Planul Forte de Vanzare

Plan proiect Managementul Vânzărilor

Cuprins

Capitolul 1: PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI SC Wrigley Romania

1.1 Date de identificare (contact, CUI, cod CAEN)1.2 Piaţa firmei (profilul client) – referinţe geografice1.3 Mix-ul de marketing existent (o singură piaţă, o singură categorie de produse)1.4 Organigrama

Capitolul 2: CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

2.1 Estimare indicatori (2010)Potenţial de piaţă pentru produsPreviziune de vânzări în ramurăPreviziune de vânzări a firmei

2.2 Organizarea forţei de vânzareTipuri de reprezentanţi de vânzăriCriteriul de aşezare în terenManiera de tratare a clienţilor majoriNumărul de linii

2.3 Număr reprezentanţi2.4 Delimitare teritorii de vânzare2.5 Plan de target-uri pentru 2010

Capitolul 3: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

3.1 Fişe de post şi specificaţii de post3.2 Surse de recrutare şi proceduri de selecţie3.3 Program de training-uri3.4 Politici de salarizare3.5 Alte aspecte motivaţionale

2

Capitolul 1: PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

1.1. Date de identificare

Nume firmă: WRIGLEY ROMÂNIA SRL

Cod Unic de Înregistrare: RO 6600357

Nr. Înmatriculare: J40/24261.1994

Poziţia: WRIGLEY ROMÂNIA SRL în Topul Firmelor: Firma în Top 100 Profit România

Sediu: WRIGLEY ROMÂNIA SRL: STR. TIPOGRAFILOR 11-15 Bl. CORP A1 Et. 4 Cod

013714, Sectorul 1, Bucureşti

Domeniu de activitate:

Cod CAEN 5136

Obiect de activitate: - Comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase

Telefon +40-21-408.28.20 / Fax +40-21-408.28.28

AnCifra Afaceri

(RON)Profit(RON)

Angajaţi

2009 271.232.332 53.522.434 211

2008 286.841.478 54.685.203 215

2007 217.956.601 52.550.226 207

2006 169.282.196 35.259.864 180

1.2. Piaţa firmei

Strategia Wrigley se bazează pe convingerea că piaţă românească de gumă de mestecat se

dezvoltă într-un ritm susţinut, fapt dovedit de evoluţia din fiecare an. Piaţa selectată a acestui produs

este aceea a consumatorilor (bunurilor de consum).

3

Marimea pieţelor vizate

Piaţa de dulciuri, formată din toate tipurile de ciocolată, bomboane, dropsuri, gumă de mestecat,

caramele, jeleuri, este dominată de produsele ce conţin zahăr, cu o cotă valorica de 85%, şi produse

fără zahăr, cu 14%. în ultimul segment, ponderea cea mai importantă este reprezentată de Orbit Drops

cu 12% cotă valorică de piaţă (conform studiului realizat de AC Nielsen pentru perioada aprilie 2009).

Dacă în piaţa de dulciuri nu includem şi ciocolata, Wrigley deţine 81% din valoarea pieţei. De

remarcat pentru piaţa bomboanelor, în 2008, este evoluţia gamei Orbit Drops, care a reusit să ocupe

până la finele anului 9% din valoarea pieţei.

În cazul gumei de mestecat, Wrigley acoperă 95% din valoarea acestei pieţe în 2009. Având în

vedere evoluţia vânzărilor pe aceasta piaţă, Wrigley estimează că cererea pentru produse de consum

rapid va fi în creştere. În acelaşi timp, tendinţa de creştere a consumului se va suprapune pe o perioadă

din ce în ce mai accentuată a consumatorilor români pentru calitatea şi beneficiile produselor ce le sunt

oferite.

Factori economici - demografici

O dată cu diversificarea sortimentaţiei s-a produs şi lărgirea segmentului de consumatori. Guma

de mestecat, altadată cumpărată doar pentru copii (mai ales datorită „surprizelor” cu maşini sau

fotbalişti conţinute în ambalaj) sau de segmentul adolescenţior, este în prezent un produs pentru toate

categoriile de consumatori, de la cei mici până la cei vârstnici însă s-a stabilit statistic că veniturile

populaţiei nu reprezintă un dezavantaj în achiziţionarea produsului deoarece acesta are un preţ foarte

mic.

Factorii socio-psihologici

Guma fără zahăr şi cu funcţionalităţi de care cu greu ne mai putem dispensa (respiraţia

proaspătă, îngrijirea gingiilor, menţinerea albului dinţilor) este un produs intrat acum în viaţa cotidiană.

Fiecare persoană poartă la el cel puţin un pachet de gume sau dropsuri. Fie că pleacă în grabă de acasă

şi nu au timp să se spele pe dinti, fie că manancă în oraş şi bineinţeles că nu au periuţa de dinţi la ei

pentru a se spală după fiecare masă, ori dacă consumă alcool sau fumează, guma fără zahăr, respectiv

dropsurile sunt nelipsite din viaţa fiecăruia.

Aspecte de comportamente de cumpărare

Consumatorii acestui produs prezintă o fidelitate faţă de produsul în sine, respectiv marca. Orbit

este alegerea numărul 1 al unui client ce intra într-un magazin şi cumpără o gumă de mestecat.

Produsele Wrigley sunt preferate de consumatori, de unde se poate deduce şi cota mare de piaţă (81%).

Departamentul de merchandising este extrem de important deoarece acesta este permanent în contact

cu punctele de vânzare şi dorinţele consumatorilor. Conştientizând importanţa acestuia, departamentul

4

de merchandising al companiei Wrigley cuprinde 120 de oameni. În acest fel, calităţii incontestabile a

produselor Wrigley i se adaugă un plus de valoare, prin calitatea serviciilor şi a prezentării la punctul

de vânzare. Vizibilitatea produselor în punctele de vânzare urmăreşte fidelizarea clienţilor actuali şi

atragerea de noi clienţi.

Mediul concurenţial

Piaţa românească de gumă de mestecat este o piaţă puternic concentrată, principalul actor fiind

Wrigley, care deţine nouă din zece produse vândute. Ceilalţi producători, care împart restul de

nouăsprezece procente din volumul vânzărilor, sunt, în principal, Perfetti Van Melle, Ferrero, Motta,

Andic, Arcor. Perfetti van Melle sunt producătorii produselor Mentos gum (Mentos Ice Gum, Mentos

Pure Fresh, Mentos Blast, Mentos Cubes şi Mentos Bubble Gum) Mentos Candy, Happydent, Fruit-

tella, Alpenliebe şi Chupa-Chups. Cadbury România, noul nume al firmei Kandia concurează pe

această piaţă alături de Wrigley, cu produsele Sugus şi Silvana pe segmentul de bomboane gumate şi

jeleuri. Ferrero sunt producatorii faimoaselor dropsuri Tic-Tac.

Piaţa gumei de mestecat, ca de altfel întreaga piaţă de dulciuri, este în creştere şi va continua pe

acest trend şi în viitor, considera Andreea Dinca, Marketing Manager la Perfetti Van Melle. Creşterea

va fi determinată şi de planurile şi acţiunile fiecărui producător de pe această piaţă.

Potrivit specialiştilor, piaţa gumei de mestecat este al doilea segment ca mărime, din piaţa

dulciurilor, pe primul loc fiind cel al ciocolatei. Anul 2008 a fost un an cu o creştere semnificativă a

consumului faţă de anul precedent în segmentul de gumă de mestecat. Deoarece Wrigley deţine de

departe cea mai mare cotă de piaţă, se poate spune că acest lucru se datorează în mare măsura acţiunilor

desfăşurate de această firmă, care a introdus pe piaţă o serie de produse noi, în toamnă susţinând şi o

campanie promoţională. Se preconizează faptul că şi în anul 2010 consumul va înregistra o creştere

importantă, având în vedere că Wrigley işi doreşte în continuare să extindă segmentul de gumă de

mestecat, prezentând consumatorilor noutăţi, „inovaţii”. Segmentul de gumă de mestecat din România

mai are mult până va deveni o piaţă saturată.

„Consiliul Concurenţei a sancţionat atât producătorul de gumă de mestecat Wrigley România,

cât şi cei 26 de distribuitori ai acestuia, cu amenzi în valoare totală de 20.100.000 lei - echivalentul a

aproximativ 5,5 milioane de euro în 2009.

Potrivit preşedintelui instituţiei, Mihai Berinde, Consiliul Concurenţei a audiat, la sfârşitul lunii

noiembrie, compania şi firmele de distribuţie în cadrul unei investigaţii privind o posibilă încălcare a

legii concurenţei. Consiliul a stabilit că Wrigley şi cei 26 agenţi economici, din care 25 foşti şi actuali

distribuitori, şi societatea Rodipet - în calitate de partener comercial direct al Wrigley - au încălcat

legea concurenţei. Fixarea preţului de revânzare, direct prin clauza contractuală referitoare la preţ, dar

5

şi fixarea nivelului discounturilor acordate în piaţă în baza unei politici de vânzări riguros stabilite sunt

practicile sancţionate de Consiliul Concurenţei. De asemenea, a mai fost vizată şi împărţirea pieţelor de

desfacere şi alocarea clienţilor.

Pe prima verigă a lanţului de distribuţie se stabilea, printr-o înţelegere verticală, preţul la care

cumpărau agenţii economici de pe cea de a doua verigă, majoritatea acestora fiind magazine care se

adresează consumatorului final. În cazul societăţii Rodipet, care se aprovizionează direct de la Wrigley,

şi nu prin întermediul unui distribuitor, înţelegerea cu producătorul de gumă a avut ca obiect stabilirea

preţului de vânzare cu amănuntul în chioşcurile Rodipet. Stabilirea preţului de revânzare şi alocarea

clienţilor au eliminat complet concurenţa dintre distribuitori. Prin practicarea preţurilor astfel

convenite, consumatorul final a fost practic obligat să plătească pentru produsele Wrigley un preţ care

nu s-a format pe baza jocului liber dintre cerere şi ofertă pe toate verigile lanţului de distribuţie.”1

Fig.1.1. Segmentul de piaţă a firmei Wrigley Aprilie 2009

1 http://www.adevarul.ro/articole/2005/monopolul-gumei-de-mestecat-amendat-cu-5-5-milioane-euro.html

6

WRIGLEY, 81%

PERFETTI, 6%FERRERO, 1%

ALL OTHER, 4.7%

HARIBO GERMANY, 1%

CADBURY, 6%

Fig.1.2. Segmentul guma de mestecat Aprilie 2009

Sursa A.C. Nielsen

Segmentul include: gumă de mestecat, bomboane tari, bomboane mentolate, bomboane gumate,

jeleuri.

Putem încadra în cadrul profilului consumatorului populaţia pe următoarele segmente:

Între 7 şi 14 ani - acest interval cuprinde atât şcolarii din ciclul primar, mari consumatori de

„bubble gum” şi „soft gum”, marca preferată fiind Hubba Bubba şi Orbit pentru copii cu calciu, cât şi

elevii din ciclul gimnazial, „micii adolescenţi” care consumă atât „soft gum”, cât şi „adult gum”. Este

o perioadă foarte importantă din viaţa copiilor, caracterizată prin foarte multe schimbări. Practic, este

perioada când se face trecerea de la copilărie la adolescenţă. Avantajul căutat de acest segment este o

aromă cât mai puternică şi persistentă.

Între 14 -35 ani – este categoria de vârstă specifică liceenilor, studenţilor şi persoanelor cu un

loc de muncă, care sunt mari consumatoare de „adult gum” mai ales înainte de întâlnire, după fumat,

după cafea şi pentru relaxare. Avantajele căutate cu precădere de aceşti consumatori sunt: respiraţia

proaspătă care contează în cea mai mare măsura, protecţia danturii şi albirea dinţilor – ambele solicitate

în măsură medie- , un conţinut cât mai mic de zahăr şi o aromă care să dureze minim 15 minute. Aici

găsim produsele Orbit Basic, Orbit Professional, Winterfresh, Winterfresh Fussion, Winterfresh Drops,

Airwaves, Airwaves Active, Juicy Fruit şi Orbit Basic / Professional Bottle, acestea din urmă fiind

preferate în mod special de către tinerii adulţi.

7

SOLANO, 2%AIR WAVES, 7%

MENTOS, 4%SILVANA, 3%

HUBBA BUBBA, 2% SUGUS, 2%

TIC-TAC, 1%

JUICY FRUIT, 4%

WINTERFRESH, 8%

ORBIT, 58%

ALL OTHER, 9%

Între 35-45 ani - acest interval de vârstă se caracterizează printr-un consum modest de gumă de

mestecat. Cel mai importante avantaje căutate sunt protecţia danturii şi un conţinut minim de E-uri şi

de zahăr, ambele avantaje contând într-o mare măsură. De asemenea, această categorie de vârstă

doreşte într-o măsură medie să aibă o respiraţie proaspătă. Aici găsim produsele Orbit Basic, Orbit

Professional, Orbit Clean, Orbit Basic / Professional Bottle şi Solano.

1.3. Mix-ul de marketing existent

Politica de produs

Cu un portofoliu foarte bogat de dulciuri şi gume de mestecat, Wrigley şi produsele sale sunt

prezente în peste 180 de ţări din întreaga lume.

De la debutul său în îndustria producătorilor de gumă de mestecat din România, compania a

crescut an de an, având în prezent 160 de angajaţi. Obiectivele companiei au urmărit în permanenţă

diversificarea gamei de produse în vederea satisfacerii a cât mai multor consumatori.

Diversificarea gamei de produse prin lansarea de marci noi a fost o constantă în politica

Wrigley România din ultimii ani. Astfel, Wrigley a lansat Orbit Herbal, gumă de mestecat fără zahăr.

Un alt produs înedit a fost lansat apoi Orbit Proffesional, o gumă de mestecat având o formulă specială

cu microgranule. Noile produse au completat cu succes celelalte marci din portofoliu: Winterfresh,

Airwaves, Hubba Bubba şi Orbit. Solano, fără zahăr, se adresează consumatorilor de dulciuri în

general, dar în primul rând celor înteresaţi de consumul de produse fără zahăr, publicul ţintă fiind

desigur femeile adulte. Produsul se găseşte în magazinele din toată ţara şi este susţinut de o amplă

campanie de promovare.

Tot în gama bomboanelor fără zahăr, Wrigley oferă clienţilor săi şi gama Orbit Drops. Brandul

Orbit desemnează atât produse din segmentul gumă de mestecat, cât şi din cel de bomboane (Orbit

Drops), având beneficii în ceea ce priveşte curăţarea dinţilor (îngrijire dentară). Guma de mestecat

Orbit este brandul No. 1 de gumă de mestecat din România, atât ca volum cât şi ca valoare. Gama Orbit

se află într-un proces conţinuu de dezvoltăre, bazată pe creşterea aşteptărilor consumatorilor şi pe

înovaţii recente. În România, guma Orbit a fost relansată cu o formula nouă ce contribuie la reducerea

cu până la 40% a riscului apariţiei cariilor.

Ambalajul diferă în funcţie de fiecare produs. Pentru produsele basic avem pachete ce conţin 10

pastile învelite într-o folie specială de aluminiu, următă de un ambalaj secundar pe care se poate găsi

8

sigla şi numele produsului, codul de bare pentru a putea fi distribuit şi în centrele comerciale dotate cu

scanner şi semnul verde pentru a În dica ca ambalajul este reciclabil. Un alt tip de ambalaj pentru

produselor gen Orbit Professional format din două parţi - ambalajul primar - prin care fiecărei pastile şi

se va conserva aroma şi prospeţimea, confecţionat dintr-un material transparent, corespunzător

standardelor de calitate dorite şi ambalajul secundar – se referă la pachetul care conţine 10 pastile.

Politica de preţ

În ceea ce priveşte preţul de vânzare, compania precizează că preţul de revânzare recomandat

distribuitorilor săi este un preţ recomandat maxim, permis de lege şi nu unul minim, interzis. În plus,

precizează că efectele politicii de vânzări (document în care erau stipulate clauzele legate de preţul de

revânzare împărţirea pieţelor de desfacere pentru distribuitori) sunt limitate atât ca durată de aplicare,

cât şi ca preţuri practicâte de distribuitorii Wrigley – cu ştiinţă Wrigley oferind discounturi

suplimentare şi preţuri mai mici consumatorilor.

Politica de promovare

Campaniile de promovare sunt extrem de importante pentru o comapanie ca Wrigley, care

conţinuă să investească foarte mult pentru facilitarea accesului consumatorilor la mărcile preferate, la

informaţiile despre produse, precum şi poziţionarea acestora în conştiinţa consumatorilor.

Prin evoluţia pe piaţa românească, Wrigley România reuşeşte să reprezinte cu succes compania-

mama, ce are peste 100 de ani de tradiţie în fabricarea gumei de mestecat şi a produselor conexe cele

mai diverse.

9

1.4. Organigrama

Fig 1.3. Organigrama Wrigley România (parţial)

Capitolul 2: CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

2.1. Estimare indicatori (2010)

Potenţial de piaţă pentru produs

Analiza s-a realizat strict la piaţa ce cuprinde zona municipiului Iaşi. Pentru a determina

potenţialul pieţei pentru desfacerea produsului gumă de mestecat va fi nevoie să se ia in cosiderare care

este populaţia iaşului şi care structura acesteia. Astfel conform datelor statistice de pe site-ul Primăriei

Municipiului Iaşi http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?lang=RO&item=1612 populaţia

municipiului Iasi 365.978 locuitori dintre care:

1. 175.077 - persoane de gen masculin

2. 190.901 - persoane de gen feminine.

La această, populaţie cu domuciliul stabil în Iaşi trebuie sa avem in vedere şi persoanele aflate

în tranzit, populaţia aflată temporar în zona municipiului Iaşi precum care se ridică la cca 100.000 –

60.000 de studenţi cu vârste cuprinse între 19-24 ani, diverse categorii profesionale care se află

temporar pe teritoriu municipiului precum şi turişti. Dimensiunea pieţei potenţiale va fi dată de

capacitatea de cumpărare a potenţialilor clienţi la un moment dat. Este foarte important sa se cunoască

care este structura populaţiei care vor constitui potenţialii clieţi. Astfel structura pe categorii de vârstă a

întregii populaţii a municipiului Iaşi este prezentat în tabelul de mai jos:

Tabel 2.1. Structura populaţiei Municipiului Iaşi pe categorii de vârste

Nr crt

Categorii pe varste

(ani)

Ponderea in total populaţie (%)

Valoare absoluta

1 10-14 8 24.4782 15- 19 8,7 26.6203 20-24 10,3 91.5164 25-29 8,3 25.3965 30-34 8,5 26.0086 35-39 4,9 14.9937 40-44 6 18.359

TOTAL 54,7% 227.370

http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?lang=RO&item=1612

Astfel daca consumul mediu de gumă este de 12 pachete pe an calculul ne duce la o cantitate de

227.370 locuitori potenţiali clienţi x 12 pachete = 2.728.440 pachete pe an

ceea ce valoric inseamnă incasări în valoare de 2.728.440 x 1,1 ron pe pachet = 3.001.284 ron

- s-a luat în calcul preţul pachetului de gumă pastile care este şi cel mai solicitat de consumatori.

Dacă luăm în calcul o menţinere a cifrei consumatorilor potenţiali constantă atunci putem stabili

o piaţă potenţială exprimată valoric în jurul valorii de 3.000.000 ron pentru anul 2010 pentru piaţa

municipiului Iaşi.

Tabel 2.2. Piaţa potenţială exprimată valoric existentă în anul 2010 pentru guma de mestecat

Anii 2010

Vânzări RON 3.000.000

Aceste valori au fost obţinute prin considerarea numărului potenţialilor clienţi să rămănă

constant doar consumul modificându-se uşor în creştere, consum susţinut de eliminarea efectelor

puternice ale crizei financiare mondiale – bugetele familiilor se prognozează că vor cunoaşte stabilitate

în perioada iunie 2010 – decembrie 2010.

Previziune de vânzări în ramură

In epoca moderna, in care viteza e cuvantul de ordine, guma de mestecat a devenit un produs

aproape indispensabil. Gustul racoritor care alunga mirosurile neplacute si proprietatile de ingrijire pe

care le are asupra dintilor au facut din acest produs unul cu mare priza la publicul de toate varstele.

Care este impactul sau asupra comerciantilor si asupra consumatorului final sunt chestiuni deosebit de

importante pentru orice jucator de pe aceasta piata. Integrarea europeana va aduce mai aproape stilul de

viata occidental, in care guma de mestecat atinge un nivel al consumului aproape triplu fata de media

romaneasca.

Consumul2 anual de guma de mestecat in Romania nu depaseste 12 pachete de guma pe

locuitor. La momentul actual, piata de guma de mestecat din Romania se afla in plin proces de

dezvoltare. Pe piata gumei de mestecat din Romania, din care fac parte gumele de mestecat pentru

adulti si cele pentru copii, actioneaza in acest moment mai multi jucatori de dimensiuni diferite.

Segmentul se afla in crestere continua in ultimii ani, iar potentialul este unul deosebit si in ceea ce

2http://www.revista-piata.ro/articole/analize--tendinte/guma-de-mestecat---o-piata-pentru-care-calitatea-e-singurul-atu-care-dureaza.html

12

priveste perioada urmatoare datorita faptului ca nivelul consumului este inca scazut, iar infrastructura

de comercializare se dezvolta si ea, o data cu sporirea puterii de cumparare a populatiei

Comparativ cu alte tari, ritmul de crestere al pietei romanesti de guma de mestecat este foarte

accentuat. Desi mai are mult de recuperat, piata romaneasca a gumei de mestecat se poate mandri cu un

nivel de crestere extrem de acccelerat si cu o oferta la fel de variata ca si omoloagele ei europene:

Romania se aseamana insa cu tarile europene in ceea ce priveste varietatea produselor existente,

calitatea acestora - vorbind strict de compania noastra, Wrigley livreaza aceeasi calitate foarte buna in

fiecare regiune geografica in care este prezenta - precum si deschiderea consumatorului fata de nou.

Publicul-tinta pe segmentul guma de mestecat este unul foarte general - practic, oricine este un

potential consumator. Wrigley priveste acest univers extins de potentiali consumatori in dinamica sa,

incercand ca prin inovatii sa atinga preferinte cat mai diverse.

Avand in vedere ca guma de mestecat e cel mai consumat produs din categoria dulciuri dupa

ciocolata se poate deduce ca ea nu poate lipsi de pe rafturile niciunui comerciant. In opinia

specialistilor, guma de mestecat este un tip de produs apreciat de comercianti, indiferent de

dimensiunea acestora. Este greu de imaginat in zilele noastre un magazin de produse alimentare din

care el sa lipseasca sau in care sa nu existe cerere. Practic, fiind vorba de un produs de impuls (produs

care se achizitioneaza fara o planificare anterioara), cererea apare la contactul cu produsul, iar pretul

acestuia - despre care nu se poate afirma ca ar fi prohibitiv - conduce la achizitionare, comerciantul

avand astfel vanzari sigure.

Previzionarea vânzărilor în ramură a pornit de la datele prezentate referitor la piaţa potenţială

existentă pe piaţa municipiului Iaşi. Acele vor fi ajustate sub acţiunea mai multor factori care pot

acţiona asupra vânzărilor de gumă de mestecat. Dintre factorii care influenţează vânzările enumerăm:

- numărul de ofertanţi existenţi pe piaţă

- cererea consumatorilor

- factori necontrolabili precum:

- sociali – somaj, războaie

- economici – criză economică, recesiune,

- politici – instabilitate politică cu efecte asupra retragerii unor ofertanţi de pe piaţă

- naturali – cataclisme.

În tabelul de mai jos au fost evidenţiate valori ale previziunilor de vânzări în ramură pentru

gumă de mestecat cu referire la anul 2010

13

Tabel 2.2. Previziuni privind vânzările de guma de mestecat pentru anii 2010 şi 2011

Anii 2009 2010

Vânzări RON 2.509.284 2.700.000

Calculele s-au bazat pe istoricul vânzărilor de astfel de produse la nivelul Municipiului Iaşi.

Extrapolând rezultatele anticipăm valorile din tabelul de mai sus.

Previziune de vânzări a firmei

Pe piaţa municipiului Iaşi Wrigley deţine cca 87% din piaţa locală. Dacă ar fi să păstrăm

proporţia putem anticipa care este cota ce revine organizaţiei din piaţa potenţială.

Tabel 2.3. Vânzări anticipate a fi realizate de Wrigley România pe piaţa municipiului Iaşi pentru anii

2010

Anii 2009 2010

Vânzări RON 2.180.000 2.350.000

Remarcăm o creştere nu foarte mare a valorii vânzărilor lucru uşor de anticipat în condiţiile în

care bugetele familiilor cunosc stagnări sau chiar reduceri datorită recesiunii economice. Este greu de

anticipat trendul vânzărilor pe o piaţă volatilă.

Din punct de vedere cantitativ se vor avea în vedere următoarele cantităţi de gumă de mestecat

Tabel 2.4. Cantităţi de gumă anticipate a fi vândute de Wrigley România pe piaţa municipiului Iaşi

pentru 2010

Anii 2009 2010

Vânzări (pachete) 1.626.836 1.819.090

14

vânzare

T(timp) I C M D

Fig. 2.1. Ciclul de viaţă al produsului

Produsele Wrigley se află în etapa de creştere. Având în vedere că produsele Wrigley sunt in

etapa de creştere, distribuţia, selectivă în cazul nostru, este si ea prosperă. Piaţa gumei de mestecat mai

are mult până a deveni o piaţă saturată.

2.2. Organizarea forţei de vânzare

Criteriul de aşezare în teren

Strategia folosită este cea selectivă. Producătorul işi distribuie produsele prin intermediul mai

multor firme specializate alese în funcţie de anumite criterii. Printre aceste criterii putem enumera

dimensiunile distribuitorului (măsurate prin volumul său de afaceri), calitatea serviciilor oferite şi

competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorilor. Această strategie implică utilizarea mai multor

intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este folosită atât de firme mai vechi, cât şi de

firme recent intrate pe piaţă, care caută să-i atragă pe distribuitori promiţându-le acordarea dreptului de

distribuţie selectivă. Firma nu mai este nevoită să-şi distribuie eforturile asupra mai multor puncte de

desfacere, unele dintre acestea situate la o distanţă mare de firmă, putând stabili o colaborare eficientă

cu câţiva intermediari aleşi de ea.

15

Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de comercializare,

permiţând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieţei, în condiţiile unui control mai

eficient şi ale unir costuri mai mici, în comparaţie cu distribuţia intensivă.

Aceasta strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piaţă iar nivelul vânzărilor şi al

profitului să fie ridicat. Această strategie permite producătorilor să realizeze un control mai eficient şi

cu costuri mai mici asupra distrbuţiei. Prin distribuţia selectivă firma Wrigley România caută să obţină

o colaborare mai bună din partea distribuitorilor (participarea acestora la cheltuielile de publicitate şi

promovare, aceeptarea produselor noi, transmiterea de informatii, producţia, garantarea serviciilor).

Principalii distribuitori sunt SECA Distribution, ERNA Distribution şi GABI’S PAPPA REALE.

Maniera de tratare a clienţilor majori

Pentru clienţii majori, adică hipermarketurile, supermarketurile care preiau constant cantităţi mari şi

sortimente diverse le sunt alocaţi responsabili denumiţi şi Key Accounteri care ţin o legătură continuă

cu aceştia. Rolul lor este de a asigura derularea relaţiilor comerciale în condiţiile stabilite prin contract

aceştia urmărind pe lângă aprovizionarea clientului cu marfă şi modalităţile de încasare şi condiţii.

În categoria clienţilor majori includem hypermarketuri sau supermarketuri, care achiziţionează

produse de valori mari şi foarte mari, precum:

- Metro Cash & Carry

- Carrefour

- Selgros

- Billa

- Plus

- Kaufland.

Acest tip de relaţie impune alocarea unor persoane anume key accounter-ul care sa gestioneze

relaţiile cu aceşti clienţi care va asigura derularea relaţiilor cu acest tip de client şi de care este direct

răspunzător.

2.3. Număr reprezentanţi

Strategia adoptata de forţa de vânzare are serioase implicaţii asupra structurii acesteia. Daca

firma vinde un singur gen de produse, iar clienţii sunt amplasaţi in mai multe localitati, atunci

16

compania foloseste o forţa de vânzare teritoriala.

O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de vânzare, ea

este gata sa analizeze problema mărimii forţei de vânzare. Agenţii de vânzări se număra printre activele

cele mai productive si totodată, cele mai costisitoare ale unei firme. Cresterea numărului lor va duce

atât la creşterea vânzărilor dar si la creşterea costurilor.

După ce compania stabileşte numărul de clienţi pe care doreşte sa-i contacteze, ea poate utiliza,

pentru a stabili mărimea forţei de vânzare, metoda volumului de munca necesar. Ne vom referi în

analiză numai la clienţii grosişti asa numitele Acount-uri pe care fiecare agent le va avea în subordine.

Aceasta metoda consta in următoarele etape:

1. clienţii sunt grupaţi pe categorii de mărime, in funcţie de volumul total de vânzări.

2. sunt stabilite frecventele de vizitare (adică numărul de vizite de vânzare care se

fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic), pentru cazul fiecărei categorii de vânzări.

3. numărul de beneficiari din cadrul fiecărei categorii se inmulteste cu frecventa de

vânzare corespunzătoare ,pentru a se obţine volumul de munca necesar pentru intrega tara (încărcarea

personalului), exprimat in număr de vizite de vânzări pe lună/ an .

4. se determina apoi numărul mediu de vizite de vânzări pe care îl poate face, într-o

lună sau intr-un an, un agent de vânzări, reprezentant zonal

5. numărul agenţilor de vânzări necesari este apoi determinat prin impartirea

numărului anual total de vizite necesare la numărul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent

de vânzări.

In organizaţie forţa de vânzare este structurata după tipul canalului de vânzare in trei divizii:

- divizia ON (si anume, clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt

folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmează sa fie oferite consumatorilor pentru a fi

consumate direct in unităţile acestora. In aceasta categorie intra clienţii din canalul HoReCa)

- divizia OFF (si anume, clientul cumpăra produsele pentru a le revinde in magazinele sale. In aceasta

categorie intra clienţii din canalul Retail)

- divizia speciale (si anume, clientul este unul din marile lanţuri de magazine cum ar fi: Metro Cash &

Carry, Selgros, etc.)

În derularea activităţii de vânzări a organizaţiei s-au avut în vedere atât deciziile pe orizontală

cât şi pe verticală. În ceea ce priveşte deciziile pe verticală se utilizează funcţii ierarhice de

subordonare cum sunt Area sales manager, Area sales coordonator şi Agenţii de vânzări. Abordarea pe

orizontală se referă la funcţii existente în organigramă la acelaşi nivel de autoritate. Astfel, pe aceeaşi

linie ierarhică sunt toţii Area sales cordonator cu zonele de responsabilitate alocate precum şi Key

17

accounterii.

Astfel nevoia de vanzare a organizatiei cuprinde:

- Area Sales Manager 6

- Area Sales Coodonator 24

- Key account 6

- Agenti 80

Pentru zona moldovei cuprinzând cele 7 judeţe Suceava, Botoşani, Neamt, Iaşi, Bacău, Vaslui,

Galaţi sunt alocaţi următorii salesmen:

- Area Sales Manager 1

- Area Sales Coodonator 4

- Key account 1

- Agenti 13

2.4. Delimitare teritorii de vânzare

Delimitarea este dată de fiecare zonă a tării. Pentru fiecare zonă a ţării este alocat şi un key

acount care va avea în atribuţie derularea relaţiilor comerciale cu marii clienţi precum hipermarketurile

şi supermarketurile.

În zona Moldovei împărţirea s-a realizat luând în consideraţie judeţele existente, fiecare judeţ

constituidn o zonă de responsabilitate alocată unui Area Sales Coordonator. Fiecărui Area Sales

Coordonator îi sunt alocate câte două judeţe; pentru cel avut în analiza proiectului s-a stabilit judeţul

Iaşi şi Vaslui.

Fiecare judeţ este împărţit la rândul său pe zone luând în calcul şi mărimea zonei pentru a fi

alocate unei reponsabil şi anume agenţi de vânzări, funcţie de numărul clienţilor.

Zonei Municipiului Iaşi îi va fi alocată 2 agenţi pentru clienţii mici şi mijlocii aşa cum sunt

definiţi în documentele organizaţiei iar key account-ul alocat va gestiona relaţia cu clienţii mari din

municipiu.

Astfel municipiul iaşi a fost împărţit în două zone clar delimitate pe principiul numărului de

clienţi potenţiali şi existenţi astfel încât eforturile agenţilor sa fie egal.

Aceste zone sunt:

- Zona I formată din: Dacia, Alexandru, CUG, Nicolina, Galata şi Mircea cel Bătrân

- Zona II formată din: Copou, Centru, Podu Roş, Tudor Vladimirescu, Tătăraşi, Doi Băieţi şi Bucium.

18

2.5. Plan de target-uri pentru 2010

Target-urile avute în vedere de organizaţie se referă atât la efecte cât şi la eforturile efectuate

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel în vederea maximizării profiturilor Wrigley va avea în

vedere

- target de vânzări exprimat în valoric şi cantitativ pentru fiecare categorie de personal

- target de activităţi în care se vor stabili număr minim de clienţi noi contactaţi şi numărul

minim de vizite ale clienţilor deja existenţi

- target de cheltuieli în care se vor stabili cheltuieli maxime acceptate a se deconta şi o valoare

minimă a profitului obţinut.

Analiza target-urilor s-a realizat pentru fiecare poziţie din organigramă. Astfel au fost luate în calcul

următoarele funcţii: Area Sales Coodonator, Key account şi Agent de vânzări. Calculele sunt realizate

pentru o perioadă de 3 luni, trimestrial.

Pentru anul 2010 organizaţia a stabilit niste target-uri care trebuiesc atinse de personalul său din

Municipiul Iaşi asa acum sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabel 2.5. Target-uri trimestriale stabilite pentru echipa de vânzări din Municipiul Iaşi

Nr crt

Funcţie Target de vânzări Target de activităţi Target de cheltuieliCantităţipachete

Valoare RON

Clienţi noi Clienţi existenţi Cheltuieli Profit

1 Area Sales Coodonator - -2 Key account 230.000 253.000 - -3 Agent de vânzări 350.000 385.000 - - -

În funcţie de realizarea acestor target-uri fiecărei echipe sau angajat se vor stabili bonusuri sau

alte mijloace de recompensare.

19

Capitolul 3: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

3.1. Fişe de post şi specificaţii de post

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului: Area Sales CoodonatorDepartament: Vânzări Răspunde faţă de: Area Sales Manager

Cerintele postului:Studii superioareCunoştinţe economice de bază Cunoştinţe cel puţin de nivel mediu de limba engleză

Abilităţi:Aptitudini de comunicareEste un om de acţiune, un bun constructor şi conducător de echipă, bun negociator, motivatorCompetenţă în planificare şi organizarea bugetului precum şi activităţii de vânzări

Experienţă:Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 3 ani

Responsabilităţi:- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.- Elaborează strategia de vânzări- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util. - Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.- Întocmeşte rapoarte săptămânale privind situaţia vânzărilor - Evaluează activitatea, ţine evidenţa acestora, şi a muncii prestate de echipa de vânzări din

suordine;- Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea

semnării;- Urmăreşte împreună cu serviciul contabilitate încasarea creanţelor- Identifică şi implementează oportunităţi de promovare a produselor şi de posibile pieţe de

desfacere a produselor- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii

organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).

- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru

20

produse.- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.- Participă la şedinţele lunare de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare

produse şi formulează sugestii de promovare a produselor.

Standarde de performanţă:- Rezultate satisfăcătoare legate de atingerea obiectivelor stabilite în planul de vânzări şi

marketing.- Abilitate satisfăcătoare de manager, de comunicare cu personalul/ clienţii, atenţie la detalii.- Operare în departament în cadrul bugetului.- Rezultate satisfăcătoare în urma auditurilor interne şi externe.

Resurse:- Personalul şi resursele din subordine.- Autoritate:- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru echipele de vânzări - Managementul resurselor alocate şi disponibile

X

Denumirea postului: Key accountDepartament: Vânzări Răspunde faţă de: Area Sales Coordonator


Abilităţi:Aptitudini de comunicareEste un om de acţiune, bun negociator, motivatorCompetenţă în planificare şi organizarea activităţii de vânzări

Experienţă:Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 1 an

Responsabilităţi:- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util. - Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.- Întocmeşte rapoarte periodice privind situaţia vânzărilor - Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea


desfacere a produselor

21

- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).

- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru produse.

- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.- Participă la şedinţele de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare produse

şi formulează sugestii de promovare a produselor.


marketing.- Abilitate satisfăcătoare de vânzător, de comunicare cu clienţiia aflaţi în portofoliu, atenţie la

detalii şi la termene.

Resurse:- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru atingerea obiectivelor care le supune aprobării- Responsabilitatea managementului resurselor alocate şi disponibile

Denumirea postului: Agent de vânzăriDepartament: Vânzări Răspunde faţă de: Area Sales Coordonator


Abilităţi:Aptitudini de comunicareEste un om de acţiune, bun negociator, motivatorCompetenţă în planificare şi organizarea activităţii de vânzări

Experienţă:Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 6 luni

Responsabilităţi:- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util. - Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.- Întocmeşte rapoarte periodice privind situaţia vânzărilor - Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea


desfacere a produselor- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii

22

organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).

- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru produse.

- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.- Participă la şedinţele de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare produse

şi formulează sugestii de promovare a produselor.


marketing.- Abilitate satisfăcătoare de vânzător, de comunicare cu clienţiia aflaţi în portofoliu, atenţie la

detalii şi la termene.

Resurse:- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru atingerea obiectivelor care le supune aprobării- Responsabilitatea managementului resurselor alocate şi disponibile

3.2. Surse de recrutare şi proceduri de selecţie

Pentru organizaţie principala sursa de recrutare este piaţa de muncă zonală. Pentru a se asigura

că vor fi angajaţi cei mai performanţi oameni în domeniu se vor urma procedurile de recrutare ale

organizaţiei.

Sursele de recrutare pentru personalul de vânzări sunt:

- instituţiile specializate de formare profesională – universităţi, licee, forţele de muncă

- firmele specializate pentru recrutarea personalului – din ce în ce mai solicitat

- recomandări din partea personalului intern

Selecţia personalului pentru desfăşurarea activităţii de vânzări se va face prin urmarea unei

proceduri interne care va conţine următorii paşi:

- după ce personalul a fost recrutat a avut loc o primă selecţie pe baza CV-urilor depuse de

aceştia

- se vor analiza autenticitatea declaraţiilor în CV-urile personale

- va urma susţinerea unui interviu cu Directorul Comercial şi cu Country Managerul prin care se

vor evidenţia abilităţile de salesman a fiecărui candidat

- după selecţia realizată vor avea loc întocmirea formalităţilor de angajare

23

3.3. Program de training-uri

Instruirea forţei de vânzare

Clienţii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenţii de vânzări incapabili. Clienţii sunt mai

pretenţioşi si au de-a face cu mult mai mulţi furnizori. Clienţii se aşteaptă ca agenţii de vânzări sa

cunoască in profunzime produsul, sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al

clientului si sa fie eficienţi si de încredere. Aceasta situaţie a dus la necesitatea unor investiţii mult mai

mari in instruire.

Programele de instruire sunt costisitoare. Ele implica mari cheltuieli cu instructorii, cu

materialele si spatiile de invatamant, retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea

unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren. Insa aceste programe

s-a dovedit ca sunt esenţiale.

Acum, agenţii nou angajaţi in compania Wrigley România participa la cursuri de instruire care

pot dura intre 2 – 4 saptamani.

Cursurile de instruire au mai multe scopuri:

- agenţii de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea (se prezintă istoricul si obiectivele

companiei, structura organizatorica si ierarhica, perosoanele care deţin principalele funcţii de

conducere, structura financiara a companiei si facilitatile pe care le oferă aceasta , principalele produse

si mărimea volumelor lor de vânzări )

- agenţii de vânzări trebuie sa cunoască produsele (cursanţilor le este prezentat modul de fabricare a

produselor si diferitelor utilizări care le au )

- agenţii de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienţilor si concurenţilor (agenţii de vânzări

invata despre diferitele tipuri de clienţi si despre nevoile lor , despre motivele lor de a cumpăra si

despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare .Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale

companiei si ale concurenţilor acesteia)

- agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa facă prezentări comerciale eficiente (agenţii de vânzări sunt

instruiţi cu privire la principiile de baza ale vânzării .In plus , compania subliniază principalele

argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziţia agentului de vânzări un scenariu de

vânzări)

- agenţii de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilităţile legate de activitatea pe teren

(agenţii sunt instruiţi cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei potenţiali, cum sa-si

24

utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli, cum sa-si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile

in mod eficient)

Team building

Teoria ne spune ca team building-ul este in mod clar un instrument - building the team&dash;

nu este un scop in sine, ceva ce sprjina atingerea unei performante planificate. Din acest motiv, rezulta

doua concluzii:

- el trebuie sprijinit si de actiuni/activitati/ intrumente aditionale pentru a ajuta echipa sa ajunga unde

trebuie;

- clientii trebuie sa inteleaga ca un singur TB nu va face minuni, de aceea este important sa aiba

continuitate in educarea angajatilor si sa aiba un program coerent care contribuie la dezvoltarea

echilibrata a mai multor arii, nu o succesiune incoerenta de TB-uri si alte evenimente de HR.

Acest tip de abordare este o transformare/ evaluare pur calitativa, al carei cauze pot fi multiple.

Nu putem separa rezultatul training-ului de team building de alti factori de durata a 3; 6; 12 luni,

termen in care performanta individuala/ pe echipa sa creasca ca rezultat al conditionarii din training. Ce

e si mai trist este ca, desi training-ul putea sa fie perfect, fara suport din partea managerului si a echipei,

schimbarea comportamentului poate fi inhibata, sau chiar data uitarii. De exemplu, chiar daca ai fost

incurajat sa comunici si sa oferi feedback eficient tuturor membrilor echipei, dar Unit Manager-ul iti

recomanda sa nu ii ajuti pe celalti, pentru ca numai asa poti fi primul si poti obtine bonusul, uiti tot ce

ai fost invatat in programul de team building.

Un alt defect al implementarii esalonatea training-ului de team building prin programe

succesive este migratia ridicata a fortei de munca. Unii dintre angajati pot pleca inainte de a termina

programul de building the team cu durata de 1 an sa zicem. In aceasta situatie trainer-ul si programul de

team building nu isi ating tinta din motive ce nu tin de training in sine. Acesta este un risc care trebuie

asumat insa.

Team building-ul eficient si notiunea de high performance team poate fi atinsa numai prin

atingerea unor obiective intermediare care sa ne aduca mai aproape de telul final. Managerii care

finanteaza, impreuna cu departamentul de training, trebuie sa aiba o actiune coordonata si esalonata

pentru a aduce echipa in zona dorita. Desi invetitia este mai mare, ea aduce un profit, spre deosebire de

abordarea cealalta – facem un rafting frate, ca e tare, care cele mai multe ori este arbitrara

3.4. Politici de salarizare

25

Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzări

Unii agenţi de vânzări vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primească vreun

instructaj din partea conducerii. Pentru ei, activitatea de vânzare este cea mai fascinanta slujba din

lume. Ei sunt ambiţioşi si automotivati. Insa, majoritatea agenţilor de vânzări necesita încurajări si

stimulente speciale pentru a munci la întreaga lor capacitate. Aceasta afirmaţie este adevărata mai ales

in cazul activităţii de vânzări de teren, din următoarele motive:

- natura slujbei: in activitatea de vânzare, stările de frustare sunt foarte frecvente. De obicei, agenţii de

vânzări lucrează singuri, programul lor este neregulat si ei sunt adesea departe de casa. Ei se confrunta

cu concurenta agresiva pe care le-o fac alţi agenţi de vânzări; se situează pe o poziţie de inferioritate

fata de comparator; adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a câştiga

un beneficiar; pierd comenzi mari pentru obţinerea cărora au muncit din greu.

- natura umana: majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate in absenta unor stimulente

speciale, cum ar fi câştigul financiar sau recunosterea pe plan social.

- problemele personale: uneori, agenţii de vânzări sunt preocupaţi de probleme personale.

În Wrigley România politica de salarizarea urmăreşte recompensarea indivizilor care contribuie

eficient la cresterea economică a organizaţieii. În acest sens au fost stabilite grile de salarizare în

funcţie de vechimea în muncă, pregătire profesională, rezultate, recomandări din partea clienţilor

precum şi alte criterii pe care organizaţia le consideră eficiente la stabilirea unui plan de salarizare

echitabil. Astfel s-au stabilit următoarele grile de salarizare în funcţie de vechimea în funcţie în cadrul

firmei:

- între 350 eur şi 500 eur pentru personalul proaspăt angajat

- între 400 – 650 eur pentru cei care au între 1 şi 3 ani vechime

- între 450 şi 750 eur pentru cei care au o vechime mai mare de 3 ani în companie.

Aceasta grilă de salarizare urmăreşte şi o modalitate de motivarea a personalului şi asigurarea unor

condiţii optime de muncă.

Cu cat este mai mare motivaţia agentului de vânzări, cu atât este mai mare si efortul lui; efortul

mai mare va duce la performante mai mari; performantele mai mari vor duce la recompense mai mari;

recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie; iar o satisfacţie mai mare va duce la

creşterea motivaţiei .

Motivaţie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacţie

26

1. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca pot vinde mai mult

daca muncesc mai mult sau daca sunt instruiţi sa muncească intr-un mod mai inteligent. Insa, daca

volumul vânzărilor este determinat in cea mai mare măsura de condiţiile economice sau de acţiunile

concurentei, atunci aceasta legătura este, intr-o anumita măsura, nedeterminata.

2. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca recompensele pe

care le vor primi daca realizează performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare

făcute. Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar, sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit,

aceasta legătura este nesigura.

Retribuirea agenţilor de vânzări este strict legata de gradul de îndeplinire a targetului valoric si

cantitativ stabilit de conducerea companiei. Targetul de vânzări este stabilit in general la valori mai

mari decât valorile prognozate pentru a-i forţa pe manageri si pe agenţii de vânzări sa lucreze la

capacitatea lor maxima. In aceste condiţii s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vânzări

prognozat, chiar daca agenţii de vânzări nu reuşesc sa-si îndeplinească normele de lucru.

Fiecare manager de vânzări zonal împarte cota ce revine zonei respective intre agenţii care

activează in acea zona. In domeniul stabilirii targetului de vânzări exista 3 variante:

- varianta targetelor mari, fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza majoritatea agenţilor

de vânzări, targete care sunt totuşi realizabile. Adepţii acestei variante considera ca targetele mari

indeamna la eforturi suplimentare;

- varianta targetelor modeste, stabileşte targete pe care majoritatea membrilor forţei de vânzare le pot

realiza.Adeptii acestei variante au sentimentul ca forţa de vânzare va considera ca aceste targete sunt

fixate cinstit si le va accepta, le va realiza si astfel, va câştiga încredere in sine.

- varianta targetelor variabile considera ca diferenţele la nivel individual care exista intre agenţii de

vânzări fac ca atribuirea de targete mari, pentru unii, si modeste, pentru alţii, sa fie indreptatita

Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puţin egal cu volumul de vânzări realizat in

anul trecut de către acelaşi agent plus o fracţiune din diferenţa dintre potenţialul de vânzări al

teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent, fracţiunea respectiva fiind cu atât mai mare

cu cat agentul de vânzări in cauza reacţionează mai favorabil la presiunile făcute asupra sa.

S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul, urmat de promovare,

dezvoltare in plan personal si sentimentul de împlinire profesionala. Recompensele cărora li s-a atribuit

cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul, sentimentul de securitate si recunoaşterea meritelor.

Cu alte cuvinte, agenţii de vânzări sunt puternic motivaţi de salariul si de şansa de a promova, fiind mai

puţin motivaţi de complimente si de siguranţa locului de munca.

In cadrul firmei Wrigley România, stabilirea si comunicarea targetului de vânzări se face

27

utilizând cate puţin din fiecare varianta expusa mai sus.

Targetul se stabileşte anual pentru fiecare luna in parte/ divizie/ zona/ agent si are următoarea

componenta:

- target valoric

- target cantitativ (realizarea mixului de produs )

Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiţionata de realizarea mixului de produs .In

afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depăşire de target, procentul

constând din 1% din total depăşire .

3.5. Alte aspecte motivaţionale

Pentru a–si stimula forţa de vânzare, Wrigley România utilizează factori motivaţi suplimentari.

Bonusurile oferite echipei de vanzari poate fi acordat acestora in functie de vanzarile efectuate

sau de rezultatele obtinute din activitatea de vanzare. Astfel compania ofera bonusuri in bani in functie

de cantitatea vandula lunar sau la valoarea contractelor realizate

Nr crt

Funcţie Bonusuri trimestriale

RON

Target de vânzăriCantităţipachete

Valoare RON

1 Area Sales Coodonator 3000 - -2 Key account 6000 230.000 253.0003 Agent de vânzări 2500 350.000 385.000

Acestia mai primesc anual si premiile de sarbatori precum cele de Craciun si Paste in valoare de

1500 ron.

Şedinţele de analiza a vânzărilor oferă agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii

interumane, reprezintă pentru aceştia o evadare din rutina de fiecare zi, o şansa de a se întâlni si de a

discuta cu ’mai marii firmei‘, precum si o şansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu

un grup mai mare. Întâlnire de analiza a vânzărilor sunt un important instrument de comunicare si de

creare a motivaţiei.

Tot pentru stimularea forţei de vânzări, in cadrul companiei Wrigley România se organizează

concursuri de vânzări cu premii ce pot consta in vacante, bani iar anunţarea castigatorilor se face in

cadrul şedinţelor naţionale de vânzări.

28

Componente necondiţionate de realizarea unui nivel prestabilit al performanţei

Componente condiţionate de realizarea unui nivel prestabilit al performanţei

Componente fixe

- Salariul- Beneficii marginale- Alocaţii fixe pentru deplasări

- Prime fixe (sumă fixă, depinzând de o performanţă - de exemplu, atingerea unei cote sau unui volum al vânzărilor)

Componente proporţionale (sau funcţionale)

- Comisioane cu niveluri fixe sau progresive (funcţii continue)- Alocaţii variabile pentru acoperirea cheltuielilor

- Prime variabile (direct proporţionale cu performanţa)- Comisioane cu niveluri progresive sau regresive (funcţii discontinue)- Plafoane impuse câştigurilor din comisioane

29

Documents

Planul Forte de Vanzare