PMM I - 2014

Logstica de EntradaPROCESOS DE MANUFACTURA Y MATERIALES l2014UNIDAD I un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente ING. ANA MARIA ANGELES LAZO

INTRODUCCINPROCESOS DE MANUFACTURAEN LA PRODUCCIN INDUSTRIAL SEUTILIZA UN NMERO CONSIDERABLEDE PROCESOS.TENIENDO EN CUENTA LA TRANSFORMACION DE LOS MATERIALES QUE PERMITEN EVALUAR DICHOS PROCESOS.

CONCEPTO DE LOS PROCESOSTRANFORMACION8 MsPROVEEDORENTRADASSISTEMA DE MEDICIONSALIDASCLIENTES

GERENCIA (management)MAQ.Y EQUIPOS (machines)METODOS (methods)DINERO (Mmoney)PERSONAS (manpawer)MEDICIONES (measuremens)MEDIO AMBIENTE (environmental media)MATERIALES (materials)

Caracteristicas de los ProcesosEl enfoque de sistema procura contemplar la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo. Considera que una actividad de un segmento de la organizacin afecta a la actividad del resto de los segmentos de la misma.Es un todo organizado compuesto por dos o mas partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por lmites identificables de su suprasistema ambiental.Conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivosCONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementosDinmicamente relacionadosFormando una actividadPara alcanzar un objetivoOperando sobre datos / energa / materiaPara proveer informacin / energa / materia

Principales Conceptos del Enfoque de SistemaEntradas: Que constituyen la fuerza que suministra al sistema sus necesidades operativas

Proceso: Transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categoras, caja blanca cuando es diseado por el administrador y se conoce cmo est integrado, caja negra cuando no se conoce no interesa el detalle el proceso.

Salidas: Se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema para el cual el sistema ha sido creado.

Retroalimentacin: Cuando las salidas las influencias del ambiente, vuelven a ingresar como recursos.

Ambiente: Medio que rodea al sistema del cual recibe los insumos, existe una interrelacin e influencia en ambos- sistema y ambiente.

Lmite: Separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonoma e interdependencia.Ejemplo

ProcesoEntradasSalidasQue se ejecuta (Pasos, etapas, fases)Caracteristicas de las Organizaciones como Sistemas de un procesoENTRADAS(INSUMOS)SALIDAS(PRODUCTOS)TRANSFORMACIONPROCESAMIENTO

Entidades Entidades que que entran salenActividadesRecursosControlesSISTEMA.Caracteristicas de las Organizaciones como SistemasQue, Quien, Cmo, Cuando, Donde.Preguntas para identificar los procesos

Conceptos del Enfoque de Sistema DinmicoPROCESOTRANSFORMACIONCONVERSINSISTEMA

Retroalimentacin

AmbienteMercadoAmbienteMercado

Subsistema1Subsistema3Subsistema2Subsistemas: componentes o partes que estn integrando subsistemas adicionales.Conceptos del Enfoque de Sistema Abierto DinmicoAmbienteMercadoAmbienteMercado

ESTRUCTURA BASICA DE LOS PROCESOSPROCESO.- CAMBIO EN LAS PROPIEDADES DE UN OBJETO, INCLUYENDOGEOMETRIADUREZAESTADO Y CONTENIDO DE INFORMACION (DATOS SOBRE FORMA)

CAMBIO EN LAS PROPIEDADES

PARA CUALQUIER CAMBIO EN LAS PROPIEDADES DEBEN EXISTIR TRES ( 3) AGENTES MATERIALENERGIA INFORMACION

MODELO GENERAL DE LOS PROCESOProcesoMaterial (e)Energa (e)Informacin (e)Material (s) (El material es producto + desperdicio)Energa (e)Informacin (e)

PROPIEDADES PROCESO MATERIALPROCESO ENERGAPROCESO DE INFORMACIN

Diseo de procesos u operaciones Diseo de moldes, troqueles, plantillas, etc.. Diseo de sistemas de control de proceso Seleccin de parmetros de proceso de produccinDiseo y desarrollo de PROCESOS

Mejora de procesos productivos Mejora de la fiabilidad de productos Mejora de la fabricabilidad del producto Mejora de los costes del producto Nuevos productosInnovacin

Nuevos materiales, componentes, tecnologas, etc...

Vigilancia TecnolgicaInvestigacin

Realizacin y presentacin de ofertas Asesoramiento tcnico a clientes pre-venta Asesoramiento tcnico post-venta Asesoramiento tcnico interno:ProduccinComprasMantenimientoComercialCalidadServicio

Departamento tcnicoProduccinVentasMarketingMantenimientoCalidadClientes

Funcin principalGestionar el desarrollo y la mejora tcnica tanto de productos ( ingeniera de producto) como de procesos productivos (ingeniera de proceso) as como dar respuesta a los problemas tcnicos ante la propia organizacin y el cliente externo.

Histrico dedesarrollosAspectos deseguridad,medioambientales,calidad,normativa.Nivel interno:Costes, calidad ..Nivel externo:Satisfaccin ClienteTransformar requisitos encaractersticas delproducto final.Escuchar la voz del cliente. Requisitos intrnsecos. Requisitos extrnsecosEspecificaciones productoRealizacin de diseo,esttica, funcionalidad.Bocetos, planos, clculos,prototipo., materiales.( previos)Validacin del diseo porparte del cliente oDto.Comercial.Desarrollo prototipo delproductoDesarrollo tcnico delproducto y del procesoEstudio sobrefabricabilidadValidacin de Primerasmuestras o prototipoParmetros de mquinasPuntos de inspeccinPlanos definitivos, de montajeEstructura de productoPlan de controlRelacin de tiles , moldes,plantillas..( previo )Modificaciones en mquinas einstalaciones previstas. Planos.Ajuste del proceso y delproductoHoja de requisitos de clientesProducto y proceso finalProductoProcesoAceptacin de muestras

Informacin generada porOficina Tcnica

Hoja de requisitosPlanos de conjunto y de montajePlanos de utillajes , moldes, perifricos...Lista de materialesEstructura de producto, frmulas.Codificacin y Normalizacin de ProductosRutas de fabricacinParmetros de mquinaFicha tcnica de productoParmetros de control de calidad. AMFECPlan de mantenimiento

Hoja de requisitos: Documento en el que se recogen los requisitos tangibles e intangibles implcitos que el cliente solicita al producto: Requisitos tcnicos, funcionales.Requisitos de diseo estticoEmbalajes, etiquetas, envoltorio, etc...CantidadesNiveles de calidad, fiabilidad, % de defectuosos, etc..Coste del producto

Planos o bocetos ( codificados ):De conjunto de producto.Componentes o piezas no comerciales.Instalaciones, edificios, moldes, utillajes,etc PARA :Compras y subcontratacin.Produccin ( plano de fabricacin , utillajes)CalidadComercial Mantenimiento ( instalaciones )Montaje ( construccin )

Lista de materiales /Estructura de Producto Relacin de todos los componentes y piezas que constituyen un producto o subconjunto , indicando la siguientes datos :PiezaCdigoNmero de planoCantidad Referencia materialEspecificacin de calidadPARA:Compras, planificacin, fabricacin, almacn,costes, calidad.

CODIFICACIN DE PRODUCTOSUn cdigo es aquella combinacin de signos que identifica a un elemento del conjunto:Cdigo NumricoCdigo Alfanumrico (texto)

Un mismo elemento puede pertenecer a Conjuntos diferentes por tanto tendr diferentes Cdigos.En Informtica el cdigo es importante como CLAVE DE ACCESO:Antes una nica claveAhora (Bases de Datos) Varias claves de acceso (ndices)

NORMAS DE CODIFICACINNo existen Normas UniversalesA veces existen codificaciones generalmente aceptadas Es bueno utilizarlas (cd. postal, CIF, etc.,)UN BUEN CRITERIO DE CODIFICACIN:Identificar el Conjunto de ElementosIdentificar Subconjuntos dentro de Conjunto de elementosdem dentro de cada Subconjunto...As sucesivamente hasta llegar al nivel de detalle deseadoDentro del ltimo nivel mediante un correlativo

Rutas de fabricacin.

Relacin de todas y cada una de las operaciones necesarias para la fabricacin de cualquier artculo fabricado tanto producto terminado como semielaborado Cdigo de Ruta AlternativaN OperacinPuesto o Centro de trabajoTiempos (Preparacin, Ejecucin)Coeficientes (Rechazo, Saturacin, Frecuencia)EscalonamientoPARA :Planificacin, costes, fabricacin.

Parmetros de mquinas-pieza.

Valor de las diferentes variables que se debe definir para la fabricacin de una pieza en una mquina

P ( kg.cm2) de bomba de inyeccin.Programa de mecanizado CNCV( cm-sg) de apertura y cierre del moldePresin de cierre del moldeT ( C ) de la estrusora de inyeccin.Tiempo de molde cerrado.PARA:Fabricacin, calidad.

Ficha tcnica de producto Recoge adems de los parmetros de mquina del todo el proceso de fabricacin ( en funcin de su ruta) los tiles, plantillas de comprobacin, herramientas y dimensiones principales de la pieza, SPC. Pieza de cauchoEstrusinUtilesTemperaturasMacho Boca PresinCortadoraVelocidad de tapizLongitud de tuboVulcanizacinTiempoPurgaMandrinoPresin.SPCLCS,LCI.LRCadencia comprobacin

Planes de mantenimiento. Informacin sobre los cuidados que requiere cada equipo, mquina , instalacin de la empresa, su tipologa y frecuenciaMquinaCdigoAo adquisicinElementos Crticos Tipo de mantenimientoFrecuenciaPARA:Mantenimiento, Produccin.

7.3.2Indicadores de gestin de Oficina Tcnica

Nivel de satisfaccin de los usuarios externos - internos.Plazo de realizacin de ofertas.Plazo de realizacin de desarrollos.Productividad - hora.Nmero de ofertas conseguidas/ presentadas.Nmero de patentes.Mejoras de productividad va procesos, etcCostes de no calidad.( imputacin oficina tcnica)Rotacin del personal Desviacin en costes de los productos

EJEMPLO: Informacin mensual que recibe un directortcnico de una empresa de piezas de inyeccin Productividad Ofertas pendientes de enviar Costes de no calidad Relacin de trabajos pendientes para produccin Costes de personal de su departamento Gastos de subcontratacin del departamento Cuenta de resultados

DESPLIEGUE DE POLITICAS Y LOS PROCESOSES EL HILO QUE CONDUCE AL ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN.ES UNIR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN CON LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN SU INTERIOR

HOSHIN-KANRIHOSHIN tiene su significado en la palabra japonesa heiho que esta compuesta de dos caracteres chinos: hei que significa soldado y ho que significa mtodo o manera. El termino hoshin con ho y con shin que significa compas brillante o aguja iluminada para encontrar direccion en la oscuridad.KANRI = Sistema de control o mtodo de control.HOSHIN KANRI: MTODO GERENCIAL PARA ESTABLECER DIRECCION ESTRATEGICA

RUMBO ESTRATEGICOPunto de partida para cualquier organizacin que desee contruir una cultura de calidad total, es la definicion de su rumbo estrategicoMISIONPRINCIPIOSY VALORESVISIONPARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIN Y QUIENES SOMOSLEYES NATURALES EJM. LOS 10 MANDAMIENTOS LOS VALORES SON DE CARCTER SUBJETIVO EJM. LA CALIDADESTADO FUTURODESEADO POR LA ORGANIZACIN A LARGO PLAZO

DESPLIEGUE DE POLITICADESPLIEGUIE DE POLITICA, SE ENTIENDE POLITICA EL OBJETIVO QUE SE DESEA ALCANZAR LO MEDIOS QUE SE VAN A UTILIZAR PARA ALCANZARLO Mision, Vision, pricipios y valores institucionales Areas estrategico Plan estrategico de mejoramiento6 vocesGRANDES COMO GRANDES QUE

POLITICA ESTRATEGICAUNA ESTRATEGIA VITAL PARA EL OBJETIVO SERIA ENFOCARSE EN EL DSEO DEL PROCESO DE ESCUCHA DEL CLIENTE. OTRO MEDIO VITAL SERIA REALIZAR UN PROCESO DE REFERENCIA COMPETITIVA PARA APRENDER DE LA ORGANIZACIN QUE SE DISTINGUE POR TENER EL MEJOR PROCESO DE MEDICION DE LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES. UNA TERCERA ESTRATEGIA PUEDE SER LA CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE OPEREN EL PROCESO.

TENER EN OPERACIN UN SISTEMA DE MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTEPROCESODISEO DE SISTEMAPROCESO ESCUCHAR LA VOZ DE LOS MEJORESPROCESOCAPACITACION

POLITICA ESTRATEGICA

PROCESO:DISEO DEL SISTEMAIDENTIFICAR CRITERIOS CLAVES DE COMPRA DE LOS CLIENTESESTUDIAR FORMAS DE ESTUDIAR LA VOZ DEL CLIENTEOIR PROPUESTAS DE EXPERTOS EN EL TEMASELECCIONAR EL MTODO APROBADOObjetivo a corto plazo: 12 mesesLos medios o accionesEl plan debe dar respuesta a:MetaLas 5 W y 1 HIndicadores o medidoresCriterios para calificar el nivel de logro de los resultadosPLAN OPERATIVO O DE ACCION

5 W y 1 H

EL PORQUECUANDOQUIEN O QUIENESDONDECOMO

CUANTO

Los Modelos de Negocio estn Cambiando

IndustrialFsicaAl ContadoChequesConoc. De embarqueFacturasOrdenes de CompraCorreo NormalReunionesDigitalVirtualEDI (Intercambio Electrnico de Datos)EFT (Transferencia Electrnica de Fondos)CatlogosCompra en LneaCorreo ElectrnicoVideo-ConferenciaEconoma Industrial vs. Digital

Cambios en el MundoGlobalizacin de la economaRealza el valor de la informacin y permite nuevas oportunidades para el negocio.Competencia en los mercados mundiales.Grupos globales de trabajo Alianza estratgicasLibre competenciaEcologa

LA DIRECCIN REQUIERE UNA VISIN COMPLETAEntorno competitivoEvol. Del negocioNecesidad de los clientesInf. econmicaEvol. Procesos y actividades.GESTION

Nuevas tendecias en los negociosCostos: Reduccin Tiempo: Ciclo de vida de productos y servicios muy cortosCalidadCliente cada vez masexigente

Formas de pensar en la empresa:Centrado en la organizacinEmpleadosEmpleados son el problemaHacer mi trabajoComprender mi trabajo

Centrado en el ProcesoPersonasEl proceso es el problemaAyudar a que se hagan las cosasSaber que lugar ocupa mi trabajo en el proceso

...formas de pensar en la empresa:Evaluar a los individuosCambiar a la personaSiempre se puede encontrar un mejor empleadoControlar a los empleadosEvaluar el procesoCambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Desarrollo de las personas.

...formas de pensar en la empresa:No confiar en nadie

Qun cometi el error?

Corregir erroresTodos estamos en esto conjuntamenteQu permiti que el error se cometiera?Reducir la variacin

Brindar servicios que satisfagan a los clientes.Promover el trabajo en equipo.Motivar la innovacin.Ofrecer utilidad / rentabilidad en sus operaciones.Reingenieria de procesos (rediseos).Trabajar en el mejoramiento continuo de los procesos.Cambios de ParadigmasGerencia

Retos para las Organizaciones

Importancia Actual de la Gestin de OperacionesLa Competencia Global y mayores exigencias de los Clientes en Calidad y Flexibilidad han creado una necesidad cada vez mayor de Profesionales de Operaciones.El xito del Japn en los 80s confirm que las Operaciones correctamente administradas constituyen una formidable ARMA COMPETITIVAA partir de finales de los 80s (USA) las Escuelas de Negocios cada vez ponen ms nfasis en el temaA nivel mundial se requieren cada vez ms especialistas, no slo en Plantas sino en Hospitales, Bancos, Cas de Seguros, Gobierno, etc.

Importancia Actual de la Gestin de OperacionesEstereotipos :DetallesPrecisinLargas horasAmbiente de trabajo desagradableCompaeros cuadriculados

En general los profesionales de Operaciones no pueden desarrollarse en otros aspectos ms creativos del Negocio : Marketing, Finanzas, Ventas

Marco Conceptual

La Gestin de Operaciones administra la transformacin de:PersonasPlantasPartesProcesosPlanificacin y ControlLa transformacin se realiza a travs de las5 Ps

TransformacionesFsicas - ManufacturaUbicaciones - TransporteIntercambio - Comercio minoristaAlmacenamiento - DepsitosFisiolgico - Administracin de la SaludInformacin - Telecomunicaciones

Evolucin de la Gestin de Operaciones IniciosHistricos

Temas de ActualidadReduccin del tiempo de desarrollo de nuevos productos.Desarrollar sistemas de produccin flexibles que permitan la personalizacin masiva de bienes y servicios.Administrar Networks de Produccin GlobalesDesarrollar e integrar nuevas Tecnologa de Proceso dentro de sistemas de produccin existentes.

Temas de ActualidadObtener altos estndares de Calidad rpidamente y durante reestructuraciones.Administrar una fuerza de trabajo diversificada.Satisfacer restricciones ambientales, estndares ticos y regulaciones gubernamentales.

Logstica de EntradaProductos y Procesos un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

IntroduccinEl Negocio exitosoHabilidad para atraer y retener clientesProveedores de Bienes y/o ServiciosConjunto de Procesos de Negocio

Contenido1.Visin de Procesos2.Productos3.Procesos3.1Procesos de Manufactura3.2Procesos de Servicio4.Medicin de Desempeo

Logstica de EntradaProductos y Procesos

1. Visin de Procesos del Negocio un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

ProcesoInputsRecursosOutputsVisin de Procesos de las OrganizacionesUna coleccin de actividades ejecutadas por recursos que toman una o ms clases de entradas y crea una o ms salidas que generan valor para el cliente.

Visin de Procesos de las Organizaciones

Visin de Procesos de las Organizaciones

Hoja1

EN LOS:SE BUSCA:

Macro ProcesosVision

ProcesosOportunidades de mejora / Innovacion

Sub ProcesosOportunidades de mejora / Innovacion

ActividadesDetalles Operativos

Hoja2

Hoja3

Ejemplos de Procesos

Arquitectura del Proceso Elementos:Inputs y OutputsUnidades de FlujoNetwork de Actividades e InventariosRecursosInformacin

Elementos del ProcesoInputsItems tangibles o intangibles que alimentan el proceso desde su entornoOutputsItems tangibles o intangibles que fluyen desde el proceso hacia su entorno

Elementos del ProcesoUnidades de Flujo:pacientes, dlares, toneladas de acero, transaccin bancaria, etc.Dependiendo del Proceso puede ser una Unidad de Input, de Output, o un conjunto de Inputs o Outputs.La definicin de la Unidad de Flujo determina los niveles de capacidad e inversin.

Elementos del ProcesoNetwork de Actividades e Inventarios:Subprocesos al interior de un ProcesoNiveles de detalleActividades:elementos constituyentes de un ProcesoNetwork:Describe relaciones de precedenciaInventariosAlmacenamiento de Unidades de Flujo

Elementos del ProcesoRecursos:Activos tangibles necesarios para ejecutar las actividades.Los Inputs se consumen, los Recursos se utilizanAsignacin de RecursosTipos de Recursos:Capital: propiedad, edificios, equiposMano de Obra: operadores, empleados, azafatas, secretarias, etc.

Elementos del ProcesoEstructura de Informacin:Informacin necesaria y/o disponible para supervisin y toma de decisiones.Indispensable para monitorear el desempeo del Proceso

Gestin de ProcesosConjunto de Polticas que indican como debe ser administrado un proceso en el tiempoLa estructura y la administracin del flujo afectan significativamente el desempeo del procesoIncluye Procesos de Manufactura y Procesos de ServiciosSe utiliza tanto a niveles muy altos, como a niveles detallados


2. Productos un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

El ProductoOutput deseado Satisfaccin del ClienteAtributos del Producto:Costo: costo total incurrido por el cliente para obtener y experimentar el productoOportunidad Velocidad de respuesta: tiempo total que el cliente debe esperar para recibir el producto deseadoVariedad: rango de opciones ofrecido al cliente para satisfacer sus necesidadesCalidad: grado de excelencia. Depende de las caractersticas, desempeo y confiabilidad.

El ProductoTipos de Producto:Bienes: productos fsicos y tangiblesServicios: productos tangibles e intangibles experimentados por el clienteProcesos de ManufacturaProcesos de Servicio

Produccin de Bienes o de Servicios? Por ejemplo Mc DonaldsLa compaa ciertamente produce productos tangibles.Por qu entonces se considera a McDonalds un Servicio?

Front Office y Back OfficeFront OfficeClienteProveedor de ServiciosBack Office

Servicios de Produccin BsicosCostoOportunidad-Velocidad de RespuestaVariedad - FlexibilidadCalidad

Servicios de Produccin de Valor Agregado InformacinSolucin de Problemas (Peace of Mind)Soluciones FinancierasAsistencia Tcnica


3. Procesos un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

ProcesosHabilidad de entregar los atributos de producto requeridos a partir de los inputs suministrados.Atributos del Proceso:Costo: costo total incurrido en producir y entregar outputsTiempo de Flujo de Proceso : tiempo total necesario para transformar una unidad de input en output.Flexibilidad: habilidad del proceso para producir la variedad deseada de productosCalidad: habilidad para producir productos de calidad. Depende de la precisin, conformidad con las especificaciones y su confiabilidad y mantenibilidad.

Arquitectura de los ProcesosLa arquitectura de los procesos tiene un impacto determinante en su desempeoExisten diferencias importantes entre los Procesos de Manufactura y los Procesos de Servicios


3.1 Procesos de Manufactura un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

Arquitectura de los Procesosde ManufacturaPodemos distinguir 5 tipos:

PROYECTOTALLER (JOB SHOP)LOTES (BATCH)LINEA DE ENSAMBLECONTINUO

PROCESO : ProyectoGran variedad de productos.Coordinacin de gran variedad de inputs.Produccin a medida del cliente : por orden.Estandarizacin difcil.Inventarios : mnimo MP, no PT.Actividades crticas : proveer supervisin especializada y recursos necesarios.

PROCESO : TallerPequeos lotes de gran variedad de productos.Diversidad de rutas (secuencias) de produccin.Alta flexibilidad.Inventarios : Alto PP, bajo PT y MP.Dificultad ubicacin de las rdenes.

PROCESO : Taller (Cont.)Tiempo de fabricacin mayor que suma de duracin de actividades.Rigurosos sistemas control monitoreo de rdenes : Secuencia, tiempos, costos..Clculo de capacidad es difcil.Produccin por Orden.Actividades crticas : Planificacin y Control de Produccin.

PROCESO : LotesTaller estandarizado.Desarrollo de lneas estables de produccin.Produccin por Orden o para Stock.Mayora de productos siguen misma ruta de proceso.No justifica equipo especializado, menos flexible que taller.

PROCESO : Lotes (Cont.)Ubicacin de rdenes ms fcil.Inventario : PP se reduce vs Taller.Tiempos de produccin menores.Actividades crticas Planificacin y Control de Produccin y Materiales.

PROCESO : Lnea de EnsambleLayout de acuerdo con secuencia de operaciones de los productos.Ritmo preespecificado y controlado de produccin.Operaciones altamente especializadas.Un slo tipo de producto por corrida de produccin.Cada estacin de trabajo es dependiente de las otras.

PROCESO : Lnea de Ensamble (Cont.)Capacidad como funcin directa del nmero de unidades producidas por hora.Muy dificil cambiar la ruta de produccin : Inflexible.Produccin para Stock.Actividades Crticas : Balance de Lnea, Mantenimiento, Planificacin suministro de materiales.

PROCESO : ContinuoEtapas del proceso altamente especializadas. Secuencia predeterminada.Flujo continuo y automatizado.Equipo diseado para ritmo y composicin particulares. Inflexible.Intensivo de capital. Alta utilizacin.Ubicacin es factor importante.

PROCESO : Continuo (Cont.)Control de procesos tiempo realPocos componentes y materiales en comparacin con la lnea de ensamble.Produccin para Inventario. Alto PT y MP, mnimo PP.Actividades crticas : Mantenimiento, Planificacin de suministro de materiales y recursos.

Ciclo de Vida del Producto Modelo que grafica la evolucin del producto a lo largo del tiempo pasando por una serie de etapas claramente identificables :IntroduccinCrecimientoMaduracinEstabilizacin o Declinacin

Ciclo de Vida del Proceso Modelo que grafica la evolucin del proceso de manufactura a lo largo del tiempo pasando por una serie de etapas:IntroduccinCrecimientoMaduracinEstabilizacin o Declinacin

Matriz Producto-ProcesoMuestra la interaccin entre el Ciclo de Vida del Producto y el Ciclo de Vida del Proceso

Supone un tipo de Proceso ms eficiente segn la etapa en el Ciclo de Vida del Producto

Fuente: Modificado por Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984). p. 209.13


3.2 Procesos de Servicio un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

Arquitectura de los Procesosde ServicioLos Procesos de Servicio tienen caractersticas especficas que implica el anlisis de elementos de Mercadotecnia, Recursos Humanos y Operaciones en simultneo.

Generalizaciones del Servicio1. Todos somos Expertos de Servicios y continuamente exigimos un desempeo de acuerdo con nuestra espectativas.2. Los Servicios son contextuales. Lo que prueba ser excelente en un contexto puede ser desastroso en otro.3. Calidad del Trabajo no es lo mismo que Calidad de Servicio.

Generalizaciones del Servicio4. La mayora de los Servicios poseen atributos tangibles e intangibles que constituyen el paquete.5. Los Servicios de Alto Contacto son experimentados, mientras que los Bienes son consumidos.6. La efectiva direccin de servicios requiere conocimiento de Marketing y Recursos Humanos, as como de Operaciones.

Generalizaciones del Servicio7.Los Servicios se consumen ms frecuentemente que los Bienes. Suelen tomar forma de ciclos de encuentros implicando contacto cara a cara, por telfono, electromecnicas, y/o a travs del correo.8.Los clientes normalmente no separan el Servicio de la entrega del Servicio.

Servicios Internos vs Servicios Externos

El Tringulo de Servicio

Clasificacin de los Servicios: ejemploDiseoUbicacin

Layout

Diseo Producto

Diseo Proceso

Programacin

PlaneamientoAlto ContactoOperaciones cerca del cliente

Instalacin debe acomodar necesidades fsicas y psicolgicas del clienteEntorno y producto fsico definen caractersticas del servicioEtapas del proceso de produccin tienen impacto inmediato y directo en clienteEl cliente est ntimamente ligado a la programacinNo se pueden almacenar rdenes. La nivelacin de produccin resulta en ventas perdidasBajo ContactoOperaciones ubicadas cerca del suministro, transporte o mano de obraInstalacin enfocada en eficiencia productivaProducto aislado del cliente. Se puede definir con menos atributos

Cliente no se encuentra involucrado en la mayora de las etapas

Cliente preocupado principalmente por cumplimiento de fechasSe puede tener backlogs y nivelacin de produccin

Clasificacin de los Servicios: ejemploDiseoHabilidades trabajador

Control Calidad

Estndares de Tiempo

Compensacin

Planeamiento capacidadAlto ContactoInteraccin del personal constituye gran parte del ServicioDepende del punto de vista del que suministra el servicio y, por lo tanto variableTiempo de Servicio variable, pues depende del clienteBasados en el tiempo de servicios

Se establece para cubrir picos de demanda y evitar prdida de ventasBajo ContactoSlo se necesitan habilidades tcnicas

Estndares de calidad medibles y generalmente fijosTiempos ajustados pues el trabajo se realiza sobre sustitutos del cliente (pej. Formatos)Basados en el volumen de produccin

Se puede establecer a un nivel promedio de demanda

Estrategia de Servicio: Prioridades OperacionalesTrato al clienteRapidez y conveniencia en el servicio de entregaPrecioVariedadCalidad de los productos tangiblesHabilidades nicas que constituyen el servicio ofrecido - Intangibles

Prioridades Operacionales Empresas de Servicios

RipleyFederal ExpressWongMetroMc DonaldsDominos PizzaDisneylandClub MedAmerican AirlinesSingapore AirlinesSouthwest AirlinesTratoxxx

xx

xPrecio

xxx

xVelocidad

x

xx

xIntangibles

xVariedadx

xx

x

Elementos clave Estrategia de ServiciosAccesibilidadApertura hacia los empleadosLiderazgoEscuchar al ClienteIntangiblesAdministracin de QuejasPosicionamiento CompetitivoValores de CalidadSatisfacer consistentemente necesidades del clienteOrientacin al ClienteInvolucramiento de la Gerencia en la Calidad4.023.913.873.823.793.793.723.683.68

3.663.66

Matriz de ServiciosContacto por correoCara a caraespecificacionesflexiblesCara a caraespecificacionesrgidasContacto portelfonoCara a carapersonalizacin totalAislado (ninguno)Permeable (reducido)Reactivo (intenso)AltoBajoAltoBajoGrado de Contacto entre Servidor/ClienteTecnologaen lneaOportunidadesdeVentaEficienciadeProduccin

Caractersticas de las Operaciones

GRADO DE CONTACTO CLIENTE / PROVEEDOR

BAJO

ALTO

Habilidad

Trabajador

Conserje

Anfitrin

Gua

Tramitador

Especialista

Consultor

Enfoque

Operaciones

Manejo

Documentario

Administracin

Demanda

Codificacion

Llamadas

Control de

Flujo

Administracion

Capacidad

Mix de Clientes

Innovacin Tecnolgica

Automatizacin

Oficinas

Mtodos

Ruteo

Base Datos

Computariz.

Herramientas

Electrnicas

Autoservicio

Equipos

Cliente

Proveedor

Tres Diseos de Servicio ContrastantesLnea de produccinAutoservicioAtencin Personalizada

Lnea de Produccin Ejemplo Mc DonaldsTrata el suministro de comida rpida como un lnea de manufactura en lugar de cmo un servicio.Tanto el diseo de las Instalaciones como el Planeamiento de las Operaciones estn rgidamente especificadas.

AutoservicioEjemplos: ATMs, Salad Bars, SupermercadosLa ejecucin del servicio se transfiere al clientePuede requerir educacin del Cliente

Atencin PersonalizadaEjemplos: Nordstrom, Ritz CarltonAtencin personalizada de cada clienteConocimiento de preferencias, hbitos, patrones de consumo, etc.


4. Medicin del Desempeo un Proceso bien diseado aade Valor, de manera continua al Cliente

Parmetros de Medicin de Desempeo Cmo saber si un Proceso es :ProductivoEfectivoEficienteOptimoExcelenteEtc?

Parmetros de Medicin de Desempeo La respuesta debe estar basada en:Evaluacin y desempeo del NegocioEstablecimiento de Objetivos futuros evidenciados en la Estrategia del NegocioLA MEDICION DEL DESEMPEO EN TERMINOS CUANTITATIVOS

Tipos de Mediciones de Desempeo Mediciones ExternasSatisfaccin del ClienteParticipacin del MercadoPenetracin de Canales

Mediciones InternasOperacionalesFinancieras

Tipos de Mediciones de Desempeo Mediciones FinancierasDesempeo absolutoVentasCostos ?Utilidad NetaDesempeo relativoRetorno a los activosRetorno a la inversinRotacin de inventariosLiquidezFlujo de CajaCapital de Trabajo

Tipos de Mediciones de Desempeo Mediciones OperacionalesUtilizacin de Recursos?Cumplimiento de Entregas?Tiempo de Proceso?Nivel de Inventario?Eficiencia de Conversin?Velocidad de Produccin?

Tipos de Mediciones de Desempeo Nuestro enfoqueRendimientoIngresos Costo variableGastos OperativosCostos FijosInventariosMateria prima, Producto en Proceso, Producto FinalDocumentos, archivos, legajosColas

***6**6*6*6**6*6Outputs: informacion, matriales, dinero, cllientes satisfechos, etcEjemplos: Proceso de transporte de pasajeros Proceso de Contabilidad Data Estados FinancierosProceso de Cobranzas : Facturas - Dinero*6*6*6*6*6**6*6******6*6**6***********Se supone que se inicia con un proceso fluido muy flexible pero no muy eficiente en costos. Luego evoluciona a mayor standarizacin y automatizacin y eventualmente se vuelve sistmico: eficiente, intensivo de capital, mucho menos flexible.

Implica :Provisin de diferentes capacidades en diferentes etapas del proceso.Elaboracin de planes de Accin para proveer dichas Capacidades.*Implicaciones :

Diferenciacin Competitiva :las compaas tienden a considerarse particularmente buenas en algunas reas mientras tratan de evadir competir en otras.P. Ej HP : Innovacin TI : Bajo CostoSin embargo slo se enfocan en la dimensin de Marketing de la matriz y dejan de lado la de Manufactura.Al ubicarse en una regin de la matriz, se FOCALIZA tanto la estructura de producto como la estructura de proceso, mejorndose notablemente el desarrollo organizacional.

Se debe reconocer el impacto del cambio, particularmente en los Sistemas de Manufactura***6*3*4*4*6*7*10*10*8*10*10*9*12*15*15*15*15**6*6*6*6*6*6

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