Pmp Capm Resumo

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Resumo com pontos mais importantes para os exames PMP® e CAPM®

Apresentação

O objetivo deste guia é revisar os pontos-chave para os exames do PMP ® e CAPM®. Considere que somente a leitura deste material não garantirá a aprovação nos exames. Recomendamos seguir à risca o plano de estudos sugerido no final módulo 1.

Versão 1.13

Autor: Flávio R. Pinheiro

Data de atualização: 17/04/2015

Proibida a redistribuição

Para que continuemos desenvolvendo novos materiais com preços acessíveis, contamos com a sua colaboração. Este material não pode ser redistribuído de qualquer forma ou por qualquer meio. Somente o aluno inscrito em nosso site pode fazer uso deste resumo!

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Características do exame PMP

É composto por 200 questões de múltipla escolha e 25 questões não pontuam (questões pré-teste).

O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 61%. No exame atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para aprovação seja algo entre 61% a 69%. O PMI utiliza um método psicométrico para avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos. Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões mais difíceis. Isto também significa que um candidato pode passar no exame com score de apenas 61% e outros podem reprovar porque tiveram um score menor que 65%.

Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou, portanto não deixe de responder a nenhuma questão. Você tem 25% de chance de acertar uma questão “chutando” qualquer opção.

O exame deve ser realizado em até 4 horas. Haverá questões fáceis, de dificuldade média e algumas difíceis.

As questões estão misturadas, não serão sequenciadas em ordem alguma.

Não precisa levar calculadora. Se o exame for realizado no computador haverá uma calculadora embutida no software da PROMETRIC. No exame em papel o administrador local fornecerá a calculadora.

Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo “nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.

Pode haver questões com mais de uma alternativa verdadeira, mas você deverá selecionar a melhor opção de resposta que responde ao desafio proposto.

Esteja preparado para questões com enunciado extenso, mas haverá também muitas questões curtas e bem objetivas.

O PMBOK é apenas das fontes utilizadas pelo PMI para elaborar as questões. O PMI não divulga quais são as outras fontes, mas acredita-se que sejam baseadas em artigos e publicações disponíveis em seu website.

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Características do exame CAPM

É composto por 150 questões de múltipla escolha e 15 questões não pontuam (questões pré-teste).

O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 65%. No exame atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para aprovação seja em torno de 65% ainda. O PMI utiliza um método psicométrico para avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos. Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões mais difíceis.

Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou, portanto não deixe de responder a nenhuma questão.

O exame deve ser realizado em até 3 horas.

Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo “nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.

As questões são baseadas apenas no PMBOK 5ª edição. Não haverá questões de cenário. O objetivo deste exame é testar o conhecimento sobre a estrutura do PMBOK. A maioria das questões é bem objetiva, com enunciado curto. Haverá muitas questões relacionadas às entradas, ferramentas & técnicas e saídas dos processos. Caem poucas questões de cálculo, mas esteja preparado para elas. A maioria das questões não exigirá conhecimento na aplicação das técnicas, as questões procuram se limitar ao entendimento teórico do propósito das técnicas.

Sugestões para estudos

Estabeleça um ritmo de estudos, mas não estude muito em um único dia. Estudar mais de 8 horas por dia, por exemplo, não é algo aconselhável.

Também não são aconselháveis intervalos longos durante seus estudos, por exemplo, uma vez por semana. O ideal é que você consiga estudar todos os dias um pouco. Quanto mais tempo você levar para completar seus estudos, com mais facilidade você esquecerá o que aprendeu no início.

Este resumo é um ótimo material de revisão, mas utilizar um resumo pronto não é eficaz para o aprendizado. Procure fazer o seu próprio resumo ao realizar as leituras complementares.

Não decore o Guia PMBOK. Em vez disto, procure entender a aplicação dos 47 processos e o uso das entradas, ferramentas e técnicas e saídas associadas a cada processo.

Desenhe à mão a tabela dos 47 processos do PMBOK e reflita sobre a provável ordem de execução dos processos considerando a interdependência entre eles.

No exame PMP caem poucas questões sobre entradas e saídas (em torno de 10 questões). Já o exame CAPM terá muitas questões relacionadas a estes itens. E é humanamente impossível decorar os mais de 600 itens relacionados as estruturas dos processos. Recomendo durante a revisão do PMBOK entender o PORQUE

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uma entrada é importante no processo, que informação ela traz que seria útil para gerar as saídas. Na sequência, analise de que forma as informações de entrada serão manipuladas pelas ferramentas e técnicas. Procurar obter este entendimento para responder as questões do exame será mais efetivo que tentar a memorização.

Memorize as principais fórmulas de tempo, custos, comunicação, riscos e aquisições. Procure exercitar transcrevendo as fórmulas para uma folha de rascunho (brain dump) para testar sua memorização. Como montar um braindump

é explicado no módulo 15.

No exame PMP costuma cair algumas questões com cálculo e, geralmente são cálculos simples que não exigem o uso de mais de uma fórmula. Esteja preparado: no exame PMP certamente haverá uma questão sobre canais de comunicação, em torno de 10 a 25 questões sobre valor agregado e algumas questões sobre PERT em que você terá que calcular a média ponderada das estimativas. Pode haver eventualmente questões sobre VME de risco, Ponto de Premissa Total (PPT) da área de aquisições ou que exijam fórmulas adicionais da área de tempo. Algumas questões sobre valor agregado podem ser resolvidas sem o uso de fórmulas desde que você saiba o que significa cada indicador (IDP, IDC, por exemplo).

É necessário conhecer alguns acrônimos, pois nos exames eles poderão não aparecer por extenso. Os mais comuns são: Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Método de Diagrama de Precedência (MDP), Estrutura Analítica Organizacional (EAO), Valor Agregado (VA), Custo Realizado (CR), Valor Planejado (VP), Índice de Desempenho de Custos (IDC), Índice de Desempenho de Prazos (IDP), Orçamento no Término (ONT), Estimativa no Término (ENT), Estimativa para Terminar (EPT) e Variação de Prazo (VPR).

Faça nossos exercícios sobre caminho crítico e gerenciamento do valor agregado. Estas duas técnicas precisam ser completamente dominadas para o exame PMP.

Praticar simulados por área de conhecimento com intenção de eliminar lacunas de conhecimento pode ser mais eficaz do que praticar simulados completos no formato do exame. Quando você tiver completado a revisão de todas as áreas de conhecimento, pratique pelo menos 2 simulados completos no formato do exame. A TIEXAMES oferece 3 simulados PMP e 2 simulados para o CAPM. Se você comprar um livro, como o da Rita, questões extras o acompanharão. Somente vá para o exame quando você obtiver pontuação acima de 85% na primeira tentativa. Se você tiver uma baixa pontuação em algum simulado (por exemplo, abaixo de 60%), não insista em praticar novos simulados, é necessário rever seus materiais de estudo. Na lista de material extra do ambiente de ensino há links para simulados pagos e gratuitos.

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Gestão do tempo durante o exame

Antes de ingressar na cabine do exame CBT (baseado em computador) você receberá algumas folhas de rascunho (2 a 8 folhas – depende do centro de testes), lápis e borracha. Utilize-os para passar as fórmulas mais importantes antes de iniciar o exame. Considere que antes de iniciar o exame CBT haverá um tutorial de uso do software da PROMETRIC no qual você pode ficar até 15 minutos. Utilize parte deste tempo para repassar para o rascunho as fórmulas do tempo, do gerenciamento do valor agregado, canais de comunicação e valor monetário do risco. De forma alguma utilize o tempo de realização do exame para escrever no rascunho. O tempo de realização do exame não pode ser desperdiçado.

Tenha calma durante realização do exame, isto é fundamental. Muitas pessoas reprovam devido ao nervosismo. Faça o exame como se fosse um simulado em que você está testando seu conhecimento.

Não use muito tempo em uma única questão, mesmo que seja confusa. Se você não souber o que responder, escolha qualquer opção e marque a questão para revisão e avance no exame. No final do exame CBT você será informado das questões marcadas para revisão ou que não foram respondidas e terá uma tela para voltar para estas questões. A interface do software da PROMETRIC é bem simples e muito fácil de navegar pelas questões marcadas para revisão.

Você terá 72 segundos para responder a cada questão. Adote a meta de usar no máximo 1 minuto por questão. Os 12 segundos que sobram deixe como reserva para intervalos de descanso, ir ao banheiro ou revisar as questões mais complicadas.

A maioria dos candidatos reclama que não teve tempo suficiente para responder a todas as questões ou que não sobrou tempo algum para revisão de questões. Utilize as práticas de controle que você aprendeu durante o curso. Faça medições do seu desempenho pelo menos em 4 momentos durante o se exame. Estabeleça como meta responder a 50 questões por hora. Se você perceber que na primeira hora não teve um bom desempenho, procure responder mais rápido e marcar as questões difíceis para o final. Muitos candidatos não fazem este controle do tempo durante o exame e deixam de responder a várias questões, e por isto são reprovados. Para ajudar neste controle há um mostrador de tempo restante no canto da tela do software da PROMETRIC.

Se você mentalizar que o exame tem 4 seções de 50 questões em vez de 1 seção de 200, isto causará uma sensação de que a cada 50 questões respondidas uma etapa foi completada com sucesso. Adapte esta regra para o exame CAPM: 3 seções de 50 questões.

Os exames são extremamente exaustivos. Se você conseguir fazer 50 questões em menos de uma hora, faça um intervalo. Levante da cadeira, tome água, vá ao banheiro, se possível. Você pode planejar intervalos de 1 a 2 minutos a cada hora e um intervalo maior na metade do exame. Isto fará muita diferença durante o exame!

Para quem for fazer o exame baseado em papel (PBT) considere o tempo necessário para repassar as respostas para uma folha de gabarito. Normalmente se gasta 15 minutos para isto e este tempo será descontado do tempo total para realização do exame. Então, quem fizer o exame em papel tem 15 minutos a menos para responder as questões por conta disto.

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Técnicas-chave para responder a questões do exame

Ao responder a uma questão procure sempre eliminar as opções totalmente erradas. Este processo de eliminação é uma das melhores técnicas.

Evite escolher uma opção que tenha palavras como apenas, o tempo todo, sempre, nunca. Foque em alternativas que tenham palavras como pelo menos, mais e melhor. Isto porque o PMBOK não é uma norma com regras rígidas, ele é um

conjunto de boas práticas que geralmente são aplicáveis na maioria dos projetos.

No exame PMP não se distraia com informações irrelevantes no enunciado das questões. Existirão muitas questões contendo informações que não se aplicam para responder o que está sendo perguntado, são informações colocadas propositalmente para distrair o candidato. Fique atento a estas questões e lembre-se que nem sempre é necessário usar toda a informação fornecida no enunciado para responder à questão.

Leia todas as opções de resposta antes de marcar a sua escolha, pois apesar de a primeira opção ser verdadeira ainda poderá haver outras opções melhores. Lembre que no exame PMP pode haver mais de uma afirmativa verdadeira e você deve escolher a melhor opção – aquela que é mais completa.

Você precisa responder às questões a partir da visão do PMI – não a partir da sua própria perspectiva, a qual você adquiriu em sua experiência. Considere que o PMI está tentando representar no PMBOK um ambiente ideal para o gerente de projeto, que pode ser diferente da sua experiência. Assuma que você está em um ambiente onde as melhores práticas são aplicadas e que os projetos são complexos, de longa duração e com um orçamento considerável. Deixe para discordar dos pontos de vista do PMI depois que você passar no exame. Durante o exame, responda de acordo com o que o PMI pensa!

Se a questão não especificar o tipo de estrutura funcional, considere que você está trabalhando em uma estrutura matricial balanceada.

No exame PMP, sempre considere os PMI-ismos quando for confirmar suas respostas. Se uma resposta estiver contrária a um PMI-ismo, então ela provavelmente não é a opção correta. Os PMI-ismos serão apresentados mais adiante neste resumo.

Se você identificar que o enunciado de uma questão tiver uma afirmativa que pode ajudar a responder a outras questões para frente, marque esta questão para revisão. Ela pode ser útil no final do exame para confrontar os enunciados de algumas questões com as opções de resposta que você deu em outras.

Gaste o tempo que restar no final do exame para revisar as questões. Procure não alterar as respostas de questões que você não tinha marcado para revisão, pois geralmente a primeira resposta que damos é a correta e ao final do exame você provavelmente estará exausto e inseguro. Portanto, foque em alterar as questões que de fato você marcou para revisão.

Algumas questões podem ter termos estranhos em português ou estarem gramaticalmente incorretas. Para estas recomenda-se ler a questão em inglês para confirmar se a tradução em português faz sentido. Considere ainda que a opção correta pode estar gramaticamente incorreta. Lembre que mesmo que você agende o exame com o idioma de auxílio português, sempre haverá uma parte da tela com a questão original em inglês e outra com a questão traduzida. A resposta será dada sempre na questão em inglês.

Para evitar o cansaço, não realize cálculos de cabeça. Prefira realizar os cálculos nas folhas de rascunho e usando a calculadora disponível na tela do sistema da

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PROMETRIC. As questões de cálculo normalmente são as mais fáceis. Sabendo a fórmula não há como errar a questão.

A mesma regra anterior se aplica para as questões relacionadas ao caminho crítico. Utilize a folha de rascunho para desenhar o diagrama de rede, coloque as durações nas atividades e depois identifique a sequência de atividades que indica o caminho crítico (caminho mais longo e normalmente com folga zero entre as atividades).

Orientações para o dia do exame

Use roupas confortáveis, esteja preparado para ambientes quentes ou frios.

Não realize nenhuma atividade de trabalho antes do exame. Durma bem na noite que antecede o exame.

Não se esqueça de levar a sua carta de elegibilidade do PMI e documentos de identificação. Um documento com foto e um com assinatura são obrigatórios (RG, carteira de motorista ou passaporte são aceitos). Verifique se seu nome nestes documentos é idêntico ao da carta de elegibilidade do PMI, pois havendo qualquer diferença no nome você não conseguirá realizar o exame e terá que pagar a taxa de reexame para remarcação.

Programe-se para chegar com 1 hora de antecedência, isto evitará qualquer contratempo no caminho. Se sobrar tempo, aproveite para rever as fórmulas mais importantes e depois o seu resumo.

A maioria dos centros de testes possui armários para que você possa deixar seus pertences, como carteira, celular, livros, resumos, alimentos. Normalmente não é permitido levar comida ou bebida para cabine de exame. Mas se puder leve uma garrafinha de água. Considere que você ficará de 3 a 4 horas sentado na frente de um computador, portanto, fazer uma hidratação é importante.

Antes de entrar na cabine de provas, o proctor (fiscal) irá solicitar que você verifique se o seu nome está no correto na inscrição e em seguida irá passar as instruções para uso do software da PROMETRIC. Qualquer dúvida que você tiver na operação do software poderá ser tirada diretamente com o proctor.

Nem pense em levar “lembretes” de fórmulas para dentro da cabine de exames, pois a sala terá várias filmadoras. Se você for pego fazendo consulta a materiais, seu exame será anulado e seu caso será reportado ao PMI.

PMI-ismos

PMI-ismos são pontos de vista do PMI sobre um assunto nas questões do exame PMP. Convém considerar PMI-imos ao responder às questões. Se existirem duas opções de resposta e apenas uma satisfaz um PMI-ismo, então esta é a resposta correta. De 20% a 40% de todas as questões do exame PMP são baseadas em algum PMI-ismo. Conhecer estes PMI-ismos pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso no exame PMP.

PMI-ismos gerais:

Deve existir um business case para todo projeto. Todo ideia/necessidade antes de virar um projeto deve ter um business case.

Nenhum projeto deve iniciar sem um termo de abertura. É importante que o gerente de projetos seja designado antes do início do projeto.

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É importante que os projetos estejam vinculados aos objetivos estratégicos da organização, pois a falta de vinculo pode levar ao cancelamento do projeto.

Confronte as situações, seja proativo e não reativo. O gerente de projetos não pode esperar que riscos se materializem e se tornem problemas. Este é um conceito extremamente importante que pode influenciar as respostas de algumas questões. O gerente de projetos não escala problemas para sua gerência superior ou para o cliente antes de analisar completamente a situação e identificar opções. Quando for responder a alguma questão no exame que esteja relacionada ao que o gerente de projeto deve fazer em uma situação específica, pense no seguinte: qual é a primeira coisa que o gerente de projeto deveria fazer nesta situação para que ele fosse considerado proativo?

Resolva os problemas em definitivo – não os ignore. Utilize esta regra para resolver questões relacionadas a gerenciamento de conflitos.

Pense sobre o que é melhor para o projeto e para a comunidade, acima dos seus interesses pessoais. Lembre-se que você trabalha para atender aos interesses das partes interessadas e não aos seus interesses.

Tenha uma atitude focando primeiro o cliente. A satisfação do cliente, apesar de não estar explícita como uma das 6 restrições típicas, deve sempre ser levada em consideração durante todo o projeto.

Mantenha a equipe e o cliente informados sobre o progresso do projeto. Mantenha transparência completa e honestidade. Faça o cliente parte da solução e não parte do problema.

Evite pular processos do PMBOK, mas considere que nem todos os processos e técnicas serão aplicáveis a todos os projetos.

O gerente de projetos deve ser um líder de equipe. Portanto, não força a sua equipe e é um apoiador/orientador.

A comunicação precisa estar sempre presente. Pelo menos 90% do tempo o gerente de projetos é utilizado realizando alguma atividade de comunicação.

As mudanças não são ruins, apenas precisam ser gerenciadas corretamente.

O gerente de projetos é o responsável pelo fracasso do projeto.

O gerente de projetos impõe o profissionalismo e a responsabilidade social no projeto. Tenha sempre em mente o código de conduta do PMI.

O PMI não aprova adicionar funcionalidades extras sem que estas sejam devidamente aprovadas (o que é conhecido como gold plating).

O gerente de projetos precisa saber desenvolver a sua equipe e delegar atividades para que não precise fazer o microgerenciamento de tudo.

As partes interessadas devem ser identificadas o mais cedo possível e devem ser envolvidas durante todo projeto.

Ativos de processos organizacionais são entradas em muitos processos de gerenciamento de projetos. Eles se referem a processos, procedimentos e informações históricas da organização que podem ser utilizados ou influenciar o gerenciamento do seu projeto. Sempre os considere em seus processos.

Da mesma forma que os ativos de processos, os fatores ambientais da empresa também são um PMI-ismo. Cultura da organização, sistemas existentes que o projeto tem que lidar ou fazer uso devem ser considerados nos processos.

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PMI-ismos no planejamento:

Em conjunto com a sua equipe o gerente de projetos deve selecionar quais processos do PMBOK serão aplicados no projeto atual. Esta decisão deve ocorrer logo no inicio do planejamento.

Todo projeto precisa ser planejado. O PMI defende que todo o tempo gasto no planejamento é bem gasto.

Sempre considere os fatores ambientais da empresa. Muitos deles podem ser restrições para o projeto, como por exemplo, políticas de qualidade da empresa.

Use sempre informações históricas (ativos de processos organizacionais) como referência para fazer o planejamento do projeto.

É importante envolver a equipe do projeto e outras partes interessadas durante o planejamento. O comprometimento da equipe com o plano de gerenciamento do projeto é proporcionado pelo seu envolvimento no planejamento.

A EAP é uma das ferramentas mais maravilhosas na visão do PMI e deve ser utilizada em todos os projetos. Ela servirá como base para muitos processos de planejamento.

Convém que as linhas de base de escopo, cronograma e custos sejam completadas após completar os processos de gerenciamento de riscos. Riscos devem ser considerados nas estimativas de tempo e custos.

É importante que o plano de gerenciamento do projeto seja realista e todas as restrições sejam endereçadas antes de finalizar este plano.

Uma reunião de kick-off convém ser realizada no final do planejamento para apresentar às partes interessadas como o plano de gerenciamento do projeto será executado.

PMI-ismos na execução do trabalho do projeto:

O plano de gerenciamento do projeto é a principal referência para orientar o trabalho da equipe.

Todas as medições de desempenho serão feitas com base no plano de gerenciamento do projeto.

É fundamental que todas as mudanças durante a execução do projeto passem pelo processo de controle integrado de mudanças.

Nenhuma mudança solicitada pelo cliente e outras partes interessadas-chave deve ser negada pelo gerente de projeto sem que antes seja avaliada e o cliente esteja ciente dos impactos de sua solicitação.

A resolução de conflitos deve procurar soluções ganha-ganha entre as partes.

PMI-ismos no encerramento do projeto:

O encerramento do projeto deve ser realizado em todos os projetos, independente de o projeto terminar prematuramente devido ao seu cancelamento.

O projeto somente pode ser considerado completo quando o cliente/patrocinador emitir o aceite final.

É importante que todos os registros do projeto sejam arquivados.

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Revisão de fundamentos em gerenciamento de projetos

Tanto o exame PMP como o CAPM poderá conter questões sobre os conceitos a seguir.

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: demanda de mercado, necessidades dos clientes, requisitos organizacionais, avanços tecnológicos e requisitos legais.

Um projeto termina quando:

o Os seus objetivos são atingidos

o Descobre-se que os objetivos não podem ser mais atingidos e o projeto é abortado

Projeto:

Temporário (início e fim)

Produto, serviço, resultado único

Deve satisfazer objetivos específicos (o projeto termina quando os objetivos são atendidos – se os objetivos não podem ser mais atendidos, o projeto pode ser cancelado)

Pode ser elaborado progressivamente

Operações:

Resultados repetitivos

Operação continuada (indústria/manufatura)

Visão Missão

Estratégia

Projetos Operações

Objetivos estratégicos

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Gerente de projetos

Conhecimento, desempenho e habilidades interpessoais são três características essenciais para um gerente de projetos.

O conhecimento técnico precisa ser balanceado com o conhecimento gerencial.

Ser um bom comunicador é necessário

Seu papel é balancear as restrições conflitantes.

Portfólio, programa e subprojeto

Programa

• grupo de projetos relacionados

gerenciados de modo coordenado (ex:

lançamento de um satélite)

Portfólio

• Conjunto de projetos ou programas

relacionados a um objetivo estratégico

(ex: aumentar faturamento)

• Projetos podem não estar relacionados

(projetos da área industria e de

marketing , por exemplo).

Subprojeto

• Unidades de trabalho independentes de

um projeto

• Podem ser gerenciados como projetos,

mas estão vinculados ao cronograma,

orçamento do projeto pai.

A satisfação do cliente pode ser vista também como uma restrição.

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Escritório de gerenciamento de projetos

É uma unidade/departamento.

É mais comum em organizações matriciais fortes e organizadas por projeto (projetizadas).

Em cada organização o PMO pode ter papéis e responsabilidades diferentes, entretanto é importante que elas estejam claramente definidas.

É sempre uma área de apoio.

Fornece políticas, metodologia e templates.

É uma parte interessada importante.

PMO pode:

Ajudar a gerenciar interfaces entre projetos.

Fornecer recursos (materiais, software).

Recomendar o cancelamento de um projeto.

Fazer auditorias de conformidade com políticas/regulamentos (quality assurance).

Coletar lições aprendidas.

Fornecer comunicação centralizada.

Fazer parte do comitê de controle de mudanças.

Priorizar projetos durante a seleção.

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Estruturas organizacionais

É importante conhecer as diferenças entre as estruturas organizacionais e quais são os desafios para o gerente de projetos em cada uma.

Um expedidor de projetos só coordena as comunicações entre as áreas envolvidas no projeto, não tem poder para tomar decisão. Já um coordenador tem algum poder, pode tomar algumas decisões, mas se reportando ao seu gerente superior. Expedidores são mais comuns em organizações funcionais. Quando a questão do exame não definir qual é o tipo de organização a que se refere o cenário, assuma que é uma matricial balanceada.

Funcional Matricial fraca Projetizada

Matricial balanceada

Matricial forte

• Pessoal agrupado por especialidade

• Projeto controlado pelos gerentes funcionais

• Normalmente o projeto ocorre dentro de um único departamento

• Figura do expedidor de projetos

• Empresa organizada por projetos.

• Gerente de projetos com plena autonomia e com responsabilidade por toda a administração

• Pessoal não tem

carreira (sem lar)

• Figura do coordenador de projetos

• O poder fica mais com o gerente funcional

• Figura do gerente de projetos

• Poder/autoridade compartilhado com o gerente funcional

• Presença de um PMO

• Gerente de projetos com mais autoridade e poder que o gerente funcional

• Pessoal continua fazendo parte dos departamentos

Membros têm dois chefes

A figura abaixo apresenta as principais preocupações de cada disciplina/área.

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Ciclos de vida

Ciclo de vida do projeto: contém as fases de construção do produto/serviço/resultado,

tais como análise de viabilidade, planejamento, desenho, testes, instalação e transição para operações.

Ciclo de vida do produto: compreende desde o momento em que um produto é

concebido, passando pelo crescimento, maturidade, declínio e descontinuidade. Dentro do ciclo de vida do projeto podem ocorrer vários projetos de melhorias do produto.

Os níveis de custos e de pessoal tendem a aumentar no início do projeto, atingem

o pico máximo durante o projeto e tendem a diminuir rapidamente mais próximo ao término do projeto.

Os riscos são mais elevados no início do projeto. Ao longo do tempo gradativamente

diminui a probabilidade de alguma coisa sair errada.

O nível de influência das partes interessadas sobre o projeto e suas entregas é maior no inicio do projeto e diminui conforme o projeto avança, pois os custos das mudanças aumentam durante o ciclo de vida. De qualquer forma, lembre-se que as partes interessadas devem ser envolvidas durante todo o projeto (isso é tratado pelo plano de comunicações e pelo processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas).

Início Fim

Baixo

Tempo do projeto

Alto

Gra

u

Influência das partes interessadas

Custos das

mudanças

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Antes de um projeto ser aprovado

Convém que exista um business case (elaborado por alguém da área de negócio).

Pode existir na organização um processo formal para seleção de projetos:

Existe um comitê executivo

O GP pode participar/auxiliar

Há duas categorias de métodos para seleção:

Métodos de mensuração de benefícios (fazem comparação) • Modelos econômicos mais utilizados:

– Tempo de retorno (payback period) – Valor futuro (VF) – Valor presente (VP) – Valor presente líquido (VPL) – Taxa interna de retorno (TIR)

• Análise de custo benefício

Modelos matemáticos

• Algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmica, integral e multiobjetivos

A tabela seguinte apresenta as métricas financeiras mais utilizadas para seleção de projetos.

Métrica Sigla Projeto a

selecionar

Exemplo

Retorno sobre o

investimento

ROI Maior valor

ou percentual

Projeto A custa $100.000 e o benefício de fazê-

lo é de $150.000 no primeiro ano, logo o seu ROI é 50% (se um projeto B tiver um ROI menor, então o projeto A deve ser selecionado)

Taxa interna de

retorno

TIR Maior

percentual

Projeto A = TIR de 15%

Projeto B = TIR de 7%

Valor presente

líquido

VPL Maior número Projeto A= VPL de $ 450.000

Projeto B = VPL de $ 400.000

Relação custo-

benefício (benefitcost ratio)

RCB

ou BCR

Maior taxa Um projeto de construção de uma casa custará

$ 100.000 e ela será vendida por $ 120.000. Então, seu BCR =120/100= 1,2

Custo da

oportunidade

- É o valor do

projeto não selecionado

Projeto A = VPL de $ 40.000

Projeto B = VPL de $ 60.000O custo da oportunidade de selecionar o projeto B é de $40.000

Período de

payback

- Menor

duração

Projeto A tem paypack de 3 anos

Projeto B tem payback de 5 anos

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Grupos de processos de gerenciamento de projetos

O grupo de iniciação inclui os processos realizados para definir um novo projeto ou fase.

o Pode ser executado parcialmente fora da equipe do projeto (o termo de abertura é criado por alguém de fora do projeto).

o O escopo e um orçamento inicial podem ser estabelecidos.

O grupo de planejamento inclui processos realizados para identificar o escopo do esforço total, definir e refinar objetivos e desenvolver o curso da ação requerido para completar os objetivos do projeto.

o O principal documento gerado é o plano de gerenciamento do projeto, que reúne as 3 linhas de base e os planos auxiliares de cada área.

o Antes de entrar na execução do trabalho é necessário fazer o planejamento. Isto evita desperdícios de tempo, agiliza o trabalho da equipe e minimiza os riscos.

O grupo de monitoramento e controle inclui os processos realizados para acompanhar, revisar e orquestrar os processos e medir o desempenho do projeto.

o As atividades de monitoramento ocorrem durante todo o projeto contra o plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base.

O grupo de encerramento inclui os processos realizados para completar formalmente o projeto ou fase ou ainda obrigações contratuais (com fornecedores e com clientes).

Os grupos de processos não representam as fases de um projeto.

Processos de

Encerramento

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de

Execução

Processos

de Planejamento

Processos

de Iniciação

Entrar em fase/

Início do projetoSair de fase/

Fim do projeto

Ciclo de vida do projeto

FASE A FASE B FASE D

Estudo de

viabilidade

Desenho Construção

FASE C

Desenvolvimento

de protótipo

Processos deEncerramento


Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação Processos de

Encerramento




Processos de Iniciação











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Os grupos de processos não são completamente lineares. Na prática ele se sobrepõem e interagem entre si através das suas entradas e saídas. Alterações em um processo requererem atualizações em outro processo

PlanejamentoIniciação

Execução

EncerramentoNível de

interação doprocesso

Monitoramento e

Controle

Início FimTEMPO

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Mapa dos 47 processos do Guia PMBOK® 5ª edição

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Estes números se referem ao capítulo dentro do PMBOK 5ª edição.

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

4. Integração

5. Escopo

7. Custos

12. Aquisições

11. Riscos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

6. Tempo

13. Partes

interessadas

4.3 Orientar e gerenciar o

trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle

integrado de mudanças

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os requisitos

5.3 Definir o escopo

5.4 Criar a EAP

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

6.7 Controlar o cronograma

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as atividades6.4 Estimar recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

7.2 Estimar os custos

7.3 Determinar o orçamento

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da

qualidade8.3 Controlar a qualidade

9.1 Planejar o gerenciamento dos

recursos humanos

10.1 Planejar o gerenciamento das

comunicações

10.2 Gerenciar as

comunicações10.3 Controlar as comunicações

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar respostas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições12.4 Encerrar as

aquisições

7.4 Controlar os custos

4.2 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto

4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto

9.2 Mobilizar a equipe do

projeto

9.3 Desenvolver a equipe do

projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

12.3 Controlar as aquisições

13.1 Identificar as

partes interessadas

13.3 Gerenciar o

engajamento das partes

interessadas

13.2 Planejar o gerenciamento das

partes interessadas

13.4 Controlar o nível de


interessadas

4.6 Encerrar o

projeto ou fase

20

Mapa de processos de planejamento

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Identif icar as

partes

interessadas

Planejar o

gerenciamento

de comunicações

Iniciação

Planejar o gerenciamento

de partes

interessadas

Planejar o

gerenciamento

do escopo

Coletar os

requisitos

Def inir o

escopo

Criar a EAP

Planejar o

gerenciamento

do cronograma

Desenvolver

o termo de

abertura

Sequenciar

as

atividades

Estimar as durações atividades

Estimar os recursos

atividades

Def inir as

atividades

Estimar os

custos

Determinar

o orçamento

Planejar o

gerenciamento

dos custos

Identif icar os

riscos

Realizar a análise

quantitativa dos riscos

Realizar a análise

qualitativa dos riscos

Planejar

respostas aos

riscos

Planejar o

gerenciamento

dos RH

Planejar o

gerenciamento

de qualidade

Planejar o

gerenciamento

das aquisições

Desenvolver

cronograma

Planejar o

gerenciamento

dos riscos

Processos de planejamento

21

4 Gerenciamento da integração

Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

Os 6 processos da área gerenciamento da integração são:

Mapa mental dos processos:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e controle

Encerramento

4.1 Desenvolver

o termo de abertura do projeto

4.2 Desenvolver

o plano de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e

gerenciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e

controlar o trabalho do projeto

4.6 Encerrar o

projeto ou fase

4.5 Realizar o

controle integrado de mudanças

Gerenciamento da

integração

4.3 Orientar e

gerenciar a execução do

trabalho

4.1 Desenvolver o

termo de abertura

4.2 Desenvolver o

plano de gerenciamento do

projeto

4.4 Monitorar e

controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o

controle integrado de mudanças

4.6 Encerrar o

projeto ou fase

Termo de

abertura

Plano do

projeto

Transição do

produto, serviço

ou resultado Solicitação de

mudança

Entregas

aceitas

Business

case

Entregas

Solicitação de

mudança

aprovada

Processos de

planejamento

Contrato

22

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação

Propósito: Criar o termo de abertura.

Principais características do termo de abertura:

1. Reconhece e admite oficialmente que um projeto existe na organização.

2. Aloca um gerente de projetos e o autoriza a usar o dinheiro e alocar os recursos no projeto.

3. Conecta o projeto à estratégia e às operações da empresa.

4. Deve ser aprovado e emitido por alguém externo ao projeto:

Patrocinador, PMO, gerente de programa, comitê diretivo de portfólio

5. O gerente de projetos não assina o termo de abertura, mas pode participar da sua elaboração.

6. É um dos poucos documentos que não deve mudar ao longo do projeto.

7. É importante que seja um documento.

8. Pode ser usado para iniciar cada fase em um projeto de longa duração.

Entradas

1. Declaração do trabalho do projeto – descrição narrativa dos produtos/serviços a

serem entregues pelo projeto. Pode ser criada internamente ou externamente (fazer parte de um contrato com o cliente).

2. Business case – descreve por que é válido investir no projeto, do ponto de vista do

negócio. Criado devido: • À demanda de mercado • À necessidade organizacional • À solicitação do cliente • A avanço tecnológico • A um requisito legal • A impactos ecológicos • À necessidade social

3. Acordos – usados para definir intenções do projeto. Podem inclui contratos, Acordos

de Nível de Serviço, etc.

4. Fatores ambientais da empresa – podem ser externos ou internos à organização, exercem alguma influência sobre o projeto. Os principais aqui são: cultura, infraestrutura disponível para realiar o projeto e condições de mercado.

5. Ativos de processos organizacionais – são coisas ligadas à processos da

organização. Existem duas categorias: Processos e procedimentos e base de conhecimento (inclui lições aprendidas de projetos anteriores).

Ferramentas & técnicas

1. Opinião especializada – partes externas ao projeto que podem colaborar com o conteúdo do termo de abertura.

2. Técnicas de facilitação – brainstorming, resolução de conflitos, resolução de

problemas e gerenciamento de reuniões.

Saídas 1. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e

define o gerente do projeto. Principais elementos:

ENTRADAS

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1.Opinião especializada

2.Técnicas de facilitação

1. Termo de abertura do

projeto1. Declaração do

trabalho do projeto

2. Business case

3. Acordos

4. Fatores ambientais da

empresa

5. Ativos de processos

organizacionaisFonte: Guia PMBOK, 5ª edição

23

Propósito do projeto

Objetivos (usando o critério SMART)

Premissas e restrições

Descrição do projeto e riscos em alto nível

Orçamento disponível

Principais marcos (eventos importantes, data de entregas maiores)

Principais partes interessadas

Recursos prometidos e/ou desejados

Requisitos para aprovação do projeto

Gerente do projeto, quais suas responsabilidades e nível de autoridade

Patrocinador e outras pessoas que autorizaram o projeto

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento

Propósito: Estabelecer as definições iniciais do planejamento e integrar todos os planos auxiliares produzidos pelas demais áreas de conhecimento.

O plano de gerenciamento do projeto:

1. Define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.

2. É também conhecido como plano do projeto.

3. Define quais processos de gerenciamento serão usados para realizar o projeto.

4. Pode ser elaborado progressivamente.

5. Seu nível de detalhes depende do projeto.

6. É criado pelo gerente do projeto com apoio de partes interessadas.

7. Convém ser aprovado pelo patrocinador e por partes interessadas-chave.

8. Uma vez aprovado, alterações vão requerer aprovação pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças.

9. Deve ser distribuído conforme o que foi definido no plano de gerenciamento de comunicações.

10. Convém que seja realizada uma reunião de kick- off com as partes interessadas antes do início da execução do trabalho.

24

Componentes do plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento de configuração: documenta como serão controladas as

alterações nos documentos do projeto e especificação técnica do produto.

Plano de gerenciamento de mudanças: documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas.

Entradas

1. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e

define/autoriza o gerente do projeto.

2. Saídas de outros processos – inclui planos auxiliares e linhas de base geradas pelos outros processos de planejamento.

3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e

normas da indústria.

4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e base de conhecimento corporativo.


1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial qualificado.

2. Técnicas de facilitação – usadas para guiar o desenvolvimento do plano de

gerenciamento do projeto.

Saídas 1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos de

gerenciamento auxiliares e linhas de base.

Plano de gerenciamento

do projeto

Plano de

gerenciamento de escopo

Plano de

gerenciamento de cronograma

Plano de

gerenciamento dos custos

Plano de

gerenciamento da qualidade

Plano de

gerenciamento de partes interessadas

Plano de

gerenciamento de comunicações

Plano de

gerenciamento dos riscos

Plano de

gerenciamento das aquisições

Linha de base

do escopoLinha de base

do cronogramaLinha de base

dos custos

Plano de

gerenciamento de melhorias no processo

Plano de

gerenciamento de RH

Plano de

gerenciamento de mudanças

Plano de

gerenciamento de configuração

16 componentes principais

São produzidos em

outros processosLinhas de base Produzidos neste

processo

ENTRADAS



2.Técnicas de facilitação

1. Plano de


1. Termo de abertura do

projeto

2. Saídas dos processos de planejamento


empresa

4. Ativos de processosorganizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

25

26

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Execução

Propósito: Executar o plano de gerenciamento do projeto e produzir as entregas do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos de

gerenciamento auxiliares e linhas de base.

2. Requisições de mudança aprovadas – mudanças documentadas e autorizadas que

aumentam ou reduzem o escopo.



4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e

base de conhecimento corporativo.


1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial

qualificado.

2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos – sistema para ajudar a

equipe de projeto a executar as atividades planejadas. Pode incluir:

Softwares para gerenciamento de cronograma

Sistema de autorização de trabalho – para autorizar o início das atividades

Sistema de gerenciamento de configuração – para controlar versões de documentação técnica e itens que compõem o produto

Software para gerar relatórios

3. Reuniões – reuniões requeridas para dirigir e gerenciar o trabalho do projeto.

Saídas

1. Entrega – capacidades, resultados e/ou produtos (únicos e verificáveis) das atividades

realizadas.

2. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,

progresso do cronograma e custos incorridos.

3. Solicitações – requisições para mudanças em escopo, custo, orçamento, políticas ou

procedimentos.

4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de

gerenciamento do projeto como resultado deste processo. Podem requerer aprovação da mudança antes de serem realizadas.

5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

ENTRADAS


1. Opinião especializada

2. Sistema de informações do gerenciamento de

projetos

3. Reuniões

1. Entregas

2. Dados do desempenho do trabalho

3. Solicitações de mudança

4. Atualizações do plano

de gerenciamento do projeto

5. Atualizações dos documentos do projeto

1. Plano de


2. Solicitações de

mudança aprovadas

3. Fatores ambientais daempresa

4. Ativos de processosorganizacionais

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

27

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitoramento

e controle

Propósito: Comparar as linhas de base com situação atual para saber se o projeto está andando conforme o previsto, está atrasado ou adiantado, acima ou abaixo do orçamento. Ajustes podem ser feitos conforme necessários. A partir do monitoramento integrado relatórios de desempenho são gerados.

Relacionamento com outros processos de integração:

Este processo inclui os aspectos de:

Monitoramento: inclui a coleta das informações de desempenho, medição, avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no projeto.

Controle: inclui a recomendação de ações corretivas ou preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para definir se as ações tomadas resolveram a questão de desempenho.

4.4 Monitorar e

controlar o

trabalho

4.3 Orientar

e gerenciar

o trabalho

4.5 Realizar o

controle integrado

de mudanças

Gera dados de

desempenho e emite solicitações de mudança

Interpreta as

informações de desempenho e solicita mudanças,

se necessárias

Revisa, analisa,

aprova e coordena mudanças

Implementa mudanças

aprovadas

Dados de desempenho

são analisados no contexto pelos processos de controle

Informações de

desempenho

Analisa

desempenho do projeto

Coleta

informações de

desempenho

Dentro dos

limites aceitáveis?

Prossegue

com o trabalho

Toma ações

corretivas

Realiza o

controle integrado de

mudanças

Monitoramento

Controle

28

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de

gerenciamento e linhas de base.

2. Previsões de cronograma – estimativas ou previsões de condições ou eventos

futuros com base em informação disponível.

3. Previsão de custos – um valor calculado de estimativa no término ou um valor de

estimativa bottom-up no término é documentado e comunicado às partes interessadas.

4. Mudanças validadas – validação das mudanças implementadas vinda do processo

8.3 Controlar a qualidade.

5. Informações sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações do

status do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.


padrões da indústria.





qualificado.

2. Técnicas analíticas – técnicas usadas para monitorar e controlar o trabalho do

projeto.

3. Sistema de informações de gerenciamento de projeto – sistema para ajudar a

equipe de projeto a executar as atividades planejadas.

4. Reuniões – reuniões requeridas para monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Saídas

1. Solicitações de mudança – requisições para mudanças no escopo, cronograma,

custos, processos ou outras documentações do projeto.

2. Relatórios de desempenho do trabalho – gráficos, tabelas, histogramas, etc. que documentam informações de desempenho do trabalho realizado.

3. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza o plano de

gerenciamento do projeto como resultado desse processo.


ENTRADAS



2.Técnicas analíticas

3.Sistema de informações de

gerenciamento de projeto

4.Reuniões

1.Solicitações de

mudança

2.Relatórios de desempenho do

trabalho

3. Atualizações do plano de gerenciamento do

projeto

4. Atualizações dos

documentos do projeto

1. Plano de


2. Previsões de

cronograma

3. Previsões de custos

4. Mudanças validadas

5. Informações sobre o desempenho do

trabalho

6. Fatores ambientais daempresa



29

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças Monitoramento

e controle

Propósito: Revisar as solicitações de mudança e avaliar o impacto em todas as áreas de conhecimento, assim como o impacto em quaisquer componentes do projeto ou na empresa.

Pontos importantes:

Este processo é conduzido do início ao término do projeto.

Mudanças em planos e documentos não finalizados não precisam passar por este processo – isso é facultativo.

É de responsabilidade final do gerente de projetos assegurar que as mudanças necessárias passem por este processo.

Fluxo do controle de mudanças

Insere a solicitação

no registro das mudança

Analisa

necessidade/ benefícios

Documenta

impactos/ alternativas

Revisa a

mudança

Mudança

solicitada

CCM:

Aprovada?Atualiza registro das

mudanças

Implementa a

mudança

Notifica partes

interessadas

Não

Sim

Atualiza registro

das mudanças

Notifica partes

interessadas

Integra a mudança no

plano do projeto e demais documentos

Verifica a

mudança Encerra o processo

Via processo 4.3

Orientar e

gerenciar o

trabalho do projeto

Via processo 8.3

Controlar a

qualidade

30

Entradas



2. Relatórios de desempenho do trabalho – para ajudar na avaliação de impactos

3. Solicitações de mudança – que podem vir de partes interessadas ou de outros

processos de gerenciamento do projeto

4. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e padrões da indústria.





qualificado.

2. Reuniões – normalmente chamadas de reuniões de controle de mudança, usadas para controle e priorização de solicitações de mudança.

3. Ferramentas de controle de mudança – ferramentas manuais e automatizadas

usadas para gerenciar requisições de mudança e decisões resultantes.

Saídas

1. Solicitações de mudanças aprovadas – requisições de mudanças aprovadas no

escopo, cronograma, custos, processos ou outras documentações do projeto.

2. Registro de mudanças – documentação de mudanças que ocorrem durante um projeto.

3. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza o plano de

gerenciamento do projeto como resultado desse processo.


ENTRADAS



2. Reuniões

3. Ferramentas de controle de mudanças

1.Solicitações de

mudança aprovadas

2. Registro das mudanças

3. Atualizações do plano




1. Plano de


2. Relatórios de

desempenho do trabalho

3. Solicitações de

mudança


empresa



SIGP

Sistema de gerenciamento da configuração

Sistema de controle

de mudanças

Sistema de

controle de

mudanças de

escopo

Sistema de

controle de

mudanças de

cronograma

Sistema de

controle de

mudanças de

contrato

Sistema de

controle de

mudanças de

custos

Sistemas de apoio:

Sistema de gerenciamento da configuração: ferramentas, processos e procedimentos para lidar com a configuração do produto e do projeto.

Sistema de controle de mudanças:

formulários, relatórios, processos, procedimentos e software para acompanhar e controlar mudanças no projeto.

31

4.6 Encerrar o projeto ou fase Encerramento

Propósito: Encerrar um projeto ou fase conforme o trabalho é completado ou quando o projeto ou fase não são mais necessários (foram cancelados). Isto pode incluir o encerramento administrativo, coleta de lições aprendidas e liberação de recursos.

Este processo é necessário mesmo que o projeto seja cancelado ou terminado prematuramente.

Apesar de o Guia PMBOK não estabelecer a ordem das atividades para o encerramento de um projeto ou fase, utilize a sequência abaixo para responder a questões do exame PMP.

1. Conduzir revisão de projeto para confirmar que todo o trabalho planejado foi completado.

2. Encerrar contratos e assegurar que todos os acordos foram encerrados formalmente.

3. Obter aceitação do cliente ou patrocinador para o produto do projeto.

4. Transferir para o cliente o produto completado.

5. Completar relatórios finais de desempenho.

6. Documentar lições aprendidas.

7. Atualizar informações históricas e ativos de processos organizacionais.

8. Arquivar informações do projeto.

9. Liberar recursos (equipe e outros) para outros projetos da organização ou para as áreas funcionais.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de


2. Entregas aceitas – documentação das entregas aceitas do processo 5.5 Validar o escopo.

3. Ativos de processos organizacionais – informações históricas, base de conhecimento e lições aprendidas.



qualificado.

2. Técnicas analíticas – técnicas usadas para fechar um projeto ou fase.

3. Reuniões – reuniões para concluir um projeto ou fase.

Saídas

1. Transição do produto, serviço ou resultado final – representa o aceite e a transferência do controle de propriedade para a parte que vai receber a entrega final do projeto.

2. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em

documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

ENTRADAS



2.Técnicas analíticas

3.Reuniões

1. Transição do produto,

serviço ou resultado final


ativos de processos organizacionais

1. Plano de


2. Entregas aceitas


32

5 Gerenciamento do escopo

Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Os processos desta área estão focados primariamente em definir e controlar o que está e não está incluso no projeto.

Os 6 processos da área gerenciamento do escopo são:


Escopo do produto: refere-se às características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.

Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e

controle

Encerramento

5.1 Planejar o

gerenciamento

do escopo

5.5 Validar o

escopo

5.2 Coletar os

requisitos

5.6 Controlar o

escopo

5.3 Definir o

escopo

5.4 Criar a EAP

Documentação

de requisitos

Matriz de

rastreabilidade

de requisitos

Gerenciamento do

escopo

5.1 Planejar o

gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os

requisitos

5.3 Definir o

escopo

5.4 Criar a

EAP

5.5 Validar o

escopo

5.6 Controlar

o escopo

Plano de

gerenciamento

do escopo

Plano de

gerenciamento

dos requisitos

Registro de

partes

interessadas Declaração do

escopo do

projeto

Linha de base

do escopo

Entregas

verificadas

Entregas

aceitas

Análise de

variação

Solicitações de

mudança

Termo de

abertura

33

34

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo Planejamento

Propósito: Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo será definido, validado e controlado.

Considerar que toda área de conhecimento tem um processo de planejamento dos processos da área!

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém as definições iniciais estabelecidas no

processo de integração, como será feito o gerenciamento da configuração, gerenciamento de mudanças e como será o ciclo de vida do projeto.

2. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que define características

preliminares do projeto e autoriza o início do projeto.

3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e normas da indústria.





qualificado.

2. Reuniões – reuniões para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de escopo.

Saídas

1. Plano de gerenciamento de escopo – documenta estratégias para gerenciar definição, monitoramento e validação de escopo. Pode orientar como:

Preparar a declaração de escopo

Criar a EAP a partir da declaração de escopo

Manter e aprovar a EAP

As entregas serão validadas e aprovadas

Gerenciar mudanças de escopo

2. Plano de gerenciamento de requisitos – descreve como requisitos serão

analisados, documentados e gerenciados. Pode orientar como:

Fazer o planejamento, rastreamento e reporte das atividades de gerenciamento de requisitos

Realizar as atividades de gerenciamento de configuração

Priorizar requisitos

Determinar métricas de produto

Criar a matriz de rastreabilidade de requisitos


.1 Opinião especializada

.2 Reuniões

.1 Plano de


.2 Termo de abertura

do projeto

.3 Fatores ambientais da empresa

.4 Ativos de processos organizacionais

.1 Plano de gerenciamento

do escopo


dos requisitos

35

5.2 Coletar os requisitos Planejamento

Propósito: Identificar os requisitos de partes interessadas que são necessários para o projeto. Pode incluir a criação da documentação de requisitos e uma matriz de rastreabilidade de requisitos.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do escopo – plano documentado para definir e gerenciar

requistos e escopo.

2. Plano de gerenciamento de requisitos – plano documentado para gerenciar

requistos declarados.

3. Plano de gerenciamento de partes interessadas – documenta estratégias para

garantir o engajamento das partes interessadas.


define o gerente do projeto.

5. Registro de partes interessadas – documento que identifica informações de todas as

partes interessadas do projeto.


1. Entrevistas – conversas formais e informais para determinar requisitos de informação

e expectativas de partes interessadas.

2. Dinâmicas de grupo – discussões moderadas entre de partes interessadas pré-

selecionadas para determinar expectativas sobre um produto ou serviço.

3. Oficinas facilitadas – sessões focadas com partes interessadas de diversas áreas

para definir requisitos.

4. Técnicas de criatividade de grupo – atividades em grupo organizadas para

identificar requisitos de projetos e produtos. Aplicam-se brainstorming, técnica de grupo nominal, análise de decisão envolvendo múltiplos critérios, mapas mentais e diagrama de afinidade.

5. Técnicas de tomada de decisão em grupo – processo de avaliação de múltiplas

alternativas em grupo, cujo resultado esperado são resoluções sobre ações futuras. Aplicam-se unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.

6. Questionários e pesquisas – conjuntos de perguntas escritas para coletar informações dos respondentes.

7. Observação – maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como

desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos ou usam um determinado produto.

8. Protótipos – servem para receber feedback com a apresentação do modelo de um

produto antes de construí-lo realmente.

9. Benchmarking – para comparar práticas reais ou planejadas com outras


.1 Plano de


.2 Plano de

gerenciamento dos requisitos

.3 Plano de gerenciamento das

partes interessadas.4 Termo de abertura

do projeto

.5 Registro das partes

interessadas


.1 Documentação dos

requisitos

.2 Matriz de

rastreabilidade dos requisitos

.1 Entrevistas

.2 Dinâmicas de grupo

.3 Oficinas facilitadas

.4 Técnicas de

criatividade em grupo

.5 Técnicas de tomadas de decisão em grupo

.6 Questionários e pesquisas

.7 Observações

.8 Protótipos

.9 Benchmarking

.10 Diagramas de

contexto

.11 Análise de documentos

36

organizações ou processos.

10. Diagramas de contexto – representação visual de um produto mostrando seus

sistemas e interações de negócio.

11. Análise de documentos – para extrair requisitos através da análise de documentos.

Saídas

1. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos

atendem às necessidades de negócio do projeto. Tipos de requisitos geralmente documentados:

Requisitos de negócios

Requisitos das partes interessadas

Requisitos de solução

Requisitos do projeto

Requisitos de transição

Premissas, dependências e restrições dos requisitos

2. Matriz de rastreabilidade de requisitos – uma tabela que liga os requisitos a suas

origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.

ID Descrição Origem Requisitos

relacionados

Módulo do

site

Código Casos de

teste

10.1 Exibição dos

produtos do catálogo conforme o

perfil do usuário

Solicitado

pelo cliente na reunião do

dia xx/xx/xx

2.2, 3.4, 5.6 Catálogo de

produtos

Catálogo sort. Ver caso de

teste ID 24

37

5.3 Definir o escopo Planejamento

Propósito: Definir o que faz e não faz parte do escopo do projeto. Uma declaração de escopo é criada neste processo a partir dos requisitos coletados. É importante que esta declaração esclareça os limites do escopo do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de escopo – documento que descreve como o escopo será

definido, gerenciado a validado.




atendem às necessidades de negócio do projeto.





qualificado.

2. Análise de produto – métodos aceitáveis para traduzir descrições de alto nível de

produtos para entregas tangíveis. Exemplos: decomposição do produto, análise de sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de valor.

3. Identificação de alternativas – técnica usada para gerar abordagens diferentes para

realizar o trabalho do projeto. Exemplos: brainstorming, pensamento lateral, comparações em pares, etc.

4. Oficinas facilitadas – sessões focadas com partes interessadas interfuncionais para

definir requisitos.

Saídas

1. Declaração de escopo do projeto – descrição narrativa do que faz e não faz parte do

projeto. Pode conter:

Descrição do escopo do produto

Critérios de aceitação do produto

Entregas do projeto

Exclusões do projeto

Restrições do projeto

Premissas do projeto




.2 Análise de produto

.3 Identificação de alternativas

.4 Oficinas facilitadas

.1 Plano de


.2 Termo de abertura do projeto


requisitos

.4 Ativos de processos

organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

.1 Declaração do escopo

do projeto

.2 Atualizações dos


38

5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) Planejamento

Propósito: Criar uma decomposição do trabalho do projeto. A EAP quebra o projeto em pedaços até o nível de pacote de trabalho. O dicionário da EAP descrevendo cada componente da EAP é criado como parte deste processo. Uma saída importante aqui é a linha de base do escopo que inclui a declaração de escopo, EAP e o dicionário da EAP.

Benefícios da EAP:

1. Facilita a comunicação e um entendimento comum do escopo do projeto.

2. Fornece uma estrutura para identificação do que deve ser feito.

3. Ajuda a equipe a focar nos objetivos do projeto.

4. Força a decomposição do trabalho em pacotes de trabalho menores que são mais fáceis de serem atribuídos a uma equipe/pessoa e, consequentemente, mais fáceis de serem gerenciados.

5. Cria pacotes de trabalho suficientemente menores para facilitar as estimativas.

6. Identifica “buracos” ou áreas fracas no escopo.

7. Facilita a medição de desempenho.

8. Define responsabilidades de forma mais clara.

9. Facilita o reporte de status do projeto, análise de problemas e acompanhamento de tempo, custo e desempenho.

10. Ajuda a lidar com mudanças no projeto.

11. Pode ser reutilizada em projetos similares com as devidas adaptações.

Onde a EAP é usada:

Estimar os recursos

para as atividades

Identificar

os riscos

EAP

Quanto vai custar

para construir cada

pacote de trabalho?

Quem vai fazer o

trabalho?

(Matriz de

responsabilidade)O que

precisamos fazer

para desenvolver

cada pacote de

trabalho?

O que

precisamos

comprar/

terceirizar?

Quais os riscos

envolvidos em

cada pacote de

trabalho?

Quais são os

requisitos de

qualidade?

39

Entradas

1. Plano de gerenciamento de escopo – descreve a abordagem para a criação da EAP.

2. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e

do trabalho necessário para criá-las.

3. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos atendem às necessidades de negócio do projeto.





1. Decomposição – o processo de subdividir as entregas em partes menores e mais gerenciáveis chamados de pacotes de trabalho.


Saídas

1. Linha de base de escopo – é a versão aprovada

da declaração do escopo do projeto, da EAP e do dicionário da EAP associado.

2. Atualizações nos documentos do projeto –

atualiza outros documentos do projeto.


.1 Decomposição


.1 Plano de


.2 Declaração do escopo do projeto

.3 Documentação dosrequisitos

.4 Fatores ambientais da

empresa



.1 Linha de base do

escopo

.4 Atualizações dos documentos do projeto

PROJETO

ENTREGAS

SUBENTREGAS

PACOTES DE TRABALHO

GRUPOS DE TRABALHO

Linha de base

do escopo

Declaração

do escopo EAP

Dicionário

da EAP

+

40

5.5 Validar o escopo Monitoramento

e controle

Propósito: Revisar entregas completadas para obter o aceite das partes interessadas apropriadas.

Não confundir com o processo 8.3 Controlar a qualidade que foca em verificar se as entregas estão corretas a atendem aos requisitos de qualidade. O processo 8.3 é realizado pela equipe de testes do projeto e o processo 5.5 pode envolver patrocinadores, clientes e usuários na validação.

Entradas






4. Entregas verificadas – entregas completadas e verificadas com o uso do processo 8.3 Controlar a qualidade.

5. Dados de desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas,



1. Inspeção – medições, exames, testes, revisões, auditorias e inspeções locais

(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.

2. Técnicas de tomada de decisão em grupos – um processo que tem múltiplas alternativas para alcançar uma decisão, tais como unanimidade, maioria, pluralidade ou ditadura.

Saídas

1. Entregas aceitas – documentação de entregas aceitadas do processo Validar o

escopo. Isso é um predecessor ao encerramento formal de um projeto ou fase.

2. Solicitações de mudança – se uma entrega não é aceita, uma solicitação de

mudança é emitida para reparar a situação.

3. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados

à realização do trabalho.



.1 Inspeção

.2 Técnicas de tomada de decisão em grupo

.1 Plano de


.2 Documentação dos requisitos

.3 Matriz de


.4 Entregas verificadas

.5 Dados de

desempenho do trabalho Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

.1 Entregas aceitas

.2 Solicitações de

mudança

.3 Informações sobre o desempenho do trabalho


41

5.6 Controlar o escopo Monitoramento

e controle

Propósito: Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar mudanças de escopo em conjunto com o processo Realizar o controle integrado de mudanças. Pode incluir adição, remoção, expansão ou esclarecimento do escopo e áreas impactadas (exemplo: tempo e custo)

Entradas






4. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.




1. Análise de variação – usada para medir as diferenças entre o que foi definido no

escopo e o que foi criado.

Saídas

1. Informações sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações de status do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.

2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,


3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de gerenciamento do projeto como resultado deste processo.





.1 Análise de variação.1 Plano de


.2 Dados sobre o desempenho do

trabalho


requisitos

.4 Matriz de



.1 Informações sobre o


.2 Solicitações de mudanças

.3 Atualizações do plano


.4 Atualizações dos documentos do

projeto



42

6 Gerenciamento do tempo

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Os 7 processos da área gerenciamento do tempo são:



controle

Encerramento

6.1 Planejar o

gerenciamento do cronograma

6.7 Controlar o

cronograma

6.2 Definir as atividades

6.3 Sequenciar as

atividades

6.4 Estimar os recursos

das atividades

6.5 Estimar as durações

das atividades

6.6 Desenvolver o

cronograma

Gerenciamento do

tempo

6.2 Definir as

atividades

6.1 Planejar o


6.3 Sequenciar

as atividades

6.4 Estimar os

recursos das atividades

6.5 Estimar as

durações das atividades

6.7 Controlar o

cronograma

Plano do gerenc.

do cronograma

Lista de

atividades

6.6 Desenvolver

o cronograma

Diagramas

de redeRequisitos de

recursos

EAR

Estimativas de

duração

Linha de base do

cronograma

Informações de

desempenho

Solicitações de

mudança

Cronograma do

projeto

Atributos de

atividades

43

Os primeiros processos desta área podem ser realizados na ordem abaixo:

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma Planejamento

Propósito: Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Este processo é semelhante ao Planejar o gerenciamento do escopo.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – documenta o plano para gerenciar o projeto.








qualificado.

2. Técnicas analíticas – pode envolver a escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma, tais como: metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa e software de gerenciamento de projetos.



.2 Técnicas analíticas

.3 Reuniões


do projeto



empresa

.4. Ativos de processos organizacionais



do cronograma

6.1 Planejar o

gerenciamento do

cronograma

Tempo6.4 Estimar os

recursos da atividade

Tempo6.2 Def inir as

atividade

Tempo6.5 Estimar as

durações da atividade

Tempo6.3 Sequenciar as

atividades Tempo6.6 Desenvolver o

cronograma

44

3. Reuniões – reuniões para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de cronograma.

Saídas

1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o cronograma do projeto. Pode orientar sobre a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades e marcos, criação do diagrama de rede, determinação de quais recursos são necessários para o projeto, determinação das durações das atividades, como lidar com mudanças no cronograma, etc.

6.2 Definir as atividades Planejamento

Propósito: Continuar a decomposição dos pacotes de trabalho da EAP para obter uma lista de atividades e marcos.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do cronograma – plano documentado para gerenciar o

cronograma do projeto.

2. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP +

dicionário da EAP.






1. Decomposição – consiste em decompor os pacotes de trabalho da EAP em

atividades.

2. Planejamento em ondas sucessivas – uma forma de elaboração progressiva em que somente o trabalho a ser realizado em curto prazo é planejado em detalhes.


Saídas 1. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades

programadas.


.1 Decomposição

.2 Planejamento em

ondas sucessivas



.1 Lista das atividades

.2 Atributos das

atividades

.3 Lista dos marcos


do cronograma

.2 Linha de base do escopo


empresa

.4. Ativos de processos organizacionais

Pacote de trabalho 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

Atividade 1.1.3

Conforme o projeto avança vão sendo detalhados os elementos da EAP e as atividades.

45

2. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de proporcionar mais detalhes.

3. Lista de marcos – lista documentada de marcos obrigatórios (eventos importantes) e

opcionais no cronograma.

6.3 Sequenciar as atividades Planejamento

Propósito: Criar os diagramas de rede do projeto. Inclui estabelecer a ordem

(sequência) de execução das atividades.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do cronograma – plano documentado para gerenciar o cronograma do projeto.

2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades

programadas.

3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde será realizada a atividade.

4. Lista de marcos – lista documentada de marcos obrigatórios e opcionais no

cronograma.

5. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e

do trabalho necessário para criá-los.






1. Método do diagrama de precedência (MDP) – técnica de diagramação de rede do

cronograma onde as atividades do cronograma são representadas por caixas (ou nós) e a sequência é representada pelas setas.


.1 Método do diagrama

de precedência (MDP)

.2 Determinação de dependência

.3 Antecipações eesperas


.1 Diagramas de rede do

cronograma do projeto


projeto


do cronograma


.3 Atributos das atividades

.4 Lista dos marcos



empresa


A

B

C

D

E

FimInício

Atividade Predecessora

Início

A Início

B Início

C A

D A

E B

Fim C,D,E

46

2. Determinação de dependências – dependências obrigatórias, arbitradas

(facultativas) e externas (com fornecedores, por exemplo).

3. Antecipações e esperas – uma antecipação (lead) permite antecipar o início da

atividade sucessora.

Uma espera (lag) insere um retardo no início atividade sucessora.

Saídas

1. Diagramas de rede do cronograma do projeto – exibição esquemática das

atividades do projeto e seus relacionamentos lógicos.


Uma atividade deve terminar antes que a atividade sucessora possa iniciar.

Ex: é necessário terminar o fundamento da casa para erguer as paredes.

Uma atividade deve iniciar antes que atividade sucessora possa iniciar.

Ex: o desenho do software deve iniciar e uma semana depois pode-seiniciar a programação do código fonte.

Uma atividade deve terminar antes que atividade sucessora possa terminar.

Ex: os testes devem terminar antes da documentação do sistema.

TÉRMINO INÍCIO (TI)

INÍCIO INÍCIO (II)

TÉRMINO TÉRMINO (TT)

INÍCIO TÉRMINO (IT)

Uma atividade deve iniciar antes que a atividade sucessora possa terminar.

Ex: a instalação da nova central telefônica deve iniciar para que seja terminada a desativação da antiga.

A

B

B

A B

A

B

A

TI - 3d

Término-Início com lead

A

B

Término-Início com lag

ATI + 5d

B

47

6.4 Estimar os recursos das atividades Planejamento

Propósito: Estimar os recursos necessários para realizar as atividades do projeto. Recursos podem incluir pessoas e equipamentos. Uma Estrutura Analítica de Recursos (EAR) pode ser criada se necessária.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o


2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades

programadas.

3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de

proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde será realizada a atividade.

4. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos

durante a duração das atividades planejadas.

5. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma completa ou preliminar).

6. Estimativas de custos de atividades – estimativas preliminares ou definitivas dos

custos dos recursos.






qualificado.

2. Análise de alternativas – para identificar alternativas para várias capacidades, habilidades e disponibilidades dos recursos.

3. Dados publicados para auxílio às estimativas – informações publicadas disponíveis

sobre taxas e custos de vários fornecedores, materiais, equipamentos e outros recursos.

4. Estimativa bottom-up – cada componente é quebrado em partes menores para

facilitar as estimativas.

5. Software de gerenciamento de projetos – qualquer software que ajude a planejar,

organizar e gerenciar estimativas de recursos.

Saídas

1. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários

para cada atividade programada.

2. Estrutura analítica dos recursos (EAR) – estrutura hierárquica dos recursos

identificados (por categoria e tipo).




.2 Análise de alternativas

.3 Dados publicados

para auxílio às estimativas

.4 Estimativa “bottom-up”

.5 Software de gerenciamento de

projetos

.1 Plano de




.4 Calendários dos

recursos

.5 Registro de riscos

.6 Estimativas de custos das atividades


empresa


.1 Requisitos de

recursos das atividades

.2 Estrutura analítica

dos recursos (EAR)


projeto

48

6.5 Estimar as durações das atividades Planejamento

Propósito: Estimar as durações das atividades. Tipicamente envolve vários métodos de estimativas como as estimativas análoga (top-down), paramétrica e de três pontos.

Entradas



2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades programadas.


proporcionar mais detalhes.

4. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade programada.



6. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e do trabalho necessário para criá-las.

7. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma

completa ou preliminar).

8. Estrutura analítica dos recursos – estrutura hierárquica dos recursos identificados (por categoria e tipo).






2. Estimativa análoga – uso de dados de um projeto anterior para basear novas

estimativas no projeto atual. Exemplo: construímos 2 anos atrás uma casa com 150 m2 e levamos 100 dias. Agora estamos pensando em construir uma casa similar que é 20% maior. Estimamos que a construção desta segunda casa levará 120 dias usando as mesmas premissas

3. Estimativa paramétrica – uso de parâmetros do projeto para calcular durações

previstas (por exemplo: horas por m2).


.1 Estimativas das

durações das atividades




.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativas de três pontos


.6 Análise de reservas


do cronograma


.3 Atributos das

atividades

.4 Requisitos de recursos das atividades

.5 Calendários dos recursos

.6 Declaração do escopo

do projeto

.7 Registro dos riscos

.8 Estrutura Analítica de

Recursos



49

4. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e pessimista, resultando em uma estimativa esperada.

Quando há muitas incertezas envolvidas em uma atividade recomenda-se considerar uma faixa aproximada para a duração.

5. Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens de equipe para melhorar comprometimento e exatidão de estimativas.

6. Análise de reservas – determinação da quantia apropriada para a reserva de

contingência para compensar riscos da atividade.

Saídas

1. Estimativas de duração de atividades – avaliação quantitativa do tempo que

provavelmente será necessário para completar cada atividade programada.


Possibilidade

relativa deocorrência

Possibilidades

de duração

Otimista Pessimista

Média

ponderada

Mais provávelMais provável

Média

simples

Otimista Pessimista

tE = (tO + tM + tP)

3

tE = (tO + 4tM + tP)

6

tE = (4 + 4x5 + 7) / 6

tE = 5,16 diastE = (4 + 5 + 7) / 3

tE = 5,33 dias

Distribuição triangularDistribuição beta

50% das

ocorrências50% das

ocorrências

P - O

6

Fórmula do desvio padrão

de uma atividade:

Cada sigma é um desvio padrão:

+/- 1 sigma (σ) = 68,26%

+/- 2 sigma (σ) = 95,44%

+/- 3 sigma (σ) = 99,73%

+/- 6 sigma (σ) = 99,99%

Derivados de teoria

estatísticao 1σ 2σ 3σ-3σ -2σ -1σ

68,26%

95,44%

99,73%

50

6.6 Desenvolver o cronograma Planejamento

Propósito: Integrar as atividades, marcos, sequenciamento, recursos, durações em um cronograma completo e estabelecer a linha de base do cronograma. Pode incluir ajustes para atender as restrições do projeto como o nivelamento de recursos, crashing e fast tracking.

Entradas



2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades programadas.


proporcionar mais detalhes.

4. Diagramas de rede do cronograma do projeto – exibição esquemática das atividades do projeto e seus relacionamentos lógicos.



6. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos durante a duração das atividades planejadas.

7. Estimativas de duração de atividades – avaliação quantitativa do tempo que

provavelmente será necessário para completar cada atividade programada.

8. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e do trabalho necessário para criá-las.

9. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma

completa ou preliminar).

10. Designações do pessoal do projeto – atribuição de atividades para cada membro da equipe.

11. Estrutura analítica dos recursos – uma visão gráfica dos recursos organizados por

categoria ou tipo.




1. Análise de rede do cronograma – técnica que gera o cronograma do projeto

empregando vários modelos de cronograma.


.1 Análise de rede do

cronograma

.2 Método do caminho

crítico

.3 Método da corrente crítica

.4 Técnicas de otimização de recursos

.5 Técnicas de modelagem

.6 Antecipações e esperas

.7 Compressão de cronograma

.8 Ferramenta de

elaboração de cronograma


do cronograma



.4 Diagramas de rede do

cronograma do projeto

.5 Requisitos de recursos

das atividades


.7 Estimativas de duração das atividades



.10 Designações do pessoal

.11 Est. Analítica Recursos



organizacionais

.1 Linha de base do

cronograma

.2 Cronograma do projeto

.3 Dados do cronograma

.4 Calendários do projeto

.5 Atualizações do planode gerenciamento do

projeto


51


2. Método do caminho crítico – inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de rede, o início mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e o término mais cedo e mais tarde que uma atividade pode ser completada. Não leva em consideração a disponibilidade dos recursos. Esteja preparado que no exame PMP pode cair pelo menos 2 questões relacionadas a esta técnica.

O caminho crítico:

É o que tem a maior duração ou menor tempo no qual o projeto pode ser completado.

É o caminho de menor folga (normalmente folga = zero entre atividades).

Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico compromete a data de entrega do projeto.

3. Método da corrente crítica – parte da premissa que as estimativas das atividades foram feitas utilizando contingências e, portanto, muitas atividades podem terminar antes do tempo previsto. Geralmente a equipe não aproveita a vantagem obtida no adiantamento de algumas atividades. .

4. Técnicas de otimização de recursos – ajusta as datas de inicio e término das

atividades levando em consideração a limitação de recursos.

5. Técnicas de modelagem – exploração de vários cenários com o uso de ferramentas

de simulação (Monte Carlo).

6. Antecipações e esperas – antecipação (lead) consiste em antecipar o início da

atividade sucessora. Espera (lag) insere um retardo no início da atividade sucessora.

7. Compressão de cronograma – diminuição do cronograma do projeto sem mudar o

escopo (podem ser feitos paralelismo e compressão).

0 A 7

7 dias

1 8

Início

Fim

7 D 13

6 dias

8 1414 H 21

7 dias

14 21

0 B 8

8 dias

0 8

8 E 14

6 dias

8 14

8 F 16

8 dias

13 21

0 C 6

6 dias

11 17

6 G 10

4 dias

17 21

21 J 24

3 dias

21 24

1 1

0

0

0

11 11

5

0

Início

A

B

C

I

D

E

F G

J

H

K Fim

Buffer de

alimentação

Buffer do

projeto

52

8. Ferramenta de cronograma – ferramenta usada para facilitar a criação da

documentação do cronograma do projeto.

Saídas

1. Linha de base do cronograma – versão aprovada de um modelo de cronograma.

2. Cronograma do projeto – apresentação de um modelo de cronograma, incluindo a

conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados.

3. Dados do cronograma – incluem marcos, premissas e restrições do cronograma,

histogramas de recursos e outras informações do cronograma.

4. Calendários do projeto – identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as

atividades agendadas.

5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

6. Atualizações dos documentos do projeto

15 dias

Atividade A

Atividade B

Com paralelismo

30 dias

Atividade A

Sem paralelismo

Compressão (crashing):

• Consiste em adicionar

recursos para realizar as

atividades.

• Pode incluir contratação,

aluguel de recursos

adicionais, pagamento de

horas extras ou pagamento

de extras para acelerar as

entregas.

Paralelismo (fast tracking):

• Consiste em realizar

atividades em paralelo em

vez de sequencialmente.

Tempo: 30 dias Tempo: 15 dias

Sem crashing Com crashing

Atividade B

Atividade B7,5 dias

4 recursos

Atividade A7,5 dias

4 recursos

Atividade B15 dias

2 recursos

Atividade A15 dias

2 recursos

Técnica

Características

Principal Custo Riscos Outras

Crashing Adiciona mais

recursos nas

atividades do

caminho crítico

Geralmente

aumenta os

custos

Menor

exposição ao

risco

(comparada

com o fast

tracking)

Há mais

pessoas

alocadas no

projeto que o

planejado

originalmente

Fast tracking Realiza

atividades em

paralelo onde

geralmente

seriam

realizadas em

sequência

Flexível, mas

aumenta o

custo a partir

do potencial

retrabalho

Exposição

adicional ao

risco por

causa de

possível

retrabalho ou

por causa das

dependências

mandatórias

Pode requerer

atividades de

comunicação

adicionais

para

coordenar as

atividades

53

6.7 Controlar o cronograma Monitoramento

e controle

Propósito: Atualizar o cronograma conforme necessário. Inclui atualizar as atividades que já ocorreram, assim como fazer qualquer modificação em atividades, sequência, recursos, duração ou uma combinação destes itens. Atividades podem ser adicionadas ou removidas conforme for necessário.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de gerenciamento e linhas de base.

2. Cronograma do projeto – apresenta as datas planejadas de início e fim de cada

atividade do projeto.

3. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.

4. Calendários do projeto – documento que descreve dias e períodos de trabalho para

recursos e atividades do projeto.

5. Dados do cronograma – coletânea de informações que descrevem e controlam o cronograma.




1. Análise de desempenho – revisões para medir, comparar e analisar desempenho do

cronograma.

2. Software de gerenciamento de projeto – qualquer software que ajude a planejar, organizar e gerenciar estimativas de recursos.

3. Técnicas de otimização de recursos – para ajustar o cronograma conforme a

disponibilidade de recursos.

4. Técnicas de desenvolvimento de modelos – explora vários cenários E-se com o uso de ferramentas de simulação (Monte Carlo) para obter previsões.

5. Ajuste e esperas – ajustes das datas de inicio das atividades conforme necessário.

6. Compressão de cronograma – pode ser necessário aplicar paralelismo ou compressão

se atividades atrasarem.

7. Ferramenta de cronograma – ferramenta usada para facilitar a criação de

documentação do cronograma do projeto.

Saídas

1. Informação sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações de status

do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.

2. Previsões de cronograma – estimativas ou previsões de condições e eventos futuros

com base em informações disponíveis.

3. Solicitações de mudança – requisições para mudanças no escopo, cronograma,



gerenciamento do projeto como resultado deste processo.





.1 Plano de



.3 Dados do desempenho do

trabalho

.4 Calendários do projeto

.5 Dados do cronograma




.2 Previsões de cronograma

.3 Solicitações de mudança

.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto


.6 Atualizações dos ativos de processos organizacionais

.1 Análise de desempenho

.2 Software de gerenciamento de projetos

.3 Técnicas de otimização de recursos

.4 Técnicas de desenvolvimento de modelos

.5 Antecipações e esperas

.6 Compressão de

cronograma

.7 Ferramenta de cronograma

54

Fórmulas da área de tempo

Média ponderada (PERT) P+O+(4xM) 6

É usada na distribuição beta

Média simples P + O + M

3

É usada na distribuição triangular

Desvio padrão P - O 6

É a medida de variação dentro de uma distribuição

Estimativa pessimista Dado fornecido no enunciado da questão

Estimativa otimista Dado fornecido no enunciado da questão

Estimativa mais provável (ou realista)

Dado fornecido no enunciado da questão

Níveis de confiança +/- 1 sigma = 68,26% +/- 2 sigma = 95,44% +/- 3 sigma = 99,73% +/- 6 sigma = 99,99%%

Após calcular a média ponderada, somam-se ou subtraem-se desvios para obter uma faixa de estimativa conforme o nível de confiança (ou de probabilidade)

Folga livre FL = IMC - TMC Quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de “início mais cedo” de sua(s) sucessora(s)

Folga total FT = IMT - IMC ou FT = TMT - TMC

(sempre de uma mesma atividade)

Quanto tempo uma atividade pode atrasar o seu inicio sem atrasar a data de término do projeto

55

7 Gerenciamento dos custos

Inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Os 4 processos da área gerenciamento dos custos são:



controle

Encerramento

7.1 Planejar o


7.4 Controlar os

custos

7.2 Estimar os

custos

7.3 Determinar o

orçamento

Bases das

estimativas

Gerenciamento dos

custos

7.2 Estimar os

custos

7.1 Planejar o


7.3 Determinar

o orçamento

7.4 Controlar

os custos

Plano de

gerenciamento

dos custos

Termo de

abertura

Linha de base

dos custos

Estimativas de

custos

Informações de

desempenho

(VC, VPR, IDC,

IDP, IDPT)

Previsões de

custos (ENT /EPT)

Solicitações de

mudança

Requisitos de

recursos

financeiros

Plano GP

Linha de base de

escopo, Cronograma,

Plano RH, Registro

de Riscos

56

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos Planejamento

Propósito: Produzir um plano de gerenciamento dos custos que será usado para estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações usadas para desenvolver

o plano de gerenciamento dos custos, tais como as linhas de base do escopo e do cronograma.


atribui/autoriza o gerente do projeto.






qualificado.

2. Técnicas analíticas – compara os níveis atuais de engajamento em relação aos níveis desejados de engajamento.

3. Reuniões – reuniões para determinar e documentar políticas de gerenciamento de

custos.

Saídas

1. Plano de gerenciamento de custos – documenta estratégias para gerenciar o

orçamento do projeto. Pode incluir:

Nível de exatidão

Unidades de medição (moeda)

Vínculos com procedimentos administrativos

Controle de limites

Tipos de relatórios de desempenho de custos




.3 Reuniões


do projeto

.2 Termo de abertura dodo projeto



organizacionais



dos custos

57

7.2 Estimar os custos Planejamento

Propósito: Desenvolver as estimativas de custos para as atividades do projeto. Deve ser utilizada a abordagem definida no plano de gerenciamento dos custos. As técnicas são similares às utilidades para estimar os recursos das atividades (área de tempo).

Em qualquer ambiente, quanto menos se conhece sobre um trabalho maior será a tolerância em relação à faixa da estimativa. A exatidão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.

Se um projeto tem uma estimativa inicial de $ 100.000, então devemos assumir que a tolerância da ordem de grandeza é de $ 75.000 a $175.000. Já a tolerância da estimativa definida (ou de controle) é de $ 95.000 a $ 110.000.

Tipos de custos:

Custos variáveis: custos que mudam conforme a quantidade produzida.

Custos fixos: custos que não mudam conforme a quantidade produzida ou volume de trabalho.

Custos diretos: custos que são claramente identificáveis para um pacote de

trabalho.

Custos indiretos (overhead): custos associados ao projeto, mas que não estão diretamente relacionados ao trabalho do projeto.

Estimativa definitiva (Definitive estimate)

Ordem de grandeza (Rough

Order of Magnitude - ROM)

Bottom-up – baseada em dados bem

detalhados (pacotes de trabalho/atividades).

Top-down – usada no início do

projeto quando não há dados

detalhados. Para decisões em

seleção de projeto – termo de

abertura.

-25% a +75%

-5% a +10%



dos custos

.2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos

.3 Linha de base do

escopo





organizacionais


.1 Estimativas de custos

das atividades

.2 Bases das estimativas



.2 Estimativa análoga

.3 Estimativa paramétrica

.4 Estimativa bottom-up

.5 Estimativas de três pontos


.7 Custo da qualidade

.8 Software de gerenciamento de

projetos

.9 Análise de proposta de

fornecedor


58

Entradas

1. Plano de gerenciamento de custos – documenta as técnicas que serão utilizadas para as estimativas, assim como o nível de exatidão requerido para as estimativas.

2. Plano de gerenciamento de recursos humanos – é usado para assegurar que os recursos

humanos, incluindo custos de seleção, treinamento, encargos e recompensas, são levados em consideração ao estimar-se os custos das atividades.

3. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP + dicionário da

EAP. É usada para assegurar que o escopo do projeto é considerado durante as estimativas.

4. Cronograma do projeto – contém tipos, quantidades de recursos e tempo necessários para

completar as atividades.

5. Registro de riscos – deve ser revisto para considerar os custos das respostas aos riscos.

6. Fatores ambientais da empresa

7. Ativos de processos organizacionais



2. Estimativa análoga – uso de dados de um projeto anterior para basear novas estimativas.

3. Estimativa paramétrica – uso de parâmetros do projeto para calcular durações previstas (por exemplo: horas por m2).

4. Estimativa bottom-up – produz uma estimativa para cada atividade do cronograma ou para

cada pacote de trabalho (se as atividades não foram definidas) e depois agrega os valores em componentes no nível superior.

5. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e

pessimista, resultando em uma estimativa esperada.

6. Análise de reservas – envolve identificar quais atividades no projeto têm riscos significativos e determinar quanto de dinheiro será reservado para lidar com estes riscos caso ocorram. Existem dois tipos de reservas:

Reservas de contingência para riscos conhecidos (identificados)

Reservas gerenciais para riscos não conhecidos (que não foram possíveis identificar)

7. Custo da qualidade – total de custos para alcançar a qualidade do projeto.

8. Software de gerenciamento de projetos – aplicativos, planilhas, simuladores e ferramentas

estatísticas de estimativas de custos.

9. Análise de proposta de fornecedor – análise de propostas de fornecedores (em situações de concorrência) para determinar custos do projeto.

10. Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens de equipe para melhorar

comprometimento e exatidão de estimativas.

Saídas

1. Estimativas de custos de atividades – avaliação quantitativa do custo provável requerido

para completar uma atividade. 2. Bases de estimativas – documentação que suporta as estimativas de custos mostrando

como elas foram feitas. 3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

4 –Projeto

2 – Pacotes de trabalho

3 – Contas de controle

1 – Atividades

200

100

5050

25252525

100

5050

25252525

EAP

Bottom

Up

59

7.3 Determinar o orçamento Planejamento

Propósito: Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. A partir deste processo saberemos o total de dinheiro necessário para o projeto, a distribuição por área e quando este dinheiro será necessário (distribuição dos gastos ao longo do tempo)

Entradas

1. Plano de gerenciamento dos custos – documenta estratégias para gerenciar o custo

do projeto.

2. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP +

dicionário da EAP.

3. Estimativas de custos das atividades – avaliação quantitativa do custo provável

requerido para completar uma atividade.

4. Bases de estimativas – documentação que suporta as estimativas de custos

mostrando como elas foram feitas.

5. Cronograma do projeto – será usado para alocar as estimativas de custos na linha

de tempo



7. Registro de riscos – lista de riscos identificados nos níveis de detalhes disponíveis.

8. Acordos – informações de contratos para produtos e serviços a serem adquiridos de fontes externas (fornecedores).




1. Agregação de custos – as estimativas de custos são agregadas por pacotes de

trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP (como contas de controle) e finalmente para o projeto todo.

2. Análise de reservas – determinação da quantia apropriada para as reservas de contingência e gerencial para compensar riscos do projeto.


.1 Agregação de custos



.4 Relações históricas

.5 Reconciliação dos

limites de recursos financeiros


.1 Linha de base dos

custos

.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto




dos custos

.2 Linha de base do

escopo


.4 Bases das estimativas




.8 Acordos


4 – Projeto



200

100

5050

252525251 – Atividades

100

5050

25252525

EAP

60

Para riscos conhecidos: aplicar a reserva de contingência. Esta faz parte da linha de base de custos e o gerente de projetos está pré-autorizado a usar sempre que riscos ocorrem.

Para riscos desconhecidos: aplicar a reserva gerencial. Esta não faz parte da linha de base de custos e o gerente de projetos tem que pedir autorização a gerência ou ao patrocinador para seu uso.

Importante considerar que a linha de base de custos inclui as reservas de contingência e as reservas gerenciais são incluídas somente no orçamento.


qualificado.

4. Relações históricas – as características (parâmetros) do projeto atual e dos projetos

anteriores podem ser usadas para desenvolver modelos para prever o custo total do projeto. Exemplo: custo por m² (projetos de construção).

5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros – combina a necessidade de recursos financeiros para o projeto (gastos planejados) com a capacidade da organização em fornecer estes recursos.

Saídas

1. Linha de base de custos – é um orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo.

2. Requisitos de recursos financeiros do projeto – os recursos (ou fundos) totais

necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas gerenciais, se existirem.


4 – Projeto



200

100

5050

252525251 – Atividades

100

5050

25252525

5 – Reserva de contingência (10%) 20

8 – Orçamento final

107 – Reserva gerencial (5%)

Para lidar com riscos

conhecidos

Para lidar com riscos

desconhecidos

6 – Linha de base de custos 220

230

Exemplo de fluxo de caixa com as despesas projetadas para o período

EAP Descrição Custos orçados Jan Fev Mar Abr

0 Plano do projeto 36000 7000 6000 18000 5000

1 Pesquisa 5000 5000

2 Desenvolv. de conceito 2000 2000

3 Modelos em laboratório 12000 4000 8000

4 Desenho 15000 10000 5000

Vão faltar recursos financeiros

Fundos

necessários = Linha de base

de custos+ Reservas

gerenciais

61

7.4 Controlar os custos Monitoramento

e controle

Propósito: Monitorar o andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.

Este processo envolve:

Comparar o desempenho do trabalho com os recursos financeiros gastos.

Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos.

Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem.

Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos relatos de custos ou façam uso de recursos.

Entender variações nos custos e gerenciá-las para mantê-las dentro dos limites aceitáveis.

Informar às partes interessadas sobre mudanças aprovadas e custos associados.

Entradas



2. Requisitos de recursos financeiros do projeto – os recursos necessários e quando eles serão necessários.

3. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,




1. Gerenciamento de valor agregado – técnica de valor agregado geralmente usada para medir desempenho de custos. Técnica fundamental para passar no exame PMP

2. Previsão de custos – previsão de desempenho futuro do projeto com base em

desempenho real atual.

3. Índice de desempenho para término (DPT) – projeção calculada de desempenho de custos para atingir metas de gerenciamento.

4. Análise de desempenho – comparações de desempenho de custos em relação ao

tempo, atrasos ou adiantamentos de cronograma e previsões de despesas futuras.

5. Software de gerenciamento de projetos – qualquer software que ajude a obter dados de desempenho e a fazer as medições do GVA e previsões

6. Análise de reservas – as reservas gerenciais e de contingência são revisadas para

verificar se são ainda necessárias ou se novas são requeridas.


.1 Gerenciamento do valor

agregado

.2 Previsão

.3 Índice de desempenho

para término (IDPT)


.5 Software de

gerenciamento de projetos


.1 Plano de


.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

.3 Dados de desempenho

do trabalho




.2 Previsões de custos


mudança.4 Atualizações no plano

de gerenciamento do

projeto

.5 Atualizações nos documentos do projeto

.6 Atualizações nos ativos de processos

organizacionais

62

Saídas

1. Informação sobre o desempenho do trabalho – são medidas quantitativas do desempenho de custos (VC, VPR, IDP, IDC e IDPT).

2. Previsões dos custos – ENTs calculadas e/ou ENT bottom-up, EPT, VNT.






6. Atualizações em ativos de processos organizacionais – inclui a documentação de lições aprendidas relacionadas as causas das variações e ações tomadas.

Fórmulas mais importantes do gerenciamento do valor agregado (GVA)

Para responder as questões do exame será imprescindível saber de cor as fórmulas do GVA. Dominando as fórmulas você conseguirá responder prontamente todas as questões. A maioria das questões do exame PMP relacionadas ao GVA só vai requerer a aplicação de uma ou duas fórmulas por questão. Abaixo existe um macete para que você possa na folha de rascunho do exame reproduzir as fórmulas do GVA. Primeiro, desenhe uma pirâmide com os três componentes chave. Depois, no lado esquerdo escreva as fórmulas relacionadas ao desempenho de custos e, por fim, no lado direito as fórmulas relacionadas a prazos.

Note que os índices (IDC e IDP) sempre são a divisão do VA por CR ou VP

As variações (VC e VPR) sempre são o VA menos CR ou VP

ENT = ONT IDC

EPT = ENT – CR

Índice de desempenho para término (IDPT)

IDPT = ONT – VA ONT – CR

IDC = VA / CR

VC = VA - CR

Similar a fórmula do IDC, só acrescenta o ONT.

Previsão para o novo orçamento. Existem várias fórmulas de previsão, mas esta é a mais importante.

Quanto vamos gastar ainda daqui para frente. Basta pensar que tendo o ENT terá que subtrair aquilo que já foi gasto (CR).

IDP = VA / VP

VPR = VA - VP

CR VP

VA

63

Fórmulas do gerenciamento do valor agregado

Variação de Custos (VC) VC = VA - CR VC > 0: abaixo do orçamento VC < 0: acima do orçamento

Variação de Prazos (VPR) VPR =VA - VP VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado

Índice de Desempenho de Custos (IDC)

IDC = VA CR

Está sendo obtido um retorno de R$ X para cada R$ 1,00 gasto. Usado para verificar se os fundos estão sendo usados eficientemente. IDC > 1: abaixo do orçamento; IDC < 1: acima do orçamento.

Índice de Desempenho de Prazos (IDP)

IDP = VA VP

O projeto está progredindo a X % da taxa planejada originalmente. IDP > 1: adiantado; IDP < 1: atrasado.

Estimativa no Término (ENT) Quanto esperamos para o custo total do projeto?

Nota: há várias formas de calcular a ENT, dependendo das premissas.

CR + EPT bottom-up Custo real mais uma nova estimativa manual para o trabalho restante. Utilizada quando a estimativa original está falha.

ENT = ONT IDC cumulativo

Esta fórmula é usada quando as variações futuras são projetadas no mesmo nível das variações atuais.

CR + (ONT - VA) É usada quando se considera que as variações até o momento são atípicas e não ocorrerão no futuro.

CR + (ONT - VA) (IDC x IDP )

O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazos e de custos.

Estimativa para Terminar (EPT)

EPT = ENT - CR Quanto vai custar para terminar o trabalho restante do projeto?

Índice de desempenho para término (IDPT)

IDPT = (ONT - VA) (ONT - CR)

Índice de desempenho a ser atingido para que o projeto possa terminar dentro do orçamento estimado (ONT).

IDPT = (ONT - VA) (ENT - CR)

Se o orçamento no término for corrigido pelo cálculo da estimativa no término (ENT), este é o índice que dever ser mantido até o final do projeto.

Variação no Término (VNT) VNT = ONT - ENT Quanto acima ou abaixo do orçamento estaremos ao final do projeto? VNT > 0: abaixo do orçamento; VNT < 0: acima do orçamento.

64

8 Gerenciamento da qualidade

Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

Os 3 processos da área gerenciamento da qualidade do projeto são:

Entenda a relação entre os processos do gerenciamento da qualidade e o que acontece em cada processo. No exame PMP pode cair questões perguntando em qual processo você está com base nas atividades que estão sendo realizadas no enunciado da questão.

Qualidade: é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.

Grau: é uma categoria atribuída aos produtos ou serviços que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas.

Baixa qualidade é problemática, baixo grau não necessariamente.


controle

Encerramento

8.1 Planejar o

gerenciamento qualidade

8.2 Realizar a

garantia da qualidade

8.3 Controlar a

qualidade

Define padrões,

requisitos e métricas

de qualidade para as

entregas do projeto e

planeja como isto

será alcançado.

Garante que o

pessoal está

seguindo os padrões

de qualidade por

meio de auditoria

em processos.

Planejar o

gerenciamento

qualidade

Controlar

a qualidade

Realizar garantia

da qualidade

Inspeções

Auditorias/

Análise de processos

Planejamento

Apoiado

pelo depto.

de garantia

/auditoria de

qualidade

Monitora e mede as

entregas para

verificar se estas

estão em

conformidade com as

especificações.

Realizado

pela equipe

do projeto

Apoiado

pelo depto.

de controle/

equipe de

testes

65

Responsabilidades pela qualidade do projeto

Gurus da qualidade

O exame PMP pode conter questões sobre as teorias relacionadas aos principais gurus da qualidade:

O exame PMP pode eventualmente conter questões sobre abordagens de gerenciamento da qualidade e melhoria de processos:

1. Padrões ISO

2. CMM, CMMI

3. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

4. Seis Sigma

5. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

6. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

7. Abordagem Kaizen

8. Just-in-Time (JIT)

Tem a responsabilidade final pela qualidade do

produto do projeto.Gerente do projeto

Membros da equipe

do projeto

Tem a responsabilidade primária pela qualidade

no nível de atividades ou pacotes de trabalho.

Gerência sênior Tem a responsabilidade geral em relação à

política e aos padrões de qualidade usados em

toda a organização.

Juran

Trilogia da qualidade, princípio

80/20, apto para uso.

Deming

Técnicas de amostragem, 14 pontos,

disseminou o PDCA.

Shewhart

Controle estatístico do processo.

Ishikawa

7 ferramentas da qualidade, ciclos de

controle da qualidade.

Feigenbaum

Qualidade total, custos da

falta de qualidade.

Taguchi

Projeto de experimentos (Design of

Experiments -DOE), projetos

robustos.

Crosby

Os 4 absolutos da qualidade, “zero defeitos”.

Shingo

Poka-yoke ou à prova de erros.

66

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejamento

Propósito: Estabelecer os padrões de qualidade a abordagem para alcançá-los no projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém as 3 linhas de base que são importantes para o processo Planejar a qualidade.

2. Registro de partes interessadas – lista as partes que poderiam ter interesse ou

impacto na qualidade.

3. Registro de riscos – lista as áreas de risco relacionadas com a qualidade e que podem afetar este processo.

4. Documentação de requisitos – pode conter requisitos de qualidade relacionados ao

produto e ao projeto.





1. Análise de custo-benefício – pesa os benefícios e custos associados com os

esforços para implementar/manter a qualidade nos processos de desenvolvimento do produto/serviço.

2. Custo da qualidade – considera os custos de conformidade e de não conformidade.

Custos de conformidade Custos da falta de conformidade

Custos de prevenção Custos de falhas internas

Treinamento Retrabalho

Documentar processos Descarte

Equipamentos/ferramentas

Tempo para executar o trabalho de modo correto

Custos de avaliação Custos de falhas externas

Testes Inspeções no site do cliente

Perda de teste destrutivo Produtos retornados

Inspeções Assistência técnica (custos com garantia)


.1 Análise de custo-

benefício

.2 Custo da qualidade

.3 Sete ferramentas dabásicas da qualidade

.4 Benchmarking

.5 Projeto de experimentos

.6 Amostragem estatística

.7 Ferramentas adicionais de planejamento da

qualidade.8 Reuniões

.1 Plano de


.2 Registro das partes interessadas



requisitos


empresa



.1 Plano de


.2 Plano de melhorias no

processo.3 Métricas da qualidade

.4 Listas de verificação da qualidade



67

3. Sete ferramentas básicas de qualidade

Diagramas de causa e efeito

Fluxogramas

Folhas de verificação – para facilitar a coleta

e análise de dados no controle da qualidade.

Diagrama de Pareto (lembrar da

regra 80/20).

Histogramas – para exibir dados.

Gráficos de controle – para monitorar e avaliar o desempenho de processos.

Diagrama de dispersão – para estudar a

possível relação entre duas variáveis.

4. Benchmarking – compara o desempenho a um padrão selecionado, principalmente

para gerar ideias de melhorias.

5. Projeto de experimentos – técnica estatística que identifica variáveis/elementos que impactam a qualidade do projeto e descobre uma melhor configuração para estas variáveis/elementos.

6. Amostragem estatística – envolve a escolha de parte de uma população de

interesse para inspeção (por exemplo, selecionar aleatoriamente 10 unidades produzidas de um lote de 100).

7. Ferramentas adicionais de planejamento de qualidade – diagramas de afinidade,

análise de campo de força, diagramas de matrizes e outras.

8. Reuniões – reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade.

Saídas

1. Plano de gerenciamento da qualidade – descreve como a equipe vai implementar a

política de qualidade da organização.

2. Plano de melhoria de processos – descreve os passos para analisar processos para

eliminar atividades que causam desperdício.

3. Métricas de qualidade – definições operacionais e elementos do projeto, e como eles

serão medidos pelo controle de qualidade.

4. Listas de verificação de qualidade – formulários estruturados usados para verificar

se um conjunto de passos requeridos foi realizado.


Número de inspeções

Limite inferior

Média

Limite superior

As

pe

cto

da

qu

alid

ad

e

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

(LCL)

(UCL)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

% D

E D

EF

EIT

OS

68

8.2 Realizar a garantia da qualidade Execução

Propósito: Realizar auditorias de qualidade para assegurar que os processos estão funcionando conforme planejados. Este processo inclui avaliar a eficiência e eficácia dos processos do projeto para identificar oportunidades de melhoria.

Parte deste processo pode ser realizada por um grupo fora do projeto, tal como o departamento de garantia da qualidade e o PMO.

Entradas

1. Plano de gerenciamento da qualidade – o plano que descreve como a qualidade

será gerenciada no projeto.

2. Plano de melhoria de processos – o plano documentado para encorajar constantes melhorias nos processos.

3. Métricas de qualidade – definições operacionais, elementos do projeto e como eles

devem ser medidos pelo controle de qualidade.

4. Medidas de controle de qualidade – resultado de todas as atividades de controle de qualidade. São usadas para analisar a qualidade dos processos.

5. Documentos do projeto – qualquer documento do projeto que define condições do

projeto.


1. Gerenciamento da qualidade e ferramentas de controle – as mesmas ferramentas

e técnicas usadas nos processos Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a qualidade.

2. Auditorias de qualidade – revisões estruturadas e independentes para determinar

quais atividades estão sendo realizadas na execução e quais atendem aos padrões de qualidade

3. Análise de processos – segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias

Saídas

1. Solicitações de mudança – requisições para mudanças em escopo, cronograma, custos, processos ou outros documentos do projeto.







.1 Ferramentas de

gerenciamento e controle da qualidade

.2 Auditorias de qualidade

.3 Análise de processos

.1 Plano de


.2 Plano de melhorias no

processo

.3 Métricas da qualidade

.4 Medições de controle da qualidade

.5 Documentos do projeto


mudança







69

8.3 Controlar a qualidade Monitoramento

e controle

Propósito: Testar as saídas dos processos (entregas). Por exemplo, se um projeto tem como entregas módulos de um software, então aqui serão verificados se estes módulos foram construídos e funcionam corretamente.

Este é o processo onde as entregas são inspecionadas, medidas e testadas. Pode ser apoiado por um departamento/equipe de controle de qualidade. Considere o fluxo das entregas do projeto:

Lembrar que o processo 8.3 Controla a qualidade gera medições de qualidade que são usadas pelo processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade e lá são avaliados se os processos precisam de melhorias.

4.3 Orientar e

gerenciar o trabalho do

projeto

8.3 Controlar a

qualidade

5.5 Validar o

escopo

4.6 Encerrar o

projeto ou fase

Entregas

Entregas

verificadas

Entregas

aceitas

Atividade A Atividade B Atividade C Resultados

Realizar a garantia da qualidade Controlar a

qualidade

Qualidade do processo Qualidade

das entregas

Medições do

controle

As entregas são completadas pelo processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. No processo 8.3 Controlar a qualidade os testes e inspeções são realizados para assegurar que nenhum defeito, bug ou erro existe e que as entregas satisfazem todos os requisitos.

Uma vez as entregas foram verificadas, estas são enviadas para o processo 5.5 Validar o escopo para a obtenção do aceite formal

pelo cliente.

70

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de gerenciamento e linhas de base.

2. Métricas de qualidade – são usadas para medir se os resultados do trabalho

atendem ou não às especificações de qualidade.

3. Listas de verificação da qualidade – formulários estruturados usados para verificar se um conjunto de passos requeridos foi realizado.



5. Entregas – capacidades, resultados e/ou produtos (únicos e verificáveis) das atividades realizadas.

6. Documentos do projeto – registro de riscos e decisões contratuais relacionadas a

riscos.



1. Sete ferramentas básicas de qualidade – ferramentas de qualidade como diagramas de causa e efeito, gráficos de fluxo, folhas de verificação, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de controle e gráficos de dispersão.

2. Amostragem estatística – análise estatística usando um pequeno grupo de uma

população inteira.

3. Inspeção – medições, exames, testes, revisões, auditorias e inspeções locais

(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.

4. Revisões de solicitações de mudanças aprovadas – revisão de todas as

requisições de mudanças aprovadas para verificar a implementação.

Saídas

1. Medidas de controle da qualidade – resultados de todas as atividades de controle

de qualidade.

2. Mudanças validadas – notificações de aceitação ou rejeição de itens modificados ou

reparados.

3. Entregas verificadas – entregas completadas e verificadas.

4. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados à realização do trabalho, tais como causas das rejeições, retrabalho exigido ou a necessidade de ajustes nos processos.






8. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.


.1 Sete ferramentas da

qualidade básicas

.2 Amostragem estatística

.3 Inspeção

.4 Revisão das

solicitações de mudança aprovadas

.1 Plano de


.2 Métricas da qualidade

.3 Listas de verificação da qualidade

.4 Dados de desempenho do

trabalho

.5 Solicitações de mudança aprovadas

.6 Entregas



organizacionais

.1 Medições do controle

da qualidade

.2 Mudanças validadas

.3 Entregas verificadas

.4 Informação sobre o



mudança

.6 Atualizações do plano de gerenciamento do

projeto



.8 Atualizações dos ativos de processos

organizacionais

71

9 Gerenciamento dos recursos humanos

Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.

Os 4 processos da área gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:


Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e controle

Encerramento

9.1 Planejar o

gerenciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a

equipe do projeto

9.3 Desenvolver a

equipe do projeto

9.4 Gerenciar a

equipe do projeto

Gerenciamento

dos recursos

humanos

9.1 Planejar o

gerenciamento dos recursos

humanos

9.2 Mobilizar a

equipe do projeto

9.4 Gerenciar a

equipe do projeto

Plano de

gerenciamento

de RH

9.3 Desenvolver a

equipe do projeto

Plano

de GP

Requisitos

de recursos

Designações

Calendário de

recursos

Solicitações

de mudança

Avaliação

desempenho

equipe

Plano de

gerenciamento de

pessoal

.1 Pré-designação

.2 Negociação

.3 Contratação

.4 Equipes virtuais

.1 Habilidades

interpessoais

.2 Treinamento

.3 Atividades de

construção da

equipe

Relatórios de

desempenho do

trabalho

Registro das

questões

72

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

Propósito: Identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além de criar de um plano de gerenciamento de pessoal.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – é a base para o desenvolvimento de um plano de gerenciamento de RH.







1. Organogramas e descrições de posições – usados para determinar como a equipe

será organizada, identificar quem irá fazer o trabalho, como os membros da equipe irão interagir e relacionar um a outro no projeto. Revise a matriz RACI apresentada no módulo 9, pois geralmente cai alguma questão sobre ela.

2. Rede de relacionamentos – termo usado para se referir ao processo de comunicação

com outras pessoas dentro da sua “rede” de contatos.

3. Teoria organizacional – o corpo de conhecimento que descreve como pessoas, equipes e organizações de comportam.


qualificado.

5. Reuniões – reuniões para avaliar os recursos humanos necessários.

Saídas

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – descreve como e quando

recursos humanos serão aplicados à equipe do projeto. Basicamente é composto de 3 seções:

Papéis e responsabilidades dentro do projeto

Organogramas do projeto – para mostrar a hierarquia de reporte

Plano de gerenciamento de pessoal: define como as pessoas serão adquiridas, estabelece um calendário de recursos, requisitos de treinamento, formas de reconhecimento e recompensa, requisitos de segurança e regulatórios.


.1 Organogramas e

descrições de cargos

.2 Rede de

relacionamentos

.3 Teoria organizacional


.5 Reuniões


do projeto


das atividades




.1 Plano de recursos

humanos

73

9.2 Mobilizar a equipe do projeto Execução

Propósito: Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para realizar as atividades do projeto. Pode incluir negociação com gerentes funcionais para liberação de pessoas para trabalhar no projeto e contratação de novas pessoas.

Lembrar que é só no inicio da execução do trabalho que muitas vezes é possível confirmar os nomes das pessoas que vão realizar cada atividade do cronograma.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – estabelece a maneira na qual os

recursos humanos devem ser definidos, atribuídos, dirigidos e liberados.





1. Pré-designação – atribuição pré-definida de pessoal do projeto. Por exemplo: o

pessoal que já foi identificado no termo de abertura do projeto.

2. Negociação – inclui negociar recursos com gerentes funcionais, outras equipes de gerenciamento de projetos da organização, organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos.

3. Contratação – para obter pessoal para o projeto de fontes externas (se necessário),

usando o gerenciamento de aquisições do projeto.

4. Equipes virtuais – equipes com metas compartilhadas trabalhando com pouco ou

nenhum contato face a face.

5. Análise de decisão multicritérios – baseia a seleção de critérios em elementos

como disponibilidade, custo, experiência, habilidade, conhecimento, atitude e fatores internacionais.

Saídas

1. Designações do pessoal do projeto – as pessoas apropriadas designadas para compor o pessoal do projeto.

2. Calendários de recursos – documenta o período de tempo em que cada membro da

equipe pode trabalhar no projeto.

3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações em planos auxiliares, como os de cronograma, custo, qualidade, aquisições ou recursos humanos. Atualizações em escopo, cronograma e linha de base de custos.


.1 Pré-designação

.2 Negociação

.3 Contratação

.4 Equipes virtuais

.5 Análise de decisão

multicritério

.1 Plano de

gerenciamento de recursos humanos



organizacionais

.1 Designações do

pessoal do projeto

.2 Calendários dos

recursos

.3 Atualizações do plano de gerenciamento do

projeto

74

9.3 Desenvolver a equipe do projeto Execução

Propósito: Transformar um conjunto de pessoas em uma equipe funcional. O foco deste processo é fazer com que as pessoas trabalhem em equipe. Atividades de construção de equipes é a principal técnica.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – identifica as estratégias e os

planos de treinamento para desenvolver a equipe do projeto. Pode também conter itens como oferta de horário flexível, pagamento de bônus ou opção de teletrabalho.

2. Designações do pessoal do projeto – documenta quem está trabalhando no projeto

e onde eles estão trabalhando.

3. Calendários de recursos – documenta o período de tempo em que cada membro da

equipe pode trabalhar no projeto.


1. Habilidades interpessoais – o conjunto abrangente de habilidades não técnicas (soft

skills) importantes para o gerente de projetos no desenvolvimento da equipe.

2. Treinamento – atividades com o objetivo de melhorar as competências de membros

da equipe do projeto.

3. Atividades de construção de equipe – atividades com o objetivo de melhorar as

relações interpessoais entre os membros da equipe. Bruce Tuckman introduziu 5 estágios que descrevem o desenvolvimento de uma equipe:

4. Regras básicas – regras da equipe documentadas para estabelecer expectativas

claras em relação ao comportamento aceitável.

5. Agrupamento – colocar os membros da equipe no mesmo local físico para melhorar o

desempenho da equipe. Exemplo: sala de guerra.

6. Reconhecimento e recompensas – ações formais da gerência que reconhecem e

recompensam comportamento desejável.

7. Ferramentas de avaliação de pessoal – pesquisas, avaliações, entrevistas, testes de

habilidade e dinâmicas de grupo.

Saídas

1. Avaliações do desempenho da equipe – avaliações formais e/ou informais da

eficácia da equipe.

2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa – atualizações nos registros de

treinamentos de funcionários e avaliações de habilidades.


.1 Habilidades

interpessoais

.2 Treinamento

.3 Atividades de construção da equipe

.4 Regras básicas

.5 Agrupamento

.6 Reconhecimento e recompensas

.7 Ferramentas de

avaliação de pessoal

.1 Plano de

gerenciamento dosrecursos humanos

.2 Designações do pessoal do projeto

.3 Calendários dos

recursos


.1 Avaliações do

desempenho da equipe

.2 Atualizações dos fatores ambientais da

empresa

Nív

el d

e c

on

flit

o

Formação

Conflito

Acordo

DesempenhoDispersão

Ciclo de vida do projeto

75

9.4 Gerenciar a equipe do projeto Execução

Propósito: Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças na equipe para otimizar o desempenho do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – fornece o plano para gerenciar a equipe durante cada fase do projeto.

2. Designações do pessoal do projeto – fornecem documentação que inclui a lista de

membros da equipe do projeto.

3. Avaliações de desempenho da equipe – indicam o grau no qual a equipe está operando efetivamente como um time

4. Registro de questões – pode incluir questões específicas, tais como preocupações

técnicas, ou pode ser genérico, como questões relacionadas a conflito de personalidade entre os membros da equipe.

5. Relatórios de desempenho de trabalho – fornecem documentação sobre a situação

atual do projeto em comparação com as linhas de base.




1. Observação e conversas – usadas para estar por dentro do trabalho do projeto e das

atitudes dos membros da equipe.

2. Avaliações de desempenho do projeto – avaliações formais e/ou informais para

proporcionar feedback aos membros da equipe.

3. Gerenciamento de conflitos – usado para aumentar a produtividade e criar relações

positivas de trabalho. Esta técnica é importantíssima para o exame PMP, pode cair vária questões relacionadas. 7 fontes principais de conflito em projetos:


.1 Observação e

conversas

.2 Avaliações de

desempenho do projeto

.3 Gerenciamento de conflitos

.4 Habilidades interpessoais

.1 Plano de

Gerenciamento dos recursos humanos

.2 Designações do

pessoal do projeto

.3 Avaliações do desempenho da equipe

.4 Registro das questões

.5 Relatórios de





mudança.2 Atualizações do plano

de gerenciamento do

projeto



fatores ambientais da empresa



PrioridadesCronograma

Recursos humanosCustos

Opiniões

técnicasProcedimentos

administrativos

Questões de

personalidade

+50% dos conflitos no

projeto vem destas 3 fontes

1 2

3

4 5

6 7

76

As 5 técnicas para resolver conflitos são:

Lembrar que Colaborar / Resolver o problema é a melhor opção de resposta, Impor / Direcionar é uma das piores, mas a resposta depende do cenário. Existem situações em que Recuar / Evitar pode ser a melhor opção.


skills) importantes para o desenvolvimento da equipe. As principais são:

Liderança

Influência

Tipos de poder:

Saídas

1. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças em escopo, cronograma, custos, processos ou outros documentos do projeto.




4. Atualizações nos fatores ambientais da empresa – atualizações nos registros de

treinamentos de funcionários e avaliações de habilidades.



Recuar de uma situação de conflito efetivo ou

potencial.

Enfatizar as áreas de acordo e não as

diferenças de opinião.

Encontrar soluções que trazem algum grau

de satisfação para todas as partes. Oferece

uma solução perde-perde.

Forçar um ponto de vista às custas de outro

Oferece uma solução ganha-perde.

Tratar o conflito como um problema que deve

ser solucionado com o exame de alternativas

Requer atitude de troca e diálogo aberto. Leva

a uma solução ganha-ganha.

Recuar/evitar

Suavizar /

Acomodar

Comprometer /

Reconciliar

Impor /

Direcionar

Colaborar /

Resolver o

problema

Não resolve o

problema

Resolve

temporariamente

Resolve

temporariamente

Pode ferir as

pessoas

Resolve

definitivamente

1

2

3

4

5

Baseado na

posição da

pessoa na

organização.

Formal

(Legítimo)

Baseado nas

consequências

positivas ou

resultados que

a pessoa pode

oferecer; isto

pode resultar

também a

partir da

influência

pessoal.

Recompensa-

tório

Coercivo

(Penalizatório) Referencial

Baseado nas

consequências

negativas ou

resultados que

pessoa pode

impor; isto

pode resultar

também a

partir da

influência

pessoal.

Baseado no

carisma da

pessoa ou seu

exemplo na

organização.

Especialista

Baseado no

conhecimento

técnico/habilid

ade em algum

tema.

Ruim Melhor Pior Bom Melhor

2 3 4 5

77

Teorias motivacionais (somente para o exame PMP)

São listadas abaixo apenas as três mais importantes.

Hierarquia das necessidades de Maslow

É uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.

Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

Os fatores que agradavam aos funcionários foram chamados de fatores de motivação. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de higiene.

Teoria X e Teoria Y de McGregor

Teoria X: assume que os funcionários são preguiçosos e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal.

Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que os funcionários são ambiciosos, automotivados e exercitam o autocontrole.

Estágio 5 - Autorealização

Estágio 4 - Estima

Estágio 2 - Segurança

Estágio 1 - Fisiológica

Estágio 3 - Social / Relacionamento

Moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de

problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos

Autoestima, confiança, conquista, respeito dos outros,

respeito aos outros

Amizade, família, intimidade sexual

Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da

moralidade, da família, da saúde, da propriedade

Respiração, comida, água, sexo, sono, etc.

Fatores de Higiene - que

levam à insatisfação

Política da empresa

Condições do

ambiente de trabalho

Relacionamento com

outros funcionários

Segurança

Salário Fatores de Motivação -

que levam à satisfação

Crescimento

Desenvolvimento

Responsabilidade

Reconhecimento

Realização

78

10 Gerenciamento das comunicações

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente descartadas de maneira oportuna e apropriada.

Os 3 processos da área gerenciamento das comunicações do projeto são:

É estimado que um gerente de projetos efetivo use 90% do seu tempo realizando

alguma atividade de comunicação.


Iniciação Planejamento ExecuçãoMonitoramento

e controleEncerramento

10.1 Planejar o

gerenciamento das comunicações

10.2 Gerenciar

as comunicações

10.3 Controlar as

comunicações

Gerenciamento

das comunicações

10.1 Planejar o

gerenciamento comunicações

10.3 Controlar as

comunicações

Registro das

partes

interessadas

10.2 Gerenciar

comunicações

Plano de

gerenciamento

comunicaçõesQuem?

O que?

Quando?

Como?

• Análise de

requisitos

• Tecnologia

• Modelos

• Métodos

• Reuniões

Relatórios de

desempenho do

trabalho

Tecnologia

Modelos

Métodos

SGI

Relatório de

desempenho

Comunicações

do projeto

Plano

gerenciamento

do projetoRegistro das

questões

Dados de

desempenho do

trabalho

Solicitações de

mudança

Informações

desempenho

79

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejamento

Propósito: Estabelecer o plano de gerenciamento das comunicações para mostrar os vários requisitos de comunicação das partes interessadas e endereçar outras questões relacionadas a comunicações (tecnologias necessárias, reuniões, etc.)

Para planejar as comunicações podemos utilizar as seguintes perguntas como apoio:

1. Quem precisa de informação? 2. Qual informação precisa? 3. Quando precisa? 4. Como a informação será fornecida (formato)? 5. Quem irá distribuir a informação

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – orienta como o projeto será executado,

monitorado, controlado e encerrado.

2. Registro de partes interessadas – identifica todas as possíveis partes interessadas

que requerem comunicação.






1. Análise de requisitos de comunicação – determina a necessidade de informações

entre as partes interessadas do projeto. O cálculo dos canais de comunicação ajuda a avaliar os esforços necessários:

2. Tecnologia de comunicação – podem ser consideradas várias tecnologias para

distribuir informações do projeto (Voip, e-mail, fax, SMS, plataformas online, blogs, fóruns, web-conferência).

3. Modelo de comunicação – usado para entender como as mensagem são enviadas e recebidas.


.1 Análise de requisitos

das comunicações

.2 Tecnologia das

comunicações

.3 Modelos de comunicações

.4 Métodos de comunicação

.5 Reuniões

.1 Plano de



interessadas




.1 Plano de



projeto

Fórmula:

n(n-1)/2

Codifica

Decodifica

Decodifica

Codifica

Transmite a mensagem

Feedback

MEIO

Ruído

Emissor Receptor

ConfirmaçãoRuído

Ruído

Decore esta fórmula!

80

Importante para o exame PMP saber quanto utiliza cada tipo de comunicação:

É importante considerar no modelo de comunicação a presença de possíveis barreiras à comunicação: idioma, atitudes, linguagem, ideias preconcebidas, etc.

4. Métodos de comunicação – para compartilhar informações.

5. Reuniões – discussão e diálogo com a equipe para determinar as maneiras mais

eficazes de comunicação.

Saídas

1. Plano de gerenciamento das comunicações – detalha o gerenciamento de todas as

comunicações do projeto:

Requisitos de comunicações das partes interessadas

Informação a ser comunicada (formato, conteúdo, nível de detalhe, motivo)

Frequência e intervalo de tempo

Pessoa responsável por comunicar

Métodos, meio e tecnologias

Recursos alocados para as atividades de comunicação

Processo de escalação para resolver questões

Glossário de termos comuns

Fluxogramas de comunicação


Impacto total

da mensagem Palavras

(7%) Paralingual

(38%) Não verbal

(55%)+ +=

Formal (relatórios, minutas,

instruções) Formal escrita

Informal escrita

Verbal formal

Verbal informal

Não é usada tão frequentemente, mas é

essencial para documentos usados no projeto. O

plano do projeto é um documento formal escrito.

É usada frequentemente dentro do projeto para

transmitir informações e comunicados entre os

membros da equipe.

Usada para relações públicas, eventos especiais,

anúncios corporativos, vendas.

É usada para comunicar uma informação de

forma rápida e eficiente.

Comunicação passiva (pull): usada para grandes volumes de informação ou quando há um grande público. Banco de dados, intranet e sistemas de procura podem estar disponíveis para o público pesquisar e obter de alguma informação conforme sua necessidade.

Comunicação interativa: quando há troca multidirecional de

informações. Reuniões, diálogos, telefonemas e videoconferências são alguns exemplos. Esta é a comunicação mais eficiente.

Comunicação ativa (push): a informação é enviada para

usuários específicos. E-mails, cartas e press releases são alguns exemplos.

1

2

3

81

10.2 Gerenciar as comunicações Execução

Propósito: Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e descartar as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. É neste processo que os relatórios de desempenho são enviados para as partes interessadas apropriadas.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de comunicações – descreve as necessidades das partes

interessadas referentes à comunicação e que precisam ser atendidas durante este processo.

2. Relatórios de desempenho de trabalho – uma parte considerável das comunicações

do projeto se refere a informar o desempenho do projeto. Estas informações vêm do processo 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto.




1. Tecnologia de comunicação

2. Modelos de comunicação

3. Métodos de comunicação

4. Sistemas de gerenciamento de informações – inclui qualquer método ou ferramenta usados para gerenciar e distribuição de informações do projeto.

5. Relatórios de desempenho – métodos para reportar status, desempenho ou

previsões.

Saídas

1. Comunicações do projeto – podem incluir relatórios de desempenho, situação das

entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.






.1 Tecnologia de

comunicação.2 Modelos de

comunicação

.3 Métodos de comunicação

.4 Sistemas de gerenciamento de

informações.5 Relatórios de

desempenho

.1 Plano de


.2 Relatórios de desempenho do trabalho


organizacionais


.1 Comunicações do

projeto.2 Atualizações no plano

de gerenciamento do

projeto.3 Atualizações dos

documentos do projeto.4 Atualizações dos

ativos de processos

organizacionais

82

10.3 Controlar as comunicações Monitoramento

e controle

Propósito: Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. Em outras palavras, este processo verifica se o plano de gerenciamento das comunicações está sendo efetivo.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das

comunicações.

2. Comunicações do projeto – as informações comunicadas, como status dos

entregas, progresso e custos incorridos.

3. Registro de questões – um registro de quem é responsável pela resolução de

questões.






1. Sistemas de gerenciamento de informações – ferramentas padronizadas para

arquivar e distribuir informações para partes interessadas.


qualificado.

3. Reuniões – discussões e diálogo para determinar as melhores maneiras de

comunicar as informações do projeto ou resolver questões.

Saídas

1. Informação sobre o desempenho do trabalho – gráficos, tabelas, histogramas, etc.

que resumem o desempenho do projeto.






5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.


.1 Sistemas de

gerenciamento de informações


.3 Reuniões

.1 Plano de


.2 Comunicações do

projeto.3 Registro das questões

.4 Dados de desempenho do trabalho



.1 Informação sobre



.3 Atualizações no plano de gerenciamento do

projeto.4 Atualizações dos



organizacionais

83

11 Gerenciamento dos riscos

Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

Os 6 processos da área gerenciamento dos riscos do projeto são:


Risco: o risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade.


controle

Encerramento

11.1 Planejar o

gerenciamento dos Riscos

11.6 Controlar os

riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise

qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise

quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as

respostas aos riscos

Gerenciamento

dos riscos11.1 Planejar o

Gerenciamento dos Riscos

11.2 Identificar

os riscos

11.5 Planejar as

respostas aos riscos

11.4 Realizar a

análise quantitativa dos riscos

11.6 Controlar os

riscos

Plano de

GP

Termo de

aberturaRegistro

partes

interessadas

Plano de

gerenciamento

de riscos

Planos

das áreas

Estimativas

Registro

partes

interessadas

Docs do

projeto

Registro de

riscos

11.3 Realizar a

análise qualitativa dos riscos

Avaliação de

probabilidade e

impacto

Plano de

GP

VME / Árvore

de decisão

Estratégias /

planos de

contingência

Solicitações de

mudança

Atualizações

diversas

84

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento

Propósito: Identificar uma abordagem para gerenciar riscos do projeto e criar o plano de gerenciamento dos riscos.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – reúne todos os planos auxiliares já

desenvolvidos e as linhas de base (escopo, tempo e custos). Muitos destes podem ser afetados por riscos (principalmente escopo, cronograma e custos).

2. Termo de abertura do projeto – contém informação sobre tolerância a riscos ou restrições e premissas que precisam ser consideradas no plano de gerenciamento de riscos. Este documento também pode ser uma fonte para riscos de alto nível.

3. Registro de partes interessadas – lista as partes interessadas que podem fornecer

entradas sobre a abordagem de riscos e quem pode ser afetado pelas decisões deste processo.





1. Técnicas analíticas – fornecem um método para entender o contexto do gerenciamento de riscos em relação às atitudes de riscos das partes interessadas (qual é a tolerância a riscos) e a exposição estratégia a riscos do projeto.

2. Opinião especializada – é usada para identificar as melhores abordagens para o

gerenciamento de riscos do projeto.

3. Reuniões – reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos.

Saídas

1. Plano de gerenciamento dos riscos – descreve como o gerenciamento de risco do projeto será estruturado e realizado durante o projeto. Contém as seguintes informações:

Metodologia

Papéis e responsabilidades

Orçamento para gerenciar riscos

Prazos para as atividades de gerenciamento dos riscos

Categoria dos riscos (EAR de riscos) – facilitará a identificação de riscos

Definições de probabilidade e impacto

Matriz de probabilidade e impacto

Tolerância das partes interessadas

Formatos dos relatórios




.3 Reuniões

.1 Plano de




interessadas


empresa



.1 Plano de


85

11.2 Identificar os riscos Planejamento

Propósito: Identificar riscos que podem afetar o projeto (positivos e negativos) e documentar suas características.

A identificação de riscos deve começar logo no inicio do projeto. É um processo iterativo durante todo o projeto porque:

Alguns riscos se tornam evidentes durante a execução do projeto.

Mudanças aprovadas introduzem novos riscos.

Mudanças fora do projeto introduzem fatores de risco.

Estratégias selecionadas para responder aos riscos podem resultar em novos riscos (riscos secundários).


.1 Revisões de

documentação

.2 Técnicas de coleta de

informações

.3 Análise de listas de verificação

.4 Análise de premissas

.5 Técnicas de diagramas

.6 Análise de forças, fraquezas,

oportunidadese ameaças (SWOT)


.1 Plano de gerenc. dos

riscos

.2 Plano de gerenc. dos

custos

.3 Plano de gerenc. do cronograma

.4 Plano de gerenc. da qualidade

.5 Plano de gerenc. de RH

.6 Linha de base do escopo

.7 Estimativa de custos das atividades

.8 Estimativa de duração

das atividades

.9 Registro das partes interessadas


.11 Documentos de aquisição

.12 Fatores ambientais




86

Entradas

1. Plano de gerenciamento de risco – descreve como o gerenciamento dos riscos do projeto será estruturado e realizado durante o projeto.

2. Plano de gerenciamento de custos

3. Plano de gerenciamento do cronograma

4. Plano de gerenciamento da qualidade

5. Plano de gerenciamento de recursos humanos.

6. Linha de base de escopo

7. Estimativas de custos de atividades

8. Estimativas de duração de atividades

9. Registro de partes interessadas – fornece uma lista das pessoas que poderão ser

entrevistadas ou participar da identificação de riscos.

10. Documentos do projeto – documentação adicional que ajuda na identificação de

riscos.

11. Documentos de aquisições – documentos usados para informar fornecedores

sobre necessidades e solicitar orçamentos.






1. Revisão de documentação – o primeiro passo na identificação de eventos de risco é

revisar toda a documentação das entradas. Estrutura, nível de detalhes e consistência podem ser indicadores de riscos.

2. Técnicas de coleta de informações – várias técnicas usadas para ajudar na identificação de riscos, como entrevistas, brainstorming e técnica Delphi.

3. Análise de listas de verificação – checklists com base em riscos identificados em

projetos anteriores similares. A EAR de riscos pode ser utilizada como apoio.

4. Análise de premissas – é usada para certificar que todas as premissas estão documentadas, válidas e consistentes em todo o projeto.

5. Técnicas de diagramas – diagramas de causa e efeito, fluxograma de sistema ou de

processo e diagramas de influência podem ser utilizados para mostrar como vários elementos se relacionam e visualmente exibir informações do projeto para localizar áreas específicas onde riscos podem ser encontrados.

6. Análise SWOT – análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

7. Opinião especializada – podem ser convidados especialistas em projetos ou áreas

de negócio para ajudar a identificar riscos.

Saídas

1. Registro de riscos – lista de riscos identificados. Não é necessário incluir

proprietário e resposta neste momento.

# Evento de risco Gatilhos Categoria Causas Proprietário /

Responsável

Possível

Resposta

1 Longo período de

chuvas na primeira

quinzena do mês

de julho causando

atraso nas

atividades externas

Presença de

padrão El Niño

no oceano

pacífico

Condições

Climáticas

El Niño Flávio Alocar a equipe

para uma

atividade interna

2 Equipe de infra de

TI não disponível

para instalar

software atrasando

o início dos testes

Tarefa de

instalação não

foi completada

no prazo

Dependências do

projeto

O equipamento

para testes

não entregue

no prazo

Pedro Utilizar

equipamento de

desenvolvimento

para testes

Fontes de riscos

87

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir uma prioridade, probabilidade e impacto para cada risco identificado.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de risco – fornece definições de probabilidade e impacto, a

matriz de probabilidade e impacto, a revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas e papéis e responsabilidades para este processo.

2. Linha de base de escopo – identifica aspectos do projeto que têm uma nova

tecnologia ou algo que não é familiar para a organização

3. Registro de riscos – lista de riscos identificados.





1. Avaliação de impacto e probabilidade de riscos – investiga a probabilidade de cada

risco específico ocorrer. Escore do risco = P x .I

2. Matriz de probabilidade e impacto – uma matriz para categorizar e priorizar riscos combinando probabilidade e impacto.

Esta matriz é definida no processo Planejar o gerenciamento dos riscos e aplicada aqui.

3. Avaliação de qualidade de dados sobre riscos – analisa a confiabilidade dos dados

de entrada neste processo.

4. Categorização de riscos – riscos técnicos, externos, do gerenciamento do projeto e

organizacionais.

5. Avaliação de urgência dos riscos – identificação de riscos que podem requerer

respostas de curto prazo.


qualificado.

Saídas

1. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza o registro de riscos do projeto e

o registro das premissas. Premissas podem ser incluídas em uma declaração de escopo do projeto atualizada.


.1 Avaliação de

probabilidade e impacto de riscos

.2 Matriz de probabilidade e impacto

.3 Avaliação de qualidade

dos dados sobre riscos

.4 Categorização de riscos

.5 Avaliação da urgência

dos riscos


.1 Plano de


.2 Linha de base do

escopo




.1 Atualizações nos


Proba-

bilidadeAmeaças Oportunidades

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

88

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro de riscos para endereçar os riscos que têm alto impacto e alta probabilidade. Envolve calcular o valor monetário dos riscos, utilizar árvores de decisão, diagramas de tornar e simulações para ajudar na análise de impactos.

Aqui os efeitos (impactos) são analisados numericamente, frequentemente declarando os efeitos em termos monetários.

Este processo pode não ser necessário em projetos pequenos, de curta duração ou menos críticos. As necessidades do projeto irão indicar se a equipe deverá ou não realizar este processo.

Entradas

1. Plano de gerenciamento dos riscos – define como e sobre quais circunstâncias a

análise quantitativa será realizada.

2. Plano de gerenciamento dos custos – informações de custos são necessárias para

analisar vários cenários para riscos que podem ocorrer em uma atividade e afetar custos e prazos de atividades vinculadas.

3. Plano de gerenciamento do cronograma – inclui informações do cronograma e dependências entre as atividades. As restrições apresentadas pelo cronograma e seus controles relacionados podem influenciar a abordagem selecionada para este processo.

4. Registro dos riscos – lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualização de processos anteriores.





.1 Técnicas de coleta e

apresentação de dados

.2 Técnicas de

modelagem e análise quantitativa de riscos


.1 Plano de


.2 Plano de gerenciamento dos

custos

.3 Plano de gerenciamento do cronograma





.1 Atualizações do

registro dos riscos

89


1. Técnicas de coleta e apresentação de dados – entrevistas, distribuições prováveis e opinião especializada.

2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos

Análise de sensibilidade

Análise de valor monetário esperado VME = P x I

Árvore de decisão

Simulações – usa-se muito a simulação de Monte Carlo que é baseada em computador.


qualificado.

Saídas 1. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto e

suposições, documentação técnica ou requisições de mudança que podem ocorrer.

$- $5.000 $10.000 $15.000$ (5.000)$ (10.000)

Desenvolvimento

Implementação

Integração

Testes

Treinamento

Mudança no custo do projeto devido a um aumento de 10% nos custos da mão de obra – demais custos sem alterar

$13.000

Modificar ou

comprar

Modificar

Comprar

Pouco esforço

Muito esforço

50%

R$ 50.000,00

50% R$ 75.000,00

Muitas alterações

Poucas alterações

80%

R$ 70.000,00

20% R$ 67.500,00

Opção A (50% x R$50 mil = R$ 25 mil) + (50% x R$ 75 mil = R$ 37,5 mil) = R$ 62.500,00

Opção B (80% x R$ 70 mil = R$ 56 mil) + (20% x R$ 67,5 mil = R$ 13,5 mil) = R$ 69.500,00

Opção A

Opção B

É importante que

a soma das probabilidades seja 100%

90

11.5 Planejar as respostas aos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir respostas aos riscos e proprietários dos riscos. Inclui respostas para riscos positivos e negativos.

Entradas

1. Plano de gerenciamento dos riscos – Determina as abordagens para tomar decisões em relação às respostas aos riscos.

2. Registro dos riscos – lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualização de

processos anteriores.


1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças – evitar, transferir, mitigar ou aceitar.

2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades – explorar, compartilhar,

melhorar ou aceitar.

3. Estratégias de respostas de contingências – respostas planejadas para

implementação se/quando certo evento de riscos ocorrer. Podem ser utilizadas também reservas de contingência e gerenciais.

Reservas de contingência

Para riscos conhecidos

Para eventos de riscos que você teve condições de identificar.

Alguma coisa pode custar ou demorar mais que o planejado.

Reservas gerenciais

Para riscos desconhecidos

Para eventos de riscos que você não sabe que podem potencialmente ocorrer no projeto

Um desastre natural ou ataque terrorista são exemplos de eventos que você pode não ter previsto.


qualificado.

Saídas

1. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza qualquer plano

auxiliar, como os planos de gerenciamento de cronograma, custo, qualidade, aquisições ou recursos humanos. Atualiza a linha de base de escopo, cronograma e custo.

2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto,

suposições, documentação técnica e requisições de mudança que podem ocorrer.

Risco residual: quantidade de risco restante após uma estratégia de resposta ter sido implementada.

Risco secundário: os novos riscos que resultam da implementação de uma estratégia de resposta.


.1 Estratégias para riscos

negativos ou ameaças

.2 Estratégias para riscos

positivos ou oportunidades

.3 Estratégias de

respostas de contingência


.1 Plano de







projeto

91

11.6 Controlar os riscos Monitoramento

e controle

Propósito: Implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – descreve como os riscos serão controlados no

projeto.

2. Registro dos riscos – lista de riscos deve ser revisada para assegurar que os riscos

foram identificados de forma adequada e que as respostas que foram antecipadas combinam com o que realmente está ocorrendo no projeto.

3. Dados sobre o desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.

4. Relatórios de desempenho do trabalho – incluem medições de desempenho que

indicam a saúde do projeto e se variações estão dentro dos limites aceitáveis.


1. Reavaliação de riscos – consiste na identificação contínua de novos riscos, análise

de probabilidade e impacto dos riscos novos e existentes e determinação se as respostas planejadas ainda são adequadas.

2. Auditorias de riscos – examinam tanto a efetividade dos processos de

gerenciamento dos riscos como as respostas aos riscos.

3. Análises de variação e tendências – analisa o desempenho do projeto como um

todo para determinar se o cronograma e orçamento provavelmente serão atendidos, ou se variações e tendências indicam que o projeto será completado com atraso ou acima do orçamento.

4. Medição de desempenho técnico – compara as realizações técnicas durante a

execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas do plano de gerenciamento do projeto.

5. Análise de reservas – compara a quantidade restante de reservas para contingências

com a quantidade de riscos restantes a qualquer momento no projeto, a fim de determinar se as reservas restantes são adequadas.

6. Reuniões – são usadas para discutir riscos no projeto.

Saídas

1. Informações sobre o desempenho do trabalho – são usadas para comunicar e reforçar o processo decisório.







Solução de contorno: Resposta a uma ameaça que ocorreu, para a qual uma resposta não foi planejada, ou não foi eficaz. Estas soluções são identificadas e implementadas neste processo.


.1 Reavaliação de riscos

.2 Auditorias de riscos

.3 Análises de variação e tendências

.4 Medição de

desempenho técnico


.6 Reuniões

.1 Plano de



.3 Dados sobre o desempenho do

trabalho

.4 Relatórios de






mudança

.3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto




organizacionais

.

92

12 Gerenciamento das aquisições

Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

Há 4 processos na área gerenciamento das aquisições do projeto:




12.1 Planejar o


12.2 Conduzir as

aquisições

12.3 Controlar as

aquisições

12.4 Encerrar

as aquisições

Gerenciamento das

aquisições

12.1 Planejar o


Análise de fazer

ou comprar

Decisões de

fazer ou

comprar

Plano de

gerenciamento

de aquisições

Declaração de

trabalho da

aquisição

Critérios

seleção

fontes

12.2 Conduzir as

aquisições

12.3 Controlar as

aquisições

Acordos

12.4 Encerrar as

aquisições

Informações

de

desempenho

Solicitações de

mudança

Atualizações

ativos de

processos

Aquisições

encerradas

Auditorias de

aquisições

Atualizações

plano de GP

PM

PC

AP

M

Documentos

de aquisição

93

O risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor é determinado pelo tipo do contrato. No exame PMP podem cair em torno de 4 questões perguntando qual o tipo de contrato que deve ser escolhido com base nas circunstâncias do seu projeto. Ainda no exame PMP os tipos de contratos podem ser apresentados pelas siglas em vez de serem escritos por extenso.

Família Tipos de contratos Vantagens gerais Desvantagens gerais

Preço fixo Preço Fixo Garantido (PFG)

Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)

Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PFAEP)

O custo total é conhecido antes de iniciar o trabalho; não haverá surpresas com as faturas.

Facilita o gerenciamento do contrato (entregas conhecidas e custos fixos).

Requer que o trabalho que será terceirizado seja bem detalhado (mais esforço para preparar a especificação).

Dificulta mudanças no trabalho contratado (mudanças serão cobradas).

Pode custar mais caro devido ao fornecedor incluir uma margem de lucro maior para cobrir os riscos.

Custos reembolsáveis

Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)

Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)

Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)

Simplifica a contratação (declaração de escopo pode ser menos detalhada).

Adapta-se às mudanças de escopo.

Dificulta o orçamento do projeto (o custo final é desconhecido).

Requer um gerenciamento de contrato rigoroso (as faturas precisam ser auditadas).

Tempo & material

Tempo e Material (T&M)

Facilita a aquisição (apenas emite o pedido de compra).

Pode não necessitar contrato.

Requer uma supervisão rigorosa dos gastos.

O tipo de contrato escolhido pode trazer mais ou menos riscos para o comprador ou para o fornecedor. O gráfico abaixo ajuda a ilustrar isto.

Risco do

fornecedor

Risco do

comprador

Preço fixo Tempo & material Custo reembolsável

PFG PFRI PFAEP T&M CMRI CMRC CMRF

94

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições Planejamento

Propósito: Realizar a análise de Fazer ou Comprar para partes do projeto e estabelecer critérios e detalhes para conduzir a aquisição na organização.

Visão geral do processo:

Plano de

gerenciamento

do projeto

12.1 Planejar o

gerenciamento

das aquisições

Avalia as

necessidades

do projeto

Fazer ou

comprar?

Emite declarações

de trabalho e

documentos de

aquisição

Documenta a

decisão e

prossegue com

o plano de

gerenciamento

do projeto

Fazer

Comprar 12.2 Conduzir

as aquisições


.1 Análise de fazer ou

comprar


.3 Pesquisa de mercado

.4 Reuniões

.1 Plano de



requisitos



das atividades



. 7 Registro das partes interessadas


empresa


organizacionais

.1 Plano de


.2 Declarações do trabalho das

aquisições.3 Documentos de

aquisição

.4 Critérios para seleção

de fontes

.5 Decisões de fazer ou comprar



95

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – para determinar o que será comprado ou desenvolvido internamente. Contém a linha de base do escopo.


atendem às necessidades de negócio do projeto. 3. Registro dos riscos – lista de riscos identificados.

4. Requisitos de recursos das atividades – tipos e quantidades de recursos

necessários para cada atividade programada.

5. Cronograma do projeto – contém informações sobre prazos ou datas estabelecidas

para entregas.

6. Estimativas de custos das atividades – usadas para comparar com os preços de

potenciais fornecedores.

7. Registro das partes interessadas – documento que identifica informações de todas

as partes interessadas do projeto.






1. Análise de fazer ou comprar – técnica gerencial utilizada para determinar se

recursos devem ser obtidos fora da organização.


qualificado.

3. Pesquisa de mercado – exame de capacidades e informações da indústria ou de um

fornecedor específico.

4. Reuniões – reuniões para determinar aquisições necessárias.

Saídas

1. Plano de gerenciamento das aquisições – descreve como todos os aspectos de uma aquisição serão tratados desde o desenvolvimento de uma declaração de trabalho (DT), identificação de fornecedores, solicitação de propostas, seleção de fornecedores, e gerenciamento de contratos até o encerramento de contratos.

2. Declaração de trabalho da aquisição – descrição detalhada do item de aquisição para fornecedores potenciais.

3. Documentos de aquisição – usados para solicitação de propostas e tomada de

preços a partir dos possíveis fornecedores.

4. Critérios de seleção de fontes – critérios usados para classificar propostas

submetidas por fornecedores potenciais do projeto.

5. Decisões de fazer ou comprar – decisões documentadas sobre o que será

desenvolvido internamente e o que será comprado.



7. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto,

tais como o cronograma ou o registro de partes interessadas.

Tipo de documento Propósito Exemplo

Solicitação de

informação (RFI –Request For Information)

Usado para solicitar informação

sobre a empresa que poderia fornecer um serviço ou produto.

Uma empresa solicita a uma

empresa de consultoria detalhes sobre a sua metodologia de trabalho e

clientes já atendidos.

Solicitação de cotação

(RFQ – Request For Quote)

Usado para solicitar orçamento

para compra de produtos padrão que não requerem personalização.

Uma solicitação para um

fornecedor de hardware para obter o preço de um servidor.

Solicitação de proposta

(RFP – Request For Proposal)

Quando a compra requer algum

tipo de pesquisa, desenvolvimento ou engenharia por parte do fornecedor.

Uma solicitação de proposta

para uma empresa desenvolver um treinamento específico em determinado

software.

Convite para

concorrência/licitação (IFB – Invitation For Bid)

Usado pelos órgãos públicos para o

processo de licitação.

Um órgão público precisa de

uma proposta para desenvolver um sistema de informação personalizado.

96

12.2 Conduzir as aquisições Execução

Propósito: Obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar (formalizar) um contrato. Envolver realizar reuniões com licitantes, rever propostas e outros detalhes até que se tenha um fornecedor adequado para as necessidades do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de aquisições – detalha a maneira que este processo será

realizado.

2. Documentos de aquisições – documentos usados para solicitar propostas de fornecedores potenciais (RFPs, RFIs, RFQs, etc.).

3. Critérios de seleção de fontes – critérios usados para ajudar a pontuar ou classificar

propostas submetidas por fornecedores potenciais do projeto.

4. Propostas de fornecedores – respostas de fornecedores

5. Decisões de fazer ou comprar – decisões documentadas sobre o que será

desenvolvido pela organização e o que será comprado fora.

6. Declaração de trabalho da aquisição – descrição de recursos ou trabalhos a serem

adquiridos. É enviada ao fornecedor e também para confrontar com a resposta recebida.



Ferramentas 1. Reunião com licitantes – reunião para perguntas e respostas com fornecedores


.1 Reuniões com licitantes

.2 Técnicas de avaliação de propostas

.3 Estimativas

independentes


.5 Publicidade


.7 Negociações das

aquisições

.1 Plano de



.3 Critérios para seleção

de fontes

.4 Propostas dos

fornecedores


.6 Decisões de fazer ou comprar

.7 Declaração de trabalho das aquisições


organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

.1 Fornecedores

selecionados

.2 Acordos

.3 Calendários dos

recursos


.5 Atualizações do plano de gerenciamento de

projeto


97

& técnicas potenciais do projeto antes da licitação ou preparação de proposta.

2. Técnicas de avaliação de propostas – processo formal de avaliação definido por

políticas de aquisições. Podem ser usados:

Sistema de ponderação – tabela com pesos e notas

Sistema de triagem – estabelece requisitos mínimos para eliminação

3. Estimativas independentes – estimativas internas usadas para fazer benchmarking

com propostas recebidas de fornecedores.

4. Opinião especializada – a avaliação de propostas é feita pelas pessoas

competentes.

5. Publicidade – anúncios para solicitar produtos e/ou serviços de fornecedores

potenciais para o projeto.

6. Técnicas analíticas – inclui qualquer técnica adicional para avaliar fornecedores.

7. Negociações de aquisições – usadas para esclarecer a estrutura, os requisitos e outros termos das aquisições de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes de assinar o contrato.

Saídas

1. Fornecedores selecionados – lista de fornecedores selecionados usando

ferramentas e técnicas do processo.

2. Acordos – o pacote de contratos com fornecedores selecionados.

3. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos durante a duração das atividades planejadas considerando agora o que foi contratado.





12.3 Controlar as aquisições Monitoramento

e controle

Propósito: Gerenciar relacionamentos com fornecedores, monitorar o desempenho do contrato e realizar mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.

Este processo envolve:

1. Verificar se comprador ou fornecedor estão cumprindo com a sua parte no contrato

2. Coordenar interfaces entre múltiplos fornecedores envolvidos

3. Monitorar se os pagamentos aos fornecedores estão sendo feitos

4. Monitorar ações corretivas

5. Monitorar mudanças em contratos

6. Gerenciar cancelamentos de contratos

98

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das aquisições que descreve como será monitorado o progresso do fornecedor e como serão feitas a obtenção de relatórios, mudanças contratuais e resolução de disputas.

2. Documentos de aquisição – documentos que descrevem o trabalho e intenções,

usados para solicitar propostas de fornecedores potenciais.

3. Acordos – contratos e informações de aquisições.

4. Solicitações de mudança aprovadas – podem incluir modificações nos termos e

condições do contrato, na especificação do trabalho da aquisição, na definição de preços e nas descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos.

5. Relatórios de desempenho do trabalho – engloba a documentação técnica

desenvolvida pelo fornecedor e relatórios de desempenho do fornecedor de acordo com os termos do contrato.

6. Dados de desempenho do trabalho – padrões de qualidade cumpridos, custos incorridos, faturas de fornecedores pagas.


1. Sistema de controle de mudanças em contratos – um sistema que define os procedimentos pelos quais um contrato pode ser modificado.

2. Análise de desempenho das aquisições – revisões de desempenho de aquisições

sobre conformidade do fornecedor com os termos dos contratos.

3. Inspeções e auditorias – requeridas pelo comprador, com suporte do fornecedor, conduzidas para identificar fraquezas do fornecedor.

4. Relatórios de desempenho – informações gerenciais para avaliar o desempenho

contratual de fornecedores do projeto.

5. Sistemas de pagamento – revisões, aprovações e pagamentos feitos de acordo com os termos dos contratos.

6. Administração de reivindicações – procedimentos para resolver mudanças

disputadas/contestadas entre comprador e fornecedor.

7. Sistema de gerenciamento de registros – usado pelo gerente de projeto para gerenciar documentação e registros de contratos.

Saídas

1. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados à realização do trabalho do contrato.








.1 Sistema de controle de

mudanças no contrato


das aquisições

.3 Inspeções e auditorias

.4 Relatórios de desempenho

.5 Sistemas de pagamento

.6 Administração de reivindicações

.7 Sistema de gerenciamento de

registros

.1 Plano de


.2. Documento de

aquisições

.3 Acordos

.4 Solicitações de mudança aprovadas

.5 Relatórios de desempenho do trabalho

.6 Dados sobre o desempenho do trabalho





mudança.3 Atualizações do plano





99

12.4 Encerrar as aquisições Encerramento

Propósito: Encerrar contratos para serviços (ou produtos) no projeto conforme o que foi contratado estiver completo.

As aquisições são encerradas nas duas situações abaixo:

O término antecipado de contrato geralmente ocorre quando:

O fornecedor não cumpre a sua parte no contrato

O comprador não precisa mais do trabalho contratado.

Quando do se referir a encerramento de aquisições com fornecedores, este processo deve ocorrer antes do encerramento do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das

aquisições, que fornece orientação sobre como cada aquisição irá ser encerrada.

2. Documentos de aquisição – para encerrar o contrato, todos os documentos de

aquisição são coletados, indexados e arquivados.


1. Auditorias de aquisições – revisão estruturada dos processos de aquisições.

2. Negociações das aquisições – acordos finais equitativos de questões, reclamações e disputas pendentes.

3. Sistema de gerenciamento de registros – o sistema de gerenciamento de

registros usado para gerenciar contratos e aquisições.

Saídas

1. Aquisições encerradas – a notificação formal por escrito ao fornecedor de que a

aquisição foi realizada.

2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais – atualizações em documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

Fornecedor

completou o trabalho

Término

antecipadoColeta lições

aprendidas

Atualiza/arquiva

registros e arquivos

Audita

aquisição

Emite aceite

formal para fornecedor

Finaliza

reivindicações

Verifica se o

trabalho está completo

Contrato encerrado


.1 Auditorias de

aquisições

.2 Negociações das

aquisições

.3 Sistema de gerenciamento de

registros

.1 Plano de




.1 Aquisições

encerradas



100

13 Gerenciamento das partes interessadas

Inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.

Há 4 processos na área gerenciamento das partes interessadas do projeto:




13.1

Identificar as partes interessadas

13.2 Planejar o

gerenciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o

engajamento das partes interessadas

13.4 Controlar o

engajamento das partes interessadas

Gerenciamento das

partes interessadas13.1 Identificar

as partes interessadas

Registro das

partes

interessadas

13.4 Controlar o


interessadas

13.3 Gerenciar o


interessadas

13.2 Planejar o


Registro das

questões

Plano de gerenc.

das partes

interessadas

-Opinião

especializada

-Reuniões

-Técnicas

analíticas

Estratégias

Termo de

abertura

Docs. de

aquisições

Plano de

gerenciamento

do projeto

Dados de

desempenho

do trabalho

Plano de

gerenc. de

comunicações

Registro das

mudanças

Solicitações

de mudança

101

13.1 Identificar as partes interessadas Iniciação

Propósito: Criar um registro das partes interessadas com pessoas, grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados pelo projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto.

Partes interessadas típicas: clientes/usuários, patrocinador, gerentes funcionais e de portfólio, gerentes de programa, fornecedores, PMO, órgão regulatórios.

Entradas

1. Termo de abertura do projeto – lista algumas partes interessadas-chave para o

projeto, tais como membros da equipe pré-designados, cliente, patrocinador e outros participantes-chave no projeto

2. Documentos de aquisição – identifica partes interessadas relacionadas aos

contratos, sejam estes estabelecidos com o cliente ou com fornecedores.






1. Análise de partes interessadas – técnica de coleta e análise sistemática de

informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto. É composta por 3 etapas: - Identificar todas as partes interessadas - Identificar o impacto ou apoio potencial - Avaliar como estas partes vão realizar ou responder a certas situações Matrizes/grades de poder x interesse, influência x impacto e poder x influência podem ser geradas.

2. Opinião especializada – patrocinador, gerentes seniores, outros gerentes de projetos

e especialistas no assunto são algumas fontes de consulta.

3. Reuniões – reuniões de projeto com o objetivo de desenvolver conhecimento sobre as

partes interessadas, seus papéis, interesses e conhecimento.

Saídas 1. Registro de partes interessadas – documento que identifica informações de todas as

partes interessadas do projeto.


.1 Análise de partes

interessadas


.3 Reuniões

.1 Termo de abertura do

projeto

.2 Documentos de

aquisição





interessadas

Poder

Alto

Baixo

InfluênciaPouco Muito

EntusiastaBloqueador

ApoiadorOpositor

Grau de poder/influência

Influência

Alto

Baixo

ImpactoPouco Muito

Grau de influência/impacto

Gerencie

de pertoMantenha

satisfeito

Mantenha

informado

Apenas

monitore

102

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejamento

Propósito: Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no êxito do projeto.

.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações que podem ser usadas

para a criação do plano de gerenciamento das partes interessadas.

2. Registro de partes interessadas – produzido pelo processo anterior.






1. Opinião especializada – para determinar o nível de envolvimento das partes

interessadas nos vários pontos durante o projeto.

2. Reuniões – reuniões para determinar e documentar níveis de engajamento

requeridos das partes interessadas.

3. Técnicas analíticas – para ajudar a determinar o nível de engajamento (ou atitude)

das partes interessadas podemos utilizar a seguinte classificação: Inconsciente / Desinformado Resistente Neutro Apoiador Entusiasta/Lidera O resultado desta técnica é uma matriz de avaliação de engajamento.

Saídas

1. Plano de gerenciamento de partes interessadas – documenta estratégias para

garantir o engajamento das partes interessadas. Este plano pode conter: níveis de engajamento atuais e desejado para partes interessadas chave, relações entre as partes interessadas, requisitos de comunicação, informações a serem fornecidas para cada parte interessada (relatórios e formatos, por exemplo).




.2 Reuniões


.1 Plano de



interessadas.3 Fatores ambientais da

empresa.4 Ativos de processos

organizacionaisFonte: Guia PMBOK, 5ª edição

.1 Plano de



documentos do projetos

Parte

interessada

Inconsciente

(desinformado)

Resistente Neutro Apoiador Entusiasta

(Lidera)

Pedro A D

João A D

Paulo DA

103

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Execução

Propósito: Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento de partes interessadas – define a abordagem para aumentar o apoio de partes interessadas e reduzir o impacto negativo.

2. Plano de gerenciamento de comunicações – plano acordado para o gerenciamento

de informações do projeto. Considere que o engajamento é feito por meio da comunicação.

3. Registro das mudanças – um registro usado para monitorar mudanças que ocorrem

durante o projeto.




1. Métodos de comunicação – reuniões, vídeo e áudio conferência e outros métodos de

comunicação.


skills) importantes para o desenvolvimento da equipe.

3. Habilidades de gerenciamento – incluem habilidades de facilitação, negociação,

influência e habilidade de modificar comportamento.

Saídas

1. Registro de questões – é usado para registrar e acompanhar questões relacionadas

ao projeto. Exemplo abaixo:

2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças em escopo, cronograma,

custos, processos ou outros documentos do projeto.






.1 Métodos de

comunicação

.2 Habilidades

interpessoais.3 Habilidades de

gerenciamento

.1 Plano de


.2 Plano de


.3 Registro das mudanças





.3 Atualizações no plano de gerenciamento do

projeto.4 Atualizações nos


.5 Atualizações nos ativos

de processos organizacionais

Cód. Questão Data da

inclusão

Autor Descrição Partes

envolvidas

Responsável Resolução Status

104

13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas Monitoramento

e controle

Propósito: Monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações usadas na criação do

plano de gerenciamento das partes interessadas.

2. Registro das questões – questões documentadas do projeto que requerem

resolução. Este processo faz o acompanhamento do que está pendente.

3. Dados de desempenho do trabalho – são medições durante a realização do trabalho

do projeto, tais como percentual de trabalho completo, medições técnicas, datas de inicio e término das atividades do cronograma, número de solicitações de mudança, número de defeitos, custos atuais, etc.

4. Documentos do projeto – documentos úteis neste processo são: cronograma,

registro das partes interessadas, registro das mudanças e comunicações do projeto.


1. Sistemas de gerenciamento de informações – ferramentas padronizadas para

arquivar e distribuir informações para partes interessadas.

2. Opinião especializada – usada para reavaliar as partes interessadas atuais de forma

a assegurar que a identificação das partes interessadas foi o suficiente.

3. Reuniões – discussões e diálogo envolvendo atualizações de status e resoluções de

questões.

Saídas

1. Informação sobre desempenho do trabalho – dados coletados de vários processos

de controle são transformados em informações, tais como status das entregas, status da implementação de solicitações de mudança e estimativas para completar o projeto.








.1 Sistemas de

gerenciamento de informações


.3 Reuniões

.1 Plano de

gerenciamento doprojeto


.3 Dados de desempenhodo trabalho



.1 Informação sobre o

desempenho do trabalho.2 Solicitações de

mudança

.3 Atualizações no plano




.5 Atualizações nos ativos de processos

organizacionais

Documents

Pmp Capm Resumo