO N2 -40 15

N1 -100 17,5 ou mais

GESTÃO E CONTROLE

Periodicidade da Avaliação Mensal

Fontes de Dados ACI




1. SOCIEDADE E CIDADÃOS1.1 Resultados

1.1.1 Redução do Crime

1.1.1.1. Letalidade Violenta


INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de mortes em decorrência de letalidade violenta (homicídio, infanticídio, latrocínio e re-sistência seguida de morte em confrontos com as polícias), por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 200 10,97 ou menos

N5 130 11,55

BOM N4 100 12,16

NEUTRO N3 0 12,80

N2 -40 13,44

N1 -100 14,11 ou mais

GESTÃO E CONTROLEPeriodicidade da Avaliação Mensal

Fontes de Dados ACI

Órgãos Responsáveis 1ª RPM

Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador;- Projeto (BPM e Cia PM Isolada – para OPM com desempenho abaixo de neutro)

Órgãos de Controle Subcomando Geral/ Seção de Operações

Quadro 2 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 1ª RPM


52


53







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 9,29

BOM N4 100 9,78

NEUTRO N3 0 13,04

N2 -40 13,69

N1 -100 14,38 ou mais


Fontes de Dados ACI





54


55







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 21,62

BOM N4 100 22,76

NEUTRO N3 0 25,29

N2 -40 26,55

N1 -100 27,88 ou mais


Fontes de Dados ACI




Quadro 4 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 3ª RPMQuadro 4 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 3ª RPM







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 10,93

BOM N4 100 11,50

NEUTRO N3 0 16,43

N2 -40 17,25

N1 -100 18,11 ou mais


Fontes de Dados ACI






56


57







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 11,54

BOM N4 100 12,14

NEUTRO N3 0 15,18

N2 -40 15,94

N1 -100 16,74 ou mais


Fontes de Dados ACI











NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 11,23

BOM N4 100 11,82

NEUTRO N3 0 13,13

N2 -40 13,79

N1 -100 14,48 ou mais


Fontes de Dados ACI






58


59







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 4,63

BOM N4 100 4,87

NEUTRO N3 0 5,41

N2 -40 5,68

N1 -100 5,96 ou mais


Fontes de Dados ACI






60


61







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 6,84

BOM N4 100 7,20

NEUTRO N3 0 9,00

N2 -40 9,45

N1 -100 9,92 ou mais


Fontes de Dados ACI




Quadro 9- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 8ª RPM







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 6,41

BOM N4 100 6,75

NEUTRO N3 0 7,10

N2 -40 7,46

N1 -100 7,83 ou mais


Fontes de Dados ACI






62


63







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 8,64

BOM N4 100 9,09

NEUTRO N3 0 10,10

N2 -40 10,61

N1 -100 11,14 ou mais


Fontes de Dados ACI




Quadro 11- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Letalidade violenta – Abrangência 10ª RPM







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 13,92

BOM N4 100 14,65

NEUTRO N3 0 15,42

N2 -40 16,19

N1 -100 17,00 ou mais


Fontes de Dados ACI






64


65



1.1.1.2 Tentativa de homicídio e de latrocínio (14%)

OBJETIVOReduzir as tentativas de homicídios e de latrocínio

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de tentativas de homicídio e de latrocínio, por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 12,76

BOM N4 100 13,43

NEUTRO N3 0 14,14

N2 -40 14,85

N1 -90 15,59 ou mais


Fontes de Dados SISP 1 ou SADE

2 ou EMAPE

3


Desdobramentos Controle de desempenho no indicador;


1 C010003 – Tentativa de homicídio; C010331 – Tentativa de latrocínio.

2 NA01001 – Homicídio; NA01004 – Latrocínio (tentado).

3 C114 – Tentativa de homicídio.

Quadro 13 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Tentativa de homicídio e de Latrocínio - Abrangência PMSC.


66


67



1.1.1.2 Tentativa de homicídio e de latrocínio




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 4,86

BOM N4 100 5,12

NEUTRO N3 0 6,40

N2 0,00 7,68

N1 0,00 9,22 ou mais


Fontes de Dados SISP ou SADE ou EMAPE


Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador;- Projeto (BPM e Cia PM Isolada - para OPM com desempenho abaixo de neutro)


Quadro 14 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Tentativa de homicídio e de Latrocínio - Abrangência 1ª RPM.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 90,25 12,55 ou menos

N5 95,00 13,21

BOM N4 100 13,91

NEUTRO N3 0 19,87

N2 -40 20,86

N1 -90 21,91 ou mais








68


69







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 6,72

BOM N4 100 7,07

NEUTRO N3 0 8,84

N2 -40 9,28

N1 -90 9,75 ou mais








70


71







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 19,65

BOM N4 100 20,68

NEUTRO N3 0 24,33

N2 -40 25,55

N1 -90 26,82 ou mais






Quadro 17- Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Tentativa de homicídio e de Latrocínio - Abrangência 4ª RPM.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 9,20

BOM N4 100 9,69

NEUTRO N3 0 12,11

N2 -40 12,72

N1 -90 13,35 ou mais








72


73







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 19,04

BOM N4 100 20,05

NEUTRO N3 0 21,10

N2 -40 22,16

N1 -90 23,26 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 7,81

BOM N4 100 8,22

NEUTRO N3 0 8,65

N2 -40 9,08

N1 -90 9,54 ou mais








74


75







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 14,79

BOM N4 100 15,57

NEUTRO N3 0 22,24

N2 -40 23,35

N1 -90 24,52 ou mais






Quadro 21 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Tentativa de homicídio e de Latrocínio - Abrangência 8 RPM.


76


77







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 14,95

BOM N4 100 15,74

NEUTRO N3 0 22,48

N2 -40 23,60

N1 -90 24,78 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 12,40

BOM N4 100 13,05

NEUTRO N3 0 14,50

N2 -40 15,23

N1 -90 15,99 ou mais








78


79







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 3,75

BOM N4 100 3,95

NEUTRO N3 0 4,94

N2 -40 5,19

N1 -90 5,45 ou mais








80


81



1.1.1.3. Lesão Corporal

OBJETIVOReduzir os crimes relacionados a lesões corporais.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de crimes de lesão corporal, por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 7,88

BOM N4 100 8,30

NEUTRO N3 0 10,37

N2 -40 10,89

N1 -90 11,43 ou mais




DesdobramentosControle de desempenho no indicadorProjeto (BPM e Cia PM Isolada – para OPM com desempenho abaixo de neutro)


Quadro 26 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Lesão Corporal - Abrangência 1ª RPM.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 47,57

BOM N4 100 50,08

NEUTRO N3 0 71,54

N2 -40 75,12

N1 -90 78,87 ou mais








82


83







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 18,84

BOM N4 100 23,55

NEUTRO N3 0 29,44

N2 -40 30,91

N1 -90 32,46 ou mais








84


85







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 72,30

BOM N4 100 90,38

NEUTRO N3 0 129,11

N2 -40 135,57

N1 -90 142,34 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 31,69

BOM N4 100 39,61

NEUTRO N3 0 46,60

N2 -40 48,93

N1 -90 51,38 ou mais








86


87







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 18,33

BOM N4 100 22,91

NEUTRO N3 0 32,73

N2 -40 34,37

N1 -90 36,08 ou mais








88


89







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 46,99

BOM N4 100 58,74

NEUTRO N3 0 69,11

N2 -40 72,57

N1 -90 76,19 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 51,31

BOM N4 100 64,14

NEUTRO N3 0 91,63

N2 -40 96,21

N1 -90 101,02 ou mais








90


91







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 112,08

BOM N4 100 140,10

NEUTRO N3 0 175,13

N2 -40 183,89

N1 -90 193,08 ou mais








92


93







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 88,17

BOM N4 100 110,21

NEUTRO N3 0 157,44

N2 -40 165,31

N1 -90 173,58 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 7,59

BOM N4 100 9,49

NEUTRO N3 0 11,86

N2 -40 12,45

N1 -90 13,08 ou mais








94


95



1.1.1.4. Roubo (20%)

OBJETIVOReduzir os roubos.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de roubos, por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 170,42

BOM N4 100 179,39

NEUTRO N3 0 224,24

N2 -40 269,09

N1 -100 322,91 ou mais


Fontes de Dados SISP7 ou SADE8 ou EMAPE9




Quadro 37 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Roubo - Abrangência PMSC.

7C010056 – Roubo; C010057 - Roubo (sequestro relâmpago); C010058 - Tentativa de roubo.8 NA04001 – Roubo; NA04002 - Extorsão mediante sequestro (sequestro relâmpago).9 Roubo consumado; C216 - Roubo ou assalto a banco; C217 - Roubo ou assalto a motorista de taxi; C218 - Roubo ou assalto a residência; C219 - Roubo ou assalto a transporte coletivo; C220 - Roubo ou assalto a veiculo de carga; C221 - Roubo ou assalto contra a pessoa; C222 - Roubo ou assalto a estabelecimento; C223 - Roubo tentado.



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 273,59

BOM N4 100 303,98

NEUTRO N3 0 337,76

N2 -40 354,65

N1 -100 372,38 ou mais






Quadro 38 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Roubo - Abrangência 1ª RPM.


96


97



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 57,75

BOM N4 100 60,79

NEUTRO N3 0 75,99

N2 -40 91,19

N1 -100 109,43 ou mais








98


99



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 381,76

BOM N4 100 401,85

NEUTRO N3 0 574,07

N2 -40 602,77

N1 -100 632,91 ou mais









1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 106,87

BOM N4 100 112,50

NEUTRO N3 0 118,42

N2 -40 124,34

N1 -100 130,56 ou mais








100


101



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 205,75

BOM N4 100 216,58

NEUTRO N3 0 309,40

N2 -40 324,87

N1 -100 341,11 ou mais








102


103



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 113,25

BOM N4 100 119,21

NEUTRO N3 0 170,30

N2 -40 178,82

N1 -100 187,76 ou mais









1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 88,24

BOM N4 100 92,89

NEUTRO N3 0 116,11

N2 -40 121,92

N1 -100 128,01 ou mais








104


105



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 86,46

BOM N4 100 91,01

NEUTRO N3 0 130,02

N2 -40 136,52

N1 -100 143,35 ou mais








106


107



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 24,96

BOM N4 100 26,27

NEUTRO N3 0 29,19

N2 -40 30,65

N1 -100 32,18 ou mais









1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 39,61

BOM N4 100 41,69

NEUTRO N3 0 59,56

N2 -40 62,54

N1 -100 65,66 ou mais








108


109



1.1.1.4. Roubo




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 292,06

BOM N4 100 307,43

NEUTRO N3 0 341,59

N2 -40 358,67

N1 -100 376,60 ou mais








110


111



1.1.1.5 Furto (19%)

OBJETIVOReduzir os furtos

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de furtos, por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 623,25

BOM N4 100 692,50

NEUTRO N3 0 769,44

N2 -40 807,91

N1 -100 848,31 ou mais


Fontes de Dados SISP 10

ou SADE 11 ou EMAPE 12




10C010052 - Furto simples; C010053 - Furto qualificado; C010054 - Furto de coisa comum; C010055 - Tentativa de Furto.

11NA05001 - Furto.

12C201 - Arrombamento ou furto em veiculo; C208 - Furto tentado; C209 - Furto consumado; C210 - Furto a estabelecimento comer-

cial; C211 - Furto a residência; C212 - Furto a veiculo

Quadro 49 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime /Furto - Abrangência PMSC.



1.1.1.5. Furto

OBJETIVOReduzir os furtos.



NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 490,59

BOM N4 100 516,41

NEUTRO N3 0 737,73

N2 -40 774,62

N1 -100 813,35 ou mais








112


113



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 482,30

BOM N4 100 567,41

NEUTRO N3 0 667,54

N2 -40 700,92

N1 -100 735,96 ou mais









1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 994,32

BOM N4 100 1046,66

NEUTRO N3 0 1308,32

N2 -40 1373,74

N1 -100 1442,42 ou mais








114


115



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 719,06

BOM N4 100 756,90

NEUTRO N3 0 841,00

N2 -40 883,05

N1 -100 927,20 ou mais








116


117



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 548,64

BOM N4 100 577,51

NEUTRO N3 0 825,02

N2 -40 866,27

N1 -100 909,58 ou mais









1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 759,27

BOM N4 100 799,23

NEUTRO N3 0 888,03

N2 -40 932,43

N1 -100 979,05 ou mais








118


119



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 412,80

BOM N4 100 434,53

NEUTRO N3 0 482,81

N2 -40 506,95

N1 -100 532,30 ou mais









1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 500,83

BOM N4 100 527,19

NEUTRO N3 0 753,13

N2 -40 790,79

N1 -100 830,33 ou mais








120


121



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 385,13

BOM N4 100 405,41

NEUTRO N3 0 450,45

N2 -40 472,97

N1 -100 496,62 ou mais









1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 430,32

BOM N4 100 452,97

NEUTRO N3 0 647,10

N2 -40 679,46

N1 -100 713,43 ou mais








122


123



1.1.1.5. Furto




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 150 431,44

BOM N4 100 454,15

NEUTRO N3 0 648,78

N2 -40 681,22

N1 -100 715,28 ou mais








124


125



1.1.1.6. Perturbação do trabalho ou sossego alheios (5%)

OBJETIVOReduzir as contravenções penais de perturbação do trabalho e sossego alheios.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de contravenções de perturbação do trabalho ou sossego alheios, por 100 mil habitantes, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 873,84

BOM N4 100 970,93

NEUTRO N3 0 1078,81

N2 -40 1186,69

N1 -90 1305,36 ou mais



ou SADE 14 ou EMAPE 15




Quadro 61 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime /Perturbação do trabalho e sossego alheio - Abrangência PMSC.

13C020030 - Perturbação do trabalho ou o sossego alheios com gritaria ou algazarra; C020031 - Perturbação do trabalho ou o sossego alheios, exercendo profissão incômoda em desacordo com a lei; C020032 - Perturbação do trabalho ou o sossego alheios, abusando de instrumentos sonoros ou sinais acústicos; C020033 - Perturbação do trabalho ou o sossego alheios, provocando/não impedindo barulho de animal de que tem guarda.14 NA10001 - Perturbação do trabalho ou sossego alheios. 15C705 – Perturbação do trabalho ou sossego alheios.



1.1.1.6. Perturbação do trabalho ou sossego alheios




NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 794,23

BOM N4 100 836,03

NEUTRO N3 0 1045,04

N2 -40 1097,29

N1 -90 1152,16 ou mais






Quadro 62 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Perturbação do trabalho e sossego alheio - Abrangência 1ª RPM.


126


127







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 910,64

BOM N4 100 958,57

NEUTRO N3 0 1009,02

N2 -40 1059,47

N1 -90 1112,44 ou mais








128


129







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 2061,24

BOM N4 100 2169,73

NEUTRO N3 0 3099,61

N2 -40 3254,59

N1 -90 3417,32 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 1005,16

BOM N4 100 1058,07

NEUTRO N3 0 1175,63

N2 -40 1234,41

N1 -90 1296,13 ou mais








130


131







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 534,26

BOM N4 100 562,38

NEUTRO N3 0 803,40

N2 -40 843,57

N1 -90 885,75 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 779,86

BOM N4 100 820,91

NEUTRO N3 0 912,12

N2 -40 957,73

N1 -90 1005,61 ou mais








132


133







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 620,82

BOM N4 100 653,50

NEUTRO N3 0 687,89

N2 -40 722,28

N1 -90 758,40 ou mais








134


135







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 683,62

BOM N4 100 719,60

NEUTRO N3 0 1028,00

N2 -40 1079,40

N1 -90 1133,37 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 176,57

BOM N4 100 185,86

NEUTRO N3 0 232,33

N2 -40 243,95

N1 -90 256,14 ou mais








136


137







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 237,34

BOM N4 100 249,83

NEUTRO N3 0 277,59

N2 -40 291,47

N1 -90 306,04 ou mais













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 612,96

BOM N4 100 645,22

NEUTRO N3 0 806,53

N2 -40 846,86

N1 -90 889,20 ou mais








138


139



1.1.1.7. Tráfico e posse de drogas (10%)

OBJETIVOAumentar a apreensão de drogas (crack, cocaína e maconha).

INDICADOR DE DESEMPENHOQuantidade de drogas (crack, cocaína e maconha) apreendida, em quilogramas, por policial militar lotado em unidade operacional, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 180 0,529 ou mais

N5 130 0,504

BOM N4 100 0,480

NEUTRO N3 0 0,400

N2 -40 0,380

N1 -90 0,361 ou menos






16 Crack - Dados do Objeto: Cadastrar novo objeto – Droga; Participação da droga – Apreendida ou Encontrada; Tipo de droga – Crack; Unidade de medida – Gramas ou Quilogramas.

Cocaína - Inserir em Dados do Objeto: Cadastrar novo objeto – Droga; Participação da droga – Apreendida ou Encontrada; Tipo de droga – Cocaína; Unidade de medida – Gramas ou Quilogramas.

Maconha - Inserir em Dados do Objeto: Cadastrar novo objeto – Droga; Participação da droga – Apreendida ou Encontrada; Tipo de droga – Maconha; Unidade de medida – Gramas ou Quilogramas. No caso de apreensão de pés de maconha, destacar esta infor-mação no campo destino do objeto e outras informações sobre o objeto e constar como unidade de medida “unidade”, sendo um pé de maconha igual a uma unidade de maconha (nesta situação uma unidade de maconha – um pé de maconha – será contabilizada como 200 gramas de maconha).

Quadro 73 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime /Tráfico e posse de drogas - Abrangência PMSC.


140


141







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,630

BOM N4 100 0,600

NEUTRO N3 0 0,500

N2 -40 0,475

N1 -90 0,451 ou menos


Fontes de Dados SISP




Quadro 74 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/ Tráfico e posse de drogas - Abrangência 1ª RPM.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,559

BOM N4 100 0,533

NEUTRO N3 0 0,444

N2 -40 0,422

N1 -90 0,401 ou menos






Quadro 75 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Tráfico e posse de drogas - Abrangência 2ª RPM.


142


143







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,378

BOM N4 100 0,360

NEUTRO N3 0 0,300

N2 -40 0,285

N1 -90 0,271 ou menos






Quadro 75 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/ Tráfico e posse de drogas - Abrangência 3ª RPM.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 7,566

BOM N4 100 7,206

NEUTRO N3 0 6,005

N2 -40 5,705

N1 -90 5,420 ou menos








144


145







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,378

BOM N4 100 0,360

NEUTRO N3 0 0,300

N2 -40 0,285

N1 -90 0,271 ou menos








146


147







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,630

BOM N4 100 0,600

NEUTRO N3 0 0,500

N2 -40 0,475

N1 -90 0,451 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,504

BOM N4 100 0,480

NEUTRO N3 0 0,400

N2 -40 0,380

N1 -90 0,361 ou menos








148


149







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,378

BOM N4 100 0,360

NEUTRO N3 0 0,300

N2 -40 0,285

N1 -90 0,271 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,504

BOM N4 100 0,480

NEUTRO N3 0 0,400

N2 -40 0,380

N1 -90 0,361 ou menos








150


151







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,069

BOM N4 100 0,066

NEUTRO N3 0 0,055

N2 -40 0,052

N1 -90 0,050 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,273

BOM N4 100 0,260

NEUTRO N3 0 0,200

N2 -40 0,190

N1 -90 0,181 ou menos








152


153







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,504

BOM N4 100 0,480

NEUTRO N3 0 0,400

N2 -40 0,380

N1 -90 0,361 ou menos








154


155



1.1.1.8. Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo (10%)

OBJETIVOAumentar a apreensão de armas de fogo em situação ilegal/irregular.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de armas de fogo apreendidas, por policial militar lotado em unidade operacional, nos últimos 12 meses.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,355

BOM N4 100 0,338

NEUTRO N3 0 0,260

N2 -40 0,247

N1 -90 0,235 ou menos






Quadro 85 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime /Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo - Abrangência PMSC.

29 Inserir em Dados do Objeto: Cadastrar novo objeto – Arma; Participação da arma – Todas as participações serão consideradas; Preencher os dados para identificação da arma.







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,382

BOM N4 100 0,364

NEUTRO N3 0 0,280

N2 -40 0,266

N1 -90 0,253 ou menos






Quadro 86 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução do crime/Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo - Abrangência 1ª RPM.


156


157







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,532

BOM N4 100 0,507

NEUTRO N3 0 0,390

N2 -40 0,371

N1 -90 0,352 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,328

BOM N4 100 0,312

NEUTRO N3 0 0,240

N2 -40 0,228

N1 -90 0,217 ou menos








158


159







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,491

BOM N4 100 0,468

NEUTRO N3 0 0,360

N2 -40 0,342

N1 -90 0,325 ou menos








160


161







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,328

BOM N4 100 0,312

NEUTRO N3 0 0,240

N2 -40 0,228

N1 -90 0,217 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,232

BOM N4 100 0,221

NEUTRO N3 0 0,170

N2 -40 0,162

N1 -90 0,153 ou menos








162


163







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,218

BOM N4 100 0,208

NEUTRO N3 0 0,160

N2 -40 0,152

N1 -90 0,144 ou menos













NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,450

BOM N4 100 0,429

NEUTRO N3 0 0,330

N2 -40 0,314

N1 -90 0,298 ou menos








164


165







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 0,341

BOM N4 100 0,325

NEUTRO N3 0 0,250

N2 -40 0,238

N1 -90 0,226 ou menos








166


167







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 1,260

BOM N4 100 1,200

NEUTRO N3 0 1,000

N2 -40 0,950

N1 -90 0,903 ou menos








168


169







NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N5 130 2,117

BOM N4 100 2,016

NEUTRO N3 0 1,551

N2 -40 1,473

N1 -90 1,400 ou menos








1.1.2. Redução da violência no trânsito em rodovias estaduais (10%)

1.1.2.1. Redução dos Acidentes de trânsito em rodovias estaduais (30%)

OBJETIVOReduzir os acidentes de trânsito em rodovias estaduais.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do total de acidentes de trânsito ocorridos nas rodovias estaduais em relação ao mês anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N5 160

-6% ou menos (ou nenhuma morte, quando no mês

anterior também não houve)

BOM N4 100 -4%

N3 70 -2%

NEUTRO N2 0 0%

N1 -80 2% ou mais


Fontes de Dados Sistema do BPMRv

Órgãos Responsáveis CPME/BPMRv

Desdobramentos

Controle de desempenho no indicador ;Projeto (Cia PMRv– para OPM com desempen-ho abaixo do neutro por 03 meses consecutivos em relação ao período anterior)


Quadro 97 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução dos acidentes de trânsito em rodovias estaduaisQuadro 97 - Sociedade e cidadãos/Resultados/Redução dos acidentes de trânsito em rodovias estaduais


170


171

1.SOCIEDADE E CIDADÃOS1.2 Prestação de Serviços


172


173

Quadro 98 - Sociedade e cidadãos/Resultados/RRedução das mortes em acidentes de trânsito nas rodovias estaduais.


1.1.2. Redução da violência no trânsito em rodovias estaduais (10%)

1.1.2.2. Redução das mortes em acidentes de trânsito nas rodovias estaduais (70%)

OBJETIVOReduzir as mortes decorrentes de acidente de trânsito em rodovias estaduais.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual das mortes em acidentes de trânsito nas rodovias estaduais em relação ao mês anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N5 160

-6% ou mais (ou nen-huma morte, quando

no mês anterior também não houve)

BOM N4 100 -4%

N3 70 -2%

NEUTRO N2 0 0%

N1 -80 2% ou mais


Fontes de Dados Sistema do BPMRv

Órgãos Responsáveis CPME/BPMRv

Desdobramentos

Controle de desempenho no indicador ;Projeto (Cia PMRv– para OPM com desempen-ho abaixo do neutro por 03 meses consecutivos em relação ao período anterior)



174


175

1. SOCIEDADE E CIDADÃOS (55%)1.2 Prestação de Serviço (40%)

1.2.1 Ações de Prevenção (60%)

1.2.1.1 PROERD (30%)

OBJETIVOAmpliar o número de alunos matriculados no 5º ano das redes pública (federal, estadual e munici-pal) e particular atendidos pelo PROERD.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de turmas do 5º ano das redes pública (federal, estadual e municipal) e particular atendidas pelo PROERD.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N5 125 100%

BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%

N1 -100 60% ou menos

GESTÃO E CONTROLEPeriodicidade da Avaliação Semestral

Fontes de Dados SisPROERD

Órgãos Responsáveis RPM

Desdobramentos Controle de desempenho no indicador;

Órgãos de Controle Chefia do EMG

Quadro 99 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/PROERD.



1.2.1.2 Mediação de conflitos (5%)

OBJETIVOAmpliar o número de BPMs que empregam policiais militares na mediação de conflitos junto à comunidade e às unidades de ensino (públicas e particulares) e implantar a concepção de justiça restaurativa nestes processos..

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de BPMs que empregam policiais militares na mediação de conflitos junto à comuni-dade e às unidades de ensino (públicas e particulares).


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N5 125 60% ou mais

BOM N4 100 50%

N3 50 40%

NEUTRO N2 0 30%



Fontes de Dados Relatório da PM-3

Órgãos Responsáveis - EMG/PM-3 (padronização de procedimento)- RPM (implantação)

Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador;- Projeto (EMG/PM-3).

Órgãos de Controle Chefia d0 EMGEMG/PM-6/Escritório de Projetos

Quadro 100 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Mediação de conflitos.


176


177



1.2.1.3 Vistorias de segurança (20%)

1.2.1.3.1 Visitas preventivas residenciais e comerciais (25%)

OBJETIVOAmpliar o número de BPMs que realizam vistorias preventivas as residências e estabelecimentos comerciais para ofertar uma consultoria de segurança calcada em prevenção situacional e preven-ção ao crime através do desenho urbano.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de BPMs que realizam visitas preventivas em residências e estabelecimentos comerciais para proporcionar uma consultoria de segurança calcada em prevenção situacional e prevenção ao crime através do desenho urbano.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 80%

N3 50 60%

NEUTRO N2 0 40%







Quadro 101 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Vistorias de segurança/Visitas preventivas residenciais e comerciais.


178


179




1.2.1.3.2 Atendimento pós-crime (40%)

OBJETIVOAmpliar o número de BPMs que realizam visitas às vítimas de crime para ofertar informações destinadas a reduzir a revitimização, bem como colher informações sobre os infratores e seus procedimentos para subsidiar estratégias e ações preventivas e repressivas.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de BPMs que realizam visitas às vítimas de crime para ofertar informações destinadas a reduzir a revitimização, bem como colher informações sobre os infratores e seus procedimentos para subsidiar estratégias e ações preventivas e repressivas.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 80%

N3 50 60%

NEUTRO N2 0 40%







Quadro 102 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Vistorias de segurança/Atendimento pós-crime.




1.2.1.3.3 Vistoria de segurança em locais de eventos (35%)

OBJETIVOAmpliar o número de BPMs que condicionam o envio de policiamento a eventos a realização de vistoria de segurança prévia e ao atendimento das orientações decorrentes da análise policial consolidados em Laudos de Ordem Pública.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de BPMs que condicionam o envio de policiamento a eventos mediante a realização de vistoria de segurança prévia e ao atendimento das orientações decorrentes da análise policial consolidadas em Laudos de Ordem Pública.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%





Desdobramentos- Controle de desempenho no indica-dor; - Projeto (EMG/PM-3).


Quadro 103 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Visitas de segurança/Vistoria de segurança em locais de eventos.


180


181


182


183


1.2. Ações de Prevenção (60%)

1.2.1.4 Patrulhamento preventivo (45%)

1.2.1.4.1. ROCAM (70%)

OBJETIVOAmpliar o número de OPMs que executem o serviço de Rondas Ostensivas com Apoio de Motocicletas – ROCAM para incrementar o policiamento ostensivo, com abordagens e presença policial em diferentes locais ao longo do turno de serviço, além de dar agilidade ao atendimento de emergência e ampliar a fiscalização de trânsito.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de OPMs que executem o serviço de Rondas Ostensivas com Apoio de Motocicletas – ROCAM para incrementar o policiamento ostensivo, com abordagens e presença policial em dif-erentes locais ao longo do turno de serviço, além de dar agilidade ao atendimento de emergência e ampliar a fiscalização de trânsito.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 70 80%

NEUTRO N2 0 70%



Fontes de Dados DotProject


Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador;- Projeto (BPM/Gu Esp PM)


Quadro 104 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/ Ações de Prevenção/Patrulhamento preventivo/ ROCAM.


1.2. Ações de Prevenção (60%)


1.2.1.4.2. Setorização (15%)

OBJETIVODefinir a articulação da Polícia Militar até o nível de subsetor, visando atribuir responsabilidade territorial aos policiais militares.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de RPM que apresentaram plano de articulação regional até o nível de subsetor.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%



Fontes de Dados Plano de articulação regional


Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador;- Projeto (RPM).


Quadro 105 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Patrulhamento preventivo/Setorização


184


185




1.2.1.4.3 Responsabilidade territorial (15%)

OBJETIVOAmpliar o número de BPM com policiais militares realizando o patrulhamento preventivo sempre no mesmo setor ou subsetor, de tal forma a se aproximar das pessoas, conhecê-las e fazer-se conhecer, proporcionando, assim, uma interação e atuação direcionada aos problemas locais.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de OPMs com policiais militares realizando o patrulhamento preventivo sempre no mesmo setor ou subsetor, de tal forma a se aproximar das pessoas, conhecê-las e fazer-se conhe-cer, proporcionando, assim, uma atuação direcionada aos problemas locais.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%

N1 -80 60% ou menos


Fontes de Dados DotProject


Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador;- Projeto (RPM)


Quadro 106 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Ações de prevenção/Patrulhamento preventivo/ Responsabilidade territorial.


1.2.2. Respostas às emergências (40%)

1.2.2.1. Garantia de atendimento no 190 (30%)

OBJETIVOGarantir que as ligações realizadas ao telefone de emergência 190 serão atendidas na primeira tentativa.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual das ligações realizadas ao telefone de emergência 190, nas CREs, que são atendidas na primeira tentativa (não dão sinal de ocupado e nem tocam até encerrar a ligação).


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 70 80%

NEUTRO N2 0 70%



Fontes de Dados Sistema Asterisk

Órgãos Responsáveis Coordenação das CREs

Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador;- Projeto (CRE – para CRE com desempenho abaixo do neutro)


Quadro 107 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Resposta às emergências/Garantia de atendimento à comunidade no 190


186


187


188


189



1.2.2.2. Celeridade no atendimento no 190 (25%)

OBJETIVOGarantir que o cidadão inicie seu contato com o atendente na central de emergência 190 no menor tempo possível.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de ligações ao telefone de emergência 190 que são atendidas em até 5 segundos, nas CREs.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%

N1 -80 60% ou menos


Fontes de Dados Sistema Asterisk

Órgãos Responsáveis Coordenação das CREs

Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador;- Projeto (CRE – para CRE com desempenho abaixo do neutro)


Quadro 108 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Resposta às emergências/Celeridade do atendimento no 190.


190


191



1.2.2.3. Garantia de atendimento no local dos fatos (45%)

OBJETIVOGarantir que as Guarnições PM compareçam no local dos fatos nas solicitações de atendimento relacionadas a crime, contravenção, averiguação de atitude suspeita e acidente de trânsito.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual das solicitações de atendimento relacionadas a crime, contravenção, averiguação de atitude suspeita e acidente de trânsito em que uma Guarnição PM esteve no local dos fatos.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 70 80%

NEUTRO N2 0 70%



Fontes de Dados SADE




Quadro 109 - Sociedade e cidadãos/Prestação de Serviço/Resposta às emergências/Garantia de atendimento no local dos fatos.


192


193

2. POLICIAIS MILITARES2.1. Condições pessoais de trabalho


194


195

2. POLICIAIS MILITARES (45%)2.1 Condições pessoais de trabalho (35%)

2.1.1. Assistência à saúde (35%)

2.1.1.1. Prevenção ao uso indevido de drogas (55%)

OBJETIVOPrevenir o uso/abuso de drogas lícitas e ilícitas por policiais militares, buscando minimizar os fatores de risco e ampliar os fatores de proteção.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de incidência identificada de dependência química entre policiais militares em relação aos índices preconizados pela Organização Mundial de Saúde (OMS).


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N6 180 2% ou menos

BOM N5 100 4%

N4 40 6%

NEUTRO N3 0 8%

N2 -60

10% (nível de incidên-cia máximo em uma

população, preconiza-do pela OMS)

N1 -100 12% ou mais

N1 -100 12% ou mais


Fontes de Dados Sistema de recursos humanos

Órgãos Responsáveis DSPS

Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador- Projeto (DSPS - com desempenho abaixo do neutro)

Órgãos de Controle Chefia do EMG/PM-1

Quadro 110 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho/Assistência a saúde /Prevenção ao uso indevido de drogas.

2. POLICIAIS MILITARES (45%)2. Condições pessoais de trabalho (35%)

2.1.1. Assistência à saúde (35%)

2.1.1.2. Atenção e reinserção social de dependetes químicos (45%)

OBJETIVOGarantir a atenção e reinserção social de policiais militares dependentes químicos em drogas lícitas ou ilícitas, e respectivos familiares

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual dos policiais militares identificados como usuários dependentes químicos em drogas lícitas ou ilícitas, encaminhados para tratamento pela corporação.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%

N1 -80 60% ou menos


Fontes de Dados Relatórios de encaminhamento


Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador ;- Projeto (DSPS – com desempenho abaixo do neutro)


Quadro 111 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho /Assistência a saúde/ Atenção e reinserção social de dependentes químicos.


196


197


2.1.2. Condições Físicas e Psicológicas (45%)

2.1.2.1. Capacidade Física (45%)

OBJETIVOAprimorar a capacidade física dos policiais militares.

INDICADOR DE DESEMPENHODesenvolvimento de programa institucional de atividade física para os policiais militares e avalia-ção do condicionamento físico dos policiais militares pela corporação.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE

IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 150

Desenvolvimento de programa institucional de atividade física para os policiais militares e avaliação do

condicionamento físico dos policiais militares.

BOM N3 100

Desenvolvimento de programa institucional de atividade física para os policiais militares, mas não há avaliação do condicionamento físico dos polici-

ais militares.

NEUTRO N2 0

Não há um programa institucional de atividade física para os policiais

militares, mas é realizada avaliação do condicionamento físico dos policiais

militares.

N1 -80

Não há um programa institucional de atividade física para os policiais mili-

tares e nem avaliação do condiciona-mento físico dos policiais militares.


Fontes de Dados Relatórios da DSPS


Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador ;- Projeto (DSPS)


Quadro 112 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho/Condições físicas e psicológicas/Capacidade física.


198


199

2. POLICIAIS MILITARES2.2. Suporte organizacional


200


201


2.1.2. Condições Físicas e Psicológicas (45%)

2.1.1.2. Condições Psicológicas (55%)

OBJETIVOReduzir o número de afastamentos por transtornos mentais e comportamentais e a morbidade decorrente do estresse profissional e pós-traumático nos policiais militares ativos.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual do efetivo afastado em LTS (Licença para Tratamento de Saúde) relativa ao Código F (Transtornos Mentais e Comportamentais) do CID 10 (Código Internacional de Doenças).


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N4 150 1% ou menos

BOM N3 100 3%

NEUTRO N2 0 5%

N1 -80 7% ou mais


Fontes de Dados Sistema de Recursos Humanos


Desdobramentos- Controle de desempenho no indicador ;- Projeto (DSPS – com desempenho abaixo do neutro)


Quadro 113 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho/Condições físicas e psicológicas/Condições psicológicas.


202


203


2.1.3. Valorização profissional (20%)

OBJETIVOAmpliar o VALOREM para as atividades administrativas e para as unidades especializadas e de apoio.

INDICADOR DE DESEMPENHOAmpliação do VALOREM para as atividades administrativas e para as unidades especializadas e de apoio.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE

IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 150O VALOREM é aplicado nas atividades

administrativas e nas unidades especial-izadas e de apoio.

BOM N3 100O VALOREM é aplicado nas atividades administrativas e não é aplicado nas unidades especializadas e de apoio.

NEUTRO N2 0O VALOREM não é aplicado nas ativi-

dades administrativas e é aplicado nas unidades especializadas e de apoio.

N1 -80O VALOREM não é aplicado nas

atividades administrativas e nem nas unidades especializadas e de apoio.



Órgãos Responsáveis EMG/PM-1

Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador ;- Projeto (PM-1)


Quadro 114 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho/ Valorização profissional.


2.1.3. Valorização profissional (20%)

OBJETIVOAmpliar o VALOREM para as atividades administrativas e para as unidades especializadas e de apoio.

INDICADOR DE DESEMPENHOAmpliação do VALOREM para as atividades administrativas e para as unidades especializadas e de apoio.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE

IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 150O VALOREM é aplicado nas atividades

administrativas e nas unidades especial-izadas e de apoio.

BOM N3 100O VALOREM é aplicado nas atividades administrativas e não é aplicado nas unidades especializadas e de apoio.

NEUTRO N2 0O VALOREM não é aplicado nas ativi-

dades administrativas e é aplicado nas unidades especializadas e de apoio.

N1 -80O VALOREM não é aplicado nas

atividades administrativas e nem nas unidades especializadas e de apoio.




Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador ;- Projeto (PM-1)


Quadro 114 – Policiais Militares/Condições pessoais de trabalho/ Valorização profissional.


204


205

2. POLICIAIS MILITARES (45%)2.2 Suporte Organizacional (70%)

2.2.1 Efetivo (35%)

2.2.1.1 Inclusão de policiais militares (50%)

OBJETIVOPossuir o número de policiais militares adequado às demandas sociais por segurança pública.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de policiais militares em serviço ativo.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N5 200 15.000 ou mais

BOM N4 100 14.000

N3 70 13.000

NEUTRO N2 0 12.000

N1 -100 11.000 ou menos


Fontes de Dados - Sistema de Recursos Humanos


Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador- Projeto (PM-1)


Quadro 115 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Inclusão de policiais militares.


2.2.1 Efetivo (35%)

2.2.1.2 Servidores civis da Polícia Militar (18%)

OBJETIVOAlterar o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar, ampliando o quantitativo e o número de funções exercidas.

INDICADOR DE DESEMPENHOAlteração da legislação que regula o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar, ampliando o quantitativo e o número de funções exercidas.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N5 133Legislação que altera o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar sancionada.

BOM N4 100

Proposta da legislação que altera o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar encaminhada pelo Governador do Estado à ALESC.

N3 70

Proposta da legislação que altera o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar encaminhada pelo Secretário da SSP ao Governador do Estado.

NEUTRO N2 0

Proposta da legislação que altera o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar encaminhada ao Secretário da SSP.

N1 -60Nenhuma medida para alterar o Quadro de Servidores Civis da Polícia Militar foi adotada.






Quadro 116 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Servidores civis da Polícia Militar


206


207


2.2.1 Efetivo (35%)

2.2.1.3. Guarnição mínima (13%)

OBJETIVOGarantir um número mínimo de policiais militares por município, adequado ao desempenho das atividades básicas de polícia ostensiva e preservação da ordem pública.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual dos municípios catarinenses que possuem, no mínimo, 09 policiais militares.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 90%

N3 50 80%

NEUTRO N2 0 70%

N1 -70 60% ou menos


Fontes de Dados Sistema de recursos humanos




Quadro 117 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Guarnição mínima.


208


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2.2.1 Efetivo (35%)

2.2.1.4. Movimentação (8%)

OBJETIVOEstabelecer critérios objetivos para a movimentação de policiais militares.

INDICADOR DE DESEMPENHOLegislação estabelecendo critérios objetivos para a movimentação de policiais militares.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N4 133 Legislação sobre a movimentação

de policiais militares sancionada.

BOM N3 100

Proposta de legislação sobre a mo-vimentação de policiais militares encaminhada pelo Secretário da SSP ao Governador do Estado.

NEUTRO N2 0Proposta legislação sobre a mo-vimentação de policiais militares encaminhada ao Secretário da SSP.

N1 -60Nenhuma medida para regular a movimentação dos policiais milita-res foi adotada.






Quadro 118 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Movimentação.


210


211


2.2.1 Efetivo (135%)

2.2.1.5. Disciplina (11%)

2.2.1.5..1 Regulamento disciplinar (60%)

OBJETIVOModernizar e adequar o regulamento disciplinar a realidade atual da corporação.

INDICADOR DE DESEMPENHOAlteração do regulamento disciplinar.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N4 180 Legislação instituindo o novo regu-

lamento disciplinar editada.

BOM N3 100

Proposta de alteração do regu-lamento disciplinar e minuta da legislação encaminhada pelo Secretário da SSP ao Governador do Estado.

NEUTRO N2 0Proposta alteração do regulamento disciplinar e minuta da legislação encaminhada ao Secretário da SSP..

N1 -80 Nenhuma medida para alterar o re-gulamento disciplinar foi adotada.



Órgãos Responsáveis Corregedoria Geral

Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador- Projeto (Corregedoria Geral)


Quadro 119 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Disciplina/Regulamento disciplinar.


2.2.1 Efetivo (35%)

2.2.1.5 Disciplina (11%)

2.2.1.5.2 Correição preventiva (40%)

OBJETIVODesenvolver ações de correição que previnam desvios de conduta de policiais militares ou os identifiquem em estágio inicial.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de OPM de nível BPM/Gu Esp PM em que a Corregedoria Geral desenvolveu ações de correição preventiva.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 80%

N3 30 60%

NEUTRO N2 0 40%

N1 -60 20% ou menos


Fontes de Dados Relatório de correição preventiva

Órgãos Responsáveis Corregedoria Geral

Desdobramentos - Controle de desempenho no indicador- Projeto (Corregedoria Geral)


Quadro 120 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Efetivo/Disciplina/Correição preventiva.


212


213


2.2.2. Recursos materiais (15%)

2.2.2.1. Fardamento (15%)

2.2.2.1.1. Regulamento de uniformes (30%)

OBJETIVORever o regulamento de uniformes, adequando o fardamento ao princípio de proximidade policial, a natureza do serviço e a região em que é utilizado.

INDICADOR DE DESEMPENHOElaboração do novo regulamento de uniformes, adequando o fardamento ao princípio de prox-imidade policial, a natureza do serviço e a região em que é utilizado.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)BOM N3 100 Novo regulamento de uniformes

da PMSC é aprovado.

NEUTRO N2 0Proposta do novo regulamento de uniformes é apresentada pela comissão ao Comandante-Geral.

N1 -60Nenhuma ação foi desenvolvida para construir o novo regulamento de uniforme.






Quadro 121 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos materiais/Fardamento/Regulamento de Uniformes..


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2.2.2.1. Fardamento (70%)

2.2.2.1.2. Reposição de fardameneto (60%)

OBJETIVOGarantir a adequada reposição das peças de fardamento de acordo com o seu uso e durabilidade.

INDICADOR DE DESEMPENHOConsecução de estudo que consolide as formas mais adequadas para reposição das peças de fardamento de acordo com o seu uso e durabilidade.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 160

Comandante-Geral decide qual encaminhamento dará acerca das formas mais adequadas para reposição das peças de fardamen-to de acordo com o seu uso e durabilidade.

BOM N3 100 Estudo é apresentado pela comis-são ao Comandante-Geral.

NEUTRO N2 0

Instituída comissão para estudar as formas mais adequadas para reposição das peças de fardamen-to de acordo com o seu uso e durabilidade.

N1 -60 Nenhum estudo foi desenvolvido.


Fontes de Dados Relatório PM-4




Quadro 122 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos materiais/Fardamento/Reposição



2.2.2.2. Tecnologia embarcada (30%)

OBJETIVOAmpliar a instalação de kits de tecnologia embarcada em viaturas, no sentido de ofertar informações qualificadas em tempo real e o registro dos atendimentos realizados.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual das viaturas operacionais com kit de tecnologia embarcada instalado.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 80%

N3 60 60%

NEUTRO N2 0 40%

N1 -80 20% ou menos






Quadro 123 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos materiais/Tecnologia embarcada


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2.2.3. Recursos financeiros (20%)

2.2.3.1. Descentralização de recursos internos (10%)

OBJETIVOPromover a descentralização de crédito orçamentário do Fundo de Melhoria da Polícia Militar para os Comandos Regionais, objetivando a responsabilidade solidária na execução dos programas e ações da Polícia Militar, com parte das despesas de manutenção das OPM sendo administradas diretamente pelos Comandantes de Região de Polícia Militar.

INDICADOR DE DESEMPENHOPercentual de RPM efetivadas como unidade gestora do crédito orçamentário descentralizado do Fundo de Melhoria da Polícia Militar – FUMPOM


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


BOM N4 100 80%

N3 30 60%

NEUTRO N2 0 40%

N1 -60 20% ou menos






Quadro 124 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/FUMPOM



2.2.3.2. Captação de recursos financeiros (30%)

OBJETIVOInstitucionalizar a elaboração de projetos na Corporação, com o objetivo de captar recursos orçamentários e extraorçamentários.

INDICADOR DE DESEMPENHOEstrutura para gestão de projetos na corporação e padronização de projetos (Fontes de recursos prospectadas e modelos de projetos adequados a cada fonte financiadora)


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 140 Ter Escritório de Projetos e ter projetos padronizados.

BOM N3 100Ter Escritório de Projetos e não ter projetos padro-

nizados.

NEUTRO N2 0

Não ter Escritório de Projetos e ter projetos

padronizados sob a gestão da PM-6.

N1 -60Não ter Escritório de

Projetos e não ter projetos padronizados.






Quadro 125 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Captação de recursos/Projetos.


220


221



2.2.3.3. Custeio (60%)

2.2.3.3.1 Manutenção de frota (45%)

OBJETIVOReduzir o custeio com as despesas decorrentes da manutenção da frota.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do gasto total com manutenção da frota, em relação ao semestre anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N7 180 -40% ou menos

N6 140 -30%

BOM N5 100 -20%

N4 40 -10%

NEUTRO N3 0 0%

N2 -50 10%

N1 -80 20% ou mais


Fontes de Dados Sistema de Compras DALF

Órgãos ResponsáveisRPMCPMEÓrgãos de direção setorial



Quadro 126 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Custeio/Manutenção da frota.



2.2.3.3. Custeio (60%)

2.2.3.3.2. Água (5%)

OBJETIVOReduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de água (conta pública).

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do gasto total com água (conta pública), em relação ao semestre anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N6 140 -30%

BOM N5 100 -20%

N4 40 -10%

NEUTRO N3 0 0%

N2 -50 10%

N1 -80 20% ou mais






Quadro 127 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Custeio/Água.


222


223



2.2.3.3. Custeio (60%)

2.2.3.3.3. Energia Elétrica (10%)

OBJETIVOReduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de energia elétrica.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do gasto total com energia elétrica, em relação ao semestre anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N6 140 -30%

BOM N5 100 -20%

N4 40 -10%

NEUTRO N3 0 0%

N2 -50 10%

N1 -80 20% ou mais






Quadro 128 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Custeio/Energia Elétrica.


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225



2.2.3.3. Custeio (60%)

2.2.3.3.4. Telefonia (15%)

OBJETIVOReduzir o custeio com as despesas decorrentes do consumo de telefonia fixa.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do gasto total com telefonia, em relação ao semestre anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N6 140 -30%

BOM N5 100 -20%

N4 40 -10%

NEUTRO N3 0 0%

N2 -50 10%

N1 -80 20% ou mais






Quadro 129 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Custeio/Telefonia.


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2.2.3.3. Custeio (60%)

2.2.3.3.5. Alimentação (25%)

OBJETIVOReduzir o custeio com as despesas de alimentação.

INDICADOR DE DESEMPENHOVariação percentual do gasto total com alimentação, em relação ao semestre anterior.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL


N6 140 -30%

BOM N5 100 -20%

N4 40 -10%

NEUTRO N3 0 0%

N2 -50 10%

N1 -80 20% ou mais






Quadro 130 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Recursos financeiros/Custeio/Alimentação.


2.2.4. Capacitação (5%)

2.2.4.1. Sistema de Ensino (40%)

OBJETIVOFormalizar o sistema de ensino da Polícia Militar de Santa Catarina.

INDICADOR DE DESEMPENHOAprovação da lei de ensino da Polícia Militar de Santa Catarina.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N4 160 Lei de ensino sancionada.

BOM N3 100Proposta de lei de ensino

encaminhada pelo Governa-do do Estado à ALESC.

NEUTRO N2 0

Proposta de lei de ensino encaminhada pelo Secretário

da SSP ao Governador do Estado.

N1 -40Proposta de lei de ensino

encaminhada ao Secretário da SSP.



Órgãos Responsáveis DIE

Desdobramentos Controle de desempenho no indicadorProjeto (DIE)


Quadro 131 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Capacitação/Sistema de Ensino


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2.2.4. Capacitação (5%)

2.2.4.2. Ensino Superior (60%)

OBJETIVOConsolidar o Centro de Ensino da Polícia Militar – CEPM como uma Instituição Superior de Ensino.

INDICADOR DE DESEMPENHOConceito final do CEPM no instrumento de avaliação do Conselho Estadual de Educação.


NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)N5 140 5

BOM N4 100 4

NEUTRO N3 0 3

N2 -50 2

N1 -80 1


Fontes de Dados Relatório da DIE com base em autoavaliação

Órgãos Responsáveis DIE



Quadro 132 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Capacitação/Formação Profissional e aperfeiçoamento


2.2.5. Gestão do Conhecimento (10%)

2.2.5.1. Inteligência de Segurança Pública (30%)

OBJETIVOCriar o Observatório de Inteligência de Segurança Pública da PMSC, como um núcleo de pesquisa, monitoramento, análise de inteligência, e interpretação dos fenômenos que permeiam a segurança pública.

INDICADOR DE DESEMPENHOImplementação do Observatório de Inteligência de Segurança Pública da PMSC, como um nú-cleo de pesquisa, monitoramento, análise de inteligência, e interpretação dos fenômenos que permeiam a segurança pública.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 150Observatório de Inteligência de

Segurança Pública da PMSC é imple-mentado.

BOM N3 100Comandante-Geral aprova a criação do Observatório de Inteligência de

Segurança Pública da PMSC.

NEUTRO N2 0

Proposta de criação do Obser-vatório de Inteligência de Segurança Pública da PMSC é apresentado pela

comissão ao Comandante-Geral.

N1 -80

Nenhuma medida para a criação do Observatório de Inteligência

de Segurança Pública da PMSC foi desenvolvida.


Fontes de Dados Relatório da ACI

Órgãos Responsáveis ACI

Desdobramentos Controle de desempenho no indicadorProjeto ACI


Quadro 133 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Inteligência de segurança pública


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231


2.2.5. Gestão do Conhecimento (10%)

2.2.5.2. Revisão Doutrinária (70%)

OBJETIVOEstabelecer um novo conjunto de diretrizes organizacionais adequadas ao momento atual da corporação.

INDICADOR DE DESEMPENHOConstrução do novo conjunto de diretrizes organizacionais.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N4 160 Comandante-Geral aprova as novas diretrizes organizacionais.

BOM N3 100Proposta das novas diretrizes

organizacionais é apresentada pela comissão ao Comandante-Geral.

NEUTRO N2 0Instituída comissão para construir o

novo conjunto de diretrizes organiza-cionais.

N1 -40Nenhuma ação foi desenvolvida para

construção do novo conjunto de diretrizes organizacionais.




Desdobramentos Controle de desempenho no indicadorProjeto (PM-3)


Quadro 134 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Revisão Doutrinária


232


233


2.2.6. Aprimoramentos organizacionais (15%)

2.2.6.1. Estrutura Organizacional (85%)

OBJETIVOAprovar e implementar a nova organização básica da Polícia Militar e iniciar sua implementação.

INDICADOR DE DESEMPENHOAprovação e implementação da nova organização básica da PMSC e início de sua implementação.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE

IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N7 200 Início da implementação da nova LOB.

BOM N6 100Decreto de regulamentação

da LOB editado pelo Governa-dor do Estado.

N5 75

Proposta de decreto de regu-lamentação da LOB encamin-hada pelo Secretário da SSP ao Governador do Estado.

N4 37Proposta de decreto de regulamentação

da LOB encaminhada ao Secretário da SSP.

NEUTRO N3 0 Nova LOB sancionada.

N2 -50 Proposta da nova LOB encaminhada pelo Governador do Estado à ALESC.

N1 -100Proposta da nova LOB encaminhada

pelo Secretário da SSP ao Governador do Estado.



Órgãos Responsáveis Gabinete do Comando Geral



Quadro 135 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Estrutura Organizacional


2.2.6. Aprimoramentos organizacionais (15%)

2.2.6.2. Processos Administrativos (15%)

OBJETIVOEstabelecer a gestão por processo nos órgãos de direção setorial.

INDICADOR DE DESEMPENHONúmero de órgãos de direção setorial que tem seus processos mapeados, descritos formalmente e implementados no SGP-e.

NÍVEIS DE

REFERÊNCIA

NÍVEIS DE

IMPACTO

ESCALA CARDINAL

ESCALA ORDINAL

(Descrição)

N6 150 5BOM N5 100 4

N4 50 3

NEUTRO N3 0 2

N2 -50 1

N1 -100 0




Desdobramentos Controle de desempenho no indicadorProjeto (PM-3)


Quadro 136 – Policiais Militares/Suporte organizacional/Gestão por processo


234


235

Nº OBJETIVOCONTRIBUIÇÃO NA AVALIAÇÃO

GLOBAL

1 1.1.1.4. Roubo 5,94%

2 1.1.1.5. Furto 5,64%

3 2.2.1.1. Inclusão de policiais militares 5,51%

4 1.1.1.1. Letalidade violenta 5,05%

5 1.1.1.2. Tentativa de homicídio e de latrocínio 4,16%

6 1.2.1.4.1. ROCAM 4,16%

7 2.2.6.1. Estrutura Organizacional 4,02%

8 1.2.2.3. Garantia de atendimento no local dos fatos 3,96%

9 1.2.1.1. PROERD 3,96%

10 2.1.2.2. Condições psicológicas 3,34%

11 1.1.1.7. Tráfico e posse de drogas 2,97%

12 1.1.1.8. Posse ou porte ilegal/irregular de arma de fogo 2,97%

13 2.1.2.1. Capacidade física 2,73%

14 2.1.3. Valorização profissional 2,70%

15 1.2.2.1. Garantia de atendimento no 190 2,64%

16 2.1.1.1. Prevenção ao uso indevido de drogas 2,60%

17 2.2.2.1.2. Reposição do fardamento 2,32%

18 1.1.2.2. Redução das mortes em acidentes de trânsito nas rodo-vias estaduais 2,31%

19 2.2.5.2. Revisão doutrinária 2,21%

20 1.2.2.2. Celeridade no atendimento no 190 2,20%

21 2.1.1.2. Atenção e reinserção social de dependentes químicos 2,13%

22 2.2.1.2. Servidores civis da Polícia Militar 1,98%

23 2.2.3.2. Captação de recursos 1,89%

24 2.2.3.3.1. Manutenção da frota 1,70%

CONTRIBUIÇÃO RELATIVA DOS OBJETIVOS NA AVALIAÇÃO GLOBAL DO PLANO DE COMANDO

Após a definição das taxas de substituição – que seguem expressas nos quadros apresentados na seção 5 deste anexo – foi possível aferir a contribuição relativa de cada critério na avaliação global do plano estratégico, cujos valores seguem expres-sos no Quadro 137, e, por consequência, o rol de prioridades do Comando Geral.

25 1.1.1.3. Lesão corporal 1,49%

26 1.1.1.6. Perturbação do trabalho e sossego alheio 1,49%

27 2.2.1.3. Guarnição mínima 1,43%

28 2.2.2.2. Tecnologia embarcada 1,42%

29 1.2.1.3.2. Atendimento pós-crime 1,06%

30 2.2.2.1.1. Regulamento de uniformes 0,99%

31 1.1.2.1. Redução dos acidentes de trânsito em rodovias estaduais 0,99%

32 2.2.3.3.5. Alimentação 0,95%

33 2.2.4.2. Ensino superior 0,95%

34 2.2.5.1. Inteligência de segurança pública 0,95%

35 1.2.1.3.3. Vistoria de segurança em locais de eventos 0,92%

36 1.2.1.4.2. Setorização 0,89%

37 1.2.1.4.3. Responsabilidade territorial 0,89%

38 2.2.1.4. Movimentação 0,88%

39 2.2.1.5.1. Regulamento disciplinar 0,73%

40 2.2.6.2. Processos administrativos 0,71%

41 1.2.1.2. Mediação de conflitos 0,66%

42 1.2.1.3.1. Visitas preventivas residenciais e comerciais 0,66%

43 2.2.3.1. Descentralização de recursos internos 0,63%

44 2.2.4.1. Sistema de ensino 0,63%

45 2.2.3.3.4. Telefonia 0,57%

46 2.2.1.5.2. Correição preventiva 0,49%

47 2.2.3.3.3. Energia elétrica 0,38%

48 2.2.3.3.2. Água 0,19%

Quadro 137 – Contribuição relativa dos objetivos na avaliação global do plano estratégico (continuação).


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238


239

EQUIPE DE TRABALHO

TEN CEL TÉRCIA MARIA FERREIRA DA CRUZ TEN CEL SIDNEI SCHMIDT

TEN CEL QUIRINO HAWERROTH FILHOTEN CEL JOEL ALVES

TEN CEL RICARDO ELÓI ESPÍNDOLATEN CEL JÚLIO CÉSAR PEREIRA

MAJ NILTON SILVEIRAMAJ JORGE EDUARDO TASCA

MAJ LUCIANO GABRIEL THIELEMAJ SANDRO NUNES

MAJ MAURÍCIO COELHO DA SILVAMAJ CARLSBAD VON KNOBLAUCH

CAP WOLDEMAR DEOCLECIANO MEDEIROS KLAESCAP JOAMIR ROGÉRIO CAMPOS

PROJETO GRÁFICO

EDUARDO JUFFERNBRUCH EKERMANN

DIAGRAMAÇÃO

EDUARDO JUFFERNBRUCH EKERMANN

FOTOGRAFIA

SUBTENENTE SAULO ALMEIDA BATISTA1º SARGENTO AURÉLIO DE OLIVEIRA

CABO ERIELES PIRES DOS SANTOS VIRÍSSIMO CABO PAULO SANTANA

SOLDADO ANALU KONIUCHOWICZSOLDADO VINICIUS ANTUNES DOS SANTOS

FERNANDO MENDESARQUIVO CCS

AGENTE TEMPORÁRIA DANDARA LIMA


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Documents

PLANO ESTRATÉGICO - PMSC