Poduzetnički priručnik

Pod visokim pokroviteljstvom Partner - suorganizatorAkademski partnerAkademski partnerAkademski partnerAkademski partnerOrganizatorOrganizatorOrganizatorOrganizator

Edukativni priručnik za male i srednje poduzetnike

EDUKATIVNI PRIRUČNIK ZA MALE I SREDNJE PODUZETNIKE

TEME:INTERNET KAO KOMUNIKACIJSKI KANAL

Autori: Martin Birač, Martina Lovrić, Tomislav Krištof, Vanja Osredečki, Marko Hrnjak

UPRAVLJANJE PROJEKTIMAUrednici: Vladimir Skendrović, Ivana Burcar Dunović

Uredništvo originala: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrith Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo, Chris Seabury

EU FONDOVI - MOGUĆNOSTI ZA PODUZETNIKE Autori: Una Kociper, Mladen Vojković, Mario Protulipac, Valerija Golubić Woudstra

TAJNE SADRŽAJA FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJAAutor: Nikola Nikšić

Izdavač: Poslovni dnevnik

24 sata d.o.o. Zagreb, Oreškovićeva 6H/1

Telefon: 01 6326 000e-mail: [email protected]

Direktorica: Andrea Borošić

Urednica izdanja: Lidija Šimrak

Priprema i odabir edukativnih materijala: Algebra

Dizajn i grafička priprema: Ognjena Brkanović, Kristina Nakić i Antonia Dobrota

Tisak: Znanje d.o.o., ZagrebNaklada: 6.000 primjeraka

Zagreb, rujan 2014.

CIP zapis dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 885094.

SADRŽAJ:

3

SADAŠNJE STANJE I PERSPEKTIVE ......................................................................................................................9Zašto je internet zanimljiv oglašivačima ...............................................................................................................9Velik doseg, značajni korisnici . .........................................................................................................................10Metode targetiranja ..........................................................................................................................................10Mjerenja i konverzije .........................................................................................................................................11Oglašavanje za baš sve .....................................................................................................................................11Cijena ...............................................................................................................................................................12Oglašavanje u cijelome svijetu ...........................................................................................................................12E-trgovina .........................................................................................................................................................12Dvosmjerna komunikacija i interakcija ...............................................................................................................13Formati i tehnike ...............................................................................................................................................13Ograničenja interneta .......................................................................................................................................14OSNOVE WEB-PRODUKCIJE ..............................................................................................................................14Cilj web site-a ...................................................................................................................................................15Korisnici web site-a ...........................................................................................................................................15Osnovni motivi za korištenje interneta ..............................................................................................................16Utjecaj interneta na proces odlučivanja o kupnji ...............................................................................................16Model lijevka i konverzija ..................................................................................................................................17Proces izrade.....................................................................................................................................................17Faze izrade web-stranice ...................................................................................................................................17Osnovni pojmovi u internetskom oglašavanju ...................................................................................................18 SEM (Search Engine Management) ili oglašavanje na tražilicama ...................................................................20 Oglašavanje na društvenim mrežama .............................................................................................................21Alati za mjerenje učinkovitosti internet komunikacije ........................................................................................27 Google Analytics ...........................................................................................................................................28 Gemius ..........................................................................................................................................................30Odnosi s javnošću i oglašavanje ........................................................................................................................30 Ciljevi odnosa s javnošću ...............................................................................................................................30 Tehnike i alati odnosa s javnošću ...................................................................................................................31 Odnosi s medijima .........................................................................................................................................31

Prva tema: INTERNET KAO KOMUNIKACIJSKI KANAL

Druga tema: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Opis elemenata .......................................................................................................................................... 371. Tehnički elementi sposobnosti ................................................................................................................ 381.01. Uspjeh u upravljanju projektima ........................................................................................................ 391.02. Interesne strane .... ........................................................................................................................... 391.03. Zahtjevi i ciljevi projekta ................................................................................................................... 401.04. Rizik i prilike .................................................................................................................................... 411.05. Kvaliteta .......................................................................................................................................... 411.06. Projektna organizacija ....................................................................................................................... 421.07. Timski rad ......................................................................................................................................... 431.08. Rješavanje problema ......................................................................................................................... 441.09. Projektne strukture ........................................................................................................................... 441.10. Opseg i isporuke ............................................................................................................................... 451.11. Vrijeme i faze projekta ...................................................................................................................... 461.12. Resursi .............................................................................................................................................. 471.13. Troškovi i financiranje ....................................................................................................................... 471.14. Nabava i ugovori .............................................................................................................................. 481.15. Promjene .......................................................................................................................................... 49

4 5

SADRŽAJ:

treća tema: EU FONDOVI - MOGUĆNOSTI ZA PODUZETNIKE

1. UVOD O EU FONDOVIMA I OSNOVNI PRINCIPI ...................................................................................... 87Što su EU fondovi? .................................................................................................................................... 87Od kada Hrvatska ima pravo na korištenje fondova EU? ............................................................................ 87Kakvi projekti se financiraju iz EU fondova? ............................................................................................... 88Koji je značaj politika EU za korištenje fondova? ........................................................................................ 89Koji su EU fondovi dostupni RH? ............................................................................................................... 90Koje su mogućnosti poduzetnika za korištenje sredstava EU? .................................................................... 91Što su strukturni fondovi (Structural funds) - SF? ....................................................................................... 93Što je Europski fond za regionalni razvoj (European Regional Development Fund) - ERDF? ......................... 94PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ ERDF-a .......................................................................................... 95Što je Europski socijalni fond (European Social Fund) - ESF? ....................................................................... 96PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ ESF-a ............................................................................................ 96Što je Kohezijski fond (Cohesion Fund) - CF? ............................................................................................. 97PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ SREDSTAVA KOHEZIJSKOG FONDA ............................................... 98Što je Europski fond za pomorstvo i ribarstvo (European Maritime and Fisheries Fund) - EMFF .................. 99PRIMJER PROJEKTA FINANCIRANOG IZ SREDSTAVA EMFF-a ..................................................................... 100

1.16. Kontrola i izvješća ............................................................................................................................. 501.17. Informacije i dokumentacija .............................................................................................................. 501.18. Komunikacija .................................................................................................................................... 511.19. Pokretanje ........................................................................................................................................ 521.20. Zatvaranje ......................................................................................................................................... 522. Elementi sposobnosti ponašanja ............................................................................................................ 532.01. Vođenje ............................................................................................................................................ 542.02. Sudjelovanje i motivacija .................................................................................................................. 562.03. Samokontrola ...... ........................................................................................................................... 572.04. Prodornost ........................................................................................................................................ 572.05. Opuštanje ......................................................................................................................................... 582.06. Otvorenost........................................................................................................................................ 592.07. Kreativnost ....................................................................................................................................... 602.08. Orijentiranost rezultatima ................................................................................................................. 622.09. Učinkovitost ...................................................................................................................................... 632.10. Konzultacije ...................................................................................................................................... 642.11. Pregovaranje ..................................................................................................................................... 652.12. Sukobi i krize .................................................................................................................................... 662.13. Pouzdanost ...................................................................................................................................... 672.14. Poštivanje vrijednosti ......................................................................................................................... 672.15. Etika ................................................................................................................................................. 683. Kontekstualni elementi sposobnosti ....................................................................................................... 703.01. Projektna orijentacija ........................................................................................................................ 703.02. Programska orijentacija ..................................................................................................................... 713.03. Portfeljna orijentacija ........................................................................................................................ 723.04. Implementacija projekta, programa i portfelja ................................................................................... 733.05. Stalna organizacija ........................................................................................................................... 743.06. Poslovanje ........................................................................................................................................ 743.07. Sustavi, proizvodi i tehnologija .......................................................................................................... 773.08. Upravljanje kadrovima ...................................................................................................................... 783.09. Zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš ............................................................................................... 793.10. Financije ........................................................................................................................................... 803.11. Pravo ................................................................................................................................................ 81

4 5

SADRŽAJ:

1. Računovodstvo i njegova uloga u poduzetničkim organizacijama ......................................................... 1192. Financijsko računovodstvo, osnovne funkcije i povezanost s menadžerskim računovodstvom ............... 1213. Tehnike i metode financijskog izvještavanja .......................................................................................... 1224. Temeljna financijska izvješća ................................................................................................................ 124 a) Bilanca stanja ....................................................................................................................................... 125b) Račun dobiti i gubitka .......................................................................................................................... 128c) Izvještaj o novčanom toku .................................................................................................................... 1325. Drugi izvori financijskih informacija ...................................................................................................... 1366. Analize financijskih pokazatelja ............................................................................................................ 139a) Pokazatelji likvidnosti ........................................................................................................................... 140b) Pokazatelji aktivnosti ............................................................................................................................ 142c) Pokazatelji solventnosti ........................................................................................................................ 145d) Pokazatelji profitabilnosti ..................................................................................................................... 147e) Pokazatelji ekonomičnosti .................................................................................................................... 149f) Pokazatelji investiranja .......................................................................................................................... 1497. Specifikacija znanstvenih i materijalnih izvora....................................................................................... 150

Četvrta tema: TAJNE SADRŽAJA FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJA

Što su Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj (EAFRD) i Europski fond za jamstva u poljoprivredi (EAGF)? ................................................................................................................................................... 100PRIMJER PROJEKTA FINANCIRANOG IZ SREDSTAVA EAFRD -a .................................................................. 101Što su Programi Unije?... ......................................................................................................................... 102PROGRAM ZA KONKURENTNOST PODUZETNIŠTVA I MSP (COSME-Competitiveness of Enterprises & SMEs) ........ 103OBZOR 2020 (Horizon 2020) ................................................................................................................... 104ŽIVOT (LIFE) ............................................................................................................................................. 105Europski program razmjene za poduzetnike (Erasmus for Young Entrepreneurs) ...................................... 1062. KAKO PRIJAVITI PROJEKT ZA FINANCIRANJE IZ EU FONDOVA? ............................................................ 107Primjena informacijske i komunikacijske tehnologije za poboljšanje poslovnih procesa ............................. 1093. ULOGE PODUZETNIKA U PROJEKTIMA ................................................................................................. 110Korisnik bespovratnih sredstava ............................................................................................................... 110Podugovaratelj ......................................................................................................................................... 1104. ŠTO JE PROJEKT? ................................................................................................................................. 112Pojam projekta......................................................................................................................................... 112Osnovne značajke projekta ...................................................................................................................... 112 Relevantnost ......................................................................................................................................... 112 Izvedivost ............................................................................................................................................. 112 Održivost .............................................................................................................................................. 1125. OSNOVNA OBILJEŽJA BESPOVRATNIH SREDSTAVA ............................................................................... 113Neprofitnost ............................................................................................................................................ 113Jednaki tretman ....................................................................................................................................... 113Nekumulativnost ...................................................................................................................................... 113Neretroaktivnost ...................................................................................................................................... 113Sufinanciranje .......................................................................................................................................... 1136. Vrste projekata u Strukturnim fondovima ............................................................................................ 114Kapitalni projekti...................................................................................................................................... 114Bespovratna sredstva ..... ......................................................................................................................... 115

INTERNET KAOKOMUNIKACIJSKIKANAL

9

9

1. TEMA: INTERNET KAO KOMUNIKACIJSKI KANAL

INTERNET KAO KOMUNIKACIJSKI KANAL

SaDaŠNJe StaNJe I PerSPeKtIve

Zašto je internet zanimljiv oglašivačimaubrzaniji život i konzumerizam zasigurno su postavili nova pravila igre kada je riječ o oglašavanju i dopiranju do kupaca. Sve veća konkurencija i fragmentirano medijsko tržište jedni su od prvih razloga pomaka oglašivača prema digitalnim prostranstvima.

u vrijeme kada se marketinški budžeti stanjuju, a pritisak na prodajni rezultat biva sve većim, klijenti i agencije traže mjerljiva i učinkovita sredstva. Fleksibilnost u odabiru kanala, optimizacija u tijeku ili bolje rečeno u jeku kampanje samo su neki od razloga zašto je internet postao tako omiljena riječ u marketinškoj agenciji.

Iako nam novi mediji pružaju veliku blagodat u seciranju publike istodobno mjereći i optimi-zirajući rezultate, u samim kampanjama ima mnogo praznina i nedorečenosti.

Broj korisnika najveće mreže ubrzano raste i ne pokazuje trendove smanjenja. u Hrvatskoj, prema istraživanju gfK, internetom se koristi 53% građana. Prema posljednjem velikom istraživa-nju u europi, mrežom se koristi više od polovice žitelja. rast je primijećen i u vremenu koji korisnici provode online. Pojava novih zanimljivih sadržaja i alata za komunikaciju naprosto dovlači nove korisnike i “krade” njihovo vrijeme. mediji se danas sve više konzumiraju na uređajima poput mobilnih telefona i igraćih konzola.

Kada govorimo o zakupu oglasnog prostora i razlozima zašto internet nije medij broj 1, mož-da je nepravedno uvijek optuživati agencije i klijente za neznanje, industrije za nemarnost u pra-ćenju trendova, a pogledavši neka recentna istraživanja izazov je, uvjetno govoreći, mnogo širi. Danas ipak nisu svi online, a i oni koji su online nisu samo online. Pojednostavljeno, svi su negdje, ali pitanje je gdje i koliko.

recentna studija istraživačke kuće Nielsen koja je detaljno istražila navike američkih tinejdžera govori u prilog svekolikoj fragmentaciji medija. tako danas američka mladež ne napušta televiziju kao medij, čak taj medij konzumira 6% više od prošle generacije. Istodobno obožavaju internet, ali provode manje vremena surfajući nego odrasli. manje gledaju online video od odraslih, čitaju novine i slušaju radio, čak se često izjašnjavaju kako vole oglašavanje i dobre oglase. mladi igraju videoigrice, ali ne samo one nasilne, kako proklamiraju novine, nego su jednako uzbuđeni kada igraju glazbene igrice, automobilističke vožnje i slično.

Očigledno je da radio nije uništio televiziju. Jednako tako pojavom platforme zvane internet stvar se neće drastično promijeniti, kako vole najavljivati mnogi proroci. u takvoj medijskoj slici bitno je odrediti kako i kada poslati pravu poruku.

No iako se ljudi koriste različitim medijima za udovoljavanje svojim potrebama informiranja, zabave i drugog, internet kao platforma ima brojne prednosti nad ostalim sredstvima komunika-cije. Koristimo ovu prigodu da pokušamo internet definirati kao platformu, a ne kao medij. Po svojoj osnovnoj definiciji, internet je platforma za dvosmjerno komuniciranje. Kao takva, suprot-na je primjerice televiziji koja je tzv. “lean back” medij.

Dok gledate televiziju, možete biti apsolutno opušteni, ležati u krevetu s jednim prstom na upravljaču. Kada ste online, često su vam dvije ruke na tipkovnici, dopisujete se s prijateljima, čitate vijesti, gledate video, jednom riječju, surfate. u ovoj činjenici možemo promatrati i glavne razlike između interneta i svih drugih sredstava komuniciranja. takav oblik dvosmjerne komuni-kacije doveo je do novih načela u sustavu oglašavanja.

Pojavom tražilica, napokon je stroj mogao saznati što vas trenutačno zanima, stroj je imao pri-liku trenutačno zaviriti u vaš mozak i saznati što tražite, upravo sada. tražilice su prvi mehanizmi koji su određene budžete odvukli online. Istodobno se razvijao paralelni sustav online oglašava-nja koji je svojevrsna preslika “starih” billboarda uz cestu, pa čak i oglasa iz novina. uz sadržaj, emitirao se i grafički oglas. Danas je taj oglas evoluirao i postao najnapredniji oglas koji možete vidjeti u bilo kojem mediju.

Kombinirajući grafičke oglase i oglase na tražilicama, oglašivačima je napokon ponuđeno ul-timativno oružje koje mogu centralizirati na samo jednom mediju ili platformi. unutar jednoga

10 11

prodajnog ciklusa oglašivač može zainteresirati potencijalne kupce prikazivanjem bannera, a po-slije ga na tražilicama “upecati” dok traži iste proizvode. u istom tom ciklusu, a samo nekoliko minuta nakon lansiranja kampanje, cijeli se proces može pratiti i paralelno unaprjeđivati. Dakako, jedna od najvećih prednosti online oglašavanja je i cijena. Cijena u smislu da točno znate jedinicu u kojoj ste nešto platili.

ako kupujete prikaze, znate točno koliko ste prikaza emitirali, a naprednijim tehnologijama te iste prikaze možete i ograničiti sukladno broju ljudi koje želite dosegnuti ili se koncentrirati na određenu vrstu ponašanja (engl. behavioral targeting), doba dana (engl. day time targeting) ili pak grad ili državu u kojoj se korisnik nalazi (engl. geo-targeting). Kupujete li pak klikove koji su najčešća moneta u kontekstulanom oglašavanju, znate koliko je različitih ljudi došlo na vašu stranicu putem točno određenog kanala. Brojke su iznimno čvrste i imaju utemeljenje u nekoliko različitih tehnologija, za razliku od ostalih medija koje se moraju koristiti nešto skupljim i zahtjev-ni-jim istraživanjima da bi dobili uvid u detalje kampanje.

magazin economist naziva internet ultimativnom marketinškom napravom u kojem opisuje snagu platforme i hvali metode kojima je takvo oglašavanje postalo štedljivije, a sami rezultati mjerljiviji.

Velik doseg, značajni korisniciIako u mnogim zemljama internet još nije dosegnuo broj “gledatelja” televizije, danas zasigurno i s pravom možemo reći da je internet masovni medij. uz velik doseg, internet karakterizira i pu-blika veće platežne moći. Dok su se nekada obitelji sakupljale ispred tv-ekrana, danas obitelj ka-rakterizira korištenje računalom. Suprotno općenitom mnijenju koje korisnika interneta zamišlja kao mladolikog “geeka” koji igra igrice, skida ilegalne filmove i nepoćudan sadržaj, prava je slika ipak nešto drukčija. Djed pregledava stanje dionica, otac vremensku prognozu i telefonski imenik, tinejdžeri pišu blogove i vrijeme provode na društvenim mrežama, a mama pregledava forume i aktivno izmjenjuje savjete o raznovrsnim temama.

u kuloarima konferencijskih dvorana marketinških kompanija nekada je riječ doseg bila rezer-virana za televiziju, outdoor (oglašavanje na javnim površinama, većinom jumbo-plakatima) i ra-dio, a danas se nekako ugurao i Internet. Kada kažemo doseg na internetu ponovno se pojavljuje lažna slika ekrana i klasičnog portala koji pregledava korisnik. Sada zamislite mobitel, televizor, hladnjak (da, današnji su Samsungovi modeli spojeni na mrežu i pružaju instantne opcije organi-zatora, pregleda recepata i automatske narudžbe iz prodavaonice namirnica), automobilski panel i sl. Zapravo, zamislite sve uređaje koji imaju ekran i pristup mreži.

Korištenje takvim uređajima ima značajan utjecaj na povećani pristup mreže, a najviše na drastično povećanje dnevne (i noćne) konzumacije interneta kao platforme kod postojećih kori-snika. možemo slobodno zaključiti da je u ovome slučaju riječ o višestrukom dosegu podijeljenom na nekoliko distributivnih kanala. uređaji koji su “povezani” su često skuplji od, uvjetno rečeno, običnih uređaja te sukladno tome dodatno segmentiraju publiku koja ima pristup takvim oblicima distribucije informacija. Iako ovdje dodatno naglašavamo prednosti višestrukih kanala, svakako je dobro baciti svjetlo i na dodatnu fragmentiranost koja je posljedica mnogobrojnih uređaja koji su spojeni, a koja zasigurno neće olakšati posao marketingašima naviknutim na mali broj kanala.

Metode targetiranjaOnline pruža najviše mogućnosti u ciljanju i dopiranju oglašivačke poruke do pravog kupca. uz klasično demografsko ciljanje, u digitalnim se bespućima možete lakše snaći uz kontekstualno, vremensko, zemljopisno i još mnoge metode ciljanja. Iako svjesni prednosti oglašavanja, mnogi se oglašivači prečesto boje uložiti u bilo kakav oblik oglašavanja, pravdajući svoj strah starom izrekom Johna Wanamekera koji je tvrdio da je pola oglašivačkih dolara bacio, samo ne zna sa sigurnošću identificirati koju polovicu.

Danas se situacija mijenja. Napredak tehnologije pomaže svim medijima. televiziji donosi bolja istraživanja, napredne kamere snimaju cestu i broje automobile dajući informaciju o približnom broju ljudi koji su vidjeli plakat pored ceste, a radijski sadržaj koji se distribuira putem podcasta ima vrlo točan broj slušanja, a čini se da tehnologija najviše godi internetu, što je prirodno. Kolačić ili u izvorniku “cookie” mala je datoteka koja se često naseljava na vaša računala prilikom surfa-nja. Datoteka omogućuje naprednijim alatima “praćenje” navika korisnika i pametno plasiranje

10 11


oglasa. Primjerice, ako se primijeti da određeni korisnik često posjećuje automobilske stranice, tada je tom istom korisniku moguće plasirati automobilski oglas i kada pregledava vremensku prognozu. takvi oglasi imaju veći učinak prije svega zbog elementa iznenađenja “čudnim” nači-nom plasiranja oglasa, ali i povećanim interesom korisnika za određen sadržaj. to je samo jedna u lepezi mnogih naprednih taktika serviranja i distribucije oglasa, a zove se behaviour targeting.

Nekada ovakvi napredniji načini oglašavanja izazivaju i kontroverze, a osobito u legislativi koja nije spremna niti u naprednijim zemljama. Jednako tako, dostupnost velikog broja napred-nih alata nije istodobno jamstvo uspjeha marketinške strategije jer je u ovom slučaju potrebna veća količina znanja, ali i same energije koja je uložena u uzročno-posljedični proces planiranja, zakupa, optimiziranja i adaptacije kampanja.

Mjerenja i konverzijeDigitalna mjerenja dopuštaju veliku fleksibilnost u razmatranju podataka. Na internetu doslovno znate najviše o svojim korisnicima. Po prvi puta možete doista znati tko je od korisnika zaista konzumirao određeni sadržaj ili, još bolje rečeno, tko je zaista kupio robu ili uslugu. možete sa-znati koga ste od posjetitelja “pretvorili” u kupca, ali i koji je postotak posjetitelja kupio određeni proizvod. Ova se mjera zove conversion rate. Nažalost, moramo upozoriti da ovakav način vred-novanja internetskih kampanja ima dosta manjkavosti. Primjerice, prilikom kupnje umjetnina iluzorno je očekivati da će korisnik, privučen oglasom, od-mah na samoj stranici istu i kupiti. Zapravo, bilo koja skuplja roba, poput automobila, dizajnerske odjeće i sličnih artikala, ne podliježe visokim brojevima konverzije na samoj stranici. u tom slu-čaju, nepravedno je zanemaren branding utjecaj koji je ostvario oglas, ali i sama web-stranica na kojoj je korisnik proveo određeno vrijeme.

Jedan veliki domaći trgovac rabljenim automobilima ima 110 000 korisnika na svojim strani-cama mjesečno. Od prodanih 800-1 200 automobila niti jedan nije kupljen karticom pu-tem inter-netskog obrasca. to ne znači da ti isti korisnici koji su u prosjeku proveli 7 minuta na stranicama nisu donijeli dio odluke promatrajući različite modele, boje i cijene automo-bila.

vrlo bitna mjera je i Ctr (engl. click through rate). Budući da se na gotovo svaki internetski oglas može kliknuti, oglašivači su vrlo rano primijetili korelaciju između prikazanog oglasa i sa-mog klika na isti. Postotni odnos klikova i prikaza je jednak mjeri Ctr.

Naravno, i ova mjera ima svoju manjkavost. Budući da Ctr kao postotni iznos najviše ovisi o kvaliteti kreative koja se nalazi unutar oglasa, ali i samoj poziciji na stranici, ponekad je teško reći da je neka kampanja uspješnija od druge ako je imala veći Ctr. Konzultirajmo poznati primjer ba-nnera iz financijske industrije, a pogotovo iz kampanja osiguravateljskih kuća. Ljudi načelno nisu zainteresirani za osiguranja, a sukladno tome imaju i manju tendenciju klikati na takve oglase. S druge strane, oglas za neko energetsko piće privlači pozornost žustrim fotografijama i ostvaruje puno bolje rezultate u smislu Ctr-a. Ctr učinkovitost kao mjera može izvrsno poslužiti u tekstual-nim kampanjama unutar googlea, a algoritam koji valorizira vrijednost oglasa uzima tekstualne oglase s boljim Ctr-om kao kvalitetnije napisani oglas. Detaljnije o mjerenju i konverzijama sa-znat ćete u sljedećim poglavljima ovog priručnika.

Oglašavanje za baš sveOd kvartovskog pekara do svjetskog proizvođača cipela. Svi imaju svoje mjesto. Širok raspon ogla-šivačkih proizvoda omogućuje svima načine komunikacije s potencijalnim potrošačima. Lepeza oglašivačkih proizvoda na internetu zaista je dojmljiva. Nastupila je era apsolutne demokratiza-cije oglašavanja.

u vremenima koja su iza nas oglašavanje je bilo rezervirano za velike kompanije koje su imale značajne budžete za masovno komuniciranje sa svojom publikom. Danas s relativno malim budže-tom možete zakupiti oglase na Facebooku. vlasnik ste studija za snimanje vjenčanja – zakupite oglase koje prikazujete neudanim djevojkama do 35 godina. tvrtke koje se bave najčudnijim stvarima ili su usko specijalizirane mogu se vrlo učinkovito oglašavati na internetu.

u americi postoji odvjetničko društvo koje je specijalizirano za slučajeve odštete u segmentu azbestnih krovova. Ljudi koji su imali nesretan slučaj s azbestom to mogu upisati u tražilicu, zajed-no s terminom “lawyer”. Odvjetnici su zakupili upravo te riječi i osvojili novog klijenta. Shvaćate smisao. Svi drugi oblici oglašavanja, poput televizijskog, radijskog, outdoor i drugih, bili bi puca-

12 13

nje teškom artiljerijom na neoznačenu metu. S druge strane, velike kompanije i dalje na raspola-ganju imaju teška branding oružja, poput inovativnih bannera u pozadini stranice, integracije s društvenim mrežama, kontekstualnog oglašavanja povezanog s njihovom industrijom i još mnogo toga. Internetsko je oglašavanje baš za sve.

Cijenarazličiti oblici oglašavanja, kao što su “pay-per-click” metode, omogućuju i cjenovno prihvatljivije oglašavanje u kojem oglašivač ima apsolutnu kontrolu nad svojim kampanjama.

mjerljivost o kojoj smo pisali dovela je do novih modela naplate oglašavanja koji su u nekim segmentima utjecali na smanjenje cijena na tržištu oglašavanja. ako plaćate samo klik ili, u slučaju “pay-per-action”, samo određenu akciju (primjerice upis u newsletter bazu), ostavljate si prostor za realizaciju specifičnih ciljeva uz točan i planiran trošak. Jednako tako, mnogi su internetski mediji, a pogotovo u Hrvatskoj, snizili cijene standardnog inventara kako bi se mogli nositi s tele-vizijom, tako da je oglašavanje na internetu zaista pristupačno iz cjenovne perspektive.

u ovome dijelu željeli bismo upozoriti na određene aukcijske modele koje je uveo google. Cijena klika na tom najvećem svjetskom pretraživaču nije fiksna nego ovisi o nekim faktorima, a prvenstveno o cijeni koju za istu riječ plaća vaša konkurencija. Kod googlea nije moguće raditi planiranje na temelju željenih klikova, nego samo prilikom određivanja visine budžeta.

Oglašavanje u cijelome svijetuPutem nekoliko velikih svjetskih medija i tražilica možete dosegnuti gotovo cijeli svijet. Bar

onaj koji je prikopčan na mrežu. veliki svjetski mediji, poput Yahooa, Facebooka i googlea, pru-žaju jedinstvenu mogućnost obraćanja različitim tržištima iz iste lokacije.

Primjerice, hotelska grupacija u jeku pripreme za sezonu može odraditi odličan posao ako odrađuje kampanju na jednom od tih medija.

Kod takvih je kampanja jako bitno lokalizirati jezik jer iskustva pokazuju da ljudi vrlo loše reagiraju na reklame na stranom jeziku. Sama je konverzija puno veća ako ne lokalizirate samo oglas nego i odredište na koji taj oglas vodi. Ljudi se vole osjećati sigurno, kao kod kuće. ako im se obratite na njihovom domicilnom jeziku, zasigurno ćete si olakšati put do njihovog novčanika.

E-trgovinaJedini medij koji dopušta da ste u jednoj sekundi na news portalu i čitate određeni sadržaj, a u drugoj već klikate „kupi“ na nekoj online trgovini. Zamislite najnapredniju trgovinu na svijetu. Zamislite kamere na svakom kutu koje prate ponašanje kupaca, zamislite da pritiskom na jedan gumb možete promijeniti cjelokupan raspored asortimana i zamislite da nemate skladište. Sada to prenesite u digitalni svijet i dobili ste e-trgovinu.

Neke su digitalne trgovine došle tako daleko da su pretekle sve “stvarne” trgovine. Pogledajte samo amazon, trgovinu knjiga i koječega, ili digitalnu prodavaonicu glazbe Stevea Jobsa. Svaka roba nailazi na kupca. Imate li knjigu koja se bavi prehranom slobodnih muškaraca u poznijoj dobi, a koji su istodobno i dijabetičari, velika je vjerojatnost da se nećete proslaviti postavite li je u izlog neke knjižare u Zagrebu. Postavite li je na internet u e-book formatu na iBook storeu, imate znatno veće šanse. takozvani long-tail označava pojam u kojem sama špica ponude ima najveće prodajne rezultate, dok padom popularnosti drastično pada i prodaja.

Inače izvanredna knjiga Chrisa andersena iz Wireda istoga naziva opisuje i model 80/20 u kojem pojašnjava da se većina stvari događa u tom omjeru. 20% izdanih filmova zarađuje 80% ukupnih prihoda svih filmova.

Digitalna je trgovina apsolutno promijenila paradigmu kupovine i fenomen skladišta. Internet je za neke artikle pravi ubojica skladištene robe. Spomenuti apple itunes kaže da je u 98% sluča-jeva barem jednom prodao pojedinačnu pjesmu. to znači da internet doista daje nadu našem au-toru kuharice za slobodne muškarce dijabetičare u poznijim godinama jer se i oni negdje nalaze, tražeći robu koja je namijenjena samo njima.

Niše ponovno imaju prednost, distribucija je lakša, a oglašavanje je postalo dostupno svako-me. Naravno, ponovno podsjećamo da ovakva strategija nikako nije prikladna za apsolutno svaki proizvod. Neke će stvari zauvijek zahtijevati skladište.

Naš novi-stari dućan ima nebrojene prednosti nad njegovim starijim bratom, ali mu često ne-

12 13


dostaje taktilni osjećaj koji je iznimno bitan za kupnju. Odjeća se mora isprobati, a svaki normalan kupac automobila želi napraviti probnu vožnju prije kupnje. to ne znači da inovativnim metoda-ma ne možete internet koristiti kao produženu ruku vaše offline prodavaonice.

Druga poteškoća je ljudska navika. mnogi nisu navikli kupovati online. Prečesta medijska fama o ukradenim karticama na internetu dodatno komplicira odluku onima koji bi se voljeli upustiti u blagodati kupovine iz naslonjača. element socijalne interakcije prilikom kupnje također nedo-staje. Nikako da se izumi alternativa za kavu u trgovačkom centru. virtualne trgovine često imaju i probleme s distribucijom i isporukom, ali stvari se kreću nabolje. Čini se da su online trgovački centri neminovna budućnost.

Iako smo pobrojali i poneke nedostatke, virtualna trgovina ima apsolutne prednosti i vjeru-jemo kako će ostvariti nove sinergijske učinke sa svojim starijim bratom, offline trgovinom.

Dvosmjerna komunikacija i interakcijaZašto ne biste znali više o svojim kupcima i njihovim potrebama? Pitajte ih, dio će sigurno od-govoriti. Istodobno se oglašavajte i u stvarnom vremenu te na temelju odgovora svojih kupaca razmotrite što možete promijeniti.

Stari trgovci i iskusni prodavači nikada ne započinju razgovor svojom prodajnom prezentaci-jom nego slušaju potrebu kupca i sukladno tome kroje svoju prezentaciju. Neke kompanije idu toliko daleko da svoje stranice prilagođavaju svojim posjetiteljima, od boje do sadržaja.

Istraživanja pokazuju da su korisnici interneta najangažiranija publika. u nekim slučajevima, kao što je slučaj televizije, gledatelji pasivno upijaju sadržaj znajući da nemaju moć utjecaja ili promjene osim samog kanala. angažirana publika znači i bolje rezultate u konzumaciji oglasa. Inovativni banneri mogu u svojoj osnovi emitirati poruku, ali i prihvaćati odgovore. mogu angaži-rati i tako produljiti emitiranje logotipa te osnažiti iskustvo korisnika u interakciji s brandom.

mnoge se kompanije koriste igricama ili anketama u samim oglasima kako bi što dulje za-držale korisnikovu pažnju. Surferi su vrlo zahvalna publika za eksperimente. Jedna kampanja zrakoplovne kompanije u kojoj su oglašavali najudobniju prvu klasu u kojoj možete mirno spavati započela je hrabrim rješenjem u kojem je unutar bannera bilo slovo a, pa BBBBBB, pa CCCCCC, sve dok nakon 2 minute horizontalnog skrolanja korisnik nije došao do ZZZZZZZZZZ do same poruke. Suprotno očekivanjima nekih pripadnika stare škole, korisnici nisu zaspali unutar bannera, nego su ugodno spavali u zrakoplovu! takvo je inovativno i hrabro rješenje stvorilo veću konverziju od standardnih bannera „Spavajte u našem zrakoplovu“ s lijepom sličicom zrakoplova. Zapamtite da se iza monitora krije istraživač, korisnik koji zna i želi više i voli biti iznenađen.

Formati i tehnikeDolaskom bržih veza i sve boljih browsera moguće je producirati najnaprednije oglašivačke for-mate koje ste ikad vidjeli na nekoj površini. različite tehnike oglašavanja pružaju velik raspon kojim možete utjecati na svaki dio potrošačkog ponašanja. više ne postoje prepreke za emitiranje visokokvalitetnih videoklipova, a time i reklama koje mogu biti čak i privlačnije od onih na tele-viziji.

Pogledajmo primjer poput Youtube reklame za engleski tippex, sredstvo za brisanje, u kojoj su “preuzeli” naslovnicu Youtubea, a omogućili korisnicima da prema vlastitom odabiru napišu što će lovac napraviti medvjedu, prethodno obrisavši tippexom polje u koje treba upisati akciju. Lovac iz videoklipa uzima tippex iz bannera koji je pored. Ovakva je kampanja produkcijski za-htjevnija, ali osim zakupa na Youtube nije trebala ništa drugo za rast gledatelja. Dobar internet oglas prodaje sam sebe.

većina je formata na internetu standardizirana putem IaB-a, jedine globalne strukovne or-ganizacije, a na njihovoj stranici možete pregledati vodič za oglasne jedinice (ad unit guidelines – http://www.iab.net/iab_products_and_industry_services/1421/1443/1452).

u Hrvatskoj su najviše prihvaćeni medium rectangle (300x250), Leaderboard (728x90) i Wide Skyscraper (160x600).

Standardi se revidiraju s vremena na vrijeme, a ključna područja koja određenu oglasnu jedi-nicu čine standardnom su dostupnost na top portalima, učinkovitost oglasne pozicije te tzv. “cre-ative-friendly” sastavnica koju određuju kompanije koje se bave izradom i produkcijom oglasa.

Nove tehnologije, poput HtmL5, omogućuju još više standarda koji će se tijekom vremena od-

14 15

nositi na sve uređaje, bez obzira na zaslon. Kod računala primjetan je trend povećanja dimenzija monitora, pa su s vremenom svi formati dobili na veličini.

Ograničenja internetaIako je cilj ovog priručnika naznačiti sve prednosti digitalnog oglašavanja, bitno je i spomenuti određene segmente koje internet kao medij, ali i kao platforma, još ne pokriva. Preduvjeti kori-štenja internetom su najzahtjevniji na medijskoj sceni. Časopis je dostupan svakome na najbližem kiosku, a tv je još uvijek središnji uređaj u većini domaćinstava.

Za internet je potrebno računalo koje je za današnje uvjete još uvijek skupo i neprihvatljivo određenoj količini građana. Nadalje, internet zahtijeva i nužni mjesečni trošak telekom operate-ra koji sprječava veću penetraciju interneta u mnogim zemljama. Dok je u Skandinaviji internet ustavno zajamčen, neke zemlje tek razvijaju infrastrukturu, čime je pristup ove platforme uvelike umanjen.

Jednako se tako korištenje samim medijom ne može opisati kao “plug-and-play”. Ovaj medij zahtijeva znanje u korištenju tehnologijama, ali i veću količinu vremena kako biste mogli upozna-ti sva prostranstva koja nudi platforma.

Navedeni uvjeti sprječavaju veću konzumaciju ovog medija od strane određenih ciljnih skupi-na. S marketinške perspektive, neki se proizvodi još uvijek ne mogu učinkovito oglašavati na inter-netu. Sama složenost medija dovodi do nove zapreke koja je često okidač u izbacivanju interneta iz medijskog plana oglašivača. učinkovita internetska kampanja zahtijeva veliku količinu znanja i poznavanje različitih tehnika.

S druge strane, napretkom tehnologije na velikim tržištima pojavljuju se nove tehnike učin-kovitog oglašavanja koje smetaju određene korisnike. Primjerice, behaviour marketinške tehnike koje omogućuju praćenje navika korisnika i sukladno saznanjima prikaz upravo one vrste oglasa koja odgovara tom korisniku u zadanom trenutku dovodi neke korisnike u stanje zabrinutosti o vlastitoj privatnosti. Zamke digitalnog oglašavanja sežu i u domenu mjerenja koje ima najveći prag istinitosti od svih medija koji se upotrebljavaju u službi oglašavanja. Ponekad, uslijed nera-zumijevanja ili nedorečenosti, oglašivači traže krive metode i monete uspješnosti njihovih kam-panja.

tu mislimo ponajprije na “lead generation” odnosno na mjerenje učinkovitosti kampanje pre-ma broju kupljene robe. mali trgovci, pritisnuti manjim budžetima, često za imperativ imaju broj prodanih artikala, pa uslijed toga često zanemaruju ostale vrijednosti koje im internetsko ogla-šavanje potencijalno može dati. Naravno da je temelj oglašavanja prodaja, ali samim time što internet pruža mjerenje tzv. konverzije (broj ispunjenih ciljeva naspram broja ljudi koji su posjetili stranicu), ne treba gledati samu tu brojku kao jedini pokazatelj uspješnosti kampanje.

Iako je internet jedan od najdemokratičnijih medija, neke zemlje provode vrlo rigoroznu cen-zuru sadržaja, a takva je cenzura moguća zbog prirode same tehnologije. Kako stvari stoje, inter-net je mač s dvjema oštricama. Zato je ključno biti upoznat sa svim segmentima online oglašavanja kako bi se spriječile zabune izazvane neznanjem i unaprijedio ekosu-stav digitalnog oglašavanja.

OSNOve WeB-PrODuKCIJe

“Ključno pitanje konkurentnosti poduzeća nije primijeniti ili ne internetsku tehnologiju, već kako ju primijeniti.” (michael Porter, 2011.)

Web-stranice još uvijek predstavljaju glavni oblik prisutnosti poduzeća na internetu. Dobre web-stranice imaju kvalitetan i lako razumljiv sadržaj, jednostavne su za korištenje, imaju dobro osmišljenu navigaciju, estetski su privlačne, pristupačne su, lako čitljive i imaju kredibilitet.

Na početku izrade web-stranica, bitno je definirati:1. Koji su nam ciljevi web-stranica?2. tko su posjetitelji naših stranica? Koja je naša ciljna grupa i kakva su njena obilježja?3. Koju potrebu i želju posjetitelja stranica želimo zadovoljiti?

Oblikovanje web-stranica zahtjevan je posao koji zahtijeva suradnju marketinga, dizajna i infor-

14 15


macijske tehnologije. Izrada koncepta web-stranica posao je stručnjaka za internetski marketing koji usko surađuje s dizajnerima i It stručnjacima.

Bitno je voditi brigu o razlikama između tradicionalnoga marketinškog okruženja i internet-skog okruženja – “push” vs “pull” pristup – posjetitelji web-stranica kontroliraju interakciju u elektroničkom okruženju.

tri osnovna područja kojima se bave stručnjaci za internetski marketing su:• prikaz sadržaja,• jednostavnost korištenja web-stranice i• testiranje.

Cilj web site-aPrije početka izrade svake web-stranice svatko bi se trebao zapitati koji su krajnji ciljevi kompanije i branda koje želimo zadovoljiti, ali i koji je cilj potrošača prilikom posjeta našoj stranici.

Ciljevi mogu biti:• informiranje – o našem poduzeću, zaposlenicima, povijesti, proizvodima i uslugama koje nudi-

mo, cijenama, raspoloživosti, edukacija o općim benefitima naših proizvoda i uslugama kao i specifičnostima u odnosu na konkurenciju i sl.;

• prodaja – online prodaja vlastitih ili tuđih proizvoda i usluga, pozivanje na posjet fizičkom pro-dajnom mjestu (s popisom i kontaktnim podacima), mogućnost rezervacije, osobni dogovor s prodajnim predstavnikom, prodaja oglasnog prostora drugim potencijalnim oglašivačima čije posjetitelje prikupljamo zanimljivim sadržajima i sl.;

• izgradnja lojalnosti potrošača – zabavnim aktivnostima za potrebe stvaranja i izgrad-nje imid-ža, stavljanja proizvoda i usluga u kreativni i interaktivni kontekst, izgradnje baze za Crm, newslettere i sl.;

• podrška ostalim komunikacijskim kanalima prilikom lansiranja kampanja.

u odnosu na postavljeni cilj, potrebno je prilagoditi koncept, informacijsku arhitekturu, dizajn i sadržaj. u pojedinim slučajevima potrebno je u što kraćem vremenu dati što više informacija o nekom proizvodu ili usluzi i probuditi želju za akcijom (kupnjom); alternativno, možemo željeti da posjetitelji provedu što više vremena, da pregledaju što više sadržaja prilikom jednog posjeta, da što više interaktivno komuniciraju s nama i međusobno te da dijele (engl. share) naš sadržaj. No, u svakom slučaju, želimo da se potrošači često vraćaju na našu stranicu.

Korisnici web site-aNakon što smo jasno definirali ciljeve našeg weba te to znamo uspješno prenijeti osobama koje će biti uključene u osmišljavanje i izradu cijele web-stranice, potrebno je osmisliti načine na koje ćemo naše posjetitelje, koji nam još uvijek nisu korisnici, navesti da naprave ono što želimo ili postojeće korisnike animirati na dodatne akcije. to može biti kupovina, besplatna registracija, prijava na newsletter, skidanje (besplatnog) softvera ili kataloga na zahtjev u zamjenu za adresu e-pošte ili kontaktni telefon, vrijeme utrošeno na konzumaciju sadržaja na webu i sl.

Bitno je imati na umu da korisnici interneta primarno upotrebljavaju miš, a ne tipkovnicu, stoga web-stranicu treba dizajnirati tako da je sadržaj koji nam je bitan dostupan jednim klikom miša.

Bitno je voditi brigu i o financijskim mogućnostima naših korisnika, kakva računala imaju (stara/nova, brza/spora, mac-ove/PC-jeve), kojim se programima koriste za pretraživanje interneta (Firefox, Safari, explorer, Chrome...), koriste li se fiksnim ili prijenosnim računa-lima, koriste li se za pretraživanje primarno računalima ili mobilnim telefonima (jesu li to pametni telefoni ili standar-dni), koriste li se tabletima, kakva je kvaliteta internetske veze koju imaju, kakve su im dimenzije monitora i sl. te sukladno tome prilagoditi cijeli koncept stranice.

Za neke su sadržaje najprikladnije stranice portalskog tipa. Za neke čisti HtmL, za neke čisti Flash, a za neke kombinacija.

16 17

Korisnici na internetu imaju mogućnost u potpunosti samostalno odlučivati koji će sadržaj gledati, koliko će dugo pratiti sadržaj, otvoreno izražavati svoje bilo pozitivno, bilo negativno mi-šljenje, imaju vremena i volje dugo razmišljati o konzumiranom sadržaju, uspoređivati alternative i biti vrlo kritični. Neki korisnici žele što prije doći do tražene informacije na jednostavan način, a neki žele što detaljnije opise proizvoda, usluga i tema koje ih zanimaju. učinkovitim call-to-action frazama, atraktivnom i/ili ograničenom ponudom, ponudom do određenog datuma, za određeni broj korisnika i sl. potičemo impulzivnost kod posjetitelja. Bitno je voditi brigu o tome da posje-titelji na internetu pomno biraju artikle, čitaju recenzije i iskustva te uspoređuju cijene; često su nijanse bitne za odluku o kupnji. u krizno je doba najpresudnija cijena, ali i modeli dostave, pla-ćanja, jamstva i sl.; to su segmenti koje treba jasno komunicirati, kako kroz sadržaj web-stranica tako i kroz sam dizajn, odnosno koncept web-stranica.

Prilikom osmišljavanja dizajna potrebno je voditi brigu o tome da velik dio posjetitelja uop-će ne dođe na naslovnu stranicu. ako posjetitelji dolaze s plaćenih oglasa, sponzoriranih vijesti, recenzija, foruma, blogova, društvenih mreža, portala i sl., najčešće dolaze na stranicu s pojedinim artiklom ili ponudom, stoga svaka landing stranica mora ulijevati povjerenje, jasno navoditi ele-mente ponude, logotipe kartica, imati jasno istaknute metode dostave i sigurnost online plaćanja. Iako online kupovina svakim danom raste, potrebno je voditi brigu i o tome da velik broj korisnika interneta još uvijek zazire od ostavljanja osobnih podataka na internetu sumnjajući u njegovu sigurnost zaštite privatnosti i sprječavanja prijevara.

Za prikupljanje adresa e-pošte u svrhu izgradnje baze za budući Crm (engl. Customer re-lationship management) možda je najbolje organizirati nagradne igre, obećati popust za first minute, dati mogućnost rezervacije, prikupljati brojeve telefona ili mobitela; općenito, potaknuti registraciju korisnika kako bi ostvarili dodatne pogodnosti na webu i sl. Osim tehnike dovoženja korisnika ovdje je bitno znati i upravljati sadržajem te landing page optimizacijom, koja uključuje i testiranja različitih procesa kupovine, wizarda, a/B split testing, različite call-to-action fraze i slično.

u svakom slučaju, svakom je korisniku bitno imati povjerenje u izvor. Izvor mora imati kredibi-litet, biti stručan i dobro poznati psihologiju korisnika interneta.

Osnovni motivi za korištenje internetom:• informacije – istraživanje, traženje podataka, noviteti;• pretraživanje – traženje odgovora putem pretraživača;• društvene zajednice – upoznavanje, dijeljenje, chat;• interakcija – društvene mreže, chat, blogovi, forumi;• anketiranje – ispunjavanje online upitnika, davanje mišljenja, komentiranje;• proba proizvoda – naručivanje probnih uzoraka, informiranje o ponudi, proizvodima i uslugama;• novosti – informiranje o dnevnim događanjima;• otkrivanje – traženje zanimljivosti, inspiracije, motivacije;• zabava – slobodno vrijeme, igranje, novosti, pomoć (npr. pri kuhanju, učenju gitare, pronalaska • kako završiti neki nivo igrice i sl.);• igranje – online igre, mrežno igranje i sl.;• preuzimanje sadržaja – glazbe, videozapisa, live streaming; • transakcija – kupovanje proizvoda

i usluga, korištenje istih i sl.

(Izvor: rodgers, S., Chen, Q., Wang, Y., rettie, r. i alpert, F.: “the Web motivation Invertory”,International Journal of advertising, 2007., vol. 26, No.4, str. 447-476.)

Utjecaj interneta na proces odlučivanja o kupnjiProces odlučivanja o kupnji:

1. spoznaja potrebe – prepoznavanje potreba tijekom korištenja internetom: oglas na web-stranici, tekst na blogu, preporuka prijatelja na društvenoj mreži, ponuda iz newslettera i sl.;

2. traženje informacija – o proizvodu, usluzi, određenoj tematici kojom će zadovoljiti potrebu za korištenjem pretraživača, web-trgovine, društvenih mreža, foruma i blogova, web-strani-ca ponuditelja i sl.,

16 17


3. vrednovanje alternativa – usporedba različitih ponuda proizvoda, usluga i tematika uspored-bom njihovih obilježja, cijena, troškova i sl. navedenih na svim internetskim komunikacijskim kanalima;

4. kupnja – izbor mjesta kupnje – online (web) ili offline (fizičko mjesto);5. poslijekupovno ponašanje – slanje i primanje povratnih informacija (pritužbi, pohvala, ko-

mentara) putem e-pošte, na forumima, blogovima, društvenim mrežama i sl.

Model lijevka i konverzijamodel lijevka je alat koji marketinškim stručnjacima pomaže pri upravljanju aktivnostima inter-netskog marketinga. Na pojednostavljeni način objašnjava proces privlačenja potencijalnih potro-šača na internetu, njihovo pretvaranje u stvarne i poželjno dugoročno odane potrošače. Koristi se u kombinaciji s mjerenjima uspješnosti internetskog marketinga putem website analiza, e-me-tricsa i sl.

Najbitniji pokazatelj uspješnosti je konverzija. Ona predstavlja poduzimanje određene aktiv-nosti od strane korisnika web-stranice (potencijalnog potrošača) čime on postaje stvarni i, nada-mo se, odani potrošač. Stopa konverzije najčešće se računa kao omjer broja korisnika web-stranice koji su obavili određenu akciju (npr. online kupnju) i svih jedinstvenih korisnika web-stranice.

Primjer izračuna stope konverzije:• (500 kupaca/50 000 jedinstvenih korisnika) x 100 = 1%• Broj potrošača iz ciljne skupine (1) = 200 000• Posjetitelji web-stranice (2) = 50 000• Uspješnost privlačenja (2/1) = 25%• Broj jedinstvenih korisnika (2) = 50 000 korisnika• Broj zainteresiranih korisnika za kupnju (3) = 10 000• Uspješnost privlačenja (3/2) = 20%• Broj potencijalnih kupaca (3) = 10 000• Broj kupaca koji je obavio kupovinu (4) = 500• Uspješnost konverzije (4/3) = 5%• Stopa konverzije (4/2) = 1%

Prilagođeno prema Chaffey, D., mayer, r., Johnston, K. i ellis-Chadwick, F.: „Internet marketing – Strategy, Implementation and Practice“, Prentice Hall, 2009., str. 59.

Proces izradeveć smo rekli da proces izrade web-stranica počinje definiranjem ciljeva, planiranjem strukture, koncepta te osmišljavanjem sadržaja. Da bi web-stranica bila dovoljno atraktivna, mora sadržavati jedinstvene i kvalitetne sadržaje bogate vizualnim prikazima i primjerima. Najčešći problemi koji se pojavljuju kod izrade web-stranica su nedorečenost, odnosno nejasna vizija naručitelja o kraj-njem cilju web-stranica, a onda dolazimo do problema s ljudskim faktorom.

Prije početka izrade morate sagledati sve elemente. Na primjer hoće li vaša stranica biti sta-tična s jednostavnim HtmL elementima ili vam je potreban CmS sustav za održavanje sadržaja, trebate li katalog proizvoda ili web-trgovinu odnosno mogućnost plaćanja online, ako ulazite u web-trgovinu, imate li isplanirane metode distribucije, narudžbe, praćenja statusa narudžbi, hoće li web biti višejezičan i postoje li ljudski resursi koji će moći pratiti taj online koncept.

Poslušajte savjete ljudi koji se web-produkcijom bave već više godina jer se svakodnevno su-sreću s tim pitanjima i izazovima i rade to na više projekata, dok je vama kao naručitelju to možda jedini projekt na kojem radite i vaše ideje su možda već isprobane i ne funkcioniraju kako biste željeli. Budite također svjesni da u web treba neprekidno ulagati, kako u marketing tako i u sadr-žaj i u komunikaciju s posjetiteljima/kupcima.

Faze izrade web-stranice1. Postavljanje jasnih, izvedivih i mjerljivih ciljeva izrade web-stranica; određivanje timelinea

izrade i postizanja rezultata2. Definiranje ciljne skupine i analiza njihovih obilježja

18 19

3. Definiranje tipa stranice – korporativna stranica, brand stranica, projektna mikro-stranica, web-trgovina, portal i sl.: HtmL, Flash, kombinacija i sl., referentni primjeri stranica, gleda li se ta stranica primarno putem računala/prijenosnih računala ili pak pametnih telefona, je li potrebno izraditi mobilnu aplikaciju, je li potrebno integrirati pojedine sustave poput geo-targetinga, sigurnosnih sustava naplate i sl., otkupljuju li se pojedini dijelovi web-stranice kao gotovi, modificiraju li se gotove šprance ili se izrađuje na bazi “custom-made” pristupa, na koliko jezika nudimo stranicu i sl.

4. Definiranje opsega stranice – okvirni broj potrebnih stranica i podstranica ili zasebnih pod-stranica na drukčijim (pod)domenama

5. Definiranje načina održavanja – je li potreban jednostavan CmS sustav za samostalnu adap-taciju sadržaja, otkupljuje li se postojeće ili se kreira “custom-made”

6. Prikupljanje financijskih ponuda i referencija na osnovi postavljenog, odabir partnera7. Izrada informacijske arhitekture, izrada wireframesa – definiranje poveznih stranica (druš-

tvenih mreža, ostalih stranica istog ponuđača ili komplementarnih stranica i sl.), definiranje sustava za registracije i naplatu, definiranje sustava newslettera, usklada sa zakonskim aspek-tima (uvjeti korištenja, zaštita privatnosti podataka i sl.)

8. Prijedlog dizajna naslovnice i nekoliko tipičnih stranica, odobrenje ili dorada9. Prikupljanje i stvaranje sadržaja10. Dizajn preostalih stranica11. Programiranje; registracija domene, web-hosting i sl.12. testiranje na raznim browserima13. Dorada; optimizacija parametara za SeO14. Lansiranje stranice15. Definiranje, planiranje i zakup oglasnog prostora, izrada kreative, lansiranje kampanje16. Fakturiranje17. Praćenje života stranice i aktivnosti vezanih za medijskih zakup, google analytics i sl.18. edukacija CmS-a19. Dorade u skladu s dobivenim rezultatima istraživanja, usklade itd.

Osnovni pojmovi u internetskom oglašavanju

Web siteweb stranice su skup web stranica s određenom temom.

Ulazna stranica (entry page) je 1. stranica koju otvori korisnik na početku posjeta web siteu.

Izlazna stranica (exit page) je posljednja stranica koju otvori korisnik na kraju posjeta nekom web siteu.

Odredišna stranica (landing page) je web stranica koja predstavlja odredište za korisnike privučene određenom ak-tivnošću internetske marketinške komunikacije.

Page view (broj prikaza stranica)Označava koliko je puta određena stranica unutar web sitea bila “posjećena”, tj. koliko su je puta korisnici Interneta učitali na svoje računalo i pogledali. u broj prikaza stranica uračunava se samo u potpunosti učitane stranice, a ne i one koje korisnik nije dočekao da budu učitane do kraja, nego je proces učitavanja prekinuo i nastavio surfati po nekim drugim stranicama. ukoliko je pak jedan posjetitelj web sitea više puta tijekom posjeta učitao istu stranicu (zato jer se, na primjer, vratio kako bi ponovno provjerio neki podatak), to se računa kao više prikaza, a ne kao jedan prikaz.

Broj posjetitelja web straniceračuna se tako da se prati ponašanje posjetitelja nekog web site, te se uzima da je jedan posjeti-

18 19


telj netko od trenutka kada je posjetio prvu stranicu unutar nekog web sitea, do trenutka kada je napustio zadnju viđenu stranicu unutar istog web sitea.

Broj hitova (HITS)Statistički broj koji se na Internetu sve manje koristi kao relevantan podatak o posjećenosti nekog web sitea. Broj hitova jest broj datoteka koji je neki posjetitelj web sitea preuzeo prilikom posjeta toj web stranici.

Ad banner/BannerPodrazumijeva oglašavačku traku, odnosno grafičku sliku, animaciju ili drugi grafičko/tekstualni objekt koji se upotrebljava kao oglasno sredstvo (oglas) na web stranicama, e-mail newsletterima i sl.

Statični bannerOglasna traka na kojoj je ispisana statična poruka oglašivača.

Animirani bannerOglas koji se sastoji od niza sličica koje se izmjenjuju na način da odaju dojam pokreta.

Expandable banners (Roll-down banneri)Oglas koji se, nakon što korisnik klikne na njega ili nakon što korisnik na njega postavi kursor miša, može povećati.

Floating adsOglas ili oglasi koji se pojavljuju unutar glavnog prozora preglednika, iznad sadržaja web stranice te se radi toga čini da “lebde” iznad stranice (nema fiksno mjesto na stranici).

Pop-up prozorOglas koji se pojavljuje (iskače) u posebnom prozoru unutar neke web stranice.

Clicks - mjera reakcije korisnika na Internet oglas klikom.

Ad click (Klik na oglas)mjerenje akcija koje korisnik inicira odgovarajući (npr. “klikom”) na oglasni element izazivajući time preusmjeravanje na drugu Web lokaciju, drugi okvir ili stranicu unutar oglasa.

FrekvencijaBroj koliko je puta oglas dostavljen istom pregledniku u jednoj korisničkoj sesiji ili u određenom vremenu.

Mouse-overProces u kojem korisnik postavlja miša preko medijskog objekta, bez klikanja. mišu može biti po-trebno određeno vrijeme da inicira nekakvu radnju (akciju).Koverzija je poduzimanje određene aktivnosti od strane korisnika web sitea čime postaje stvarni potrošač određenih ponuda koje se nude.Stopa koverzije predstavlja omjer broja korisnika web sitea koji su obavili određenu aktivnost (npr. kupnju proizvoda ili usluge, ili registraciju na newsletter) i svih jedinstvenih posjetitelja web sitea

Ad network/Oglasna mrežaSakupljač ili posrednik oglasnog inventara za mnoge portale i oglašivače.

Cookie (kolačić)Informacija koju web stranica spremi na računalo posjetitelja kada posjetitelj posjeti tu web stranicu.

Dio pojmova je preuzet sa: www.internetzarada.org

20 21

SEM (Search Engine Management) ili oglašavanje na tražilicama

Najrazvijeniji oblik oglašavanja na Internetu, koji je napravio nezapamćeni bum u industriji ogla-šavanja općenito - oglašavanje na tražilicama. google je bio njegov idejni začetnik, te je u po-sljednjem desetljeću, na temelju prodaje oglašavanja na tražilicama, postao jedno od najvećih poduzeća na svijetu. Ovaj oblik oglašavanja nudi najbolji mogući targeting. Kada korisnik koristi Internet tražilicu on toj tražilici „kaže“ koji je njegov trenutačni interes. Na temelju njegovog upita, tražilica daje najrelevantnije rezultate. Dakle, kad korisnik zna što želi, on u procesu traže-nja informacija o željenom proizvodu/usluzi i na temelju rezultata koje dobije na Internet tražilici uviđa ponudu i sukladno tome može donijeti odluku o kupovini.

Ovaj oblik oglašavanja predvodi svojim udjelom u oglasnom kolaču koji se odvaja za Internet i to ne samo radi toga što pruža jedan od najboljih targetinga, već i zato što ga mogu koristiti gotovo sva poduzeća koja postoje, od lokalnog bravara do proizvođača lokomotiva.

Oglašavanje na tražilicama ili SEM (Search Engine Marketing) dijeli se na dva dijela:• Jedan je SEO (Search Engine Optimization ili optimizacija za tražilice) kojemu je cilj da se prila-

godbom Internet stranice oglašivača, odnosno njenom optimizacijom za tražilice, stranica ogla-šivača približi vrhu „organskih rezultata“ tražilice (rezultati tražilice koji su dobiveni na temelju analize tražilice).

• Drugi dio je paid search. To označava plaćene rezultate na tražilicama, tj. plaćanje tražilici da na stranice sa rezultatima „doda“ na dio koji je za to namijenjen (kod google-a desno i ponekad na vrhu) link s opisom stranice koja se oglašava.

SeO se plaća poduzećima koja se bave optimizacijom za tražilice ili to neki oglašivači samostalno rade, dok se paid search plaća izravno tražilicama i obraćunava se samo klik na oglas, odnosno kad korisnik pokaže interes za proizvodom uslugom koju oglašavate i klikne na vaš oglas.

Oglašavanje na tražilicama se najčešće provodi kontinuirano, bez obzira da li je u tijeku bran-ding kampanja ili ne. Postoji li korisnik kojemu treba vaš proizvod/usluga, a on informacije za odabir traži na Internetu putem tražilice, a vi niste tamo, velika je mogućnost da vaš proizvod neće ni odabrati.

Pitate li se da li i koliko trošiti na ovaj oblik oglašavanja? Naše je mišljenje da potrošite toliko koliko ima upita za vaše proizvode/usluge (ključne riječi koje su vama zanimljive).

Primjerice ako se vaš dnevni budžet potroši u pola dana, a vaši potencijalni korisnici traže slične proizvode cijeli dan, onda ste se, možda, odrekli svih onih korisnika koji su vaš proizvod tra-žili tada kada vam je budžet za taj dan „iscurio“. te korisnike mogli ste dobiti za relativno nisku cijenu. Isto tako, u velikom broju slučajeva s ovim oblikom oglašavanja moguće je vrlo jednostav-no mjeriti rOI (return On Investment), tj.povrat investicija na sredstva uložena u oglašavanje. u slučaju oglašavanja na tražilicama, targetira se korisnike koji već znaju da imaju potrebu za nekim proizvodom/uslugom i sakupljaju informacije da odaberu proizvod/uslugu koju će kupiti, te su pri kraju prodajnog puta (odnosno pred kupovinu proizvoda), pa je moguće da će nakon klika na vaš oglas na tražilici odmah i kupiti vaš proizvod/uslugu. to otvara mogućnost vrlo lakog izračuna sredstva uloženih u oglašavanje i direktan povrat koji ste ostvarili kroz njih.

Pod search, inače, spada i kontekstualno oglašavanje (jer se stranice pretražuju i na temelju pretrage teksta na stranici smještaju se odabrani oglasi koji su kontekstualno vezani uz tekst na stranici). Kada korisnik traži informacije o potencijalnim proizvodima, on posjećuje i velik broj nezavisnih izvora informacija, primjerice: članke o proizvodima iz raznih izvora. uz te članke u velikom broju slučajeva možete zakupiti i kontekstualne oglase. tako npr. uz stranice na kojima se piše o automobilima trebali bi se pojavljivati oglasi iz auto industrije. ukoliko klijent tamo ima oglase, potencijalni kupac koji je u fazi potrage za informacijama o automobilu, jednim klikom može pogledati koje mu informacije nudi i oglašivač koji se oglašava kontekstualnim oglasima.

Dakle, razlika od banner oglašavanja je u tome što ćete malo korisnika upoznati s nekim no-vim proizvodom/uslugom, ali ćete omogućiti korisnicima koji već imaju potrebu za vašim proizvo-dom/uslugom da vas pronađu i da preko klika na tražilici dođu na vaše stranice, saznaju dodatne informacije koje su im evenutualno potrebne za donošenje odluke o kupovini, a možda odmah i kupe vaš proizvod.

20 21


Kada display, a kada search?Zašto display i search? Kada lansirate neki novi proizvod koji spada u kategoriju poput npr. auto-mobila, morate potencijalne korisnike, prije svega, upoznati s postojanjem toga proizvoda - npr. automobila.

to činite tako da im taj proizvod prikazivanjem display oglasa „uđe u glave“ i smjesti pro-izvod oglašivača na mjesto „potencijalnog proizvoda za kupovinu“, a pored nekih drugih proizvo-da koje je potencijalni kupac već na to mjesto smjestio.

Kada potencijalni kupac dođe u fazu priprema za kupovinu, onda u svojoj glavi treba izabrati proizvod iz košarice „potencijalni proizvod za kupovinu“. tada je korisnik ušao u fazu „purchase consideration“. Ovisno o korisniku, proizvodu i još nekim drugim faktorima, consideration proces (proces odluke o kupovini) traje određeno vrijeme kroz koje korisnik aktivno sakuplja potrebne informacije o proizvodima iz košarice koju je prvotno prikupio kroz brending oglašavanja te sada kreće u search.

Kod autoindustrije, a prema istraživanjima volkswagena, kod korisnika Interneta considera-tion traje oko 18 sati. Dakle, korisnici Interneta prije najužeg izbora automobila provedu 18 sati surfajući Internetom u potrazi za potrebnim informacijama, a da bi se odlučili među automobili-ma koje bi kupili, uspoređujući u tom vremenu poveći broj različitih informacija. među informaci-jama koje oni tada pretražuju, nisu samo performanse automobila, već i potraga za autosalonom u kojemu bi mogli kupiti automobil, ali i razlike u njihovim ponudama. Potom se odabire 2-3 naj-izglednije ponude i kreće se u posjet prodavačima gdje se na temelju probe i dogovorenih uvjeta odlučuje o kupovini. većina proizvoda koji se kupuju rijeđe, skuplji su i potrebno je uložiti više napora u „consideration“ imaju sličan put do svojih korisnika.

I za kraj, naravno da bi se učinci maksimalizirali, bilo bi dobro povezati brending poruku iz display-a i poruku/ponudu koja se oglašava na tražilici. Jedinstvene poruke korisnicima će potvr-diti ispravnost izbora i maksimalizirati konverzije, a da bi se to osiguralo, potrebno je koordinirati i search i display tim.

Naravno i marketing na društvenim mrežama može imati svoju ulogu pri odabiru za kupo-vinu, ali u fazi odabira više kroz informacije koje korisnik o traženom brendu može pronaći na forumima i drugim oblicima “user generated contenta”. to se mijenja nakon što je korisnik kupio proizvod, jer oglašivač putem social media marketinga može poslije kod korisnika povećati zado-voljstvo odabranim proizvodom, povećati lojalnost korisnika, kreirati od njega svojeg “ambasa-dora” i sl.

Oglašavanje na društvenim mrežama

Facebook, Twitter i FoursquareSve je krenulo sa standardni word-of-mouthom. a onda se s vremenom pojavio Internet, pa su se pojavili forumi kao jedan od prvih oblika javnih online rasprava gdje su se mogle uključiti šire mase ljudi, pa su se pojavili blogovi, pa su se pojavili i društveni mediji, danas na čelu s Facebook-om i twitter-om. Sve rasprostranjeniji su i Foursquare (društvena mreža bazirana na geo-taggingu), LinkedIn (poslovna društvena mreža), te možda pomalo zaboravljen mySpace. Ima ih još dakako mnogo, no ove su možda najpopularije. Ne smijemo zaboraviti niti na forume i video servise.

Promijenio se način obuhvata razmjene informacija. Prije Interneta smo imali grupu ljudi s kojom smo se svakodnevno družili i unutar koje smo razmjenjivali informacije. ta grupa ljudi nije bila velika i nismo o svemu pričali. S prijateljima smo razgovarali o određenim temama, s poslov-nim kolegama o poslovnim temema. tada smo čitali novine, gledali televiziju, a i obraćanje širim masama ljudi koje je bilo, najčešće, rezervirano za rijetke pojedince koje su radili u mass mediji-ma.

Neko vrijeme nakon pojave Interneta pojavili su se forumi na kojima su ljudi mogli rasprav-ljati o svojim interesima u mnogo širim grupama po srodnosti interesa. Internet je postao medij dostupnosti kojemu su imali svi s računalom, a kojima je rasprava na zadanu temu bila zanimljiva svojevoljno se u nju uključili. Nakon toga su se javili blog servisi i blogovi. Blog servisi, kao jedno-stavne Internet aplikacije omogućavale su bilo kome tko ima pristup Internetu da napiše što mu je na pameti i ponudi to „svijetu“. Blogovi su uveli i mogućnost komentiranja članaka, tako da su svi koji su se slagali s napisanim ili se nisu slagali mogli ostaviti svoj komentar. Dakle, svatko od

22 23

nas danas može otvoriti svoj blog i ponuditi svoje mišljenje zainteresiranima; kroz svoj blog dati preporuku da nešto koriste ili ne koriste. S razvojem Interneta, razvili su se i novi servisi, takozvani društveni mediji poput današnjeg Facebook-a. Facebook je radi lakoće korištenja na svoj servis privukao veliki broj ljudi, dio njih se međusobno i znao, a putem Facebooka su se međusobno povezali. ali nije sve ostalo na uskom krugu ljudi. Krug - socijalna mreža se širila na poznanike iz svih faza života, školske kolege, kolege s faksa, kolege s posla, kolege i izvan granica zemlje, druge interesente ili za posao koji netko radi ili radi raznih drugih kontakata. Postao je mjesto na kojemu možete biti u toku s informacijama iz života svih svojih poznanika, kao što možete steći i nove. Zanima li vas što radi radi neki vaš znanac, čime se bavi, što voli, što ga zanima, vi dobar dio tih informacija možete saznati preko Facebook-a. tako, dakle i način na koji pojedinac informaci-je dijeli sa „svijetom“ može utjecati i na vašu odluku o kupovini nekog proizvoda.

Dakle, prije se razmjenjivalo informacije o proizvodima i uslugama sa desetak prijatelja, danas ih možete razmjenjivati s velikim brojem ljudi koje ste (neke izravno neke neizravno) upoznali. I radi toga dolazimo do novog marketinškog „fenomena“ social media marketinga. ako na svoj Fa-cebook status napišete da ste oduševljeni s nekim proizvodom, to u istom trenutku može saznati kojih 300 ljudi (ovisno o broju vaših prijatelja). Dio njih možda, također, planira kupiti isti ili sličan proizvod, pa informacija koju od vas dobili može utjecati na njihovu odluku o kupovini. Facebook je, također, oglašivačima i svim ostalima koje to zanima ponudio i opciju fan stranica. Putem fan stranica oglašivači mogu pozivati svoje potencijalne korisnike da postanu njihovi „fanovi“ i na taj se način povezati s njima. Oni im mogu na dnevnoj bazi servirati informacije koje oglašivač može smatrati bitnim. Osim facebook fan pageva, možemo plasirati i klasične facebook bannere koji mogu biti iznimno precizno targetirani. Kao i plasiranje facebook bannera unutar tuđih ili vlasti-tih najpopularnijih facebook aplikacija koje koristi naša ciljna skupina. također možemo kreirati i vlastitu facebook aplikaciju kojoj je baza naš brend, proizvod ili usluga i u njoj se intenzivno i interaktivno koristi.

mnogi marketingaši su često u zabludi gledajući samo broj fanova njihove Facebook stranice. različiti “stručnjaci” često sumnjivim metodama grade isključivo brojku fanova, a ne i samo pri-stustvo brenda na društvenim medijima. upravljanje Facebook službenom stranicom zna biti mu-kotrpan posao. mnoge tvrtke se ne žele upustiti u takav posao znajući da nemaju ljudske resurse koji mogu na ispravan način zadovoljiti sve potrebe fanova i komentatora. Shvatite prisutnost na društvenim mrežama kao info telefon na steroidima.

uvijek upamtite da ja takav oblik komunikacije javan i da podliježe kritikama i često vodi u domene upravljanja kriznim situacijama. Pod sveopćim pritiskom nasilne digitalizacije jedna je poznata banka odlučila pojačati svoje prisustvo na Facebooku objavivši da će odgovarati na sva pitanja svojih korisnika putem Facebook stranice. Nakon objave mnogi su se tehnički potkovaniji korisnici uputili i postavili različita pitanja na službenoj Facebook stranici banke. Budući da je stranicu vodila vanjska firma, osobe nisu znale što odgovoriti na vrlo konkretna pitanja, pa su upite slali službenicima u banku. Procedura je bila poduža, a samim time odgovori su kasnili po nekoliko dana. vjerojatno bi bio puno bolji potez da je banka obučila osobu iz vlastitih ljudskih potencijala koja je dobro upoznata s unutarnjim procedurama. Komunikacije se ne mogu digita-lizirati ako se uposle konzultanti i prepusti im se sav posao ukoliko se prvo ne pokrene promjena razmišljanja na svim razinama firme.

Spram Facebook-a, twitter je, pak, tzv. micro blogging tool. Drugim riječima, kako imamo blog servise na kojima možemo pisati članke, postojanje twitter-a, umjesto članaka, omogućava ispis kratke poruke (koja stane u 140 znakova).

Ono što je twitter napravio drugačijim, od Facebook-a, a tiče se „povezivanja“ ljudi, je da dok se na Facebook-u možete povezati samo s ljudima koji prihvate vaš poziv, na twitter-u možete pratiti što rade ljudi koje i ne poznajete, ali vas iz nekog razloga zanima njihovo mišljenje. možda su upravo oni osobe koje smatrate stručnjacima za određeno područje pa će vam njihov sud puno značiti pri nekim životnim odlukama. Dakle, ono što sada na twitteru napišete u 140 znakova neće nužno čitati samo vaši poznanici, već i osobe koje iz nekog razloga zanima vaše mišljenje.

Poduzeća su odmah prihvatila i ovu platformu iskoristivši je za sakupljanje ljudi zainteresi-ranih za novosti iz njihovih firmi, te onda i za svakodnevno serviranje novosti toj populaciji. Na twitteru je moguće ući i u konverzaciju s nekim, s tim da je ta konverzacija dostupna svima, jer svatko može pogledati što ste vi željeli reći (osim ako to zabranite).

22 23


time je twitter omogućio oglašivačima komuniciranje sa svojim korisnicima, da im ponude rješenje njihovog problema, razrješenje „mogućeg“ nesporazuma sa svojim korisnikom, a sve to pod nadzorom svih ostalih korisnika.

marketing na društvenim mrežama je nešto što ne ovisi samo o prodaji proizvoda dok se pro-izvod prodaje, kao što je slučaj na tražilicama.

marketing na društvenim mrežama je nešto što je kontinuirano i cilj mu je sakupiti što veći broj lojalnih „followera“ koji će se hraniti njima interesantnim informacijama o firmi, a koje će oni dalje moći širiti svojim „followerima“. Na taj način se stvara baza „ambasadora“ koji će nada-lje zagovarati brend pojedinog oglašivača.

može li se putem marketinga na društvenim mrežama odjednom upoznati s novim proizvodom ogroman broj ljudi? Odgovor je: ne. Kontinuiranim i kvalitetnim radom na marketingu društvenih mreža možete sakupiti velik broj „ambasadora“ koji će širiti pozitivne informacije o oglašivaču. One mogu pridonijeti odluci o kupovini proizvoda kod nekog od „followerovih followera“.

također, postavlja se pitanje koliko je pojedini proizvod prikladan za social media marketing, jer ima i proizvoda koji nemaju „za reći“ puno zanimljivih stvari. Kao primjer, možete zamisliti neki takav brend iz npr. FmCg (Fast moving Consumer goods) industrije. može li on sakupiti do-voljno“ follower-a“ koji će krenuti o njemu javno raspravljati i koji će putem twittera prenositi vijest o njemu? to je sad posao marketinških agencija koje bi i za te brendove trebale osmisliti nešto što će privući korisnike da prate njihov sadržaj. to će nekim brandovima vrlo jednostavno poći za rukom, poput npr. @WtFJeans-u, ili iPod-u, dok će se neki morat poprilično namučiti (i pitanje je koliki je tada povrat na investirano.

Foursquare pak je baziran na geo-taggingu (geografskom lociranju pojedinog korisnika). Osim što možete znati gdje se koji od vaših prijatelja u određenom trenutku nalazi, možete saznati što se sve nalazi u vašoj blizini, kakvi su komentari korisnika na to mjesto (npr. da su u nekom odre-đenom restoranu najbolje štrukle u Zagrebu i sl.). Osim navedenog za potrebe klasičnog internet oglašavanja, kao poduzeće možete promovirati i određene vlastite prodavaonice pozivajući kori-snike da uđu u njih i time ostvare neke dodatne pogodnosti (Specials).

Ostali tipovi društvenih platformi

BlogoviPod pritiskom Facebooka i twittera mnogi zaboravljaju prve izdanke društvenih platformi koje su i danas itekako utjecajne iako su izgubite reflektor mainstream medija. Na svjetskoj sceni tu je google-ov Blogger, dok su kod nas aktualni Blog.hr, Bloger.hr i mojBlog.hr. ti alati i danas oku-pljaju velik broj korisnika, a mnogi brendovi iskorištavaju potencijal ovakvog oblika komunikacije sa svojim korisnicima. Primjerice, gorenje je napravilo izvanredan blog koji je svaki dan donosio novi kuharski recept iz pera Zdravka galla, a u pozadini svega je bila kampanja za novu Simplicity liniju kuhinskih aparata. mnogi proizvođači potrošačke elektronike uvelike paze na reputaciju u suradnji s utjecajnim blogerima kojima često daju nove naprave na recenziju.

možda najpoznatiji Blogerski servis u Hrvata je Blog.hr. a osim generičkih blog servisa, mo-žete napraviti i vlastitu web stranicu u formi Bloga (npr. bruketa-zinic.com).

ForumiInternetski pojam Forum potječe od riječi trg. Forum je mjesto gdje možete postaviti pitanje o bilo čemu što vas interesira i dobiti odgovor od bilo kojeg korisnika interneta – zatražiti savjet, nešto prokomentirati i sl. Forumi su često mjesto za traženje informacija kada niste sigurni da li kupiti neki proizvod, kod koga ga kupiti, kakva su iskustva drugih korisnika s tim proizvodom i sl. Najpoznatiji forum u Hrvata je Forum.hr.

Online video oglašavanjeu posljednjih nekoliko godina video je doživio renesansu na Internetu. Youtube je pokrenut prije nekoliko godina, a danas je jedan od 5 najposjećenijih stranica. Korisnici google-a gledaju 4.5 sati video klipova mjesečno, a velike novinske kuće poput Financial timesa i the Sun-a u svoja urednička izdanja redovito implementiraju i video vijesti. video postaje jedan od najjačih nositelja marketinške poruke. mediji koji su posvećeni re-cenzijama proizvoda poput CNeta odavno koriste

24 25

video recenzije kao okosnicu svog sadržaja. Korisnici sve više imaju pristup dobrim internetskim konekcijama, a tehnologije omogućuju prepoznavanje brzina kojima korisnik pristupa i simultano ih adaptiraju za najbolji prikaz u realnom vremenu.

Nielsenove studije pokazuju da se korisnicima više sviđaju online oglasi od onih na televiziji, a da kombinacija dvaju medija postiže najbolje rezultate. vrijeme je da i oglašivači u Hrvatskoj prepoznaju puni potencijal online videa.

Studija iz 2008. godine koju je provela agencija WOrK u suradnji s agencijom SImPLY pred-stavlja prvo istraživanje koje nam daje uvid u način na koji ljudi gledaju, razmišljaju i konzumiraju video na računalima. važan je i odnos između televizijskog emitiranja i digitalne konzumacije. Ovo istraživanje daje uvid u jednu fundamentalnu promjenu koja nastupa u mainstream mediji-ma koja je vitalna za brendove, izdavače i trgovce.

gledanje online videa je mainstream aktivnost, nisu pronađene značajke korisnika koji su teh-nološki bolje potkovani ili zainteresirani samo za određene niše.

Osobno računalo je postalo drugi televizor u kući. mnogi muškarci su odgovarali da im je osobno računalo pružilo predah od obiteljske vreve, ali i mogućnost gledanja sadržaja koje ne odgovara ostalim ukućanima u isto vrijeme.

Nekada je ljudima zaista bilo zanimljivo gledati sadržaj uz reklame jer su znali da su taj sa-držaj dobili besplatno. Danas, uz hiperinflaciju sadržaja, ali i oglasa, ljudima nije dovoljno dati besplatan sadržaj. Sve je više korisnika spremno platiti takozvani “premium” sadržaj i tamo ne žele gledati oglase. Isto tako, besplatni mediji pojavljuju se i na drugim platformama, a ne samo na tv aparatu.

Najboljim formatom se pokazao pre-roll oglas. Oglasi kratki, neizbježni, ali često zanimljivi i povezani sa sadržajem koji korisnici gledaju.

Nielsenova istraživanja se u zadnje vrijeme koncentiraju na paralelnu usporedbu efikasnosti online videa i televizijskog spota.

Kako je sve više kućanstava povezano na širokopojasni Internet, gledanje sadržajno bogatog videa nikad nije bilo lakše. Primjerice, u SaD-u 72% svih korisnika Interneta gleda online video što iznosi oko 144 miliona ljudi. ta brojka predstavlja značajan iznos za bilo koji brend. Isto tako, Internet oglašavanje u americi je u 2009. godini palo, ali udio u online videu je rastao za 41% što je svakako pokazatelj trenda.

Nedavna prezentacija na advertising research Foundation re: think konferenciji koju su odr-žali čelni ljudi microsofta i Nielsena obuhvatila je 238 brandova kroz 412 proizvoda i 951 različitih kampanja. Diskutiravši o prednostima i nedostacima digitalnog video oglašavanja zaključili su da online video reklama koja se emitira prilikom prikazivanja istog sadržaja kao na tv-u ima veći utjecaj na brend. Najveća razlika se primijetila unutar dobne skupine 13-34 koja služi kao nago-vještaj trenda.

Iako online video ima zasigurno veći učinak, važno je i naglasiti značaj televizije. Najveći uči-nak su imale one kampanje koje su se paralelno prikazivale na televiziji i na Internetu. Izgleda da online oglašavanje ima ulogu katalizatora svih offline kampanja koje su dobro sinhronizirane. apsolutna je preporuka koristiti Internet i tv kao tandem, a pogotovo ako se radi o sadržajno sličnim oglasnim sredstvima, kao što je video.

• Ukoliko imate dobru stranicu, važno je unaprijediti položaj videa na vašim “policama”• Iskoristite snagu agregacije - mnoge stranice vole distribuirati tuđi sadržaj, a ukoliko je isti

kvalitetan, preporuka ga je pustiti kroz distribuciju drugih medija• Društveni mediji - što kvalitetniji sadržaj - više preporuka - više prikaza videa

google i ostale Internet tražilice su koncentrirale razvoj svoje tehnologije isključivo prema pretra-zi teksta. video je tu ostao gdje i bio krajem 1999. godine.

Drugo, google je shvatio vrijednost video oglašavanja kupivši Youtube, tako da i u ovom po-lju za sada taj gigant drži primat. unutar same strukture oglašavanja, search se odnosi samo na takozvani “performance based marketing”. mjere se klikovi, konverzije, stvaranje kontakata dok je video gotovo isključivo oružje za brending. Kako stvari za sada stoje, sveti gral videa još nije pronađen kao što je to bio slučaj u poslu s tražilicama.

u Hrvatskoj, uz sve svjetske poteškoće, online video za sada nije atraktivan kao format za sadržaj, ali niti za oglase. Domaće tv kuće se rijetko trude napraviti poseban sadržaj namijenjem isključivo webu, dok se ostale medijske grupacije rijetko odvažuju investirati značajnija sredstva u

24 25


produkciju video sadržaja. S druge strane, online video oglasi su često copy-paste tv reklama što nikako ne uzima u obzir glavne značajke Internet prostora kao što su neograničenost vremenom, ali i velika interaktivnost koju takav medij pruža. Iako, krajem 2010. godine, veliki portali su uveli nove, inovativne formate za prikaz video oglasa, a tv kuće sve češće koriste svoje portale na način na koji bi trebali. tehnogija za snimanje i obradu videa je svakim danom sve jeftinija i dostupnija, a samim time vjerujemo da će video kao format Internet sadržaja ubrzo postati standard i kod nas.

Mobilno igranjeDolaskom iPhonea i sličnih naprednih uređaja za mobilno komuniciranje nastupila je nova era mobilnih igrica. mobilni procesori su dosegli snagu kojom se mogu mjeriti sa džepnih konzolama, a neke napredne mogućnosti poput ekrana osjetljivog na dodir i akcelerometra doprinjele su razvoju novih igraćih tehnika. Jedan od tri vlasnika pametnih uređaja isti koristi za igranje barem jednom dnevno. takve igrice predstavljaju segement “bite size gaming” ili igrica za užinu. Njiho-va jednostavnost, kratkoća dovodi do sve većeg interesa za takav, kratak oblik zabave koji se sviđa svim generacijama.

Oglašavanje u ovakvim igrama najčešće provode oglasne mreže tipa admob kojeg je kupio google ili vlasničke mreže apple-a iad - sustava za pamentno plasiranje i distribuciju oglasa na appleovim uređajima. Prednosti ovakvog načina oglašavanja su mogućnost lokalizacije i preci-znog ciljanja, ali i sinergija sa široko dostupnim sadržajem prilagođenim različitim ciljnim skupi-nama.

NewsletteriJedno od najstarijih pravila u marketingu glasi da svatko najviše od svega voli čuti svoje ime. Pismo koristi taj trik u svojem najizvornijem obliku. “Dragi ili poštovani Ivane” zvuči tako dobro da naprosto želite čuti što vam netko želi poručiti. u Sjedinjenim američkim Državama direktna pošta dugo je vremena bila broj jedan kada je riječ o ulaganju u marketing. Ljudi naprosto vole komunikaciju. Newsletter je zapravo potpuno ista stvar kao i direktno usmjereno pismo uz razliku kako vam se ono isporučuje. Dok pismo čitate tiskano na luksuznom papiru, newsletter je ograni-čen na vaš monitor, ali tu prestaju sve mane, a otvaraju se blagodati moderne tehnologije.

Danas je prva asocijacija na newsletter spam ili neželjena pošta. mnoge tvrtke su nespretno iskorištavale taj inače vrlo efikasan i dobar komunikacijski alat. Sjetite se samo gomile reklama za viagru i slične lijekove. Kao i svako drugo komunikacijsko sredstvo, za Newsletter je važno da zna-te nekoliko osnovnih stvari. Prvo, kome pišete. Drugo, što pišete. treće, zašto pišete. Newsletter može biti izvrsna stvar, ako znate kome ga poslati, u koje vrijeme i zašto. Čak i ona nesretna via-gra može dospijeti do pravog korisnika u pravo vrijeme.

Nikad ne šaljite Newsletter istog sadržaja velikoj količini raznovrsnih ljudi. ukoliko se odlučite za takvu, «sačmaricom na komarca» strategiju budite sigurni da nećete samo pogoditi nego ćete na sebe svaliti bijes mnogih koji ne žele primati neželjenu poštu.

Primalac mora biti motiviran da poštu primi, ali i da je pročita. Primjerice obraćate li se ne-kom krugu kirurga, onda obavezno morate u taj Newsletter ugraditi informacije koje su korisne i zanimljive upravo tim čitateljima. ukoliko će čitatelji profitirati ako pročitaju vaš Newsletter on će biti vrlo efikasno sredstvo za komunikaciju. Ne zaboravite, na Internetu je sve udaljeno jedan klik. tako je i mala ikona koja omogućava da se Newsletter izbriše ili pošiljatelj doda u Neželjenu poštu. u tom slučaju više nikada nećete moći doseći tog korisnika. Kao što smo već i ranije spo-minjali Internet nam dopušta blagodat testiranja svakog segmenta našeg djelovanja. testirajte, testirajte i ponovno testirajte. uzmite male grupe korisnika i svakoj grupi pošaljite jednu ediciju. Pregledajte koliko je posjetitelja došlo na vaše stranice, što su tamo radili te koliko su vremena proveli čitajući vaš newsletter.

Zapamtite da je Newsletter najbolji alat dvosmjerne komunikacije koji omogućava obogaćiva-nje odnosa između vas i vašeg kupca ili klijenta.

Korisno je i pogledati što radi konkurencija. Detaljno pogledajte njihov Newsletter, pregle-dajte kome se obraćaju, kakav im je sadržaj i što nedostaje. Koliko ga često šalju?

Kada šaljete Newsletter dobro je i razdvojiti sadržaj na vaše postojeće klijente i na potencijal-ne nove. vašim starim klijentima je jasno zašto su vas odabrali, njima pokušajte izgraditi dodatnu

26 27

vrijednost. Novim klijentima je potrebno na suptilan način objasniti čime se bavite. tu najbolje dolaze do izražaja razne studije slučaja, relevantna istraživanja, zanimljivi članci itd.

u trenutku kada pošaljete prvi Newsletter postajete izdavač. ukratko, izdavač je netko tko kontinuirano izdaje medij. tu dolazimo do problematike frekvencije slanja Newslettera. ukoliko ga šaljete prečesto, gnjavit ćete čitatelje. ukoliko ga šaljete prerijetko, čitatelji će zaboraviti na vas.

Dobra odluka o frekvenciji slanja od izuzetne je važnosti za uspjeh Newslettera. Frekvencija ovisi o dužini sadržaja koji šaljete; ako je sadržaj razmjerno dugačak, napravite dužu pauzu iz-među slanja novoga izdanja. razmislite i o vrsti sadržaja. ukoliko radite autorski sadržaj koji je od koristi čitateljima, možete slobodno povećati frekvenciju dok se za samopromocijski sadržaj to ne preporuča. Isto tako, važno je biti točan u iznošenju informacija, britak u načinu iznošenja, a detaljan jedino kada to korisnici traže.

Na kraju Newslettera se preporuča implementirati poziv za reakciju čitatelja. tu možete po-staviti upitnik u kojem čitatelji ocjenjuju kvalitetu sadržaja i postavljaju pitanja za slijedeći broj.

Bazu korisnika gradite polako. Ne brinite ako počnete od manjeg broja. Nikako nemojte uzi-mati adrese nasumce ili putem nekih javnih registara.

vrlo je važno i naglasiti zašto nekom šaljete Newsletter i omogućiti istome jednostavno odjav-ljivanje s liste.

Sadržaj Newslettera može biti raznovrstan. Često je zanimljivo poslati istraživanje koje je dio same pošte. Na taj način potičete angažman vaših klijenata i dobivate uvid u važne informacije.

Slike i video su itekako poželjni. Suhoparan tekst na prvi pogled odbija. Dobar video koji u sebi sadrži informacije kratak je put do osvajanja novih čitatelja odnosno gledatelja.

možda najpopularniji servis za newslettere je mailChimp.com.

Integracija medijaDakle, osnovni zadatak banner oglasa je upoznati korisnike da neki proizvod/usluga postoji. Ogla-šavanjem na tražilicama omogućava se korisniku da sazna potrebne informacije o proizvodu, a da bi mogao donijeti odluku o kupovini, dok se oglašavanjem na društvenim medijima pokušava preporukom „sugerirati“ korisniku da svoju, eventualnu, dilemu razriješi isprobavanjem proizvo-da nekog od oglašivača, da postavi pitanje: zanima li ga neka dodatna informacija.

Isto tako svaki od navedenih oglasnih metoda može imati i ulogu sredstva za izravnu prodaju dosegne li korisnika koji u tom trenutku ima neku potrebu koju mu taj proizvod može zadovoljiti, a proces donošenje odluke o kupovini toga proizvoda ne zahtjeva preveliko promišljanje ili se baš radi o proizvodu kojeg taj korisnik želi.

Kada je riječ o društvenim medijima, ljudi koji su na twitteru prateći neku sebi zanimljivu oso-bu znaju često otvarati iste stranice sljedeći stranice toj osobi zanimljive.

Iza mnogih stvari koje se kupuju naizgled direktno stoji malo duži proces odluke o kupovini. Primjerice, možemo spomenuti kupnju karte za koncert madonne. madonna je svjetski poznati brend, pa je za posumnjati da bi gore opisanu aktivnost napravio korisnik da se radi o koncertu nepoznate mu muzičke grupe. u slučaju madonne radi se o „zvijezdi“ koja je imala dugi niz go-dina offline brendinga. Korisniku koji je kupio kartu za njen koncert nije trebalo dugo odlučivati o kupovini. On je još i prije nego je znao da će se koncert održati sazrijevao u odluci da jednom na koncert ode.

u drugom slučaju korisnik ima potrebu za informacijama o Internet oglašavanju, potom je preko tražilice naišao na nešto dodatno što mu može pomoći, a zapravo je naišao na supstitutivni proizvod koji će mu, također pružiti edukaciju kakvu je u početku tražio te se odlučio na kupovi-nu.

Svaki proizvod ima vlastiti „prodajni put“, različiti brendovi unutar iste kategorije proizvo-da targetiraju različite ciljne skupine koje na različite načine donose odluke o kupovini. različi-te ciljne skupine, također, konzumiraju na različite načine medije, pa oglašivači moraju poruku prilagoditi medijima koje koriste njihovi korisnici. različiti brendovi svoje potencijalne korisnike „mame“ s različitim vrijednostima i prodajnim porukama. Klasično oglašavanje, ima velik utjecaj na kupovinu, posebno ze neke kategorije proizvoda. Bez obzira koji se sve kanali koriste da bi se dosegli korisnici, svi ti kanali moraju biti sinhronizirani, a sve u cilju postizanja maksimimalne sinergije u oglašavanju, a potom i u prodaji proizvoda ili usluga.

26 27


Svi mi, htjeli to priznati ili ne, radi „onlinezacije“ naših života sve više konzumiramo online medij. Nije samo da online mediji oduzimaju vrijeme klasičnim medijima, već laptopi, pametni telefoni, ali i nove kategorije tehnikalija poput iPod-ova, Kindle-ova i sličnih proizvoda omogu-ćavaju nam da vrijeme koje smo ranije koristili za nešto drugo, pa nismo bili u mogućnosti biti u kontaktu s medijima, danas koristimo za praćenje medija.

Sada u kontaktu s online medijima možemo biti i u autu, tramvaju, vlaku, dok smo u dućanu i biramo proizvod, dok šećemo cestom i tražimo na pametnom telefonu najbliži restoran. Bren-dovima je digitalizacija omogućila aktivno uključivanje većeg broja svojih korisnika u njihov rad, međusobnu suradnju na novim proizvodima, sudjelovanje u biranju boje i oblika novih proizvoda i sl. također, direktna komunikacija korisnika s brendovima je sve veća i sve više pod „pritiskom javnosti“. Ona ispada s jedne strane osobna, ali kako tu osobnu komunikaciju može pratiti svatko koga to zanima, komunikacija postaje onoliko javna koliko raste broj osoba koju zanima (pa ju onda neizravno prate). to mijenja način na koji brendovi mogu i trebaju komunicirati sa svojim korisnicima.

uza sve spomenuto, a možda i nespomenuto, oglašivači će se morati više truditi prije svega postići kvalitetu svojih proizvoda/usluga, budući da se vijesti sve brže šire, a oglašivači ih sve teže kontroliraju. Brendovi će se u budućnosti još više trebati fokusirati na odgovor na pitanje „kako svojim korisnicima možemo uljepšati/poboljšati život“.

Alati za mjerenje učinkovitosti internet komunikacije

u doba kada masovni mediji lagano gube puni smisao te riječi jer postoji toliko različitih kanala, distributera signala sa reemitiranjem drugih programa, uzmimo za primjer samo Dnevnik/vijesti: u večernjem terminu imamo ih čak na tri televizije u razmaku od pola sata, nekoliko desetaka ra-dio programa, pune kioske razno raznih novinskih izdanja, bilo dnevnih, bilo tjednih ili mjesečnih usko specijaliziranih za pojedinu materiju, što je za pojedine oglašivače super jer mogu kvalitetno targetirati ciljane skupine po specijaliziranim časopisima, međutim možemo li saznati koliko smo nekih artikala prodali zahvaljujući pojedinom tiskanom oglasu? Ili jednom prikazu tv reklame? Svi „klasični masovni mediji“ imaju procjene čitanosti, gledanosti tj. slušanosti, nijedan od tih ka-nala ne može nam dati podatak koliko je točno ljudi vidjelo vaš oglas, ili još bolje dati informaciju koliko su ljudi u prosjeku gledali vaš oglas na televiziji? Ili koliko su vremena proveli čitajući vaš oglas ili članak u novinama? Koliko je ljudi vidjelo vaš jumbo plakat, i koliko su vremena proveli čitajući poruku?

Na internetu možemo mjeriti gotovo sve, npr. geografsku lokaciju posjetitelja vaših stranica, vrijeme koje je posjetitelj proveo na vašem webu ili pojedinoj stranice, odakle je došao na vašu stranicu, na koju stranicu je došao, vrlo često to nije naslovna stranica, neke statistike pokazuju da preko 70% posjetitelja dolazi u dubinu sadržaja, uopće ne dolazi na naslovnu stranicu, s koje stranice je otišao s vašeg weba, koliko je stranica pregledao i sl. Na temelju tih informacija možete donositi jasne zaključke o kvaliteti posjetitelja koje vam šalju pojedini mediji. Ovisno o tome što su vam ciljevi i što prodajete na vašim web stranicama, možda su vam bitne informacije s kojih uređaja su korisnici pristupali vašem webu, je li to mobilni uređaj, s kojeg Internet pretraživača, s kakve internet veze i sl., a onda sve to međusobno kombinirati, koliko vremena na vašem webu provode posjetitelji iz Zagreba, u koje doba dana, odakle dolaze ti posjetitelji, ako dolaze s tražili-ca, s kojim ključnim riječima dolaze ti posjetitelji? Koji se posjetitelji vraćaju na vaše web stranice? Koliko često u nekom periodu su se vratili?

Najbolje od svega je kada iz tih informacija naučite kako njima „upravljati“ odnosno kako ih sadržajem natjerati da se ponovno vrate na vaš web, na koji način im plasirati informacije, odakle dovoditi kvalitetne posjetitelje. Ovisno vodite li blog, urednik ste news portala, ili vodite web trgovinu imate različite ciljeve, jedino zajedničko vam je da tražite relevantnu publiku koja će na vašem webu provoditi više vremena, češće se vraćati te po mogućnosti i kupiti neki vaš proizvod ili uslugu. metode oglašavanja na Internetu u zadnjih su par godina jako evaluirale, no već se desetak godina reklame naplaćuju po kliku, i u toj šumi „klikova“ jeftinijih i skupljih, naša je želja pronaći kvalitetne i relevantne, jedan skuplji je nekad bolji od tisuća jeftinijih ili „besplatnih“. Ne bi se čudili da za koju godinu ne plaćamo klik već prosječno vrijeme posjetitelja provedeno na našim web stranicama, te na taj način plaćamo samo za kvalitetan promet.

28 29

Ne znamo tko je prvi rekao „Najbolje stvarni u životu su besplatne“ pa je tako i google anal-ytics najkorišteniji besplatni alat za mjere posjećenosti, a i mnogo više od toga. Još do pred koju godinu koristili smo paralelno 3-4 alata za mjerenje posjećenosti web stranica, i tada smo najčešće imali 3-4 potpuno različite informacije o stvarnim posjetiteljima, svaki od njih je imao svoju me-todu, a većina ih se temeljila na naknadnoj analizi log fileova generiranih od strane web servera, što ima brojne nedostatke, brojne informacije iz njih niti nije moguće iščitati, a jako su trome za rad, pogotovo kod velikih web stranica s hrpom posjeta, log datoteke mogu biti i po 100gb, i kao takve veoma su nezahvalne za analize. S google analyticsom, google to radi za nas.

Google Analyticsgoogle analytics je još jedan od vrhunskih besplatnih proizvoda od strane googlea, mnogi bi rekli da je analytics alat za mjerenje posjećenosti stranica, međutim on je i mnogo više od toga, analytics je početak i kraj svake vaše oglasne kampanje. tamo ćete pronaći odgovor na pitanje „što nisam dobro napravio“.

google nije osmislio analytics, google je 2005. godine kupio vodeću tvrtku za mjerenje posje-ćenosti, koja se tada zvala urchin, te je ponudio određenim web stranicama besplatno korištenje tih naprednih mjerenja. Nedugo zatim google je prezentirao google analytics te ga ponudio svima besplatno. tada se dogodilo nešto možda neočekivano, gotovo preko noći registrirali su se milijuni webmastera i postavili analytics na svoje web stranice.

tada se google našao u nezavidnoj situaciji jer nije mogao servisirati sve te zahtjeve, tada su kratko ponudili samo mogućnost prijave novih korisnika koji su kasnije bili obavještavani mailom kada će moći početi koristit ga, još kratko vrijeme bili su povremeni problemi koji su nekada čak rezultirali sporim učitavanjem stranica koje bi koristile analytics.

Danas gotovo svi koji se bave webom shvaćaju da trebaju mjeriti učinak svojih web stranica, međutim znaju li prosječni vlasnici web stranica ili webmasteri zaista tumačiti te statistike, i u bu-dućnosti planirati oglasne kampanje u skladu s prijašnjim rezultatima?

google analytics namjenjen je svim vlasnicima web stranica ili blogova, webmasterima, mar-ketinškim stručnjacima, web developerima, svima koji imaju bilo kakovog doticaja sa web stra-nicom, čak i pojedinim novinarima ako žele saznati više o čitateljima svojih članaka. međutim da biste znali postaviti analytics na web stranice / blog potrebno je minimalno poznavanje HtmL-a, tako da će vam ako niste programer ili webmaster, vlasnik bloga, biti potrebna nečija pomoć ili malo detaljnije čitanje uputstva kako postaviti ga na vaše web stranice. Prilikom postavljanja samog koda na web stranice potrebno je paziti da ga bude uključen u sve dijelove web stranica, kako bi se mogao mjeriti sav promet koji dolazi na vaše web stranice.

Prije početka pokušajte utvrditi što sve na vašim stranicama treba prilagoditi kako bi se svi po-sjetitelji mogli mjeriti, postoje neke devijacije u mjerenju, npr. kada je web stranica napravljena u flashu, kako mjeriti učitavanja stranica (page views)? Sami postavite ciljeve što želite mjeriti. Koji su vam rezultati zadovoljavajući? Jeste li ste već prilikom osmišljavanja koncepta vaših web stra-nica razmišljali o tome što želite postići vašom web stranicom? Jeste li u tome uspjeli pokazat će vam ga, a isto tako trebate znati protumačiti te statistike tako da budete svjesni vaših propusta. Internet za razliku od ostalih medija (print, tv, radio i sl.) dozvoljava pogreške i moguće je brzo reagirati i napraviti izmjene.

google analytics skuplja podatke sa strane klijenta (client-side), odnosno svaki puta kada netko posjeti vašu stranicu i prelistava je, anonimno šalje informacije o sebi, svaka stranica će uči-tavati i mali komad JavaScipt koda koji će ga kasnije poslati sve važne informacije, ta skripta radi na način da će taj komad koda kreirati i pamtiti važne informacije u tekstu-alnoj datoteci koju zovemo cookie, kad taj cookie prikupi sve potrebne informacije poslati će ga serverima za kasniju obradu, sve informacije o posjetiteljima (odakle dolaze, što su sve pregledali, koliko vremena su se zadržali, iz koje zemlje odnosno grada dolaze, koji tip internet konekcije imaju, koji browser itd.), kasnije će nam biti dostupne kroz sučelje ga te kroz razno razne reporte.

možemo mjeriti apsolutno sve, koliko je puta koja stranica bila otvarana, koliko je neka slika bila otvorena, koliko je jedinstvenih IP adresa pristupilo stranicama, koliko puta je neka datoteka skinuta. analytics nudi i mnogo više - računa koliko je posjetitelj provede vremena na kojoj strani-ci, računa koliko je posjetitelja napustilo stranicu (bounce rate). analytics će vam dati i informaciju koliko duboko posjetitelji idu na vašoj stranici, kako cookie ostaje na računalu posjetitelja, ga će

28 29


izbrojati koliko posjetitelja se u nekom periodu puta vratilo na vaše web stranice.različiti tipovi web stranica imaju različite ciljeve, ako ste news portal, u interesu vam je da se

posjetitelji što češće vraćaju na vaše web stranice, da otvore što više stranica (uz pretpostavku da prodajte oglasni prostor na vašim web stranicama to vam je itekako u interesu). Što god da radili u želji da povećate broj učitavanja stranica, odnosno općenito pregledavanja sadržaja morate paziti da korisnicima ne zakomplicirate život, te da im sve bude jedan klik daleko. ukoliko imate webshop onda imate malo drugačije ciljeve, onda želite da kupac dobije jednostavno plasirane informacije i da brzo donosi odluku o kupnji, pa su vam i tako inputi potrebnih informacija iz statistika malo drugačiji, i jedino bitno vam je koliko je vremena posjetitelj potrošio do realizacije plaćanja.

Želite li mjeriti učinkovitost neke kampanje ili kvalitetu posjetitelja na stranicama npr. auto kuće, nemoguće je mjeriti konverziju, jer gotovo sigurno nitko neće kreditnom karticom online kupiti auto, pa se postavlja pitanja što je kvalitetan posjetitelj stranice auto kuće? Je li kvalitetan posjetitelj koji je napravio 45 klikova na stranici? Ili proveo 5 minuta pretražujući vaš web? te kako tumačiti tih 5 minuta? Kao da je neodlučan ili da se želi detaljno informirati?

Neka vam cilj bude pregled dvije ključne stranice, ako je posjetitelj npr. skinuo cjenik u PDFu, te nakon toga pogledao stranicu s popisom lokalnih distributera ili ispunio obrazac za testnu vo-žnju, tada je to zasigurno kvalitetan posjetitelj vaše stranice.

google analytics vam neće dovesti posjetitelje, ga će vam reći što morate mijenjati ili što mo-rate ponoviti. Na vama je da kvalitetno protumačite statistike i sukladno rezultatima postupate u novim kampanjama.

uz pretpostavku da već imate web stranicu na kojoj želite mjeriti posjećenost, prvi korak je kreiranje google računa. ukoliko već imate mail adresu @gmail.com možete nju iskoristiti za krei-ranje analytics računa. Otvaranje google računa je poprilično jednostavno i brzo već na naslovnoj stranici google.com možete pronaći „Sign up“ link.

Jednom kreirani google račun možete koristiti za sve aplikacije iz google grupe npr. Blogger, adWords, adSense, analytics i sl. Na mail adresu koju ste naveli prilikom registracije doći će vam mail sa linkom za potvrdu i aktivaciju vašeg računa.

Nakon što ste uspješno kreirali i aktivirali vaš google račun, potrebno je aktivirati google analytics. Na http://www.google.hr/analytics/ pokrenite „access analytics“. ga će vam još jednom objasniti da je to besplatan proces, te vas kroz par koraka provesti kroz kreiranje prvog profila i generiranje koda (page tagga) koji će kasnije biti potrebno postaviti na sve postranice vaše do-mene.

Na prvom koraku jednostavno prođite dalje kroz Sign up proces. u sljedećem koraku će vas pitati naziv domene, računa i vremenska zona u kojoj se nalazite.

Naziv računa možete mjenjati i kasnije, vidjeti ćete kasnije da vam on pomaže kad imate više profila povezanih uz više domena, u trećem koraku tražiti će vas vaše podatke te da prihvatite pravila korištenja. Nakon što prihvatite pravila korištenja završili ste sa kreiranjem vašeg google analytics računa.

možete omogućiti i povezivanje adWords kampanji s analytics statistikama, uz taj korak po-trebno je i unutar adWords profila napraviti poveznicu s analyticsom i uključiti auto-tagging kako ne biste morali za svaki oglas i ključnu riječ generirati zaseban link, više o tome možete pronaći u koraku 3, koji vam se prikaže nakon što uključite mjerenje s adWords profila, s linkom na analytics Help.

Prilikom kreiranja analytics računa morate omogućiti integraciju s adWords kampanjama. Potrebno je aktivirati adWords profil na adresi http://www.google.com/adwords. Na navedenoj adresi ulogirajte se s podacima koje ste unijeli prilikom registracije google računa, ponovno mo-rate pronaći kroz par koraka aktivacije računa. Ne morate unositi metode naplate, nego samo prođite kroz aktivaciju računa. u sljedećem koraku nakon aktivacije automatski ćete ući u suče-lje za administraciju kampanji, prvi korak za povezivanje s analyticsom je odlazak u padajućem izborniku na „Izvješćivanje“ eng. reporting, zatim na podizbornik google analytics te, ako vas sustav traži, ponovno unesite korisničko ime i lozinku za pristup google analyticsu. Zatim ćete analyticsu moći pristupati i kroz adWords sučelje. Kad godinama pratite google i njegov razvoj onda vidite kako google sve radi u rukavicama i s puno smisla. Sa jedne strane google je traži-lica koja za sve nas besplatno organizira sadržaj na Internetu, ako ste ikad pretraživali nešto na

30 31

lokalnom računalu pa čak i u vašem mailboxu primijetiti ćete kako vam google brže „pretražuje internet“ nego vaše računalo vlastiti disk.

uzmemo li u obzir da milijuni ljudi istovremeno koriste google, a da smo zbog googlea danas svi postali nestrpljivi jer ako nam se web ne učitava kao google u 0.1 sekundi odmah postajemo nervozni i tako sada taj super brzi google koji vrlo brzo iz svoje baze izbacuje rezultate u toj šumi linkova i web stranica, ponudi mogućnost plaćenih oglasa za premium pozicije na prvoj stranici rezultata tkz. adWords. međutim google tu ne staje, google već godinama gradi sustav koji vla-snicima web stranica pruža mogućnost zarade na način da za njih traži oglašivače i dijeli zaradu. tako da danas google organizira sadržaj, naplaćuje premium pozicije za oglase, pa na web strani-cama kojima šalje promet ponovno ima vlastiti oglasni prostor unutar kojeg plasira oglase svojih oglašivača i s vlasnicima web stranica dijeli prihode.

Drugim riječima ,sam ispred sebe otvara nove oglasne pozicije. u sljedećem koraku ponuditi će vam da spojite sa postojećim analytics računom ili da kreirate novi. Dovoljno je unijeti podatke vašeg analytics računa, i sustavi će biti povezani. ako to pak nije slučaj onda mail adresa s kojom je kreiran mora biti pridodana kao administrator na analytics profilu s kojim želite povezati ad-Sense. ako već imate google adSense, a nemate analytics sustav će vam sam ponuditi mogućnost povezivanja s analyticsom. Nakon što povežete google adSense i analytics unutar analytics suče-lja imat ćete informacije o prihodima vaše web stranice.

Gemiusveć se nekoliko godina na hrvatskom webu po jedinstvenoj metodi mjere svi vodeći online mediji. vodeći mediji implementirali su gemius statistiku na sličan način kao što i google analytics mjeri posjetitelje, učitavanje stranica, vrijeme provedeno na web stranicama, ali i preklapanja korisnika s drugim online medijima. gemius za razliku od analyticsa mjeri i u istraživanjima prikazuje samo posjetitelje iz Hrvatske, jer je hrvatskim oglašivačima to najzanimljivija target skupina. O samoj metodi bi se moglo i često se je raspravljalo no obzirom da sve medije mjeri po istom principu, od-nosno po istoj metodi dovoljno je relevantno pa se tako i etablirao kao valuta na tržištu. gemius svaki mjesec besplatno objavljuje listu medija na web stranici www.audience.com.hr

Odnosi s javnošću i oglašavanje

Odnosi s javnošću su područje kojem se vrlo često ne posvećuje dovoljno pažnje, jer se njima mo-žete, ali i ne morate baviti. ako želite promicati svoj proizvod, uslugu ili samoga sebe, ili poslati poruku javnosti, možete platiti oglas, i bez sumnje ćete postići barem kratkotrajni učinak. No ako vam je bitno da ta poruka odražava i određeni imidž te ostavi trajniji trag, oglašavanje ćete nado-graditi aktivnostima odnosa s javnošću. vrlo je česta predrasuda da samo velike tvrtke i institucije, poznate osobe ili političari imaju do-voljno mogućnosti i tema da bi bili zanimljivi i utjecali na javnost. Baš naprotiv, internet i društve-ne mreže omogućili su svakom pojedincu da iznosi svoje i utječe na mišljenje i stajališta stotina, tisuća, a katkad i milijuna drugih ljudi – dali su mu moć.

Odnosi s javnošću učinkovitiji su od plaćenog oglašavanja, na koje su ljudi sve otporniji, iz neko-liko razloga:• imaju veću vjerodostojnost jer su ljudi skloniji vjerovati mediju koji piše o vama ili vašoj organi-

zaciji;• imaju dulji vijek trajanja od oglašavanja jer se dobra priča pamti dulje od oglasa;• dopiru do šire publike, osobito preko interneta, na kojem zanimljiva tema lako probija nacio-

nalne granice;• suptilniji su od oglašavanja i uključuju širi krug aktivnosti, te stoga prikladniji u okolnostima

kriznog komuniciranja ili promicanja nekomercijalnih interesa;• za objavljivanje oglasa, spota ili bannera trebate platiti, dok se interes medija „kupuje“ infor-

macijama.

Ciljevi odnosa s javnošćuSvaki se odnos zasniva na komunikaciji. Dobra komunikacija podrazumijeva međusobno praćenje

30 31


i usklađivanje sa sugovornikom. Osoba koja se bavi odnosima s javnošću (Pr praktičar) treba slu-šati i razumjeti publiku kojoj se obraća, uočavati stajališta koje izražava i pratiti njeno ponašanje. Povratne informacije koristi kako bi oblikovala poruke koje će utjecati na publiku. Korištenjem prikladnih poruka u komunikaciji, odnosi s javnošću približavaju imidž koji osoba, tvrtka ili orga-nizacija ima u javnosti idealnom imidžu, imidžu kakvog želi postići.

Ciljevi odnosa s javnošću podijeljeni su u četiri skupine: 1) izgraditi, održati i zaštititi ugled osobe ili tvrtke, 2) ojačati status osobe ili tvrtke, 3) prezentirati osobu ili tvrtku u pozitivnom svje-tlu i 4) zadobiti naklonost javnosti.

Tehnike i alati odnosa s javnošćuSvatko dobiva samo jednu priliku za dobar prvi dojam. Budući da je zadatak odnosa s javnošću graditi povoljan imidž u javnosti, za odnose s javnošću nije bitan samo prvi dojam, već neprekidno ostavljanje dobrog dojma.

Bez obzira hoćete li se sami baviti odnosima s javnošću ili potražiti stručnjaka, dobro je po-znavati tehnike koje se koriste, a to su: odnosi s medijima, prezentacije, newsletter, događanja, službena obraćanja, sponzorstva, odnosi sa zaposlenicima i odnosi s društvenom zajednicom.

Odnosi s medijimaOdnosi s medijima najbitnije su područje odnosa s javnošću. uključuju sve aktivnosti koje Pr prak-tičari poduzimaju kako bi priču plasirali predstavnicima medija – na televiziju i radio, u tisak ili na internet. Priča može biti vezana uz lansiranje novog proizvoda ili promjene u menadžmentu tvrtke, ili može obrađivati temu bitnu za širu društvenu zajednicu. ako je zanimljiva, potaknut će više novinara da je prenesu, a neke možda i da ju opširnije obrade, što će na kraju rezultirati većim brojem objava.

alati kojima se Pr praktičar može koristiti u komunikaciji s medijima su sljedeći:

• Objava za medije (engl. press release) je poruka usmjerena predstavnicima medija koja uključuje neku novost. može se pojaviti u formi teksta ili multimedijalnog sadržaja (video i audiomateri-jala). Cilj objave za medije je privući pozornost urednika i novinara, što će rezultirati određenim brojem članaka i priloga.

• Novinarska mapa (engl. press kit) je skup materijala namijenjenih medijima, a obično uključuje: uvodnu poruku (pismo), objavu za medije, povijest tvrtke ili biografiju osoba koje se spominju u objavi te dodatne materijale koji priči daju kontekst, kao što su fotografije ili popratni doku-menti koji podupiru informacije iznesene u objavi.

• Online media room smješten je na korporativnoj stranici i zapravo obuhvaća tradicionalne PR alate (kao što su objave za medije ili novinarska mapa) okupljene na jednom mjestu, ali u digi-talnom formatu.

• Društvene mreže omogućuju prenošenje ideja, sadržaja i misli te izgradnju odnosa. Poruke se mogu pojaviti u obliku teksta, audio i videomaterijala ili fotografija, a oko njih se mogu formi-rati i zajednice. S obzirom da im se svatko može pridružiti, iznimno su zanimljive Pr praktičarima koji ih koriste ne samo kako bi preko njih komunicirali s publikom već i kako bi pratili reakcije, stajališta, mišljenja i osjećaje javnosti vezane za proizvode, usluge i aktivnosti tvrtke.

• Blog je posebna vrsta web-stranice čiji je autor osoba koja s mnogo strasti komunicira o temi za koju se smatra stručnom ili koja ju izrazito zanima. uz individualne blogove, postoje i gru-pni blogovi, koje piše nekoliko autora, te korporativni blogovi, koje kreiraju pojedini odjeli ili, u nekim slučajevima, čak i cijele tvrtke. Za Pr praktičare blog je iznimno koristan alat, bilo da sudjeluje u njegovom kreiranju ili gradi odnos s blogerom koji se bavi područjem bliskim tvrtki, a ima velik utjecaj u zajednici koju okuplja.

• Wiki je također vrsta web-stranice koja korisnicima omogućuje da ažuriraju, brišu ili mijenjaju sadržaj na stranici. Jedan od najpoznatijih wikija je Wikipedia, besplatna online enciklopedija.

• RSS3 kanal olakšava distribuciju novosti u medije i vrlo je koristan alat u vrijeme preopterećeno-sti informacijama. Krajnje pojednostavljeno, zahvaljujući rSS kanalima vijesti dolaze novinaru, umjesto da ih novinar traži.

32 33

PrezentacijePredstavnik tvrtke (zaposlenik, unajmljeni stručnjak ili poznata osoba) može radi promidžbe no-vog proizvoda gostovati u televizijskim i radioemisijama, davati izjave i intervjue ili komunicirati s utjecajnim blogerima. Prezentacije su tehnika odnosa s javnošću koja se, na primjer, često koristi za promidžbu novih knjiga.

NewsletterSadržaj newslettera uključuje informacije o novim proizvodima i uslugama, promidžbene poruke i obavijesti o prodajnim akcijama te obrađuje druge teme koje su zanimljive postojećim i/ili po-tencijalnim klijentima. Publika na koju je usmjeren mogu biti krajnji kupci, posrednici ili trgovci. Newsletter se distribuira elektroničkim putem (e-poštom ili rSS kanalima) na adrese primatelja.

DogađanjaDogađanja su namijenjena usko odabranoj publici. mogu se organizirati u vrlo raskošnom ili u skromnijem obliku. Cilj im je privući pažnju novinara i javnih osoba iz društvenog života (politika, znanost, kultura, estrada, sport i sl.), čiji interes i prisutnost na događanju osiguravaju objavu priče o proizvodu, usluzi ili tvrtki.

Izlaganjatema izlaganja nisu proizvodi, usluge niti tvrtka u cjelini, već stručnjaci tvrtke obradom neke šire teme potvrđuju status tvrtke na području kojim se bavi. Osnovna svrha izlaganja je prikupljanje novih kontakata i izgradnja odnosa s kupcima ili klijentima.

SponzorstvaSponzorstva se koriste kada je potrebno pridobiti naklonost publike i povećati poznatost proizvo-da, usluga, tvrtke ili organizacije. Odabiru se ovisno o tome kojoj se publici obraćaju i uklapaju li se u raspoloživi budžet, a donose korist u smislu veće eksponiranosti tvrtke.

Odnosi sa zaposlenicimaKomunikacija sa zaposlenicima može se ostvariti na različite načine, a među ostalima i preko intraneta, e-pošte, online ili tiskanih newslettera. Njena svrha je informiranje i uključivanje zapo-slenika u sve bitne promjene kako bi se provele uz što manje otpora. u većim se tvrtkama provodi u suradnji s odjelom ljudskih potencijala.

Odnosi sa zajednicomSvaka tvrtka i osoba želi izgraditi dobar odnos s okolinom u kojoj djeluje. u tom se smislu mogu podržati određene inicijative i organizacije, provoditi edukacija ili osigurati donacije. Korisna su tehnika za krizno komuniciranje i neutraliziranje lošeg publiciteta uzrokovanog lansiranjem štet-nih proizvoda, neetičnim ponašanjem ili neutemeljenim glasinama.

Strateško planiranje u odnosima s javnošćuNačin na koji komuniciramo znatno se izmijenio, osobito u posljednjih nekoliko godina. uspo-redno sa sve većim značajem odnosa s javnošću u svakodnevnim aktivnostima tvrtke porasli su i zahtjevi koji se postavljaju pred tu funkciju i Pr praktičare.

Nekada ste se možda i mogli izvući sa slanjem jedne objave za medije za drugom i biti zado-voljni nizom objava koje su nastale kao rezultat vaših napora. Danas bez jasno definiranog plana i ideje na koji način te objave doprinose ostvarenju poslovnih ciljeva tvrtke ne možete ostvariti puni potencijal odnosa s javnošću.

Strateški pristup odnosima s javnošću znači definirati poslovne ciljeve, rezultate koje želite postići i odrediti načine na koje ćete ostvariti zacrtano. Nakon što to učinite, bit će lako odrediti publiku kojoj se želite obratiti i odabrati najučinkovitije alate.

32 33


Strateški PR plan uključuje deset osnovnih dijelova:1) analizu situacije koja uključuje opis trenutne situacije u industriji, aktualnih trendova, stanja

na tržištu i okolnosti u tvrtki;

2) poslovne ciljeve koje tvrtka želi ostvariti;

3) ciljanu publiku kojoj se obraća, a nužna je za postizanje poslovnih ciljeva. to mogu biti kupci, zaposlenici, dioničari, investitori i drugi;

4) komunikacijske ciljeve za svaku ciljanu publiku kojoj se tvrtka obraća;

5) ključne poruke koje će biti upućene ciljanima publikama;

6) strategije i taktike koje je potrebno primijeniti kako bi se ostvarili postavljeni komunikacijski ciljevi. Osim što ih je potrebno opisati u zasebnim cjelinama, potrebno je dati i pojašnjenje zašto su odabrane;

7) budžet kao financijski okvir za realizaciju plana u kojem je naznačen trošak svake taktike i strategije;

8) vremenski okvir u kojem je potrebno ostvariti rezultate, kao i odgovornu osobu za svaki dio plana;

9) mjere uspjeha kao temelj za procjenu je li plan bio umjereno uspješan, iznimno uspješan ili je podbacio. Kada ih precizno definira, Pr praktičar izbjegava nesporazume s nadređenima i upravlja njihovim očekivanjima;

10) zaključak koji predstavlja poziv odgovornim osobama da zatraže dodatne informacije i pojaš-njenja plana od strane Pr praktičara koji ga je osmislio.

Upravljanjeprojektima

37

Tijelo za ovjeruHUUP-CERT

CAPM-CERT

upravljanje projektima

SUKLADNO HRVATSKOM NCBVerzija 3.0

HRVATSKI NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

37

2. TEMA: upravljanje projektima

Opis elemenata

Ovo poglavlje sadrži opise elemenata sposobnosti u tri skupine: tehnički, elementi ponašanja i kontekstualni.

38 39

1.01 Uspjeh u upravljanju projektom

1.02 interesna strane

1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta

1.04 Rizici i prilike

1.05 Kvaliteta

1.06 projektna organizacija

1.07 timski rad

1.08 Rješavanje problema

1.09 projektne strukture

1.10 Opsegi isporuke

1.11 Vrijeme i faze projekta

1.12 Resursi

1.13 troškovi i financije

1.14 nabava i ugovori

1.15 promjene

1.16 Kontrola i izvješća

1.17 informacije i dokumentacija

1.18 Komunikacija

1.19 pokretanje

1.20 Zatvaranje

tehničke sposobnosti

1. tehnički elementi sposobnosti

Ovo poglavlje opisuje tehničke elemente sposobnosti. U „tehničkom“ dometu elementi sposob-nosti ovdje opisani potrebni su da bi se započeo projekt, upravljalo njegovim izvršenjem i zatvorio projekt. taj red može se razlikovati ovisno o vrsti, veličini i složenosti projekta i drugih faktora koji utječu na njega. Važnost težine sposobnosti potpuno je ovisna o specifičnoj situaciji na pro-jektu.

tablica 1. tehnički elementi sposobnosti

svaki element sposobnosti u ovoj skupini temeljen je na općem opisu i mogući procesni koraci.

38 39


1.01. uspjeh u upravljanju projektima

uspjeh u upravljanju projektima jest prihvaćanje rezultata upravljanja projektima od relevan-tnih interesnih strana.

Ključni cilj voditelja projekta, programa ili portfelja jest da postignu uspjeh i izbjegnu neuspjeh u svojim pothvatima. Žele biti sigurni da znaju koji će se kriteriji primjenjivati pri utvrđivanju njihova uspjeha ili neuspjeha i kako će ih se procjenjivati. Jasno i čisto definiranje takvih kriterija glavni je zahtjev iz polazišta takva pothvata. postići ciljeve projekta, programa ili portfelja unutar dogovorenih ograničenja sveobuhvatna je definicija uspjeha.

Uspjeh upravljanja projektom vezan je uz uspjeh projekta; međutim, to nije isto. primjerice može se izvesti uspješno upravljanje projektom koji se mora ukinuti zbog nove strateške odluke koju je donijela organizacija .... projekt više nije relevantan.

Upravljanje projektom može se promatrati kao potprojekt ukupnog projekta. na isti način na koji se moraju definirati i voditi sadržaj, opseg, rezultati, odgovornosti, krajnji rokovi, trošak i učinkovitost projekta moraju se definirati i voditi i aktivnosti upravljanja projektom.

integracija je od ključne važnosti za uspjeh vođenja projekta: uključuje kombiniranje pro-jektnih zahtjeva, aktivnosti i rezultata da bi se postigli ciljevi i uspješno zatvaranje. Što je veća složenost i što više ima različitih očekivanja interesnih strana, potreban je sofisticiraniji pristup integraciji. pri upravljanju projektom nadgledaju se aktivnosti potrebne da bi se sastavio detaljan plan projekta. Za „plan upravljanja projektom“ rabe se različiti izrazi. Upravljanje projektom in-tegrira sve individualne planove, kao što je plan kvalitete, plan upravljanja interesnih strana, plan komunikacije na projektu, plan nabave, plan ugovaranja i plan isporuka.

planovi upravljanja projektom moraju prihvatiti i odobriti oni koji su uključeni i koji komuni-ciraju s važnim interesnim stranama, s prikladnom razinom detalja koja se priređuje za svakog od njih.

mogući procesni koraci:1. analizirati projekt i njegov kontekst, uključujući postojeće odluke i dokumentaciju.2. Razviti koncept upravljanja projektom, temeljen na projektnim zahtjevima, prodiskutirati pri-

jedlog s važnim interesnim stranama i dogovoriti ugovor za upravljanje projektom s korisni-kom.

3. planirati vođenje projekta i uspostaviti tim za upravljanje projektom, metode, tehnike i alate.4. planirati procedure integracije, uključujući upravljanje sadržajem, ukloniti nesukladnosti.5. izvršiti i kontrolirati planove i promjene u upravljanju projektom, izvješćivati o izvedbi uprav-

ljanja projektom.6. prikupiti postignute rezultate i o njihovoj interpretaciji komunicirati s relevantnim interesnim

stranama.7. Ocijeniti uspjeh ili neuspjeh upravljanja projektom, transferirati i primijeniti naučene lekcije na

buduće projekte.

1.02. interesne strane

interesne strane („interesne strane“ jest isO termin koji je usvojio iCB, dionici („stakeholders“) je istoznačnica koja se rabi za interesne strane, „klijent“ i „korisnik“ također se rabi u tekstu da bi se identificirao podskup interesnih strana) jesu ljudi ili grupe, koji su zainteresirani za izvedbu i/ili uspjeh projekta ili koji su ograničeni projektom.

Voditelj projekta mora identificirati sve interesne strane, koji su njihovi interesi i posložiti oboje prema važnosti u projektu.

Šanse za uspjeh projekta povećat će se uzme li se u obzir taj element sposobnosti. projekt je ograničen svojim okruženjem i može se prilagoditi da bi zadovoljio potrebe interesnih strana. njihovim se zahtjevima također mora upravljati.

Da bi mogli upravljati interesnim stranama, voditelji projekta mogu razviti unutarnje ili vanj-ske veze, formalne i neformalne, među onima povezanim s projektom (npr. tvrtke, agencije, di-rektori, stručnjaci, zaposlenici i stvaratelji mišljenja).

40 41

sve interesne strane mogu imati izravni ili posredni utjecaj na projekt. Utjecaji, kao što je utje-caj interesnih strana, zrelost organizacije za upravljanje projekta i praksa upravljanja projektom, standardi, teme, trendovi i moć imaju utjecaja na način na koji je projekt zamišljen i na koji se način razvija.

Voditelji projekta moraju biti temeljiti u održavanju informacija vezanih za interesne strane i ljude koji predstavljaju takve strane. to je osobito važno ako se nova strana uključi u projekt ili se promijeni predstavnik neke strane, u tom slučaju voditelj projekta morao bi uzeti u obzir promje-nu i osigurati da nova stranka ili predstavnik imaju dostatne informacije o projektu.

mogući procesni koraci:1. identificirati i postaviti po važnosti interese interesnih strana.2. analizirati njihove interese i zahtjeve.3. Komunikacija prema interesnim stranama, koji će se od njihovih zahtjeva ispuniti, a koji neće.4. Razviti strategiju da bi se nosilo s interesnim stranama.5. Uključiti interese i zahtjeve interesnih strana u zahtjeve, ciljeve, opseg, rezultate, vremenske

planove i troškove projektnoga plana.6. Uključiti u upravljanje rizicima prijetnje i prilike koje predstavljaju interesne strane.7. identificirati proces donošenja odluke između projektnoga tima i interesne strane.8. Osigurati da su interesne strane zadovoljne u svakoj fazi projekta.9. izvesti plan upravljanja interesnih strana.10. izvršiti promjene, komunicirati o njima i upravljati promjenama u planu za interesne strane.11. Dokumentirati naučene lekcije i primijeniti ih u budućim projektima.

1.03. Zahtjevi i ciljevi projekta

Upravljanje zahtjevima sastoje se od identifikacije, definicije i dogovora oko toga da projekt zado-volji potrebe i očekivanja interesnih strana, osobito onih koje predstavljaju klijente i korisnike.

projektni zahtjevi izvode se iz potreba korisnika, koji se vode prilikama i prijetnjama. Razvi-jaju se poslovni slučajevi i projektna strategija. Strategija je visoki stupanj pregleda o tome kako se može ostvariti vizija/ciljevi organizacije u nekoj točki u budućnosti. strategiju se pregledava u različitim vremenskim intervalima (u životnom tijeku sustava, za vrijeme projektnog životnog vijeka i u svakoj od njegovih faza), kao i u posebnim područjima, npr. u nabavi.

svrha projekta (goal) jest pružiti vrijednost interesnim stranama. projektna strategija visoka je razina pregleda načina na koji bi se trebao postići projektni cilj. projektni cilj (objective) jest proizvesti dogovorene isporuke, osobito rezultate zahtijevane u točno određenom vremenu, unu-tar sredstava i unutar prihvatljivih parametara rizika. projektni ciljevi jesu skup meta koje projekt, program ili portfelj manageri moraju doseći da bi pružili očekivane koristi projekta interesnim stranama.

Razvojna faza projekta obuhvaća razvoj projektnih planova i izrada studije izvedivosti. Reali-stično sagledavanje projekta važno je u prvim fazama projekta. sagledavanje projekta obuhvaća analizu predloženog projekta i odluku da se investira u projekt u odnosu na druge projekte koji su u konkurenciji ili u druge dijelove poslovanja. to je preduvjet da postoji adekvatno opravdanje da se podupre zahtijev za odobrenje projekta.

Kada je projekt odobren za investiranje, vlasnik projekta trebao bi napraviti kartu projekta, koji definira opseg projekta, njegove ciljeve i rezultate, sredstva, vremenski opseg, točke pregleda i sastav tima.

stalni proces pregleda projekta pružit će mogućnost procjene postignutog u projektu u odno-su na projektne ciljeve i dogovorene kriterije uspjeha od samog početka. Rezultat projekta može se smatrati više uspješnim za neke interesne strane, ali manje uspješan za druge strane.

mogući procesni koraci:1. prikupiti, dokumentirati zahtjeve projekta i postići dogovor o njima.2. Razviti poslovni slučaj i projektnu strategiju i staviti ih pod upravljanje promjenama.3. Definirati projektne ciljeve, sagledati projekt, napraviti studiju izvedivosti, uspostaviti projektni

plan.

40 41


4. Komunicirati promjene i napredak.5. Vrednovati zahtjeve u ključnim točkama životnog tijeka projekta.6. procijeniti sukladnost s projektnim ciljevima i zahtjevima i tražiti odobrenje za projekt.7. postaviti proces pregleda projekta.8. Dokumentirati naučene lekcije i primijeniti ih na budućim projektima.

1.04. rizik i prilike

Upravljanje rizikom i prilikama proces je u trajanju koji se odvija za vrijeme svih faza životnog vijeka projekta, od početne zamisli do zatvaranja. naučene lekcije iz upravljanja rizicima i pri-likama za trajanja projekta, koje se dokumentiraju kod zatvaranja projekta, važan su doprinos uspjehu budućih projekata.

Voditelj projekta odgovoran je za osposobljavanje sebe i svih članova projektnoga tima za proaktivan rad, da je na oprezu što se tiče rizika i prilika, da je predan procesu upravljanju rizicima te za uključivanja interesnih strana u taj proces i po potrebi za pribavljanje prikladnih stručnjaka u ulozi konzultanta za potporu upravljanju projektnim rizicima.

tehnike koje se naširoko primjenjuju za smanjenje nesigurnosti, koja uključuje svaki rizik te-melje se na načelu sukcesivnosti, tj. smanjenju nesigurnosti procjene na način da se procijenjeni predmet rastavlja na svoje komponente. suma varijanca procjena pod-elemenata manja je od varijance za cjelokupni predmet. Da bi se smanjila varijanca procjene projektnih troškova, one stavke troškova koji imaju više varijacija raščlanjuju se da bi se smanjila nesigurnost procjene. tako se proces raščlanjivanja sukcesivno ponavlja dok varijance svih nižih komponenti troška nisu ispod prihvatljive granice. ista tehnika primjenjuje se u procjeni trajanja aktivnosti koje određuju projektni plan da bi se smanjila nesigurnost procjene trajanja projekta.

Kvalitativna procjena rizika i prilika rangira rizike i prilike prema njihovoj važnosti, kao funk-cije učinka i vjerojatnosti pojave. takvo rangiranje koristi se da bi se odlučilo koja bi se strategija trebala koristiti da bi se nosilo sa svakim rizikom i prilikom. primjerice, možete ukloniti rizik, ublažiti ga, podijeliti ga, transferirati ili se osigurati od njega, razviti plan za nuždu ili pasivno prihvatiti rizik. slične strategije usvajaju se i za prilike. Oni neprihvatljivi rizici i one prilike koje valja dalje pratiti zahtijevaju prikladan plan odgovora. plan odgovora može utjecati na mnoge procese u projektu koji traže primjenu sposobnosti u tri skupine elemenata sposobnosti. izvedba plana odgovora na rizike i prilike mora se kontrolirati i kontinuirano ažurirati kada se pojavljuju novi rizici ili prilike ili kada se važnost već otkrivenih rizika i prilika mijenja.

Kvantitativna procjena rizika i prilika daje brojčanu vrijednost kojom se mjeri očekivani učinak rizika ili prilika.

analiza monte Carlo i stabla odluke i planiranje scenarija snažni su primjeri tehnika kvantita-tivne procjene rizika i prilika.

mogući procesni koraci:1. identificirati i procijeniti rizike i prilike.2. Razviti plan odgovora na rizike i prilike te dobiti odobrenje i o njemu komunicirati.3. ažurirati različite projektne planove na koje utječe odobreni plan odgovora na rizike i prilike.4. procijeniti mogućnost zadržavanja troškovnih i vremenskih ciljeva te nastaviti to procjenjivanje

kroz trajanje projekta.5. Kontinuirano identificirati nove rizike, ponovno procjenjivati rizike, planove odgovora i modi-

ficirati projektni plan.6. Kontrolirati plan odgovora na rizike i prilike.7. Dokumentirati naučeno i primijeniti na projekte u budućnosti; ažurirati alate za identifikaciju

rizika.

1.05. kvaliteta

kvaliteta projekta jest stupanj do kojeg skup važnih karakteristika ispunjava zahtjeve projekta. Upravljanje kvalitetom projekta sadržava sve faze i dijelove projekta od početne definicije, kroz projektne procese, upravljanje projektnim timom, projektnim isporukama do zatvaranja projekta.

42 43

Upravljanje kvalitetom projekta odgovornost je uprave projekta, programa ili portfelja kao dijela upravljanja ukupnom kvalitetom. Upravljanje kvalitetom temeljeno je na sudjelovanju svih člano-va projektnog tima koji bi trebali gledati kvalitetu kao na temelj projekta. to osigurava dugoročni poslovni uspjeh kroz zadovoljstvo korisnika. Osnova za kvalitetu projekta je praksa upravljanja kvalitetom u stalnoj organizaciji koja je uključena i pridonosi projektnim procesima i rezultatima. Konkretno, stalna organizacija odlučuje o politici kvalitete, ciljevima i odgovornostima projekta te o tome kako će se kvaliteta primijeniti, primjerice kvaliteta planiranja, standardne operativne procedure (sOps), mjere kontrole i drugi aspekti sustava upravljanja kvalitetom u stalnoj organi-zaciji. Kritična područja upravljanja kvalitetom projekta jesu sudaranja između projekata, progra-ma ili portfelja i stalne organizacije. Rizik zanemarivanja kvalitete jest taj da se neće postići ciljevi projekta, programa ili portfelja.

namijenjena funkcionalnost proizvoda mora se valorizirati za vrijeme trajanja projekta. Uobi-čajeno, klijent ili korisnik sudjelovat će u takvim pregledima da bi se osiguralo suglasje s zahtje-vima proizvoda. Valorizacija kvalitete projekta izvodi se putem procedura kao što su osiguranje kvalitete (Qa), kontrola kvalitete (QC) i revizije proizvoda i projekta. tamo gdje je to prikladno, projektiranje pomoću računala (CaD), modeli ili prototipovi mogu se koristiti i testirati da bi se valorizirao proizvod projektiranja i prilagodio se zahtjevima sigurnosti u svim fazama projekta. tamo gdje je proizvod računalna aplikacija, korisnici mogu testirati prethodne verzije, da bi otkrili mane i ispravili ih u idućim verzijama. tamo gdje je proizvod dokumentacija, pogreške se mogu otkrivati u radnim verzijama i ispraviti se u idućim verzijama.

testiranje je potrebno da bi se dokazalo da isporuke odgovaraju originalnim specifikacijama i da bi se otkrile pogreške te da bi se mogle ispraviti u prethodnoj fazi kako bi se izbjegla skupa ponovna izvedba koja bi bila potrebna ako bi se pogreške otkrile u idućim fazama. testiranja i procedure odobravanja moraju se definirati u početnoj fazi projekta, po mogućnosti kada se de-finira ugovor.

mogući procesni koraci:1. Razviti plan kvalitete.2. Odabrati, izgraditi i testirati: •prototipove/modele •verzije •dokumentaciju.3. Dobiti odobrenje za izgradnju i testiranje konačne verzije.4. izvršiti osiguranje i kontrolu kvalitete.5. izvršiti testiranje, dokumentirati i tražiti odobrenje za rezultate.6. preporučiti i primijeniti korektivne mjere i izvijestiti o mjerama za uklanjanje pogrešaka.7. Dokumentirati naučeno i primijeniti u novim projektima.

1.06. projektna organizacija

projektna organizacija jest skupina ljudi i pridružena infrastruktura u kojoj su dogovoreni vod-stvo, veze i odgovornosti vezane za poslovanje ili funkcionalne procese. taj element sposobnosti obuhvaća određivanje i održavanje prikladnih uloga, organizacijskih struktura, odgovornosti i sposobnosti za projekt.

projektna i programska organizacija jedinstvene su, privremene i prilagođene fazama život-nog vijeka projekta ili uvjetima vijeka programa. portfeljne organizacije slične su stalnim orga-nizacijama i često su njihov dio. međutim, orijentacija u svakoj organizaciji uglavnom bi trebala biti prema projektima. projektna organizacija i traženi resursi za krajnji rezultat projekta moraju se odražavati u projektnim ciljevima. ako projektni ciljevi traže isporuke projekta u kratkom vre-menskom razdoblju, gdje troškovi nisu važni, tada projekt može trebati visoki stupanj resursa i veliku organizaciju. tamo gdje se projekt odvija kroz duže vremensko razdoblje i troškovno je ograničen, dodijeljeni resursi mogu biti ograničeni, a organizacija mala.

procesi i modeli odluke kojima se upravlja i koji se primjenjuju u organizaciji moraju se dobro projektirati, primjereno primijeniti, kontinuirano poboljšavati i biti temeljeni na iskustvu. projek-

42 43


tna organizacija uobičajeno je kratkog vijeka i brže se mijenja od stalne organizacije.Osmišljavanje projektne organizacije mora uzeti u obzir utjecaje kulture i okoliša; uobičajeno

se mijenja kako projekt napreduje kroz svoj životni tijek. Kad je potrebno, dorađuje se da bi od-govarala različitim tipovima i uvjetima ugovora.

U nekim situacijama moguće je premjestiti projektnu organizaciju tako da uključeni ljudi budu bliže. to povećava timski rad i komunikaciju. U drugim situacijama, jedinice neke projektne organizacije mogu biti zemljopisno raspršene čak i na različitim kontinentima te su tako još i veći izazov za upravljanje projektom.

Učinak projektne organizacije ovisi o osoblju koje radi u njoj. sposobnost nominiranih ljudi koji sudjeluju u projektu mora biti ovjerena te valja provjeriti njihovu dostupnost s linijskom upra-vom. idealno, voditelj projekta i stalni voditelj koji obnaša funkciju dobavljača resursa za projekt prodiskutirat će prikladnost osobe koja bi trebala ispunjavati određenu ulogu u projektnom timu. pregledat će se znanje, vještine i iskustvo osobe, a voditelj projekta također će uzeti u obzir i osob-nost osobe, kako bi mogla funkcionirati s drugima u projektnom timu. međutim, često voditelj projekta nema utjecaja u odabiru dodijeljenih ljudi koji će sačinjavati tim, pa mora razviti projek-tni tim s neiskusnim osobljem, a ono može imati osobnosti koje ne mogu uskladiti.

mogući procesni koraci:1. Ustanoviti vrstu potrebne projektne organizacije i resursa.2. identificirati sve organizacijske jedinice koje će pružati resurse za projekt.3. Definirati uloge, odgovornosti, kontakte, stupnjevi odgovornosti i procedure u projektu.4. Dobiti resurse od organizacijskih jedinica.5. Definirati i regulirati kontakte s jedinicama stalne organizacije.6. Komunicirati o odlukama, voditi projektnu organizaciju.7. Održavati, ažurirati i mijenjati projektnu organizaciju za vrijeme životnog vijeka projekta ako

je potrebno.8. Kontinuirano poboljšavati projektnu organizaciju.9. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.07. timski rad

projekte izvode timovi ljudi, koji se često nađu zajedno samo radi projekta. timski rad obuhvaća upravljanje i vodstvo građenja tima, rada u timovima i timskoj dinamici. timovi su grupe ljudi koji rade zajedno da bi postigle posebne ciljeve.

projektni tim često se gradi na početnim sastancima na projektu, na radionicama i na semi-narima u što može biti uključen voditelj projekta, članovi tima i poneke druge interesne strane. timski duh (navesti ljude da dobro rade zajedno) može se postići individualnom motivacijom, postavljanjem timskog cilja, društvenim prigodama i drugima pomoćnim strategijama.

problemi mogu nastati iz tehničkih ili ekonomskih poteškoća ili druge vrste stresnih situacija. problemi mogu nastati i iz kulturoloških i obrazovnih razlika, različitih interesa i/ili načina rada, ili iz činjenice da se članovi nalaze predaleko jedni od drugih.

Razvoj tima trebao bi pratiti definirane procese, poput: formiranja, promišljanja, normiranja i izvođenja (vidi moguće procesne korake).

Voditelj projekta trebao bi kontinuirano razvijati tim i njegove članove, od početne faze grad-nje tima, kroz rad tima za trajanja projekta, do završetka projekta, kada se članovi raspuštaju da se vrate svojim organizacijskim jedinicama. Za vrijeme njihova rada u projektnom timu, voditelj projekta u dogovoru s linijskim voditeljem, trebao bi često provjeravati učinak, razvoj, procijeniti potrebu za obukom i usmjeravanjem te poduzeti potrebne mjere. tamo gdje je izvedba člana tima ispod traženoga standarda moraju se poduzeti potrebne popravne mjere.

mogući procesni koraci:1. Formirati – razviti zajednički osjećaj za svrhu, pripadnost i predanost.2. promišljati – dodijeliti uloge, odgovornosti i zadatke da bi se pomoglo kontrolirati, donositi

odluke i rješavati sukobe.3. normirati – otvorenost u smislu da članovi tima mogu međusobno surađivati.

44 45

4. izvoditi – razviti međuovisnost da bi se dobili izvanredni rezultati.5. na završetku projekta predati isporuke projekta linijskoj organizaciji i raspustiti tim.6. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.08. rješavanje problema

Većina posla u životnom vijeku projekta bavljenje je definiranjem radnih zadataka i rješavanje problema. Većina problema koji će se dogoditi vjerojatno će uključivati neko razdoblje, troško-ve, rizike ili isporuke projekta ili veze između sva ta četiri faktora. Opcije za rješavanje problema mogu uključivati smanjenje opsega isporuka projekta, duže trajanje ili uključivanje više resursa.

problemi se mogu rješavati različitim metodama. Ove mogu uključivati usvajanje različitih su-stavih procedura za: identifikaciju problema i njegov glavni uzrok, razvijanje ideja i opcija (kao što je promišljanje, zajedničko promišljanje - „brain-storming“, „lateral thinking“, „thinking hats“) za rješavanje problema, evaluaciju ideja i odabir preferirane opcije za poduzimanje prikladnih koraka za implementaciju odabrane opcije. međutim, prije donošenja odluke o tome koja će se radnja poduzeti, moraju se konzultirati interesne strane i tražiti njihovo odobrenje.

ako se pojave prepreke za vrijeme rješavanja problema, mogu se prevladati pregovorima, podizanjem na višu stupanj interesnoj strani koja donosi odluku, rješavanjem problema ili uprav-ljanjem krizama.

projektni tim može iskoristiti proces rješavanja problema kao poučno iskustvo za tim. Uspješ-no riješen problem ima tendenciju da još više ujedini tim.

mogući procesni koraci:1. Uključiti u projektni plan procedure za otkrivanje problema.2. identificirati nastale situacije u kojima postoji potreba za rješavanjem problema.3. analizirati problem i ustanoviti glavni uzrok.4. primijeniti kreativne metode za dobivanje ideja kako riješiti problem.5. evaluirati ideje i odabrati preferiranu opciju, uključiti interesne strane u procesu prikladnim

koracima.6. primijeniti i pregledati učinak odabranog rješenja i napraviti potrebne prilagodbe.7. Dokumentirati čitav proces naučenih lekcija i primijeniti ih u budućim projektima.

1.09. projektne strukture

Voditelji projekata, programa ili portfelja koordiniraju različitim strukturama u svom području.

portfelj (i često potportfelj) sastoji se od projekata i programa različite vrste, troškova, rizika, koristi, vremenskih okvira, veličina, strateške važnosti, novosti, teritorijalne važnosti itd. Voditelj portfelja imat će sposobnost predstavljanja informacija portfelja na različite načine za pregled i odluku višoj upravi. portfelj će biti trajni dio aktivnosti organizacije, s tijekom projekata i pro-grama koji ulaze u portfelj, onih koji su u prekidu i onih koji izlaze iz portfelja kada završe ili su otkazani.

programi se sastoje od povezanih projekata i pridruženih aktivnosti i imaju neke od karakteristi-ka portfelja, no u manjoj mjeri. programi će imati ograničene rokove, za razliku od portfelja, no morat će dostaviti i krajnje koristi.

projekti se mogu raščlaniti na svoje sastavne dijelove gledano iz različitih kutova, npr. raščlanjiva-nje radova, projektna organizacija, projektni troškovi, informacije i struktura dokumenata.

projektne strukture ključni su mehanizam za stvaranje reda unutar projekta. Hijerarhijske struk-ture služe da bi se osiguralo da se u projektu ništa ne propusti.

rad se dalje može raščlaniti na zadatke, radne pakete i aktivnosti. te jedinice ili grupe jedinica dodijelit će se onome tko dodjeljuje resurse, rad će se isplanirati, troškovi procijeniti, radovi ispla-

44 45


nirati, ugovoriti, kontrolirati i završiti. napravit će se izvješće o radu i stvarnim troškovima pod vodstvom voditelja projekta, programa ili portfelja.

projektna organizacija može se razdijeliti na potprojekte i module (npr. kombinacija planiranja; financija; infrastrukture; iCt (informacijske i komunikacijske tehnologije) podrške; istraživanja; ra-zvoja; razvoja procesa; proizvodni pogoni; kupovina i nabava; upravljanje proizvodima i/ili ostalo, ovisno o vrsti projekta) koji su dijelovi projekta i/ili stalne organizacijske jedinice kojoj pripadaju projektni/potprojektni članovi tima. svaki od podtprojekata i/ili modula imati će voditelja i člano-ve tima. ako je voditelj projekta neiskusan i/ili su članovi tima neiskusni, projektna struktura mora biti vrlo detaljno napravljena da bi se osiguralo da se svi aspekti razumljivo obuhvate.projekt se može raščlaniti i u različite faze duž svog kritičnog puta, koje mogu predstavljati među-rokove gdje se isporučuju rezultati, ključne točke za donošenje odluka (krenuti/stati), investicijske odluke itd.troškovi se mogu raščlaniti prema vremenu u kojem su potrošeni, na unutarnje nasuprot vanjski-ma, diskrecijski nasuprot nediskrecijskim, kapital nasuprot prihoda.tijek informacija vezan uz projekt može se raščlaniti na skupove podataka, informacije dobivene iz podataka, znanje građeno na informacijama, što dovodi do razumijevanja koje je na kraju u korijenu svake ključne odluke. tamo gdje su podaci složeni i brojni, može biti potrebna relacijska baza podataka s korištenjem alata potraživanja podataka i „data mining“ da bi se pronašli i ispi-tali podaci.Dokumentacija vezana za projekt bit će u skladu sa standardnim formatom traženim za definira-nje projekta, plan upravljanja projektom, različite vrste sastanaka tima, preglede projekta, izvršne preglede, isporuke projekta itd. Dokumenti će se također možda morati pregledati, pohraniti i kontrolirati im pristup u fizičkoj i/ili elektronskoj arhivi.

mogući procesni koraci:1. analiza portfelja, programa ili projekta i definiranje različitih struktura koje su prikladne.2. Dodijeliti vlasnika svakoj strukturi.3. Definirati zahtjeve za svaku strukturu i način rada.4. Razviti načine prikazivanja strukture.5. elaborirati, analizirati i odabrati strukture.6. Komunicirati sa projektnim strukturama i kontrolirati ih.7. Održavati strukture.8. Dokumentirati naučene lekcije za buduće portfelje/programe/projekte.

1.10. opseg i isporuke

opseg projekta definira granice projekta. ako granice projekta, programa, portfelja nisu jasno definirane te ako dodaci i dijelovi koji su uklonjeni iz projekta, programa ili portfelja nisu jasno dokumentirani, tada situacija ima tendenciju da izbjegne kontroli. sa stanovišta interesnih strana opseg projekta obuhvaća ukupnosti svih isporuka, koji su dio projekta. Rješenja unutar opsega postupno izrastaju iz početne ideje o projektu do konačnih rezultata kroz dokumente koji defi-niraju te isporuke u sve više detalja kako se razvijaju. sa stanovišta interesnih strana opseg i ispo-ruke predstavljaju ukupni sadržaj (funkcionalni, tehnički, kao i karakteristike korisnika) koji je dio projekta. projekt bi trebao dati sve ono što je opisano unutar njegova opsega. U nekim vrstama projekata opseg također uključuje zemljopisne karakteristike i korisničko okruženje tamo gdje se rade novi sustavi ili se postojeći mijenjaju. U definiranju opsega projekta također je važno odrediti što se nalazi izvan njegova opsega.

isporuke uspješnog projekta, programa ili portfelja jesu one opipljive ili neopipljive vrijednosti koje je stvorio projekt, program ili portfelj za svoje korisnike. predstavljaju se crtežima, shemama, opisima, modelima, prototipovima, sustavima i proizvodima različite vrste. isporuke nisu samo prodani proizvod ili usluga koja se koristi nakon završetka projekta to su i operativni procesi, organizacijske promjene i kadrovske promjene potrebne za funkcioniranje uspješne organizacije. isporuke projekta mogu se podijeliti prema prioritetu (mora se imati; bilo bi dobro imati; ako

46 47

bude vremena) prema dogovoru s interesnim stranama. Oni niže navedeni na listi prioriteta mož-da se neće niti ostvariti ako nastupe vremenska ograničenja. Konfiguracija i specifikacije isporuka moraju se slagati s zahtjevima i ciljevima projekta. Uprava treba shvatiti i upravljati sadržajem projekta, zahtjevima za posao i vremenskim okvirom.

Konfiguracija se definira kao funkcionalna i fizička struktura isporuka projekta kao što je opi-sano u projektnoj dokumentaciji, a ostvarena kroz isporuke izrađene projektom. Upravljanje kon-figuracijom pomaže minimalizirati nedostatke i pogreške u projektiranju isporuka kroz sustavno organiziranu proizvodnju dokumentacije i procedure odobravanja. Upravljanje promjenama po-maže da se prate promjene u opsegu i u konfiguraciji projekta.

mogući procesni koraci:1. Definirati zahtjeve i ciljeve interesnih strana.2. Dogovoriti prikladne krajnje ciljeve s interesnim stranama.3. Definirati opseg projekta i kontrolirati ga u svim fazama projekta.4. ažurirati isporuke i opseg kada se dogovore promjene s interesnim stranama.5. Kontrolirati kvalitetu isporuka.6. Formalno predati isporuke interesnim stranama.7. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.11. vrijeme i faze projekta

vrijeme obuhvaća strukturiranje, određivanje redoslijeda, trajanje, procjenu i planiranje aktiv-nosti i/ili radnih paketa, uključujući dodjeljivanje resursa za izvršenje aktivnosti, uspostavljanje projektnih rokova te praćenje i kontrolu pravovremenog izvođenja. ti aspekti moraju se prikazati na dijagramu kritičnog puta.

modeli životnog vijeka projekta i njegovi vremenski okviri i faze specifični su za različite grane industrije i poslovanja. primjerice modeli koji se koriste u građevinarstvu razlikuju se od modela u proizvodnji ili logistici. slično, modeli koji se koriste za istraživanje i razvoj različiti su od modela koji se koriste za lanac nabave ili za iCt (informacijsku i komunikacijsku tehnologiju) potporu.

Faza projekta jest određeno vremensko razdoblje slijeda projekta, koje je jasno odvojeno od ostalih razdoblja. Faza projekta uključuje i glavne projektne isporuke i odluke koje su temelj za iduću fazu. Faze imaju definirane ciljeve i mogu imati posebna vremenska ograničenja. Različiti modeli faza mogu se koristiti za korištenje različitih vrsta potprojekata, što povećava složenost u njihovoj koordinaciji. Ključni događaji (milestones) mogu se koristiti da bi se radilo prema odre-đenim ciljevima ili ograničenju faze ili intervalu između toga.

U praksi faze projekta mogu se preklapati (istovremene stupnjevi, brzi prolaz). U programima se faze normalno primjenjuju u individualnim projektima više nego na samom programu. portfelji se kontroliraju putem vremenskih intervala. Uobičajeno postoji godišnji krug sastanaka i točaka donošenja odluka za planiranje portfelja za nadolazeću godinu, možda s pogledom na više go-dina unaprijed, ovisno o vrsti poslovanja ili organizaciji. portfelj također ima kontrolne točke za vrijeme tekućega kruga isporuka da bi se osiguralo da se cjelokupni portfelj projekata izvede na vrijeme, da su resursi prikladno dodijeljeni i da ima prostora za popravke ako bude potrebno.

Cilj vremenskog planiranja je odrediti koje se aktivnosti trebaju izvršiti i kada, i postaviti te aktivnosti u logičan vremenski slijed. Vremenko planiranje uključuje sučelja između podproje-kata i među radnim paketima, kao i trajanje i tempiranje aktivnosti. Vremenski planovi ovise o relativnim prioritetima posla, raspoloživosti resursa određenih kvalifikacija i ponekad kulturnim i klimatskim sezonama. Gdje postoji naizvjesnost o vremenskom okviru potrebnom za određenu fazu ili aktivnost, potrebno je uključiti u plan vremenske rezerve („buffer“ ili „float“).

mogući procesni koraci:1. Definirati i odrediti redoslijed aktivnosti i/ili radnih paketa.2. procijeniti trajanje.3. izraditi vremenski raspored za projekt ili fazu.4. Dodijeliti i uravnotežiti resurse.

46 47


5. Usporediti ciljeve, planirane i stvarne datume i ažurirati predviđanja ako je potrebno.6. Kontrolirati vremenski raspored u odnosu na promjene.7. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.12. resursi

upravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa, s identifikacijom i dodjelom resursa pri-kladnih sposobnosti. također uključuje optimiziranje načina korištenja resursa u vremenskim planovima te kontinuirani nadzor i kontrolu resursa. Resursi uključuju ljude, materijale i infra-strukturu (kao što su materijali, oprema, uredi, usluge, informacijska tehnologija, informacije i dokumentacija, znanje, sredstva) koji su potrebni za izvršenje projektnih aktivnosti.

Uprava projekta trebala bi osigurati da osobe imaju potrebne tehničke, društvene i kontekstu-alni sposobnosti i da imaju adekvatne informacije, alate i obuku za uspješno izvršavanje zadataka koji se od njih traže.

mogući procesni koraci:1. identificirati potrebne resurse, uključujući određene napore u upravljanju projektom. sposob-

nosti koje se traže od osoblja u projektnom timu također moraju biti vrlo jasno određene.2. planirati resurse.3. postići dogovor s linijskim vodstvom za dodjelu resursa na projektu.4. Uključiti procjene i plan dodjele resursa u kontrolu promjena.5. Upravljati zadacima, osobito paziti na produktivnost novoimenovanog osoblja.6. Kontrolirati resurse u odnosu na promjene.7. tamo gdje su resursi precijenjeni ili podcijenjeni, preći na stupanj programa ili portfelja za

preraspodjelu resursa.8. modificirati bazu podataka procjene resursa nakon završetka projekta s iznosima stvarno isko-

rištenih resursa.9. Dokumentirati naučeno i primijeniti na budućim projektima.

1.13. troškovi i financiranje

Upravljanje projektnim troškovima i financiranjem zbroj je svih potrebnih aktivnosti potreb-nih za planiranje, praćenje i kontrolu troškova za vrijeme životnog vijeka projekta, uključujući procjenu projekta i procjenu troškova u početnim fazama projekta.

upravljanje troškovima projekta procjenjivanje je troškova za svaki od radnih paketa, pod-sustava i cijelog projekta te određivanje potrebnih sredstava za čitav projekt. također uključuje usporedbu planiranih i stvarnih troškova nastalih u različitim trenucima na projektu te procjenu preostalih troškova, kao i ažuriranje procjena konačnih troškova. troškovi isporuka morali bi se moći izmjeriti i izračunati. trošak bilo koje promjene mora se izračunati, dogovoriti i dokumenti-rati. projektni troškovi moraju sadržavati prikladnu raspodjelu režijskih stavaka, kao što su ured-ske usluge i potpora. projektna sredstva trebala bi sadržavati određeni novčani iznos u rezervi za pokriće određenih nesigurnosti, kao što su nepredviđeni događaji, potraživanja ili prekoračenje troškova. mogu se također pribaviti određena sredstava za pokrivanje pozitivnih ishoda, kao što je uspješno upravljanje rizicima ili iskorištavanje prilika.

Uprava projekta, programa ili portfelja može pridonijeti analizom novih situacija i održava-njem stanja troškova nakon što određeni projekti i programi završe. Za vrijeme životnog tijeka projekta, dodjela troškovnih stavki projektu ili stvarnim operativnim računima (kontima) mogu postati problem.

plaćeni posao mora odgovarati onome što je projekt zaista isporučio te što je dogovoreno uvjetima plaćanja. Uprava projekta primjenjuje metode za praćenje, provjeru i razumije stvarno stanje isporuka, za koje je radove potrebno izdati račune te stvarno korištenje resursa (kao što je plaćanje podugovora, sati iz utrošenih sati). to je osnova za izvješćivanje o projektnim troškovima i kontrolu.

upravljanje financijama projekta osigurava da uprava projekta u svim fazama projekta zna koliko je potrebno financijskih resursa za određeni vremenski interval. Koliko je financijskih

48 49

resursa potrebno ovisi o projektnim troškovima, vremenskom planu i uvjetima plaćanja. Uprava projekta također analizira dostupne financijske resurse i upravlja svom premalom ili prevelikom potrošnjom.

moraju postojati sredstva rezerve ili sredstva za nepredviđene situacije dostupna za nepla-nirane zahtjeve za vrijeme životnog vijeka projekta. Kada se koriste, posebna se pažnja mora pridavati avansnim plaćanjima. U smislu trošenja, računa se priljev i odljev tijeka novca. prikladne akcije i sustava povratnih informacija upotpunjuje aktivnosti uprave.

Financiranje projekta obuhvaća procese pribavljanja sredstava na najmudriji i najprikladniji način. postoje različite opcije za financiranje projekata, programa ili portfelja kao što je financi-ranje iz unutarnjih sredstava, od podružnica, s pomoću bankovnih zajmova ili od BOt (izgradnja – rad – transfer) ili BOOt (izgradnja – rad – vlasništvo – transfer) konzorcija. Funkcije rizničara u organizacijama uobičajeno će se uključiti u takve aktivnosti ili ih voditi. takve radnje moraju se pregledati za svaki pojedinačni projekt te odabrati onaj prikladan u vremenu dovoljnom za po-kretanje projekta.

mogući procesni koraci upravljanja troškovima:1. analizirati troškove na projektu, programu ili portfelju i odlučiti o upravljanju tim troškovi-

ma.2. procijeniti i evaluirati troškove svakog radnog paketa, uključujući režijske troškove.3. Uspostaviti kontrolu troškova i kontrolirati elemente, kao i upravljanje inflacijom i tečajem ako

je potrebno.4. Definirati ciljeve troškova.5. izračunati stvarno korištenje sredstava i troškova ili nastalih troškova.6. Uzeti u obzir sve promjene i potraživanja.7. analizirati odstupanja i uzroke, usporediti stvarne troškove s planiranim troškovima.8. predvidjeti trendove trošenja i konačne troškove.9. izraditi i primijeniti korektivne mjere.10. ažurirati procjene troškova u odnosu na promjene.11. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

mogući procesni koraci upravljanja financijama:1. analizirati opcije/modele financiranja projekata, programa ili portfelja.2. pregovarati s mogućim izvorima financiranja i odrediti uvjete.3. Odabrati izvor financiranja projekta.4. Dodijeliti sredstva troškovnim stavkama, analizirati avansna plaćanja.5. izračunati financijsko korištenje resursa i priljeva i odljeva tijeka sredstava projekta, programa

ili portfelja.6. Uspostaviti i kontrolirati procese i odobrenja za plaćanja.7. prepoznati ili uspostaviti i kontrolirati knjigovodstvo i sustav financijske revizije.8. Uzeti u obzir modifikacije korištenja financijskih sredstava i dostupnih sredstava za vrijeme

životnog tijeka projekta.9. Vrednovati sredstva i upravljati njima, pokrivajući nastale troškove.10. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.14. nabava i ugovori

nabava uključuje dobivanje najbolje vrijednosti za novac od dobavljača dobara ili usluga za pro-jekt. potrebno je formalizirati posao koji će obaviti dobavljači i uključene organizacije, gdje se jasno navodi što se od njih očekuje, kontrolu koju bi trebala obavljati organizacija koja nabavlja te obveze svake strane.

nabavu uobičajeno izvodi tim za kupovinu i opskrbu te on može biti dijelom projekta ili pro-grama i postat će dijelom stalne organizacije. tim za kupovinu i nabavu ima svoje poslovne pro-cese i strategiju. Označit će s voditeljem programa potencijalne dobavljače, tražiti ponude, izdati oglase za nabavu, odabrati dobavljača, pregovarati o dugoročnim uvjetima s povoljnim dobavlja-čima i minimalizirati dostavu kroz „just in time“. tamo gdje je organizacija javna ustanova, morati

48 49


će se potruditi da rade u skladu s zakonom koji propisuje proces nadmetanja. tamo gdje nastanu problemi, očekuje se da će dogovoriti rješenje sa svim relevantnim dobavljačima.

ugovor je pravno obvezujući dogovor između dviju ili više strana za izvođenje posla ili nabavu roba i usluga prema specifikacijama uvjeta. Ugovor može biti u obliku usmenog dogovora ili u obliku dokumenta potpisana od stranaka. Članci o financijskim kaznama za nepoštivanje uvjeta ugovora najčešće su dio ugovora. na velikim projektima, mogu se postaviti glavni izvođači, koji će zatim dalje podugovarati poslove za izvođenje dijela radova. teret je na glavnom izvođaču da natjera podizvođače da se održi poštivanje glavnih uvjeta ugovora.

svrha upravljanja ugovorima jest kontrola procesa formaliziranja ugovora i, jednom kada se ugovori, upravljanje ugovorom za vrijeme životnog vijeka projekta. pravni odjel stalne organiza-cije sudjelovati će u sastavljanju i formaliziranju ugovora sa raznim stranama i u bilo kojoj aktiv-nosti koja je rezultat povrede ugovora od strane naručitelja ili dobavljača.

Unutarnji ugovori (npr. ugovori između strana koje pripadaju istom pravnom tijelu) za naba-vu/dobavu roba i usluga dio su ovog elementa sposobnosti.

sposoban voditelj ugovora odmah će se upoznati s uvjetima ugovora, no koristit će svoju prosudbu o tome hoće li pokrenuti odredbe o kaznama u trenutku kada naručitelj ili dobavljač ne ispune obveze. mora uzeti u obzir uvjete pod kojima se propust dogodio i vezu koju ima sa naručiteljem ili dobavljačem (dugoročno strateško partnerstvo nasuprot jednog ugovora).

mogući procesni koraci:1. identificirati i definirati što se mora nabaviti.2. izdati obavijesti o nadmetanju.3. Odabrati dobavljače.4. Uspostaviti administraciju ugovora. 5. izvršiti ugovor.6. Upravljati promjenama.7. prihvatiti završetak ugovora.8. Zatvoriti ugovor.9. Dokumentirati naučeno i upotrijebiti u budućim projektima.

1.15. promjene

na projektu su promjene često potrebne zbog nepredviđenih događaja. možda će se morati mi-jenjati projektne specifikacije ili uvjeti ugovora s dobavljačima i korisnikima. promjene se moraju pratiti u odnosu na početne ciljeve i zadatke projekta.

na početku projekta, potrebno je usvojiti proces upravljanja promjenama sa svim relevantnim interesnim stranama. prednost ima proaktivni proces upravljanja promjenama tj. onaj koji pred-viđa potrebe za promjenom, u odnosu na onaj proces koji samo reagira nakon što je potreba za promjenom očita.

promjene u opsegu projekta ili u specifikaciji isporuka se odvijaju formalnim proaktivnim pro-cesom. proces promjene sadržava sve što je rezultat potrebne promjene ili nove prilike i uključuje dogovor o procesu odlučivanja o promjenama, dogovor o potrebi za promjenom i odluku o pri-hvatu promjene i njezine implementacije. to se odnosi na sve vrste promjena. Upravljanjem pro-mjenama identificiramo, opisujemo, klasificiramo, procjenjujemo, odobravamo ili odbacujemo, ostvarujemo i potvrđujemo promjene u skladu s pravnim i drugima dogovorima. promjene može zatražiti bilo koja strana i moraju se voditi i kao predložene i kao usvojene promjene te se također mora prikladno komunicirati sa svim interesnim stranama. Za upravljanje promjenama uzimaju se u obzir njezini direktni i indirektni učinci na cjelokupni projekt, program ili portfelj, a također se uzima u obzir i njihovo okruženje. Utjecaj promjena na isporuke projekta, konfiguraciju, vremen-ski plan, troškove, financijski plan i rizike određuje se usporedbom s početnim planom projekta. Kada su promjene prihvaćene, plan se projekta prilagođava sukladno tome.

mogući procesni koraci:1. Odluka o politici upravljanja promjenama i procesu koji će se koristiti.

50 51

2. identificirati sve predložene promjene.3. analizirati njihove posljedice za projekt.4. tražiti odobrenje za promjene tamo gdje je potrebno.5. Učiniti da se promjene prihvate ili odbace.6. planirati, izvršiti, kontrolirati i zatvoriti odobrene promjene.7. izvijestiti o statusu promjena nakon završetku.8. pratiti učinak promjena u odnosu na početni plan projekta.9. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.16. kontrola i izvješća

taj element obuhvaća kontrolu i izvješćivanje u projektu. kontrola se temelji na projektnim cilje-vima, planovima i ugovorima. mjeri stvarni napredak projekta i izvedbu, uspoređuje ih u odnosu na početni plan i poduzima bilo kakve potrebne popravne mjere.

izvješćivanje pruža informacije i komunicira o statusu rada na projektu te predviđa razvoj do kraja projekta ili programa. izvješćivanje također uključuje financijske revizije i preglede projek-ta.

ako su voditelj projekta i tim vrlo iskusni, dovoljno je i prihvatljivo za interesne strane da izvješćuju kada se nešto dogodi. to znači da će se izraditi izvješće samo kada se dogodi nešto važ-no o čemu je potrebno obavijestiti tj. ne čeka se obavijest preko redovnog statusa ili ažuriranih izvješća.

Kontrola ili izvješćivanje statusa portfelja izrađuje se za tekuće razdoblje i uključuje predviđa-nja za prikladan broj budućih razdoblja.

integriran i sustav kontrole i izvješćivanja projekta obuhvaća sve projektne ciljeve i odgovara-juće kriterije uspjeha za određenu fazu projekta te zahtjeve svih interesnih strana.

mogući procesni koraci:1. Uspostaviti učinkovit sustav izvješćivanja na projektu.2. pratiti status projekta i izvršenje na određene datume.3. analizirati ciljeve, planove i otkriti otklone; predviđati trend.4. planirati alternative i napraviti simulacije (što-ako i analize razmjene).5. Razviti i primijeniti korektivne mjere.6. eventualno prilagoditi ciljeve projekta.7. izvijestiti interesne strane o statusu projekta i izvršenju.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.17. informacije i dokumentacija

Upravljanje informacijama uključuje oblikovanje, prikupljanje, odabir, pohranu i ponovno pro-nalaženje projektnih podataka (oblikovane, neoblikovane, grafičke, fizičke ili elektronske kopi-je).

pri odlučivanju mora se paziti tko dobiva koje informacije. može postojati tendencija da se ljude pretrpa s previše informacija. interesne strane morale bi primiti samo informacije koje im trebaju, u prikladnom obliku, kako im se dopustilo da poduzmu bilo koje potrebne mjere ako se to od njih traži.

sustav dokumentiranja morao bi specificirati vrste dokumenata potrebne za projekt, progra-me ili portfelj, gdje svaka vrsta dokumenta ima svoju namjenu. Za svaku vrstu dokumenta sustav bi također trebao specificirati: informacije koje dokument sadrži; oblik u kojem se nalazi informa-cija (opisno, karte, izvorni kod, itd.); oblik dokumenta (papir, film ili elektronski).

Dokumentacija uključuje sve podatke, informacije, znanje i mudrost prikupljene za vrijeme životnog tijeka projekta, osobito one koje se tiču konfiguracije projekta i promjena, sve važne ugovore u projektu.

tim za informacije i dokumentaciju uobičajeno će biti stalni sastavni dio organizacije. Voditelj projekta, programa ili portfelja mora imenovati osobu za komunikaciju s tim timom i/ili postaviti

50 51


procese da osigura suglasje s politikom organizacije i regulatornim zahtjevima vezanim za infor-macije i dokumentaciju.

mogući procesni koraci vezani za informacije:1. planirati sustav upravljanja informacijama na projektu, programu ili portfelju.2. Osigurati suglasje s politikom organizacije i regulatornim zahtjevima.3. implementirati sustav upravljanja informacijama u projektu.4. Kontrolirati korištenje sustava upravljanja informacijama u projektu.5. Revidirati korištenje sustava upravljanja informacijama u projektu.6. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

mogući procesni koraci vezani za dokumentaciju:1. izraditi plan upravljanja dokumentacijom.2. Osigurati suradnju s politikom organizacije i bilo kakvim regulatornim zahtjevima za dokumen-

taciju.3. Klasificirati dokumente.4. izdati dokumente.5. pohraniti dokumente, u fizičkom i elektronskom formatu.6. Kontrolirati ažuriranje dokumentacije i reizdanja.7. arhivirati dokumentaciju.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.18. komunikacija

komunikacija uključuje učinkovitu razmjenu i razumijevanje informacija među stranama. Učin-kovita komunikacija od ključne je važnosti za uspjeh projekta, programa ili portfelja; prava infor-macija mora se prenijeti relevantnim stranama, točno i dosljedno da bi odgovorila očekivanjima. Komunikacija bi trebala biti korisna, jasna i pravovremena.

Komunikacija može imati više oblika: oralna, pisana, tekstualna ili grafička, statična ili dina-mična, formalna ili neformalna, dobrovoljna ili zatražena – i može se koristiti raznim medijima kao što je papir ili elektronički mediji. Komunikacija se može odvijati kroz razgovor, sastanke, radionice i konferencije ili kroz razmjenu izvješća ili zapisnika sa sastanaka.

Uprava projekta, programa ili portfelja priprema plan komunikacije.Dokument koji sadrži tko će što i kada dobiti može biti koristan alat u osiguranju učinkovite

komunikacije.Važno je razmotriti povjerljivost u vezi s komunikacijom. ako se povjerljiva informacija direk-

tno ili indirektno prenese nekome tko to ne bi to trebao znati, onda to može imati negativne učinke za projekt ili stalnu organizaciju. neki tipični primjeri povjerljivih informacija uključuju industrijske tajne, marketinške informacije i intelektualno vlasništvo.

Upravljanje sastancima uključuje pripremu sastanka, vođenje sastanka, izvješćivanje o sastan-ku i praćenje akcija koje iz njega proizađu.

mogući procesni koraci:1. postaviti komunikacijski plan na početku projekta ili programa ili kao jedan od procesa u por-

tfelju.2. Odrediti ciljnu skupinu za komunikaciju i njihovu lokaciju.3. Odrediti što se treba prenijeti i sadržaj.4. Odabrati mjesto, vrijeme, trajanje i način komunikacije.5. isplanirati procese komunikacije i pripremiti materijal.6. provjeriti infrastrukturu i obaviti komunikaciju.7. tražiti povratne informacije o učinkovitosti komunikacije.8. evaluirati i poduzeti prikladne mjere.9. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

52 53

1.19. pokretanje

pokretanje pruža osnovu za uspješni program ili projekt. Često ga obilježava neizvjesnost, infor-macijama koje su površne ili još nedostupne. Zahtjevi interesnih strana mogu biti slabo definirani, njihova očekivanja nerealna i vremenski plan neizvediv, a optimizam i entuzijazam na početku moraju se ublažiti s realnošću. Dobro pripremljena i učinkovito vođena početna radionica i re-grutiranje pravog tima programa/projekta može poboljšati šanse za uspješan program/projekt. početna radionica mora se usmjeriti na razvoj programske/projektne povelje i pripremu plana upravljanja programom/projektom, postavljajući uloge u timu i kritični put programa/projekta.

U portfelju, fazna struktura normalno je zamijenjena vremenskim intervalima, tipično pove-zanim s planiranjem sredstava i/ili poslovnim planiranjem i ciklusom dostave. Zahtijeva se godišnje planiranje i kalendar isporuka, sa ključnim sastancima i točkama donošenja odluka određenim za strateško, resursno i planiranje sredstava te kontrolu. Uska suradnja između uprave projekta, programa i portfelja ključna je za osiguranje da viša uprava prihvati važnost projekata, programa i portfelja.

nakon odluke o nastavku programa ili projekta, pokretanje sljedeće faze odvija se prema sljedećim zamislima: određeni ciljevi za sljedeću fazu programa/projekta; potrebne organizacij-ske promjene; potreba za ponovnom potvrdom ili modifikacijom karte programa/projekta i pro-gramskih/projektnih planova; ažuriranje detaljnog vremenskog plana i plana troškova; uključiva-nje resursa.

tamo gdje postoje vremenska ograničenja za faze, proces tranzicije programa/projekta mo-rao bi voditi upravljački tim programa/projekta.

mogući procesni koraci:1. Započeti proces pokretanja.2. Komunicirati ciljeve programa/projekta i njihov/njegov sadržaj.3. izraditi zajedničku viziju ili misiju za program ili projekt u planovima.4. Razviti detaljni plan upravljanja programom ili projektom.5. Dobiti odobrenje za program/projekt i planove upravljanja programom/projektom.6. Započeti rad programskog/projektnoga tima i usmjeriti se na svrhu programa /projekta.7. Osigurati resurse, financiranje, opremu i urede.8. Osigurati adekvatno pokretanje programa/projekta, njegovih projekata/potprojekata i projek-tnih faza.9. postići dogovor o karti programa/projekta i planu upravljanja programom/projektom, pregle-

dati ih u svakoj fazi programa/projekta i njegovih projekata/potprojekata i modificirati ih pre-ma potrebi.

10. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

1.20. Zatvaranje

Zatvaranje se odnosi na završetak projekta ili programa ili faze projekta, nakon što su predstav-ljeni rezultati programa, projekta ili faze.

svaka faza projekta ili potprojekta mora biti formalno zatvorena procjenom i dokumentaci-jom o izvršenoj fazi, provjerom da su postignuti ciljevi i zadovoljena očekivanja korisnika. prijed-lozi za sljedeću fazu(e) projekta moraju se pregledati i svako pitanje koje zahtijeva odluku mora se dostaviti prikladnom tijelu na odobrenje.

Za zatvaranje projekta ili programa, tamo gdje je potpisan formalni ugovor, uzima se u obzir prijenos odgovornosti sa izvođača na vlasnika projekta, početak garantnog razdoblja i okončana plaćanja za koja se moraju izdati računi. predaja (također poznato kao dokumentacija izvedenog stanja - as built) dokumentacije mora se obaviti, treba se napraviti trening za one koji će koristiti rezultate projekta. to su temelji koji osiguravaju da se učinci investicije projekta ili programa realiziraju.

Rezultati projekta i dobiveno iskustvo kao i naučene lekcije dokumentiraju se tako da se mogu koristi u budućim projektima. Članovi projektnoga tima morat će ići na nove zadatke i moraju se formalno otpustiti iz njihovih uloga i odgovornosti.

52 53


mogući procesni koraci:1. početi koristiti isporuke.2. Formalizirati proces završetka projekta, predati operativne dokumente i dogovoriti se oko pro-

cesa rješavanja otvorenih pitanja.3. Dobiti povratne informacije od korisnika.4. ažurirati/dogovoriti usluge vezane uz isporuke „as built“ dokumentacija izvedenog stanja (što

se stvarno izvršilo), obuka, potpora.5. ažurirati /dogovoriti uvjete garancije.6. Zatvoriti ugovore s izvođačima.7. Zatvoriti sve financijske transakcije i ažurirati konačne troškove.8. Održati sastanak zatvaranja projekta.9. Otpustiti ljude i drugu imovinu, raspustiti projektnu organizaciju, riješiti se uloge voditelja pro-

jekta i prenijeti tu odgovornost na vlasnika projekta.10. arhivirati projektne podatke.11. izdati konačno izvješće.12. ažurirati bazu podataka naučenih lekcija i primijeniti ih u budućim projektima.

2. elementi sposobnosti ponašanja

Ovaj dio opisuje društvene elemente sposobnosti. temeljeni su na broju referentnih dokumenata koji opisuju ponašanje i uključuju elemente osobnog stava. Odabrali smo društvene elemente sposobnosti koji su vezani za upravljanje projektima i za okruženje projekta. Opis svakoga druš-tvenog elementa sposobnosti napisan je na način koji je važan za profesiju upravljanja projekti-ma. elementi sposobnosti ponašanja popisani su ovdje:

tablica 2. elementi sposobnosti ponašanja

2.01 Vođenje2.02 sudjelovanje i motivacija2.03 samokontrola2.04 prodornost2.05 Opuštanje2.06 Otvorenost2.07 Kreativnost2.08 Orijentacija rezultatima

2.09 Učinkovitost2.10 Konzultacije2.11 pregovaranje2.12 Konflikti i krize2.13 pouzdanost2.14 poštivanje vrijednosti2.15 etika

Sposobnost ponašanja

54 55

Važnost elemenata sposobnosti ponašanja razlikuje se i razlikovat će se u budućnosti ovisno o situaciji. Osnova za profesionalno ponašanje je situacija u projektu te se u tom slučaju, moraju uzeti u obzir relevantni „tehnički“ i „kontekstualni“ elementi sposobnosti koji se mogu razlikova-ti zbog specifične situacije u projektu.

Učinkovito ponašanje u specifičnoj situaciji u projektu osnova je za procjenu. svaki element sposobnosti u toj grupi napisan je na temelju općeg opisa i mogućih procesnih koraka.

2.01. vođenje

vođenje uključuje usmjeravanje i motivaciju drugih u njihovoj ulozi ili zadacima da bi ispunili ciljeve projekta. to je prijeko potrebna sposobnost voditelja projekta.

Vođenje je potrebno kroz čitavo trajanje projekta. Ono je od posebne važnosti kada se naiđe na probleme u projektu, kada su potrebne promjene ili ako postoji nesigurnost oko tijeka aktiv-nosti. Vođenje je potrebno da bi se iskazale sve sposobnosti voditelja projekta tako da ih tim uoči i prihvati.

Osim iskazivanja voditeljskih sposobnosti u projektnom timu, voditelj projekta trebao bi biti prihvaćen kao vođa kada prezentira projekt višoj upravi i drugim interesnim stranama.

Voditelj projekta mora znati koje sve vrste vođenja postoje te odlučiti koja je vrsta prikladna za projekt, za upravljanje timom i u radu s višom upravom i interesnim stranama, tj. u svim prili-kama. stil vođenja uključuje uzorke ponašanja, metode komunikacije, ponašanje u konfliktnim situacijama i krizama, načine kontroliranja ponašanja članova tima, procese donošenja odluka te količina i vrsta delegiranja.

mogući procesni koraci:1. Odrediti koji je način vođenja prikladan u datoj situaciji (sa timom, višom upravom,drugim in-

teresnim stranama).2. Osigurati da je način vođenja kompatibilan s osobnim stilom i sposobnostima.3. Koristiti odabrani stil vođenja.4. pregledati izvedbu i tražiti povratne informacije (od tima, više uprave, drugih relevantnih inte-

resnih strana) te modificirati stil ako je potrebno.5. Koristiti trening i priliku za osposobljavanje da bi se poboljšale sposobnosti vođenja.6. Omogućiti obuku i trening članovima tima o upravljanju.7. pregledati i tražiti stalni napredak u vlastitim elementima sposobnosti i u elementima sposob-

nosti članova tima.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

54 55


2.01 SpoSoBnoSt voĐenja

prikladno ponašanje ponašanje koje traži poboljšanje

može delegirati zadatke, ima povjerenje u druge i obučava ih da se razviju i zadovolje u izvedbi ne delegira i ne podučava da bi razvio druge

ima viziju, jasno je izražava, dobro je podržava i ostvaruje je

misli samo na sebe, lako mijenja smjer, nema viziju, ne podržava ideje

ima prirodni autoritet, ljudi ga slušaju i imaju povjerenja

mora opetovano dokazivati svoje stajalište, ljudi sumnjaju u njega

Delegira smaRt (specifično, mjerljivo, dostižno, realistično, vremenski vezano) radne pakete prikladne sposobnostima članova tima i daje im slobodu u radu

ne upravlja koristeći smaRt načela i sužava opseg aktivnosti niže rangiranima obvezujući ih i kontrolirajući ih

Vješte je moderator ne može moderirati procesima i sukobima

Kombinira moć i karizmatičnost Djeluje slabo i nevažno

inspirirajuće djeluje, ljudi su ponosni što rade s njim ljude ne privlači njegova osobnost

Zna kako nagraditi i poduzeti korektivne mjere na način prihvatljiv za članove tima

ne nagrađuje, poduzima korektivne mjere na krivi način ili u neprikladnom okruženju

preuzima punu odgovornost, prikladno delegira odgovornost i zadatke

prebacuje sve odgovornosti i ciljeve izravno na članove tima

Osigurava ciljeve projekta štiti članove tima u pregovaranju o promjenama

Okrivljuje članove tima i dopušta da se pritiskom drugih mijenjaju ciljevi, zadaci ili projektne specifikacije

Kontrolira ponašanje članova tima na savjestan i konstruktivan način, discipliniran je i dopušta vrijeme za komunikaciju

nema jasnu ideju o učinku aktivnosti kontrole, pretvara se da nema vremena, izbjegava razgovor

Uključuje članove tima u donošenje odluka ili ima valjane razloge za donošenje odluke samostalno

O svim temama sam donosi odluke i ne prenosi odluke članovima tima

Usvaja stil vođenja prikladan za tim i radne situacije, otvoren je za povratne informacije

Uvijek vodi na predvidljiv način te stalno mora braniti svoj stil upravljanja

Djeluje kao primjer i priznat je kao vođa tima i od drugih interesnih strana

Drugi ne smatraju prikladnim njegovo ponašanje, ne iskazuje upravljačke sposobnosti pred timom niti pred drugim interesnim stranama

Djeluje i priča smireno, dobro oblikuje odgovore te ima autoritet

priča prebrzo, izražava se nedovršenim rečenicama i neprikladnim gestama ili „govorom tijela“

smiren je za vrijeme kriza, izbjegava vidljivu paniku paničari i gubi samokontrolu

uzorci ponašanja:

56 57

2.02. Sudjelovanje i motivacija

Sudjelovanje je osobna ulaznica voditelja projekta u projekt kao i drugih osoba uključenih u projekt te onih povezanih s projektom. sudjelovanje zapravo stvara u ljudi osjećaj da vjeruju u projekt te žele biti njegov dio. Važno je oživjeti viziju kao i motivirati ljude da stanu zajedno iza zajedničkog cilja. motivacija projektnog tima ovisi o tome kako su se pojedinci povezali te o nji-hovoj sposobnosti da se nose i s lošim i dobrim razdobljima na projektu.

sudjelovanje s motivacijom uključenih osoba u projektu mora biti iskreno te će tada rezultirati dobrom radnom atmosferom i povećanom produktivnošću pojedinaca i čitava tima. motivirati osobu uključenu u projekt traži od voditelja projekta da ima svijest o vještinama i iskustvu te oso-be, njenim osobnim stavovima, okolnostima i motivaciji.

mogući procesni koraci:1. Biti svjestan zahtjeva različitih interesnih strana, okolnosti i interesa pojedinaca u projektu.2. Biti izričit o tome koji se interesi interesnih strana ili osobni interesi ne mogu i neće podržava-

ti.3. istražiti mogućnosti za uključivanje interesa svih strana, definirati brze pobjede i poticaje.4. shvatiti koji su dijelovi projekta za koje članove osobito važni i biti oprezan u promjenama

stupnja motivacije.5. Cijeniti i/ili dokumentirati postignuća i o njima komunicirati brzo i primjereno.6. Raditi na ponašanju koje daje osjećaj ponosa za projekt i postignuća tima, pružiti redoviti po-

vrat informacija timu i njegovim članovima te sve uključiti.7. Biti svjestan mogućih promjena kod interesnih strana ili njihovih interesa te prikladno djelovati.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

uzorci ponašanja:

2.02. SuDjelovanje i motivaCija


aktivno upravlja ulazima različitih interesnih strana

Ograničava sudjelovanje u projektu i/ili osobne interese; ne uočava dobro interese drugih

podržava inicijative i stimulira sudjelovanje drugih

Ograničava ljude na definirane zadatke; ne priznaje inicijativu. ne delegira, uzima zasluge sebi i okrivljuje druge

entuzijastičan je i pozitivan, radi s osmijehom i uslužan je a pritom ne gubi iz vida ciljeve projekta

ljudi su nervozni oko njega, primarno se usmjeruje na probleme i riskira ili je entuzijastičan, ali gubi iz vida ciljeve projekta

prihvaća kritiku kao oblik sudjelovanja ne može se nositi s kritikom, ne uspijeva je preokrenuti kao prednost za projekt

aktivno upravlja stupanjma motivacije ne bavi se s opadanjem motivacije

projektni plan radi kao timski poduhvat nameće projektni plan timu

pokazuje realistično pozitivno ponašanje, uvijek gleda u opcije kada se pojave problemi

izvješćuje o problemima bez ponude rješenja; čeka dok drugi donesu odluke

Zna kako i kada uvesti druge osobe Radi sam

pokazuje snagu volje za dobrobit projekta lako odustaje i lako se demotivira

stimulira sudjelovanje tima i suradnju različitih disciplina

skriva ili odgađa konstruktivan timski rad, izbjegava suradnju različitih disciplina

Daje drugima odgovornosti i delegira ovlasti, preuzima krivnju, dijeli pohvale

ne delegira, preuzima sve pohvale sebi, okrivljuje druge

56 57


2.03. SamokontrolaSamokontrola ili upravljanje sobom je sustavni i discipliniran pristup da se nosimo sa svakodnev-nim zadacima, promijenjenim zahtjevima te sa stresnim situacijama.

Voditelj projekta odgovoran je za održavanje svijesti o stupanjma stresa u timu i za poduzima-nje prikladnih korektivnih radnji da izbjegne situacije u kojima bi mogla izgubiti kontrolu. tamo gdje se izgubi samokontrola, voditelj projekta mora poduzeti prikladne mjere vezano uz tu osobu te zadržati svoju samokontrolu.

Učinkovita uporaba tih resursa dovodi do uspješnog upravljanja vlastitim životom kao i pri-kladnoga balansa između posla, obitelji i vremena za odmor. stresom se može sustavno upravljati prikladnim znanjem, iskustvom i metodama. Voditelj projekta odgovoran je za vlastitu samokon-trolu, za način na koji provodi samokontrolu u timskom radu te za samokontrolu članova tima.

mogući procesni koraci:1. analizirati stresnu situaciju: gdje i zašto nastaje stres i gubi se samokontrola?2. analizirati ponašanje na radu te utvrditi što uzrokuje stres i gubitak samokontrole.3. pružiti dostatne resurse (kapacitet i mogućnosti) za projektni tim.4. izvesti analizu snaga i slabosti tima te pozvati osobe da postave vlastite ciljeve.5. identificirati radnje za smanjenje stresa.6. Otvoreno i pošteno razgovarati s ljudima da bi se smanjile stupnjevi stresa.7. podijeliti nešto od svojih odgovornosti i zadataka; delegirati ih s prikladnom ovlasti za izvođe-

nje posla.8. Dobro se organizirati i pokazati prikladno ponašanje.9. Učiti iz stresnih situacija i gubitka samokontrole; iskoristiti to znanje za minimiziranje učinka

takvih situacija u budućnosti.

uzorci ponašanja:

2.04. prodornost

prodornost je sposobnost da se svoji stavovi iznesu uvjerljivo i autoritativno. tu sposobnost treba voditelj projekta kako bi osigurao učinkovitu komunikaciju s projektnim timom i drugima intere-snim stranama, tako da se odluke koje utječu na projekt uzimaju s punom sviješću o njihovim po-sljedicama. Voditelj projekta mora izbjegavati da ga vode ili manipuliraju njime pri poduzimanju i preporukama odluka koje nisu u interesu projekta.

2.03. Samokontrola


Kontrolira emocije, ima visoki prag za frustraciju Djeluje ćudljivo, iritantno i neracionalno, često gubi samokontrolu

Odgovara pozitivno na konstruktivnu kritiku, reagira smireno na osobne napade, oprašta

Vrijeđa se, ne obazire se na kritiku, reagira agresivno na napade, često reagira emotivno i na nekontroliran način; zlopamtilo je

sposoban je diskutirati o problemima sa timom, medijator je, raspravlja

ignorira sukobe, nije svjestan što se neformalno oko njega događa, potiče opadanje

podržava kulturu konstruktivne argumentacije u timu, uvijek stremi ka konsenzusu s drugima

negira sukobe, koristi moć, uništava opoziciju, podčinjava druge

Otvoreno govori i pošten je glede vlastitih stresnih situacija i stresnih situacija drugih ne priznaje stres i simptome ne uzima ozbiljno

Balansira rad i privatni život Radoholičar je, samo gleda na obavljeno, zanemaruje privatni život

58 59

Uvjerljivost je sposobnost da se postigne konsenzus oko zajedničkih ciljeva, raspravom ili silom argumenta. Uvjerljivost može pomoći pri osiguranju da se vrijedne ideje čuju i implementiraju; tj. u zamislima koje pomažu da se dođe do ciljeva projekta.

Uvjerljivost je potrebna da bi potaknula druge da poduzmu radnje koje su potrebne voditelju projekta, da ih može pratiti kako bi došao do ciljeva projekta.

Voditelj projekta mora pokazivati prodornost i uvjerljivost kroz čitav životni tijek projekta.

mogući procesni koraci:1. identificirati ciljeve i rezultate koje projekt mora postići.2. analizirati trenutnu situaciju, identificirati probleme koji mogu prouzročiti raspravu te moguće

posljedice.3. Uzeti u obzir činjenične argumente vezane uz poseban problem; pripremiti prezentaciju; uklju-

čiti odgovore koji pobijaju moguće suprotne argumente.4. procijeniti ljude koje sudjeluju u raspravi, njihove moguće stavove, interese i veze.5. pripremiti se za sastanak na kojem će se raspravljati o problemima.6. prezentirati svoj slučaj mirno i samouvjereno.7. izraziti zahvalu pozvanim sudionicima na njihovu interesu, pokazati poštovanje prema njihovu

sudjelovanju.8. Održavati održive veze s interesnim stranama.9. Kontinuirano učiti iz vlastitih iskustava i primijeniti naučeno u budućnosti.

uzorci ponašanja:

2.05. opuštanje

opuštanje je sposobnost odbacivanja napetosti u teškim situacijama. Umanjenje napete situacije važna je u održavanju plodonosne kooperacije između strana koje sudjeluju. Opuštanje može ukloniti napetost iz situacije ili reorganizirati skupinu ljudi kada je to potrebno.

pri dobrom upravljanju projektima važno je taj da voditelj projekta ima sposobnost opustiti se, oporaviti se i organizirati se nakon posebno stresnog događaja te osigurati da i tim napravi isto. stresne će se situacije neizbježno dogoditi u svakom projektu. to može izazvati razlike ili čak izazvati iziritiranost među osobama te dovesti do situacija koje mogu biti neprijateljske i prijetiti ishodu projekta. Voditelj projekta mora zauzeti aktivan stav i očekivati takve situacije te minima-

2.04. proDornoSt


prenosi odluke i razloge za odluke članovima tima

ne prenosi odluke ili razloge za odluke članovima tima

Radi na prikladan način, odgovoran je, pouzdan i diskretan

neprikladno djeluje, djeluje nepovjerljivo, izdaje povjerenje

pažljivo sluša druge negira doprinose drugih, prekida, priča u neprikladnim trenucima

stvara poticajnu atmosferu i motivira tim Kritizira, ne uspijeva motivirati

ima otvorene i pozitivne stavove, realističan je optimist

Djeluje odvojeno od tima, ignorira druge, pesimističan je

Demonstrira utjecaj i autoritet nadglasan je i ne slušaju ga

Uzima u obzir i poštuje manjinska mišljenja pridružuje se samo većinskom mišljenju i trenutnim moćnicima

58 59


lizirati njihov učinak. Građenje tima i društvena događanja koja uključuju čitav tim mogu također djelovati opuštajuće.

Voditelj projekta mora osigurati da on i članovi tima održavaju prikladan balans između posla, obitelji i slobodnog vremena.

mogući procesni koraci:1. Otkriti napetost ili zamor unutar projektnog tima.2. aktivno tražiti razloge napetosti ili zamora te ukloniti uzrok(e); odmah poduzeti mjere da se

problem smanji.3. Kada je intervencija moguća, razviti prikladan plan aktivnosti. pažljivo odabrati mjesto i način

intervencije (rasprava ili osobni razgovori).4. tamo gdje je to moguće odabrati da se događaj odigra dalje od radnog mjesta i/ili u nekom

nekonvencionalnom okruženju koje dopušta kombiniranje intervencije s društvenim ili aktivno-stima vezanim uz slobodno vrijeme (roštilj, kuglanje, karting) da bi se pojačao učinak.

5. Redovito naknadno pratiti takve situacije u timu te ih uključiti u sve planove aktivnosti.6. Dokumentirati naučeno te implementirati kada se takve situacije opet dogode u projektu ili

fazama projekta.

uzorci ponašanja:

2.06. otvorenost

otvorenost je sposobnost da drugi osjećaju da su dobrodošli iskazati njihove misli, pa da projekt može imati koristi od njihovih uloga, prijedloga, brige ili zabrinutosti. Otvorenost je potrebna kao način korištenja znanja i iskustva drugih. s obzirom da voditelj projekta radi sa različitim profe-sionalcima, otvorenost je važna sposobnost. Većina članova tima stručna je u nekom području te u tom području imaju više znanja od voditelja projekta. Veze u timu temelje se na međusobnom poštovanju, vjerovanju i povjerenju.

Voditelj projekta mora pronaći način na koji će koristiti otvorenost. provodi li politiku „otvo-renih vrata“ tako da je uvijek dostupan članovima tima? Radi li prema načelu „upravljanja kroz

2.05. opuŠtanje


Djeluje ili reagira na opušten način prenapet je da bi upravljao situacijom

Humorističan je zna ispričati priču u obliku pomoći projektu

ne primjenjuje humor i ne priča priče ili ih priča na neprikladan način

sposoban je podnijeti pritisak situacije u pravom trenutku

iscrpljuje situaciju, ne koristeći intervencije na pravilan način ili u pravom trenutku

podržava kulturu konstruktivne argumentacije u timu, uvijek stremi ka konsenzusu s drugima

negira sukobe, koristi moć, uništava opoziciju, podčinjava druge

svjestan je u svakom trenutku potencijalno teških situacija, izvodi neočekivane i nekonvencionalne intervencije s optimalnim rezultatima

ne primjećuje da se situacija kvari, nije kreativan u intervencijama, primjenjuje samo konvencionalne metode

pazi na stresne situacije i smanjuje napetost tamo gdje je moguće

Odgovoran je za nepotreban stres i ne pokušava opustiti stresne situacije

prati svoje stanje i koristi samoopuštajuće metode prije nego stres uzme svoj danak

ne procjenjuje svoje stanje i nije u stanju poduzeti potrebne korake

pribavlja sredstva i planira aktivnosti za građenje tima, društvene događaje i slobodne aktivnosti uz posao

pribavlja sredstva i planira samo posao

60 61

obilaske“ da bi zadržao pogled i kontakt s članovima tima? Koliko informacija dijeli s članovima tima? normalna politika bila bi da dijeli sve informacije koje može, a da ne ugrožava povjerenje ili tajne. postoje li kulturološki razlozi zbog kojih otvorenost ne bi bila primjerena?

Voditelj projekta također mora biti otvoren za teme kao što su izbjegavanje diskriminacije na temelju godina, spola, seksualne orijentacije, vjere, kulturoloških razlika ili invalidnosti.

mogući procesni koraci:1. Razviti politiku vezanu uz otvorenost.2. Započeti radni dan s neformalnim druženjem telefonom ili izravnim kontaktom.3. Dobro prihvatiti informaciju koju primate i dati svoje mišljenje o temama o kojima se raspravlja.4. Koristiti se otvorenim pitanjima.5. stvarati prilike za poticanje otvorenosti u timu.6. pri primanju pozitivnih informacija, pohvaliti osobu koja ih daje tako da svi znaju da to cijenite.7. Učiti iz svake situacije i nastaviti s poboljšanjem svojih metoda otvorenosti.

uzorci ponašanja:

2.07. kreativnost

kreativnost je sposobnost da se misli i djeluje na originalan i maštovit način. Voditelj projekta crpi kreativnost osoba, zajedničku kreativnost članova tima i organizacije u kojoj rade za dobrobit projekta.

Voditelj projekta treba poticati procese u timu kojima bi stimulirao, bilježio, procijenio i uzi-mao bilo kakve kreativne ideje koje tim proizvede, a koje mogu ići na dobrobit projekta. Onaj

2.06. otvorenoSt


Fleksibilan je, lako se prilagodi promjenama, zadržavajući u vidu interes projekta

Rigidan je i ne voli promjene, zaboravlja interese projekta

Otvoren je prema godinama, seksualnoj orijentaciji, vjeri, kulturnim ili tjelesnim razlikama

ignorira godine, spol, seksualnu orijentaciju, vjeru, kulturne i tjelesne razlike

Upravlja suradnjom, orkestrira timom Okrenut je zadacima, upravlja timom kao strojem

ima široko znanje nevezano za upravljanje projektima i sposoban je to primijeniti u razgovoru na razumljiv način

ne može se izraziti, koristeći se tuđim mislima, i ne razumiju ga baš najbolje

potiče otvorenost tako što je ugodan u radu i obraća pozornost na osobni izgled

ne potiče otvorenost, nemaran je što se tiče izgleda i neugodan je u radu

ima otvoren i pozitivan stav, realističan je optimist

pesimističan je, zatvara oči pred drugima i djeluje distancirano

stvara povjerenje, potiče dobro raspoloženje Djeluje rastreseno

aktivno pristupa drugima na pozitivan način, drugi mu mogu prići Čeka inicijativu drugih, rezerviran je i nesiguran

aktivno upravlja, održava formalne i neformalne kontakte s interesnim stranama

ne upravlja aktivno, izbjegava kontakte s interesnim stranama, nema vremena za neformalnosti

prihvaća sve članove tima, tolerira i stimulira mišljenje drugih u timu i promovira aktivno sudjelovanje

Daje da drugi vide njegovo nezadovoljstvo, poznaje samo koncepte, misli da sve zna bolje od drugih i ne traži sudjelovanje

prihvaća i poštuje manjine, pušta da drugi uspiju Orijentira se na trenutne moćnike

60 61


tko smisli kreativne ideje mora ih „prodati“ timu prije nego ih tim prihvate. Drugi u timu će često prigrliti ideju i možda je poboljšati tako da bude bolje prihvaćena. Kreativnost je jedna od vodećih sposobnosti u uspješnim projektima. pomaže voditelju projekta da nadiđe probleme i motivira tim na zajednički rad u razvijanju kreativnih ideja do primjenjivih rješenja.

Kada nastanu problemi u projektu, voditelj projekta mora procijeniti je li potreban kreativni pristup u traženju rješenja. ako je kreativni pristup prikladan, mora odlučiti koje će se metode koristiti. „Brainstorming“ može biti prikladan tamo gdje se članovi tima, i drugi u organizaciji koji mogu pridonijeti rješenju sastanu da bi zabilježili svoje ideje i naknadno ih vrednovali. ideje koje najviše obećavaju potom se dalje dorađuju i odabire se najbolja. Koja se god metoda koristila da bi se pronašlo kreativno rješenje, uvijek će to biti pogled na problem iz drugog ugla, kombinira-nje alata, znanja, zdravog razuma, intuicije i iskustva u primjeni.

Kreativnost se može sažeti kao: „posegni za nemogućim i postigni neočekivano!“. Kreativnost se unutar tima mora koristiti s pažnjom, da ne potisne sam projekt.

mogući procesni koraci:1. prepoznati situaciju u kojoj postoji problem za rješavanje, izazov ili novi koncept koji se mora

razviti te je potreban kreativni pristup.2. Odrediti tko može pridonijeti u traženju kreativnog rješenja, može li to biti netko iz projektno-

ga tima ili netko drugi unutar ili izvan organizacije.3. Okupiti odabranu skupinu ljudi, objasniti problem za koji se traži rješenje te ih zamoliti da se

koriste maštom u traženju ideja.4. stimulirati „zajedničko promišljanje“ sa što više ideja, zabilježiti ih bez raspravljanja o njima.5. procijeniti dobrobiti svake ideje te ih rangirati.6. Raspraviti o izvedivosti i implikacijama primjene najboljih ideja i odabrati jednu koja će se dalje

razvijati.7. isplanirati i izvesti odabrano rješenje.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u sličnim situacijama u budućnosti.

uzorci ponašanja:

2.07. kreativnoSt


Kreativan je, prihvaća izazove i otvoren je prema novim idejama

Drži se samo poznatog i dokazanog, nervozan je kad je nešto nepoznato

Optimističan je u tome da će nove ideje dovesti do izvedivog rješenja

Odbija ideje kao neizvedive, bez prethodne evaluacije

premošćuje razlike definirajući nove koncepte koji se mogu postići uz poštivanje različitih stavova

nije u stanju integrirati različite koncepte, Odabire iz različitih stavova te stvara zbunjenost u timu

pronalazi rješenja primjenjujući nove koncepte, alate i zdrav razum u novim područjima

ne može prihvatiti nove koncepte i alate kao način prelaska preko teških problema; ne koristi se zdravim razumom

potiče ljude da iznose ideje, prepoznaje mogućnosti i organizira dobre procese za pronalaženje kreativnih rješenja

Uvijek traži dokazana rješenja; ne voli nesigurnost i ne upravlja dobro procesom pronalaženja kreativnih rješenja

aktivno upravlja opsegom i procesom promjena Odbija sve što iskače iz početnog opsega

Osluškuje psihu i osjećaje, koristi intuiciju u rješavanju problema i održava veze

prihvaća samo ono što se može vidjeti, zanemaruje intuiciju i osjećaje. Drži se razumljivog i funkcionalnih veza

Osluškuje svoju intuiciju, koristi se njome i sređuje vlastite ideje kao izvor kreativnosti Odbacuje intuiciju

Koristi se nekonvencionalnim pristupom za dobrobit projekta. Donosi maštovite odluke da bi ublažio rizik

Uvijek prihvaća postojeće stanje u projektu. ne voli rizik

62 63

2.08. orijentiranost rezultatima

orijentiranost rezultatima znači usmjeravanje pažnje tima na ključne ciljeve da bi se dobio optimalan rezultat za sve uključene strane. Voditelj projekta mora osigurati da rezultati projekta zadovoljavaju sve relevantne interesne strane. to se također odnosi na bilo koje promjene dogo-vorene za vrijeme trajanja projekta. Dok usmjerava svoju pažnju na rezultate, voditelj projekta mora biti svjestan te mora reagirati na bilo koji etički, pravni ili problem vezan uz okoliš koji utje-če na projekt. Rezultati projekta mogu se grupirati u rezultate projekta, rezultate za korisnike, rezultate za ljude i rezultate primjenjive na druge uključene strane. na taj način različiti rezultati koje traže različite interesne strane mogu se definirati kod zatvaranja projekta. Voditelj projekta mora upravljati tim rezultatima da bi došao do zadovoljavajućih rješenja.

ta sposobnost u ponašanju pri upravljanju projektom usko je povezana s uspjehom projekta. Voditelj projekta nije plaćen zato što naporno radi, niti za planove ili izvješća koje podnosi ili zato da svi oko njega naporno rade. On je plaćen da ostvari rezultate projekta. Da bi dostavio rezultate koje traže relevantne interesne strane, voditelj projekta mora pronaći što bi to različiti sudionici u projektu htjeli za sebe. Voditelj projekta mora upravljati korištenjem i razvojem članova tima uzimajući u obzir njihova očekivanja.

mogući procesni koraci:1. Jasno i nedvosmisleno definirati projektne rezultate (ciljevi, isporuke), koje očekuju sve strane.2. Grupirati rezultate u one za korisnike, za projektni tim i za druge interesne strane.3. Jasno odrediti očekivanja interesnih strana koja neće biti dijelom projektnih ciljeva i isto tako

odrediti različite rezultate ili isporuke koje je potrebno proizvesti.4. Odrediti kritični put za projekt, obavijestiti o tome sve strane i tražiti od njih da ga prihvate.5. Završiti projektni plan, pazeći pritom na ubrzana ostvarenja. Obavijestiti o tome sve strane i

tražiti od njih da ga prihvate.6. ponoviti ove korake za vrijeme trajanja projekta pri upravljanja rizicima, prilikama, promjena-

ma i očekivanjima.7. stremiti prema stalnom poboljšanju, pružajući redovite povratne informacije interesnim strana-

ma u vezi s izvedbom projektnoga tima.8. interesne strane obavijestiti o dobroj izvedbi na projektu i rezultatima. posebnu pažnju prida-

vati brzim ostvarenjima. 9. Usporediti izvedbu projekta i dobivene rezultate s dogovorenim parametrima projekta.10. Dokumentirati naučeno i primijeniti promjene u budućim projektima ili fazama projekta.

uzorci ponašanja:

2.08 orijentiranoSt reZultatima


ponaša se poduzetnički samo slijedi naredbepokazuje sposobnost da obavi poslove ne obavlja poslovestalno traži moguća poboljšanja i izaziva postojeće stanje

stalno prihvaća stvari kakve jesu. ne izaziva postojeće stanje

Uvijek traži rješenje problema tako da se plan ne mora mijenjati

nije kreativan u traženju rješenja problema, svaki problem pretvori u promjenu

motiviraju ga prilike, ne zanemaruje rizik ne podnosi rizik i ignorira prilikeprihvaća nove razvoje i prilike (nove tehnologije, tržišta, konkurenciju itd.) koje utječu na projekt i prikladno reagira

Drži se unutar zacrtanih granica i propušta važne nove razvoje i prilike koje utječu na projekt

aktivno upravlja interesnim stranama Zanemaruje interesne straneUpravlja očekivanjima otvoreno i dobro, zadovoljava ili premašuje očekivanja

nije načisto s upravljanjem očekivanjima ili očekivanja postavlja previsoko

pazi na detalje, ali ne zanemaruje cjelinu ne zapaža važne detalje, ne vidi cjelinu

62 63


2.09. učinkovitost

učinkovitost je sposobnost korištenja vremena i resursa na troškovno opravdan način pri po-stizanju dogovorenih isporuka i zadovoljavanju očekivanja interesnih strana. također obuhvaća korištenje metoda, sustava i procedura na najučinkovitiji način. Učinkovitost je osnovna kompo-nenta u upravljanju projektima, barem tamo gdje se primjenjuje na relevantna pitanja.

Da bi se osiguralo učinkovito korištenje svih dostupnih resursa na projektu, mora postojati detaljno planiranje, vremenski planovi i procjena troškova za sve aktivnosti. Da bi se osiguralo da rezultati zadovoljavaju očekivanja, učinkovitost mora biti dio kulture organizacije, voditelja projekta i tima.

ako je potrebno, učinkovitost se može poboljšati treninzima i obukama.

mogući procesni koraci:1. aktivno tražiti poboljšanje postojećih metoda, sustava, procesa i struktura koje su važne za

projekt, program ili portfelj.2. planirati potrebne aktivnosti, dobiti resurse i dodijeliti ih tako da bi se riješio zadatak, računa-

jući u planu tamo gdje je potrebno i na faktor nepredvidivosti.3. Odlučiti o prioritetima i prihvatiti promjene u vremenu, novcu i ostalom za posao koji se mora

obaviti.4. integrirati resurse i učinkovite energetske tehnologije u projekt i opravdati vanjske troškove

projekta.5. Upravljati izvođenjem posla i stalno tražiti moguće uštede u resursima, ne umanjujući kvalite-tu.6. pratiti poslove i korištene resurse i uspoređivati ih s projektnim planom.7. procijeniti potrebne resurse za izvršenje projekta.8. izvijestiti ako dogovoreni resursi neće biti dovoljni i predložiti protumjere.9. na završetku projekta, izračunati stvarno iskorištene resurse i ponovno isplanirati slične zadat-

ke temeljene na novim izračunima. prakticirati stalni napredak.10. Dokumentirati i prenijeti naučeno u druge projekte ili projektne faze projekta.

uzorci ponašanja:

2.09. uČinkovitoSt


Jasan je glede učinkovitosti na projektu i ponaša se u skladu s tim

nije jasan i ne prenosi ništa vezano uz učinkovitost, ne radi kao primjer drugima

može delegirati zadatke i ima povjerenje u druge, upravlja prema očekivanjima

pokušava sam obaviti zadatke, ima malo povjerenja u druge, ne delegira

prikladno upravlja promjenama, obavještava najranije moguće da se plan neće ostvariti, daje prijedloge i alternative, uprava osjeća da ima kontrolu

Obećava nove rezultate bez provjere može li se promjena postići bez dodjele novih resursa, stvara neočekivane promjene u planu prema upravi, i to prekasno. Uprava osjeća da nema kontrolu

točan je u počinjanju sastanaka i završava ih što je prije moguće

Kasni na sastanke, pušta da nepotrebno predugo traju

stremi prema stalnom napretku, potiče ljude da stalno traže poboljšanja

nema naklonosti prema poboljšanjima niti ih ne prepoznaje; lako ga zadovolje ljudi oko njega

ima energije i izdržljivosti da stigne do kraja Djeluje usporeno, nema strpljenja, lako odustaje

stvara entuzijazam, traži pozitivno sudjelovanje i otvoren je kritikama

ne može motivirati, neopravdano kritizira i nije otvoren za kritike

prepoznaje neoptimalno korištenje resursa i poduzima korektivne mjere

ignorira nezaposlenost i ne reagira na upozoravajuće signale od drugih

Koristi učinkovitost na svrhovit način Koristi učinkovitost na pogrešnim temama, tjera ljude da rade pogreške

64 65

2.10. konzultacije

konzultiranje je sposobnost uvjeravanja, predstavljanja čvrstih argumenata, slušanja tuđeg sta-va, pregovaranja i pronalaženja rješenja. načelno to je razmjena mišljenja o temama na projektu. temeljeno je na poštovanju, sustavnom i strukturiranom promišljanju, na analizi činjenica i argu-menata ili scenarija dovodi do zajednički prihvatljivih odluka. Konzultacije zbližavaju razlike u mišljenjima o otvorenim problemima. Korisne su određivanju uloga u projektu.

Uvjeravanje omogućuje promjenu nečijeg mišljenja, omogućuju da se razumiju situacije i bilo koja disciplina i da se riješe problemi s visokom razinom sigurnosti. propitkuju se rješenja i zaključ-ci doneseni na temelju percepcije i predrasuda.

logična pitanja i rješenja puno se lakše mogu prenijeti u projektnu organizaciju. trebale bi voditi do više predvidivih i rezultata kojima se može upravljati. struktura i logika u podlozi su upravljanja projektom, ali i mogu još više otežati proces ako se primjenjuju previše strogo.

mogući procesni koraci:1. analizirati situaciju i sadržaj.2. identificirati ciljeve i (sljedeća dobra) rješenja. Uzeti u obzir ciljeve i argumente drugih.3. slušati argumente drugih.4. identificirati zajedničku podlogu i razlike.5. Dijagnosticirati problem, identificirati rješenja i/ili poduzeti mjere da se problem zaobiđe.6. Razriješiti razlike ili se dogovoriti o razlikama i načinu rješavanja.7. Uzeti u obzir posljedice, dokumentirati i prenositi.8. primijeniti naučeno u buduće projekte ili faze projekta.

uzorci ponašanja:

2.10. konZultaCija


Uvijek uzima u obzir prijedloge drugih; pravedan je

samo gura svoje prijedloge na račun drugih; nepravedan je

sposoban je voditi raspravu i tražiti povratne informacije, prihvaća povratnu informaciju bez zamjeranja

ignorira ili zanemaruje povratne informacije

Konfrontacije koristi samo kao krajnje sredstvo i uvijek ih temelji na logici i činjenicama

Često izbjegava konfrontacije ili vrijeđa ljude time što je agresivan u konfrontacijama

taktično spominje loše ponašanje drugih, kritizira na konstruktivan način

Opravdava loše ponašanje ili misli da zna najbolje, gura i ponižava druge

ponaša se pozitivno u slučaju konstruktivne kritike, na napade reagira smireno, oprašta

Vrijeđa ga kritika, reagira agresivno, emocionalno i nekontrolirano, dugo pamti negativno

podupire stvaranje konzultativne kulture u timu, postiže konsenzus sa ostalima

Zanemaruje sukobe, koristi moć, uništava protivnike i podčinjava druge

Donosi odluke temeljene na logici i argumentira ih i dobro objašnjava odluku

izbjegava odluke ili odlučuje bez dovoljno konzultacija i objašnjenja

argumentira precizno, jasno i logično argumentira dugačko, ne dolazi do srži, nelogičan je ili priča priče

Unosi energiju u grupu i uzima energiju od članova tima

primarno radi sam ili možda s nekolicinom najbližih

ima snage pronaći rješenje i ozbiljno je zainteresiran za ljude s kojima surađuje

ne razmišlja holistički, ignorira primjedbe i pravi se da nema vremena

Dobro je pripremljen i informiran. sposoban je voditi strukturiranu raspravu

niti je pripremljen niti informiran i ne može pravilno raspravljati

64 65


2.11. pregovaranje

pregovaranja su načini s pomoću kojih strane mogu riješiti nesuglasice vezane uz projekt ili program da bi došli do zajedničkoga zadovoljavajućeg rješenja. Dobro razvijena sposobnost pre-govaranja može pomoći voditelju projekta da izbjegne stvarne sukobe.

pregovaranja u projektu trebala bi se odvijati s dužnom pažnjom prema interesima i položa-jima svake strane. poželjan rezultat dobitna je situacija za sve strane, vođena na otvoren način. međutim, potrebno je prepoznati da su neki pregovori vrlo politički i/ili tržišno orijentirani te da se često moraju postići kompromisi koji neće potpuno zadovoljiti sve strane.

Voditelj projekta mora nastojati uspostaviti i održavati dobre veze među svim stranama i odr-žati ih kroz čitavo trajanja pregovaračkoga procesa.

mogući procesni koraci:1. Odlučiti o poželjnom rezultatu i odrediti minimalno prihvatljive položaje.2. izraditi pregovaračku strategiju.3. postaviti pitanja, prikupiti podatke o pitanjima koja su u podlozi neslaganja; analizirati podatke.4. prezentirati opcije koje se odnose na pitanja.5. Uzeti u obzir opcije koje nose dobitak za sve strane.6. Usmjeriti se na područja u kojim postoji slaganje i održati pozitivnu vezu sa drugim stranama.7. Raspraviti uzajamne odgovore i evaluirati ih, ponavljati korake u pregovaračkom procesu koli-

ko god je potrebno dok se ne dođe do rješenja.8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima ili u fazama projekta.

uzorci ponašanja:

2.11. preGovaranje


može pregovarati i izdržati kroz čitav proces do uspješnog rješenja

ima malo pregovaračkih sposobnosti, djeluje usporeno, nema strpljenja, lako odustaje

aktivno pomaže da se izbjegne i ispravi neprikladno ponašanje traži krivce; okrivljuje druge

Cilja na rješenje u kojem svi dobivaju, radi da bi stvorio dugoročno poslovanje i radnu suradnju

ne poštuje interese drugih, cilja na pobjedu za sebe, na gubitak drugih, ponaša se kao da će kratkoročno poslovati i surađivati

Učinkovito i jasno se izražava, izbjegava nepotrebne detalje Gubi nit u argumentiranju

Definira ciljeve i scenarije pregovora ne priprema se prikladno prije pregovora

stvara pravu atmosferu za pregovaranje, pregovara pravedno i izbalansirano

stvara neugodnu atmosferu u pregovorima. pregovara samo sa svog stajališta, nedostaje mu balansirani pristup

poštuje zahtjeve i prijedloge drugih i raspravlja na razini sadržaja Forsira druge da prihvate njegov stav

može raspravljati i razumno objasniti svoj položaj a da ne gubi obraz

Brani svoju položaj kompulzivno i nije spreman prihvatiti kompromis

iskren i pravedan u vezi sa svojim interesima i ciljevima skriva vlastite interese, nepošten je i nije otvoren

pregovara čvrsto na razini sadržaja ali održava pozitivno osobne veze

U pregovorima zauzima distancu a i na sadržajnoj razini pregovora i u međusobnim odnosima

istražuje interese i percepcije da bi pronašao konstruktivna rješenja

Zauzima čvrst distanciran položaj i ne želi se pomaknuti u zahtjevima

pokušava razumjeti položaj i perspektivu drugih; dobro sluša

Razgovara da bi napao, ne pokušava shvatiti stav drugih

66 67

2.12. Sukobi i krize

taj element sposobnosti obuhvaća načine kako se nositi sa sukobima i krizama koji mogu nastati među različitim osobama i stranama uključenim u projekt ili program. sukobi i krize mogu nastati u projektima, pregovorima pri ugovaranju, usprkos procesima i smjernicama izrađenim za njihovo sprječavanje. mogu nastati na svim razinama, uvelike zbog toga što različite strane rade zajedno te svi imaju svoje specifične ciljeve.

˝sukobi također mogu nastati kada ljudi koji se međusobno ne poznaju moraju raditi zajedno na projektu često pod prevelikim pritiskom. proces rješavanja sukoba i kriza mora se postaviti na počet-ku projekta. Upravljanje krizama započinje s dobrom analizom rizika i planiranja scenarija kako se nositi s predvidivim krizama. sukob je sudar različitih interesa ili nekompatibilnih osobnosti i može biti prijetnja postizanju projektnih ciljeva. Vrlo često to narušava dobru radnu atmosferu i može ima-ti negativan učinak za osobe i tvrtke. sukobi mogu nastati između dvoje ili više ljudi i/ili strana.

transparentnost i integritet koji pokazuje voditelj projekta kada smireno posreduje među suko-bljenim stranama može jako puno pomoći pri pronalaženju prihvatljivog rješenja. ljudi će lakše pri-hvatiti rješenje sukoba kada su sigurni da voditelj projekta ima samo jedan interes: razriješiti sukob. potencijalni načini rješavanja sukoba uključuju suradnju, kompromis, prevenciju ili korištenje moći. sve ovisi o postizanju balansa između vlastitih interesa i interesa drugih. Kooperativno upravljanje sukobima traži spremnost na kompromise među svim stranama. Rizik sukoba koji dolazi od grupa koje ne mogu postići dogovor, posebno je važno otkriti rano u životnom tijeku projekta. Voditelj pro-jekta može rješavanje problema podići na višu razinu te tražiti od više uprave da dodijeli nepristranu osobu kao arbitra ili tražiti uplitanje nezavisnoga tijela koje prihvaćaju sve strane da ono posreduje te da se postigne rješenje koje će biti prihvatljivo i obvezujuće. Kriza na projektu može se opisati kao razdoblje izrazitih poteškoća, većih od onih koje nastanu kao rezultat jednostavnoga sukoba.

U takvim vremenima traže se brzi odgovori te se mora primijeniti vješto procjenjivanje da bi se kriza procijenila, da bi se definirali scenariji za rješenje krize i osigurao projekt te da se donose od-luka o podizanju problema na višu razinu u organizaciji i koliko uopće visoko treba ići taj problem. Voditelj projekta mora o svemu odmah obavijestiti vlasnika projekta. Umjetnost upravljanja suko-bima i krizama jest u tome da se procijene uzroci i posljedice, da se pribave dodatne informacije za korištenje u procesu donošenja odluke te da se definiraju moguća rješenja. to se mora raditi s ljudi-ma i organizacijom u pozadini koji su u stanju ljutnje ili panike. U vrlo malo vremena voditelj mora prikupiti informacije, odvagati opcije, ciljati na pozitivna, po mogućnosti sinergijska rješenja i, što je najvažnije, ostati smiren, pod kontrolom i prijateljski raspoložen. U takvim uvjetima opuštanje i balansirane prosudbe važne su kvalitete.

uzorci ponašanja:2.12. SukoBi i kriZe

prihvatljivo ponašanje ponašanje potrebno poboljšatiU stanju je raspravljati o problemima s timom, raspravlja i svjestan je sukoba u nastajanju

ignorira sukobe u nastajanju, ne zna što se ne-formalno događa, uzrokuje sukobe

pristupačan je, uvijek ima dovoljno vremena za slušanje, surađuje s timom i drugim interesnim stranama

Uvijek je zaposlen i izoliran, održava samo for-malne sastanke. nema neformalnu ili društvenu vezu s timom

prihvaća nesigurnost kao izazov Dopušta da se rizici i problemi skupljaju

Otvoren je za rješavanje suprotstavljenih interesa u sukobima i krizama

postaje aktivan član u stvaranju razlika u timu, što dovodi do sukoba i kriza

ponaša se pozitivno u slučaju konstruktivne kri-tike, reagira smireno na osobne napade, oprašta

Vrijeđa se ili je nedostupan za kritiku, reagira nekontrolirano na napade, zlopamtilo je

pravedan je, prihvaća prijedloge drugih, prihvaća povratne informacije bez zamjerki

Daje prednost svojim prijedlozima na račun drugih, odbacuje konstruktivne odgovore

Razlikuje osobne veze i probleme vezane uz posao i rješava ih prema pravilnom rasporedu

miješa osobne veze i probleme na sadržajnoj razini

Djeluje pouzdano i pozitivno, uključene poštiva osobno prema njihovim ulogama

arogantan je, djeluje uvredljivo, manipulira drugim članovima tima

Koristi sukobe za dobrobit projekta Zanemaruje prijeteće probleme, nije spreman braniti projekt do njegova kraja

66 67


2.13. pouzdanost

pouzdanost znači predati ono što si rekao da ćeš napraviti u dogovorenom vremenu i kvaliteti prema projektnim specifikacijama. Biti pouzdan gradi povjerenje kod drugih jer znaju da ćeš iz-vršiti ono što si obećao. pouzdanost obuhvaća odgovornost, ispravno ponašanje, čvrstinu i povje-renje. implicira minimaliziranje pogrešaka, otvorenost i dosljednost. pouzdanost je karakteristika koju interesne strane visoko cijene.

pouzdanost povećava šanse za postizanje ciljeva i motivira sve ljude i skupine uključene u projekt. potiče članove tima na samokontrolu i samopouzdanje. na taj se način neke prepreke i nedostaci koji se dogode u tijeku projekta mogu izbjeći ili riješiti na lakši način.

mogući procesni koraci: 1. Dobro je organiziran, koristi prikladne tehnike planiranja i održava adekvatnu komunikaciju s

interesnim stranama. 2. prikuplja informacije o interesima različitih strana vezanih uz projekt i procjenjuje njihovu po-

uzdanost na osobnoj i profesionalnom stupnju. 3. pošten je i otvoren prema svim osobama i predstavnicima strana uključenim u projekt, razvija

uzajamno poštovanje. 4. Osigurava da sve ključne osobe sudjeluju u traženju rješenja ili planiranju scenarija. 5. identificira i procjenjuje rizik i prilike i definira odgovarajuće scenarije i akcije i/ili implementira

posljedice u projektni plan.6. postiže dogovor o rješenju i/ili revidira plan.7. izvršava posao i upravlja sustavno izvođenim poslom.8. prikladno komunicira i pruža povratne informacije o naučenom.

uzorci ponašanja:

2.14. poštivanje vrijednosti

poštivanje vrijednosti sposobnost je da se uvide jedinstvene kvalitete u drugih ljudi te da se razumije njihovo stajalište. također obuhvaća mogućnost komunikacije sa njima te prihvaćanje njihovih mišljenja, vrednovanja mišljenja i etičkih standarda. temelj baza za poštivanje vrijednosti jest obostrano poštivanje. Voditelj projekta imati će jedinstven skup vrijednosti i izražavat će te

2.13. pouZDanoSt


pouzdan je; dostavi dogovoreno prema traženoj kvaliteti, na vrijeme i unutar predviđenih sredstava

nepouzdan je, dostavi manje nego što je obećano, kasni i prekoračuje sredstva, radi kompromise u kvaliteti

predaje u roku vlasniku projekta informativna izvješća o mogućim problemima koji bi projekt učinili ne prihvatljivim

Radi prema načelu „pusti“, „pusti ljude da rade kako im drago“. Kasno izvješćuje vlasnika projekta o krajnjem učinku.

pouzdan je, diskretno obavlja ono što je povjerljivo Djeluje nepouzdano, izdaje povjerenje

Osjeća se odgovornim za uspjeh projekta u ime svih interesnih strana Uvijek okrivljuje druge

preuzima potpunu odgovornost, definira pododgovornosti na ispravan način

sve obveze i ciljeve izravno od vlasnika projekta prepušta članovima tima

Kontrolira ponašanje članova tima na savjestan i konstruktivan način, discipliniran je i ima vremena za komunikaciju

nema jasnu sliku o tome kakve su njegove metode kontrole, pretvara se da nema vremena, ne komunicira dobro

prenosi dobro sve vrste poruka ima poteškoća u prenošenju poruka

68 69

vrijednosti u svom radu sa članovima tima i interesnim stranama. također će biti otvoren za mi-šljenja drugih oko njega i poticat će ih da izraze takve vrijednosti u radu s njim.

Razumijevanje osobnog, organizacijskog i društvenog širokog spektra vrijednosti potrebno je da bi se prihvatio projektni plan. Voditelj projekta koji razumije različite vrijednosti i razlike u vrijednostima među ljudima uključenim u projekt moći će organizirati i izvesti projekt mnogo učinkovitije nego netko tko to ne razumije.

mogući procesni koraci: 1. Osigurati da tvoje vrijednosti koje se odnose na projekt budu jasne svim interesnim stranama. 2. Uzimati u obzir vrijednosti, mišljenja, etiku i interese različitih skupina koje imaju utjecaj na

političku i društvenu sferu u organizaciji i u vanjskom svijetu. 3. Uzimati u obzir prevladavajuće vrijednosti u društvu (one na koje utječe političko mišljenje,

grupe koje rade pritisak, interesne strane itd.) jer mogu utjecati na projekt. 4. Unositi u raspravu vrijednosti ljudi s kojima se komunicira i surađuje. 5. shvatiti ili usvojiti alternativno stajalište, gdje je to prikladno. 6. poštivati i cijeniti mišljenje drugih.7. Reagirati brzo na situacije promjene i pružiti adekvatno razumijevanje na njihov učinak u pro-

mjenama u sadržaju projekta. 8. primijeniti naučeno na buduće projekte ili faze istoga projekta.

uzorci ponašanja:

2.15. etika

etika sadržava moralno prihvatljivo ponašanje svake osobe. etično ponašanje je temelj svakog društvenog sustava. U organizaciji su određeni etički standardi obično uključeni u ugovore o zaposlenju i obuhvaćaju pravila vezana za ponašanje na radu i ponašanje koje se očekuje od zaposlenika. mogu biti i za-konski određeni, tamo gdje se od organizacije traži da poštivanje standarde koje je donijelo zako-nodavno ili neko regulatorno tijelo. etika dopušta ljudima da rade na projektu i dostave isporuke

2.14. poŠtivanje vrijeDnoSti


prihvaća vrijednosti, osjećaje, želje i potrebe drugih ozbiljno dok je usmjeren na opseg projekta

neosjetljiv je na vrijednosti, osjećaje, želje i potrebe drugih, ne prihvaća njihovo sudjelovanje

pušta dostatnu slobodu aktivnosti niže rangiranim da bi mogli obaviti posao na svoj način

Ograničava slobodu djelovanja niže rangiranih, obvezujući ih i kontrolirajući ih

Uključuje članove tima i uključene strane u razgovor ili ima dobre razloge za donošenje odluka a da se ne konzultira s njima

sam donosi odluke te ih ne prenosi članovima tima i uključenim stranama

Djeluje kao primjer i prihvaćen je kao vođa njegovo ponašanje ne smatraju ozbiljnim i prihvatljivim

adekvatno balansira između vlastitih i interesa drugih

Djeluje iz vlastitih interesa i potpuno zanemaruje interese drugih

Daje izravne povratne informacije ne daje povratne informacije članovima tima

stvara dobru atmosferu Kritizira, ne uspijeva motivirati

Redovno održava kontakt s uključenim stranama izbjegava kontakt s uključenim stranama

stvara povjerenje Djeluje rastrojeno

prihvaća ga čitav tim i druge interesne strane prihvaća ulogu autsajdera.

68 69


na zadovoljavajući način. etika obuhvaća osobne i profesionalne slobode i ograničenja. etika se mora poštivati da bi se omogućilo ljudima da rade bez moralnih sukoba u projektu u interesnim stranama i društvu.

Za određenu vrstu projekata može postojati detaljna regulacija/pravila koja se mora poštivati. Voditelj projekta morao bi osigurati da se takva pravila potpuno poštuju te da se ne rade prečaci ili zaobilaze takva pravila.

Društvene i kulturološke razlike mogu otkriti različitosti u etici. može nastati neslaganje glede pitanja lojalnosti tamo gdje organizacija vrši pritisak na voditelja projekta da prati određeni tijek radnje za koji on vjeruje da je neetičan. Voditelj projekta mora biti na čisto može li živjeti s takvim razlikama ili ih mora riješiti.

U svim slučajevima, voditelj projekta mora se ponašati u skladu s prihvaćenim kodeksom pro-fesionalnoga ponašanja.

mogući procesni koraci: 1. Osigurati poštivanje svih zakonskih i regulatornih oblika koji se odnose na projekt. 2. Otkriti moguće neetične situacije u nastanku ili prijedloge za takve situacije, a koji mogu utje-

cati na projekt i osobe koje rade u njemu; osigurati transparentnost kod otvorenog rješavanja problema i razrješavanja neslaganja.

3. Uključiti relevantne interesne strane i rješavati probleme s ljudima koji su s njima povezani. 4. Biti vrlo jasan u objašnjavanju etičkih pitanja koja se odnose na nekoga. 5. ako suradnik ustraje u radu u nečemu što smatrate neetičnim, pokušajte to shvatiti i pokušajte

prijateljski riješiti problem. tamo gdje to ne uspije, ustrajte da se pitanje riješi na višoj instanci ili da netko posreduje.

6. prokomentirajte rezultate, nosite se s posljedicama.7. izvršite potrebne mjere na projektu. 8. primijenite naučeno u budućim projektima ili fazama toga projekta.

uzorci ponašanja:

2.15. etika


svjestan je etičkih pitanja nije svjestan ili ignorira pitanja etike

ima poštovanja kada otvoreno priča o etičkim pitanjima i razlikama

Ruga se ili nema poštovanja prema etičkim pitanjima

ima integritet i otvoren je vezano za osobna i profesionalna etička pitanja

Radi kompromise preko granica etičnosti, nije iskren u vezi s etičkim pitanjima

Drži se etike i poštuje pitanja etike i u sukobima i krizama

ignorira etiku ili se ponaša neetično kada je pod pritiskom

Uvijek poštuje dogovore, ne zloupotrebljava informacije ili moć

ne poštuje dogovore, zloupotrebljava informacije ili moć

Radi transparentno, pravedno i kategoričan je u obrani etičkih standarda

nije otvoren niti iskren ili je dvosmislen u postavljanju etičkih standarda

solidaran je sa članovima tima i brani projekt ako je potrebno

nije solidaran i ne brani projekt, odanost pokazuje samo prema upravi

sretan je zbog uspjeha drugog, voli postići više nego što se od njega očekivalo

prikazuje uspjeh kao svoje djelo, zanemaruje doprinos drugih

70 71

3. kontekstualni elementi sposobnosti

Ovo poglavlje obuhvaća kontekstualne elemente sposobnosti (misli se na okruženje projekta). Opisuju koncept projekta, programa ili portfelja i veze između tih koncepata i organizacije ili organizacije koja je uključena u projekt.

tablica 3. Kontekstualni elementi sposobnosti

prvih pet kontekstualnih elemenata sposobnosti obuhvaća promicanje projekta, programa i/ili portfelja u organizaciji. posljednjih šest elemenata sposobnosti opisuje koje različite funkcije potpore u linijskoj organizaciji trebaju biti upoznate s projektom, te što projektni tim mora znati o tim funkcijama potpore.

Kontekstualni elementi sposobnosti sadrže općeniti opis i moguće procesne korake.

3.01. projektna orijentacija

projekt je pothvat, ograničen vremenom i troškovima, koji mora realizirati definirani skup isporu-ka (opseg pomoću kojeg će se ispuniti ciljevi projekta) prema standardima kvalitete i zahtjevima. projektna orijentacija izraz je koji se rabi da bi se opisala orijentacija organizacije upravljanju putem projekata i razvoju sposobnosti upravljanja projektima. način na koji su projekti koordi-nirani u portfelju, način na koji se projektima upravlja te način na koji se razvijaju sposobnosti voditelja projekata izravno utječu na uspjeh projekta. projekti se znatno razlikuju od normalnih operacija organizacije. Vrlo je vjerojatno da se organizacijom upravlja putem projekata da bi bila učinkovita, da bi rasla i mijenjala se kako bi se mogla natjecati na tržištu, a normalne linijske ope-racije i funkcije se vode uglavnom zbog učinkovitosti samog poslovanja.

projekti•Poduhvatikojenačelnokarakterizira jedinstven skupparametara,kao što su ciljevi, jasne is-

3.01 projektna orijentacija3.02 programska orijentacija3.03 portfeljna orijentacija3.04 implementacija projek., prog. i portfelja3.05 stalna organizacija3.06 poslovanje

3.07 sustavi, proizvodi i tehnologija3.08 Upravljanje kadrovima3.09 Zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš3.10 Financije3.11 pravo

kontekstualnesposobnosti

70 71


poruke, vrijeme i troškovi, specifična projektna organizacija i različitost od ostalih operativnih aktivnosti.

•Pothvatiukojimasuljudskiimaterijalniresursiorganiziraninanovinačin,dabiseuradioje-dinstven skup poslova, zadanih specifikacija, uz ograničenja troškovima i vremenom, a prate ih standardni životni tijek, tako da se postigne korisna promjena definirana kvantitativnim i kvalitativnim ciljevima.

•Jedinstvenskupkoordiniranihaktivnosti,kojipoduzimaorganizacijadabiostvarilaspecifičneciljeve, s definiranim parametrima i isporukama.

•Imajuatributekao što su:novost,kompleksnost,pravnaograničenja, interdisciplinarni radutimu i dijeljenje posla.

•Moguseklasificiratispomoćuvrsta,kaoštosuinvesticijski,istraživačkiirazvojni,organizacijski,ili iCt (informacijska i komunikacijska tehnologija), i drugih kriterija, kao što su unutarnji/vanjski ili regionalni/nacionalni/međunarodni.

upravljanje projektom (Up) jest planiranje, organiziranje, praćenje i kontrola svih aspekata projekta te upravljanje i vođenje svih uključenih da bi se postigli ciljevi projekta na siguran način i unutar dogovorenih kriterija s obzirom na vrijeme, troškove, opseg i izvedbu/kvalitetu. to je ukupnost zadataka koordinacije i vođenja, organizacije, tehnika i mjera za projekt. Od iznimne je važnosti optimizirati parametre vremena, troškova i rizika s drugim zahtjevima i sukladno tome organizirati projekt.

mogući procesni koraci: 1. procijeniti potrebu organizacije da izvodi projekte. 2. Uzeti u obzir organizaciju i njezinu kulturu i procese u odnosu na projekte. 3. izraditi poslovni scenarij za primjenu projektne orijentacije u organizaciju nasuprot drugih ini-cijativa za poboljšanje poslovanja u natjecanju za upravljanje. 4. sukladno promijeniti organizaciju, njezinu kulturu i procese.5. pratiti napredak, učiti iz svakog projekta i primijeniti naučeno u budućim projektima.

3.02. programska orijentacija

program je skup povezanih projekata i organizacijskih promjena provođenih da bi se postigli strateški ciljevi i dobili koristi koje organizacija očekuje. Ovaj element sposobnosti obuhvaća defi-niciju i atribute programa i njihovo upravljanje. programska orijentacija je odluka da se primijeni i upravlja konceptom upravljanja putem programa i razvoja sposobnosti u upravljanju programi-ma. strateški ciljevi organizacije postignuti su putem programa i projekata. Upravljanje progra-mom stoga je alat kojim se organizacija koristi da bi implementirala svoj strateški plan.

program je skup specifičnih, međusobno povezanih pothvata (projekata i dodatnih zadataka) koji zajedno postižu brojne ciljeve unutar ukupne strategije ili strateškoga cilja. program identifi-cira i upravlja postizanjem koristi koje organizacija očekuje.

Upravljanje programom pruža okvir za implementaciju strategije i inicijativa. Karakteristike pro-grama uobičajeno sadrže: •Nekeodprojekatakojisudioprograma,anisubiliidentificiraniiliplaniraninapočetkuprogra-

ma.•Projektekojizapočinjukasnijeuprogramu,aoviseorezultatimaprojekatakojizapočinjurani-

je. •Krajnjirokovidefiniranisukaotočkeukojimaserealizirajukoristiiliukojimaseobvezaispu-

njenja cilja i realizacije koristi predaje linijskoj organizaciji.•Sadržajisupodložnivelikimpromjenama.•Potrebadasestalnoprativažnostprojekataunutarprogramauodnosunastrategiju.

programi nasuprot portfelja: upravljanje programom instrument je za implementaciju stra-teških promjena. Upravljanje portfeljem instrument je za upravljanje kontinuitetom projekata i

72 73

programa unutar organizacije. Funkcija upravljanja portfeljem usklađuje portfelj s ciljevima orga-nizacije i odgovorna je za unaprjeđenje svih projekata i programa. upravljanje programom i njegova kontrola zahtijevaju dodatna sredstva i resurse, kao što su: •centralnikontrolorprograma•voditeljpromjena•direktorprograma(ilivlasnik,sponzor)•metodologija,tehnologija,alatiiprocedureupravljanjaprogramom•voditeljprograma•uredprograma•upravljačkiodborprograma

mogući procesni koraci: 1. sastaviti popis i prioritete inicijativa za poboljšanje poslovanja. 2. potvrditi da postoji posao na koji se može primijeniti upravljanje programom.3. Uvesti sustav ocjenjivanja da bi se kvantificirali osnovni (temeljni) programi i koristi od njih.4. poredati osnovne programe i koristi prema strateškim ciljevima organizacije koristeći sustav

ocjenjivanja.5. pregledati rezultate na prikladnoj razini upravljanja: donijeti i prenijeti odluke. 6. sukladno promijeniti organizaciju, kulturu i procese.7. pokrenuti relevantne programe. 8. pratiti napredak, učiti iz svakog programa i primijeniti naučeno u budućim programima.

3.03. portfeljna orijentacija

portfelj je skup projekata i/ili programa, koji nisu nužno povezani, sastavljeni zajedno zbog kon-trole, koordinacije i optimizacije. O temama na razini portfelja mora se izvješćivati glavna uprava organizacije o kojima će donijeti odluke.

upravljanje portfeljem projekata i/ili programa uključuje rangiranje projekata i/ili programa unutar organizacije i optimiziranje doprinosa projekata kao cjeline prema strategiji organizacije.

Upravljanje portfeljem funkcija je koja kontinuirano traje i naginje k linijskom upravljanju. svrha je koordinirati sve projekte i programe, koji su u tijeku, za organizaciju ili njezin dio. Važ-nost svakog projekta i dodjela potrebnih/oskudnih resursa te konsolidirano izvješćivanje prema glavnoj upravi je funkcija voditelja portfelja od dna prema vrhu. Od vrha prema dolje on je odgo-voran za upravljanje procesima transformiranja strategije u projekte i/ili programe.

Upravljanje portfeljem uglavnom se primjenjuje na grupe projekata i programa koji ne mo-raju biti povezani u poslovnom smislu, ali mogu crpiti iz zajedničkog izvora nedostatnih resursa. Voditelj portfelja koordinira sve projekte i moguće programe u organizaciji kroz proces evaluaci-je, odabira, praćenja i kontrole, ponovnog rangiranja i zatvaranja. Dijeljenje složenog projekta u potprojekte dio je normalnog upravljanja projektima.

Uprava portfelja razvija balansirani skup projekata i programa za organizaciju, koji se mogu izvesti unutar ograničenih sredstava i resursa, s pomoću tako sastavljenih modela koji usklađuju odabrane projekte sa strateškim ciljevima. Organizacija bi trebala razdijeliti svoju strategiju na definicije i održavanje ključnih indikatora izvršenja (Kpi) i njihove dodijeljene težine koji odraža-vaju strategiju. na temelju tih indikatora procjenjuje se svaki projekt i/ili program te se provjerava njegova daljnja važnost. Kada se promijene okolnosti, projekti se sukladno tome prilagođuju.

kontrola portfelja zahtijeva dodatne alate, kao što su ključni indikatori izvršenja (Kpi) i nji-hova uporaba u određivanju faktora težine poslovnih slučajeva za projekte, kako bi se osiguralo da je projekt važan za postizanje poslovne strategije.

Drugi alati i mehanizmi koji se često koriste: •Balancedscorecard•zajedničkiformatzaprezentacijuizvješća

72 73


•konsolidiranoportfeljnoizvješćezanajvišuupravu(sažetakzaupravu)•integriraniinformacijskisustaviupravljanjaprojektima•uredupravljanjaportfeljem•odborzapostavljanjeprioriteta

mogući procesni koraci: 1. sastaviti popis odrediti prioritete programima i projektima u skladu sa strategijom organizacije

i njezinim ciljevima2. Dodjeliti resurse u portfelj. Balansirati dobavu i potražnje. 3. Definirati standardne procese, alate i sheme izvješćivanja koji će se koristiti u svim programima/

projektima portfelja i uspostava funkcija potpore. 4. Kontinuirano pratiti i kontrolirati programe/projekte portfelja. inicirati korektivne mjere.5. Brisati programe/projekte iz portfelja kada više nisu važni ili kad se promijenila strategija poslo-

vanja te osigurati da postoji mehanizam za dobivanje povratnih informacija radi učenja.6. Odabrati i dodati nove projekte/programe u portfelj.

3.04. implementacija projekta, programa i portfelja

taj element sposobnosti obuhvaća proces uspostavljanja i stalnog poboljšanja upravljanja projek-tom, programom i portfeljem u organizaciji. U svakoj organizaciji odvija se proces kontinuira-noga poboljšanja, koji uključuje i upravljanje promjenama. takvo upravljanje promjenama može biti evolutivno i odvijati se sporo ili može biti revolucionarno i odvijati se u kraćem razdoblju. implementacija projekta, programa i portfelja strategija je organizacije koja zahtijeva definiciju programa (koji se naziva i ppp program) da bi se izvršila implementacija. potrebna su stalna poboljšanja kako se poboljšala sposobnost upravljanja projektom, programom i portfeljem te povećao uspjeh organizacije u izvršenju strateškog plana.

Kao pomoć u poboljšanju upravljanja projektom, programom i portfeljem u organizaciji, po-trebno je izvršiti sustavno vrednovanje (benchmarking) najbolje prakse i identificirati trenutni položaj organizacije u odnosu na predviđena mjerila vrijednosti (benshmarks).

implementacija upravljanja projektom, programom i portfeljem u organizaciju uključuje i de-finiranje najboljih mogućih procesa, metoda, tehnika i alata, promjenu stavova i primjena orga-nizacijske promjene uz stalna poboljšanja. U takvoj promjeni, upravljanje projektom, programom i portfeljem mora se implementirati na način koji je najprikladniji za organizaciju. to znači pla-niranjem i optimizacijom specifičnih zadataka, uz osiguranje da je to važno za ciljeve projekta i programa. Dio procesa svakako su i troškovi i vremenski planovi te traganje za prikladnim uprav-ljanjem kadrovima u projektu, programu i portfelju.

standardi i pravila pomoćni su radni alat za obavljanje čestih ili jedinstvenih svakodnevnih do-gađaja u svakodnevnom radu na projektima, programima i portfeljima. standardizacija termina vodi do zajedničkog razumijevanja i zajedničkog temelja za ugovaranje u području upravljanja projektima. Osiguranje kvalitete uključuje sukladnost revizije sa važećim standardima i pravili-ma.

Za vrijeme životnog vijeka ppp programa, provjerava se i poboljšava kako proizvod koji se razvija tako i procesi upravljanja projektom. Voditelj ppp programa primjenjuje načela, procese i alate upravljanja projektom, uključujući upravljanje kvalitetom, za rad projektnoga tima. Organi-zacija modificira operacije kako se pridonijelo uspjehu implementacije strategije ppp programa. implementacija upravljanja projektom, programom i portfeljem može se odvijati paralelno, ali često različitim brzinama.

mogući procesni koraci: 1. Odluka da se usvoji upravljanje projektom, programom i portfeljem unutar organizacije kao

stalno poboljšanje/promjena u projektnom upravljanju. 2. Odrediti stanje upravljanja projektom, programom i portfeljem u organizaciji u odnosu na mje-

rila vrijednosti („benchmarks“) i najbolju praksu. 3. Razviti koncept upravljanja projektom, programom i portfeljem u organizaciji.

74 75

4. Demonstrirati izvedivost s pomoću ppp pilot programa.5. Ocijeniti rezultate pilot programa te, ako je zadovoljavajući, postaviti čitavu implementaciju

ppp programa. 6. Odlučiti o brzini implementacije i koracima koji dolaze na putu sazrijevanja u svezi s razvojem

sposobnosti, potrebnim organizacijskim promjenama i metodama/ tehnikama/ alatima koji će se koristiti.

7. implementirati korake, odabrati i obučiti osoblje za upravljanje u projektu, programu i portfelju.8. Kontinuirano se poboljšavati, ponavljajući procesne korake i implementirati naučeno.

3.05. Stalna organizacija

taj element sposobnosti obuhvaća vezu između projekata i/ili programa organizacija, koji su pri-vremeni, i tijela koja su stalna u linijskom upravljanju organizacije, a pridonose radu projekta ili se susreću s radom projekta. projekti se ne bi mogli prikladno izvršavati da nema sudjelovanja re-sursa koje daju stalne jedinice organizacije, a istovremeno će proizvode/rezultate projekta koristit i održavati stalna organizacija.

Stalna organizacija ima dugoročnu svrhu. projekti, programi i portfelji koriste se da bi se po-stigle promjene i upravljalo njima ili da bi se izvelo osnovno poslovanje u projektno orijentiranoj organizaciji. projekti se izvode ili bez stalne organizacije ili koriste resurse/uređaje/proizvode koje omogućuje stalna organizacija. Radne procedure stalne organizacije (radni zadaci, hijerarhija, stupnjevi ovlasti, odgovornosti, organizacijske strukture i donošenje odluka) imaju utjecaj na rad projekta kao i obrnuto.

Od iznimne je važnosti postići utjecaj na projekt i prebroditi svaki otpor koji dolazi iz stalne organizacije. Rezultati projekta (proizvodi, uređaji, sustavi informiranja, dokumentacija) imaju utjecaj na aktivnosti stalne organizacije. Za projekt, važno je znati kako su definirane politika i izlazni rezultati operacija stalne organizacije, kako se kontroliraju i koji su rizici povezani s njima. stoga se načela planiranja i upravljanja operacijama stalne organizacije i doprinos projekta prema njoj moraju razumjeti, da bi se uspostavili dobri preduvjeti za postizanje uspješnih rezultata.

ako je voditelj projekta iskusan u tom sektoru i industriji, bit će u boljem položaju da razumije te čimbenike.

Ured za upravljanje projektom često je dio stalne organizacije i pruža kontinuitet informacija i metodologija upravljanja projektima za dobrobit projekata.

Upravljanje putem projekata je koncept upravljanja stalnim organizacijama, osobito u projek-tno orijentiranim organizacijama. pojačava organizacijsku fleksibilnost i dinamiku, decentralizira odgovornosti operativnog upravljanja, poboljšava organizacijsko učenje i podupire organizacij-ske promjene. Drugi koncepti upravljanja (npr. upravljanje putem ciljeva) mogu se integrirati i raditi unutar takve organizacije.

mogući procesni koraci:1. Razumjeti organizacijske strukture, ciljeve i način rada. 2. promotriti strukturu interesnih strana, ciljeve i način rada. 3. identificirati i razviti veze između stalne organizacije i projektno orijentiranih dijelova stalne

organizacije. 4. identificirati zajedničko i razlike. 5. Razmotriti opcije i posljedice za svaku od njih. 6. Diskutirati, odlučiti, prenijeti, implementirati. 7. pratiti napredak, implementirati ciklus učenja.

3.06. poslovanje

poslovanje je industrijska, komercijalna ili profesionalna djelatnost uključena u isporuke roba ili usluga. primjenjuje se na profitne i neprofitne organizacije. taj element sposobnosti obuhvaća

74 75


učinak poslovnih čimbenika na upravljanje projektima, programima i portfeljima te obrnuto. to uključuje potrebne informacije za obje strane kako bi se osiguralo da se problemi pravilno obrade i da su rezultati projekata, programa i portfelja usklade s potrebama poslovanja.

Da bi bilo potpuno učinkovito, upravljanje projektom mora se uklopiti u poslovno okruže-nje. Upravljanje projektom, programom i portfeljem povezano je sa strategijom organizacije. Zamišljeni su da omoguće provedbu strategije organizacije. Upravljanje projektom, programom i portfeljem mora odgovarati korporativnim standardima i smjernicama. to uključuje neke od sljedećih aspekata: organizacijske, pravne, financijske, ekonomske, ljudske potencijale, prodaju i marketing te informacijsku i komunikacijsku tehnologiju (iCt). istovremeno projekt i/ili program mora/moraju dati rezultate da bi ispunili očekivanja, izvijestiti o tome da bi omogućili upravi da ima kontrolu i prenijeti da bi organizacija bila u toku.

Kaže se da je pokretanje projekta ili programa odgovorno za približno 30 % uspjeha pro-jekta. pokretanje je trenutak za zaključivanje zahtjeva i očekivanja koje organizacija ima prema projektu, da bi se odredili potrebni resursi i odredili zahtjevi za sudjelovanjem i potporu koju projekt treba od organizacije. pokretanje je također točka za motivaciju i uključivanje svih inte-resnih strana i sudionika koji imaju ulogu u izvršenju projekta ili programa. U tome je potrebna otvorenost da bi se izbjegli skriveni planovi te postigao jasan uvid u sve osobne potrebe i potrebe interesnih strana te i njihova očekivanja.

na početku projekta ili programa raspravlja se o poslovnom slučaju te ga sudionici prihvaćaju, razvija se prvi projektni plan; izvodi se prva analiza rizika, uključujući i prve mjere za ublažavanje rizika. potrebno je uključiti pravne/regulatorne aspekte na početku plana da bi se s drugim sudio-nicima istražilo koji pravni/regulatorni aspekti imaju utjecaj na projekt ili program.

Zahtjev da se projekt ili program izvrši potječe iz poslovanja. stoga, veliki dio procesa uprav-ljanja u projektu ima jake veze s načinom na koji organizacija radi.

sve navedeno opisuje kako stalna organizacija utječe na projekte i programe, a u nastavku se opisuje kako se procesi upravljanja projektima, izvješćivanje, komunikacija i krajni rezultati vežu/susreću s poslovanjem stalne organizacije.

na strateškoj razini poslovanje i pravno okruženje odgovorni su za stvaranje sustava u kojem projekti i programi mogu biti učinkoviti. to uključuje odluke o tome kako je organizacija postav-ljena da radi s projektima i programima, kako je definirano vođenje troškova i prihoda, kako je organizirana dodjela resursa i razvoj te kako projekt, program i portfelj moraju izvješćivati i ko-municirati s višom upravom da bi se osigurala kontrola nad projektom, programom i portfeljem i osigurala usklađenost s potrebama poslovanja.

na taktičnoj razini poslovanje i pravni sadržaj povezani su projektom ili programom na razini poslovnog slučaja. U opisu posla navodi se što se očekuje od programa ili projekta u smislu troš-kova, prihvatljivih rizika i prihoda, funkcionalnost koja se očekuje od rezultata, vremenski okvir i potrebni resursi. Ovdje se mora postaviti jasna veza s drugim odjelima na dva načina: što program ili projekt treba od tih odjela i što mogu očekivati kada projekt ili program počne isporučivati.

na operativnoj razini stalna organizacija mora definirati poslovne zahtjeve za isporuke pro-jekta ili programa. također mora biti spremna testirati isporuke za prihvaćanje i prenijeti ih u poslovanje, te iskoristiti isporuke za ostvarivanje planiranih prihoda.

Organizacija projekta/programa/portfelja trebala bi odražavati relevantne interesne strane u nihovu upravljanju kao i u izvršenju i kontroli. U svim slučajevima, moraju se definirati tri različite uloge: vlasnik/sponzor odgovoran za poslovni slučaj, dobavljač(i) koji mora(ju) voditi raču-na o potrebama o odnosu na resurse, uključujući pružanje potrebnih vještina i korisnik(ci) koji mora(ju) raditi s rezultatima i isporučiti koristi. U nekoliko uloga može biti više od jedne osobe koja predstavlja različite interesne strane. Uloga vlasnika/sponzora, međutim, morala bi se dodi-jeliti jednoj osobi.

Uprava koja vodi poslovni slučaj pruža informacije o razlici između stvarnog i planiranog na-pretka u svezi sa svim važnim faktorima proizvodnje te i o očekivanim rezultatima nasuprot stvar-

76 77

nim rezultatima. to pruža: •upravi poslovanja i pravnom sektoru potrebne informacije da bi kontrolirali projekt ili pro-

gram; •potrebneinformacijeupraviportfeljadabiizvršilistrateškousklađivanjeikoordiniralisvepro-

jekte i programe; •potrebneinformacijeostalimuredimadaplanirajusvojeaktivnostiusvezisprojektomilipro-

gramom ili koje ovise o projektu ili programu.

planiranje i izvješćivanje načini su s pomoću kojih svi znaju i razumiju što će projekt ili program isporučiti, što tko mora obaviti i kada i kako se izvode procesi upravljanja. Za voditelja projekta iznimno je važno znati gdje i unutar kojih granica mu je dopušteno donositi odluke te znati kad mora podignuti probleme na viši stupanj ili izvijestiti o promjenama.

Upravljanje rizicima zamišljeno je kao sustav za ranu uzbunu da bi organizacija imala dovoljno vremena i točne podatke da može pripremiti upravljačke intervencije kada to bude potrebno. Zajed-no s identifikacijom rizika projektni tim uvijek mora dostaviti opcije o načinu reagiranja na rizik.

Upravljanje projektom trebalo bi dati rane znakove za uzbunu višoj upravi u trenutku kada je vjerojatno da će nastati razlika između u stvarnih rezultata i plana koji će prijeći preko dogovo-renih granica, ako se nešto ne poduzme. Upravljanje projektom mora pružiti takve informacije u najranijem mogućem trenutku da bi viša uprava imala što je moguće više vremena tražiti dodat-ne informacije i donijeti odluku o daljnjim koracima. to se posebno odnosi na tekuće promjene opsega projekta ili željene funkcionalnosti koja se događa tijekom projekta, a to dvoje dobro su poznati razlozi za neuspjeh projekta.

Da bi svi bili usklađeni, potrebna je komunikacija. interesna strana, koja nije dio projektne ili programske organizacije, informaciju može dobiti samo putem komunikacije. Uprava projekta ili programa mora brinuti o tome da je svaka komunikacija prikladna za pojedine situacije i za zamišljeni učinak. tekuća komunikacija u projektu mora odražavati dobru mješavinu formalnog i neformalnog, gurni i potegni, redovitoga i povremenoga. Voditelj projekta mora biti svjestan promjena u višoj upravi i/ili u drugim interesnim stranama koje mogu utjecati na projekt.

marketing projekta u poslovanju mora uspostaviti identitet i važnost projekata, programa i portfelja, da bi se izgradio timski duh i osigurao vidljivost na razini više uprave.

U projektu se neprestano donose odluke koje imaju pravne implikacije i/ili se moraju povesti unutar pravnog okvira. Voditelj projekta mora osigurati rad unutar zakona. mora biti sposoban prepoznati ili pronaći koje aktivnosti imaju pravne zahtjeve i koja se načela iz zakona primjenjuju za stvarni slučaj.

mogući procesni koraci: 1. postaviti linijsku organizaciju i organizaciju projekata, programa i/ili portfelja. 2. postaviti strateške standarde i smjernice, npr. za pravo, financije i ekonomiku, ljudske resurse,

prodaju i marketing, iCt (informacijska i komunikacijska tehnologija). 3. Započeti procese za postavljanje prikladnih standarda i smjernica u organizaciji i ocijeniti pro-

jekte i programe u odnosu na standarde i smjernice. 4. implementirati strategiju poslovnih promjena, izvješćivanja upravi i zahtjeve poslovnog slučaja. 5. Omogućiti povratne informacije i naučene lekcije primijeniti u stalnoj organizaciji i/ili portfelj-

noj/programskoj/projektnoj organizaciji.

76 77


1 sustav(i) koji se ovdje korist(e) je(su) izvedenica(e) za sustav, proizvod i tehnologiju

3.07. Sustavi, proizvodi i tehnologija

taj element sposobnosti pokriva vezu između projekta/programa i organizacije u svezi sa susta-vima, proizvodima i/ili tehnologijom. On se dijeli na primjenu, isporuku i implementaciju susta-va, proizvoda i/ili tehnologija za organizaciju, iz organizacije ili u organizaciju. projekti se mogu koristiti za stvaranje ili mijenjanje proizvoda ili pružanja usluga ili sustava. Odabir i promjena tehnologija uobičajeno su strateško pitanje, kojim se upravlja kroz projekte. Razvojem novih ili promjenom sustava, proizvoda ili tehnologije od početne zamisli do proizvodnje i distribucije treba se upravljati kao projektom. projektni tim za takav posao mora razumjeti procese razvoja proizvoda te ulogu voditelja proizvoda.

Sustavi, kao što su iCt (informacijska i komunikacijska tehnologija), infrastruktura, industrij-ski procesi, marketinški i distribucijski sustavi, sastoje se od različitih tehničkih, prirodnih i/ili druš-tveno-ekonomskih elemenata (proizvodi, usluge) i podsustava.

Životnim ciklusom proizvoda ili usluge upravlja njegova uprava proizvoda ili usluge. Životnim tijekom pod-sustava ili sustava upravlja uprava sustava ili uprava pogona. Dijelovi stalne organi-zacije odgovorni su za upravljanje proizvodom, uslugom ili pogonom te za održavanje najsuvre-menijeg sustava ili podsustava ovisno o projektu.

tehnološko okruženje pruža mogućnosti za stvaranje dokazanih i inovativnih rješenja za nove i promijenjene proizvode, usluge, pod-sustave i sustave.

projekti koji određuju sustave, proizvode i/ili tehnologiju koji su dio korporativnog standarda organizacije vezani su i moraju se uskladiti sa standardima i smjernicama za pravilnu upotrebu, koje je organizacija definirala. Katkad se projekti koriste za iskušavanje novih sustava, proizvoda ili tehnologije. ako se dokaže korist za organizaciju, može odlučiti implementirati ga. početni projekt služi kao pilot projekt. projekti koji kao krajnji rezultat daju (puštaju) sustav, proizvod ili tehnologiju, a koji su zamišljeni za prodaju, važno su sredstvo koje omogućava poslovnu strategi-ju. Očekivani povrat sredstava i tržišni učinak mogu prevagnuti bilo koje razmatranje ograničenja proračuna.

projekti koji kao krajnji rezultat daju (puštaju) sustav, proizvod ili tehnologiju, uglavnom se vode tako da dostave krajnji rezultat unutar proračuna i vremena, jer će organizacija troškove nadoknaditi smanjenom potrošnjom što uključuje povećanje produktivnosti i/ili smanjenje radne snage.

Voditelji projekata i timovi moraju biti svjesni da će katkad postojati konfliktni zahtjevi ve-zano uz izvedbu sustava, isporuke, vrijeme, troškove, prihode i rizik. moraju razumjeti aspek-te korištenja, ekonomije, profitabilnosti, održivosti, kompatibilnosti, budućih promjena, širenja, obnavljanja i zamjena u analizi izvedivosti projekta. to se dokumentira i upravlja kroz poslovni slučaj. Voditelji projekata i timovi također moraju biti svjesni da za primjenu, isporuku ili imple-mentaciju sustava, proizvoda i/ili tehnologije postoje važne interesne strane u stalnoj organizaciji, koje moraju biti povezane s projektom. to uključuje one koji su povezani s: •upravljanjemsustavima,proizvodima,tehnologijomipogonima;•prodajomimarketingomakoorganizacijapuštasustave,proizvodei/ilitehnologijeuprodaju;•korporativnimstandardimakvalitete,sustavima,proizvodimaiarhitekturomtehnologije.

Za vrijeme rada sustava, nakon implementacije, moraju se postići koristi investicije te se sustavi moraju provjeriti i održavati. Obnavljanje, redizajniranje i likvidacija sustava sami su projekti za sebe, ako je aktivnost dovoljno velika i kompleksna.

približno, poželjno i realistično trajanje životnog ciklusa sustava, podsustava i komponenti definiraju korisnici i projektni tim. Voditelj projekta i tim moraju znati zahtjeve za upravljanje sustavom i koncepte za njegovo održavanje, obnavljanje i zamjenu. ti koncepti moraju biti unutar opsega odgovornosti voditelja projekta i koriste se za optimiziranje projekta.

mogući procesni koraci u primjeni sustava1:1. analizirati strukturu, opseg i okruženje sustava. 2. napraviti analizu izvedivosti i poslovnog slučaja.

78 79

3. identificirati korisnike sustava i funkcionalnost sustava. 4. Odrediti ciljeve sustava, podsustava i njegovih komponenti. 5. projektirati proizvodnju sustava i lanac nabave za distribuciju. 6. Dodijeliti odgovornosti i odobriti projektnu dokumentaciju i proizvodnju podsustava i kompo-

nenti. 7. Optimizirati cjelokupan sustav temeljen na prijedlozima u svezi s korištenjem, održavanjem i

ekonomskim učincima. 8. testirati sustave u pilot izvedbi, identificirati probleme i riješiti ih. 9. Ocijeniti sustav u odnosu na zahtjeve postavljene u opisu poslovnoga slučaja. 10. preuzeti obavezu za njega i predati ga organizaciji/korisniku.11. Upravljati životnim ciklusom proizvoda. 12. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

mogući procesni koraci u razvoju sustava:1. Definirati razvoj sustava kao novi projekt. 2. identificirati korisnike i poboljšati funkcionalnost zahtjevanu za razvoj sustava. 3. projektirati sustav tako da se susreće/bude kompatibilan s vezanim proizvodima.4. projektirati proizvodnju i distribuciju sustava.5. izračunati troškove sustava.6. Optimizirati sustav u odnosu na zahtjeve.7. pustiti poboljšani sustav u organizaciju/pozicionirati poboljšani sustav na tržištu i u životnom

tijeku proizvoda. 8. identificirati prilike za daljnje strateško poboljšanje sustava.9. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

3.08. upravljanje kadrovima

taj element obuhvaća aspekt upravljanja ljudskim resursima (HR) vezanim za projekte i/ili progra-me uključujući planiranje, obuku, odabir, trening, zadržavanje, procjenu učinka i motivaciju.

razvoj osoblja ključna je briga u svakoj organizaciji. i s osobnog stajališta i sa stajališta orga-nizacije, projekti sa svojim jedinstvenim zadacima pružaju osobi prilike da stekne nove vještine i iskustvo. stoga je postavljanje ljudi u projekte važna je prilika za razvoj i organizaciju i tih osoba. s druge strane, sa stajališta projekta, potrebno je u projekt postaviti prave ljude. Važno je odrediti koje su sposobnosti potrebne za koju ulogu, obučiti ljude koji najbolje odgovaraju tim sposob-nostima te ih dalje razviti da bi zadovoljili potrebe određenog projekta. ako članovi tima nisu učinkoviti u svojim ulogama, voditelj projekta morati će rješavati problem s linijskim upraviteljem te osobe, tražeći daljnji trening i pomoć u obuci za osobu ili zamijeniti osobu s osobom koja ima više iskustva.

Zbog ograničenja u dostupnim resursima i podjeli odgovornosti između linijske i projektne organizacije, voditelj projekta često mora prihvatiti kompromisno rješenje u odabiru ljudi za pro-jekt. Razvoj osoblja zajednička je odgovornost voditelja projekta, voditelja ljudskih potencijala u organizaciji i linijskog voditelja u organizacijskoj jedinici vezanoj za projektni tim.

Da bi se procijenila sposobnost i učinak člana tima, potrebne su povratne informacije od dru-gih da bi se dobio razumljiva cjelovita ocjena (360˚). Cjelovita ocjena (360˚) postavlja pitanja veza-na za sposobnosti i učinak upravljanja člana tima. na pitanja (za cjelovitu ocjenu) moraju odgovo-riti najmanje četiri različite osobe: osoba, njegov linijski voditelj, član projektnoga tima (najčešće voditelj projekta) i korisnik rezultata rada te osobe. Osoba sama bira ljude koji će odgovarati.

poticajne sheme za projektno osoblje u svezi s učinkom često se prate u uskoj suradnji s vodi-teljem ljudskih potencijala i linijskim voditeljem te osobe.

78 79


mogući procesni koraci: 1. identificirati projektne zahtjeve za resursima u smislu vještina, znanja, iskustva i ponašanja te i

u smislu početnog datuma, potrebnog vremena i postotka vremena sudjelovanja osoba. 2. Odabrati prave ljude i/ili raditi s osobama i stranama koje su već unaprijed odabrane. 3. Objasniti svakom članu tima što se od njega očekuje i procijeniti osobno stanje osobe, motiva-

ciju, interese i ciljeve. 4. Upravljati planiranom i stvarnom izvedbom za svaku osobu posebno i čitavim timom. svako

odmicanje od plana provjeriti i poduzeti korektivne mjere. administriranje osoblja mora biti cjelovito i ažurirano.

5. pratiti promjene u situacijama sa osobljem i motivaciju članova tima. 6. Održavati redovne kontakte sa odgovornim osobama u odjelu za ljudske potencijale i nepo-

srednim linijskim voditeljem člana tima da bi se raspravilo o njegovom učinku, osobnim proble-mima i mogućnostima razvoja.

7. pri zatvaranju projekta otpustiti svakog člana tima i vratiti ga natrag u njegovu organizacijsku jedinicu s prikladnom spoznajom o njegovu doprinosu.

8. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima.

3.09. Zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš

taj element obuhvaća aktivnosti koje pomažu u tome da se organizacija prikladno ponaša u smislu zdravlja, osiguranja, sigurnosti i okoliša za vrijeme faze planiranja projekta, njegove izved-be te za vrijeme trajanja životnog vijeka krajnjeg proizvoda i njegova otpisivanja i odlaganja. Rastuća korporativna odgovornost, svijest i mogućnost tužbi učinile su nužnim da se organizacije osiguraju prikladnom razinom znanja i iskustva u tome. U projektima sva glavna pitanja vezana za zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš obuhvaćena su pravilima, definirana standardima i ope-rativnim postupcima koje smanjuju rizik na stupanj prihvatljivosti za organizaciju, javnost, pravni sustavi, operatere i druge. Ovo minimalizira vjerojatnost događanja incidenta u kojem nastaju ljudske ozljede, oštećenja opreme ili zagađenje okoliša. Voditelj projekta mora osigurati da se ti standardi, koji su često specifični za određenu vrstu projekta, poštuju u izvođenju operacija. Vodi-telj projekta redovito ih mora pregledavati da bi osigurao da se stalno poštuju.

element zdravlja odnosi se na članove projektnog tima, one koji će se koristiti proizvodom ili one na koje proizvod može imati učinak. Voditelj projekta mora posebno paziti na probleme poput stresa i premorenosti među članovima tima te osigurati da imaju zadataka onoliko koliko mogu obaviti, da ne rade predugo ili da se ne očekuje da previše putuju. proizvod koji će se koristiti ne smije biti prijetnja za zdravlje korisnika ili onih u njegovoj blizini, bilo da se radi o komadu stroja, informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji, proizvodu koji se konzumira ili drugom proizvodu. pri otpisivanju i odlaganju proizvoda, korisnik mora imati smjernice da bi osigurao da to ne pred-stavlja opasnost za zdravlje.

Od voditelja projekta može se tražiti da se jako brine o osiguranju u projektu. U tom slučaju odgovoran je predviđanje i otkrivanje svakog rizika vezanoga uz osiguranje u projektu. Za alate koje može koristiti potrebna je analiza rizika, potrebne su mjere planiranja odgovora na rizik i kontrole situacije, s posebnim osvrtom na direktive o neovlaštenom ulasku, a potrebno je razvijati i preventivne mjere protiv zlonamjernih radnji (npr. krađa, krivo korištenje, sabotaža). može tako-đer osigurati imovinu u projektu protiv gubitka, zlonamjernih radnji ili slučajnih događaja. Ovisno o strukturi organizacije, može se povezati sa šefom osiguranja u organizaciji, kojeg će izvješćivati i pitati ga za pomoć ako bude potrebna.

Uvjet sigurnosti vezan je uz zaštitu ljudi od smrti ili teške ozljede u različitim fazama projekta, u korištenju proizvoda i u tekućim radnjama organizacije. mora se izraditi studija o formalnim prijetnjama i operativnosti („hazop“), da bi se utvrdilo koji su problemi vezani uz sigurnost i kako će ih se tretirati. sigurnost i osiguranju pomoći će ako se napravi razlika između problema i rizika koji se odnose na organizaciju, njezinu infrastrukturu, informacije, intelektualno vlasništvo i pro-

80 81

izvode te onih koji se odnose na ljude.

Zaštita okoliša ima sve veću važnost, a tome pridonose svakodnevne teme u novinama, poput globalnog zatopljenja, zagađenja, uništavanja prirodnih resursa, energetske učinkovitost i očuva-nja energije. ti se faktori moraju uzeti u obzir u svim fazama projekta, u korištenju proizvoda i u njegovu otpisivanju i odlaganju.

U procesu projektiranja i proizvodnje, tim mora uzeti u obzir koji će se materijali koristiti, ko-liko je energije potrebno za proizvodnju jednoga proizvoda, koliko će se CO2 ili drugih staklenič-kih plinova emitirati u zrak, postoje li problemi oko odlaganja materijala te mogu li se materijali reciklirati, jesu li biorazgradivi ili će uzrokovati zagađenje na kraju životnog vijeka proizvoda.

pri korištenja proizvoda morao bi se minimalizirati njegov utjecaj na okoliš u smislu energet-ske učinkovitosti, emisije i odlaganja otpada.

Unutar organizacije morao bi funkcionirati interni i neovisni proces revizije, koji obuhvaća teme vezane uz zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš.

mogući procesni koraci: 1. Odrediti zakone i pravilnike koji se odnose na projekt. 2. identificirati rizike vezane uz zdravlje, osiguranje, sigurnost i okoliš, zahtjeve i postojeće odgo-

vornosti.3. Ocijeniti postojeće stanje. 4. Razviti planove i procese za zaštitu zdravlja, osiguranja, sigurnosti i okoliša. 5. pratiti i kontrolirati učinkovitost planova. 6. izvješćivati o problemima i rizicima.7. Dokumentirati naučeno i primijeniti u budućim projektima, fazama projekta ili drugdje u or-

ganizaciji.

3.10. Financije

Ovaj element pokriva financijski okruženje unutar kojeg organizacija funkcionira.

upravljanje financijama odgovorno je za stvaranje potrebnih sredstava dostupnim za projekt na odgovoran i pravovremen način. Voditelj projekta mora dati informacije financijskoj upravi organi-zacije o financijskim zahtjevima za projekt te surađivati u dobavljanju sredstava, provjeri plaćanja i kontroli korištenja sredstava. U nekim projektima voditelj projekta mora organizirati sredstva i in-vestitore i mora razumjeti i ocijeniti učinke za dobivanje sredstava za financiranje projekta unutar države u kojoj se projekt odvija ili od izvora izvan države. U većim organizacijama sektor financija uključen je u sve aspekte financiranja takvih projekata i ima stručnjake koji se bave problemima poput međunarodnog financiranja i smanjenja rizika u odnosu na fluktuaciju valute.

svaki projekt ima svoju posebnu metodu financiranja. mnogi veliki infrastrukturni projekti kao što su inženjerski i građevinski projekti, osobito u manje razvijenim državama, sada se rade prema načelu izgradi, budi vlasnik, radi, transferiraj (BOOt) ili izgradi, radi, transferiraj (BOt) organizacije.

BOOt ili BOt model financiranja uključuje samostalnu organizaciju ili konzorcij, koji se osniva da bi vodio projekt i njegove isporuke. projektira, gradi, financira i poslije proizvodi isporuke u unaprijed određenom razdoblju, a potom transferira vlasništvo dogovorenoj strani.

Korisnici ulaze u dugoročni ugovor s BOOt/BOt operaterom i naplaćuje im se za pruženu uslugu. naplaćena usluga uključuje povrat kapitala i operativne troškove te dogovorenu stupanj profita. mnogi javni projekti (npr. infrastrukturni projekti, kao što su bolnice i škole) mogu se financirati putem javno privatnog partnerstva, gdje se troškovi, rizici i eventualne dobiti na pro-

80 81


jektu dijele. Javno privatna partnerstva metoda su za pružanje javnih usluga i infrastrukturnih projekata suradnjom javnog i privatnog sektora. takvi projekti brinu se i o kvaliteti i o vrijednosti novca.

računovodstvo uključuje planiranje troškova i financijsko računovodstvo za operacije orga-nizacije. troškovi i prihodi te aktiva i pasiva prikazuju se da bi se dobila jasna slika tijeka novca i solventnosti organizacije (ili relevantnoga dijela organizacije).

Voditelj projekta mora shvatiti kako funkcionira sustav upravljanja financijama u organizaciji i mora biti u stanju koristiti njihove metode i interpretirati iznose iz računovodstvenog sustava kada analizira i provjerava financijske učinke različitih alternativa za projekt, bilo za dijelove pro-jekta bilo za cijeli projekt. to može biti vrlo korisno za korisnika.

Financijsko izvješćivanje iz projekta ili programa mora se uvijek referirati na financijski početni plan iz poslovnog slučaja. Upravljanje i kontrola projektnih sredstava i učinkovito izvješćivanje financijskoj upravi organizacije, omogućuju voditelju projekta da ostane unutar financijskih para-metara projekta kako su postavljeni u poslovnom slučaju.

mogući procesni koraci: 1. identificirati financijsko okruženje projekta. 2. primijeniti organizacijske smjernice za definiranje: •poslovnogslučaja, •financijskeadministracijei •financijskogizvješćivanja3. Obavljati financijsko izvješćivanje.4. Odrediti financijsku reviziju ako se primjenjuje. 5. Dobiti odobrenje za financije nakon završetka projekta. 6. primijeniti naučeno na buduće projekte.

3.11. pravo

taj element sposobnosti opisuje učinak prava i propisa na projekte i programe. iz kontekstualne perspektive, važno je ograničiti izloženost prema pravnim radnjama (jer postoji mogući rizik da netko poduzme pravne radnje protiv vas) te postići reputaciju da se posao obavlja u skladu s pra-vom i na etičan način. Ograničavanje izloženosti prema pravnim radnjama materijalno smanjuje moguće tužbe: biti u pravu još uvijek vas može koštati puno izgubljenog novca i vremena u obra-ni, ako vas netko tuži te možda nećete dobiti natrag novac koji ste potrošili na odvjetnike, čak i ako dobijete parnicu.

Voditelji projekata, programa i portfelja također se fokusiraju da izbjegnu privatne tužbe (grana građanskoga prava koja je vezana uz privatne tužbe štiti interes osobe u obliku osobne sigurnosti, imovine, financijskih resursa ili ugleda) i potraživanja koja su rezultat radnji kao što je kršenje ugovora.

U projektu se neprestano donose odluke koje imaju pravne posljedice i/ili koje se moraju proma-trati unutar pravnog okvira. Voditelj projekta mora se osigurati da radi u skladu sa zakonom i mora prepoznati ili pronaći koje aktivnosti imaju pravne posljedice te koji se dijelovi zakona primjenjuju na projekt. Znanje i iskustvo iz područja ugovaranja presudno je za upravljanje nekim vrstama pro-jekata. može se dogoditi da se na međunarodni ugovor primjenjuje više pravnih sustava.

Za sva važna pravna pitanja moraju se konzultirati pravni savjetnici. Voditelji projekata, pro-grama i portfelja moraju prepoznati kada je vrijeme da zatraže savjet takva savjetnika te mora-ju pružiti takvoj osobi relevantne podatke iz projekta. također moraju definirati procedure sa pravnim savjetnikom, koordinirati sve takve zahtjeve s vremenskim planom i razumjeti učinak

82

isporuka, troškova, rizika i prilika. pravna politika organizacije može naložiti da „se sva doku-mentacija mora pravno pregledati“ ili „da svi eksterni ugovori moraju proći pravnu kontrolu prije potpisivanja“.

Važni aspekti o kojima treba razmisliti jesu: •Prepoznatiaspektepravakojiseprimjenjujunaspecifičniprojektiliprogramukojemstean-

gažirani, kao što je radno pravo, ugovorno pravo, dopuštenja i dozvole za uređaje i proizvode, dozvole, obeštećenja, odgovornost za proizvod, patenti, osiguranje, povjerljivost podataka, ka-zneno pravo, zdravlje, sigurnost, osiguranje i pravo zaštite okoliša, regulatorni zahtjevi.

•Prepoznatiosnovezakonakojiproizlazeizsamogprojektailiprograma,kaoštojeupravljanje (pod)ugovorima, odredbe vezane za ljudske resurse, pravila za financijsko računovodstvo i pri kladnost da se potpišu ugovori i/ili financijske obveze. sve pravne odredbe projekta (obveze, prava i procesi) imaju svoje uporište u zakonu. Zahtjevi se pronalaze u posebnim tijelima i prav nim sustavima, kao što je kazneni zakon, posebno korporativno i ugovorno pravo, trgovačko pravo, radno pravo, zaštita zdravlja i sigurnosti, zaštita podataka, građevinske odredbe, intelek tualno vlasništvo, autorsko pravo, patenti i tantijemi te zakoni vezani uz diskriminaciju prema spolu, seksualnoj orijentaciji, invalidnosti, godinama, rasi ili religiji.

•Inkorporacijasvihpravnihpitanjakojaseodnosenaprojektiliprogramilicijeliportfeljurele-vantne procese i dokumentaciju.

mogući procesni koraci: 1. postaviti pravne standarde i smjernice koje su prikladne za organizaciju ili portfelj. 2. Započeti procese za implementiranje prikladnih standarda i smjernica u organizaciju ili portfelj

i evaluirati projekte i programe u odnosu na takve standarde i smjernice. 3. istražiti i opisati relevantne pravne aspekte, za organizaciju ili portfelj, a koji bi se mogli odno-

siti na projekt ili program. 4. Upravljati projektnim ili programskim ugovorima, potraživanjima i promjenama. 5. Učinkovito odgovoriti na izazove sindikata. 6. prikladno odgovoriti na potraživanja vezana za zlostavljanje, diskriminaciju, pitanja sigurnosti

i neizvedbu. 7. Dokumentirati naučeno.8. pružiti povratne informacije o naučenom i prilagoditi standarde i smjernice ako je potrebno.

82

Pregled mogućnosti korištenja sredstava iz EU fondova za hrvatske poduzetnike

EU FONDOVI –MOGUĆNOSTI ZA

PODUZETNIKE

87

3. TEMA: EU FONDOVI – MOGUĆNOSTI ZA PODUZETNIKE

1. UVOD O EU FONDOVIMA I OSNOVNI PRINCIPI

Što su EU fondovi?

EU fondovi su javna sredstva poreznih obveznika Europske unije i dio su zajedničkog proračuna svih država članica te je stoga njihova namjena javno, a ne privatno dobro. Služe za ostvarivanje određenih politika Europske unije. Europska Komisija dodjeljuje novac u obliku:1. bespovratnih sredstava;2. zajmova;3. garancija.

Dodjela novca putem ova tri instrumenta ima za cilj provedbu projekata ili aktivnosti u odnosu na politike Europske unije. Ove financijske potpore mogu biti dodjeljene u područjima kao što su istraživanje, obrazovanje, zdravstvo, zaštita potrošača, zaštita okoliša, humanitarne pomoći itd. Europska unija je najveći donator na svijetu. Ima više od 100 programa i podprograma EU, sa više od 200 natječaja godišnje.

Svrha korištenja EU fondova u sklopu regionalne politike EU je smanjivanje razlika u gospodarskom standardu pojedine regije, odnosno velika prilika za regionalni razvoj, poticanje zapošljavanja i mobilnosti radnika, razvoj investicijske klime i poduzetništva, investicije u prometnu infrastrukturu, zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost, poljoprivredu i ruralni razvoj, nevladini sektor i druga područja. Iznosi koji se nude predstavljaju jedinstvene prilike, obzirom da hrvatski javni sektor nema toliko raspoloživih sredstava za razvoj. Općenito, svrha fondova je jačanje regionalne (kohezijske) politike Europske unije što vodi prema jačanju globalne konkurentnosti europskog gospodarstva. Uspješno provedeni projekti finanicrani novcem EU fondova znače razvoj i napredak za lokalnu zajednicu što utječe na razvoj pojedine nacionalne države, a time i na jačanje globalnog položaja i značaja EU.

Sredstva u proračun EU pritječu iz tzv. vlastitih izvora (own resources), u koje ubrajamo: 1. doprinose država članica koji iznose otprilike 1,23% njihovog BDP-a (bruto domaćeg

proizvoda) – 69% EU proračuna; 2. doprinose država članica kroz 1,4% PDV-a (poreza na dodanu vrijednost) pojedine države

– 15% EU proračuna i3. sredstva prikupljena od carina na uvoz roba iz zemalja koje nisu članice EU-a, te od davanja

na šećer - 15% EU proračuna.

Ostali izvori prihoda su porezi na dohodak zaposlenika u institucijama EU-a, doprinosi država izvan EU-a koje plaćaju sudjelovanje u određenim programima EU-a, te razne vrste novčanih kazni određene zbog kršenja pravila tržišnog natjecanja.

Od kada Hrvatska ima pravo na korištenje fondova EU?

Republika Hrvatska je stekla mogućnost samostalnog korištenja programa pomoći i pretpristupnih programa Europske unije dobivanjem statusa kandidata za članstvo u EU. Do tada je Hrvatska od 1996. do 2000. godine bila korisnica programa Obnova, a od 2001. do 2004. programa CARDS. Oba programa bila su namijenjena pomoći trećim zemljama. Stjecanjem statusa zemlje kandidatkinje 2004. godine, Republika Hrvatska stječe pravo korištenja pretpristupnih fondova Europske unije. Tako je u razdoblju od 2004. do 2006. koristila programe ISPA, Phare i SAPARD, koje 2007. godine zamjenjuje program IPA (Instrument for Pre-Accession Assistence - Instumrnt pretpristupne pomoći) čiji je cilj bilo dostizanja standarda Europske unije u svim područjima djelovanja, te usvajanje europske pravne stečevine. Ulaskom u Europsku uniju ciljevi programa se mijenjaju kao i fondovi koji su nam na raspolaganju. U narednom financijskom razdoblju od 2014. do 2020. godine, Hrvatska će moći raspolagati s oko milijardu eura godišnje, a sredstva će biti raspoređena na više različitih fondova.

88

U Hrvatskoj se trenutačno još uvijek provode projekti iz pretpristupnog programa IPA, a krajem 2013. godine je počela objava prvih natječaja za bespovratna sredstva iz Strukturnih fondova kroz koja će se prvo koristiti sredstva raspoloživa iz programskog razdoblja 2007. – 2013. U 2014. pa do 2020. godine Hrvatska će imati na raspolaganju sve Strukturne fondove, Kohezijski fond i programe Unije po pravilima i kriterijima punopravne zemlje članice.

Važno je razumjeti da EU fondovi ne predstavljaju neki iznos koji je Hrvatska nepovratno dobila na korištenje, već predstavljaju mogućnost za korištenje financiranja projekata do nekog maksimalnog iznosa, definiranog u financijskim sporazumima između Vlade RH i Europske komisije. To je osobitno bitno jer uglavnom postoji obveza sufinanciranja vlastitim sredstavima tj. sudjelovanja u određenom dijelu ukupnog proračuna.

Sredstva se dodjeljuju onim projektima koji provode aktivnosti i postižu ciljeve koji su u skladu s pojedinim politikama Europske unije, npr. za istraživanja i razvoj, poljoprivredu, obrazovanje, zdravlje, zaštitu okoliša i potrošača, inovacije, energetiku, IT itd.

Većina sredstava dodjeljuje se javnim i privatnim organizacijama, a od poduzeća se prednost daje malom i srednjem poduzetništvu (MSP). Pojedini projekti koje provode poduzetnici imaju svi zajednički dugoročan cilj - ojačati konkurentnost gospodarstva EU.

Kakvi projekti se financiraju iz EU fondova?Osnovno načelo je poticanje projekata koji čine dobro široj društvenoj zajednici te stvaranje dodatne vrijednosti za Europsku uniju u cjelini. Projekti su često naglašeno lokalnog i regionalnog karaktera, ali kroz postizanje ciljeva zajednički pridnose napretku i ostvarivanju ciljeva Europske unije. Bitno je shvatiti da je za svaki projekt potrebno osigurati određen iznos za sufinanciranje. To znači da je dio ukupnih troškova projekta pokriven iz nekog od EU fondova, a dio troškova snosi sam korisnik. Naglašena je i zabrana stvaranja profita za korisnike sredstava. Jedini izuzetak tome je podugovaranje usluga tj.sekundarne nabave koje su često sastavni dio projekata i one su uvijek komercijalnog karaktera.

Primjerice, poduzeće Felix d.o.o. koje se bavi proizvodnjom dijelova za dizalice provodi projekt fnanciran iz sredstava EU fondova. Jedna od aktivnosti projekta je i izrada promotivnih materijala novo-razvijenog proizvoda koji će plasirati na tržište. Potrebno je tiskati određen broj letaka. Budući da to nije jedna od djelatnosti poduzeća Felix d.o.o. nužno je podugovoriti tj. angažirati nekog trećeg tko se bavi specifičnom djelatnošću.

Najopćenitiju podjelu tipova projekata koji se financiraju iz EU fondova mogli bismo napraviti tako da razlikujemo programe koji podupiru projektne ideje na razini cijele Europske unije od programa koji podupiru projektne ideje koje su prioritetne za pojedinu državu članicu ili državu kandidatkinju. Priroriteti pojedinih država mogu se razlikovati jer su i različite gospodarske i socijalne situacije i uvjeti u različitim državama. U kontekstu toga razlikuju se centralizirani i decentralizirani programi EU.

SUFINANCIRANJE je opće pravilo projekata financiranih od strane EU. Europska unija nikada ne financira 100% iznosa proračuna projekta, već određeni dio. Zato treba već pri izradi projekta razmišljati o tome kako osigurati ostatak do punog iznosa proračuna. Postoci sufinaciranja variraju od programa i fonda iz kojeg se financira projekt kao i od natječaja na koji se projekt prijavljuje.

Sredstva osigurana od EU su predviđena isključivo za pokrivanje troškova projekta, i ne smiju generirati profit tijekom provedbe projekta. Osim toga, sredstva ne mogu biti dana ret-roaktivno tj. za projekte koji su već završeni.

1. Decentralizirani programi su zasebni programi pojedine države članice ili (potencijalne) kandidat-kinje koje njima samostalno upravljaju i pojedine zemlje definiraju teme i prioritete od značaja za raz-voj i usklađivanje s europskim standardima (Primjer je u pretpristupnom razdoblju IPA, a nakon ulaska Hrvatske u članstvo EU to su Europski socijalni fond, Europski fond za regionalni razvoj i Kohezijski

89


Koji je značaj politika EU za korištenje fondova?Gospodarska i politička integracija među državama članicama EU znači da te zemlje moraju donositi i provoditi zajedničke odluke o mnogim pitanjima: tako su se razvile zajedničke politike. U ranim danima, pažnja je bila usmjerena na zajedničku trgovačku politiku za ugljen i čelik te na zajedničku poljoprivrednu politiku, a druge politike dodavane su postupno, kako se pojavljivala potreba. Npr. cilj poljoprivredne politike više nije proizvoditi što je više moguće hrane što jeftinije, nego podupirati poljoprivredne metode koje proizvode zdravu hranu visoke kvalitete i koje štite okoliš. Odnosi EU s ostatkom svijeta također su postali važni: EU pregovara o glavnim trgovačkim sporazumima te o sporazumima za pomoć, s drugim zemljama i razvija zajedničku vanjsku i sigurnosnu politiku. Isto tako, potreba za zaštitom okoliša sada je važna sastavnica svih politika EU-a.

Svaka politika treba opertivni mehanizam provedbe – tome služe fondovi EU iz kojih se osiguravaju financijska sredstva za provedbu politika u skladu s donešenim strateškim dokumentima.

Na sljedećem grafičkom prikazu je objašnjena veza provedbe različitih politika i EU fondova iz kojih se financira njihova provedba. Primjerice kohezijska politika se provodi i financira putem kohezijskog fonda i 2 strukturna fonda (ESF i ERDF), ribarstvena politika se provodi korištenjem ribarskog fonda itd.

KOHEZIJSKA POLITIKA

1. kohezijski fond

Ribarstvena politika

Ribarski fond

StRuktuRni fondovi

ZAJEdniČkA PoLJoPRivREdnA PoLitikA (CAP)

2. fond za regionalni

razvoj

Europski poljoprivredni fond za ruralni

razvoj

Europski fond za garancije u poljoprivredi

3. socijalni fond

fond za projekte koji se provode u Hrvatskoj i za koje natječaje objavljuju hrvatska ugovorna tijela.).

2. Centralizirani programi su oni kojima se upravlja izravno u Bruxellesu i za njih vrijede teme koje su od važnosti za cijelu Europsku uniju (primjer su različiti Programi Unije kao što su program LIFE (ŽIVOT), Obzor 2020 (HORIZON 2020) i sl.

90

Koji su EU fondovi dostupni RH?U Hrvatskoj su trenutno na raspolaganju 3 sustava povlačenja sredstava iz EU fondova:1. Instrument pretpristupne pomoći (IPA) koji je Hrvatska koristila kao zemlja kandidatkinja,

ali još uvijek je u tijeku provedba projekata koji su financirani u okviru ovog programa;2. Programi Unije koji su centralizirani program na razini praćenja politika Europske unije

kao cjelovite zajednice te se dodjeljuju putem pojedinih Općih uprava (Directorate General) Europske komisije. (vidi poglavlje Što su programi Unije str. 103)

3. Strukturni fondovi i Kohezijski fond koji su postali dostupni Hrvatskoj nakon ulaska u članstvo EU 1. srpnja 2013.

Trenutno stanje mogućnosti korištenja EU fondova u RH:

Sredstva iz fondova dodjeljuju se slijedeći određene strateške dokumente koji propisuju okvire provedbe pojedinih politika EU te fondovi slijedom toga služe operativnoj provedbi pojedinih politika. U okviru EU kao zajednice postoje različite sektorske politike 1 kao npr. poljoprivredna, kohezijska ili regionalna, ribarska, energetska i sl. Za provedbu politika nadležne su određene Opće uprave (Directorate General) 2 Europske komisije, a provedba se osigurava novcem iz fondova koji se vezuju za pojedine politike.

Ostvarivanje ciljeva pojedinih politika putem financiranja iz EU fondova zasniva se na modelu planiranja i određivanja dugoročnih ciljeva i prioriteta. Planiranje se uglavnom bazira na sedmogodišnjem modelu pa stoga razlikujemo financijske perspektive za sedmogodišnja razdoblja (npr. financijska perspektiva 2007.-2013. ili 2014.-2020.). Da bi se ciljevi postigli i planiranje realiziralo donose se ključni strateški dokumenti na razini EU te nacionalnoj razini pojedine države. Krovni strateški dokument EU za financijsku alokaciju 2014.-2020. je “Europa 2020”. (http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm) te se na temelju nje razrađuju ostali strateški dokumenti. Svaka zemlja članica zadužena je za odlučivanje u što će usmjeriti sredstva strukturnih i kohezijskog fonda – što su joj prioriteti za razvoj. Međutim, njeni prioriteti za razvoj moraju biti u skladu sa strateškim ciljevima koje si je Europska unija zadala tj. s krovnim strateškim dokumentom Europa 2020. Stoga, svaka zemlja članica donosi svoje strateške dokumente tj. programske dokumente za korištenje sredstava iz navedenih fondova, a koje usvaja Europska

1 Link na web stranicu Europske komisije s europskim politikama http://ec.europa.eu/policies/index_hr.htm2 Link na Opće uprave Europske komisije http://ec.europa.eu/about/ds_hr.htm

91


komisija nakon provedenih konzultacija s državom članicom. To su Nacionalni strateški referentni okvir (NSRO)3 i operativni programi. NSRO je krovni strateški i programski dokument kojim se utvrđuju prioriteti korištenja sredstava iz strukturnih instrumenata. Operativni programi4 su programski dokumenti kojima se prema pojedinim sektorskim područjima određuju mjere ključne za ostvarivanje utvrđenih prioriteta te način njihove provedbe.

Pregled operativnih programa i financijske alokacije za razdoblje 2007. - 2013. u RH

Hrvatska je postala članicom EU na kraju jedne financijske perspektive (2007.-2013.) te je stoga za period članstva od šest mjeseci (od 01.07.2013. do 31.12.2013.) morala razraditi sve potrebne programske i strateške dokumente, a taj isti posao još nije završen za novu financijsku perspektivu 2014.-2020. Trenutno se objavljuju natječaji samo iz financijske perspektive 2007.-2013. budući da korištenje sredstava koja će biti na raspologanju za perspektivu 2014.-2020. još nije moguće zbog nepostojanja temeljnih strateških dokumenata.

Grafički prikaz u nastavku prikazuje strateški pristup u kohezijskoj politici za razdoblje od 2014. do 2020. godine:

Koje su mogućnosti poduzetnika za korištenje sredstava EU?

Europska unija osigurava podršku europskim malim i srednjim poduzećima (MSP) u cilju podizanja konkurentnosti gospodarstva EU. Ta podrška je dostupna u različitim oblicima kao što su bespovratna sredstva, krediti i jamstva. Podrška je dostupna bilo izravno od strane Europske Komisije ili iz programa kojim se upravlja na nacionalnoj ili regionalnoj razini, kao što su Strukturni fondovi EU.

Mala i srednja poduzeća također mogu imati koristi od niza mjera koje nisu financijske prirode već putem usluga različitih programa i poslovne podrške kao što je Enterprise Europe Network (EEN) - Europska poduzetnička mreža ili putem helpdeska Intellectual Property Rights (IPR) - Prava intelektualnog vlasništva.

3 Link za NSRO2013. može se pronaći na http://www.strukturnifondovi.hr/vazni_dokumenti4 Link za Operativne programe 2007.-2013. http://www.strukturnifondovi.hr/vazni_dokumenti

Operativni program Ukupna alokacija (u EUR) EU doprinos

OP PROMET 278.803.890 236.983.305

OP OKOLIŠ 330.704.726 281.099.011

OP REGIONALNA KONKURENTNOST 223.615.126 187.779.595

OP RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA 179.309.591 152.413.107

Ukupno 1.012.433.333 858.275.018

Što je Europska poduzetnička mreža (Enterprise Europe Network - EEN): Mreža pruža potporu i savjet gospodarstvenicima diljem Europe te im pomaže maksimalno isko-ristiti mogućnosti Europske Unije i jedinstvenog europskog tržišta. Usluge EEN Mreže specifično su kreirane za MSP, ali su dostupne i poslovnim institucijama, istraživačkim centrima te sveučilištima u cijeloj Europi. Europska poduzetnička mreža sastavljena je od gotovo 600 partnerskih organizacija i institucija (komore, agencije, instituti i sl.), pruža odlične kontakte i poveznice u 49 zemalja i 83 konzorcija: EU28, Norveška, Island, zemlje kandidatkinje, Švicarska, treće zemlje (Armenija, Čile, Rusija), te povezuje preko 4.000 eksperata s područja poduzetništva, inovacija i transfera tehnologije s ciljem promidžbe konkurentnosti i inovacija na lokalnoj i europskoj razini pa i šire. Mreža pruža pomoć MSP koji trebaju informacije o EU zakonodavstvu, pomoć pri transferu teh-nologije ili su u potrazi za poslovnim partnerom te informacijama o mogućnostima financiranja.

92

Modeli pomoći EU usmjereni na MSP mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:

Korisni linkovi: • Your Europe, your opportunity (Vaša Europa, Vaša mogućnost) - praktični vodič za poslovanje u Europi http://europa.eu/youreurope/business/index_en.htm

• Enterprise Europe Network (EEN) - Europska poduzetnička mreža http://www.een.hr/ http://een.ec.europa.eu/

• Hrvatska agencija za malo gospodarstvo i investicije (HAMAGINVEST) http://www.hamaginvest.hr/

1. Tematske mogućnosti financiranja kroz bespovratna sredstva (EU grantovi)

Ovaj oblik financiranje je uglavnom tematski orjentiran s određenim ciljevima - okoliš, istraživanje, obrazovanje - koji su osmišljeni i koje provode različiti odjeli Europske komisije (Opće uprave - Directorate General) ili provedbene agencije.MSP ili druge organizacije u pravilu se prijavljuju izravno za navedene programe putem objavljenih natječaja. Obično je uvijet prijave održiva projektna ideja, dodana vrjednost projekta i i trans-nacionalni značaj.Točni kriteriji za prijavu projekta su uvijek dani u objavljenom natječaju.

2. Strukturni fondovi EU

Strukturni fondovi (Europski fond za regionalni raz-voj - ERDF i Europski socijalni fond - ESF) su financijski najizdašniji instrumenti financiranja EU za MSP. Realiziraju se kroz različite tematske programe i inicijative u regijama i nacionalim državama. Korisnici sredstava strukturnih fondova dobivaju izravan doprinos za financiranje svojih projekata kroz bespovratna sredstva (grantove).Ovi fondovi se koriste(dodjeljuju se sredstva i upravlja se njima) na razini pojedinih nacionalnih država.

3. Financijski instrumenti EU

Ovi oblici potpore ne predstavljaju izravno financiranje malih i srednjih poduzeća od strane Europske Komisije, već se obično obrađuju putem nacionalnih financijskih posrednika kao što su banke, kreditne institucije ili investicijski fondovi. Svrha im je povećati količinu kreditnih sredstava koji su na raspolaganju MSP te potaknuti te iste financijske posrednike da razviju vlasite kapacitete za kreditiranje poduzetništva. Mnogi od ovih instru-menata ostvaruju se putem Europskog investicijskog fonda.

4. Podrška za internacionalizaciju malih i srednjih poduzeća u EU

Ovaj oblik potpore uglavnom se odnosi na pomoć posredničkim organizacijama i / ili tijelima javne vlasti u području internacionalizacije, kako bi se pružila podrška MSP u pristupu tržištima izvan EU.

Što je Europski investicijski fond?Europski investicijski fond (EIF) osnovan je 1994. kao sredstvo pomoći malim poduzećima. Njegov je većinski dioničar Europska investicijska banka, s kojom čini „Grupu EIB“.

EIF osigurava poduzetnički kapital za mala poduzeća, osobito za nova poduzeća i poduzeća usmjer-ena na tehnologiju. Pruža i jamstva financijskim institucijama (npr. bankama) kao pokriće za kredite koje odobravaju malim poduzećima. EIF nije kreditna institucija: ne odobrava kredite ni subvencije poduzećima niti ikad izravno ulaže u poduzeća. Fond posluje putem banaka i drugih financijskih posrednika. Koristi vlastita sredstva ili sred-stva koja mu je povjerio EIB ili Europska unija.

Fond djeluje u državama članicama Europske unije, Turskoj te trima zemljama EFTA-e (Islandu, Lihtenštajnu i Norveškoj).

93


Što su strukturni fondovi (Structural funds) - SF?

Strukturni fondovi i Kohezijski fond namijenjeni su provedbi Kohezijske politike Europske unije.

Kohezijska politika kroz svoje mjere financiranja služi za prevladavanje socijalnih i gospodarskih razlika na području Unije, integraciju nerazvijenih tržišta i gospodarstava u redovite tokove razvijenih europskih država te podizanje kapaciteta manje razvijenih članica za ravnopravno sudjelovanje na europskom tržištu. Osim ujednačavanja regionalne razvijenosti unutar Unije, rezultat ove politike jest stvaranje globalno konkurentnog europskog gospodarstva.

Kohezijska politika se tako u žargonu naziva i politikom solidarnosti.. U aktualnoj financijskoj perspektivi 2014. - 2020.. oko 376 milijardi eura, iz proračuna Europske unije namijenjeno je provedbi kohezijske politike što je čini jednom od najzačajnijih i financijski najizdašnijih politika EU (uz poljoprivrednu politiku). Ovi fondovi služe pružaju financijske podrške projektima financiranim u periodu 2014. – 2020., predstavljaju produženu ruku nacionalnih javnih politika zapošljavanja, podizanja konkurentnosti i povećanja BDP-a.

Provode s eu okviru pojedinih država članica tj. natječaje raspisuju nadležna tijela u pojedinoj državi članici. Svakoj od zemalja članica stavlja se na raspolaganje određen iznos novca za čijiu su raspodjelu odgovorna nadležna tijela pojedine države.

Za razumijevanje modaliteta financiranja iz strukturnih fondova važno je poznavati ciljeve koji se njima žele postići, a to su konvergencija, regionalna konkurentnost i zapošljavanje te europska međunarodna suradnja.

Cilj konvergencije jest potaknuti gospodarski razvoj i zaposlenost najslabije razvijenih država članica EU i njihovih regija kroz različita ulaganja u svim sektorima. Ostvarivanje konvergencije financira se sredstvima Europskog socijalnog fonda, Europskog fonda za regionalni razvoj i Kohezijskog fonda. Najzastupljeniji je cilj sa oko 80% sredstava koja su na raspolaganju iz ovih fondova. Regionalna konkurentnost i zapošljavanje postiže se nizom ekonomskih i socijalnih promjena, poticanjem inovacija, poduzetništva, ulaganjem u zaštitu okoliša i razvoj tržišta rada u regijama koje nisu obuhvaćene ostvarenjem cilja konvergencije, dok europska međunarodna suradnja označava jačanje suradnje na prekograničnoj, transnacionalnoj i međuregionalnoj razini kroz brojne lokalne i regionalne incijative.

Kao glavni fond, odnosno financijski instrument za ostvarivanje politike zapošljavanja ističe se Europski socijalni fond (ESF) koji pruža podršku regijama koje su pogođene visokom stopom nezaposlenosti.

Ne manje važan je i Europski fond za regionalni razvoj (ERDF) koji je namijenjen smanjivanju razlika u razvoju pojedinih zemljopisnih područja ili između određenih socijalnih grupa. Uglavnom je usmjeren na infrastrukturne investicije, proizvodne investicije u cilju otvaranja radnih mjesta te na lokalni razvoj i razvoj malog i srednjeg poduzetništva.

Kohezijski fond (KF) financira velike infrastrukturne projekte kojima se unapređuje okoliš i razvija prometna infrastruktura određena kao sastavni dio Trans-europske prometne mreže, s naznakom postoji mogućnost ulaganja izvan navedenih mreža.

U sklopu zajedničke poljoprivredne politike provode se brojna ulaganja u ribarstvo i poljoprivredu kroz Europski fond za ribarstvo (EFR) i Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj (EPFRR).

Ulaskom u Europsku uniju, Hrvatskoj su se otvorile značajne financijske mogućnosti na području europskih fondova i financiranja projekata kroz instrumente kohezijske politike.

94

Što je Europski fond za regionalni razvoj (European Regional Development Fund) - ERDF?

Cilj Europskog fonda za regionalni razvoj (ERDF-a) je ojačati gospodarsku, socijalnu i teritorijalnu koheziju Europske Unije uklanjanjem neravnoteže među regijama. ERDF podupire regionalni i lokalni razvoj radi njihova doprinosa svim tematskim ciljevima (konvergencije, regionalne konkurentnosti i zapošljavanja te europske teritorijalne suradnje) postavljanjem podrobnih prioriteta. U postavljanju priorita, svaka država članica ima mogućnost vlastitog planiranja, ali uz koordinaciju sa europskim strateškim dokumentima višeg reda.

Ovisno o operativnim programima koje svaka zemlja članica definira, kroz se ovaj fond može financirati izravna pomoć investicijama u poduzeća, a posebno u mala i srednja poduzeća kako bi se stvorila održiva radna mjesta i povećala konkurentnost, infrastruktura povezana s istraživanjem i razvojem, telekomunikacijama, okolišem, energijom i prometom, kao i poduzetnička infrastruktura, ali i financijski instrumenti (fondovi rizičnog kapitala, fondovi za lokalni razvoj, i sl.) kao podrška regionalnom i lokalnom razvoju.

Ovaj fond će biti i glavni izvor sredstava namijenjenih malom i srednjem poduzetništvu u sljedećem periodu. Prvi natječaji za bespovratna sredstva namijenjena jačanju konkurentnosti malih i srednjih poduzeća u proizvodnim djelatnostima i turizmu objavljeni su krajem 2013. godine, te se očekuje skorašnje potpisivanje ugovora i početak provedbe prvih projekata koji se financiraju iz Strukturnih fondova. Korisnici sami moraju sufinancirati projekt u iznosu od 50 – 75%, ovisno o specifičnim uvjetima koji će biti dani u natječaju. Konkurirati mogu mala i srednja poduzeća sa sjedištem u Hrvatskoj, s urednim poslovanjem i prihvatljivom djelatnostima u smislu uvjeta natječaja. Primjeri prihvatljivih aktivnosti su nabava novih tehnologija, uvođenje istraživanja i razvoja, ulaganja u inovativne proizvodnje s ciljem jačanja produktivnosti, smanjenje štetnog utjecaja na okoliš kroz promjene u proizvodnom procesu, ulaganja u opremu i objekte itd. Privatljive aktivnosti će, naravno, ovisiti o specifičnostima objavljenog natječaja i sektoru kojem je namjenjen.

Neki od najvažnijih prioriteta za Hrvatsku su:• unaprjeđenje prikupljanja i odlaganja komunalnog otpada kroz županijsku infrastrukturu

centara za zbrinjavanje otpada• sanacija i zatvaranje neodgovarajućih odlagališta i sanacija visokoonečišćenih lokacija• osiguranje povoljnih uvjeta za očuvanje prirode i biološke raznolikosti izradom planova

upravljanja za područja ekološke mreže Natura 2000

INSTRUMENTI KOHEZIJSKE POLITIKE

kohezijski fond strukturni fondovi

KOHEZIJSKA POLITIKA

Europski fond za

regionalni razvoj

Europski socijalni

fond

K S

95


• istraživanje i kartiranje morskih staništa radi definiranja prijedloga ekološke mreže Natura 2000 u moru

• unaprjeđenje posjetiteljske infrastrukture u zaštićenim područjima radi edukacije javnosti• unaprjeđenje procjene kakvoće zraka razvojem i rekonstrukcijom nacionalnih i lokalnih mreža

za praćenje kakvoće zraka• doprinos sigurnosti opskrbe energijom te smanjivanje klimatskih promjena provedbom i razvojem

projekata za povećano korištenje obnovljivih izvora energije i mjera radi veće energetske učinkovitosti

• jačanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva aktivnostima kao što su poboljšanje poslovnog okruženja, povećanje konkurentnosti malog i srednjeg poduzetništva te uvjeta za transfer tehnologije i podržavanje aktivnosti gospodarstva zasnovanog na znanju

Ovim će se programom stvoriti bolji uvjeti za pristup mikrozajmovima i jamstvima za mala i srednja poduzeća, a podrška poduzetništvu bit će osigurana podržavanjem klastera.

PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ ERDF-a:

Taking on the world of technology, Slovačka, grad PrešovTvrtka proizvodi upravljačke sustave za upotrebu u preciznoj robotici te je jedini europski proizvođač takve opreme. Za uspješno poslovanje svakog poduzeća važno se sustavno razvijati i usavršavati kako bi se moglo nositi s izazovima tržišta. Projekt poduzeća Spinea suočio se s tim izazovima potičući razvoj u području robotike i reduktora visoke pre-ciznosti. Rezultat toga bila je povećana proizvodnja, otvaranje novih radnih mjesta i povećanje od 10% u udjelu europskog tržišta. Ovaj projekt otvorio je nova radna mjesta za kvalificiranu radnu snagu u proizvodnji, testiranju i razvoju, što je u mnogome doprinijelo razvoju slovačkog grada Prešova, trećeg po veličini, koji se nosi s najvećim stopama neza-poslenosti u Slovačkoj. Poduzeće Spinea, osnovano 1994. godine, sa sjedištem u Prešovu, proizvodi zupčane sustave za visoko preciznu robotiku i je-dini je proizvođač u Europi specijaliziran za tu vrstu

djelatnosti. Opskrbljuje mnoge sektore, uključujući automobilski sektor, koji ima velik udio u slovačkoj ekonomiji, i visoko precizne aplikacije u zdravstvu. Kroz Operativni program EU „Industrija i Usluge“ za razdoblje 2004.-2006. i Europski fond za region-alni razvoj, poduzeće je sufinancirano u iznosu od 2.300.000 eura za gradnju novog proizvodnog pogona za robotiku i uvođenje novih tehnologija. Uz pomoć financijskih sredstava iz EU fondova, projektom je omogućen daljnji razvitak poduzeća, povećani su postojeći kapaciteti i uvedene nove tehnologije (21 novi specijalizirani stroj), povećana je radna produktivnost, uveden novi sustav uprav-ljanja i razvijena suradnja s većim dobavljačima. Kao dokaz toga je udvostručen porast prodaje u periodu između 2004. i 2008. godine. Djelatnici poduzeća također su imali koristi u vidu povećanja plaće od 42% između 2004. i 2008. Kao indirektna korist može se navesti intenzivna suradnja između poduzeća SPINEA i Tehničkog učilišta Košice.

Poticanje kreativnog poduzetništva u Flandriji u Belgiji (ERDF - 2007-2013)Projekt daje profesionalnu potporu mladim poduzetnicima potrebnu za važna menadžerska područja poput komunikacije, marketinga, financija, organizacije poslovanja i razvoja inovativnih ideja. Jedan je od niza projekata koji pridonose ciljevima strategije Europa 2020. na području postizanja pamet-nog, održivog i inkluzivnog gospodarskog rasta. Specifičan cilj projekta je revitaliziranje flandrijskog poduzetništva kroz poticanje kreativnosti. Osigurana potpora uključuje usmjeravanje oko 130 sudion-ika, kreativnih početnika, putem održavanja ljetnih škola, dogovaranja prilika umrežavanja, lansiranja ugovora o suradnji između kreativnih početnika; sve uz medijsku popraćenost. Ljetna škola je privukla oko 40 sudionika tokom koje im je pružena predodžba o poduzetničkim kapacitetima , poslovnim idejama i planovima te kako misliti unaprijed. Projekt cilja i na stvaranje neformalne mreže poslovnih centara, savjetnika i visokog obrazovanja za daljnju potporu mladih poduzetnika, osiguravajući Flan-driji da se podigne među vodeća europska start-up područja.Ukupna vrijednost projekta: 798.800 euraIznos sufinanciran od strane EU: 319.500 †

96

Rad kao ključ ka društvenoj integraciji - Job&CO (Belgija)Projekt vrijednosti 1.671.598 € (sufinanciranje iz ESF-a: 675.000€) objedinjuje stručnost 3 društvena poduzeća s ciljem promoviranja pristupa zapošljavanju. Ciljna skupina projekta su osobe s poteškoćama u pronalasku posla, kao dugo nezaposlene osobe, osobe s invaliditetom i imigranti. Job&Co smatraju da osobe pronalaskom stabilnog posla mogu u potpunosti sudjelovati u radu i društvenom životu. Smatraju da su osnovne prepreke za dobivanje posla nedostatak motivacije, niske

kvalifikacije i nedostatak povjerenja i jezičnih vještina. Srž projekta je stjecanje kvalitetnog radnog iskustva. Nakon utvrđivanja želja i vještina osoba koje traže posao, prvi posao se osigura ili u radionicama organizacije Job&Co ili kod potencijalnih zainteresiranih poslodavaca. Tijekom ove faze polaznici dobivaju intenzivan osobni trening i sve potrebne obuke. Na kraju obuke koju su stekli u Job&Co organizaciji, polaznici mogu s više povjerenja i samopouzdanja stupiti prema željenom zaposlenju.Broj sudionika projekta: 220

Referentni izvori informacija:

• Strukturni i investicijski fondovi: www.strukturnifondovi.hr• Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije: http://www.mrrfeu.hr• Ministarstvo poduzetništva i obrta: http://www.minpo.hr• Ministarstvo gospodarstva: http://www.mingo.hr• Središnja agencija za financiranje i ugovaranje http://www.safu.hr/• Nemojte zaboraviti provjeriti novosti objavljene na stranicama razvojih agencija pojedinih

županija.

Što je Europski socijalni fond (European Social Fund) - ESF?

Europski socijalni fond (ESF) glavni je financijski instrument Europske unije za ulaganje u ljude. Fondom se povećavaju mogućnosti zapošljavanja europskih građana, promiče bolje obrazovanje te poboljšava situacija najugroženijih osoba na rubu siromaštva. ESF pokriva ciljeve konvergencije te regionalne konkurentnosti i zapošljavanja. I ovaj je program izuzetno koristan poduzetnicima, iako kroz njega ne mogu očekivati ulaganja u sredstva za proizvodnju, već se više bazira na razvoju i jačanju ljudskih potencijala.

U novom programskom razdoblju, naglasak će biti na sljedeća četiri tematska cilja:• poticanje zapošljavanja i podršku mobilnosti radne snage;• promicanje socijalne uključenosti i borbu protiv siromaštva;• ulaganje u obrazovanje, vještine i cjeloživotno učenje te;• povećavanje kapaciteta institucija i učinkovitosti javne administracije.

PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ ESF-a:

Primjer projekta u Danskoj financiranog iz ERDF-a je Energy City Frederikshavn’Danski grad Frederikshavn ima cilj do 2015. godine postati prvi europski grad koji koristi 100% energije iz obnovljivih izvora. Kroz ERDF su financirali izradu interaktivnog 3D modela - potenci-jalne scenarije grada, zgradu gradskog poglavarstva i zgradu policije obnovili prema principima energetske učinkovitosti, nabavili 6 vjetrenjača za potrebe istraživanja te razne “soft” aktivnosti: podizanje svijesti i edukacije građana i ostalih dionika. Projekt je trajao 45 mjeseci (od 10/2007 do 06/2011), a prijavitelj i nositelj projekta bio je grad Frederikshavn tj. jedinica lokalne samouprave.

97


Referentni izvori informacija:• Strukturni i investicijski fondovi: www.strukturnifondovi.hr• Ministarstvo rada i mirovinskog sustava – www.mrms.hr, www.ljudskipotencijali.hr• Hrvatski zavod za zapošljavanje – Odjel za financiranje i ugovaranje EU projekata

http://www.hzz.hr/dfc/• Agencija za strukovno obrazovanje i obrazovanje odraslih – Odjel za financiranje i ugovaranje

Eu projekata - http://www.asoo.hr/defco/

Što je Kohezijski fond (Cohesion Fund) - CF?

Kohezijski fond sredstvo je pomoći za zemlje članice čiji je bruto nacionalni dohodak (BND) po stanovniku manji od 90 % prosječnog BND-a zemalja članica Europske unije gdje spada i Hrvatska.U programskom razdoblju 2014. – 2020., Kohezijski fond će pomagati ulaganja u prilagodbu klimatskim promjenama i prevenciju rizika, sva ulaganja u sektore vodoprivrede i zbrinjavanja otpada te u urbani razvoj. Za podršku će se kvalificirati i ulaganja u energetiku pod uvjetom da imaju pozitivan učinak na okoliš. Fond će nastaviti podržavati i ulaganja u energetsku učinkovitost te obnovljive izvore energije. U području prometa Kohezijski će fond uz mrežu TEN-T pridonijeti i ulaganjima u transportne sustave s malim udjelom ugljika te u gradski prijevoz. S obzirom da se radi o infrastrukturnim projektima velike vrijednosti, kohezijski fond nije izravno područje na koje će aplicirati poduzetnici svojim projektima, ali se i oni mogu naći u ulogama ugovaratelja, tj. pružatelja određenih usluga, isporučitelja opreme ili izvođača radova.

Kohezijski fond je najizdašniji instrument koji financira velike infrastrukturne projekte u kojima se najmanje 25 milijuna eura izdvaja za okolišne, a 50 milijuna eura za prometne projekte. Njegovoj izdašnosti pridonose i visoke stope sufinanciranja, od 80 do 85 posto, a iznos alokacije za pojedinu državu računa se prema dvama kriterijima – površini i broju stanovnika.

Iako je riječ o velikim nacionalnim projektima čiji su korisnici uglavnom tijela javne vlasti, prilike za poslovni sektor otvaraju se kroz sudjelovanje u postupcima javne nabave za isporuku dobara usluga i obavljanje radova kao što su različite studije, građevinski radovi i slično.

Fifteen Cornwall (Ujedinjeno Kraljevstvo (ESF za programsko razdoblje 2000. – 2006. i 2007. – 2013.)Najbolji način za naučiti je to učiniti – to je filozofija u pozadini projekta koji nudi mladim nezaposlenim osobama vrhun-sko osposobljavanje u ugostiteljstvu. Projekt i restoran Fifteen Cornwall, kojeg je osnovao međunarodno poznati britanski glavni kuhar Jamie Oliver, prepoznaje da su ljudi u središtu ekonomske obnove te da riječi „mlad“ i „nezaposlen“ kada se koriste zajed-no znače potraćen talent i priliku. Naukovanje u Fifteenu kombinira formalno učenje u Corn-wall Collegeu i u kuhinji restorana Fifteen. Su-dionici, koji rade uz 20 profesionalnih kuhara pet smjena tjedno tijekom godine dana, stječu samopoštovanje i kompetencije kroz njihovu

predanost programu. Oni koji se kvalificiraju znaju da će im projekt pomoći naći posao. 70% od ukupno više od 120 naučnika koji su prošli kroz projekt od svibnja 2006. još uvijek rade kao kuhari. Restoran također osigurava tržište za lokalne proizvođače, budući da na-bavlja sve svoje sastojke u ili oko Cornwalla. Poslužuje 80.000 večera svake godine, a kon-cept je bio toliko uspješan da sada postoje Fifteen restorani u Cornwallu, Amsterdamu i Londonu. Svi oni provode pionirsku shemu naukovanja za mlade ljude s problematičnom prošlošću, u dobi od 18 do 24, uz svakodnevno vođenje samog restorana.

UKUPNI PRORAČUN: 500.000 £/ godišnjeUKUPNO SUFINANCIRANJE ESF-a (od svibnja 2006. do danas): 1.190.956 £

98

Kohezijski fond – prvi odobreni projekti Republici Hrvatskoj5Prva dva odobrena projekta u Hrvatskoj čije se financiranje osigurava iz Kohezijskog fon-da Europske unije odnose se na kanalizacijs-ki sustav i otpadne vode. Riječ je o projektu proširenja i poboljšanja kanalizacijskog susta-va u Osijeku i izgradnje postrojenja za obradu otpadnih voda, što bi trebalo smanjiti izlije-vanje otpadnih voda u Dravu. Drugi projekt je izgradnja četiri postrojenja za obradu otpad-nih voda u Poreču, koji će smanjiti izlijevanje nepročišćene vode u more. »Hrvatska je sada 28. članica i kao takva imat će koristi od in-

vesticija poput ovih kako bi joj se pomoglo na putu prema održivom rastu. Ti projekti dobar su primjer naših investicija u regije koje pri-donose poboljšanju životnih uvjeta građana i istodobno štite hrvatske rijeke i more. Ukupna vrijednost oba projekta je 139,7 milijuna eura, od čega iz Kohezijskog fonda dolazi 102,7 mil-ijuna eura. Komisija navodi da će od tih pro-jekata korist osjetiti 150.000 ljudi u osječkoj i porečkoj regiji te oko 75.000 turista koliko ih se godišnje očekuje, te da se očekuje da će tijekom provedbe projekta biti stvoreno 300 radnih mjesta. Oba projekta trebala bi biti dovršena tijekom 2016.

O važnosti tog instrumenta svjedoče brojni infrastrukturni projekti koje su provele države članice Europske unije. Slovenija je izgradila sustav zaštite vodnog područja za 12 općina, zatim regionalni centar za prikupljanje otpada u Celju, Letonija je rekonstruirala zračnu luku u Rigi i razvila sustav prikupljanja, distribucije i obrade otpada u regiji Ventspils, a Estonija je razvila putnički terminal u zračnoj luci u Tallinnu.

PRIMJERI PROJEKATA FINANCIRANIH IZ SREDSTAVA KOHEZIJSKOG FONDA:

Referentni izvori informacija:• Strukturni i investicijski fondovi: www.strukturnifondovi.hr• Europska Komisija: http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/cohesion/index_hr.cfm

5 Izvor: http://ec.europa.eu/commission_2010-2014, Strasbourg, 1. srpnja 2013.

Dunavski most za ubrzanje međunarodnog promet u Rumunjskoj i BugarskojSredstvima iz kohezijskog fonda financirala se izgradnja moasta koji premošćuje rijeku Dunav duž 430 km granice između Rumun-jske i Bugarske. Most u dužini 1440 m je otvo-ren 2011. godine s ciljem da pospješi cestovni

i željeznički promet, a na taj način i trgovinu između Srednje, Jugoistočne Europe i Turske Pan-europskim prometnim pravcem. Ovo je odličan primjer bilateralne suradnje potpo-mognute europskim sredstvima.Ukupni proračun: 226.000.000€Iznos sufinanciran od strane EU: 70.000.000€

99


Što je Europski fond za pomorstvo i ribarstvo (European Maritime and Fisheries Fund) - EMFF?

Europski fond za pomorstvo i ribarstvo (EMFF) instrument je Zajedničke ribarske politike (CFP – Common Fisheries Policy), čiji su ciljevi isti kao i kod CAP-a.

Osnovni cilj Europskog fonda za ribarstvo je osiguravanje održivog ribarstva u EU, a njegova sredstva namijenjena su prilagodbi ribarske flote radi postizanja veće konkurentnosti, zaštiti okoliša, obrazovanju u ribarstvu i pratećoj industriji, te povećanju raznolikosti gospodarskih aktivnosti u ribarskim zajednicama. Dodjeljuje se na temelju nacionalnih strateških planova (kao osnove za pregovore o detaljnijim operativnih programima) i operativnih programa (s konkretnim mjerama i financijskim planom za njihovo provođenje) zemlje članice.

Ciljevi fonda:• jačanje konkurentnosti;• jačanje sposobnosti preživljavanja subjekata u ribarskom sektoru;• promicanje ekološkog ribarstva i metoda proizvodnje;• poticanje održivog razvoja u ribarskim područjima.

Prihvatljive aktivnosti koje financira EMFF:• prilagodba ribarske flote EU kroz financijsku pomoć dostupnu ribarima i vlasnicima ribarskih

brodova koji su pogođeni mjerama za borbu protiv prekomjernog izlova ribe, za zaštitu javnog zdravlja ili onima kojima treba pomoć kako bi privremeno ili trajno prestali s ribolovom, prekvalificirali se ili otišli u prijevremenu mirovinu. Dodjeljuju se i sredstva za modernizaciju ribarskih brodova, na primjer za smanjenje količine brodskog otpada, poboljšanje pogona i smanjenje štetnog utjecaja na okoliš ali pod uvjetom da se ne povećavaju kapaciteti za ulov;

• zaštita akvakulture, ribarenje u slatkim vodama, prerada i plasman na tržište – Europski fond za pomorstvo i ribarstvo promiče upotrebu metoda kojima se smanjuju negativne posljedice ribarstva na okoliš te poboljšava ljudsko zdravlje i zdravlje životinja, kao i sigurnost i kvaliteta proizvoda. Sredstva se mogu odobriti za projekte koji će poboljšavati kvalitetu ribarskih proizvoda te njihov plasman na tržište. Ova se pomoć dodjeljuje isključivo na mikro razini tj. malim i srednjim poduzetnicima;

• zajedničko djelovanje usmjereno prema održivom razvoju ili zaštiti prirodnih resursa, poboljšanju usluga koje pružaju ribarske luke, jačanju tržišta ribljih proizvoda i razvoju partnerstva između znanstvenika i izvođača u ribarskome sektoru;

• održiv razvoj obalnih ribarskih područja: Europski fond za pomorstvo i ribarstvo podupire mjere i inicijative za diversifikaciju;

• jačanje gospodarstva u područjima koja su pogođena padom ribarskih aktivnosti.

Provedba programaSvaka država članica sastavlja nacionalni strateški plan za provedbu Europskog fonda za pomorstvo i ribarstvo, predstavljajući ukupnu stratešku viziju i politiku srednjoročnog razvoja ribarskog sektora i sektora akvakulture. Taj plan pokriva sva područja Zajedničke ribarske politike (CFP) i predstavlja temelj za aktivnosti koje se odaberu za financiranje od strane Europskog fonda za pomorstvo i ribarstvo. Mjere koje će se financirati utvrđuju se u nacionalnim operativnim programima, čija je svrha provođenje nacionalnog strateškog plana. Države članice odlučuju na koji će način rasporediti financijsku potporu prema prioritetima fonda.

Potencijalni korisnici programa: Gospodarski subjekti i udruge u državama članicama mogu se prijaviti za sredstva iz Europskog fonda za pomorstvo i ribarstvo prema načelu sufinanciranja omjer kojeg ovisi od same vrste projekta.

Službena WEB stranica: http://ec.europa.eu/fisheries/cfp/eff/index_en.htm

100

PRIMJER PROJEKTA FINANCIRANOG IZ SREDSTAVA EMFF-a:

Referentni izvori informacija:• Agencija za plaćanje u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju - http://www.apprrr.hr/• Ministarstvo poljoprivrede: http://www.mps.hr

Što su Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj (EAFRD) i Europski fond za jamstva u poljoprivredi (EAGF)?

Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj (EAFRD) i Europski fond za jamstva u poljoprivredi (EAGF) stvoreni su kao instrument financiranja Zajedničke poljoprivredne politike EU-a (CAP – Common Agricultural Policy). U Hrvatskoj se nastavljaju na V. Komponentu IPA programa – Ruralni razvoj ili IPARD.

Ciljevi CAP-a su:• Podizanje poljoprivredne produktivnosti promicanjem tehničkog napretka, racionalnog razvoja

poljoprivredne proizvodnje i optimalnog korištenja proizvodnih faktora, posebno radne snage;• Osiguravanje životnog standarda za poljoprivrednu populaciju, osobito podizanje primanja

osoba koje se osobno bave poljoprivredom;• Stabilizacija tržišta;• Sigurnost opskrbe tržišta;• Osiguranje poljoprivrednih proizvoda za potrošače po razumnim cijenama

Od 2013. godine u Republici Hrvatskoj Zajednička poljoprivredna politika Europske unije zamijenila je dotadašnji nacionalni sustav potpora u poljoprivredi. Preuzeto je zakonodavstvo EU u svim područjima poljoprivredne politike od proizvodnih standarda, potpore proizvodnji, mjera za regulaciju tržišta poljoprivrednih proizvoda pa do mjera potpora ruralnom razvoju.

Projekt obuke za ribare u ribolovnom turizmu - Sjeverna i Istočna Laponija u Finskoj(EMFF- od srpnja 2009. do veljače 2011.)Ovaj projekt je bio usmjeren na profesionalne ribare koji su željeli pronaći način dodatne za-rade u turizmu. Ozbiljna zapreka koja se javila za 20-tak ribara bile su nedostatne vještine i dozvole za rad u području turizma. Projekt je omogućio da grupa stručnjaka pristupi izradi prilagođenog programa obuke za tih 20-tak ribara. Nakon stjecanja potrebnih kvalifikaci-ja, vještina i sigurnosnih certifikata ribari su u obliku studijskog putovanja na terenu direk-tno stjecali znanja od stručnjaka iz području turizma u okviru turističkih kompanija. Daljnih 10 dana bilo je usmjereno na razvoj turističkog

proizvoda, formiranje cijene i definiranje us-luge koja će se pružati korisnicima te dodatnih 7 dana za personalizirano učenje i vodstvo.Kroz ovaj se projekt obučilo 14 od 20 lokalnih ribara. Rezultat projekta je bio razvoj 7 proiz-voda za 5 ribara i najbliže turističko naselje. Turistička ponuda je obogaćena zimskim i ljetnim riječnim ribolovom uz vodstvo profe-sionalnih ribara. Projekt je, između ostalog, doveo do organiziranja daljnjih treninga za druge zainteresirane ribare. Ovaj projekt nudi primjer dobre prakse kako dobro prilagođeni trening program može odgovoriti na potrebe ljudi određenog područja i donijeti ekonom-sku korist (bottom up princip).Iznos ugovora: 78.000€ EU sufinanciranje: 30.186€ (38,7%)

101


Zajednička poljoprivredna politika EU temelji se na dva stupa:1. Prvi stup sadrži mjere tržišne politike i izravnih plaćanja, a financira se iz Europskog fonda za

jamstva u poljoprivredi. 2. Drugi je stup namijenjen programima ruralnog razvoja, a financira se iz Europskog fonda

za ruralni razvoj. Mjere koje se financiraju sredstvima ova dva fonda predstavljaju oko 40% ukupnih godišnjih izdataka EU.

Za provedbu Zajedničke poljoprivredne politike u Hrvatskoj je zaduženo Ministarstvo poljoprivrede i Agencija za plaćanja u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju, koja je akreditirana za korištenje financijskih sredstava Europskog fonda za jamstva u poljoprivredi.

Budući da je RH sada punopravna članica Europske unije, nastavno na IPARD program (pretpristupni fond) Ministarstvo poljoprivrede intenzivno radi na finalzaciji Programa ruralnog razvoja Republike Hrvatske za razdoblje 2014.-2020. koji će kroz niz mjera, podmjera i različitih ulaganja pružiti nove mogućnosti razvoja svih sektora poljoprivrede, a njegova se provedba očekuje u drugoj polovici 2014. godine. Do danas je u Agenciji za plaćanja u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju zaprimljeno 1142 projekta s ukupnom visinom ulaganja od 3,5 milijardi kuna te traženim iznosom potpore od 2,1 milijarde kuna.

Važno je naglasiti da će Program ruralnog razvoja 2014.-2020. pružati mnogo više mogućnosti od IPARD programa za ulaganja u razvoj ruralnih područja. Kroz mjere Programa ruralnog razvoja sufinancirat će se projekti koji će zasigurno pridonijeti intenziviranju i jačanju poljoprivrednih i ostalih gospodarskih aktivnosti, zapošljavanju stanovništva u ruralnom području te općenito održivom razvoju hrvatskih ruralnih područja.Detaljni uvjeti prihvatljivosti ulaganja i kriteriji koje će biti potrebno zadovoljiti te potrebna dokumentacija za prijavu na buduće natječaje za provedbu mjera iz Programa ruralnog razvoja 2014. - 2020. godine bit će objavljeni u pravilnicima o provedbi pojedinih mjera nakon usvajanja Programa ruralnog razvoja za period 2014. – 2020. godine.

Referentni izvori informacija:• Agencija za plaćanje u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju - http://www.apprrr.hr/• Ministarstvo poljoprivrede: http://www.mps.hr

PRIMJER PROJEKTA FINANCIRANOG IZ SREDSTAVA EAFRD -a:

Projekt proizvodnje kobasica u modernom objektu u Općini Llobera, Solsonés, pro-vincije Lleidi, Katalonija(EAFRD od prosinca 2010 do studenog 2011.)Obiteljska tvrtka čija je osnovna djelatnost bila uzgoj žitarica i uzgoj svinja. Projektom se išlo na izgradnju skladišta i tvornice za rezanja i obradu svinjskog mesa za proizvodnju šunke i kobasica. Izgradnjom se nastojao postići zatvoreni proiz-vodni krug od uzgoj žitarica, uzgoja i prerade svinjskog mesa te prodaje gotovog proizvoda. Cilj projekta je bio povećati konkurentnost tvrke

kroz modernizaciju objekata kako bi se smanjili troškovi. Ujedno se išlo na poboljšanje kvalitete i prilagodbe proizvoda potrebama tržišta. Do-datno je otvoreno je 4-5 radnih mjesta. Ključni čimbenik uspjeha u ruralnom području s brdo-vitim reljfom je otići korak dalje od tradicio-nalne proizvodnje i postaviti kvalitetu kao pri-marni cilj. Visoka kvaliteta konačnog proizvoda dovela je do prepoznatljivosti tvrtke i njenih proizvoda na širem području. Iznos ugovora: 629.131€EU sufinanciranje: 79.030€ (12,56%)

102

Što su Programi Unije?

Programi Unije zajednički su naziv za niz različitih aktivnosti koje dogovaraju i usvajaju članice Europske Unije kako bi promicale suradnju među državama članicama Unije u sektorskim područjima povezanim sa zajedničkim politikama.

Jednom dijelu programa Unije pristupa se centralizirano, preko internetske stranice agencije Europske komisije ili same Europske komisije, kamo se i šalju projektni prijedlozi, dok se drugom dijelu programa Unije pristupa decentralizirano, preko za to zadužene domaće agencije. Većinom programa Unije upravlja se centralizirano što znači da je za svaki od tih programa nadležna određena Opća uprava (DG - Directorate General) Europske komisije. Za pojedine programe Opće uprave provedbu programa povjeravaju specijaliziranim Izvršnim agencijama Europske komisije, koje tad obavljaju aktivnosti upravljanja programom pod nadzorom Opće uprave nadležne za pojedini program. U tim situacijama Izvršne agencije odgovorne su za sljedeće: pripremu i objavu natječaja, financiranje, evaluaciju i predselekciju prijavljenih projekata, pripremu i potpisivanje ugovora, praćenje projekata, komunikaciju s prijavljenim korisnicima te kontrolu provedbe. U rijetkim slučajevima decentraliziranog upravljanja programom, provedbena struktura se prenosi na nacionalno tijelo u zemlji provedbe programa. Lista programa u tom se smislu svake godine ažurira. Sudjelovanje u programima EU ostvaruje se putem poziva za predaju projektnih prijedloga i dodjeljivanja grant sredstava odabranim projektima. Projekti podržani u okviru programa EU uobičajeno zahtijevaju sudjelovanje nekoliko partnera iz više zemalja članica programa, kao i djelomično sufinanciranje projekata od strane prijavitelja.

Programa Unije ima mnogo tj. pokrivaju različita područja. Budući da je nedavno započela provedba nove financijske perspektive EU (2014-2020), neki od programa su se i mijenjali (područja koja obuhvaćaju i nazive).

Pregled i usporedba Programa Unije za financijsku perspektivu 2007.-2013. i 2014.-2020.

PROGRAMI UNIJE

2007-2013 2014-2020

Sedmi okvirni program - FP7 HORIZON 2020 (OBZOR 2020)

Erasmus Leonardo da Vinci Comenius Gruntwig Erasmus Mundus Tempus Alfa Edulink Mladi na djelu

ERASMUS+

Okvirni program za konkurentnost i inovacije - CIP

COSME - Program za konkurentnost malih i srednjih poduzeća

FISCALIS 2007-2013 FISCALIS 2020

CUSTOMS 2013 CUSTOMS 2020

Građansko pravosuđe, Kazneno pravosuđe Suzbijanje droga i informiranje JUSTICE

HERCULE II HERCULE III

Temeljna prava i državljanstvo DAPHNE III dijelovi programa PROGRESS

PRAVA I DRŽAVLJANSTVO

103


Programi Unije koji su direktno povezani s malim i srednjim poduzećima su sljedeći:

• Program za konkurentnost poduzetništva i MSP (COSME- Competitiveness of Enterprises & SMEs);

• Obzor 2020 (Horizon 2020);• ŽIVOT(LIFE);• Erasmus for Young Entrepreneurs (Europski program razmjene za poduzetnike).

PROGRAM ZA KONKURENTNOST PODUZETNIŠTVA I MSP (COSME-Competitiveness of Enterprises & SMEs)

Cilj programa je jačanje konkurentnosti i održivosti poduzeća Europske unije, uključujući sektor turizma, poticanje poduzetničke kulture te promicanje stvaranja i rasta malih i srednjih poduzetnika. COSME nastavlja aktivnosti iz Okvirnog programa za konkurentnost i inovacije - CIP, a osigurava kontinuitet s inicijativama i akcijama koje se već provode u okviru Programa za poduzetništvo i inovacije (EIP), kao što je Enterprise Europe Network.Aktivnosti prihvatljive u okviru programa:

1. Poboljšanje okvirnih uvjeta za konkurentnost i održivost poduzeća Unije - aktivnosti namijenjene poboljšanju i jačanju kompetitivnosti i održivosti poduzetnika Unije,

PERICLES 2007-2013 PERICLES 2020

LIFE+ LIFE

dijelovi programa PROGRESS EURES Europski instrument za mikrofinanciranje

ZAPOŠLJAVANJE I SOCIJALNE INOVACIJE (Employment and social inovation - EaSI)

Paket mjera za zapošljavanje mladih (Youth Employment Package)

INICIJATIVA ZA ZAPOŠ. MLADIH (Youth Employment Initiative)

Health and Consumer Programmes ZDRAVLJE ZA RAST (Health for Growth)

EUROPA ZA GRAĐANE 2007-2013 EUROPA ZA GRAĐANE 2014-2020

Health and Consumer Programmes CONSUMER

KULTURAMEDIAMEDIA MUNDUS

KREATIVNA EUROPA (Creative Europe)

NAPOMENA: Svaki program ima i svoju web stranicu sa svim podacima o natječajima i proce-durama. Listu svih programa moguće je provjeriti na linku: http://www.strukturnifondovi.hr/programi-unije

104

osobito MSP;- aktivnosti namijenjene razvoju novih strategija konkurentnosti (dizajn, implementacija i evaluacija

politika, osiguranje odgovarajuće infrastrukture, stvaranje klastera svjetske klase i poslovnih mreža, okvirnih uvjeta za razvoj održivih proizvoda, usluga i procesa; suradnja poduzetnika u oblikovanju politika i dobre prakse za razvoj MSP politika te suradnja s donositeljem politika);

- inicijative koje ubrzavaju nastanak konkurentne industrije.2. Promocija poduzetništva - poboljšanje uvjeta za razvoj poduzetništva i podržati poslovno okruženje povoljno za rast i

razvoj poduzetništva;- posvetiti posebnu pažnju mladim, novim i potencijalnim poduzetnicima;- potpora Komisije državama članicama za provođenje mjera za stvaranje poduzetničkog

obrazovanja, vještina i stavova za potencijalne i nove poduzetnike.

3. Poboljšanje mjera za pristup financijama za MSP a) poboljšanje pristupa financijama za start-up poduzetnike i one koji šire poslovanje,

mogućnost korištenja financijskih instrumenata na nacionalnoj i regionalnoj razini, osnivanje posebnih financijskih instrumenata za rast i dugovanja (Equity Facility for Growth EFG i Loan Guarantee Facility LGF);

b) poboljšanje prekograničnih i međudržavnih financiranja u svrhu internacionalizacije MSP-a

4. Poboljšanje pristupa tržištu a) potpora Europskoj poduzetničkoj mreži; b) aktivnosti za poboljšanje pristupa jedinstvenom tržištu, pružanje informacija i podizanje

svijesti; c) olakšati pristup tržištu izvan Unije te pružanje podrške za očuvanje standarda i intelektualnog

vlasništva u trećim zemljama; d) poticanje međunarodne suradnje u industriji te ostvarenje dijaloga sa trećim zemljamaa

jačanje.

Potencijalni korisnici programa: Postojeći poduzetnici (posebno MSP), budući poduzetnici (uključujući start-up poduzeća) te nacionalna, regionalna i lokalna tijela vlasti.Službena web stranica: http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/cosme/index_en.htm

OBZOR 2020 (Horizon 2020)

Obzor 2020 novi je program Europske unije za istraživanje i inovacije te je dio pogona za stvaranje novog rasta i stvaranje radnih mjesta u Europi. Obuhvaća sva sredstva za istraživanja i inovacije koje trenutačno pokriva Sedmi okvirni program za konkurentnost i inovacije – FP7 i Europski institut za inovacije i tehnologiju – EIP.

Različite vrste sredstava koje pružaju ova dva postojeća programa okupit će se u jedan koherentan okvir. To će osigurati sredstva za sve faze procesa inovacija na temeljnim istraživanjima te širenje tržišta. Ovaj će program po prvi put združiti istraživanje i inovacije te im dati jedinstven skup pravila. Program Obzor 2020 financijski je instrument provedbe Unije inovacija.

Ciljevi programa:1. Izvrsnost u znanosti daje podršku kroz stipendije za vrhunske istraživače u „plavo nebo

istraživanja“, jačanje obuke,vještina i prilika za razvoj karijere, ulaganja u nove tehnologije i EU istraživačku infrastrukturu.

Prijaviti se mogu istraživači iz svih zemalja svijeta bez obzira na dob, uključujući istraživače koji započinju svoja neovisna istraživanja.2. Industrijsko vodstvo za cilj ima učiniti Europu privlačnijom lokacijom za ulaganja u istraživanja

i inovacije ulaganjem u industrijsku tehnologiju, biotehnologiju, nanotehnologiju i svemirsku tehnologiju, napredne materijale, informacijske i komunikacijske tehnologije, naprednu proizvodnju i obradu, stvaranje novih radnih mjesta, pristup rizičnim financijama te potpora

105


inovativnim malim poduzećima.3. Društveni izazovi hvataju se u koštac s glavnim pitanjima koja utječu na život europskih

građana. Povećati će se učinkovitost istraživanja i inovacija u odgovarnju na ključne društvene izazove. Ulagat će se u zdravstvo, demografske promjene i blagostanje, sigurnost hrane, održivu poljoprivredu, istraživanje mora i pomorstva, bio gospodarstvo, učinkovitu i čistu energiju, pametni „zeleni“ promet, klimu, učinkovite resurse i sirovine.

4. Ne-nuklearne izravne akcije Zajedničkog istraživačkog centra (JRC) – unutarnji znanstveni servis Europske komisije. Njegova je misija pružiti znanstvenu i tehničku podršku stvaranju EU politika, kao sučelje između istraživanja i EU politika te kao nadopuna istraživanjima financiranih iz programa OBZOR 2020.

Potencijalni korisnici programa: Organizacije i pojedinci iz javnog, privatnog i civilnog sektora, a posebice sveučilišta, istraživački instituti i centri, industrija (uključujući MSP), tijela javne vlasti, organizacije civilnoga društva i pojedinci. Prijaviti se mogu sve države članice Europske unije (EU 28), države klandidatkinje (Makedonija, Island, Crna Gora, Srbija, Turska) te potencijalne države kandidatkinje (Albanija, Bosna i Hercegovina, Kosovo) u skladu s općim uvjetima i načelima za sudjelovanje tih zemalja u programima Unije.

Službena web stranica: http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/enNacionalna službena stranica: http://www.obzor2020.hr/

ŽIVOT (LIFE)

Novi LIFE program je nastavak programa LIFE+ iz razdoblja 2007.-2013. godine. Novi program je objedinio dva podprograma: program za okoliš i program za klimu. Program LIFE je katalizator za promicanje implementacije i integracije okolišnih i klimatskih ciljeva u druge politike i prakse zemalja članica.

Ciljevi programa:1. Pridonijeti prelasku na efikasno, niskougljično gospodarstvo, pridonijeti zaštiti i poboljšanju

kvalitete okolišta te zaustaviti gubitak bioraznolikosti;2. Unaprijediti razvoj, implementaciju i jačanje okolišnih i klimatskih politika Europske unije te

katalizirati i promicati integraciju okolišnih i klimatskih ciljeva u druge politike Europske unije kao i prakse iz javnog i privatnog sektora;

3. Podržati bolje okolišno i klimatsko upravljanje na svim razinama.

Aktivnosti prihvatljive u okviru programa:1. Okoliša) Okolišna efikasnost i efikasnost izvora energije (razvijanje, testiranje i demonstriranje

najboljih praksa, unapređenje temelja znanja za razvijanje, procjenu, nadzor i evaluaciju okolišne politike i zakonodavstva Europske unije);

b) Bioraznolikost (doprinos implementaciji politike i zakonodavstva Europske unije u području bioraznolikosti, podržavanje daljnjeg razvoja, implementacije i upravljanja mrežom Natura 2000);

c) Okolišno upravljanje i informacije (promicanje podizanja svijesti o problemima okoliša kao i stvaranje podrške javnosti i dionika stvaranju politike u području okoliša, podržavanje komunikacije, upravljanja i diseminacije informacija u području okoliša, promicanje i doprinos jačanju i efikasnosti okolišnog zakonodavstva promicanjem razvoja i diseminacije dobrih praksa i pristupa politici).

2. Klimaa) Ublažavanje klimatskih promjena (razvijanje i testiranje najboljih praksa i rješenja za

ublažavanje klimatskih promjena, unapređenje temelja znanja za razvoj, procjenu, nadzor, evaluaciju i implementaciju efikasnih mjera, olakšavanje razvoja i implementacije strategija,

106

doprinos inovativnim tehnologijama za ublažavanje klimatskih promjena);b) Prilagodba klimatskim promjenama (razvijanje i testiranje najboljih praksa i rješenja za

prilagodbu klimatskim promjenama, unapređenje temelja znanja za razvoj, procjenu, nadzor, evaluaciju i implementaciju efikasnih mjera, olakšavanje razvoja i implementacije strategija, doprinos inovativnim tehnologijama za prilagodbu klimatskim promjenama);

c) Klimatsko upravljanje i informacije (stvaranje podrške javnosti i dionika stvaranju politike u području klime, podržavanje komunikacije, upravljanja i diseminacije informacija u području klime, promicanje i doprinos jačanju i efikasnosti klimatskog zakonodavstva promicanjem razvoja i diseminacije dobrih praksa i pristupa politici).

Potencijalni korisnici: Javna i privatna tijela koja dolaze iz zemalja članica EU, EFTA-e, zemalja kandidata, potencijalni kandidati iz zemalja pristupnica EU te zemlje na koje se primjenjuje Europska politika susjedstva.

Službena WEB stranica: http://ec.europa.eu/environment/life/

Europski program razmjene za poduzetnike (Erasmus for Young Entrepreneurs)Erasmus za mlade poduzetnike pogranični je program razmjene koji pruža priliku mladim i obećavajućim poduzetnicima da uče od iskusnih poduzetnika koji upravljaju manjim tvrtkama u drugim zemljama sudionicama.

Iskustva se razmjenjuju tijekom boravka kod iskusnog poduzetnika koji novom poduzetniku pomaže steći potrebne vještine za vođenje manje tvrtke. Novi poduzetnici usvajaju i razmjenjuju znanje i poslovne ideje s iskusnim poduzetnikom kod kojeg borave i s kojim surađuju u razdoblju od 1 do 6 mjeseci. Boravak jednim dijelom financira Europska unija.

Bez obzira na to da li ste novi ili iskusni poduzetnik, program može izrazito doprinijeti Vašem poslovanju; moguća korist od programa uključuje razmjenu znanja i iskustva, priliku za razvijanje kontakata i novih poslovnih odnosa širom Europe, te otvaranje inozemnih tržišta.

Novom poduzetniku se pruža pogodnost edukacije kroz posao u malom ili srednjem poduzeću u inozemstvu u zemlji sudionici programa. Ovo će mu olakšati pokretanje novog ili pak jačanje već postojećeg poduzeća. Pruža se i pogodnost pristupa novim tržištima, međunarodne suradnje te potencijalne prilike za suradnju s inozemnim partnerima.

Poduzetniku domaćinu pruža se pogodnost profitiranja od novih ideja koje u poduzeće donosi motivirani novi poduzetnik. Novi će poduzetnik možda imati posebne vještine ili znanja iz područja kojima poduzetnik domaćin ne vlada, a koja se mogu izvrsno nadopunjavati s postojećim vještinama ili znanjem.

U ovome su oba poduzetnika na dobitku te mogu otkrivati nova europska tržišta ili poslovne partnere te različite metode poslovanja.

Dugoročna korist se stvara iz od velikih mogućnosti za uspostavljanjem kontakata, a često se i nastavlja poslovna suradnja novog poduzetnika i domaćina kao dugoročnih poslovnih partnera (npr. kroz zajedničke pothvate, podizvođačke aktivnosti, u ulozi izvođača radova-isporučitelja, itd.).

Program je prisutan diljem zemalja sudionica u kojima mu pomažu lokalne kontakt točke koje pružaju stručnu poslovnu podršku (npr. gospodarske komore, start-up centri, inkubatori, itd.). Njihove aktivnosti na europskoj razini koordinira Ured za podršku Programa.

Potencijalni korisnici: novi poduzetnici koji su čvrsto odlučili pokrenuti vlastitu tvrtku ili su je već pokrenuli unutar protekle tri godine; iskusni poduzetnici koji su vlasnici ili vode MSP u jednoj od zemalja sudionica.

Lokalna kontakt točka u Hrvatskoj: Hrvatska gospodarska komora i INFORMO – Udruga za poticanje zapošljavanja, stručnog usavršavanja i obrazovanja

Službena WEB stranica: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/index.php

107


2. KAKO PRIJAVITI PROJEKT ZA FINANCIRANJE IZ EU FONDOVA?

Nakon što definirate svoju projektnu ideju i utvrdite kolika sredstva su vam potrebna, možete pristupiti pretraživanju natječaja putem kojeg ćete realizirati ideju. Ključno je shvatiti da je za financiranje neke projektne ideje potrebno prvo pronaći adekvatan natječaj.

Ključna web stranica za pretraživanje natječaja u Hrvatskoj je stranica Strukturni i investicijski fondovi koju održava Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova EU- www.strukturnifondovi.hr

Na navedenom portalu se objavljuju svi natječaji iz Strukturnih fondova i Kohezijskog fonda u Hrvatskoj te su dostupne službeno važeći dokumenti potrebni za izradu i provedbu projekata financiranih iz fondova EU.

Pregled objavljenih natječaja na portalu www.strukturnifondovi.hr:

108

Nakon što je pojedini natječaj odnosno poziv za dodjelu bespovratnih sredstava (engl. Call for Proposals) otvoren, svakako je prvi korak upoznati se s uputama/smjernicama za prijavitelje (engl. Guidelines for Applicants, ili se ponekad naziva Guide for Proposers), koji je glavni natječajni dokument i sadržava sve bitne informacije. Sadržaj uputa za prijavitelje razlikuje se od natječaja do natječaja, ali presudno je u listi dokumentacije potrebne za prijavu na pojedini natječaj prvo proučiti navedeni dokument.

Primjer projektne dokumentacije za prijavu projektnih prijedloga na natječaj za dodjelu bespovratnih sredstava:6

Dokumentacija:17 Prilog 10. Izvješće nakon provedbe projekta16 Prilog 9. Završno izvješće o provedbi15 Prilog 8. Zahtjev za nadoknadom sredstava14 Prilog 7. Zahtjev za plaćanje predujma13 Prilog 6. Postupci javne nabave za subjekte koji nisu obveznici ZIN12 Prilog 5. Plan nabave11 Prilog 4. Predloženi sadržaj poslovnog plana10 Prilog 3. Kriteriji (registracija, administrativna provjera, odabir, prihvatljivost)09 Prilog 2. Nacrt Ugovora - Opći uvjeti08 Prilog 1. Nacrt Ugovora – Posebni uvjeti07 Obrazac 6. Kontrolna lista za prijavitelje06 Obrazac 5. Izjava o korištenim potporama male vrijednosti05 Obrazac 4. Skupna izjava04 Obrazac 3. Upitnik o uključivanju horizontalnih prioriteta u projekt03 Obrazac 2. Prijavni obrazac B. dio02 Sažetak poziva01 Upute za prijavitelje

U Uputama za prijavitelje su definirani svi kriteriji važni za izradu projektnih prijedloga i podaci vezani uz dostavu projektnih prijedloga. Definiran je i način odabira projekata za financiranje. Potrebno je uvijek vrlo temeljito pročitati dokument tijekom čitavog procesa izrade projekta i prijave na natječaj.

Iz ovog je dokumenta najvažnije utvrditi: • usklađenost projektnog prijedloga s ciljevima natječaja, • prihvatljivost prijavitelja,su-prijavitelja/partnera• potencijalne ciljne skupine, • prihvatljivost aktivnosti (također radi relevantnosti prijedloga), • financijske alokacije,• obrazac za ocjenjivanje (poznati su kriteriji za odabir kvalitete odnosno za dodjelu ugovora),• upute za slanje (rok, način pakiranja, izgled omotnice) itd.

6 Natječaj: Primjena informacijske i komunikacijske tehnologije za poboljšanje poslovnih procesa

109


Primjer uputa za prijavitelje

PRIMJENA INFORMACIJSKE I KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA POBOLJŠANJE POSLOVNIH PROCESA

Referentna oznaka: rc.2.1.11

Vezano uz financijski element natječaja, u uputama je u većini slučajeva definiran ukupan iznos koji je na natječaju na raspolaganju kao i potrebne (minimalne i maksimalne) veličine projekata koji se mogu prijaviti. Utvrđuje se i minimalni i maksimalni nužni udio sufinanciranja prijavitelja odnosno partnera na projektu. Definirani su i prihvatljivi i neprihvatljivi troškovi na projektima, što je vrlo važno u sagledavanju aktivnosti koje će se predlagati te u izradi proračuna projekta.

Prvo što u uputama treba proučiti je prihvatljivost prijavitelja i partnera (su-prijavitelja) na natječaju. Ponekad se prihvatljivost prijavitelja definira samo državom iz koje fizička ili pravna osoba potječe, dok se ponekad prihvatljivost definira na razini vrste organizacije, starosti, određenih sadržajnih ili financijskih pokazatelja itd. Ovdje treba biti iznimno oprezan jer ako se kao partnera/prijavitelja izabere instituciju koja nije prihvatljiva na natječaju, projektni prijedlog sigurno neće biti odobren za financiranje. Vrlo često je opis prihvatljivih partnera ili nositelja djelomično „preuzet“ iz određenih prije provođenih projekata unutar Europske unije ili uslijed prijevoda nije sasvim jasno tko je prihvatljiv (treba dobro paziti na terminologiju „enterprise“, „institution“, „NGO“ itd.). U takvom slučaju svakako treba iskoristiti mogućnost upućivanja upita ugovornom tijelu (provedbenoj agenciji) te tražiti pojašnjenje navedenih kriterija prihvatljivosti.

Zatim treba proučiti ciljeve natječaja, ciljnu skupinu te prihvatljive aktivnosti projekata. Aktivnosti koje se navode u dokumentu obično su samo misao vodilja, u kojem smjeru treba razmišljati u dizajnu projekata, a uvijek se preporučuje inovativno razmišljanje.

Nakon ovog koraka treba pregledati projektnu dokumentaciju koja je potrebna za prijavu. Ovo nije dovoljno učiniti jednom, tj. odmah nakon objave natječaja. Preporučuje se jednom tjedno otvoriti internetsku stranicu gdje je natječaj objavljen, s obzirom na mogućnost objave dodatnih informacija, ispravaka natječaja (engl. Corrigendum), objave službenih pitanja i odgovora itd.

Nakon što su prethodni koraci utvrđeni, vrijeme je za odabir ciljne skupine, partnera (su-prijavitelja), dionika i ostalih uloga. Iako na nekim natječajima možda nije obvezno imati partnere, preporučuje se da se na projektima uvijek djeluje u partnerstvu i da to partnerstvo bude istinsko, a ne da partneri služe samo kao „dekoracija“ unutar projekta. Ovo konkretno znači da bi unutar aktivnosti, proračuna i rezultata projekta partneri trebali imati zapaženo mjesto jer će evaluator uočiti navođenje partnera samo radi ispunjenja forme pa će projektni prijedlog pri ocjenjivanju potencijalno „izgubiti“ određene bodove.

Nakon što su sve glavne odrednice iz natječaja identificirane i partnerstvo utvrđeno, potrebno je sastaviti skupinu za izradu projekta. Zadatak projektne skupine je identificirati projektnu ideju koja je prihvatljiva na natječaju, utvrditi logički okvir projekta i prionuti pisanju. Projektne prijave obično imaju oko 80 ili više stranica, a ovo su primjeri poglavlja koji znaju biti dijelom sadržaja aplikacije: o relevantnosti projekta za natječaj na koji se prijavljuje, detaljni opis projekta (ciljevi, rezultati i aktivnosti), detaljni proračun projektnih troškova, pokazatelje uspješnosti, metodologiju provedbe, održivost rezultata i projekta, trajanje projekta, ukupni iznos projekta i udio bespovratnih sredstava u tom iznosu itd.

Do članstva Hrvatske u EU službeni jezik fondova bio je isključivo engleski. Natječajna doku-mentacija, ugovori projekta, projektne prijave, izvještaji itd. rabili su engleski jezik u svoj komu-nikaciji. U uvjetima članstva koristimo se hrvatskim jezikom prilikom izrade projekata financiranih strukturnim instrumentima u RH. Engleski i dalje ostaje službeni jezik pri izradi projekata koji se financiraju kroz programe Unije.

110

3. ULOGE PODUZETNIKA U PROJEKTIMA

Korisnik bespovratnih sredstavaPoduzetnici u sredstvima iz EU fondova mogu sudjelovati u više uloga. Nositelj projekta ili korisnik bespovratnih sredstava kao i suprijavitelj (partner) ili povezana osoba u sličnom projektu prva je moguća uloga.

Da bi neko malo ili srednje poduzeće sudjelovalo u projektu financiranom iz EU fondova, potrebno je osmisliti projekt sa specifičnim ciljevima, rezultatima i aktivnostima, različit od uobičajenog djelovanja poduzeća, pronaći odgovarajući natječaj i aplicirati. Tada se poduzetnici nađu u konkurenciji s brojnim drugim poduzećima koja apliciraju na isti natječaj, a sredstva se dodjeljuju na temelju unaprijed utvrđenih kriterija, po transparentnom (i dugotrajnom) postupku ocjenjivanja i ugovaranja.

Primjer takvog projekta: Korisnik želi povećati konkurentnost svoje obiteljske pilane, što će postići tako da uloži u modernizaciju opreme, podigne kvalificiranost svojih zaposlenika, osigura standarde kvalitete i poboljša marketinške djelatnosti.

Podugovaratelj

Druga mogućnost pojavljivanja u natječajima je upravo pozicija „podugovaratelja“ – a to je mogućnost javljanja na natječaje koje u toku provedbe nekog projekta (grant ugovora) raspisuje nositelj ili suprijavitelj. Npr. u toku provedbe projekta jedna tvtka, udruga ili institucija koja ima ulogu nositelja projekta treba podugovoriti tiskaru za tisak promidžbenih letaka. U tom slučaju tiskara je „subcontractor“ili podugovorena za pružanje određene usluge – u ovom slučaju tiska letaka. Takva podugovaranja postoje i za nabavku opreme (npr. kupnju računala - tada je „podugovoreni“ – tvrtka koja prodaje računalnu opremu, ili izvođenje radova – podugovoreni je tvrtka koja će adaptirati prostor, izgraditi kanalizacijski sustav i slično.)

Sve usluge, nabavka robe ili radovi potrebni za realizaciju projekta mogu biti predmetom ugovaranja ili podugovaranja. Dakle kod ugovora o pružanju usluga to mogu biti konzultanti, evaluatori, revizori, prevoditelji, struka koja pomaže u izradi tehničkih specifikacija i troškovnika npr. za građevinske radove ili složeniju opremu, nadzornici radova, računovođe, dizajneri, tiskare, ugostitelji, financijski savjetnici, prijevoznici, treneri (edukatori). Kod nabavke robe ili opreme, to su najčešće proizvođači ili distributeri, npr. prodavači računalne opreme, automobila, strojeva i mehanizacije, proizvođači i/ili prodavači namještaja, alata, uredskog pribora i naravno sve vrste izvođača građevinskih radova.

111


Treća moguća uloga MSP-a je sudjelovanje u natječajima za nabavu robe, izvođenje radova ili obavljanje usluga državnim tijelima ili agencijama. Primjer takvog ugovaranja bi bila situacija kada država raspisuje natječaj za kupnju 20 osobnih automobila namijenjenih opremanju Ministarstva unutarnjih poslova, a vezano uz neke specifične zahtjeve poput nadzora granice ili nabavku neke opreme za sprječavanje krijumčarenja droge.

Za natječaje na kojima poduzetnici mogu konkurirati svojim projektima za bespovratna stredstva, izvore informacija smo naveli uz svaki fond zasebno.

Iste adrese koje su spomenute prilikom opisa raspoloživih fondova, vrijede i za praćenje natječaja u kojima se poduzetnici javljaju za određene poslove. Primjerice, ukoliko na stranicama Središnje agencije za financiranje i ugovaranje želite provjeriti da li postoji neki aktualni natječaj za isporuku robe, izvođenje radova ili pružanje usluga, već na naslovnici putem poveznice „natječaji“ doći ćete do jednostavne tražilice koja vas upućuje na četiri različite vrste ugovora (darovnice, radove, robu i usluge). Slične pretraživače imaju i stranice svih drugih ugovornih tijela.

Neće međutim, svi natječaji za izvođenje robe, radova ili usluga biti objavljeni na internetskim stranicama. Natječaji manje vrijednosti provode se ili putem jednostavnog istraživanja tržišta i pregovora s najboljim ponuditeljem, ili putem pozivnog natječaja, gdje nositelj projekta poziva minimalno tri tvrtke da pošalju ponude, bez uključene javnosti. Financijski pragovi (thresholds) mogu varirati, ovisno koja se procedura javne nabave primjenjuje i tko je obveznik javne nabave. Također treba naglasiti kako u slučaju dobivanja bespovratnih sredstava i sami poduzetnici postaju obveznicima javne nabave, a pravila provedbe javne nabave (npr. hrvatski Zakon o javnoj nabavi, PRAG 2012, PRAG 2013 ili posebna pravila) mogu varirati, ovisno o tome što definira Ugovor o dodjeli bespovratnih sredstava.

112

4. ŠTO JE PROJEKT?

Pojam projektaU službenom priručniku za Upravljanje projektnim ciklusom stoji kako je projekt „niz aktivnosti čiji je cilj ostvarenje jasno određenih ciljeva unutar određenog vremenskog roka i s određenim proračunom“.Da bi se neka aktivnost ili intervencija mogla nazivati projektom, bez obzira na definicije i potencijalne razlike u pristupu istoj problematici, mora imati nekoliko osnovnih karakteristika:• Definirani datum početka i kraja• Jedinstveni rezultat • Definirani obuhvat, konačan proračun i pridruženi resursi.• Nije rutinski posao / potpora /održavanje / operacije

Osnovne značajke projektaProjekti koji se prijavljuju na financiranje iz fondova EU-a općenito trebaju zadovoljavati tri osnovna kriterija:

1. RelevantnostProjekti koje predložimo za financiranje trebaju biti relevantni na nekoliko razina:• relevantni prema smjernicama za natječaj za bespovratna sredstva i ciljevima operativnog

programa u sklopu kojeg je natječaj objavljen, odnosno naš projekt treba doprinositi ciljevima i prioritetima natječaja te rješavati one probleme zbog kojih se natječaj i raspisao;

• relevantni prema strateškim ciljevima zadanim višim razinama u odnosu na naše projekt: ciljevima i prioritetima definiranim u našim lokalnim, regionalnim i nacionalnim te sektorskim strategijama;

• relevantni prema potrebama i ograničenjima ciljnih skupina kojima su namijenjeni i/ili problemima područja na kojima se provode – naši projekti moraju rješavati stvarne, dobro analizirane probleme i potrebe, a ne biti izmišljeni kako bi se došlo do sredstava.

2. IzvedivostProjekti koje planiramo moraju biti izvedivi uzevši u obzir tri ograničenja koja se nameću samom definicijom projekta: aktivnosti u svojoj sveukupnosti moraju moći postići zadani cilj, taj cilj mora biti dostižan u nekom ograničenom vremenu trajanja projekta te s ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim). To znači da treba naći pravi omjer između ambicioznosti (i možda želje da se dobiju dodatni bodovi na ocjenjivanju projekta u ime velikih i značajnih rezultata koje će projekt postići) i činjenice da naši projekti moraju dovesti do neke bitne, pozitivne promjene (pa stoga njima ne bismo smjeli predložiti nešto što već ionako rutinski obavljamo ili jednostavne aktivnosti rastezati na neprimjereno dugo vremena). Moramo zapamtiti da jednim projektom ne možemo riješiti sve probleme.

Važan dio izvedivosti projekta su upravljački, tehnički, operativni i financijski kapaciteti poduzeća koje se javlja na natječaj. Čak i najbolje ocijenjeni projekti neće biti ugovoreni, ako svi navedeni kapaciteti nisu na zadovoljavajućoj razini.

3. OdrživostI na kraju, održivost se očekuje od svakog projekta koji se financira europskim fondovima. Održivost znači da će naš projekt imati dugoročan utjecaj na situaciju te da će rezultati koje smo postigli kroz njegovu provedbu nastaviti postojati i nakon što financiranje prestane te se po mogućnosti proširiti na nove investicije, ili jednostavno rezultirati boljom pozicijom na tržištu.

Održivost u investicijskim projektima bi trebala biti usko vezana s financijskim ocjenama ulaganja (financijskim i ekonomskim pokazateljima), pa uz projekte kojima kandidiraju mala i srednja poduzeća kao dodatan dokument često treba priložiti i poslovni plan ili investicijsku studiju.

113


5. Osnovna obilježja bespovratnih sredstava

Bespovratna sredstva iz EU fondova javna su sredstva iz strukturnih instrumenata dodijeljena putem natječaja najboljim projektnim prijedlozima. Naziv „bespovratno“ često dovodi do zablude u javnosti s obzirom na to da je riječ o sredstvima koja su strogo namjenska, definirana ugovorom i bespovratna samo ako se potroše u skladu s pravilima ugovora. U suprotnom, itekako su povratna. Projekti koji se financiraju bespovratnim sredstvima moraju imati javne, a ne privatne koristi odnosno učinke, pridonose općem interesu i izravno pomažu u rješavanju problema koje je prijavitelj identificirao u ciljnoj skupini projekta, čak i ako se radi o direktnoj investiciji, tj. nabavci opreme za neko poduzeće.

Postoji nekoliko osnovnih obilježja grant shema:

NeprofitnostSvaki je grant namijenjen isključivo pokrivanju prihvatljivih troškova. Troškovi se prethodno definiraju u detaljnom proračunu projekta koji je dio grant ugovora. Iz granta se ne smije izravno, za vrijeme trajanja projekta, generirati profit, tj. ukoliko dođe do sličnih aktivnosti, iznos će se odbiti od sredstava darovnice. To se naravno ne odnosi na razdoblje koje će uslijediti nakon završetka implementacije.

Jednaki tretmanProcedure dodjele ugovora o bespovratnim sredstvima moraju biti potpuno nepristrane. To znači da sve pristigle projektne prijedloge ocjenjuju članovi odbora za ocjenjivanje koje je odobrilo akreditirano ugovorno tijelo. U sastavu odbora često su i neovisni vanjski procjenitelji, a pri ocjenjivanju koriste se u natječaju prethodno objavljeni kriteriji prihvatljivosti prijavitelja, partnera, aktivnosti i troškova. Ti se kriteriji, uključujući i detaljne obrasce za ocjenjivanje, objavljuju u natječajnom dokumentu odnosno pozivu za dostavu projektnog prijedloga.

NekumulativnostZa jedan projekt prijavitelj smije dobiti samo jedan grant. Ako se s istom aktivnošću natječe na više natječaja iz javnih sredstava, samo s jednim ugovornim tijelom smije potpisati ugovor o bespovratnim sredstvima.

NeretroaktivnostBespovratna sredstva iz proračuna koji je dio grant ugovora obično smiju pokriti samo troškove nastale nakon potpisivanja grant ugovora.

SufinanciranjeUobičajeno je da grant nikad ne pokriva u stopostotnom iznosu sve troškove koji nastaju u projektnim aktivnostima, odnosno da prijavitelj mora sufinancirati projekt. Po pristupu Europskoj Uniji i pri korištenju Strukturnih fondova, postotak vlastitog sufinanciranja je od 15% do 50%.Kako biste sigurno zakoračili u svijet projekata, potrebno je strateški razmišljati, biti fleksibilan u smislu reorganizacije uloga u organizaciji, otvoren za nove pristupe poslovanju, te prije svegabiti odgovoran u provođenju propisanih procedura provedbe.

114

Primjer: Kapitalni projekt Slovenija, Kohezij-ski fond – Oslobađanje lokalnih gradova od tranzitnih vozila, pokrajina Jugovzhodna

Gradovi i naselja u Trebnju imat će koristi od nove autoceste koja se gradi u jugoistočnom dijelu šire Ljubljanske i Dolenjske regije. Nova autocesta dio je poveznice Salzburg-Ljublja-na-Zagreb te učvršćuje sjeverno-južnu prometnu rutu prema Balkanu. Procjenjuje se da će smanjenje vremena povezivanja te rute uštedjeti 9,5 mil. eura.

Povećanje kapaciteta i sigurnosti Glavni cilj projekta autoceste A2 između Karavanki i Obrežja je učvrstiti prometne rute između EU-a i Balkana. Unaprijeđena mreža povećat će kapacite-te, prometnu sigurnost, pristupačnost, privlačnost i poslovni potencijal trebnjanskog područja. Tranzitni promet s postojećih cesta koje prolaze kroz općine preusmjerit će se na novoizgrađenu au-tocestu. To će za rezultat imati bolje životne uvjete lokalnih stanovnika budući da će se kvaliteta njiho-vog okoliša poboljšati zbog smanjenja zagađenja bukom. Vrijeme potrebno za lokalna putovanja, na primjer na posao, smanjit će se budući da će se pro-met robom preusmjeriti.

Projekt će također stvoriti pogodne uvjete za tu-rizam, regionalnu trgovinu i industrijske centre. Unaprjeđenje ceste je dio rada na strategiji Transe-uropske prometne mreže (TEN-T) EU-a za slovenski dio tranzitne rute EU-a prema Balkanu, posebno Ljubljani i Zagrebu, koji oboje imaju aktivno i gusto naseljeno okruženje.Stvorit će se 95 novih radnih mjesta tijekom radova, a po završetku, procjene su da će se broj smrtnih slu-čajeva smanjiti na pola, da će biti 40% manje ozbilj-nih ozljeda prouzrokovanih prometnim nesrećama te oko 10% manje manjih ozljeda. Nova i unaprijeđena infrastruktura Sagradit će se 7,6 kilometara ceste s 4 traka od Plu-ske do Ponikva. Taj dio, uz čvorište Trebnje zapad, tunel Leščevje i vijadukt Ponikve, predstavlja glavni objekt niskogradnje. To je i glavni fokus projekta, iako će nekoliko pomoćnih struktura također biti izgrađeno, poput prijelaza za pješake, četiri podvo-žnjaka za promet i jedan podvožnjak za životinje. Izvest će se također i premještanje ili izgradnja no-vih komunalnih linija, uključujući vodoopskrbu, ka-nalizaciju, struju, javno osvjetljenje, plin i telekomu-nikacijsku mrežu. Autocesta će se opremiti potrebom vertikalnom i ho-

6. Vrste projekata u Strukturnim fondovima

U Strukturnim fondovima razlikujemo samo dvije osnovne vrste projekata: kapitalne projekte („major projects“) vrijednosti iznad 50 milijuna eura i grant sheme za dodjelu bespovratnih sredstava.

Kapitalni projektiKapitalni projekti su obično veliki infrastrukturni projekti u prometu, zaštiti okoliša i drugim sektorima, poput kulture, obrazovanja ili informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Mogu također biti i velike investicije u proizvodnju ili projekti koji se bave istraživanjem i razvojem.

Kapitalni projekti moraju biti predviđeni još u operativnim planovima, a dokumentacija koja će biti sastavni dio zahtjeva za financiranje mora se unaprijed i na vrijeme izraditi.

Kapitalni projekti, koji su dio operativnih planova, mogu se financirati kroz Europski fond za regionalni razvoj i Kohezijski fond. Obično iznose više od 50 milijuna eura (ili 25 milijuna eura za projekte zaštite okoliša) te ih stoga sama Europska komisija ocjenjuje i donosi posebnu odluku za njihovo financiranje. Sastoje se od niza radova, aktivnosti ili usluga koje zajedno žele postići nedjeljiv zadatak gospodarske ili tehničke prirode, koji ima jasno definirane ciljeve.

Zemlje članice EU-a podnose zahtjev za financiranje kapitalnih projekata Europskoj komisiji. Taj zahtjev mora sadržavati informacije o:• tijelu koje je odgovorno za provedbu projekta• prirodi investicije, opis investicije i očekivani

utjecaj • vremenskom rasporedu provedbe• rezultatima studije izvedivosti• analizi troškova i koristi, kao temeljnog alata

za procjenu gospodarskih koristi projekta• analizi učinka na okoliš• opravdanju zašto je potrebno financiranje iz

javnih izvora• financijski plan, s navedenim ostalim izvorima

financiranja.

Na temelju zahtjeva, Komisija donosi odluku tri mjeseca od njegova podnošenja.

115


rizontalnom signalizacijom te 26.157 metara sigur-nosne ograde, 14.500 metara ograde za sprječavanje prolaza životinja i 2.979 metara zaštite protiv buke.Autocesta preuzima funkciju postojećih glavnih cesta te će se spajati na zapadu s Korenitkom-Pul-

skom, a na istoku s budućom trakom autoceste koja će ići između Ponikva i Hrastja.

UKUPNO ULAGANJE: 87.342.690 euraEU SUFINANCIRANJE: 53.192.881 eura

Bespovratna sredstvaBespovratna sredstva ili grantovi su sljedeći oblik pomoći preko Strukturnih fondova. Zemlja članica ili upravljačko tijelo može povjeriti upravljanje i provedbu dijela operativnog programa jednom ili više posredničkih tijela koje je zemlja članica odredila, iako još uvijek ta zemlja članica i to upravljačko tijelo ostaju financijski odgovorni za korištenje tih sredstava. Taj dio povjerenih sredstava naziva se grant, odnosno posredničko tijelo ga dalje distribuira prateći određene kriterije.

Kod delegiranja dijela sredstava operativnog plana na posrednička tijela, jasno treba definirati:

Grantovi ili bespovratna sredstva se dodjeljuju korisnicima na temelju natječaja u kojem su definirani traženi kriteriji, posredstvom posredničkih tijela.

a. koje vrste intervencija će grant pokrivatib. koji su kriteriji za odabir korisnika grantac. koja je stopa sufinanciranja iz fondova te pod kojim pravilima će se pomoć pružitid. kako će se korištenje sredstava pratiti i evaluirati te

kako će se osigurati financijska kontrola nad grantome. hoće li se kod dodjeljivanja granta tražiti financij-

ska jamstva ili ekvivalentni instrumenti od korisni-ka ili će zemlja članica/ upravljačko tijelo jamčiti za ta sredstva.

Primjer: Regija Murcia, Španjolska – grant shema Poduzetnički planCILJ: Promicati poduzetništvo i podržati stvaranje novih poduzeća Doprinos EU fondova ovoj inicijativi je kroz shemu globalnog granta iz ERDF fonda. Aktivnosti unutar sheme poduzete za promicanje poduzetništva:• Promicanje poduzetničkog duha: poticanje podu-

zetničke kulture u društvu: „Poduzetnički dan“ svake godine od 2007. (1.500 sudionika godišnje, uključeno 40 organizacija)

• Uvođenje poduzetništva u škole još u ranoj dobi: uključeno 69 obrazovnih centara, 560 nastavnika i 16.000 učenika, 150 firmi stvoreno godišnje – za osnovne, srednje i strukovne škole

• Podrška stvaranju i udruživanju poduzeća: uključe-no 35 ulagača u poduzeća, 25 poduzeća stvoreno u dvije godine, sporazum između 6 općina

• Koordinacija regionalne mreže potpore poduzet-nicima: uključeno 45 posredničkih organizacija, 350 djelatnika za potporu, oformljen stalni tehnič-ki ured za poduzetnike, pomoć pružena 1.300 po-duzetnika, praćeno 50 poslovnih planova

Primjer: Regija Murcia, Španjolska – grant shema Sustav inovacijaCILJ: ojačati sve veze u inovacijskom lancu unutar poduzećaDoprinos EU fondova ovoj inicijativi je kroz shemu globalnog granta iz ERDF fonda.Aktivnosti unutar sheme poduzete za jačanje ino-vacija: • Promicanje istraživanja, razvoja i inovacija za podu-

zeća: uključeno više od 750 poduzeća, organizira-no 11 događanja s više od 350 prisutnih poduzeća, više od 40 projekata predano nacionalnoj shemi za financiranje istraživanja, razvoja i inovacija

• „Regionalna federacija tehnoloških centara“; 10 sektorskih tehnoloških centara, 809 povezanih fir-mi, 123 firme se pridružile projektima istraživanja i razvoja koje financira EU

• „Regionalna tehnološka tržnica“: preko 600 pro-fila za ponudu ili potražnju, 80 iskaza interesa, 7 potpisanih ugovora

• „Murcijska burza hrane 2011.“: 190 poduzeća pri-sutno iz 20 zemalja, 600 bilateralnih sastanaka

• „Inovacijski vaučer 2011.“: katalog s više od 30 ino-vacijskih usluga za poduzeća, s više od 300 struč-njaka – pružatelja usluga

• „Usluge Peral“ (prava intelektualnog vlasništva) kroz mrežu od 13 agenata akreditiranih za paten-te; više od 1.000 savjetovanih sastanaka s poduze-ćima i pojedincima

• „Mreža poduzetnička Europa“: posjet 140 kompa-nija, 67 firmi sudjelovale na EU događanjima, 470 bilateralnih sastanaka, 9 sporazuma o prijenosu tehnologija, savjet o istraživanju i razvoju za 200 poduzeća, predano 20 prijedloga za FP7.

Kako koristiti podatke i informacije iz financijskih izvješća pri planiranju, upravljanju i odlučivanju

FINANCIJSKIHIZVJEŠtAJA

tAJNEsadržaja

119

119

4. TEMA: TAJNE sAdržAJA FINANCIJsKIH IZVJEŠTAJA

1. računovodstvo i njegova uloga u poduzetničkim organizacijama

Računovodstvo je vještina kojom se opisuju, mjere, analiziraju i izvještavaju ekonomske aktivnosti poduzetničke organizacije. Termini kao što su aktiva, pasiva, prihodi i rashodi, novčani tijek, zali-he, zarade po dionici su neki od tehničkih računovodstvenih naziva koji se koriste u svim poslov-nim funkcijama i organizacijskim nivoima, a predstavljaju jezik poduzetništva.

Svatko tko donosi ikakvu odluku u poduzetništvu, ili upravlja određenim resursima ili procesima, da bi postupio ispravno, mora imati jasnu predodžbu o računovodstvenim informacijama, termi-nima i modelima. Osim posjedovanja određenih računovodstvenih znanja, ona se moraju razvijati kao i vještina njihovog korištenja. Često se prema računovodstvu ima odbojan stav koji je obično usmjeren na dio koji nije prilagođen „običnim“ korisnicima (detaljne knjigovodstvene tehnike i izrazi), i zato se u sklopu računovodstva razvijala posebna računovodstvena disciplina, menadžer-sko računovodstvo.

Računovodstvo se dijeli na razne načine, ovisno o aspektima promatranja, a dva su temeljna:

• Prema vrsti objekta čija se ekonomska aktivnost opisuje (državni proračun, računovodstvo ne-profitnih organizacija, računovodstvo profitnih organizacija odnosno poduzeća, računovodstvo banaka i osiguravajućih društava, …)

• Prema cilju koji treba postići (osigurati informacije za eksterne korisnike – državu, dioničare, investitore, partnere; osigurati informacije za interne potrebe – planiranje, kontrola, upravlja-nje i odlučivanje, operativno djelovanje)

Ova skripta namijenjena je poduzetnicima i bavi se računovodstvom poduzeća, a ono se dijeli na dva specifična dijela:

• Financijsko računovodstvo (Financial Accounting) je tradicionalno usmjereno na bilježenje i povijesno prikazivanje stvarnih poslovnih događaja i ne uzima u obzir buduće transakcije. Po-drazumijeva pripremu, obradu i upotrebu računovodstvenih podataka i informacija koje opisuju

120 121

financijske pozicije i rezultate poslovnog subjekta. Usmjereno na kreiranje financijskih izvješća za potrebe vanjskih korisnika i nadzornih institucija čiji je sadržaj i forma utvrđen zakonom.

• Menadžersko računovodstvo (Management Accounting) koristi se podatcima i informaci-jama iz financijskog računovodstva, ali i drugima, uključujući procjenjivanje budućih transakcija. Podrazumijeva prikupljanje i analizu informacija i podataka koje su od pomoći za donošenje od-luka i upravljanje poslovnim procesima u svrhu ostvarenja zadanih ciljeva. Sadržaj izvješća koja se koriste prvenstveno u menadžmentu pojedinih poslovnih subjekata nije formaliziran zako-nom i prilagođava se potrebama. Ključan sastavni dio menadžerskog računovodstva je troškov-no računovodstvo (Cost Accounting) koje obuhvaća modele evidentiranja, mjerenja i planiranja troškova u realizaciji različitih poslovnih aktivnosti.

Menadžersko računovodstvo namijenjeno je da korisnici razumiju prošlost, kontroliraju sadaš-njost i planiraju budućnost na sljedeći način:>> Spoznavati što se, kako, kada i zašto događalo u poslovanju u prošlosti kako bi se mogla pred-

vidjeti i planirati budućnost>> Definirati strateške namjere i strategiju poslovnog subjekta>> Planirati organizaciju, procese i rezultate poslovanja u dugoročnom, srednjoročnom i kratko-

ročnom razdoblju>> Nadzirati i analizirati odstupaju li i zašto aktivnosti i rezultati od plana i budžeta>> Procjenjivati ostvarenja na više razina (strateška, operativna i taktička)>> Mjeriti realizaciju preuzetnih odgovornosti>> Komunicirati ostvarenja>> Donositi odluke o promjenama, unaprjeđenjima i otklanjati smetnje

120 121


Međunarodni računovodstveni standardi (MRS-ovi) ili International Accounting Standards (IAs) – primjena u Europi

Amerika – GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), autor FASB (Odbor za financijsko računovodstvene standarde), intencija – od nacionalnog do nadnacionalnog. Globalno korište-nje US GAAP neizravno stimulira (ili smanjuje barijere) direktna ulaganja u SAD i kotiranja na prestižnom Wall Street-u tj. New York Stock Exchange (NYSE).

2. Financijsko računovodstvo, osnovne funkcije i povezanost s menadžerskim računovodstvom

Sustav financijskog računovodstva koristi se sredstvima, pravilima i metodama koja omogućavaju da se povijesni događaji zabilježe u poslovne knjige na standardan način koji omogućava njihovu kontrolu i opću razumljivost:

• Zakonske odredbe• Računovodstveni standardi i standardi izvještavanja• Pravila struke, preporuke, najbolje prakse i standardi• Računovodstvene politike

PretpostavkeKontinuitetDosljednostNastanak poslovnog događaja

Načela:- Opreznost- Prevaga bitnog nad formom- Značajnost- Pojedinačna procjena- Vremenska povezanost

• Računovodstvene politike

• Pravilnik o popisu imovine

računovodstvene politike su:• posebna načela, osnove,

odgovori, pravila i praksa koje primjenjuje subjekt pri sastavljanju i prezentiranju financijskih izvještaja.

• Radi pravilnog razumijevanja financijskih izvještaja nužno je objaviti pojašnjenja njihovih primijena i učinaka

• Svako poduzeće ih aktivno određuje čime može bitno utjecati na sadržaj financijskih izvještaja

• Potrebno ih je dosljedno primjenjivati na sve transakcije i poslovne događaje

• Posljedice politike procjene kao najznačajnijeg segmenta računovodstvenih politika mogu biti tihe pričuve ili latentne rezerve i skriveni gubici

• TIHE PRIČUVE (podcjenjena imovina, precjenjene obveze)

• SKRIVENI GUBITCI (precjenjena imovina, podcjenjene obveze)

• Postojeći ZOR obvezuje na primjenu Međunarodnih standarda financijskog izvještavanja za velike poslovne subjekte, te za one čiji vrijednosnice kotiraju na burzama

• Ostali,ako žele, mogu primjenjivati MSFI u cijelosti ili mogu primjenjivati standarde koje je donio Odbor za standarde financijskog izvještavanja

• HSFI doneseni su u veljači 2008. i namijenjeni su malim i srednjim poduzećima. Koncipirani su na temelju MSFI i na temelju direktiva (smjernica) Europskeunije

• Od srpnja 2009. postoje MSFI za mala i srednja poduzeća

Zakon o računovodstvu

Hrvatski standardi financijskog izvještavanjaOpćeprihvaćeni koncepti su teorijske osnove za interpretiranje financijskih izvještajaOpćeprihvaćena načela su okviri za procjenu, bilježenje i izvještavanje o poslovanjuOpćeprihvaćeni postupci jesu različite metode obrade podataka kojim se dobivaju informa-cije i izvještava

122 123

1 Benedikt Kotruljević (Dubrovnik oko 1400. - 1468.) hrvatski trgovac, ekonomist, diplomat i humanist. Smatra se izumiteljem dvojnog knjigovodstva. Rođen u uglednoj dubrovačkoj obitelji, široko obrazovan. Većinu života proveo je na Napuljskom dvoru, u službi aragonskog kralja Alfonsa V. a neko je vrijeme čak bio i ministar dvora. Poznat je po svom djelu Della mercatura et del mercante perfetto, (napisanom 1458. na talijanskom jeziku kojeg je tek 1573. tiskao Frane Petrić u Veneciji) koje se smatra prvim europskim priručnikom o trgovini i knjigovodstvu. Prva kopija danas se drži u Nacionalnoj malteškoj knjižnici.

Metoda dvojnog knjigovodstva

Dvojno knjigovodstvo (eng. double-entry book-keeping, njem. doppelte Buchführung), čiji je izu-mitelj Hrvat Benedikt Kotruljević 1 je sustav evidentiranja poslovnih promjena koji se primjenjuje u Hrvatskoj po kojem se svaka poslovna promjena (koja zadovoljava uvjete evidentiranja) iskazuje na (barem) dva konta, od kojih barem jedan konto duguje i barem jedan potražuje. Nastale po-slovne promjene odnose se na stanja i promjene stanja sredstava, obveza prema izvorima sredsta-va, prihoda, rashoda i poslovnog rezultata. Princip dvojnog knjigovodstva jedan je od osnovnih principa računovodstva.Usporedno knjiženje jedne ekonomske transakcije na dva ili više konta bazira se na činjenici da se svako kretanje imovine odvija u dva smjera, tj. svako povećanje jedne stavke imovine rezultira smanjenjem neke druge stavke imovine ili povećanjem obveza. Dvojno knjigovodstvo obuhvaća svu imovinu poduzeća po dijelovima i u ukupnom iznosu, po pojavnim oblicima i po obvezama nastalim njezinim pribavljanjem, pa iz toga proizlazi jednakost imovine s dugovima i vlasničkim kapitalom (aktiva jednako pasiva). Poslovne promjene iskazuju se vrijednosno.

računovodstvene knjige

Poslovne knjige vode se po načelu sustava dvojnog knjigovodstva. Poslovne knjige čine dnevnik, glavna knjiga i pomoćne knjige.

Dnevnik je poslovna knjiga u koju se unose knjigovodstvene promjene slijedom vremenskog na-stanka. Dnevnik se može uspostaviti kao jedinstvena poslovna knjiga ili više knjiga koje su namije-njene za promjene na pojedinim skupinama bilančnih zapisa ili za izvan-bilančne zapise.

Glavna knjiga je sustavna knjigovodstvena evidencija promjena nastalih na financijskom položa-ju i uspješnosti poslovanja. Glavna knjiga sastoji se od dva odvojena dijela i to: bilančni zapisi i izvan-bilančni zapisi. Glavna knjiga mora sadržavati unaprijed pripremljena konta koja, sukladno potrebama poduzetnika, osiguravaju podatke za godišnje financijske izvještaje.

Pomoćne knjige se u pravilu vode zasebno.

3. Tehnike i metode financijskog izvještavanja

Financijski izvještaji pružaju informacije o imovini, obvezama, dobiti, novčanom toku i vlasničkoj glavnici poduzeća. U njima se na prikladan način bilježe efekti transakcija i ostalih događaja.

račun dobiti i gubitka prikazuje prihode, rashode, dobitke i gubitke.

Bilanca prikazuje ukupnu imovinu, ukupne obveze i vlasničku glavnicu poduzeća. Izvještaj o vla-sničkoj glavnici prikazuje kapitalne transakcije s vlasnicima poduzeća.

Izvještaj o novčanom toku uključuje prikaz operativnih, investicijskih i financijskih tokova go-tovine poduzeća. S obzirom da su transakcije reflektirane u više od jednog od navedenih izvješta-ja, precizno vrednovanje poduzeća zahtjeva cijeli skup gore navedenih izvještaja.Sustav financijskog izvještavanja temelji se na podacima koji su dobiveni iz računovodstvenih do-gađaja i odabranih ekonomskih događaja. Financijski izvještaji prepoznaju događaje i transakcije

122 123


koji zadovoljavaju određene kriterije, primarno transakcije razmjene (primjerice razmjenu gotovi-ne ili neku drugu imovinu za neku drugu vrstu imovine). Ostali prepoznati događaji sustava finan-cijskog izvještavanja uključuju protok vremena (npr. akumulacija kamata), korištenje usluga (npr. usluge osiguranja), prepoznavanje garancija i utjecaj ostalih ugovornih odnosa (npr. financijski leasing). Također se prepoznaju određeni eksterni ili ekonomski događaji, uključujući i promjene tržišnih vrijednosti imovine.

Evidentiranje transakcija u poslovnim knjigama ne znači da je razmjena gotovine za imovinu nužna za priznavanje događaja prihoda i rashoda. Troškovno računovodstvo prihode prepoznaje kada su proizvodi isporučeni ili kada su usluge izvršene, prije gotovinske naplate prihoda. Troš-kovno računovodstvo počiva na principu usklađivanja, koji navodi da se učinci mogu mjeriti isklju-čivo ako su vezani prihodi i rashodi nastali u istom promatranom periodu.U pripremi financijskih izvještaja poslovanje poduzeća kvantificira se (mjeri) monetarnim jedini-cama. Transakcije se uobičajeno mjere povijesnim troškovima, odnosno količina novca ili nekog drugog resursa koja je razmijenjena za imovinu ili obvezu. Promijene u vrijednosti nastale nakon akvizicije obično se ne bilježe. Prednost povijesnih troškova je što su objektivni i provjerivi, s dru-ge strane, a njihova korisnost gubi na vrijednosti pri promjeni cjenovnih razina.

Financijsko izvještavanje također se oslanja na pretpostavku vremenske neograničenosti poslova-nja, odnosno hipoteze koja pretpostavlja da će poduzeće neograničeno dugo nastaviti sa svojim poslovnim aktivnostima. Alternativna hipoteza pretpostavlja likvidaciju ili prodaju poduzeća što zahtjeva drugačije metode vrednovanja imovine i obveza.

Kontni plan

Poslovni događaji bilježe se korištenjem kontnog plana, sistematiziranog pregled naziva i šifri pojedinih konta. Kontni plan predstavlja organizacijsko sredstvo računovodstva i podlogu za bi-lježenje poslovnih događaja i njihov iskaz u glavnoj knjizi koja se sastoji od konta raspoređenih prema unaprijed pripremljenom kontnom planu.

rAZrEd OPIs

0 Dugotrajna imovina i gubitak iznad visine kapitala1 Novac, kratkoročna potraživanja i financijska imovina i aktivna vremenska razgraničenja2 Kratkoročne obveze i pasivna vremenska razgraničenja3 Zalihe sirovina i materijala, rezervnih dijelova, sitan inventar, predujmovi za zalihe4 Troškovi5 Interni obračuni6 Proizvodnja, proizvodi, roba i predujmovi za robu7 Rashodi i prihodi8 Rezultat poslovanja9 Kapital, rezerve, dugoročne obveze i izvan-bilančni zapisi

rAZrEd POZICIJA U BILANCI I rAČUNU dOBITI I GUBITKA

0, 1, 3, 6 imovina BILANCA2, 9 obveze i kapital BILANCA4, 7, 8 troškovi, rashodi, prihodi, dobit ili gubitak RAČUN DOBITI I GUBITKA

124 125

4. Temeljna financijska izvješća

Obrađeni i zabilježeni podatci sistematiziraju se u obliku „bruto bilance“ 2 (primjer iznad)te se iskazuju u obliku temeljnih izvješća: • Bilanca• Račun dobiti i gubitka• Izvještaj o novčanom toku

uz zakonom formalno utvrđene dodatke u obliku odluka, dodatnih izvješća i obračuna:

Financijska izvješća su polazišta za analize poslovanja s obzirom da se u njima nalaze podaci o imovini i obvezama, dobiti i novčanim tokovima. Krajnji ih korisnici mogu koristiti u različite svr-he. Kako bi to ostvarili, moraju razumjeti koje su im informacije pružene i koji su objektivni nedo-staci izloženih podataka. Korisnici financijskih izvještaja vrše prilagodbu izloženih informacija na način konzistentan s njihovim krajnjim ciljevima. Financijski izvještaji u pravilu pružaju informacije koje su korisne postojećim i potencijalnim dionicima (stakeholder-ima) pri donošenju racionalnih investicijskih, kreditnih i sličnih poslovnih odluka. Informacije koje se nalaze u financijskim izvje-štajima u pravilu su razumljive svakome s osnovnim razumjevanjem poslovnih i ekonomskih aktiv-nosti te onim osobama koje su voljne proučiti navedene informacije s razumnom pažnjom.

dionici i svrha uvida u financijska izvješća

dIONIČArI ILI sUVLAsNICI – uvid u opravdanost njihovih ulaganja

držAVNE, POrEZNE I drUGE NAdZOrNE INsTITUCIJE – točnost i iznose obračunanih pore-za i ostalih zakonom utvrđenih davanja

dOBAVLJAČI – procjenu kreditnog rizika

KUPCI – dugoročne perspektive poslovne suradnje

AKTUALNI I POTENCIJALNI INVEsTITOrI – odluke o ulaganjima

sINdIKATI – podloge za pregovore sa kompanijama

UPrAVLJAČI – nadzor nad uspješnošću ostvarenja ciljeva i provedbe strategija

dJELATNICI – definiranje njihove pozicije i perspektive u organizaciji

2. Bruto bilanca je iskaz knjiženja svih računa glavne knjige te služi za utvrđivanje formalne točnosti izvršenih knjiženja.

a) Obračun poreza na dobit (prethodi dovršenju izrade računa dobiti i gubitka i bilance)b) Izvješće o promjeni glavnicec) Bilješked) Odluka o usvajanju financijskih izvješćae) Odluka o raspodjeli dobiti ili pokriću gubitkaf) Obračuni doprinosa za šume, turističku zajednicu i HGKg) Konačni (kumulativni) obračun PDV-a za poslovnu godinuh) Godišnje financijsko izvješće za predaju u Registar pri FINA za statističke potrebe i javnu objavu

124 125


Kvalitativna obilježja financijskih izvješća su:

• razumljivostOsnovna kvaliteta financijske informacije pružene u financijskim izvještajima jest da jerazumljiva korisnicima.

•VažnostDa bi informacija bila korisna, mora biti važna za potrebe donošenja poslovnih odluka od strane pojedinih dionika.

• PouzdanostSvaka informacija da bi bila korisna, mora biti pouzdana, to jest da u njoj nema značajne pogreške i sumnje u vjerodostojnost prikazivanja svega onoga što predstavlja ili bi se moglo očekivati da e to predstavljati. Svaka informacija mora vjerno predoiti sve relevantne dokaze, transakcije i druge događaje koji informaciju ine pouzdanom.

• UsporedivostSve financijske informacije u financijskim izvještajima moraju biti usporedive, kako bi korisnici mogli biti u stanju identificirati trendove financijskog položaja promatranog poduzea i njegove uspješnosti, te njegove rezultate u odnosu na druga srodna poduzeća i grupacije u cjelini. Također je važna informacija o računovodstvenoj politici koja se primjenjuje kao i o bilo kakvim promjenama tih politika, te o učincima promjena.

a) Bilanca stanjaBilanca (Balance sheet) je računovodstveni prikaz stanja i strukture imovine i njezinih izvora za promatrani poslovni subjekt na određeni dan izraženih u financijskim terminima.

Imovina se računovodstvenim jezikom naziva „aktiva“ (Assets). Imovina može biti kupljena ili stvo-rena kroz redovno poslovanje poduzeća, u svakom slučaju, imovina je direktno ili indirektno finan-cirana od strane vlasnika ili kreditora. Izvori imovine nazivaju se „pasiva“ i sastoje se od obveza (Liabilities) i vlastitog kapitala (Equity). U svakom trenutku, u skladu s primjenom metode dvojnog knjigovodstva, imovina mora biti jednaka njezinim izvorima, to jest aktiva mora biti jednaka pasivi. Iz toga proizlazi temeljna računovodstvena jednakost koja se izražava na sljedeći način:

AKTIVA = VLAsTITI KAPITAL + OBVEZE

126 127

• Primjer bilance (usporedba podataka za 2 godine, s vertikalnom analizom)

Pozicije aktive grupiraju se u tri grupe računa:

• Dugotrajna imovina (Fixed Assets)• Tekuća (kratkotrajna) imovina (Current Assets)• Aktivna vremenska usklađenja (plaćeni troškovi budućih razdoblja i obračunani prihodi)

126 127


Pozicije pasive dijele se na:

• Kapital i rezerve (Equity)• Rezerviranja • Dugoročne obveze (Long Term Liabilities)• Kratkoročne obveze (Short Term Liabilities)• Pasivna vremenska razgraničenja (odgođena plaćanja troškova i prihodi budućih razdoblja)

dUGOrOČNE OBVEZEobuhvaćaju sve one obveze koje dospijevaju na naplatu u roku duljem od jedne godine:• Primljeni dugoročni krediti• Obveze po emitiranim obveznicama• Rezerviranja

KrATKOrOČNE OBVEZEobveze koje je potrebno podmiriti u kraćem roku (ne dužem od godinu dana)• Obveze prema dobavljačima (za nabavljeni materijal,robu i slično)• Primljeni kratkoročni krediti• Emitirani kratkoročni vrijednosni papiri• Ostale obveze

KAPITAL:razlika između ukupne imovine i ukupnih obveza. Pritom se misli na ono što ostaje nakon odbita-ka (podmirenja) svih obveza, odnosno :

SVE šTO IMAM—

SVE šTO DUGUjEM

MOjA NETO VRIjEDNOST, ILI KAPITAL

128 129

SPECIFIČAN SLUČAj:

U slučaju da vrijednost zadržanog ili tekuće gubitka premašuje zbroj ostalih pozicija u kapitalu, registrira se negativni kapital (vrijed-nost kapitala je s negativnim predznakom)

Preporučena dokapitalizacija !!!

VRSTE KAPITALA: • upisani kapital• rezerve• zadržana dobit / preneseni gubitak• dobit / gubitak tekućeg razdoblja• revalorizacijske rezerve

b) račun dobiti i gubitka

Svi dionici očekuju da poslovni subjekt posluje s dobiti kako bi ostvarili svoje ciljeve i interes. Pogotovo vlasnici koji su investirali kapital u trgovačko društvo očekuju dobitak od uloženog te da će tržišna vrijednost trgovačkog društva ili vrijednosti dionica na tržištima vrijednosnica po-rasti iznad knjigovodstvene vrijednosti. Računovodstveno izvješće koje pokazuje profitabilnost poslovnih operacija tijekom jedne poslovne godine zove se račun dobiti i gubitka (Profit & Loss Statement). Prikazuje učinke koji proizlaze iz poslovnih aktivnosti poduzeća. Objašnjava neke ali ne sve promjene na imovini, obvezama i vlasničkoj glavnici poduzeća između dva uzastopna financijska izvještaja. Primjena troškovnog načela znači da su račun dobiti i gubitka i imovinska bilanca međusobno vezani.

Priprema računa dobiti i gubitka temelji se na principu usklađivanja, da se učinci mogu mjeriti isključivo ako su vezani prihodi i rashodi nastali u istom promatranom periodu. Drugim riječima, princip usklađivanja zahtijeva prepoznavanje troškova potrebnih za generiranje prihoda u istom periodu kada su prihodi i nastali. Na primjer, trošak stroja prepoznaje se kao rashod (amortizira se) tijekom svog ekonomskog života (kako se koristi u proizvodnji) radije nego da se priznaje kao rashod u periodu kada je isti stroj kupljen. Važno je napomenuti kako se amortizacija ne bi pre-poznala u slučaju da proizvedeni proizvodi nisu prodani u istom periodu kada je stroj korišten; do trenutka prodaje, trošak korištenja stroja prikazao bi se kao imovinska pozicija u bilanci poduzeća odnosno kao proizvodnja u tijeku ili kao gotovi proizvodi u zalihama.

Primjer računa dobiti i gubitka (usporedba podataka za 2 godine, s vertikalnom analizom)

128 129


Prihodi

predstavljaju povećanje dobara u poduzeću tako dugo dok to predstavlja i ostvarenje primitaka. Osnovne skupine prihoda: prihodi iz osnovne djelatnosti (poslovni prihodi), prihodi iz drugih aktivnosti (financijski i ostali poslovni prihodi), izvanredni prihodi. Utječu na ostvareni poslovni rezultat poduzeća neovisno o uzroku njihova nastanka, mogu i ne moraju nastati u skladu sa svrhom i ciljem poslovanja. Ciljni prihodi su prihodi iz osnovnoga poslovnoga procesa, iskazuju stvaranja učinaka. Neutralni prihodi nisu rezultat obavljanja temeljnih zadataka u poslovnim pro-cesima.

Prihodi iz osnovne djelatnosti (poslovni prihodi) nastaju kao rezultat aktivnosti na stvaranju određene strukture i obujma učinaka i njihova plasmana na tržištu, a sukladno svrsi i cilju poslo-vanja. Prihodi iz osnovne djelatnosti jesu: >> prihodi od prodaje proizvoda i usluga>> prihodi od prodaje robe, materijala i otpadaka, prihodi od dotacija, subvencija, kompenzacija,

premija>> prihodi procijenjene vrijednosti proizvoda, robe i usluga utrošenih za vlastite potrebe (unutar-

nji učinci) i sl.

Prihodi iz drugih aktivnosti (financijski i ostali poslovni prihodi) ostvaruju se na temelju pla-smana slobodnih financijskih sredstava na tržištu u obliku:>> pozitivnih kamata>> pozitivnih tečajnih razlika>> prihoda ostvarenih od financijskih ulaganja u povezana poduzeća i sl.>> Odražavaju uspješnost vođenja financijske politike i mogu značajno utjecati na visinu ostvare-

noga rezultata poslovanja

Izvanredni prihodi nastaju temeljem neplaniranoga smanjenja obveza ili neplaniranoga pove-ćanja imovine što značajno može utjecati na visinu ostvarenoga poslovnoga rezultata. javljaju se npr. zbog pozitivnih korekcija otpisanih potraživanja proteklih razdoblja. Ne nastaju u svezi sa svrhom i ciljem poslovanja.

STRUKTURA RASHODA

RASHODI

REDOVNI IZVANREDNI

REDOVNI IZVANREDNI

POSLOVNI FINANCIJSKI

PRIHODI

FINANCIJSKIPOSLOVNI

STRUKTURA PRIHODA

130 131

rashodi

predstavljaju potrošnju dobara u stvaranju učinaka, ali i neutralnu potrošnju dobara u poduzeću povezanu s nastankom izdataka. Osnovne skupine rashoda: rashodi poslovanja (poslovni rashodi), rashodi financiranja - iz drugih aktivnosti, izvanredni rashodi.

rashodi poslovanja (poslovni rashodi) nastaju uslijed osnovne djelatnosti poduzeća. Visina i struktura ovise o vrsti učinaka i obujmu djelatnosti. Predstavljaju:• troškove proizvodnje nastale zbog stvaranja učinaka• rashode nabave trgovačke robe• administrativne i druge rashode nužne za odvijanje osnovnih radnih procesa

rashodi financiranja (financijski rashodi) nastaju prilikom pribavljanja, korištenja i vraćanja fi-nancijskih sredstava:• negativne kamate,• negativne tečajne razlike, te smanjenje vrijednosti dugoročnih i kratkoročnih financijskih ulaganja)Odražavaju uspješnost vođenja financijske politike poduzeća u tržišnim uvjetima

Izvanredni rashodi nastaju na temelju neplaniranoga smanjenja poslovne imovine ili neplanira-noga povećanja obveza, kao stavka kratkotrajne imovine čija je svrha pokriće gubitka prethodne godine na teret rezultata tekuće godine. Ne nastaju prilikom stvaranja učinaka te ih nije moguće ukalkulirati u proizvodne troškove

Rashodi poslovanja najzastupljeniji su u normalnim uvjetima privređivanja. U uvjetima visoke inflacije i nedostatka vlasničkoga kapitala, značajno su prisutni rashodi financiranja. Izvanredne rashode nije moguće predvidjeti, javljaju se neredovito i to najviše u uvjetima nestabilnoga tržišta i kod značaj-nijih promjena u uvjetima privređivanja. Rashode poslovanja i dio rashoda financiranja vezuje se uz nastajanje učinaka, za razliku od izvanrednih rashoda koji se pokrivaju na teret tekućega rezultata.

Navedene definicije poprilično su jasne, no u praksi postoje situacije koje izazivaju određene poteškoće u razumijevanju podataka i informacija iskazanih u izvješću. Na primjer, investicijske aktivnosti od „glavne“ su važnosti financijskoj instituciji ali „izvanredne“ proizvodnom poduzeću. Prodaja imovine kao što su au-tomobili, „izvanredna“ su aktivnost maloprodajnog lanca no „glavna“ su aktivnost rent-a-car poduzeća. Otpis zastarjelih zaliha još teže je okarakterizirati, radi li se o operativnom trošku ili gubitku? Razlikovanje prihoda i rashoda s jedne strane i dobitaka i gubitaka s druge strane, preteča je kontroverzi koje oko pi-tanja razlikovanja operativnih od neoperativnih aktivnosti poduzeća. S praktične strane, objavljivanje je važnije od klasifikacije, s obzirom da je ključno donijeti razumnu odluku u razlikovanju između operativnih i neoperativnih događaja. još važnija je odluka, kada prepoznati prihode i rashode. Priznavanje istih može biti glavna determinanta prikazanih zarada, pogotovo ako se radi o tehnološkim poduzećima.

STRUKTURA RASHODA

RASHODI

REDOVNI IZVANREDNI

REDOVNI IZVANREDNI

POSLOVNI FINANCIJSKI

PRIHODI

FINANCIJSKIPOSLOVNI

STRUKTURA PRIHODA

130 131


Obzirom da promjene vrijednosti imovine, vlasničkoga kapitala i obveza dovode do nastanka prihoda i rashoda, treba spomenuti i bilančne promjene zbog prihoda i rashoda koje se, kao i bilančne promjene na imovini, kapitalu i obvezama, također razvrstava na četiri skupine:• Centripetalne u vezi s prihodima, koje dovode do povećanja imovine i kapitala (npr. višak materijala na

zalihi utvrđen inventurom knjiži se kao povećanje vrijednosti zaliha i kao prihod)• Centrifugalne u vezi s rashodima, koje dovode do smanjenja imovine i kapitala (npr. uništena oprema

uslijed elementarne nepogode knjiži se kao smanjenje vrijednosti opreme i kao rashod)• Periferijske u vezi s prihodima, koje predstavljaju smanjenje obveza i povećanje kapitala (npr. banka

otpisuje potraživanja prema društvu s osnove kredita što se knjiži kao smanjenje obveza prema banci i priznavanje prihoda)

• Periferijske u vezi s rashodima, koje predstavljaju povećanje obveza i smanjenje kapitala (npr. banka obra-čunala zatezne kamate i pripisala na dug što se knjiži kao povećanje obveza prema banci i rashod)

Prema zakonu o porezu na dobit (čl. 12. st. 5.) utvrđene su godišnje amortizacijske stope koje iznose:

r.b Vrsta imovine Vijek trajanja (god.) God. stopa

1. Za građevinske objekte i brodove veće od 1000BRT 20 godina 5%

2. Za osnovno stado, osobne automobile 5 god. 20%

3. Za nematerijalnu imovinu, opremu, vozila, osim za osobne automobile, te za mehanizaciju 4 god. 25%

4. Za računala, računalnu opremu i programe, mobilne telefone i opremu za računalne mreže 2 god. 50%

5. Za ostalu nespomenutu imovinu 10 god. 10%

Kombinacijom računovodstvenih i poreznih propisa može se odrediti koja imovina podliježe obračunu amortizacije.Naime, obračunu amortizacije podliježe dugo-trajna materijalna i nematerijalna imovina.U čl. 12. st. 3. Zakona definirano je da se dugo-trajnom materijalnom i nematerijalnom imovi-nom smartaju stvari i prava čiji je pojedinačni trošak nabave veći od 2.000,00 kn i vijek trajanja duži od godine dana. U svotu od 2.000,00 kn nije uključen PDV, ako predmet nabavlja poduzetnik - obveznik poreza na dodanu vrijednost, jer on u tom slučaju zaračunani PDV može odbiti kao pretporez, te stoga PDV ne ulazi u trošak nabave predmeta dugotrajne imovine.

Nasuprot tome, kod poduzetnika koji nisu obveznici PDV-a, u svoti od 2.000,00 kn je sdržan i PDV jer ga takav poduzetnik ne može odbiti

kao pretporez, te ga obračunava u nabavnu vri-jednost dugotrajne imovine.

U MRS-ovima je određeno da se sredstvima koja su podobna za amortiziranje smatraju sred-stva:• za koja se očekuje da žće se rabiti dulje od jed-

nog obračunskog razdoblja• koja imaju ograničen vijek trajanja i• koja poduzeća drže za uporabu u proizvodnji ili

prodaji robe i obavljanju usluga, za iznajmlji-vanje drugima ili za administracijske svrhe.

Ta se imovina amortizira tijekom procijenjenog vijeka trajanja koji čini razdoblje u kojem se očekuje da će društvo upotrebljavati sredstva koje se amortizira.Pomoću vijeka trajanja izračunava se amortiza-cijska stopa kako slijedi:

AMORTIZACIjSKA STOPA=100/VIjEK UPORABE

Amortizacija, važan nenovčani trošak, ispravak vrijednosti dugotrajne imovine

Porezno su priznata rezerviranja za sljedeće kategorije troškova:• rezerviranja za otpremnine• rezerviranje za troškove obnavljanja prirodnih bogatstava• rezerviranja za troškove u jamstvenim rokovima• rezerviranje za troškove po započetim sudskim sporovima (ali ne i kamate)

Temeljem ugovora i prijašnjih iskustava, provedena rezerviranja ukidaju se u razdoblju u kojem istječu jam-stveni rokovi, u kojem je donesena presuda ili isplaćena otpremnina.

132 133

c) Izvještaj o novčanom toku

Za razliku od računa dobiti i gubitka, informacije koje pruža izvještaj o novčanom toku će znatno rjeđe iznevjeriti njegove čitatelje.

Iskusni financijski analitičari imaju pravilo čitanja financijskih izvještaja unazad, odnosno priori-tet poklanjaju bilješkama uz financijske izvještaje i izvještaju o novčanom toku zatim imovinskoj bilanci, a na posljednjem mjestu prolaze kroz račun dobiti i gubitka. Mnogi se mogu iznenaditi s ovakvim redoslijedom čitanja financijskih izvještaja, ali vješti analitičari očekuju manipulacije pozicija odnosno friziranje financijskih izvještaja pogotovo računa dobiti i gubitka. Prilikom financijske analize poduzeća najvrijednije informacije sadržane u izvještaju o novčanom toku zaobilaze se ili namjerno ignoriraju iz dva razloga, prvi razlog je što većina poduzeća nemaju pravnu obvezu pripremati i objavljivati izvještaj o novčanom toku i stoga isti nisu dostupni u stan-dardnom paketu godišnjih financijskih izvještaja a drugi razlog je što interpretacija pozicija izvje-štaja o novčanom toku i vezanih pokazatelja zahtjeva dobro poznavanje analitičkih vještina.

Rješavanje prvog pitanja od analitičara zahtjeva poznavanje pripreme izvještaja o novčanom toku na osnovi eksternih financijskih izvještaja pomoću indirektne metode. U kratkim crtama priprema izvještaja o novčanom toku pomoću indirektne metode povezuje pozicije neto dobiti i amortizaci-je s apsolutnim promjenama bilančnih pozicija koje se grupiraju u tri glavne klase novčanog toka i zbrojno rezultiraju vrijednošću apsolutne promjene iznosa novca na računu i blagajni: • Novčani tok iz operativnih (poslovnih) aktivnosti – operativni novčani tok (OCF)• Novčani tok iz investicijskih aktivnosti – investicijski novčani tok (ICF)• Novčani tok iz financijskih aktivnosti – financijski novčani tok (FCF)• Neto novčani tok (NCF)

Novčani tok iz operativnih (poslovnih) aktivnosti ili operativni novčani tok (OCF) pri-kazuje novčane učinke svih transakcija koje se ne mogu definirati kao investicijske ili financijske transakcije. Novčani tok iz poslovnih aktivnosti isključuje učinke promjene deviznog tečaja. U pravilu, novčani tok iz poslovnih aktivnosti prikazuje novčani tok koji rezultira iz aktivnosti koje stvaraju prihode poduzeća.

Novčani tok iz investicijskih aktivnosti ili investicijski novčani tok (ICF) mjeri količinu nov-ca koju poslovni subjekt investira u dugotrajnu imovinu odnosno mjeri količinu novca koji poslov-ni subjekt dezinvestira iz dugotrajne materijalne imovine. Negativan investicijski novčani tok (ICF) ukazuje da poslovni subjekt ulaže u dugotrajnu imovinu (npr. izgradnja novih postrojenja, akvizi-cije poslovnih udjela ostalih subjekata, nabava kapitalne opreme). Pozitivan investicijski novčani tok (ICF) indicira da poslovni subjekt likvidira odnosno prodaje dugotrajnu imovinu i vrijednosti (npr. unovčavanje dugoročnih vrijednosnih papira, prodaja poslovne jedinice ili poslovnih udjela, dezinvestiranje proizvodnih kapaciteta).

Novčani tok iz financijskih aktivnosti ili financijski novčani tok (FCF) mjeri količinu novca koji slijedi iz strukture kapitala poslovnog subjekta. Pozitivan financijski novčani tok (FCF) indicira da poslovni subjekt prikuplja novčana sredstva iz eksternih izvora (npr. realizacija kredita kod komercijalne banke, povećanje temeljnog kapitala, izdavanje dužničkih vrijednosnih papira kao što su obveznice i komercijalni zapisi, zajmovi od ostalih poslovnih subjekata). Negativan finan-cijski novčani tok (FCF) ukazuje da poslovni subjekt vraća novčana sredstva eksternim izvorima financiranja (npr. isplata dividendi u novcu vlasnicima poslovnog subjekta, smanjenje temeljnog kapitala, otplata kredita komercijalnih banaka, otkup vlastitih poslovnih udjela, otplata zajmova poslovnim subjektima).

Neto novčani tok (NCF) je zbroj pozicija operativnog novčanog toka (OCF), investicijskog novčanog toka (ICF) i financijskog novčanog toka (FCF). Time se mjeri godišnja apsolutna promje-na novca na kunskim i deviznim računima i blagajni. Negativan neto novčani tok (NCF) ukazuje na apsolutni kumulativni odljev (smanjenje) novčanih sredstava dok pozitivni neto novčani tok (NCF)

132 133


ukazuje na apsolutni kumulativni priljev (povećanje) novčanih sredstava.

Postupak pripreme izvještaja o novčanom toku pomoću indirektne metode ima strogi kontrolni mehanizam koji zahtjeva jednakost neto novčanog toka pripremljenog indirektnom metodom s promjenom bilančne pozicije novca na računu i blagajni. Priprema izvještaja o novčanom toku indirektnom metodom svodi se na preciznu analitičku tehniku dok pitanje interpretacije veličina, predznaka i interakcije pozicija novčanog toka zahtijevaju vještinu koja se razvija kroz višegodiš-nje iskustvo.

Izvještaj o novčanom toku (cash flow statement) otkriva vrijedne informacije o financijskoj poziciji poduzeća i o tokovima novca unutar poduzeća. Procjena financijske pozicije poduzeća pomoću izvještaja o novčanom toku oslanja se na analizu scenarija čiji se ishodi istodobno povezuju sa svim ostalim dostupnim informacijama kako bi se dala konačna ocjena financijske pozicije poduzeća. Ne postoje jednoznačna i čvrsta pravila „dobrog“ ili „lošeg“ izvještaja o novčanom toku, on podr-žava sliku koju menadžment prezentira kroz bilancu i račun dobiti i gubitka.

Shema i polazišne veličine za izradu izvještaja o novčanom toku po indirektnoj metodi

Novčani tok od poslovnih (operativnih aktivnosti)Dobit tekuće godine nakon oporezivanjaKorigira se naviše za Korigira se naniže za:+ deprecijaciju - povećanje dugovnih salda na operativnim

nenovčanim kontima tekuće aktive+ amortizaciju - smanjenje potražnih salda na operativnim

kontima tekuće pasive- smanjenje dugovnih salda na operativnim nenovčanim kontima tekuće aktive

- dobit od neoperativnih aktivnosti (zbog njihove isključenosti iz rezultata od operativnih aktivnosti)

+ povećanje potražnih salda na operativnim nenovčanim kontima tekuće pasive

+ gubitke od neoperativnih aktivnosti (zbog njihove isključenosti iz rezultata od operativnih aktivnosti)

Novčani tok od investicijskih aktivnostiPokazatelji priljeva novca Pokazatelji odljeva novca+ smanjenje neto vrijednosti na pojedinačnim kontima dugotrajne materijalne imovine prodajom uvećano za dobit na prodaji od dugotrajne imovine

- povećanje neto vrijednosti na pojedinačnim kontima dugotrajne materijalne imovine kupnjom umanjeno za nenovčano investiranje u dugotrajnu imovinu

+ smanjenje na kontima ulaganja u glavnice i vrijednosne papire drugih društava prodajom, uvećano za odbit od prodaje

- gubitak na prodaji dugotrajne imovine

+ primljeni udjeli i dividende od drugih društava - povećanje na kontima ulaganja u glavnice i vrijednosne papire drugih društava

Novčani tok od financijskih aktivnostiPokazatelji priljeva novca Pokazatelji odljeva novca+ smanjenje salda na nenovčanim kontima aktive koji obuhvaćaju financijske aktivnosti

- povećanje salda na nenovčanim kontima aktive koji obuhvaćaju financijske aktivnosti

+ povećanje salda na računima pasive koji obuhvaćaju financijske aktivnosti

- smanjenje salda na računima pasive koji obuhvaćaju financijske aktivnosti

134 135

Primjer izvještaja o novčanom toku za Konzum d.d. za razdoblje 2009. - 2013.

KONZUM, trgovina na veliko i malo d.d. NOVČANI TOK

POZICIJA 2010. 2011. 2012. 2013.Kako se tretira promj. tekuća -

preth. god.Neto dobit ili gubitak (dobit s “+”, gubitak s “-”) 412.794.200 345.229.000 204.681.200 170.518.400

Amortizacija 220.142.400 222.062.700 261.918.000 316.762.600

∆ Zaliha -246.529.200 -129.724.400 506.298.200 -10.803.700 smanjenje (+), povećanje (-)

∆ Kratkotrajnih potraživanja 78.149.000 -24.031.300 56.711.600 90.742.500 smanjenje (+), povećanje (-)

∆ Kratkotrajne financijske imovine 897.941.800 -1.099.096.300 1.262.407.000 -1.207.696.800 smanjenje (+),

povećanje (-)∆ Potraživanja za upisani a neuplaćeni temeljni kapital 0 0 0 0 smanjenje (+),

povećanje (-)

∆ Odgođene porezne imovine 0 0 -258.400 -144.400 smanjenje (+), povećanje (-)

∆ Aktivna razgraničenja (ili: Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi)

-21.955.100 -12.485.700 -51.951.800 2.428.700 smanjenje (+), povećanje (-)

∆ Rezerviranja 2.821.500 1.656.400 -184.300 2.098.300 smanjenje (-), povećanje (+)

∆ Kratkoročnih operativnih obveza 372.119.900 250.730.300 236.576.200 -51.682.100 smanjenje (-),

povećanje (+)∆ Pasivna razgraničenja (ili: Odgođeno plaćanje troškova i prihod budućega razdoblja)

3.199.500 3.888.200 -21.017.900 -1.937.200 smanjenje (-), povećanje (+)

Operativni novčani tok (OCF) 1.718.684.000 -441.771.100 2.455.179.800 -689.713.700∆ Dugotrajne nematerijalne imovine -111.225.200 -137.740.100 -91.396.300 -87.623.800 smanjenje (+),

povećanje (-)∆ Dugotrajna materijalne im-ovine uvećana za amortizaciju -984.431.800 -344.003.700 45.277.300 -373.936.900 smanjenje (+),

povećanje (-)∆ Dugotrajne financijske imovine 161.420.900 71.262.000 -3.153.236.200 178.850.200 smanjenje (+),

povećanje (-)

∆ Dugotrajnih potraživanja -15.013.800 -14.395.800 6.324.200 -12.312.900 smanjenje (+), povećanje (-)

Investicijski novčani tok (ICF) -949.249.900 -424.877.600 -3.193.031.000 -295.023.400∆ Kapitala i rezervi bez do-bitka/gubitka tekuće godine 93.193.600 61.498.100 -39.628.400 -44.308.200 smanjenje (-),

povećanje (+)

∆ Dugoročnih obveza -819.828.400 15.966.400 -2.915.800 -116.500 smanjenje (-), povećanje (+)

∆ Kratkoročnih financijskih obveza -36.703.100 788.469.200 772.697.300 1.027.302.900 smanjenje (-),

povećanje (+)Financijski novčani tok (FCF) -763.337.900 865.933.700 730.153.100 982.878.200Neto novčani tok (OCF + ICF + FCF) 6.096.200 -715.000 -7.698.100 -1.858.900

Novac na početku razdoblja 63.857.800 69.953.400 69.238.400 61.540.300Novac na kraju razdoblja 69.953.400 69.238.400 61.540.300 59.681.400

Razlika između iznosa novca na kraju i početku razdoblja 6.095.600 -715.000 -7.698.100 -1.858.900

provjera usklađenosti promjene s iznosom neto novčanog toka

134 135


Primjer za očitavanje i razumijevanje informacija iz izvještaja o novčanom toku

• Opis poduzeća, statusa i aktivnosti na tržištu

Mlado brzorastuće proizvodno poduzeće (gazela) započinje graditi međunarodnu tržišnu poziciju na temelju agresivne kreditne politike. Očekuju se dvoznamenkaste stope rasta prihoda od pro-daje, proporcionalno tome i materijalni troškovi i troškovi osoblja. Investira se u novu dugotrajnu materijalnu imovinu. Za to se koristi eksterno financiranje od strane kreditora ili investitora. Po nabavci imovine raste trošak amortizacije dugotrajne materijalne imovine. Operativni gubitak je očekivan, a akumuliraju se značajna potraživanja od kupaca,

Izvještaj o novčanom toku poduzeća prikazivat će negativan operativni novčani (operativni gubitak i vezivanje novca u poziciji potraživanja od kupaca koje su rezultat prodaje kroz agre-sivnu kreditnu politiku), negativan investicijski novčani tok (novčane izdatke za nabavljanje du-gotrajne materijalne imovine namijenjene proizvodnji, primjerice pogona, strojeva, proizvodnih hala, itd), pozitivan financijski novčani tok (novčani primici od strane investitora ili novčani primici dugoročnih kredita od strane komercijalnih banaka) i vrlo izgledno, ukupno, negativni neto nov-čani tok. Negativni neto novčani tok ima značajnu prediktivnu i logičnu ulogu u ovom slučaju. Naime poduzeće će prije ili kasnije morati početi naplaćivati potraživanja za proizvode koje je prodalo kroz agresivnu prodaju i time ostvariti prve pozitivne rezultate operativnog novčanog toka. U suprotnom, mora dodatno financirati poslovne aktivnosti kroz nove zajmove i kredite, a to znači i opasnost od rasta troškova kamata i daljnji rast operativnog gubitka.

• Pozitivni scenarij Poduzeće se etablira na tržištu i ulazi u zrelu fazu. Sve manje se oslanja na prodaju kroz agresivnu kreditnu politiku, a sve više na lojalnost postojećih kupaca. To omogućuje ostvarenje operativne dobiti i poboljšanje operativnog novčanog toka. Time poduzeće stvara preduvjet da otplati glav-nicu i kamate eksternih kreditora ili početak isplate dividendi (ili dobiti) što će se iskazivati kao negativan financijski novčani tok. U još povoljnijem slučaju, višak operativnog novčanog toka (u cijelosti ili djelomično) neće se preusmjeriti u isplatu dividendi (ili dobiti) već u daljnje investicije u razvoj što će se rezultirati kao negativan investicijski novčani tok.

• Negativni scenarijPoduzeće nastavlja s prodajnim modelom utemeljenim na agresivnoj kreditnoj politici i istodobno neuspješno ili usporeno naplaćuje svoja potraživanja od kupaca. Usporedno zadržava proizvodne kapacitete u punoj zaposlenosti (time i direktne troškova) što dovodi do povećanja negativnog novčanog toka. Kako bi u takvim uvjetima poduzeće nastavilo neometano s poslovnim aktivnosti-ma, pokušalo izbjeći nelikvidnost, potrebna mu je dodatna financijska injekcija svježeg kapitala (novi zajam ili kredit) odnosno daljnje povećanje financijskog novčanog toka. U još nepovoljnijem slučaju, manjak operativnog novčanog toka koji je kompenziran povećanjem financijskog novča-nog toka (novi krediti) može se pokušati sanirati dezinvestiranjem (prodaja dugotrajne materijal-ne imovine). Tako će se iskazati pozitivan investicijski novčani tok, a smanjit će se proizvodni po-tencijali poduzeća. Negativni operativni novčani tok uparen s smanjenjem proizvodne aktivnosti poduzeća neće biti dovoljan za servisiranje dugova te će poduzeće vrlo brzo postati insolventno.

Ovim simulacijama prikazano je kako izvještaj o novčanom toku ne samo da dopunjava postojeće informacije sadržane u financijskim izvještajima nego kvalitetno opisuje financijsku situaciju po-duzeća i nagovještava kakve se promjene mogu očekivati. Tek kada se standardni paket financij-skih izvještaja (bilanca i račun dobiti i gubitka) upotpuni s izvještajem o novčanom toku, može se reći da postoji kvalitetno uporište za analizu financijskog stanja poduzeća.

136 137

5. drugi izvori financijskih informacija

Poduzeća koja javno emitiraju vrijednosne papire dužna su objaviti registracijski izvještaj i pros-pekt emisije. U slučaju inicijalnih javnih ponuda (IPO) i emisija vrijednosnih papira manjih poduze-ća, prospekt će u pravilu sadržavati detaljne informacije o poslovanju poduzeća i kompletan skup financijskih izvještaja.

Poduzeća mogu pripremati periodičke almanahe koji sadrže dodatne financijske i operativne in-formacije o poduzeću. Poslovni mediji također mogu biti dodatni izvor novih informacija vezanih za poslovanje poduzeća. Informacijski portali i pružatelji usluga financijskih analiza pružaju in-formacije o poslovanju poduzeća. Poduzeća mogu sazivati telekonferencije u s ciljem obavješta-vavanja i informiranja šire financijske i investicijske javnosti o važnijim zbivanjima u trenutnom poslovanju poduzeća. Tijekom takve konferencije, zaduženo osoblje i uprava poduzeća odgovara na dodatna pitanja o poslovanju poduzeća. Statistički industrijski ljetopisi također mogu pružiti dodatne informacije o poslovanju poduzeća koje nisu navedene u financijskom izvještaju.

Prilikom proučavanja financijskih izvještaja i ostalih publikacija poduzeća, važno je imati na umu da uprava poduzeća sastavlja iste. Uprava poduzeća vidi godišnje financijske izvještaje kao ‘dobar materijal’ za odnose s javnosti kojim će zadiviti potrošače, dobavljače, zaposlene i vlasnike podu-zeća. Kao rezultat takve prakse, financijski izvještaji moraju se naravno čitati s određenom dozom skepticizma.

Neka poduzeća imaju zakonsku obvezu revizije financijske izvještaje od strane ovlaštenog revi-zora. Cilj revizije jest izraziti mišljenje o tome jesu li financijski izvještaji (Bilanca, Račun dobiti i gubitka, Izvještaj o novčanom toku i Izvještaj o promjeni glavnice), u svim bitnim odrednicama, u skladu s utvrđenim financijskim okvirom izvještavanja.

Svrha revizije jest potvrditi, neovisnim mišljenjem ovlaštenih revizora, vjerodostojnost financijskih izvještaja koje je izdala Uprava društva. Kako revizore određuju vlasnici Društva, svrha revizije je zapravo dati mišljenje vlasnicima o predočenim financijskim izvještajima od strane menadžmenta (Uprave).

Obvezi revizije prema Zakonu o reviziji podliježu financijski izvještaji svih dioničkih društava, ko-manditnih društava i društava s ograničenom odgovornošću čiji godišnji ukupan prihod u godini koja prethodi reviziji prelazi 30.000.000,00 kuna. jednom godišnje reviziji podliježu i konsolidirani financijski izvještaji, te izvještaji povezanih društava bez obzira na njihovu veličinu, ako vladajuće društvo podliježe reviziji. Reviziji podliježu i financijski izvještaji banaka, osiguravajućih društava, investicijskih fondova, mirovinskih fondova, mirovinskih osiguravajućih društava i drugih društava po posebnim propisima.

Posebne revizije su jednim dijelom određene zakonom, a jednim dijelom slobodno:• Revizija povećanja i smanjenja temeljnog kapitala – određena Zakonom o trgovačkim društvi-ma. • Revizija pripajanja, spajanja i odvajanja – također određena Zakonom o trgovačkim društvima. • Skraćena revizija – društva koja nisu obveznici revizije temeljnih financijskih izvještaja mogu na-

ručiti skraćenu reviziju ili uvid, koji ima za cilj dati umjereno uvjerenje o tome jesu li financijski izvještaji bez značajnih pogrešaka.

• Ostali slični postupci koji bi se mogli tretirati kao posebne revizije, a sadržaj i obujam se dogo-varaju prema potrebama naručitelja.

due diligence (dubinsko snimanje) je postupak procjene poslovnog subjekta s komercijalnog, pravnog i financijskog stajališta. Krajnja svrha jest predočiti naručitelju potencijal tvrtke te ga upozoriti na rizike. Uz taj postupak, često je povezana izrada simulacije budućeg poslovanja (izra-da studija izvedivosti ili poslovnih planova).

136 137


Informacije o nekim od portala i drugih pretraživača koji sadrže podatke, informacije i osnovne analize financijskih izvještaja, uz besplatan pristup ili uz plaćanje korisničke naknade:

Sudski registar https://sudreg.pravosudje.hr/registar/f?p=150:1

Na besplatnoj tražilici Ministarstva pravosuđa RH dostupni su podatci o registraciji pojedinog poslovnog subjekta, te svim objavama o promjenama ili upisima određenih zabilježbi, a link „pre-gledaj na stranicama RGFI“ omogućuje uvid u javno objavljena financijska ili revizorska godišnja izvješća s bilješkama te odluke koje su zakonom obvezujuće za objavu.

Naslovnica Registra godišnjih financijskih izvješća kome se pristupa preko linka koji se nalazi na tražilici Sudski registar

138 139

Izgled dijela sadržaja iz revizorskog izvješća kojem se pristupa na RGFI nakon unosa kontrolnog koda

• Bonitest http://www.rrif.hr/rrifovi_kalkulatori.html#

Pretplatnicima na internet izdanja RRIF-ovih magazina dostupan je BONITEST, kalkulator za izra-čun boniteta u koji korisnik sam unosi podatke za ciljani poslovni subjekt (polja uz koje stoji napomena „upiši“) po čemu dobiva na uvid ocjene za pojedini izračunani pokazatelj te ocjenu rejting poduzetnika s pojašnjenjem ocjene.

Pregled nekih od komercijalnih portala gdje se uz korisničku naknadu može pristupiti podatcima iz godišnjih financijskih izvješća, njihovim analitičkim obradama i raznim izvedenim ocjenama:

www.boniteti.hrwww.fininfo.hr www.bon.hr www.bonline.hr www.poslovna.hrwww.blokade.hrwww.creditreform.hr

Bilješke uz financijske izvještajeZa godinu završenu 31. prosinca 2013.

3. Prihodi od prodaje

Strukturu prihoda od prodaje čine: 2013. god. 2012. god.tisuća kuna tisuća kuna

Prihodi od prod. trgovačke robe u zemlji 11.918.342 11.982.256Prihodi od prodaje trgovačke robe - ino 182.466 175.467Prihodi od prodaje usluga u zemlji 71.774 57.744Prihodi od prodaje usluga - ino 13.868 953Ukupno 12.186.450 12.216.420

4. Ostali prihodi

Strukturu ostalih prihoda čine: 2013. god. 2012. god.tisuća kuna tisuća kuna

Rabati i naknade po ugovorima 713.593 684.646Nivelacije, akcijska prodaja 145.119 120.793Zakupnina, marketinške usluge i slično 142.114 134.099Prih. od naknade za ambalažni otpad 15.230 16.530Viškovi 12.945 19.767ZOPC Skladišta 10.801 79.117Prihod od otpisanih potraživanja 6.771 2.304Prihod od prodaje osnovnih sredstava 1.897 30.552Prihod od ukidanja rezerviranja - 3.376Prihodi iz ranijih godina 853 1.714Naknadno odobrena cassa sconta 370 678Ostali prihodi 115.734 110.174Ukupno 1.165.427 1.203.750

Konzum d.d., Zagreb

138 139


6. Analize financijskih pokazatelja

Komparativno mjerenje rizika i prinosa u donošenju investicijskih, kreditnih i ostalih poslovnih odluka uzima se kao temeljni cilj financijske analize. Navedene odluke zahtijevaju procjenu bu-dućnosti, neovisno o tome radi li se o mjesecu, godini ili duljem vremenskom razdoblju. Ekster-ni financijski izvještaji koji opisuju prošlost pružaju jednu od osnova za prognoziranje budućih zarada i novčanih tokova. Većina tehnika koje se koriste u analitičkom procesu racionalnog su karaktera no postoje i specijalizirane analitičke tehnike koje odgovaraju specifičnim interesima određenih interesnih skupina.

Kratkoročni kreditori, kao što su primjeri komercijalne banke ili dobavljači, naglasak stavljaju na iznimnu likvidnost poduzeća s obzirom da očekuju brzi povrat svojih investicija. Dugoročni inve-stitori kao što su komercijalne banke, osiguravajuće kuće, mirovinski fondovi, koji drže dugoročne kredite i/ili korporacijske obveznice poduzeća primarno su zainteresirani za financijsku i investicij-sku snagu poduzeća i pozicije dugoročne imovine poduzeća. Dugoročni investitori zahtijevaju jam-stva za isplatu glavnice i pripadajuće kamate te mogućnost refinanciranja po dospijeću dugoročne obveze. Kreditni rizici obično su manji i jednostavniji za izračun nego rezidualni (vlasnički) rizici.

Financijski pokazatelji koriste za usporedbu prinosa i rizika različitih poduzeća s ciljem pomoći u donošenju racionalnih investicijskih, kreditnih i sličnih poslovnih odluka. Takve odluke zahtjevaju ocjenu učinaka poduzeća kroz vrijeme i ocjenu učinaka u usporedbi s ostalim (sličnim) poduzeći-ma u industriji u određenoj vremenskoj instanci. Glavna prednost financijskih pokazatelja (finan-cijskih omjera) jest da se koriste u usporedbi odnosa rizika i prinosa za poduzeća različite veličine. Financijski pokazatelji omogućavaju profiliranje poduzeća, odnosno pružaju uvid u ekonomske karakteristike poduzeća, kompetitivne strategije te operativne, financijske i investicijske karakte-ristike poduzeća.

Pri očitavanju vrijednosti pokazatelja treba izbjegavati usporedbe s univerzalnim veličinama, s obzirom na razlike u strukturi poslovnih procesa i lanaca vrijednosti različitih djelatnosti (trgovi-na, proizvodnja, usluge, …) , razlike u strukturi kapitala i veličini poduzeća te razlike koje proizla-ze iz odabira računovodstvenih metoda.

šest kategorija analiza financijskih pokazatelja mjere različite aspekte odnosa rizika i prinosa:

Pokazatelji likvidnosti – mjere i ocjenjuju adekvatnost novčanih izvora koji su potrebni za na-miru kratkoročnih obveza poduzeća.

Pokazatelji aktivnosti – mjere i ocjenjuju ostvareni prihod i output koji proizlazi korištenja imovine poduzeća.

Pokazatelji solventnosti – mjere i ocjenjuju strukturu kapitala poduzeća odnosno izvore dugo-ročnog financiranja poduzeća te ocjenjuje sposobnost poduzeća u namiri dugoročnih obveza.

Pokazatelji profitabilnosti – mjere i ocjenjuju neto rezultat poduzeća u odnosu s ostvarenim prihodima i investiranom kapitalu.

Pokazatelji ekonomičnosti – mjere i ocjenjuju odnos prihoda i rashoda

Pokazatelji investiranja – mjere i ocjenjuju uspješnost ulaganja u obične dionice.

Navedene kategorije su u značajnoj mjeri međuzavisne. Profitabilnost utječe likvidnost i solven-tnost, dok utilizacija imovine (aktivnost) utječe na profitabilnost poduzeća. Stoga analiza finan-cijskih pokazatelja počiva na integriranom skupu pokazatelja svih ‘kategorija’. Pri određivanju optimalnih financijskih pokazatelja često je slučaj nepostojanja referentnih veličina. U tom slu-čaju procjena financijskih pokazatelja ovisi o krajnjem korisniku pokazatelja. Primjerice iz per-

140 141

spektive kratkoročnog kreditora, iznimno visoke vrijednosti pokazatelja likvidnosti mogu se uzeti kao pozitivan indikator, dok iz perspektivne vlasnika poduzeća iznimno visoka likvidnost može ukazivati na loše upravljanje gotovinom ili radnim kapitalom poduzeća. Relevantna referentna veličina je industrijska norma. Empirijski je pokazano da je industrijska klasifikacija glavni faktor koji objašnjava disperziju financijskih pokazatelja i da financijski pokazatelji pojedinih poduze-ća imaju tendenciju konvergencije ka industrijskom prosjeku. Važeća su dva objašnjenja, prvo, ekonomske karakteristike industrije utječu na pojedina poduzeća korigirajući potencijalne devi-jacije od industrijske norme i drugo, uprava poduzeća usklađuje svoje učinke s onim vrijednosti-ma pokazatelja koje predstavljaju industrijsku normu. U pravilu tri su načina kako uprava može uskladiti financijske pokazatelje poduzeća, prvi je odabirom računovodstvenih metoda, drugi je alokacijom resursa i treći je kombinacijom prva dva navedena. Industrijski prosjeci kao referentne veličine korisne za usporedbu poduzeća unutar pojedine industrije ali su neuporabivi u usporedbi poduzeća u različitim industrijama.

Podaci koji se koriste za izračun financijskih pokazatelja dostupni su u najvećem broju slučajeva samo krajem fiskalne godine.

Odabir računovodstvenih metoda i procjena uvelike može utjecati na veličine iskazane u financijskom izvještaju. Stoga, financijski pokazatelji nisu komparabilni u slučaju više poduzeća s različitim računovod-stvenim metodama ili u slučaju jednog poduzeća koje je tijekom vremena mijenjala računovodstvene metode. Da bi se takvi financijski pokazatelji mogli adekvatno protumačiti, nužno je usklađivanje raču-novodstvenih metoda. Financijski pokazatelji nisu sami sebi svrha, već ishodište za daljnju analizu.

a) Pokazatelji likvidnostiKratkoročni financijski kreditori i poslovni kreditori (primjerice dobavljači) ocjenjuju sposobnost poduzeća da podmiri svoje kratkoročne obveze. Sposobnost poduzeća da podmiri svoje kratko-ročne obveze ovisi o novčanim resursima koje poduzeće ima na raspolaganju ali i o novcu koje poduzeće generira iz vlastite operativne poslovne aktivnosti. Poduzeće kupuje ili proizvodi zalihe, što zahtjeva novčane izdatke ili otvaranje pozicije obveza prema dobavljačima. Prodaja zaliha stva-ra potraživanja od kupaca koja se konačno i naplate, sredstva dobivena naplatom iz potraživanja koriste se za isplatu dobavljača i operativni ciklus ponovno započinje. Sposobnost poduzeća da neprekidno ponavlja ovaj ciklus ovisi o kratkoročnoj likvidnosti i sposobnosti generiranja novca.

duljina operativnih i novčanih ciklusa

Operativni ciklus prodajnog (neproizvodnog) poduzeća zbroj je vremena potrebnog za prodaju zaliha i vremena potrebnog za naplatu prodanih zaliha odnosno robe. Ukoliko firma posluje ne koristeći trgovački kredit za nabavu robe, operativni ciklus predstavlja broj dana u kojem je novac vezan za operativnu imovinu. Ukoliko poduzeće koristi trgovački kredit za nabavu robu, duljina operativnog ciklusa se smanjuje za broj dana koji je potreban poduzeću da podmiri svoje dugove prema dobavljaču te se u tom slučaju radi o ciklusu konverzije novca. Duljina operativnog ciklusa mjeri se i iskazuje u danima.

Operativni ciklus =Prosječno vrijeme naplate potraživanja + Prosječno vrijeme obrtaja zaliha

Ciklus konverzije novca povezuje prodaju zaliha (robe), naplatu potraživanja i isplatu dobavlja-ča. Kraći ciklus konverzije novca reflektira efikasniju operativnu aktivnost poduzeća i ukazuje na dobro upravljanje Dulji ciklusi konverzije novca ukazuju na nedostatak gotovine u operativnom ciklusu i potrebu za dodatnim eksternim financiranjem operativnog ciklusa poduzeća.

Ciklus konverzije novca =Prosječno vrijeme naplate potraživanja +

Prosječno vrijeme obrtaja zaliha- Prosječno vrijeme isplate dobavljača

140 141


radni kapital i defenzivni intervaliKoncept radnog kapitala oslanja se klasifikaciju imovine i obveza na „operativnu“ i „neoperativ-nu“ imovinu. Operativna (kratkotrajna) imovina i operativne (kratkoročne) obveze dospijevaju (očekivano vrijeme konverzije imovine u novac i očekivano vrijeme likvidacije obveza za novac) u roku manjem od jedne kalendarske godine. Razgraničenje između operativne i neoperativne imovine i obveza u praksi nije toliko jednoznačno, pogotovo u slučaju kratkotrajne financijske imovine i kratkoročnih financijskih obveza. Analizom kratkoročne likvidnosti uspoređuju se ope-rativni novčani izvori poduzeća s kratkoročnim obvezama poduzeća. Konkretno, tri pokazatelja likvidnosti koriste se u usporedbi novčanih izvora i kratkoročnih obveza poduzeća.

Pokazatelj kratkotrajne likvidnosti ili tekući omjer kao novčane izvore priznaje svu kratkotrajnu imovinu poduzeća.

Tekući omjer = Kratkotrajna imovina

Konzervativnija mjera likvidnosti je brzi omjer. Brzi omjer isključuje zalihe kao novčani izvor s obzirom da je konverzija zaliha (robe) u gotovinu neizvjesna u smislu vremena konverzije zaliha i konvertirane količine zaliha. Zalihe za koje postoji uređeno tržište, kao što su primjerice nafta, metali ili pšenica smatraju se likvidnom imovinu i mogu se uključiti u izračun brzog omjera.

Brzi omjer = Kratkotrajna imovina - Zalihe

Novčani omjer najkonzervativnija je mjera i likvidnosti i kao novčane izvore prepoznaje isključi-vo raspoloživu gotovinu.

Novčani omjer = Novac

Novčani omjer uvećan za financijsku imovinu je mjera likvidnosti koja u obzir uzima raspolo-živu gotovinu uvećanu za kratkotrajnu financijsku imovinu. Pretpostavka ovog pokazatelja je da kratkotrajna financijska imovina unovčiva unutar jedne poslovne godine.

Novčani omjer uvećan za financ. imovinu = Novac + Kratkotrajna financ. imovina

Važno je još jedanput napomenuti da se pri izračunu pokazatelja tekućeg odnosno brzog omjera implicitno pretpostavlja konverzija (odnosno likvidacija) kratkotrajne imovine u gotovinu. U prak-si, poduzeća će rijetko likvidirati operativnu imovinu kako bi podmirili kratkoročne obveze. Mini-malna razina zaliha i potraživanja nužne su za održavanje zdrave poslovne aktivnosti. U slučaju likvidacije ukupne operativne imovine, poduzeće je zaustavilo svoju poslovnu aktivnost.

Analiza likvidnosti nije neovisna od analize aktivnosti. Slab obrtaj potraživanja ili zaliha ograni-čava korisnost tekućeg i brzog omjera. Zastjerele zalihe ili nenaplativa potraživanja svakako se ne mogu smatrati izvorom gotovine. Vrijednosti i promjene pokazatelja likvidnosti potrebno je proučiti zajedno s pokazateljima aktivnosti.

Omjer novčanog toka od poslovnih aktivnosti također je metrika likvidnosti koja uspoređuje ostvarene novčane tokove s tekućim obvezama poduzeća. Ovaj pokazatelj ne pati od nedosta-taka implicitnih pretpostavaka (sposobnost konverzije imovine u gotovinu, promjene i trendovi obrtaja imovine i minimalne zahtjevane razine radnog kapitala) kao gore navedeni pokazatelji likvidnosti.

Omjer operativnog novčanog toka i kratk. obv. = Novčani tok od posl. aktivnosti

Kratkoročne obveze

Kratkoročne obveze

Kratkoročne obveze

Kratkoročne obveze

Kratkoročne obveze

142 143

defenzivni interval uspoređuje trenutno dostupne „tekuće“ izvore gotovine s tekućim ope-rativnim odljevima potrebnim za funkcioniranje poduzeća. Ovaj omjer mjeri koliko dana tvrtka može poslovati bez pristupa dugoročnoj imovini odnosno za koliko vremena poduzeće mora refi-nancirati svoje operativne aktivnosti a da ne poseže za likvidacijom dugoročne imovine. Važno je istaknuti da za start-up poduzeća bez prihoda odnosno bez stalnih operativnih prihoda su važni isključivo novčani odljevi s obzirom da se start-up poduzeća nalaze u početnom stadiju životnog ciklusa i još nisu imali priliku stvoriti kratkotrajnu imovinu osim novca (uobičajen izvor je novčani kapital vlasnika poduzeća).

defezivni interval = 365 * Kratkotrajna imovina - zalihe

Uz navedene kvantitativne pokazatelje likvidnosti, dinamičke negativne informacije kao što su blokade žiro računa (trenutni status, broj dana blokade u zadnjih 365 dana, broj intervala u blo-kada u zadnjih 365 dana) mogu se koristiti kao pokazatelj likvidnosti. Iako je pokazatelj o blokadi računa izuzetno indikativan pokazatelj, kod zdravih poduzeća i poduzeća s dobrom operativnom aktivnosti isti minimalno pridodaje kvalitete analize likvidnosti. Kod problematičnih poduzeća ili poduzeća s diskontinuitetom u poslovanju informacije o blokadama računa služi kao dobar indi-kator likvidnosti, pogotovo broj dana i intervali.

Ograničavajuće svojstvo pokazatelja likvidnosti manjak je realne interpretacije vrijednosti tih po-kazatelja. Za razliku od pokazatelja operativnog i novčanog ciklusa, kojim se mjeri broj dana vezivanja gotovine u operativnoj imovini poduzeća, ostali pokazatelji likvidnosti ne pružaju in-tuitivni smisao istih. Vrijednost tekućeg omjera od primjerice 1,50 može reflektirati nadprosječnu likvidnost za jedno poduzeće dok s druge strane ista vrijednost tekućeg omjera može biti izuzetno mala za drugo poduzeće, ovisno o tome u kojoj industriji poduzeća posluju.

b) Pokazatelji aktivnostiOperativne aktivnosti poduzeća zahtijevaju investicije u kratkoročnu imovinu (zalihe i potraživa-nja) i dugoročnu imovinu (zemlju, postrojenja i opremu. Pokazatelji aktivnosti u odnos dovode razinu operacija poduzeća (obično definiranu kao prodaju) i imovinu poduzeća koja je potrebna za održavanje operativnih (poslovnih) aktivnosti.

što su pokazatelji aktivnosti veći, to je efikasnost operacija poduzeća veća s obzirom da je potreb-no manje imovine za održavanje određene razine operacija (prodaje). Trend i usporedba pokaza-telja aktivnosti s drugim poduzećima mogu ukazati na potencijalne manjkavosti. Iako pokazatelji aktivnosti direktno ne mjere profitabilnost ili likvidnosti, oni su faktor koji utječe na učinke profi-tabilnosti i likvidnosti. Primjerice, slab obrtaj zaliha rezultira povećanim troškovima držanja zaliha koji smanjuju profitabilnost te ukazuje na mogućnost smanjenja potražnje. Slabljenje pokazatelja obrtaja imovine, konkretno zadržavanje zaliha u skladištu i/ili sporija naplata potraživanja signa-liziraju moguće smanjenje buduće proizvodnje ili postojanje problema nelikvidnosti. Povećanje prodaje zahtjeva investicije u dodatnu imovinu te se pokazatelji aktivnosti mogu koristiti za pro-gnoziranje potrebe za dodatnim kapitalom (operativnim i dugoročnim).

Kratkoročni (operativni) pokazatelji aktivnosti

Obrtaj zaliha koristi se za mjerenje efikasnosti upravljanja zaliha poduzeća. Veći vrijednost ovog omjera odnosno veći obrtaj ukazuje da se zalihe ne zadržavaju u skladištima i/ili policama nego da se od trenutka preuzimanja pa do prodaje brzo obrću. Važno je napomenuti da odabir raču-novodstvene metode ima utjecaj na ovaj pokazatelj.

Obrtaj zaliha = Operativni rashodi

Poslovni rashodi - amortizacija

Prosječne zalihe

142 143


Invertna vrijednost obrtaja zaliha pomnožena ukupnim brojem dana u kalendarskoj godini koristi se za izračun prosječnog broja dana držanja zaliha i računa se na idući način:

Prosječno vrijeme držanja zaliha = 365

Maloprodajno poduzeće drži samo jednu vrstu zaliha, gotove proizvode, dok kroz proizvodno podu-zeće zalihe prolaze kroz tri faze: 1) zalihe kao sirovine, od trenutka preuzimanja zaliha do početka proizvodnje, 2) zalihe kao nedovršeni proizvodi, od početka proizvodnje do kraja proizvodnje i 3) kao gotovi proizvodi, od završetka proizvodnje do prodaje gotovog proizvoda. Stoga izračun obrtaja zali-ha i prosječnog vremena držanja zaliha različit je za proizvodna i maloprodajna poduzeća.

Prosječno vrijeme obrade zaliha u proizv. = 365 * Prosječna proizvodnja u tijeku

Prosj. vrijeme ulaska zaliha u proizv. = 365 * Prosječne sirovine i materijali

Pokazatelj obrtaja potraživanja mjeri efektivnost kreditne politike poduzeća i iskazuje investicije u potraživanja potrebnih za održavanje određene razine prodaje poduzeća. Pri izračunu obrtaja potra-živanja koristi se pozicija potraživanja od kupaca kako bi se što preciznije mogli ocijeniti operativni učinci. Financijska potraživanja (osim ako je financiranje potrošača sastavna komponenta prodaje) i investicijska potraživanja (potraživanja po osnovi prodaje investicije) isključuju se u izračunu ovog po-kazatelja s obzirom da ista ne predstavljaju neprekidne operativne transakcije. Dodatne prilagodbe također su potrebne u slučaju da je poduzeće prodalo potraživanja tijekom promatranog perioda.

Obrtaj potraživanja od kupaca = Poslovni prihodi

Prosj. vrijeme vezivanja potraž. od kupaca. = 365

Pokazatelj obrtaja obveza prema dobavljačima te iz njega prosječno vrijeme vezivanja obveza prema dobavljačima računa se na idući način:

Obrtaj obveza prema dobavljačima = Operativni rashodi

Prosj. vrijeme vezivanja obv. prema dobavlj. =

365

Iako se radi o obvezama a ne imovini, pokazatelji vezani za obveze prema dobavljačima relevantni su s obzirom da iskazuju izvore financiranja operativnih aktivnosti. Vremenski raspon između trenutka kada dobavljači moraju biti plaćeni i trenutka naplate potraživanja od kupaca ključni su za poduzeća koja se bavi veleprodajom i maloprodajom.

Pokazatelj kvalitete prodaje omjer je koji prikazuje odnos između potraživanja od kupaca i poslovnih priho-da. Zdrava poduzeća svoju operativnu aktivnost temelje na kontinuiranom poslovanju s ostalim poduzećima odnosno klijentima. Kreditna politika s ciljem jačanja prodajne aktivnost u smislu odgode plaćanja u nekim je industrijama norma dok u drugima to nije slučaj. Poželjno je da vrijednost ovog omjera bude što manja, no vrijednosti ovog pokazatelja ovisiti će o prirodi posla i industriji u kojoj se poduzeće nalazi. Pokazatelj kvalite-te prodaje stoga mjeri omjer nenaplaćenih potraživanja od kupaca i ostvarene poslovne prihode.

Kvaliteta prodaje 01 = 1 - Potraživanja od kupaca

Pokazatelj kvalitete prodaje može se računati pomoću alternativnog omjera. Umjesto potraživanja od kupaca u nazivnik se može uvrstiti novčani tok od poslovnih aktivnosti. Kada se pokazatelj kvalitete prodaje računa na ovaj način valja napomenuti da je poželjna je što veća vrijednost ovog omjera te da

Obrtaj zaliha

Operativni rashodi

Vr. zaliha nedovr. proiz. i gotovih proizvoda

Prosječne obveze prema dobavljačima

Obrtaj obveza prema dobavljačima

Poslovni prihodi

Prosječna potraživanja od kupaca

Obrtaj potraživanja od kupaca

144 145

će prosječne vrijednosti varirati od industrije do industrije i o vrsti posla kojom se poduzeće bavi.

Kvaliteta prodaje 02 = Novčani primici s osnove prodaje

Pokazatelj obrtaja radnog kapitala omjer je koji prikazuje količinu operativnog kapitala potrebnog za održavanje određene razine prodaje. Neto radni kapital jednak je razlici kratkotrajne imovine i krat-koročnih obvzea. Kratkoročne financijske obveze, kratkotrajna financijska imovina i gotovina mogu se isključiti iz izračuna radnog kapitala kako bi se iskazala čista operativna imovina poduzeća.

Obrtaj radnog kapitala = Poslovni prihodi

Pokazatelji dugoročne aktivnosti

Pokazatelj obrtaja dugotrajne (fiksne) imovine mjeri efikasnost korištenja (dugotrajnih) ka-pitalnih investicija

Obrtaj dugotrajne (fiksne) imovine = Poslovni prihodi

i iskazuje razinu ostvarene prodaje koja proistječe iz investicija u proizvodne kapacitete. Na razinu i trend obrtaja dugotrajne imovine utječu komponente ovog pokazatelja. Iako stopa ra-sta prihoda varira, radi se o neprekidnoj varijabla. Povećanje kapaciteta koji prati rast prihoda, s druge strane je diskretan. Dodatni je problem što uprava poduzeća ima dodatnu diskreciju nad priznavanjem i iskazivanjem akvizicije dodatnih proizvodnih kapaciteta.

Životni ciklus poduzeća ili proizvoda može se opisati kroz nekoliko faza: start-up faza, faza ra-sta, faza zrelosti i faza odumiranja. Slaba početna poslovna aktivnost ispod ukupnih proizvodnih kapaciteta start-up poduzeća rezultira malim obrtajima ukupne imovine. Kako poslovna aktivnost (prihodi od prodaje) raste, vrijednosti obrtaja imovine se povećavaju do granica početnog proi-zvodnog kapaciteta. Daljnja kapitalna ulaganja u širenje proizvodnog kapaciteta naglo smanjuju obrtaj imovine do trenutka kada poslovna aktivnost ne sustigne prošireni proizvodni kapacitet. Ovaj proces se nastavlja do trenutka kada poduzeće uđe u fazu zrelosti nakon koje slijedi faza odumiranja u kojem poduzeće dezinvestira i smanjuje postojeći proizvodni kapacitet.

Dva poduzeća sa sličnom operativnom efikasnosti, proizvodnim kapacitetom i razinom pro-daje mogu iskazivati različite pokazatelje aktivnosti ovisno o tome kada je imovina nabavljena. Poduzeće koje posjeduje stariju imovinu djelovati će efikasnije s obzirom da akumulirana amorti-zacija smanjuje vrijednost iskazane imovine. Generalno govoreći za bilo koje poduzeće, akumula-cija amortizacije ‘poboljšavati’ će operativnu efikasnost odnosno pokazatelj obrtaja imovine bez poboljšanja u realnoj efikasnosti. Korištenje bruto vrijednosti umjesto neto vrijednosti imovine jedan je način rješavanja ovog problema.

Dodatni je problem što poboljšanja u tehnologiji nove imovine omogućuju efikasnije ope-rativne učinke od stare imovine poduzeća. Unatoč povoljnom utjecaju tehnologije na efikasnije operativne učinke, inflacija poskupljuje cijenu nove imovine što rezultira smanjenjem pokazatelja obrtaja imovine. jedan od načina rješavanja ovog problema jest iskazivanje imovine metodom troškova zamjene umjesto metode povijesnih troškova. Važno je napomenuti da metoda preuzi-manja imovine (kupnja nasuprot leasinga) i daljnji odabir financijskog izvještavanja (kapitalizacija leasinga nasuprot iskazivanja operativnog leasinga kao rashoda) također utječe na pokazatelje operativne efikasnosti.Pokazatelj obrtaja ukupne imovine mjeri ukupnu operativnu aktivnost poduzeća. Ovaj odnos pru-ža uvid u ukupnu investicijsku efikasnost kratkotrajne i dugotrajne imovine.

Obrtaj ukupne imovine = Poslovni prihodi

Poslovni prihodi

Prosječni neto radni kapital

Prosječna dugotrajna imovina

Prosječna ukupna imovina

144 145


c) Pokazatelji solventnosti

Analiza strukture kapitala poduzeća ključna je u procjeni dugoročnog odnosa rizika i prinosa. Po-duzeća koja koriste financijsku polugu ostvaruju nadprosječne prinose toliko dugo dok je prinos na eksterno financirane investicije veći od troška financiranja. Koristi financijske poluge ne dolaze bez dodatnih rizika koji se ispoljavaju u formi fiksnih troškova. Znatni fiksni troškovi koji su po-sljedica eksternog financiranja nepovoljno utječu na profitabilnost poduzeća u slučaju opadanja potražnje ili smanjenja profitnih marža koje poduzeće ostvaruje. Nadalje, prioritet isplate kamata i glavnice duga mogu imati negativan utjecaj na vlasničku glavnicu u slučaju nepovoljnih ekonom-skih uvjeta. Nemogućnost isplate kamata i glavnica konačno dovodi poduzeće do stečaja.

Analiza solventnosti ocjenjuje razinu rizika koju poduzeće preuzima i prati promjene razine rizika te uspoređuje dugoročni rizik koje poduzeće snosi s sličnim investicijama. Veći udio duga u omjeru prema vlastitog kapitalu poduzeća svakako povećava rizičnost poduzeća.

Pokazatelj zaduženosti (omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala) računa se na idući način:

Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala

= Ukupni dug (kratkoročne obveze+dugoročne obveze)

Kreditori obično definiraju dug poduzeća kao ukupne obveze. Kao što je i slučaj s ostalim pokazateljima, industrija u kojoj se poduzeće nalazi i ostali ekonomski faktori utječu na razinu i prirodu obveza poduzeća. Kapitalno intenzivne industrije zahtjevu većinu proporciju duga u uku-pnoj strukturi kapitala s ciljem financiranja opreme i postrojenja. Izvor financiranja dugotrajne imovine u pravilu su dugoročne obveze.

Pri izračunu pokazatelja solventnosti, obveze (kratkoročne i dugoročne) se mogu vrednovati prema tržišnoj vrijednosti (ukoliko postoji aktivno i likvidno tržište za takve obveze) ili prema računovodstvenoj vrijednosti obveza. Modeli vrednovanja koji se izučavaju obično koriste poka-zatelje zaduženosti koji se temelje na tržišnoj vrijednosti obveza i kapitala poduzeća.

Iskazane obveze i vlastiti kapital poduzeća koji se koriste pri izračunu pokazatelja zaduženosti valja korigirati ukoliko postoji osnova za korekciju istih. jedan od čestih primjera je leasing, neo-visno o tome radi li se o financijskom ili operativnom te ostale izvan-bilančne transakcije koje ne podliježu računovodstvenom priznavanju.

Pokazatelj zaduženosti direktno mjeri strukturu kapitala poduzeća i indirektno sposobnost poduzeća da namiri svoje dugove. Pokazatelj pokrića kamata zaradama (napomena: radi o zarada prije kamata i poreza) direktno mjeri sposobnost isplate kamata poduzeća.

Pokriće kamata zaradama = Zarade prije kamata i poreza (EBIT)

Alternativna interpretacija ovog pokazatelja može se formulirati kao zaštita pružena kredi-torima putem zarada prije odbijanja troška kamata i poreza na dobit. Glavni je nedostatak ovog pokazatelja činjenica da poduzeća mogu kapitalizirati određenu proporciju troška kamata time umjetno uvećavajući pokazatelj pokrića.

Omjer novčanog toka od poslovne aktivnosti i ukupnog duga mjeri pokrivenost uku-pnih obveza realiziranim novčanim tokom iz poslovnih aktivnosti. Mala vrijednost ovog poka-zatelja može signalizirati probleme solventnosti poduzeća s obzirom da poduzeće ne generira dovoljno gotovine potrebne za podmirenje postojećih obveza.

Omjer operativnog novčanog toka i ukupn. duga = Novčani tok iz posl. aktivnosti

Kreditni rizik i Altmanov Z-score model

jedan od ciljeva analize financijskih izvještaja i analize financijskih pokazatelja ocjena je rizičnosti poslo-

Vlastiti kapital

Trošak kamata

Ukupnog duga

146 147

vanja poduzeća. Analiza likvidnosti, solventnosti i profitabilnosti tek implicitno procjenjuju vjerojatnost kreditnog rizika poduzeća. Kreditni rizik poduzeća odnosi se na rizik neplaćanja obveza i/ili stečaja podu-zeća te su kreditori poduzeća součeni s neizvjesnim budućim prinosom. Razina neizvjesnosti ne odnosi se direktno na očekivani prinos poduzeća već na minimimalni očekivani prinos dostatan za isplatu dospijelih kamata i glavnice. Rizik od stečaja odnosi se na neizvjesnost sposobnosti poduzeća da neprekidno nastavi redovno poslovanje u slučaju slabljenja financijske pozicije ispod neke minimalne razine.

Kada poduzeće uđe u stečaj, kreditori obično izgube određenu proporciju glavnice i nedos-pijelih kamata te vlasnici poduzeća izgube dio ili čak sav uloženi vlasnički kapital. Čak i u slučaju izlaska iz stečajnog postupka, isti nameće znatne pravne troškove i rizike prema vlasnicima, kre-ditorima, zaposlenima dobavljačima itd.

Najpoznatiji model za prognoziranje stečaja koji je izdržao test vremena je Altmanov Z-sco-re model. Z-score je vrijednost koja rezultira iz iduće diskriminacijske jednadžbe:

Z-score = 1.2 * Radni kapital

+ 1.4 * Zadržane zarade

+ 3.3 * EBIT

+ 0.6 *

Tržišna vrijednost kapitala + 1.0 *

Poslovni prihodi

Poduzeća kojima je vrijednost Z-Scorea veća od 2.99 okarakterizirana su kao solventna podu-zeća, dok poduzeća čija je vrijednost Z-Scorea manja od 1.81 okarakterizirana su kao insolventna poduzeća. Poduzeća čija vrijednost Z-Scorea upada u interval od 1.81 do 2.99 nalaze se u „sivoj zoni“ radi mogućnosti greške klasifikacije.

Originalni Z-model osmišljen je za proizvodna poduzeća. S obzirom da je jedna od varijabli originalnog Z-modela tržišna vrijednost kapitala Z-model primjenjiv je isključivo na poduzeća či-jim se kapitalom trguje na burzi. Altman kasnije razvija dva dodatna Z-modela, odnosno Z’-model i Z’’-model. Z’-model razvijen je za poduzeća koja nisu odlučila izlistati svoje dionice na tržištu ka-pitala i umjesto tržišne vrijednosti kapitala, Z’-model koristi knjigovodstvenu vrijednost kapitala. Z’-score je vrijednost koja rezultira iz iduće diskriminacijske jednadžbe:

Z’-score = 0.717 * Radni kapital


+ 3.107 * EBIT

+ 0.420 * Knjigovodstvena vrijednost kapitala

+ 0.998 * Poslovni prihodi

Poduzeća neuvrštena na burzu kojima je vrijednost Z’-Scorea veća od 2.90 okarakterizirana su kao solventna poduzeća, dok poduzeća čija je vrijednost Z-Scorea manja od 1.23 okarakterizirana su kao insolventna poduzeća. Poduzeća čija vrijednost Z-Scorea upada u interval od 1.23 do 2.90 nalaze se u „sivoj zoni“ radi mogućnosti greške klasifikacije. Z’’-model ignorira varijablu obrtaja ukupne imovine i razvijen je za neproizvodna odnosno uslužna (uvrštena ili neuvrštena) poduze-ća. Z’’-Score je vrijednost koja rezultira iz iduće diskriminacijske jednadžbe:

Z’’-score = 6.54 * Radni kapital


+ 6.72 * EBIT

+ 1.05 *

Knjigovodstvena vrijednost kapitala

Neproizvodna, uslužna poduzeća neovisno o uvrštenju na tržište kapitala kojima je vrijednost Z-Scorea veća od 2.60 okarakterizirana su kao solventna poduzeća, dok poduzeća čija je vrijednost Z-Scorea manja od 1.10 okarakterizirana su kao insolventna poduzeća. Poduzeća čija vrijednost Z-Sco-rea upada u interval od 1.10 do 2.60 nalaze se u „sivoj zoni“ radi mogućnosti greške klasifikacije.

Ukupna imovina

Ukup. imovina

Ukupna imovina

Knjigovodstvena vrijednost obveza

Ukupna imovina Ukupna imovina

Ukupna imovina


Ukupna imovina

Ukupna imovina

Ukupna imovina

Ukupna imovina

Ukupna imovina


146 147


d) Pokazatelji profitabilnosti

Vlasnike poduzeća zanima sposobnost poduzeća da stvara, održava i povećava zarade. Profitabil-nost poduzeća može se mjeriti na nekoliko različitih ali međuovisnih načina. Prvi je odnos zarada poduzeća prema ostvarenim poslovnim prihodima odnosno rezidualni prinos po monetarnoj jedi-nici prodaje poduzeća. Druga mjera, prinos na investicije (ROI) u odnos stavlja zarade poduzeća i investicije potrebne za ostvarenje tih zarada.

Četiri pokazatelja prikazuju odnos između različitih mjera profitabilnosti poduzeća. Najjednostav-niji način mjerenja profitabilnosti poduzeća je odnos između rashoda i prihoda poduzeća. Sposobnost poduzeća da kontrolira troškove u odnosu na prihode uvećava zarađivačku sposobnost poduzeća.

Bruto profitna marža iskazuje odnos između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda.

Bruto profitna marža = Ukupni prihodi-Ukupni rashodi

Operativna marža iskazuje profitabilnost realiziranu iz poslovne aktivnosti poduzeća, isklju-čujući efekte investiranja (prodaje imovine ili dohotka od povezanih poduzetnika), financiranja (troška kamata) i porezne pozicije.

Operativna marža = Operativne zarade

Pretporezna marža iskazuje profitabilnost poduzeća nakon troškova financiranja (troška kama-ta) ali prije poreza na dobit.

Pretporezna marža = Zarade prije oporezivanja (EBT)

Neto profitna marža iskazuje neto profitabilnost poduzeća.

Neto profitna marža = Neto zarade

Prinos na investicije (ROI) u odnos stavlja zarade poduzeća i investicije potrebne za realizaciju tih zarada. Različita definicija investicija rezultira različitim pokazateljima prinosa na investicije (ROI). Pokazatelj pri-nosa na imovinu (rOA) uspoređuje neto zarade s ukupnom imovinom poduzeća. Dva su načina kako interpretirati ovaj pokazatelj: da mjeri sposobnost i efikasnost uprave u korištenju ukupne imovine podu-zeća s ciljem ostvarivanja zarada, da mjeri ukupni prinos imovine poduzeća neovisno o izvoru kapitala.

Prinos na imovinu (rOA) 01 = Neto zarade

Pokazatelj prinosa na imovinu (ROA) može se također računati koristeći zarade prije kamata i oporezivanja (EBIT) što rezultira metrikom prinosa na imovinu koja isključuje efekte financiranja i porezne pozicije te se računa na sličan način:

Prinos na imovinu (rOA) 02 = Zarade prije kamate i oporezivanja (EBIT)

U praksi pokazatelj prinosa na imovinu (ROA) računa se koristeći zarade prije oporezivanja (EBT) ili neto zarade. Pretporezni pokazatelj prinosa na imovinu (ROA) prikazuje manje profita-bilnim poduzeća koja su eksterno financirana. Prinos na vlasnički kapital (rOE) uspoređuje ostvarene neto zarade poduzeća s vlasničkim kapitalom.

Prinos na kapital (rOE) 01 = Neto zarade

Pokazatelj prinosa na vlasnički kapital (rOE) može se također računati koristeći zarade prije oporezivanja (EBT) umjesto neto zarada poduzeća te se računa na idući način:

Prinos na kapital (rOE) 02 = Zarade prije oporezivanja

Ukupni prihodi

Ukupni prihodi

Ukupni prihodi

Ukupni prihodi



Prosječni vlasnički kapital

Prosječni vlasnički kapital

148 149

Pokazatelj prinosa na vlasničku glavnicu mjeri prinos koji su ostvarili vlasnici poduzeća nakon isplate kamata kreditorima poduzeća. Vlasnici mogu ostvariti veći prinos ukoliko poduzeće koristi financijsku polugu i ukoliko je prinos na imovinu (ROA) veći od troška eksternog financiranja.

Sveobuhvatna financijska analiza zahtjeva uvid u međuovisnosti između svih financijskih pokazatelja. Nezavisne promjene u raznim pozicijima financijskih izvještaja rezultat su vezanih ekonomskih svjostava. Na primjer, veća razina prodajne aktivnosti općenito je vezana za veće investicije u radni kapital, odnosno potraživanja i zalihe. Pokazatelji sa zajedničkim ekonomskim svojstvima u pravilu su korelirani. S obzirom da se koriste iste varijable u većini financijskih poka-zatelja, može se primjetiti kako se financijski pokazatelji preklapaju. Promjena vrijednosti jedne varijable utjecat će na promjenu više financijskih pokazatelja. Slično se može zaključiti i za agre-girane financijske pokazatelje. Komponente agregiranih pokazatelja slijediti će isti trend kao i agregirani pokazatelji. Primjerice pokazatelj ukupnog obrtaja imovine vagani je prosjek pojedi-nih pokazatelja obrtaja. Konačno, neki pokazatelji funkcionalno su vezani kroz više kategorija pokazatelja. Primjerice, pokazatelj prinosa na ukupnu imovinu (ROA) kombinacija je pokazate-lja profitabilnosti i i aktivnosti. Međuovisnost pokazatelja ima važne implikacije u financijskoj analizi. Disagregacija (rastavljanje) pokazatelja na detaljnije komponente preciznije ukazuje na faktore koje utječu na poslovanje poduzeća. Sustav međusobno povezanih pokazatelja (duPont analiza) dobilo je ime po američkom poduzeću DuPont, u kom je razvijena i korištena krajem dvadesetih godina dvadesetog stoljeća. DuPont analiza omogućuje ocjenu performansi poduzeća u terminima povrata na ulaganje. Analiza se može vršiti u obliku ROA i ROE analize. Suština po-kazatelja je da rentabilnost kapitala raščlani na proizvod tri pokazatelja – profitabilnost prihoda, obrt sredstava i međusobni odnos sredstava i kapitala.

rentabilnost kapitala se tako računa po sljedećoj formuli:

rOE = rentabilnost prihoda * obrt kapitala * obrt sredstava (sredstva / kapital)

pri čemu pojedini pokazatelji predstavljaju sljedeće:• rentabilnost kapitala (obrtaj kapitala) je odnos prihoda od prodaje i prosječnog kapitala;• rentabilnost prihoda (stopa neto dobitka) je odnos neto dobiti i prihoda od prodaje;• obrt sredstava je odnos sredstava (imovine) i prosječnog kapitala.

Primjer DuPont analize – dekompenzacija ROE

148 149


e) Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelji ekonomičnosti izračunavaju se na temelju računa dobiti i gubitka. Mjere odnos pri-hoda i rashoda i pokazuju koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda. Ukoliko je vrijednost pokazatelja rentabilnosti manja od 1, to znači da poduzeće posluje s gubitkom. Općenito pravilo za vrijednost pokazatelja ekonomičnosti podrazumijeva da je bolje da koeficijent bude što je moguće veći broj.

Ekonomičnost ukupnog poslovanja = Ukupni prihodi

Ekonomičnost poslovnih aktivnosti =

Poslovni prihodi

Ekonomičnost financiranja = Financijski prihodi

Ekonomičnost izvanrednih aktivnosti = Izvanredni prihodi

e) Pokazatelji investiranja

Pokazatelji investiranja služe za mjerenje uspješnosti ulaganja u redovne (obične) dionice podu-zeća. Za izračunavanje ovih pokazatelja, osim podataka iz financijskih izvještaja, potrebni su i podaci o dionicama, posebice o broju i tržišnoj vrijednosti dionica.

Najčešće se koriste sljedeći pokazatelji investiranja:

1. Dobit po dionici (EPS)2. Dividenda po dionici (DPS)3. Odnos isplate dividendi (DPR)4. Ukupna rentabilnost dionice (P/E ratio)5. Dividendna rentabilnost dionice

dobit po dionici (earnings per share - EPS) prikazuje odnos neto dobiti i broj dionica, odnosno izražava iznos (u novčanim jedinicama) dobiti ostvarene po jednoj dionici. Dobit po dionici, kao pokazatelj investiranja, predstavlja zapravo atraktivnost ulaganja u poduzeće, tj. izražava njego-vu sposobnost da stvara dobit.

dobit po dionici = Broj dionica

dividenda po dionici (dividends per share - DPS), slično kao i dobit po dionici, izražava iznos dividende koji će dioničar dobiti za svaku dionicu koju posjeduje.

dividenda po dionici = Broj dionica

Odnos isplate dividendi (dividend payout ratio - DPR) obuhvaća odnos dividende po dionici i dobiti po dionici. U pravilu je taj pokazatelj manji od 1, upravo zbog ranije navedene karakteristi-ke politike poslovanja prema kojoj se dio dobiti zadržava.

Odnos isplate dividendi = Dobit po dionici

Najznačajniji pokazatelji investiranja su pokazatelji ukupne rentabilnosti dionice (price earnings ratio - P/E) i dividendne rentabilnosti dionice. Ukupna rentabilnost dionice stavlja u omjer dobit po dionici i tržišnu cijenu dionice, s naglaskom da vlastiti kapital nije iskazan po knjigovodstvenoj,

Ukupni rashodi

Poslovni rashodi

Financijski rashodi

Izvanredni rashodi

Neto dobit

Dio neto dobit za isplatu dividendi

Dividenda po dionici

150

već po tržišnoj vrijednosti.

Ukupna rentabilnost dionice = Tržišna cijena dionice

Dividendna rentabilnosti dionice ili prinos po dividendi pokazatelj je sličan ukupnoj rentabilnosti dionice. Odnos ova dva pokazatelja ovisi o tome da li su dividende isplaćene iz zadržane dobiti kumulirane u prethodnim obračunskim razdobljima. Oba pokazatelja se uobičajeno izražavaju u postotku.

dividendna rentabilnost dionice = Tržišna cijena dionice

7. specifikacija znanstvenih i materijalnih izvora

• Analiza financijskih izvještaja, Lajoš Žager, Katarina Žager, Ivana Mamić Sačer, Sanja Sever, 2. prošireno izdanje, izdavač: Masmedia, godina 2008.

• Menadžersko računovodstvo, dr. Vinko Belak, izdavač: RRIF, godina 1995.

• Kako čitati i razumjeti financijski izvještaj, john A. Tracy, Izdavač: jakubin i sin, godina 1997.

• Optimalizacija bilančne strukture, Vlado Brkanić, izdavač: RRIF, godina 2002.

• Financijski menadžment, Vidučić Lj., izdavač: RRiF Zagreb, godina 2006.

• Računovodstvo trgovačkih društava, Gulin D., Spajić, F., Mrša j., Sirovica K., Žager L., izdavač RiF, godina 2006.

• Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Osmanagić, B, N, izdavač: Školska knjiga, godina 2004.

• Strateški menadžment, Buble M., Cigula M. i ostali autori, izdavač: Sinergija, godina 2005.

Dobit po dionici

Dividenda po dionici

150

Ovaj priručnik izdaje se u sklopu projekta Poslovni uzlet, uz financijsku potporu Grada Zagreba.

[email protected] • www.poslovni.hr/poslovni-uzlet • www.facebook.com/poslovni.uzlet

ISBN: 978-953-323-235-5

9 7 8 9 5 3 3 2 3 2 3 5 5

Documents

Poduzetnički priručnik