PMO (Project ManagementOffice): Estudo de Aplicação para ... · Yazbek sob orientação do Praf. Dr. João da Rocha Lima Junior: "PMO (Praject Management Office): Estudo de Aplicação

Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP

Departamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/432

PMO (Project Management Office):Estudo de Aplicação para

Empresas Construtoras de Obrasde Infra-Estrutura

Jorge Arnaldo Curi YazbekJoão da Rocha Lima Junior

São Paulo - 2006

o presente trabalho é parte da dissertação de mestrado apresentada por Jorge Arnaldo CuriYazbek sob orientação do Praf. Dr. João da Rocha Lima Junior: "PMO (Praject ManagementOffice): Estudo de Aplicação para Empresas Construtoras de Obras de Infra-Estrutura",defendida em 29/09/2005, na EPUSP.

A íntegra da dissertação encontra-se à disposição com o autor e na biblioteca de EngenhariaCivil da Escola Politécnica/USP.

FICHA CATALOGRÁFICA

Yazbek, Jorge Arnaldo CuriPMO (project management office): estudo de aplicação para em

presas construtoras de obras de infra-estrutura 1Jorge Arnaldo CuriYazbek, João da Rocha Lima Junior. -- São Paulo: EPUSP, 2006.

20 p. - (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil; BT/PCC/432)

1. Construção pesada - Brasil 2. Administração de projetosI. Rocha Lima Junior, João da 11. Universidade de São Paulo. EscolaPolitécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil 111. Título IV. SérieISSN 0103-9830

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAÇÃO PARAEMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

ROCHA LIMA JUNIOR, João da; SILVA, Sérgio Alfredo Rosa da; YAZBEK,Jorge Arnaldo Curi

RESUMO

Este trabalho aborda o emprego de Project Management OjJices (PMO) como umasolução estrutural para atender a demandas por práticas sistêmicas e estáveis degerenciamento de projetos no setor da Construção Civil Pesada. O trabalho propõe eavalia, através de um estudo de caso, os requisitos a serem atendidos por uma estruturade um PMO orientado às necessidades deste setor da construção civil. Inicialmente éconduzida uma revisão bibliográfica com o objetivo de caracterizar um referencialteórico para os atributos de um PMO, complementado por uma análise dos dadosobtidos em estudo de Benchmark conduzido pelo Capítulo Rio de Janeiro doPMIlBrasil. A partir deste referencial é feita uma proposição inicial quanto aosrequisitos a serem atendidos por um PMO voltado para a Construção Pesada. Apertinência e adequação destes requisitos são validadas através da condução de umestudo de caso. Com base nos resultados obtidos é feita uma proposição quanto àestrutura e respectivas funções a serem alocadas para um PMO desta natureza.

ABSTRACT

This paper is about of Project Management Offices (PMO) as a structural solution toconduct a systemic approach of project management practices in the sector of the HeavyConstruction sector. This paper proposes and evaluates, through a case study, therequirements to be considered by a structure of a PMO orientated to the necessities ofthis sector of civil construction. Initially, was conducted a bibliographical revision withthe objective to characterize a theoretical referential for the attributes of a PMO,complemented by a data analysis from the study ofBenchmark leaded by Rio de JaneiroChapter ofthe PMIIBrasil. According to this referential, an initial proposal was done tofulfill the requirement for a PMO directed to the Heavy Construction. The relevancyand adequacy ofthese requirements are validated through a case study. According to theresults, there will be a proposal about the structure and respective functions to beachieved by this kind ofPMO.

1. INTRODUÇÃO

A principal justificativa para o desenvolvimento deste trabalho é a necessidade domercado da construção civil pesada brasileira1

, que se caracteriza por executarempreendimentos de infra-estrutura (portos, usinas, estradas, dentre outros), tem de seadaptar às novas exigências provenientes do aumento da competitividade existente noramo.

Nos últimos anos, este segmento de mercado tem sofrido modificações significativas,tendo a iniciativa privada passado a figurar como um importante cliente em um mercadoque sempre esteve à sombra do Estado, além do aumento da competitividade do setor.

I A definição completa e a explicação do mercado da construção civil pesada serão apresentadas noCapítulo 3.

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2

o Estado, por sua vez, que sempre foi o principal investidor em empreendimentos deinfra-estrutura, hoje não possui mais a mesma capacidade de manter o ritmo deinvestimentos. Além disso, o mercado público ficou competitivo na última década emfunção da mudança na legislação de licitações, tendo introduzido uma nova Lei, a n.o8.666/93. A aprovação dessa nova lei propiciou que o julgamento das propostaselaboradas para as obras públicas, fosse menos subjetivo e permitiu que um leque maiorde empresas pudesse entrar e participar desse mercado.

Nesse novo cenário, as organizações precisam ganhar competitividade paraconseguirem sobreviver em um mercado cada vez mais acirrado e de difícilpermanência. Para que possam oferecer um diferencial ao mercado e, assim, ganharcompetitividade frente à concorrência, torna-se cada vez mais evidente a necessidade deimplantar um sistema de gestão empresarial e de empreendimentos eficiente.

Na busca por uma maior competitividade, têm se tornado cada vez mais prementesquestões como:

a) maior previsibilidade dos resultados a serem obtidos nas operações junto aomercado da construção civil pesada, em particular ao final de sua fase deimplantação;

b) maior transparência, consistência e estabilidade das informações relativas àevolução dos trabalhos durante o ciclo de implantação do empreendimento;

c) manutenção e aprimoramento das competências em gerenciamento deempreendimentos, sejam elas organizacionais ou pessoais;

d) aplicação de práticas de gerenciamento suportadas por processos estruturados erecorrentes, a fim de proporcionar maior estabilidade na sua condução;

e) capacidade de adquirir e reaproveitar os conhecimentos sobre a prática dogerenciamento de empreendimentos a partir de operações anteriores;

f) progressivo aumento na maturidade2 com que o gerenciamento deempreendimentos é praticado nas organizações.

É com esse propósito que se dissemina, primeiro nos Estados Unidos e depois naEuropa e na Ásia, na segunda metade da década passada, o conceito de um ProjectManagement OjJice3

- PMO, como uma entidade organizacional formalmenteestabelecida voltada para a prática do gerenciamento de empreendimentos dentro daorganização, que, dentre outras funções, busca:

a) assegurar que os empreendimentos sejam gerenciados de acordo com umametodologia preestabelecida;

b) formar e capacitar profissionais especializados em gerenciamento deempreendimentos;

c) zelar por uma administração do portfolio de empreendimentos em curso alinhadacom o planejamento estratégico da empresa;

d) aplicar processos de gestão de conhecimentos orientados às práticas degerenciamento de empreendimentos;

2 Para mais detalhes sobre o conceito de maturidade, ver Capítulo 4.J Essa expressão será adotada no original, em inglês, neste trabalho, face sua disseminação não só noBrasil, como mundo.


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e) atuar como ponto focal para síntese e disseminação de informações quanto ao.desempenho da implantação dos empreendimentos em curso;

f) atuar como articulador na alocação dos profissionais especializados emgerenciamento de empreendimentos, procurando balancear as particularidades decada empreendimento com o quadro de pessoal disponível.

Registre-se que a expressão PMO já vem sendo encontrada na literatura especializadaem gerenciamento de empreendimentos desde o final da década de 1970, porém semprecom uma abordagem estritamente operacional. As referências dessa época apresentam oconceito como relacionado à descrição de cargos e respectivas atribuições da equipeencarregada pela condução da implantação de um dado empreendimento.

Já durante a última década, o conceito foi sendo expandido, incorporando novas funçõescomo as descritas acima.

Espera-se que, com a implantação de soluções como PMOs, o número deempreendimentos completados com insucess04 devido à falta ou ao mau gerenciamentodeva diminuir, aumentando a respectiva taxa de sucesso. Além disso, na medida em quea organização passa a dispor tanto de sínteses de informação capazes de atender osníveis mais elevados da hierarquia de decisão quanto de condições para atuar noconjunto de empreendimentos em curso, a organização terá condições para fazer umagestão estratégica do seu portfolio de empreendimentos em implantação.

1.1. Objetivo do trabalho

o objetivo do trabalho é identificar um conjunto mínimo de funções para um PMO queseja orientado às necessidades das empresas que atuam no setor da construção civilpesada brasileira. Espera-se, com isto, oferecer um referencial para a formulação eestruturação de PMOs para este segmento do mercado da construção civil.

Este objetivo, como decorrência do processo de trabalho adotado,. se desdobra daseguinte forma:

a) uma revisão dos problemas e particularidades do setor da construção civil pesadabrasileira a fim de levantar suas demandas por gerenciamento deempreendimentos;

b) uma síntese e uma análise da bibliografia sobre os modelos de PMOs de modo ase obter um referencial teórico para o tema;

c) um referencial que identifique e justifique quais as funções necessárias ourecomendadas para a estruturação de PMOs em empresas da construção civilpesada brasileira.

2. METODOLOGIA DO TRABALHO

A metodologia deste trabalho se ampara naquela desenvolvida por Yin (2001)..

Assim, a partir de uma fase exploratória, é desenvolvida uma hipótese de trabalho a serverificada por estudos de caso.

4 Entende-se, neste trabalho, que insucesso s<::ia o não-atendimento do patamar de qualidade (custos,prazos, escopo, qualidade, rentabilidade, dentre outros) esperado para o empreendimento, o qual éestabelecido na sua fase de formatação.


Aplicação de um Estudo de Caso para avaliação da caracterização do setor;

Formulação de uma proposta de estruturação de PMO para a construção civilpesada;

4

As etapas metodológicas percorridas foram as seguintes:

a) Pesquisa exploratória inicial e formulação da hipótese de trabalho;

b) Caracterização do setor da construção civil pesada;

c) Estruturação de PMO;

d)

e)

f) Aplicação de Estudo de Caso para avaliar a proposta formulada;

g) Análise dos resultados obtidos;

h) Síntese dos trabalhos e recomendações finais.

A pesquisa exploratória inicial consistiu em um levantamento bibliográfico, voltadopara o estabelecimento de um cenário de referência para o estudo de PMOs, por umlado, e o apoio a uma reflexão crítica das necessidades organizacionais orientadas aogerenciamento de empreendimentos na construção civil pesada. Na medida quereferências bibliográficas abordando as empresas brasileiras da construção civil pesadasão escassas, a pesquisa voltou-se para a análise de textos conceituais sobre osprocessos orientados à tomada de decisões em empresas da construção civil,complementando-a com dados de levantamentos de campo.

A hipótese de partida do presente trabalho tem a seguinte composição:

a) É possível se identificar as necessidades organizacionais básicas degerenciamento de empreendimentos para empresas de construção civil pesadabrasileira, a partir de uma revisão dos conceitos que norteiam seu funcionamento,em particular aqueles associados aos processos de tomada de decisão;

b) É possível levantar e sintetizar um corpo de conhecimentos sobre PMO, capaz deapoiar um processo de análise crítica quanto à identificação de quais as soluçõesmais adequadas às necessidades de empresas de construção civil pesada;

c) O confronto destas duas abordagens permite que se formule uma proposta básicaquanto ao conjunto de princípios para a estruturação de um PMO, aplicáveis àsituação em estudo;

d) A condução estruturada de Estudos de Caso, conforme preconizado por Yin(2001), permite uma avaliação crítica tanto das necessidades organizacionais primeiro estudo de caso - inicialmente apontadas, como da adequação da propostade PMO formulada - segundo estudo de caso.

Para complementar os dados da pesquisa exploratória inicial foram considerados osdados de um Benchmark conduzido pelo Capítulo do Rio de Janeiro do PMIIBrasil.

A condução dos estudos de caso foi precedida pela elaboração os respectivos protocolosque estabeleceram os processos de coleta e tratamento dos dados. Os trabalhos de coletade dados, em ambos estudos de caso, foram conduzidos através de um conjunto deentrevistas estruturadas complementado pela coleta de evidencias documentais.


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3. O AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL PESADA BRASILEIRA

3.1. Definição e características do setor da construção civil pesada

No meio acadêmico e profissional, não existe um consenso sobre a divisão dos váriossetores da construção civil em nosso país. Deste modo, optou-se por adotar a definiçãoproposta por Assumpção (1996). A construção pesada executa obras basicamente deinfra-estrutura, tais como, aeroportos, portos, rodovias, obras de saneamento, usinashidroelétricas e nucleares, obras de arte, dentre outras.

A construção civil pesada possui algumas características e peculiaridades, nos níveisestratégico e operacional, importantes para que o leitor possa se familiarizar comcontexto em que estas empresas trabalham:

a) Os empreendimentos de médio e longo prazo;

b) Os empreendimentos possuem um alto grau de complexidade operacional;

c) Envolvem uma grande diversidade e quantidade de agentes;

d) Grande quantidade de recursos envolvidos;

e) Poucos os clientes com potencial para investir neste segmento.

3.2. Necessidades levantadas do setor da construção civil pesada com relação àgestão de empreendimentos

Para uma identificação inicial das necessidades do setor da construção civil pesadaquanto a sistemas de gerenciamento de empreendimentos recorre-se a uma síntese doEstudo de Benchmarking em Gestão de Projetos - 2003 , conduzido pelo ProjectManagement Institute, Seção Rio de Janeiro.

Participaram deste estudo 60 empresas, sendo 7 diretamente do setor de construçãopesada, além de outras com atuação equivalente, no setor de Petróleo, Gás e Energia.

Os resultados obtidos são um extrato específico das empresas que atuam na construçãopesada e estão apresentados a seguir desdobrados conforme os tópicos abordados pelapesquisa.

a) Apoio gerencial: a gestão de empreendimentos é reconhecida como necessáriapara as empresas e que o a alta administração reconhece a importância de suaaplicação;

a) Cultura organizacional: poucas empresas têm sua estrutura voltada paraempreendimentos, sendo a maioria utiliza uma estrutura departamentalizada.Percebemos também que as empresas acham importante o planejamento de seusempreendimentos, o que mostra mais uma vez que acreditam em um sistema degestão de empreendimentos. Por fim, as empresas reconhecem a gerência deempreendimentos como uma profissão;

b) Metodologia e processos: existe um certo alinhamento dos empreendimentoscom o planejamento estratégico da empresa. Outro ponto interessante que apesquisa traz, é que 33% das empresas não tem uma metodologia de gestão e50% das empresas têm mais de uma metodologia de gestão, mostrando que nãoexiste uma padronização no modelo de gestão dos empreendimentos, quando elaexiste. Por fim, o levantamento mostrou que são poucas as empresas que fazem


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uma gestão do conhecimento e registram as lições aprendidas e, portanto, nãoreutilizam o conhecimento aprendido para futuros projetos;

c) Treinamento do corpo gerencial das empresas: possui pouco ou nenhumtreinamento em gerenciamento de empreendimentos e que em 78% das empresasnão existe nenhum profissional certificado pelo PMP. Porém, observamos que amaioria das empresas ou possui ou pretende desenvolver nos próximos 12 mesesum programa de treinamento em gestão de empreendimentos para seu corpogerencial;

d) Excelência em gestão de empreendimentos: a pesquisa nos mostra que osproblemas mais comuns dos empreendimentos estão ligados ao gerenciamento.Existe uma grande demanda pela implantação de um PMO nas empresas e osprincipais temas a serem desenvolvidos pelas empresas nos 12 meses estãoligados à gestão dos empreendimentos e capacitação de pessoal.

4. ESTRUTURAS BÁSICAS DE PROJECT MANAGEMENT OFFICES PMO

Os conceitos básicos e necessaflos para a compreensão do PMO, tais como:empreendimentos, gerenciamento de empreendimentos, maturidade em gerenciamentode empreendimentos e aqueles associados ao PMO são apresentados a seguir.

a) Empreendimento: Nas várias definições existentes, observa-se que os pontos emcomum são: o conceito de ciclo de vida, a singularidade do empreendimento, suademanda por recursos, o estabelecimento de expectativas quanto a seu desempenhoe objetivos a serem atendidos;

b) Gestão de empreendimentos: é a execução de vários processos a fim de se obter osucesso no empreendimento, atingindo-se as metas pré-estabelecidas. Estesprocessos têm sempre o enfoque de programação, controle e ações corretivas;

c) O gerenciamento do conhecimento: O gerenciamento do conhecimento dentro deuma empresa visa a coleta de informações tais como know-how técnico,negociações, inovações, melhores práticas e outras lições aprendidas, e asdisponibiliza no ambiente da empresa como forma de ajudar a tomada de decisãosobre temas recorrentes;

d) Maturidade em gerenciamento de empreendimentos: o conceito de maturidadeestá intimamente associado à presença de um PMO, pois a maturidade emgerenciamento de empreendimentos de uma organização está ligada ao quanto deconhecimento esta organização possui e aplica em seus empreendimentos. Portanto,como a função de um PMO é ser a referencia e o catalisador do gerenciamento deempreendimentos da organização, os dois assuntos (maturidade e PMO) estãocorrelacionados.

4.1. Project management office (PMO)

Os principais fatores motivadores da implantação de um PMO em uma organizaçãoestão associados com a preocupação da organização em não conseguir cumprir, atravésde seus empreendimentos, seus objetivos estratégicos e começar a perdercompetitividade frente ao mercado. Portanto, existe uma preocupação com o grau dematuridade em gerenciamento que a empresa se encontra e como ela fará para cumpriras metas estratégicas. O PMO é uma ferramenta organizacional para garantir que o

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planejamento estratégico estará sendo perseguido pelos empreendimentos comqualidade e método.

Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecidaresponsável por:

a) Estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilização dos padrões, processos,métricas e ferramentas de gerenciamento de empreendimentos;

b) Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação deempreendimentos;

c) Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;

d) Receber os relatórios de progresso e acompanhamento dos empreendimentos eenviar para os patrocinadores os relatórios consolidados;

e) Prover a gestão de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais como, liçõesaprendidas, disponibilização do conhecimento a todos da organização e estruturarum sistema de acesso ao conhecimento.

O PMO pode admitir várias tipologias e pode ter várias funções, tudo isto de acordocom as necessidades e a maturidade da organização. Os três tipos mais comuns são osseguintes:

PMO de Nível I - responsável pelo controle dos empreendimentos, monitorando eobtendo informações para a confecção de relatório de status e contribuindo para amelhoria constante dos processos e para o sucesso, sem influenciar no gerenciamento doempreendimento.

As funções deste nível de PMO estão listadas abaixo:

a) Relatórios de progresso;

b) Relatórios de custos e orçamento;

c) Relatórios de identificação e acompanhamento de riscos identificados;

d) Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;

e) Confecção de relatórios de performance segundo indicadores pré-estabelecidos;

f) Monitorar os resultados do empreendimento;

g) Gerir as informações do empreendimento;

h) Promover e gerir o constante progresso dos processos.

Um PMO de Nível 2 difere de um de Nível I principalmente pelo poder de influir noandamento dos empreendimentos por meio de mentoração e definição de metodologias,técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas, além de gerir a evolução contínuado gerenciamento de empreendimentos. Seguem abaixo a lista de funções que um PMOnível 2 pode assumir:

a) Fornecer treinamento em gerenciamento de empreendimentos;

b) Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de gerenciamentode empreendimentos;

c) Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos e relatóriosgerados pelos empreendimentos;

d) Padronizar ferramentas de gerenciamento;


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e) Assumir o papel de consultor para empreendimentos com problemas;

f) Gerenciamento de recursos entre os empreendimentos;

g) Atuação como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de alto nível;

h) Fonte de recursos e competência em gerenciamento de empreendimentos;

i) Auditar empreendimentos e programas.

Gerenciamento corporativo de recursos;

Educação continuada dos gestores de empreendimentos;

Um PMO de nível 3, pode ter todas as atribuições de um PMO de nível 2 e mais asseguintes:

a) Identificação, priorização e seleção de empreendimentos;

b)

Implantação e manutenção de um sistema de informações de gerenciamento deempreendimentos;

e) Alinhamento dos empreendimentos à estratégia corporativa;

f) Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais degerenciamento de empreendimentos da organização;

c)

d)

g) Prover todas as funções de um PMO de Nível 2;

h) Determinar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento deempreendimentos a serem seguidos;

i) Determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento deempreendimentos a serem utilizadas;

j) Assegurar o alinhamento dos empreendimentos e programas às estratégias donegócio;

k) Processos de gestão de conhecimento.

Os níveis de PMO podem se misturar dentro da organização e pode variar suas funçõesde uma organização para a outra, dependendo de sua cultura e do estágio de maturidadea organização se encontra. Desta forma a evolução de um PMO dentro da organizaçãovai depender do grau de maturidade da organização, Oll seja, um PMO nível I éindicado para uma organização com baixo nível de maturidade e um PMO nível 3 éindicado para uma organização com alto grau de maturidade em gerenciamento deempreendimento, isto porque os PMO's de níveis altos possuem funções que demandamum certo conhecimento em gerenciamento de empreendimentos, que uma organizaçãode baixo grau de maturidade provavelmente não terá.

A implantação de um PMO, independentemente do nível, deverá sempre buscar agregarvalor à organização. Quanto mais próximo da visão estratégica do negócio estiver oPMO, ou seja, um PMO nível 3, maior valor será adicionado à organização pois o focode atuação do mesmo será a maximização de valor à empresa e da taxa de sucesso desuas iniciativas estratégicas, enquanto que, quanto mais próximo do operacional, PMOnível I, maior o foco em redução de custos e em execução. Além disto, é evidente quehaverá um aumento na maturidade em gerenciamento de empreendimento daorganização.


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5. PROPOSIÇÃO DE UMA ESTRUTURA DE PMO PARA A CONSTRUÇÃOCIVIL PESADA BRASILEIRA

Este tópico tem a finalidade de propor uma estrutura de um PMO para suprir asnecessidades do gerenciamento de empreendimentos da construção civil pesadabrasileira. Isto será feito através de um estudo de caso que irá consolidar asnecessidades levantadas pelo estudo de benchmarking, apresentado no Item 3. Depoisserá feito o cruzamento entre o referencial teórico e a demanda consolidada paraverificar como este PMO se relaciona com os tipos levantados no Item 4. Por fim, éfeita a consolidação das funções propostas para um PMO a fim de atender as demandasdo setor

O estudo de caso foi elaborado com base na metodologia sugerida por Yin (2001),utilizando uma única fonte de dados. Os resultados obtidos neste estudo de caso estãoapresentados na tabela abaixo.


Questão

Grau de Importãncia que a Altaa Administração dá a Gestão de

empreendimentosReconhecimento da Necessidade da

b Gestão de empreendimentos pelaOrganizaçãoCompromisso da Organização para

c com o Planejamento de seusempreendimentos

d Reconhecimento da Gerência deempreendimentos como ProfissãoNivel de Alinhamento dos

e empreendimentos ao PlanejamentoEstratégico da OrganizaçãoQuantidade de DiferentesMetodologias de Gestão deempreendimentos utilizada pelaOrganizaçãoNivel de Utilização de Critérios

g Formais para a Seleção deempreendimentosNivel de Verificação e Aceitação

h formal dos produtos produzidos peloempreendimentoNivel de Documentação e Discussão

i das Lições Aprendidas ao fim de cadaempreendimentoNível de utilização dasfuncionalidades disponíveis nosoftware em gerenciamento deempreendimentosQuantidade de Profissionais

k Certificados PMP (ProjectManagement Professional) naOrganizaçãoExistência de um Programa Formalpara Capacitação em Gestão deempreendimentos

Tipos de problemas mais comuns nosm empreendimentos da Organização

Existência de algum tipo de sisteman de reconhecimento/recompensa

ligado à equipe de empreendimentos

Estudo de Caso

muito alta

sempre

na maioria das vezes

é uma profissão

sempre

em implantação

sim

sempre

quase nunca

76% a 100% dosempreendimentos

o

não é intenção estabelecer

custos, prazos

sim, a mais de 1 ano

Benchmarking

muito alta

sempre

na maioria das vezes

é uma profissão

sempre

33% - 2 a 333% - em implantação

sim

sempre

quase nunca

51% a 75% dosempreendimentos

o

não, mas pretendemosdesenvolver

prazos, custos, controleinadequado

sim, a mais de 1 ano

\0

Grau deAlinhamento

••

••

••••••

••••••

••

DO

••Existência formal de um Project

o Office (Escritório deempreendimentos)

Não, mas temos aNão tem a Intenção de instalar intenção de instalar em 2

anosDO

Legenda:

•• Completo alinhamento

Qualificações mais importantes parap os Gerentes de empreendimentos do

Século XXI

Temas que a Organização entendeq que deve desenvolver durante os

próximos doze meses

conhecimento técnico,gerenciamento dos riscos,

capacidade de comunicação,capacidade de negociação,liderança, conhecimento em

gerenciamento

plano de certificação,treinamento e capacitação

conhecimento técnico,gerenciamento dos

riscos, capacidade decomunicação e liderança

PMO, gestão de riscos

••

.0 Parcialmente alinhado

DO Completo Desalinhamento

Fazendo a análise comparativa entre a pesquisa do benchmarking e o estudo de caso,para cada uma das demandas levantadas pelo benchmarking, podemos observar:


II

a) treinamento dos gerentes: foi confirmada, no estudo de caso, a demanda poresta prática. Observou-se que o treinamento e a capacitação dos gerentes sãotemas considerados relevante pela empresa, conforme respostas das questões p eq;

b) incentivo à certificação dos gerentes: foi confirmada, no estudo de caso, ademanda por esta prática. A empresa reconhece o gerenciamento deempreendimentos como uma profissão, pretende estabelecer um plano decertificação, embora não exista nenhum profissional certificado dentro daempresa. Houve um total alinhamento nesta função entre o estudo de caso e obenchmarking, verificado através das respostas das questões d e k. Com relaçãoespecífica do plano de capacitação, podemos observar que na resposta da questãoI houve um total desalinhamento entre as duas pesquisas, porém a resposta daquestão q traz a compatibilização do tema;

c) definição de uma metodologia padrão: confirmada a demanda por esta práticano estudo de caso. Até o momento a empresa não possui nenhuma metodologiadefinida para gerenciamento de seus empreendimentos, conforme a resposta daquestão f Houve um parcial alinhamento entre as duas pesquisas, porém,podemos observar que em nenhum dos casos existe a definição de umametodologia única de gerenciamento;

d) promover a gestão do conhecimento: confirmada a demanda por esta prática noestudo de caso. A empresa quase nunca realiza o registro e a discussão das liçõesaprendidas nos empreendimentos, conforme mostrou a resposta da questão i. Paraesta função, houve um total alinhamento entre as duas pesquisas;

e) definição de ferramentas para gerenciamento: confirmada a demanda destaprática no estudo de caso. Embora a resposta para a utilização de ferramentaspara gerenciamento de empreendimentos tenha sido positiva, conforme respostada questão j, foi observado que estas ferramentas referem-se a programasespecíficos para planejamento e não programas mais abrangentes voltados paragerenciamento. Os programas de gerenciamento são mais completos, comfunções de custo, prazo, escopo, dentre outras. Portanto, o alinhamento parcial sedeve a este fato;

f) suporte a condução de empreendimentos: foi confirmada a demanda destaprática no estudo de caso, pois a empresa reconhece a necessidade da utilizaçãoda gestão de empreendimentos, conforme observado nas respostas das questões ae b;

g) seleção de novos empreendimentos: foi confirmada a baixa demanda destaprática no estudo de caso, pois como pudemos observar, todos osempreendimentos da empresa são selecionados através de critérios formais,conforme resposta da questão g;

h) promover o alinhamento estratégico: foi confirmada a baixa desta prática noestudo de caso, pois como pudemos observar, já existe alinhamento entre oplanejamento estratégico e os empreendimentos dentro da empresa. Isto pode serobservado através da resposta da questão e.

Portanto, o estudo de caso confirmou todas as demandas por gerenciamento deempreendimentos levantadas pela pesquisa de benchmarking.


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5.1. Comparação do referencial teórico com a demanda consolidada por práticasde gerenciamento de empreendimentos

Na tabela adiante, apresenta-se a comparação entre o referencial teórico e as funções deum PMO, após a avaliação das demandas por práticas de gerenciamento no estudo decaso.

FunçãoConsolidação PMO PMO PMOda Demanda Nível! Nível 2 Nível 3

Treinamento dos Gerentes SIM N.40 NAo SIM

Incentivo à certificação dosSIM N.40 NÃO SIM

GerentesDefinição de uma metodologia

SllVl NÃO SIM SIMpadrão

Promover a gestão doSIM SIM SIM SIM

conhecimento

Suporte à condução dosSIM Nf\O SIM SIM

empreendimentos

Definição de ferramentas paraSIM NAo SIM SIM

gerenciamento

Seleção de novosNÃO NAo NAo SIM

empreendimentos

Promover o alinhamentoNAo NÃO NÃO SIM

estratégico

Como se pode observar, o setor da construção civil pesada demanda por funções doPMO que estão no nível 2 e 3. Isto já era esperado, pois a divisão em três níveis dePMO é meramente didática. As funções que foram avaliadas sem demanda, são funçõesrelacionadas ao nível estratégico de decisão dentro da empresa.

5.2. Apresentação de um modelo de PMO para suprir as necessidades daconstrução civil pesada brasileira observadas

Como se pode observar, as necessidades da construção civil pesada brasileira não seenquadram dentro de um nível só de PMO. Portanto, em decorrência dos trabalhos atéaqui conduzidos, pode se estabelecer o seguinte conjunto de funções de atuação para umPMO:

a) treinamento dos gerentes;

b) incentivo à certificação dos gerentes;

c) definição de uma metodologia padrão;

d) promover a gestão do conhecimento;

e) definição de ferramentas para gerenciamento;

f) suporte a condução dos empreendimentos.

A fim de explicitar e detalhar a análise da pertinência de cada um das funções, feita noItem 6 a seguir, será feita aqui a reordenação e desmembramento destas funções.


Treinamento dos gerentes

A tabela abaixo, ilustra a consolidação das funções do PMO proposto.

Definição de umametodologia padrão

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Biblioteca de processos

Implantação dos processosde gerenciamento

Capacitação dePessoal

Gestão deConhecimentos

Incentivo à certificaçãodos gerentes

Mentoração dos jovensgerentes

Formação de comunidade

Biblioteca de liçõesaprendidas

Processos de captura,tratamento earmazenamento deconhecimento

Processos e recursos paradisponibilização deconhecimento

Processos e recursos paradisseminação de melhorespráticas

Metodologias eProcessos deGerenciamento de Definição de ferramentas

Projetos para gerenciamento

Padronização dacomunicação

Apoio à montagem dostimes degerenciamento

Suporte àCondução de

Empreendimentos Monitoramento dos

processos de comunicação

Monitoramento dodesempenho dos processosde gerenciamento

6. AVALIAÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES PROPOSTAS PARA UM PMO

6.1. Apresentação do estudo de caso 11

Este estudo de caso tem a finalidade de avaliar a adequação do PMO proposto noítem anterior.

Para a execução do estudo do caso, foi elaborado um protocolo dividindo a avaliaçãofeita na empresa, em três partes:

a) questões gerais sobre a empresa: tem a finalidade de verificar oenquadramento da empresa no universo do objeto do trabalho, bem comoestabelecer o tratamento dado à gestão de seus empreendimentos;

b) caracterização dos negócios da empresa: questões orientadas para aidentificação das funções de capacitação e competência estabelecidas pelaempresa para sua estrutura de gestão administrativa e técnica, inclusive seupessoal;

c) questões especificas sobre gerenciamento de empreendimentos e PMO:levantamento de dados específicos sobre PMO, com o objetivo de confrontar aspercepções, funções e soluções implementadas pela empresa versus a propostade PMO formulada no capítulo anterior.

6.2. Apresentação dos resultados obtidos

O primeiro resultado obtido confirmou o enquadramento da empresa no setor daconstrução civil pesada. A empresa trabalha no setor de construção pesada, emtermos nacionais e internacionais, e possui uma grande estrutura voltada para gestãoe implantação de empreendimentos.

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A tabela abaixo apresenta a consolidação das respostas das questões específicassobre gerenciamento de empreendimentos. Além disto, apresentam o grau deaceitação5 das funções e o grau de dispersã06 das respostas para cada função.

··.·····Re.quisito

Treinamento dos gerentes

Graurd~ GráudeAceitáção Dispersão

43% 41%

Capacitação dePessoal

Incentivo à certificação dos gerentesMentoração dos jovens gerentes

23% 0%

44% 0%

Formação de comunidade 40% 20%

Biblioteca de lições aprendidas 54% 23%

Gestão deConhecimentos

Processos de captura, tratamento earmazenamento de conhecimento

Processos e recursos para disponibilizaçãode conhecimento

52%

56%

25%

9%

Processos e recursos para disseminação demelhores práticas

54% 27%

43%

47%

47%

M d I· Definição de uma metodologia padrão 47% 43%eto o ogIaS e -.-.-.!--------~--'-----------------

P dBiblIoteca de processos 48% 47%rocessos e ---.------'-----------------------

G. t d Definição de ferramentas paraerenClamen o e .

P . t .!=g'-e-,re_n_c_ta_m_e_n_to _~e~ -. .

Padromzação da comumcação

Apoio à montagem dos timesgerenciamento

de53% 42%

25%

21%

58%

49%

Implantação dos processos deSuporte à

C d- d gerenciamentoon uçao e .!='--.,--------,-------------------------

E d· t Momtoramento dos processos dempreen lmen os ._

comumcaçao

Monitoramento do desempenho dosprocessos de gerenciamento

50% 27%

6.3. Análise dos resultados e aplicação de ressalvas

A primeira análise a ser feita é quanto a validação de cada uma das funções do PMO.Podemos observar que com exceção da função de incentivo à certificação dos gerentes,todas as outras funções tiveram seu grau de aceitação acima dos 25%, grau este, que foiestipulado no protocolo do estudo de caso como sendo o limite para a validação. Afunção de incentivo a certificação dos gerentes, que obteve 23% de grau de aceitação,não atingiu o nível mínimo de consenso para sua aceitação e, portanto não foi validada.Isto se deu, provavelmente, porque ainda não existe um nível razoável doreconhecimento quanto à profissão do gerente de empreendimentos dentro da empresa.

A segunda análise é individual para cada função pré-selecionada na primeira análise,conforme abaixo:

a) Treinamento dos gerentes: esta função teve 17 vetores de avaliação, apresentouum grau de aceitação de 43% e um grau médio de dispersão das respostas, 41 %. Istovalida esta função para o PMO, devido ao seu nível de aceitação, porém, requer um

5 Consiste na média geométrica das respostas obtidas.6 Consiste na elaboração de uma análise para verificação do grau de dispersão das respostas obtido paracada um dos requisitos


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trabalho auxiliar de alinhamento quanto a seus entendimentos e objetivos por causado seu grau de dispersão.

b) Mentoração dos jovens gerentes: esta função teve 3 vetores de avaliação eapresentou um grau de aceitação de 44% e um grau baixo de dispersão dasrespostas. Isto qualifica esta função como essencial para o PMO, devido ao seu nívelde aceitação, e não necessita de um alinhamento quanto ao seu entendimento devidoao seu baixo grau de dispersão.

c) Formação de comunidade: esta função teve 5 vetores de avaliação, apresentou umgrau de aceitação de 40% e um grau baixo de dispersão das respostas, 20%. Istoqualifica esta função como essencial para o PMO, devido ao seu nível de aceitação,e dispensa um alinhamento quanto ao seu entendimento.

d) Definição de uma metodologia: esta função teve uma avaliação extensa com 22vetores de avaliação e apresentou um grau de aceitação de 54%, um dos mais altos,combinado com um baixo grau de dispersão das respostas, 23%. Isto qualifica estafunção como essencial para o PMO

e) Biblioteca de processos: esta função teve 20 vetores de avaliação e obteve um graude aceitação de 52% com um grau médio de dispersão das respostas, 25%. Istovalida esta função para o PMO, porém o nível de dispersão já indica a necessidadede um trabalho auxiliar de alinhamento quanto a seus entendimentos e objetivos.

f) Definição de ferramentas para gerenciamento: esta função teve 11 vetores deavaliação e apresentou um grau de aceitação de 56% e um grau baixo de dispersãodas respostas, 9%. Isto qualifica como essencial esta função para o PMO.

g) Padronização da comunicação: esta função teve 15 vetores de avaliação eapresentou um grau de aceitação de 54% e um grau médio de dispersão dasrespostas, 27%. Ela se encontra na mesma situação do item (e), sua inclusão noâmbito de um PMO deverá ser precedida de um alinhamento quanto a suaabrangência e propósitos.

h) Biblioteca das lições aprendidas: esta função teve 14 vetores de avaliação eapresentou um grau de aceitação de 47% e um grau médio de dispersão dasrespostas, 43%. Embora ela tenha obtido um índice de aceitação suficiente para serincluída nas atribuições de um PMO, seu grau de dispersão aponta a necessidade deum extenso alinhamento prévio quanto a seus propósitos para que possa serimplementada.

i) Processo de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento: estafunção teve 15 vetores de avaliação e apresentou um grau de aceitação de 48% e umgrau médio de dispersão das respostas, 47%. Encontra-se, portanto, em situaçãosimilar à função anterior. Em comum estas funções referem-se aos processos degestão de conhecimentos.

j) Processos e recursos para disponibilização de conhecimento: esta função teve 14vetores de avaliação e apresentou um grau de aceitação de 47% e um grau médio dedispersão das respostas, 43%. Avaliação análoga às duas funções anteriores,inclusive quanto a tratarem de aspectos da gestão de conhecimentos.

k) Processos e recursos de disseminação de melhores práticas: esta função teve 14vetores de avaliação e apresentou um grau de aceitação de 47% e um grau médio dedispersão das respostas, 43%. Esta função fecha o conjunto daqueles relacionados àgestão de conhecimento, mantendo o mesmo perfil de avaliação dos anteriores.

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I) Apoio à montagem dos times de gerenciamento: esta função teve 12 vetores deavaliação e apresentou um grau de aceitação de 53% e um grau médio de dispersãodas respostas, 42%. Temos um alto grau de aceitação associado a um grau dedispersão significativo.

m) Implantação dos processos de gerenciamento: esta função teve 8 vetores deavaliação e apresentou um grau de aceitação de 58% e um grau médio de dispersãodas respostas, 25%. Isto valida esta função para o PMO, devido ao seu nível deaceitação, enquanto que seu nível de dispersão está no limite das atribuições quedemandarão um alinhamento prévio à sua implementação.

n) Monitoramento dos processos de comunicação: esta função teve 14 vetores deavaliação e apresentou um grau de aceitação de 49% e um grau baixo de dispersãodas respostas, 21 %. Isto qualifica esta função como essencial para o PMO, tantopelo seu nível de aceitação como pelo baixo nível de dispersão. Isto indica que nãodeveria ser necessário um prévio alinhamento quanto ao seuentendimento.

o) Monitoramento do desempenho dos processos de gerenciamento: esta funçãoteve 15 vetores de avaliação e apresentou um grau de aceitação de 50% e um médiograu de dispersão das respostas, 27%. Isto valida esta função como para o PMO,devido ao seu nível de aceitação, e necessita de um alinhamento quanto a suaimplementação devido ao seu grau médio de dispersão.

A tabela a seguir, apresenta a síntese deste processo de avaliação, identificando quais asfunções a serem atribuídas a um PMO orientado para empresas que atuam naConstrução Pesada.


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FunçõesGrau de Grau de

AceitaçãoAceitação Dispersão

Treinamento dos gerentes 43% 41% -Incentivo à certificação dos gerentes 23% 0% ~Mentoração dos jovens gerentes 44% 0% -formação de comunidade 40% 20% -Definição de uma metodologia

54% 23% -padrão

Biblioteca de processos 52% 25% -Definição de ferramentas para56% 9% -gerenciamento

Padronização da comunicação 54% 27% -Biblioteca de lições aprendidas 47% 43% -Processos de captura, tratamento e48% 47% -armazenamento de conhecimento

Processos e recursos para47% 43% -disponibilização de conhecimento

Processos e recursos para47% 43% -disseminação de melhores práticas

Apoio à montagem dos times de53% 42% -gerenciamento

Implantação dos processos de58% 25% -gerenciamento

Monitoramento dos processos de49% 21% -comunicação

Monitoramento do desempenho dos50% 27% -processos de gerenciamento-- Validado Integralmente

- Necessita de Alinhamento para sua Implementação

~ - Não Validado

7. CONCLUSÕES

Dispersão

tiL';'H~d/:>

Após a avaliação e seleção das funções recomendáveis para a estruturação de um PMOorientado para as necessidades das empresas que atuam no setor da Construção Pesada,temos uma consolidação conforme a tabela abaixo.


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FunçõesGrau de Grau de

Aceitação DispersãoAvaliação

Aceitação Dispersão Final

Treinamento dos gerentes 43% 41% -Incentivo à certificação dos gerentes 23% 0% ~Mentoração dos jovens gerentes 44% 0% - -Formação de comunidade 40% 20% e -Definição de uma metodologia

54% 23% e -padrão

Biblioteca de processos 52% 25% -Definição de ferramentas para56% 9% - - 1'.

gerenciamento

Padronização da comunicação 54% 27% -Biblioteca de lições aprendidas 47% 43% eProcessos de captura, tratamento e

48% 47% -armazenamento de conhecimento

Processos e recursos para47% 43% -disponibilização de conhecimento ,'"

Processos e recursos para47% 43% -disseminação de melhores práticas

Apoio à montagem dos times de53% 42% -gerenciamento

Implantação dos processos de58% 25% -gerenciamento

Monitoramento dos processos de49% 21% -comunicação

Monitoramento do desempenho dos50% 27% -processos de gerenciamento

- - Validado Integralmente l' - Validada e essencial

- Necessita de Alinhamento para sua Implementação - Validada com ressalvas

0 - Não Validado ~ - Não Validada e Acessória

Desta forma chega-se ao objetivo básico deste trabalho qual seja o de estabeleceruma estrutura referencial para a formulação de um PMO para este segmento daconstrução civil.

Também pode se verificar que nem todas as funções apresentam o mesmo grau deaceitação e uniformidade de entendimento.

As funções da tabela acima, que tenham sido validadas integralmente e tenham tidoum baixo grau de dispersão podem ser considerados essenciais para composição dasatribuições do PMO.

As funções da tabela acima, que tenham sido validadas integralmente e tenham tidoum grau médio de dispersão, compõe o grupo das funções validadas embora possam

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requerer trabalhos auxiliares de alinhamento quanto ao entendimento de seusobjetivos. Passam a ter um caráter complementar ao grupo de funções básicas.

As funções da tabela acima, que não tenham sido validadas integralmente podem serconsideradas acessórias para a composição do PMO e não foram validadas.

Nota-se, em uma síntese final que as funções relacionadas ao suporte direto aosprofissionais de gerenciamento de empreendimentos foram todas validadas semressalvas. Já as funções de caráter metodológico e ligadas à gestão deconhecimentos, tais como bibliotecas de processos e de lições aprendidas, tiveramsua necessidade reconhecida porém sua implementação irá requerer um alinhamentoprévio dos respectivos objetivos e alcance.

Assim conclui-se o objetivo primário proposto para esta dissertação qual seja o deapresentar um referencial para a implementação de um PMO.

Em complementação ao objetivo principal do trabalho, faz-se necessário destacaroutros objetivos alcançados:

a) a elaboração de uma síntese das demandas por práticas de gerenciamento deempreendimentos no setor da construção pesada;

b) uma síntese e uma análise da bibliografia sobre os modelos de PMOs, compondo umcorpo de conhecimento básico a respeito deste tema;

Resta comentar sobre possíveis desdobramentos deste trabalho.

Fica evidente que novas pesquisas consolidando a correlação entre as atribuições deum PMO e a avaliação da maturidade nas práticas do gerenciamento deempreendimentos é um campo relevante a ser explorado e com potencial deaprofundar os processos para estruturação e implantação de PMOs.

Outro ponto a ser explorado refere-se ao aprofundamento da correlação entreestruturas de PMO e processos de gestão de conhecimentos, aspecto essencial àmelhoria continuada das práticas de gerenciamento de empreendimentos.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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