W każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następu-

jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych

ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane

już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się

kluczowym elementem wzrostu organizacji i budo-

wania jej przewagi konkurencyjnej na rynku? Co ro-

bić, żeby dobrzy pracownicy nie odchodzili?

Kompetencje są elementem nowoczesnego zarzą-

dzania zasobami ludzkimi (ang. Competency – Ba-

sed Management – przyp. autora). Model ten wydaje

się bardzo prosty i oczywisty – definiujemy zacho-

wania i umiejętności, które są strategiczne dla roz-

woju firmy, powiązane z jej kulturą organizacyjną,

ale jednocześnie obrazują oczekiwania wobec pra-

cowników. Określenie kompetencji strategicznych

pozwala stworzyć bazę dla wszelkich elementów

funkcjonowania działu Human Resources: ścieżki

rozwoju pracowników, rekrutacji, oceny, systemu

szkoleń.

Podążając za artykułem czasopisma „Harvard Bu-

siness Review”, pt. „Develop your leaders transform

your organization”, zacytujmy profesora Kurta Fishe-

ra: „Osiąganie pewnego poziomu kompetencji nie

jest prostym procesem, w którym ludzie przechodzą

od całkowitego braku kompetencji do mistrzostwa

jednym prostym krokiem. Przeciwnie, przechodzą

oni wieloetapowy proces działania i refleksji, które-

go efekty są raz lepsze, raz gorsze. Kompleksowy ze-

staw kompetencji nie może być w sposób prosty wy-

uczony, musi natomiast być silnie wspierany przez

organizację.”

CZY MOŻEMY JAKOŚ POMÓC?

W 1990 roku armia amerykańska, w ramach projek-

tu prowadzonego przez Marka Mumforda, wykre-

owała tzw. Model Możliwości (model umiejętności),

który składa się z trzech elementów: cech indywidu-

alnych (jak „być”), kompetencji (co „wiedzieć”) i re-

zultatów (co „robić”).

Cechy indywidualne obejmują szeroko pojętą inteli-

gencję danej osoby, poziom wykształcenia, doświad-

czenie zawodowe i życiowe, motywację, zaangażo-

wanie oraz osobowość.

Poziom kompetencji to umiejętność rozwiązywania

problemów, dostosowywania się do sytuacji, funk-

cjonowania w grupie społecznej i wiedza. Rezultaty

to efekty pracy.

David McClelland, ojciec teorii motywacji, jako

pierwszy wskazał na fakt, że w określaniu kompe-

tencji powinniśmy powielać wzorcowe, modelowe

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następu

jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych

ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane

już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się

MENEDŻERSKA MATRYCA

KOMPETENCJI

44 Production manager

zachowania: „best in class”. Na bazie tego budować

zakres zachowań, które są podstawą najlepszych

efektów pracy i sukcesu jednostki, zespołu, a tym

samym firmy.

Jak w praktyce podejść do modelu kompetencji?

Można posiłkować się gotowym ich zestawem, w ra-

mach istniejących zasobów informacyjnych na temat

pracowników. Idealnym rozwiązaniem jest jednak

znalezienie unikatowych kompetencji dla naszej fir-

my, jej kultury organizacyjnej, strategii i misji działa-

nia w biznesie. Dodatkowym atutem w budowaniu

własnego modelu jest zaangażowanie od początku

grupy kluczowych managerów, którzy stają się jego

współautorami, co skutkuje lepszym zrozumieniem

i internalizacją. Proces ten wymaga wsparcia i aktyw-

nego udziału najwyższego kierownictwa firmy.

Stworzenie i praktyczne wdrożenie modelu kompe-

tencji musi mieć silny kontekst biznesowy. Kompe-

tencje oderwane od realiów funkcjonowania firmy,

wydumane i przewartościowane, nie spełnią swojej

praktycznej roli w zarządzaniu zasobami ludzkimi,

a mogą wręcz dać odwrotny efekt.

CO NA TO PRAKTYCY?

Potraktuj Twój model kompetencji jako działanie

strategiczne. W dzisiejszych czasach nie jest to już,

oderwane od pozostałych procesów, zadanie zespołu

HR, tym bardziej nie jest to również projekt jednost-

kowy. Podchodź do tego jak do istotnego wsparcia

dla osiągnięcia celów strategicznych oraz rozwoju

firmy. Myśl o przyszłych wyzwaniach (jakich kom-

petencji potrzebujemy dziś, jakich w przyszłości).

Pamiętaj, że stworzony zestaw musi być ściśle zwią-

zany ze strategią i wartościami firmy.

Lista kompetencji powinna koncentrować się

na tych najważniejszych, krytycznych i wyróżnia-

jących daną organizację: wybierz kilka kluczowych,

które definiują was jako firmę na rynku czy w okre-

ślonym sektorze biznesowym.

Zbuduj model dla pracowników, nie zapominaj

o procesach wewnętrznych.

Nie zapomnij również o miernikach efektywności

modelu.

Pamiętaj o dobrej komunikacji i wsparciu modelu

przez najwyższe kierownictwo – tylko jego zaanga-

żowanie jest gwarantem sukcesu.

MATRYCA KOMPETENCJI START!

Pierwszym krokiem do stworzenia matrycy kompe-

tencji jest dobranie właściwego zespołu kluczowych

menedżerów, którzy, bazując na własnym doświad-

czeniu, wiedzy i znajomości procesów w firmie, będą

w stanie wypracować wspólne stanowisko w tej kwe-

stii. Kolejnym etapem jest stworzenie wskaźników

charakteryzujących dane kompetencje, czyli opisu

zachowań, które są pożądane i oczekiwane, a oparte

na zachowaniach modelowych. Finalny krok to ze-

branie całości w specyficzny dla naszej organizacji

model.

Po stworzeniu listy kompetencji oraz jej wskaźników

musimy określić priorytety, a następnie zwalidować

całość w ramach istniejącego zespołu – wdrożyć

i dopilnować, żeby model „żył” i dawał wartość do-

daną dla procesów w firmie.

PRZYKŁAD KOMPETENCJA: ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

Jedną z kluczowych kompetencji we współczesnych

firmach jest zarządzanie zespołem. Wskaźnikami tej

kompetencji będą m.in. następujące zachowania:

tworzenie dobrych i konstruktywnych relacji

w zespole,

właściwe odnoszenie się do współpracowników,

efektywna praca ze wszystkimi członkami zespo-

łu i jak najlepsze wykorzystanie ich kompetencji

i wiedzy,

Beata Elert

Production manager 45

przewidywanie potencjalnych konfliktów i pro-

blemów oraz ich szybkie rozwiązywanie,

wspieranie decyzji zespołu, zarządzanie jego dzia-

łaniami, tworzenie harmonogramów, planów etc.,

wspieranie zespołu w koncentracji i realizacji za-

dań.

Od czasów pierwszych prac McClellanda stworzono

wiele różnorodnych modeli kompetencji bazujących

na osiągnięciach psychologii, zarządzania, a także zwią-

zanych z konkretnymi zakresami, które można określić

poziomami zarządzania, potrzebami strategicznymi

lub branżowymi. Tak zwana „piramida kompetencji”

składa się z hierarchicznie ułożonych poziomów.

Bazą są kluczowe kompetencje (ang. core compe-

tencies – przyp. autora) – podstawowe kompetencje

lidera, takie jak: sprawna komunikacja, sprawne roz-

wiązywanie problemów, umiejętność pracy w zespo-

le, profesjonalizm w działaniu.

Poziom kompetencji liderskich (ang. leadership

competencies – przyp. autora) obejmuje m.in.: za-

rządzanie zespołem i jego budowanie, tworzenie wi-

zji i strategii, zarządzanie projektami, coaching.

Poziom kompetencji technicznych (lub funkcjo-

nalnych) – zawiera kompetencje, które związane są

stricte ze specyfiką obszaru działania organizacji.

OPERACYJNY MODEL ROZSZERZONY

MANUFACTURING COMPETENCY MODEL

To bardzo rozwinięty, bazujący na poprzednich

schematach model zarządzania kompetencjami

w operacjach. Podobnie jak poprzedni, wykreowa-

ny jest jako piramida szczegółowo opisanych kom-

petencji. Każdy z elementów tego modelu ma skła-

dowe w postaci wiedzy, umiejętności i kompetencji

związanych z profilem i samą specyfiką działalności

operacyjnej. Zawiera następujące elementy:

kompetencje „bazowe”,

kompetencje efektywności personalnej (umiejęt-

ności „miękkie”),

kompetencje wyuczone – podstawowe,

kompetencje związane z logicznym myśleniem

i analizą,

kompetencje „miejsca pracy” reprezentujące mo-

tywację i cechy charakterystyczne dla indywidu-

alnego podejścia i stylu pracy,

kompetencje operacyjne (ang. industry compe-

tencies – przyp. autora) – specyficzne dla danego

sektora przemysłu,

kompetencje techniczne, operacyjne,

kompetencje specyficzne dla danego sektora

przemysłowego,

kompetencje dla specyficznego rodzaju pracy

i roli w organizacji.

Model ten jest dość skomplikowany, pokazuje jednak

jak szczegółowo i różnorodnie można definiować

kompetencje i wybierać te, które są dla nas rzeczy-

wiście istotne (np. firmy technologiczne z pewnością

będą koncentrować się dodatkowo na specyficznych

kompetencjach technicznych).

NAJLEPSZE SĄ PROSTE ROZWIĄZANIA

Grupa LVMH, światowy lider produkcji dóbr luk-

susowych różnych branż, między innymi kosmety-

ków, zegarków i markowych alkoholi (Louis Vuitton,

wódka Belvedere, koniaki Henessy itd.) wypracowała

przez lata model „tylko” 10 kluczowych kompetencji,

które są podstawą działania wszystkich jej firm, nie-

zależnie od specyfiki marketingowej i operacyjnej

marek. Dotyczy on wszystkich obszarów działalno-

ści: poczynając od operacji, poprzez m.in. marketing,

customer service, logistykę, aż po sprzedaż.

Co ciekawsze, wspomniane 10 kompetencji znajdu-

je zastosowanie na wszystkich poziomach organiza-

cyjnych przedsiębiorstwa – w takim samym stopniu

dotyczy zarówno średniego, jak i najwyższego szcze-

bla zarządzania. Definicje kompetencji są niezależ-

nie od specyfiki produktu i zasięgu marki.

BAROMETR ROZWOJU

Kompetencje mają dla firmy znaczenie strategiczne,

m.in. dlatego, że są wskaźnikiem rozwoju:

pozwalają na rekrutację i selekcję najlepszych

i najbardziej pasujących do naszej organizacji

ludzi,

pomagają ustalić wymierne oczekiwania wobec

pracowników,

pozwalają organizacji oceniać pracowników pod

kątem ich wkładu w rozwój organizacji,

46 Production manager

wskazują pracownikom co jest krytyczne dla roz-

woju firmy i ich rozwoju profesjonalnego,

pozwalają zbudować plan rozwoju pracowników

(zadania, projekty, szkolenia, awans pionowy

i poziomy), jak również planować ich karierę.

W badaniu McKinsey & Company tylko 33 pro-

cent respondentów odpowiedziało, że ich programy

rozwojowe i szkoleniowe są powiązane z kompe-

tencjami organizacyjnymi firm, w których pracują.

Dzieje się tak dlatego, że większość przedsiębior-

stwocenia swoich liderów na podstawie ogólnych

modeli umiejętności/kompetencji, które rzadko róż-

nią się między sobą. Dave Ulrich i Norm Smallwood

z Uniwersytetu Harvarda podkreślają, że proste od-

zwierciedlenie strategii w modelu kompetencji jest

niewystarczające, musi on w pełni odzwierciedlać

specyfikę firmy i stojące przed nią wyzwania.

Matryca kompetencji stanowi doskonałe, wspoma-

gające, porządkujące rozwój pracowników i ocze-

kiwania wobec nich, narzędzie managerskie. Nic

jednak nie zastąpi dobrego, doświadczonego mana-

gera, któremu, oprócz fachowości, nie brakuje intu-

icji i indywidualnego podejścia do członków jego

zespołu, który w odpowiednim momencie umie

dostrzec talenty. Ma to niebagatelne znaczenie dla

rozwoju firmy i budowania jej przewagi konkuren-

cyjnej na rynku.

Beata Elert

Production manager 47