Project Management OfficeProject Management Office

implementation planimplementation plan

DRAFT VER 1.0 Octobar 2015

2

الهيكل التنظيمي القياسي ووصف األدوار مقدمــة

هذه الوسيلة المعاونة تساعدك على استكمال الجزء الخاص بخطة الموارد البشرية في خطة المشروع

والتي تتطلب هيكل تنظيمي ووصف ألدوار كل فرد من أفراد الفريق.

فإذا كنت بصدد إعداد خطة مشروع فإن هذه الوسيلة المعاونة توفر لك بعض المواد كبدء لهذه المهمة.

.الهيكل التنظيمي العام يمكن أن يكون نقطة البداية بالنسبة لك – فقط عليك تعديل الهيكل التنظيمي ليعكس حجم وتركيب مشروعك

.كذلك الحال بالنسبة لوصف األدوار – يمكنك استخدام المادة المتوفرة هنا إلعداد أدوار كل فرد من أفراد الفريق في المشروع

إذا كنت حديث العهد برعاة المشاريع، ولجان التسيير، واللجان االستشارية، ومكاتب إدارة المشاريع فستجد في هذا المستند معلومات

تمهيدية في هذا الصدد.

3

Director of PMO – Mrs Aisha Al-Turkait

Programm Manager - Fatema Shaker

Sr Project Manager – Rabah Odeh

Technical Supervisor – Suhaib Rana

Network Specialist - Emad Khairallah

Team Leader

Project Coordinator

Steering Committee

QA Engineer

4

هيكل تنظيمي قياسي لمشروع

( اسم (ادرجالمشروع مدير

( اسم( ادرجالمشروع راعي

التسيير لجنة( وظائفهم( أو األعضاء أسماء ادرج

االستشارية اللجنة( وظائفهم أو األعضاء أسماء ادرج

يتبعونها التي (والهيئات

( الفريق( اسم )ادرج الفريق( اسم ادرج

( اسم (ادرجالفريق عضو

( اسم( ادرجالفريق عضو

( اسم (ادرجالفريق عضو

( اسم (ادرجالفريق عضو

المشروع إدارة مكتب

( اسم( ادرجالمشروع إدارة مكتب مدير

( اسم( ادرجإداري معاون

( اسم( ادرجالفريق رئيس

( اسم( ادرجالفريق رئيس

5

6

7

Figure 1 depicts the Web Hosting Services organization prior to implementing a PMO. Figure 1 – AS-IS Organization Chart

Due to a number of missed project dates and sliding project schedules, the senior management team established a team to implement

11 key project management processes (see PMO Functions Explained). Figure 2 depicts Web Hosting Services with the expanded PMO model.

8

9

Structure: The PMO established a flexible resource pool of project managers to support different projects within the portfolio, and assigned a project management resource to each team. As each team accepted additional projects, an appropriate level of project management resources was added. Additional project managers were also added to the PMO to support complex projects or programs from other organizations.Within the PMO, a dedicated financial management position was established to track the IT organization’s budget forecasts, 300-plus annual service requests, and the internal budget transfers.The PMO also created a technical project manager role to advise resources on project management technique, process methodology and best practices. The technical project manager was an expert in project management process and highly proficient in commonly used project management tools such as Microsoft Project and portfolio management solutions.Across the organization, the level of project management expertise varied, and both technical team leads and novice project managers needed to improve their project management competency. Through knowledge sharing and mentoring, the technical project manager helped increase the organization’s project management competency. Because the technical project manager wasn’t dedicated to a specific project, he was available to consult with the dedicated project managers. The critical success factor was investing in an independent resource to consult with other projects and raise the level of project management knowledge.The PMO human resource reporting structure was also different from a majority of PMOs. Most delivery organizations have project managers within each department reporting to a supervisor. The Web Hosting Services PMO centralized the project management function directly under the PMO manager. Project management resources dotted-line-reported to each team supervisor, while a hard-line HR relationship was maintained with the PMO manager.The reporting relationship within the PMO provided shared accountability for successful delivery across the performing teams and the PMO. Instead of being viewed as a staff organization with limited value, the PMO had project delivery responsibility that made it an integral part of project execution. The project management processes were also more easily adopted because the PMO manager was able to enforce compliance with individual performance goals and objectives.Benefits: By establishing the PMO and implementing key processes and reporting structures, the IT organization realized several improvements. Troubled projects still existed, but the PMO helped communicate problems earlier and raise issues and risks to senior management.Prior to implementing a portfolio governance and resource management process, the organization had no comprehensive view into the work pipeline. By implementing these processes, the management team recognized the organization was implementing 30 projects per month across its 60 resources. The comprehensive view allowed management to prioritize requests better across the resource pool. New project requests were funneled to the PMO and prioritized under a formal change management process. Ad hoc projects were funneled into a biweekly change control and portfolio status review. By adopting a change control process, resources were effectively allocated and projects were properly prioritized.

10

11

12

13

PROGRAM MANAGEMENT ROLESThe most applied way to organize change is in the form of projects and programs.

On the difference between projects and programs many discussions can be found on internet.

In short, a project can be defined as to realise a certain functionality within an agreed time frame and within an agreed budget

Project leaders tend to focus on just that, the ‘internal project’. But the program manager has to deliver a strategic business outcome, from an enterprise point of view. The program manager has to realise the internal project in the ‘environment’ and deliver a functioning process in a ‘new’ organisation.The program management roles model, developed by LDpe in dialogue with a natural working team of program- and project managers, addresses the environmental management versus the internal management and focuses on both the activities of mobilising people (in the client’s organisation and the project employees) versus the activities of planning and execution.

14

15

راعي المشروع

خلفية راعي المشروع:

راعي المشروع هو المدير أو التنفيذي بإحدى الهيئات، يقوم باإلشراف على المشروع

وفوض السلطة لمدير المشروع.

سمات راعي المشروع: يوفر ميزانية المشروع بصفة عامة لديه السلطة الكافية لتوجيه كافة األفراد

المشاركين في المشروع – أو أكبر عدد منهم لديه السلطة الكافية أو التأثير للحصول على

التعاون من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين

وصف دور راعي المشروع

اعتماد الخطة والجدول الزمني والميزانية التأكد من توافق المشروع مع استراتيجية المؤسسة

وسياستها تغالل المواردyالتأكد من أن المشروع يحسن اس الحفاظ على تركيز المشروع على أهدافه ونتائجه التحقق من إنجازات المشروع مقارنة بالخطة مراقبة فعالية مدير المشروع ترأس لجنة التسيير اعتماد المتسلمات النهائية إزالة العقبات أمام نجاح المشروع ،اعتماد التغييرات الهامة في نطاق المشروع

الجدول الزمني، الميزانية أو الجودة. االتصال بشأن المشروع داخل المؤسسة ومع

أصحاب المصلحة من خارج المؤسسة

16

لجنة التسيير

لجنة التسيير

مجموعة من كبار المدراء مسئولة عن المشكالت التي تؤثر على المشروع

ولهم: سلطة الموافقة على الميزانيةاتخاذ القرارات بشأن التغييرات في األهداف والنطاق تمثيل أعلى سلطة لفض المنازعات وحل المشكالت

وصف دور لجنة التسيير

اتيجيةyالتأكد من توافق المشروع مع استرالمؤسسة وسياستها

التأكد من أن المشروع يحسن استغالل الموارد المساعدة في معالجة المخاطر والمشكالت القائمة

على المستوى االستراتيجي ونyوع والتي يكyفي المشر yاعتماد أو رفض التغييرات

لها أثرy على الجدول الزyمني والميزانية عن المشروع yتقييم إنجازات المشروع ورفع تقارير

لإلدارة العليا و السلطاتy العليا التي yالنصيحة واإلرشاد بشأن المشكالت yتوفير

تواجه المشروع وع علىyاستخدام النفوذ والسلطة لمساعدة المشر

تحقيق النتائج المرجوة اجعة واعتماد المتسلمات النهائية للمشروعyمر

17

كيف يقوم الرعاة ولجان التسيير ”باإلشراف“ على المشاريع؟

كيف يتم اإلشراف على المشروع؟ مراجعة مستندات المشروع مثل، الخطط

وتقارير الحالة، وكذلك البحث عن دليل على أن المشروع لصالح المؤسسة وأن الموارد تستخدم بشيء من المسئولية.

الدفاع عما تراه األفضل للمؤسسةوأصحاب المصلحة وذلك في المناقشات

والقرار إلزام مدير المشروع وفريق العمل

بإظهار الكفاءة والخلق وااللتزام بسياسة المؤسسة

من الذي يمكنه اإلشراف على المشروع؟ أحد كبار المديرين من المؤسسة الممولة

باعتباره راعي المشروع كبار المدراء بالمؤسسة الممولة أو ممثلو

أصحاب المصلحة كأعضاء في لجنة التسيير

من الذي ال يمكنه االشراف على المشروع؟ مدير المشروع أو أعضاء فريق العمل

اآلخرون ال يمكن النظر إليهم كمحكمين موضوعيين

لعملهم وسلوكهم

اإلشراف؟ هو ما

اإلداريين والمدراء المدراء أن من التأكد هو االشراف المؤسسة لصالح يعملون الموارد استغالل عن مسئولون

18

اللجنة االستشارية

اللجنة االستشارية مؤهالت

اللجنة االستشارية هي مجموعة من األشخاص اللذين يمثلون اهم اصحاب المصلحة

بالمشروع ويقومون بتقديم االستشارة للمشروع.

وتتألف اللجنة االستشارية – كما هو الحال بالنسبة للجنة التسيير- من مدراء من

المستوى األعلى. وعلى النقيض من لجنة التسيير فإن اللجنة االستشارية ال تتخذ

قرارات فيما يتعلق بالمشروع.

دور اللجنة التنفيذية

:تقديم آراء للفريق فيما يتعلق باآلتي اب المصلحةyاهتمامات أصح االستشارة الفنية مبادرات أخرى ذات صلة

المساعدة فى معالجة المخاطر والمشكالتالقائمة

استخدام النفوذ والسلطة لمساعدةالمشروع في تحقيق نتائجه المرجوة

االتصال بشأن المشروع داخل مؤسساتهمالمختلفة

19

دور مدير المشروع

مدير المشروع مؤهالت

مدراء المشاريع هم المسئولون بشكل عام عن تحقيق متطلبات المشروع في إطار

الوقت، والتكلفة والنطاق المتفق عليه وكذلك محددات الجودة المبينة في خطة المشروع.

يخضع مدير المشروع إلشراف راعي المشروع الذي خوله بالسلطة

وصف دور مدير المشروع

اإلشراف على فريق المشروع وتقديم التوجيهالفني لفريق المشروع

إعداد تقارير حالة اسبوعية لراعي المشروعيرأس اجتماعات للجنة االستشارية يرأس االجتماعات االسبوعية لفريق العمل يرأس لجان المخاطر ومراقبة التغيير )إن

وجدت في المشروع( يحضر اجتماعات لجنة التسيير ويقوم بإعداد

مواد داعمة مع راعي المشروع )مثل جداول االعمال، العروض التقديمية(

،تنفيذ عمليات إدارة المشاريع: إدارة المخاطرإدارة التغيير، إدارة الجودة، إدارة المستندات.

التأكد من تحديث خطة المشروع والجدولالزمني والميزانية، وكشف وإدارة االنحراف

عن المخطط

20

رئيس فريق العمل

رئيس فريق العملمؤهالت

رئيس الفريق هو شخص مسئول عن إدارة جزء واحد من المشروع أو ”مشروع فرعي“. ويوجد هذا المنصب في المشروعات الكبيرة

فقط.

يتميز رؤساء فرق العمل بمهارات إدارة المشاريع بما في ذلك إدارة الموارد البشرية،

باإلضافة إلى المهارات الفنية.

وصف دور رئيس الفريق

اإلشراف على فريق المشروع وتقديمالتوجيه الفني لفرق العمل الفرعية

بالمشروع مراجعة كافة متسلمات فرق العمل الفرعية عقد اجتماعات حالة دورية لفرق العمل

الفرعية تقديم تقارير حالة دورية لمدير المشروع حضور اجتماعات رؤساء فرق العمل

واجتماعات الحالة ـالخاصة بالمشروع إدارة ومعالجة المخاطر والمشكالت القائمة

والتغييرات على مستوى فريق العمل التأكد من أن فريق العمل يقوم باستخدام

عمليات إدارة المشروع التي يحددها مكتب إدارة المشروع في خطط المشروع.

21

عضو فريق العمل

عضو فريق العمل مؤهالت

هو شخص يكلف بالعمل ضمن فريق ويكون مسئوال عن بعض أنشطة المشروع.

قد يخضع عضو فريق العمل لمدير المشروع بشكلمباشر أو غير مباشر

قد يكلف بالعمل بدوام كلي أو جزئي في المشروع

وصف دور عضو فريق العمل

عند إعداد وصف دور أعضاء فريق العمل اذكر اآلتي:

األنشطة الرئيسية التي سيقومون بها المتسلمات التي سيقومون بتسليمها

يمكنك ذكر مسئوليات وتوقعات أخرى مثل: ضور في اجتماعات الحالة أو االجتماعات االخرىyالح االلتزام بالمعايير المشاركة في عمليات إدارة المشاريع مثل إدارة

المخاطر، إدارة المشكالت القائمة وإدارة المستندات

22

ما هي أهمية مكاتب إدارة المشاريع في المشاريع الكبرى؟

:توفر وقت مدير المشروع للتركيز على المخاطر ذات األولوية المشكالت القائمة ذات األولوية إدارة أصحاب المصلحة التحديات الفنية

التأكد من إنجاز المهام االدارية تواجه المشاريع مشكالت في التنافس على وقت موظفي الدعم اإلداري في المؤسسة الدائمة

التعاقد مع خبراء مختصين عند الحاجة اليهم في المشروعات األكبر حجماوتعقيدا

اإلدارة المالية إدارة الموارد البشرية

23

بدورين أساسيين(PMO)يقوم مكتب إدارة المشروع

- دور المكتب في إدارة المشروع 1

دعم مدير المشروع من خالل المساعدة في: )تعبئة فريق العمل )بدء المشروع المشروع:إدارةكتابة وتحديث متسلمات

مستند تحديد المشروعخطة المشروع، الخطة الزمنية، الموازنة دليل المشروع تقارير الحالة

:إدارة عمليات وإجراءات إدارة المشروع اطرyإدارة المخ إدارة المشكالت القائمة ضبط التغيير إدارة الجودة إدارة المستنداتإدارة المواصفات تقييم المشروع

دعم ومتابعة الموافقات

- الدور اإلداري للمكتب 2

مراقبة الميزانية / إمساك الدفاتر معالجة النفقات ترتيب سفرات أعضاء فريق العمل )... إدارة مرافق العمل )المكاتب، واألجهزة، الخ شراء المواد واألجهزة إدارة العقودحفظ وتنظيم متسلمات المشروع، إدارة المستندات –

محاضر االجتماعات، العقود، السجالت دعم اجتماعات الحالة لفريق المشروع، ولجنة

– ترتيب قاعات التسيير، واللجنة االستشاريةاالجتماعات، إعداد جدول األعمال، إعداد محاضر

االجتماعات التوظيف، التوجيه، وإعداد إدارة الموارد البشرية –

التدريب ألعضاء فريق العمل بالمشروع، االحتفاظ بجداول االجازات، إجراء مقاالت مغادرة المشروع

) : بدورين يقوم ان المشروع إدارة لمكتب المشروع،) (1يمكن إدارة . 2دعم حالة) وفي إداري دور . يمكنك كمرجع التاليتين القائمتين استخدم دوره تحديد يتم أن يجب المشروع إدارة مكتب إنشاء

. المشروع إدارة مكتب دور تحديد عند منهما االختيار

24

مدير مكتب إدارة المشروع

مؤهالت مدير مكتب إدارة المشروع

يقوم مدير مكتب إدارة المشروع باإلشراف على الفريق وتقديم الدعم االداري ودعم

إدارة المشروع لمدير المشروع.

يجب أن يتسم مدير مكتب إدارة المشروع بالمهارات الفنية إلدارة المشاريع، بما في

ذلك مهارات إدارة الموارد البشرية وذلك لإلشراف على أعضاء فريق مكتب إدارة

المشروع بشكل فعال.

مدير مكتب إدارة المشروعوصف دور

لكي تقوم بإعداد وصف دور مدير مكتب إدارة المشروع:

اختر من قائمة المسئوليات المحتملة لمكتب إدارةيقوم مكتب المشروع بالشرyيحة السابقة بعنوان ”

”. بدورين أساسيين)PMO(إدارة المشروع في حالة وجود فريق يعمل بمكتب إدارة

المشروع، ادرج المسئوليات المتضمنة في الشريحة الخاصة بy ”رئيس فريق العمل“

25

2 من 1وصف أدوار أخرى بالمشروع:

المدير اإلداري للمشروع

يخضع المدير اإلداري للمشروع إلشراف راعي المشروع ويقوم هو ذاته باإلشراف على مدير

المشروع. ويشغل هذا المنصف في العادة مدير من مستوى االدارة العليا يكون مسئول

عن أكثر من مشروع.

ومن الشائع استخدام مدراء إداريين للمشروع عندما يكون مدير المشروع استشاري من

خارج المؤسسة.

تتمثل مهام المدير االداري للمشروع فيما يلي:

االشراف على المشاريع وأعمال مدير المشروع التأكد من تكامل المشروع مع المشاريع األخرى

وأولويات المؤسسة

لجنة ضبط التغيير

لجنة مسئولة عن اعتماد أو رفض التغييرات في خطة المشروع. وتتواجد هذه اللجنة عادة

في مشروعات تكنولوجيا المعلومات ويمثل أعضاؤها إدارة البرنامج وإدارة المشروع، مهندسي البرمجيات واألجهزة، االختبار،

التوثيق، دعم العمالء، والتسويق.

تتضمن المسئوليات ما يلي: مراجعة واعتماد خطة ضبط التغييرالتأكد من أن تنفيذ عملية ضبط التغيير بشكل فعال مراجعة التغييرات واتخاذ القرارات في حدود السلطة

المخyولة ( فيما يتعلق بالميزانية و الجدول الزمني) ارات أعلى منyتصعيد التغييرات التي تستوجب قر

سلطة اللجنة إلى اإلدارة العليا

26

2 من 2وصف أدوار أخرى بالمشروع:

مدير المخاطر

يخضع مدير المخاطر إلشراف مدير المشروع أو مدير مكتب إدارة المشروع، ويضطلع

بمسئولية تنفيذ عملية إدارة المخاطر بالمشروع. وال يوجد هذا الدور إال في

المشاريع الكبري ذات الحساسية الشديدة.

تتضمن المسئوليات ما يلي: تحديد المخاطرتحليل (التقدير الكمي وترتيب أولوية) المخاطرتخطيط أنشطة االستجابة للمخاطرضمان تنفيذ خطط االستجابة للمخاطرتوثيق وتتبع المخاطرإعداد خطط الطوارئ yاب المصلحة من الخارجyإشراك فريق العمل وأصح

في عملية إدارة المخاطر عن الضرورة

لجنة ضبط المخاطر

لجنة مسئولة عن االشراف على والمشاركة في عملية إدارة المخاطر في المشروع.

ويجب أن يتمتع أعضاء اللجنة بدراية ومعرفة بمجال المشروع ويجب أن يمثلوا أصحاب

المصلحة الرئيسيين في المشروع.

تتضمن المسئوليات ما يلي: مراجعة واعتماد خطة إدارة المخاطرالتأكد من أن تنفيذ عملية إدارة المخاطر بشكل فعال ديد المخاطرyالمساعدة في تح تقديم النصيحة فيما يتعلق بكيفية االستجابة للمخاطر