PMO Maturity Studie 2009

PMO MATURITY STUDIE 2009 Stand der Institutionalisierung von

organisatorischem Projekt- und Programmmanagement

Eine gemeinschaftliche Studie derFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III undmaxence business consulting gmbhMit freundlicher Unterstützung von:

Executive Summary

EINLEITUNG

2 (01|2009)

Um auf künftige Herausforde-rungen des Marktes adäquat reagieren zu können, benöti-gen Unternehmen heute neue Ansätze für ein professionelles Projektmanagement. Wäh-rend sich das Projektmanage-ment in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, un-abhängige Projekte bezog, er-geben sich durch die steigen-de Komplexität des Marktum-felds neue Anforderungen. Um eine effiziente und effekti-ve Projektdurchführung si-cherzustellen, müssen kom-plexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Dies erfordert eine umfassende Betrachtung der Projektlandschaft aus ver-schiedenen Perspektiven.

Existieren auf der operativen Ebene des Projektmanage-ments bereits fundierte Kenntnisse über Methoden und Prozesse, so klafft oftmals noch eine erhebliche Wissens-lücke auf dem Gebiet der pro-jektübergreifenden Koordina-tion von Vorhaben zur Erfül-lung strategischer Ziele (Programmmanagement).

Der Lehrstuhl für Betriebswirt-schaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, der Friedrich-Alexander Universi-tät Erlangen-Nürnberg und maxence business consulting haben dieses Thema aufge-griffen und im Rahmen einer umfassenden Studie den aktu-ellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Projekt-portfolio- und Programmma-nagement sowie deren Insti-tutionalisierung in Organisati-onen analysiert.

Ziel der Studie war es, den ak-tuellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Projekt-portfolio- und Programmma-nagement sowie deren Insti-tutionalisierung in Organisati-onen zu analysieren. Das Pro-jektportfolio wird dabei als Menge aller Projekte und Pro-gramme verstanden, die gleichzeitig in einem Unter-nehmen durchgeführt wer-den. Programme selbst bein-halten wiederum die Durch-führung mehrerer Projekte, die eng über gemeinsame Pro-grammziele gekoppelt sind (vgl. Abbildung 1) [GaSt2007] [Gare2006] [Kunz2007].

PMO MATURITY STUDIE 2009 - EXECUTIVE SUMMARY

ABBILDUNG 1: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN EINZELPROJEKTEN, PROGRAMM UND PROJEKTPORTFOLIO

3 (01|2009)

Die Institutionalisierung des übergreifenden Manage-ments von Projekten erfolgt häufig in einem so genannten PMO [Gare2006]. Dieser Be-griff ist nur ungenau abge-grenzt. Wie eine Umfrage von Hobbs und Aubry zeigt, wird die betrachtete Organisations-einheit bei 59% der Befragten mit Project Management Of-fice bezeichnet. Vom Umfra-gefeld gaben 12% an, in ihrem Unternehmen gebe es ein Pro-gram Management Office. Auch andere Bezeichnungen wie Project Support Office (7%), Project Office (2%), Cen-ter of Excellence (2%) und weitere existieren, ohne dass sich diese Abteilungen inhalt-lich signifikant voneinander unterscheiden [HoAu2007]. Im Folgenden dieser Arbeit wird unter dem Begriff PMO ein Program Management Of-fice verstanden.

Zunächst wurden qualitativ-explorative Experteninter-views durchgeführt. Auf die so gewonnenen Erkenntnisse stützte sich eine quantitative Onlineumfrage, an der sich 232 Personen aus Unterneh-men verschiedener Branchen und Größenordnungen des deutschsprachigen Raums be-teiligten. Die Ergebnisse die-ser Umfrage zeigen insbeson-dere die entscheidende Be-deutung des Projektportfolio- und Programmmanagements für die optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie und beleuchten insbesondere folgende Fragestellungen:

Wie können Aufbau und Verankerung eines solchen Programmmanagements zukünftig, immer unter Be-rücksichtigung der Unter-nehmensstrategien, zu ei-ner zielgerichteten Umset-zung von Projekten in Un-ternehmen beitragen?

Welche organisatorischen Gegebenheiten sind beim Aufbau eines PMO zu be-rücksichtigen?Bildet ein institutionalisier-tes Project Management Office (PMO) heute wirklich eine unverzichtbare Grund-lage für erfolgreiche Unter-nehmensprojekte?PMO als Regulierungsstelle oder Unternehmensmedia-tor – Welche Rollenwahr-nehmung dient am besten dem Zweck der zielgerichte-ten Umsetzung von Projek-ten in Unternehmen?


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DURCHFÜHRUNG DER ERHEBUNG UND

STATISTISCHE DATEN ZU DEN BEFRAGTEN

Die Studie wurde in enger Ko-operation zwischen der Fried-rich-Alexander Universität Er-langen-Nürnberg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III, und dem Beratungsunterneh-men maxence business con-sulting durchgeführt.

Zunächst wurden sechs quali-tativ-explorative Expertenin-terviews mit Leitern und Mit-arbeitern von Projektbüros bzw. aus dem Fachbereich Projektmanagement vorge-nommen. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde der Fragebogen für die Onlineumfrage erstellt. Diese Umfrage wurde im Zeitraum zwischen Oktober und Dezem-ber 2008 mit der Online-Be-fragungssoftware „EFS Sur-vey” von Globalpark vorge-nommen. Im Fokus dieser Umfrage standen Mitarbeiter-gruppen, die aufgrund ihrer Tätigkeitsbereiche mit dem Projektportfolio- und Pro-grammmanagement vertraut sind.

Die Kontaktaufnahme zu die-sen Personen erfolgte auf mehrere Arten. Zum einen wurden Personen, die auf-grund ihrer Angaben in On-linenetzwerken wie XING der genannten Zielgruppe ange-hören, direkt kontaktiert. Da-neben wurde auf verschiede-

nen Webseiten, wie z.B. den Webseiten der Fachzeitschrift Projekt Magazin1 oder des Controlling-Portals2, auf die Möglichkeit zur Umfrageteil-nahme hingewiesen. Weiter-hin wurde auch in themenspe-zifischen Gruppen, wie der Gruppe "PMI - Project Ma-nagement Institute" im On-linenetzwerk XING, auf die Umfrage aufmerksam ge-macht.

In dem gesamten Umfragebo-gen wurde nur die Frage „Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Instanz bzw. zentrale Anlauf-stelle, die die übergreifende Koordination bzw. Unterstüt-zung von Projekten und Pro-grammen übernimmt?“ als Pflichtfrage erstellt. Bei den restlichen Fragen liegen daher teilweise nicht von allen Um-frageteilnehmern Antworten vor. Diese fehlenden Antwor-ten werden als "Keine Anga-be" gewertet und nicht expli-zit in den Schaubildern darge-stellt. Die zu jeder Frage ange-gebene prozentuale Vertei-lung der Antworten bezieht sich immer auf die Anzahl der Personen, die diese Frage zur Beantwortung erhalten ha-ben. Dabei ist zu beachten, dass bestimmte Fragen nicht an alle Umfrageteilnehmer ge-stellt wurden. Vielmehr wur-den einzelne Fragen den Um-

frageteilnehmern aufgrund ih-rer vorherigen Antworten zu-geordnet. Zur Nachvollzieh-barkeit dieser Fragenzuord-nung wird in Kapitel 3 zu jeder Frage der Personenkreis ange-geben, dem diese Frage ge-stellt wurde.

Insgesamt haben sich 232 Per-sonen an der Onlineumfrage beteiligt.

¹ http://www.projektmagazin.de ² http://www.controllingportal.de

4 (01|2009) PMO MATURITY STUDIE 2009 - EXECUTIVE SUMMARY

Diese Umfrageteilnehmer hat-ten innerhalb des Fragebo-gens folgende Möglichkeiten zur Beschreibung ihrer Positi-on:• Vorstand/ Geschäftsführung

• Leiter des Projektbüros (z.B. Project/ Program Manage- ment Office)/ Fachbereich Projektmanagement• Mitarbeiter des Projektbü- ros (z.B. Project/ Program Management Office)/ Fachbereich Projektmanage- ment

• Fachbereichs-/ Abteilungs- leiter• Projektleiter• ProjektteammitgliedDie Verteilung des Umfrage-felds auf diese Positionen wird in Abbildung 2 aufgezeigt.

PMO MATURITY STUDIE 2009 - EXECUTIVE SUMMARY5 (01|2009)

ABBILDUNG 2: POSITIONEN DER UMFRAGETEILNEHMER

0

5

10

15

20

25

Prozent24,1

22,8

15,5 15,5

8,6

5,6

1,7

Projektleiter Leiter des Projektbüros / Fachbereich

Projektmanagement

Mitarbeiter desProjektbüros /

FachbereichProjektmanagement

Fachbereichs- /Abteilungsleiter

Vorstand /Geschäftsführung

Sonstiges Projektteammitglied

37,9% der Umfrageteilneh-mer sind innerhalb ihres Un-ternehmens im Fachbereich „Projektmanagement“

beschäftigt. Die Verteilung der weiteren Umfrageteilneh-mer auf die einzelnen Unter-nehmensbereiche wird in Ab-bildung 3 verdeutlicht. Einzel-ne Personen haben ihre orga-

nisatorische Zuordnung im Unternehmen näher spezifi-ziert.

0

5

10

15

20

25

30

35

40Prozent

37,9

26,7

9,9

6,5 5,2 4,7 4,31,7 1,3 0,9 0,9

Projekt-management

IT Personal Organisation/ Verwaltung

Marketing /Vertrieb

Forschung undEntwicklung

Produkt-entwicklung

Rechnungswesen /Controlling

Produktion Logistik Einkauf

ABBILDUNG 3: ORGANISATORISCHE ZUORDNUNG DES UMFRAGEFELDS

Positionen der Umfrageteilnehmer

Organisatorische Zuordnung

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Befr

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6 (01|2009)

ABBILDUNG 4: BRANCHENZUGEHÖRIGKEIT DES UMFRAGEFELDS

Prozent

Die Umsätze der Unterneh-men, in denen die Umfrage-teilnehmer beschäftigt sind, lagen im Jahr 2007 in einer Bandbreite von „weniger als 50 Mio. Euro“ bis hin zu „mehr als 1 Mrd. Euro“ (vgl. Abbil-dung 5).

ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSUMSATZ DES JAHRES 2007

29,3

26,3

17,7

8,6 8,26,9

3,0

0

5

10

15

20

25

30 29,3

26,3

17,7

8,6 8,26,9

3,0

Die Umfrageteilnehmer stam-men aus verschiedenen Bran-chen. Ein Großteil der Perso-nen ist in den Branchen Infor-mationstechnologie (29,3%), Automobil (26,3%) oder Banken/ Versicherungen (17,7%) tätig. Die vollständige Verteilung ist in Abbildung 4 ersichtlich. Auch die Bran-chenzugehörigkeit ihres Un-ternehmens haben einige Umfrageteilnehmer näher spezifiziert.

Informations-technologie

Automobil Banken /Versicherungen

Pharma /Chemie

Transport /Logistik

Telekom-munikation

Energie-versorger

ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSUMSATZ DES

weniger als 50 Mio. Euro

zwischen 50 und 100 Mio. Euro

zwischen 100 und 500 Mio. Euro

zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. Euro

mehr als 1 Mrd. Euro

Die Anzahl der im Unterneh-men beschäftigten Mitarbei-ter im Jahr 2007 verteilte sich wie folgt auf eine Spannbreite zwischen „weniger als 500 Mitarbeiter“ und „mehr als 10.000 Mitarbeiter“ (vgl. Ab-bildung 6).

Branchenzugehörigkeit

Unternehmensumsatz in 2007

Anzahl beschäftigter Mitarbeiter

weniger als 500 Mitarbeiter

zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter

zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter

zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter

mehr als 10.000 Mitarbeiter

ABBILDUNG 6: ANZAHL DER IM UNTERNEHMEN BESCHÄFTIGTEN MITARBEITER

36,2 %

6,5 %12,5 %

12,9 %

31,9 %

39,7 %

15,5 %9,9 %

8,6 %

26,3 %


Dur

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Befr

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CHARAKTERISTIKA DES

PROJEKTTÄTIGKEIT-UMFELDES

Die Anzahl der an einem Pro-jekt beteiligten Mitarbeiter ist bei den Umfrageteilnehmern sehr unterschiedlich. Bei ei-nem Viertel der befragten Per-sonen sind durchschnittlich weniger als 10 Mitarbeiter an einem Projekt beteiligt. Bei 36,6% der Umfrageteilnehmer arbeiten 10 bis 25 Mitarbeiter an einem Projekt. In 15,5% der Fälle beteiligen sich 25 bis 50 Mitarbeiter, 10,8% haben 50 bis 100 Projektmitarbeiter und 5,6% der Befragten setzen durchschnittlich mehr als 100 Mitarbeiter in einem Projekt ein.

8 (01|2009)

FRAGE: Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu? Bezüglich der durchschnittlichen Anzahl an Projektbeteiligten

PERSONENKREIS: Alle

FRAGENART: Standardmatrix

0 5 10 15 20 25 30 35 40

25,0 %

36,6 %

15,5 %

10,8 %

5,6 %

< 10 Mitarbeiter

10 bis 25 Mitarbeiter

25 bis 50Mitarbeiter

50 bis 100Mitarbeiter

> 100Mitarbeiter

ABBILDUNG 7: ANZAHL DER PROJEKTBETEILIGTEN IN DEN BEFRAGTEN

UNTERNEHMEN


Prozent

Auch hinsichtlich des Projekt-budgets gibt es große Unter-schiede. Bei 36,2% der Umfra-geteilnehmer ist das durch-schnittliche Projektbudget ge-ringer als eine Million Euro. 27,6% haben durchschnittlich eine bis fünf Millionen Euro zur Verfügung, 16,8% haben fünf bis 25 Millionen Euro. Le-diglich 6,5% haben 25 bis 100 Millionen Euro und 3,0% mehr als 100 Millionen Euro Projek-tetat.

9 (01|2009)

FRAGE: Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu? Bezüglich der durchschnittlichen Höhe des Projektbudgets

PERSONENKREIS: Alle


36,2 %

27,6 %

16,8 %

6,5 %3,0 %

< 1 Mio. Euro 1 bis 5 Mio. Euro

5 bis 25 Mio.Euro

25 bis 100 Mio. Euro

> 100 Mio.Euro

ABBILDUNG 8: HÖHE DES PROJEKTBUDGETS IN DEN BEFRAGTEN

UNTERNEHMEN

0

5

10

15

20

25

30

35

4036,2 %

< 1 Mio. Euro

27,6 %

1 bis 5 Mio.

16,8 %

5 bis 25 Mio.

6,5 %

25 bis 100

3,0 %

> 100 Mio.

Prozent

FRAGE: Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu? Bezüglich der durchschnittlichen Projektdauer

PERSONENKREIS: Alle


Bezüglich der durchschnittli-chen Projektdauer besteht ei-ne höhere Übereinstimmung. Mehr als die Hälfte der Befrag-ten (52,2%) gab einen Zeit-raum von ein bis drei Jahren an. In 33,2% der Fälle dauert ein Projekt weniger als ein Jahr, bei 6,9% der befragten Unternehmen drei bis fünf Jahre. Bei 1,3% des Umfrage-felds liegt die durchschnittli-che Projektdauer bei fünf bis zehn Jahren und ebenfalls bei 1,3% bei mehr als zehn Jah-ren.

0

10

20

30

40

50

60

Prozent

33,2 %

52,2 %

6,9 %

1,3 % 1,3 %

< 1 Jahr 1 bis 3 Jahre 3 bis 5 Jahre 5 bis 10 Jahre > 10 Jahre

ABBILDUNG 9: PROJEKTDAUER IN DEN BEFRAGTEN UNTERNEHMEN


Char

akte

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Auch die Anzahl der jährlich absolvierten Projekte variiert stark. Bei 26,3% der Umfrage-teilnehmer werden weniger als zehn Projekte pro Jahr durchgeführt. 41,4% der Un-ternehmen schließen zehn bis 50 Projekte jährlich ab und 14,7% durchschnittlich 50 bis 100 Projekte. 5,6% bewältigen 100 bis 250 Projekte und 5,2% mehr als 250 Projekte pro Jahr.

10 (01|2009)

FRAGE: Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu? Bezüglich der durchschnittlichen Anzahl an jährlich durch- geführten Projekten

PERSONENKREIS: Alle


26,3 %

41,4 %

14,7 %

5,6 % 5,2 %

< 10 Projekte 10 bis 50 Projekte

50 bis 100Projekte

100 bis 250Projekte

> 250 Projekte

ABBILDUNG 10: ANZAHL DER DURCHGEFÜHRTEN PROJEKTE IN DEN

BEFRAGTEN UNTERNEHMEN

0

10

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40

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26,3 %

< 10 Projekte

41,4 %

10 bis 50

14,7 %

5,6 %

100 bis 250

5,2 %

> 250 Projekte

Prozent


Char

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Von der Mehrheit der befrag-ten Unternehmen wird der Bildung von Projektportfolios zur effizienten Steuerung von Projekten eine hohe (41,4%) bis sehr hohe (24,1%) Bedeu-

tung beigemessen. 12,9% wei-sen einem solchen Vorgehen eine mittlere Bedeutung in der Projektsteuerung zu, 3,0% eine geringe Bedeutung und für 18,5% der Umfrageteilneh-

mer hat die Bildung von Pro-jektportfolios in Hinblick auf eine effiziente Steuerung von Projekten gar keine Bedeu-tung.

11 (01|2009)

FRAGE: Welche Bedeutung messen Sie der Bildung von Projektportfolios zur effizienten Steuerung von Projekten bei? PERSONENKREIS: Alle

FRAGENART: Einfachauswahl geschlossene Auswahlliste

18,5 %

3,0 %

12,9 %

41,4 %

24,1 %

keine Bedeutung

geringeBedeutung

mittlere Bedeutung

hohe Bedeutung

sehr hoheBedeutung

ABBILDUNG 11: BEDEUTUNG DER BILDUNG VON PROJEKTPORTFOLIOS

Prozent

0

10

20

30

40

50

18,5 %

keine

3,0 %

geringe

12,9 %

mittlere

41,4 %

hohe

24,1 %

sehr hohe


GEBÜNDELTE PROJEKTPORTFOLIOS ALS ERFOLGSFAKTOR

ZUR EFFIZIENTEN GESTALTUNG VON PROJEKTEN

12 (01|2009)

57,8 %

41,4 %

35,3 % 34,3%

21,6 %

Nach derstrategischen

Bedeutng

Nach der Notwendigkeit der

Durchführung

Nach der Art der Aufgabenstellung

Nach derZielgruppe

des Projektergebnisses

NachProjektkenngröße

ABBILDUNG 12: KRITERIEN ZUR BÜNDELUNG VON PROJEKTPORTFOLIOS

Prozent

9,1%

Projekte werdennicht gruppiert

FRAGE: Nach welchen Kriterien werden Projekte in Ihrem Unternehmen gebündelt? PERSONENKREIS: Alle

FRAGENART: Mehrfachauswahl untereinander

Bei 57,8% der Umfrageteil-nehmer werden die Projekte nach ihrer strategischen Be-deutung gebündelt. Zweithäu-figstes Kriterium mit 41,4% ist eine Kategorisierung nach der Notwendigkeit der Durchfüh-rung. Nach der Art der Aufga-benstellung fassen 35,3% der

Befragten ihre Projekte zu-sammen, weitere 34,5% der Umfrageteilnehmer richten sich nach dem Kriterium der Zielgruppe des Projektergeb-nisses. 21,6% bündeln ihre Projekte nach bestimmten Projektkenngrößen und in 9,1% der Unternehmen wer-

den Projekte gar nicht katego-risiert.

Einige Umfrageteilnehmer ha-ben in einem Freitextfeld wei-tere Kriterien zur Bündelung von Projekten genannt.

0

10

20

30

40

50

60 57,8 %

41,4 %

35,3 % 34,3%

21,6 %

9,1%


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PMO ALS EFFEKTIVE INSTANZEN DER

ÜBERGREIFENDEN PROJEKTKOORDINATION

In knapp zwei Dritteln der be-fragten Unternehmen (64,7%) gibt es bereits eine Instanz (PMO), die die übergreifende Koordination von Projekten und Programmen übernimmt.

13 (01|2009)

FRAGE: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Instanz bzw. zentrale Anlaufstelle, die die übergreifende Koor- dination bzw. Unterstützung von Projekten und Programmen übernimmt (z.B. Project/Program Management Office, Projektbüro)? PERSONENKREIS: Alle

FRAGENART: Einfachauswahl untereinander

0 10 20 30 40 50 60 70 80

64,7 %

35,3%

Ja

Nein

ABBILDUNG 13: ANGABE ZUR EXISTENZ EINES PMO IN DEN

TEILNEHMENDEN UNTERNEHMEN


Prozent

In 44,0% der befragten Unter-nehmen ist das PMO auf un-ternehmensweiter Ebene ver-ankert. Bei 39,2% der Umfra-geteilnehmer operiert das PMO auf der Ebene von Orga-nisations- bzw. Geschäftsein-heiten. Weniger häufige Nen-nungen zur Verankerung in der Organisation waren: pro-jektbezogen (3,2%), regionen-bezogen (2,4%) und marktbe-zogen (0,8%).

Das Textfeld unter „sonstiger Bezug“ wurde wie folgt von den Teilnehmern ausgefüllt (jeweils eine Nennung):

14 (01|2009)

FRAGE: Auf welcher Organisationsebene ist diese Instanz verankert? PERSONENKREIS: Antwort auf Frage 16 �{ja} UND Antwort auf Frage 1 �{Vorstand/Geschäftsführung; Leiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Mitar- beiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Fachbereichs-/Abteilungsleiter; Sonstiges}

FRAGENART: Einfachauswahl untereinander

44,0 %

39,2 %

3,2 % 2,4 %

auf unternehmens-weiter Ebene

auf der Ebene von Organisations-bzw. Geschäftsein-

heiten (IT, F&E, Organisation)

projekt-bezogen

regionen-bezogen

ABBILDUNG 14: VERANKERUNG DES PMO IN DEN TEILNEHMENDEN

UNTERNEHMEN

Prozent

0

10

20

30

40

50

44,0 %

39,2 %

3,2 % 2,4 % 2,4%0,8 %

sonstiger Bezug

markt-bezogen


PMO

als

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über

grei

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ktko

ordi

nati

on

In IT für gesamtes Unternehmen

Inhouse Consulting/Transformationseinheit

profit center

TABELLE 1: NENNUNGEN UNTER „SONSTIGER BEZUG“

Von den PMOs der Umfrage-teilnehmer werden sehr un-terschiedliche Projektzahlen betreut. Eine Ballung findet sich in der Größenordnung von 10 - 25 Projekten jährlich, wie es bei gut einem Viertel der Befragten der Fall ist, und 25 - 100 Projekten (34,4%). 1 - 5 Projekte werden von den PMOs in 15,2% der befragten Unternehmen betreut, eben-falls 15,2% der an der Umfra-ge beteiligten Unternehmen wickeln 100 - 500 Projekte jährlich über ihr PMO ab. Ge-ringere Anteile weisen Pro-jektzahlen in der Spanne von 5 - 10 auf (8,0%). Mehr als 500 Projekte im Jahr werden von nur 1,6% der PMOs der Be-fragten betreut.

15 (01|2009)

FRAGE: Wie viele Projekte werden jährlich durch diese Instanz koordiniert bzw. betreut? PERSONENKREIS: Antwort auf Frage 16 �{ja} UND Antwort auf Frage 1 �{Vorstand/Geschäftsführung; Leiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Mitar- beiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Fachbereichs-/Abteilungsleiter; Sonstiges}

FRAGENART: geschlossene Auswahlliste

ABBILDUNG 15: ANZAHL DER KOORDINIERTEN PROJEKTE DURCH EIN PMO


PMO

als

eff

ekti

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stan

zen

der

über

grei

fend

en P

roje

ktko

ordi

nati

on

34,4 %

15,2 %

25,6 %

8,0 %

15,2 %

1 - 5 Projekte 5 - 10 Projekte 10 - 25 Projekte

25 - 100 Projekte 100 - 500 Projekte > 500 Projekte

1,6 %

ROLLEN DES PMO:

MEHR GOVERNANCE WIRD GEFORDERT

16 (01|2009)

Bereits heute sprechen fast die Hälfte aller Studien-Teil-nehmer dem Management von Programmen bzw. der Steuerung von Projektportfo-lios eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zur optimalen Um-setzung der Unternehmens-strategie zu. Nach ihrer Ein-schätzung bezüglich der zu-künftigen Entwicklung der Be-deutung gefragt, schätzen die-se sogar über 86% als hoch bzw. sehr hoch ein.

Auch hinsichtlich der Instituti-onalisierung des projektüber-greifenden Managements in einem Program Management Office (PMO) haben sich in- teressante Erkenntnisse erge-ben: So hat sich unter ande-rem gezeigt, dass die Umfra-geteilnehmer, in deren Unter-nehmen ein PMO vorhanden ist, ihre Projekte durchschnitt-lich mit geringeren Über-schreitungen der geplanten Zeitdauer, der personellen Ressourcen und des vorgese-henen Budgets abschließen.

Weiterhin gewinnt aus Sicht dieser Umfrageteilnehmer die Regulierungsfunktion des PMO zukünftig an Bedeutung, während der Beratungsfunkti-on zukünftig eine etwas gerin-gere Relevanz beigemessen wird. Die Teilnehmer dagegen, in deren Unternehmen keine

Instanz zur projektübergrei-fenden Koordination vorhan-den ist, nannten am häu- figsten die Beratungsfunktion als wünschenswerte Aufgabe des PMO.

Die Ergebnisse dieser Umfrage zeigen also verschiedene As-pekte des Projektportfolio- und Programmmanagements auf. Insbesondere kann hier deren entscheidende Bedeu-tung für die optimale Umset-zung der Unternehmensstra-tegie genannt werden, die aus Sicht der Umfrageteilnehmer zukünftig noch weiter anstei-gen wird.

Die vollständigen Studiener-gebnisse werden im Rahmen des PMO Symposiums 2009 (www.pmo-symposium.de) am 30. April in Düsseldorf vor-gestellt.



LITERATURVERZEICHNIS

[DoKö2004]: Dobiéy, Dirk; Köplin, Thomas; Mach, Wolfram: Programm-Management. Projekte übergreifend koordinieren und in die Unternehmensstrategie einbin- den. WILEY-VCH Verlag, 1. Auflage, Weinheim, 2004.

[Gare2006]: Gareis, Roland: Happy Projects!. MANZ Verlag, 3. Auflage, Wien, 2006.

[GaSt2007]: Gareis, Roland; Stummer, Michael: Prozesse und Projekte. MANZ Verlag, 2. Auflage, Wien, 2007.

[HoAu2007]: Hobbs, Brian; Aubry, Monique: A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1 in: Project Management Journal, März 2007, Ausgabe 38, Nr. 1, S. 74-86.

[Kunz2007]: Kunz, Christian: Strategisches Multiprojektmanagement. Konzeption, Metho- den und Strukturen. Deutscher Universitäts-Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden, 2007.

BSCW: Basic Support for Cooperative Work

MS: Microsoft

PMO: Project Management Office �: Ein Element in der Mathematik ist immer im Rahmen der Mengenlehre zu verstehen. Ein Element bezeichnet also genau ein Objekt aus einer Menge.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS


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Wir arbeiten mit Leidenschaft für den Erfolg unserer Kunden. Mit kreativen Konzepten er-schließen wir Wettbewerbs-vorteile durch IT. Dabei ist An-gemenssenheit und Wirt-schaftlichkeit einer Lösung entscheidend. Unsere Exper-ten zählen zu den besten der Branche, sie sind technisch und fachlich hoch qualifiziert. Unsere Lösungen sind innova-tiv und zukunftssicher. Sie ver-bessern messbar den Erfolg.

Die gemeinsame Arbeit mit unseren Kunden gestalten wir

vollständig transparent. Eine schnelle, offene und ergebnis-orientierte Kommunikation ist daher Fundament unserer täg-lichen Arbeit. Wir glauben da-ran, dass die Übernahme von Verantwortung für unseren Er-folg von entscheidender Be-deutung ist. Um dieser Über-zeugung Ausdruck zu verlei-hen, ist maxence Mitglied des Ethikverbandes der Deut-schen Wirtschaft e.V..

http://www.maxence.de


Das Fraunhofer-Institut für Angewandte Informations-technik FIT betreibt anwen-dungsnahe Forschung und Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommuni-kationstechnologie und stei-gert mit system- und techno-logieorientierten Innovatio-nen die Wettbewerbsfähigkeit seiner Kunden. Ziel ist die Op-timierung der Gebrauchs- und

Anwendungstauglichkeit von Informationstechnik im Wechselspiel von Handlungs-praxis, Organisation und Pro-zess. Unter den rund 115 Wis-senschaftlern des Instituts sind Informatiker, Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen und Ingenieure. Sie sind fachlich in den vier Forschungsbereichen Koope-rationssysteme, Life Science Informatik, Information im Kontext und Prozessmanage-ment organisiert und arbeiten unter einer gemeinsamen Lei-tung eng mit dem Lehrstuhl

für Informationssysteme der RWTH Aachen zusammen. Ty-pische Leistungen sind Studi-en und Beratung über die Machbarkeit und Einsetzbar-keit von Softwaresystemen sowie ganzheitliche Syste-mentwicklung, angefangen von der Validierung von Kon-zepten oder Prototypen bis zu Entwurf und Implementie-rung innovativer Anwen-dungslösungen.

http://www.fit.fraunhofer.de

Compuware Corp. ist welt-weit eines der führenden un-abhängigen Softwarehäuser. Mit seinen Produkten und Dienstleistungen realisiert

Compuware komplexe Unter-nehmensanwendungen und E-Business-Lösungen für Cli-ent-/Server-, Internet- und Großrechner-Umgebungen. Damit werden Entwicklungs-prozesse effizienter gestaltet sowie die Verfügbarkeit, Per-formance, Qualität und Ska-

lierbarkeit von E-Business-An-wendungen gewährleistet und verbessert. Unterneh-men profitieren so von Kos-tensenkungen und einer Ver-kürzung der "time to market".

http://www.compuware.de

Kurzvo

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AUTOREN

Prof. Dr. Michael AmbergProf. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Seit April 2007 ist Prof. Amberg zudem Dekan der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Zuvor war er an der Universität Bamberg und an der RWTH Aachen tätig.

Michael LangMichael Lang ist Diplom Wirtschaftsinformatiker und als wissenschaftlicher Mitar-beiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Michael Amberg beschäftigt.

Inke ThiessenInke Thiessen ist Diplom Wirtschaftsingenieurin und als wissenschaftliche Mitarbei-terin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Michael Amberg beschäftigt.

Bop Sandrino-ArndtDer diplomierte Wirtschaftsinformatiker und MBA ist Initiator der PMO Maturity Studie 09. Er ist als Managementberater und Practice Leader IT-Governance & Strategy bei der maxence business consulting tätig.

Rüdiger L. ThomasRüdiger L. Thomas ist langjährig erfahrener Projektmanager (PMP), Certified Manager (HIMS) und Mitinitiator der PMO Maturity Studie 09. Er ist als Manager Communication & Marketing bei maxence business consulting tätig.


IMPRESSUM

Durchführung der StudieFriedrich-Alexander-Universiät Erlangen-Nürnberg in Koope-ration mit maxence business consulting gmbh

Wissenschaftliche LeitungProf. Dr. Michael Amberg, Friedrich-Alexander-Universi-tät Erlangen-Nürnberg

AuswertungDipl.-Wirtsch.-Inform. Michael Lang, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Inke Thiessen

Gestaltungmaxence business consulting gmbh

AnsprechpartnerMichael Lang, Universität Er-langen-Nürnberg,Telefon: +49(0)911-5302-861,[email protected]

Rüdiger L. Thomas, maxence business consulting gmbh, Telefon: +49(0)2133-2599-14, [email protected]

Hinweis des HerausgebersAlle Rechte, auch die des aus-zugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiederga-be (einschließlich Mikrosko-pie), vorbehalten. Alle Anga-ben und Daten wurden nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr auf Vollständigkeit und Richtigkeit zusammenge-stellt.

ABSCHLUSSKLAUSEL

Inhalt der StudieDie bereitgestellten Informati-onen in dieser Studie entspre-chen unserem Kenntnisstand zum Veröffentlichungszeit-punkt und können sich verän-dern, sofern neue Erkenntnis-se vorliegen. Die Friedrich-Ale-xander-Universität Erlangen-Nürnberg übernimmt keinerlei Gewähr für die Aktualität, Voll-ständigkeit oder Qualität der bereitgestellten Informatio-nen. Haftungsansprüche ge-gen die Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürn-berg, welche sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nut-zung oder Nichtnutzung der dargebotenen Informationen bzw. durch die Nutzung fehler-

hafter und unvollständiger In-formationen verursacht wur-den, sind grundsätzlich ausge-schlossen.Die Friedrich-Alexander-Uni-versität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinfor-matik III, behält es sich aus-drücklich vor, Teile der Seiten oder die gesamte Studie ohne gesonderte Ankündigung zu verändern, zu ergänzen, zu lö-schen oder die Veröffentli-chung zeitweise oder endgül-tig einzustellen.

Urheber-, Marken-, Patent- und andere SchutzrechteSämtliche Inhalte der Studie einschließlich der Texte und der grafischen Darstellungen sind das geistige Eigentum der

Friedrich-Alexander-Universi-tät Erlangen-Nürnberg, Lehr-stuhl für Wirtschaftsinformatik III, oder Dritter und dürfen oh-ne vorherige schriftliche Zu-stimmung nicht für öffentliche oder gewerbliche Zwecke ver-vielfältigt, verändert, übertra-gen, wieder verwendet, neu bereitgestellt, verwertet oder auf sonstige Weise genutzt werden. Alle innerhalb der Studie genannten und gegebe-nenfalls durch Dritte geschütz-ten Marken- und Warenzei-chen unterliegen uneinge-schränkt den Bestimmungen des jeweils gültigen Kennzei-chenrechts und den Besitz-rechten der jeweilig eingetra-genen Eigentümer.

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PMO Maturity Studie 2009