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Esta es una diapo basada en otras diapos para el curso de Gestionde Proyectos Informaticos con el Profe Yangato ... taban buenos los test
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UNI - FIIS
Project Management Institute
Gestión de Proyectos Informáticos
Cárdenas Fernández, CarlosCalle Bustinza, FredySegura, WilmerPomazón Obregón, Christian
P M IP M I
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
UNI - FIISUNI - FIIS
Contenido
5. Planeamiento de respuestas
4. Análisis cuantitativo de riesgos
3. Análisis cualitativo de riesgos
2. Identificación de riesgos
1. Planeamiento de Gestión de la riesgos
6. Monitoramento y Control de riesgos
PMI
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
UNI - FIISUNI - FIIS
9 Áreas del Conocimiento
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Planeamiento y Gestión de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Entregable
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
99
Eficacia de los proyectos
Más del 50% de los proyectos de Software no alcanzan sus metas de presupuesto, plazos, alcance, o satisfacción del usuario
Más del 50% de los proyectos de Software no alcanzan sus metas de presupuesto, plazos, alcance, o satisfacción del usuario
1994: 85% de los proyectos no exitosos
Fuente: The Standish Group,Chaos Report
No hay visión corporativa de la Gestión de Proyectos
No existen procesos formales y estándares de gestión de proyectos
Falta de capitalización de la experiencia (lecciones aprendidas)
Proceso de selección de proyectos inadecuado
Inadecuada gestión de los riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
1010
RiesgoUn evento que puede o no
ocurrir, pero que si ocurre, tendrá consecuencias no deseadas.
Evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto.
Fuente, PMBOK Guide 3era Ed. PMI
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
1212
¿Porqué tenemos riesgos?
Solución!Requerimientos!Plazos!
Costos!
Recursos!
Performance!
Tecnología!
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Identificación de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Lista de Riesgo
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas1717
Diferencias
Margen
Costos
Satisfaccion del cliente
Cronogramas
Performance
Calidad
Incertidumbre Estimaciones
¿Cómo nos afectan los riesgos?
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas1818
Algunos eventos
• Equipo integrado muy tarde
• Requerimientos diferentes de
necesidades reales del usuario
• Atrasos de cronograma
• Mayores costos
• Quiebra un proveedor clave
• Quiebra nuestro cliente
• Staff clave no disponible
• Cambia la tecnología
• Problemas!• Proyecto cancelado!• No obtenemos ganancias!• Aparecen penalidades!• Reputación de la compañía
se desvanece!• Perdemos el contrato!• Nuestro jefe es más grande de
lo que parecía!• Seguro de desempleo!
& Consecuencias
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
2121
Gestión de riesgos
La habilidad para gestionar los riesgos es el factor fundamental para el éxito de un proyecto
Robert Charette
Proceso formal de identificar y analizar los riesgos y la consecuente gestión para eliminar, reducir o abordar dichos riesgos.
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas2222
Como responder a los riesgos
Plan de acción para eliminar o mitigar la probabilidad de que el evento ocurra
Plan de acción para mitigar el impacto del evento
Plan de acción para gestionar la situación resultante del evento.
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas2323
Necesitamos un proceso para gestionar los riesgos
Identificar
Cuantificar
OrganizarPlan. y Decidir
Monitorearcontrolar
ComprenderAnalizar
Comunicar
MOSIC P.R.A.M.
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas2424
Identificación de los riesgos
Brainstorming Entrevistas Checklists y Cuestionarios “Templates” y portafolios de riesgos de
proyectos anteriores Diagramas de Ishikawa (espina de pescado) Análisis FODA Expertos
Lo más temprano posible
F O
AD
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Evaluación Cualitativa de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Ranking de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Evaluación Cuantitativa de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas3232
Cuantificación de los riesgos
Probabilidad de la ocurrencia del riesgo 0-100% que determina la incertidumbre de
ocurrencia del evento Cerca de los límites, certidumbre de ocurrencia o
no ocurrencia del evento.
Impacto del riesgo Consecuencia cuantificable del riesgo
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PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
3636
Estadísticas
La próxima entrega del proyecto depende de 4 tareas, cada una de ellas con un 82% de probabilidad de terminar en tiempo. ¿Cuál es la probabilidad de entregar en plazo?
0,82*0,82*0,82*0,82=0,52
52%
Chance 50/50 de entregar en plazo
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
3838
Impacto del riesgo
Costo asociado al evento: mayores recursos, equipamiento adicional, penalidades, cambio de proveedores, atrasos en acceso al mercado, etc.
Herramientas: Costo definido Árboles de decisión P.E.R.T. Simulación Delphi Entrevistas
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas3939
Costo del impacto del riesgo = $r
Probabilidad del evento = p%
Valor del riesgo = $r x p%
Como cuantificar el riesgo?
Riesgo total = $( (r1 x p1) + (r2 x p2) + .......(rn x pn) )
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas4040
Organizar
Organizar los riesgos en grupos. (Risk Breakdown Structure). Estratégicos Contractuales Tecnológicos Externos Financieros Etc.Asignar responsables
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Planeamiento de Respuesta a los Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
4646
Mitigación del riesgo
Eliminar o disminuir la probabilidad
Disminuir el impacto Plan para gestionar el
impacto Seguros Prototipos, testeos Planes de contingencia Compartir el riesgo (tercerizar una
parte) Manejar alternativas (varios
proveedores) Cambiar tecnología Presupuesto de riesgo Cambiar el Gerente del Proyecto
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas4747
Gestión de riesgos
MonitorearControlarComunicarRetornar a Identificación y Análisis
Periódicamente
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas4848
Gestión de riesgos
Revisar la probabilidad e impacto para cada riesgo
Cerrar riesgos cuyo evento ya no puede ocurrir o ya ha sucedido
Identificar, invocar y controlar acciones de mitigación
Actualizar el presupuesto de riesgoMonitorear y registrar impactos de
riesgos hechos realidadActualizar el portafolio de riesgosIdentificar nuevos riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Herramientas y técnicas 1 Evaluación de probabilidad e impacto de los
riesgos. 2 Matriz de probabilidad e impacto. 3 Evaluación de la calidad de los datos sobre
riesgos. 4 Categorización de riesgos. 5 Evaluación de la urgencia de riesgo. Salidas Registro de riesgos (actualizaciones).
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Seguimiento y Control de Riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas5353
Indicador de estado del proyecto
+3 Valor actual de riesgos < 50% del presupuesto de riesgos
+2 Valor actual de riesgos < 75% del presupuesto de riesgos
+1 Valor actual de riesgos < presupuesto de riesgos
0 Valor actual de riesgos = presupuesto de riesgos
-1 Valor actual de riesgos > presupuesto de riesgos
-2 Valor actual de riesgos > presupuesto de riesgos + 15%
-3 Valor actual de reisgos > presupuesto de riesgos + 30%
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
Tópicos de Ingeniería de SistemasTópicos de Ingeniería de Sistemas5454
Presupuesto de riesgos
Costo residual de mitigación = $m
Costo residual del impacto = $r
Probabilidad del riesgo mitigado = p%
Valor del riesgo mitigado (mrv)= ($r x p%) + $m
Presupuesto de riesgos = mrv1 + mrv2 + .......mrvn
Costo proyecto = presupuesto estimado + presupuesto riesgos
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
5555
Conclusiones
Siempre estamos afrontando estimaciones
P.R.A.M. debe ser aplicado a todos los proyectos grandes y chicos
Para cada proyecto debe ser definido un nivel de riesgo razonable y aceptable
Focalizar en los riesgos mayores (top 10)
Diferenciación entre mala suerte/gestión y buena suerte/gestión
PMI : Project Management InstitutePMI : Project Management Institute
UNI - FIISUNI - FIIS
Un Proyecto visto como grupos de procesos estandarizados por la GPMBOK
8.18.1 10.110.1
9.29.2
11.211.2 11.311.3
12.112.1 12.212.2
11.511.5
9.19.1
5.25.2 6.16.1 6.26.2
7.37.3
4.14.1
6.46.4
7.17.1
7.27.2
11.111.1
6.36.35.35.3
Planeamiento
Procesos de apoyo
11.411.4
Procesos Principales
10.310.3 4.34.3
Control
Procesos Principales
Procesos de apoyo
5.45.4 5.55.5 6.56.5
7.47.4 8.38.3 11.611.6
Inicio
5.15.1
Cierre
12.612.6 10.410.4
4.24.2
Ejecución
Procesos Principales
Procesos de apoyo
10.210.2 9.39.3 8.28.2
12.312.3 12.412.4 12.512.5
Los números corresponden a acápites de la GPMBOK
Los números corresponden a acápites de la GPMBOK
Inicio y Cierre usualmente
corresponden a Fases del Proyecto.
Inicio y Cierre usualmente
corresponden a Fases del Proyecto.
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MAPA CONCEPTUAL
UNI - FIIS
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