Poii Apontamentos Completos

1 Junção de apontamentos das aulas de: Cátia Anselmo & Cátia Viana

Psicologia das Organizações II (2011/2012)

Conteúdos Programáticos:

1) Grupos e Equipas

2) Fases de Desenvolvimento de um Grupo

3) Processos de Equipa

4) Liderança

5) Team Cognition

6) Conflitos

7) Desempenho e Effectiveness

8) Equipas Virtuais

9) Culturas e Grupos

Grupos e Equipas Grupos não é um conceito restrito ao ser humano. O grupo tem uma grande

relevância em termos de pessoas e mesmo na biologia em reino animal, servindo como

uma proteção ao próprio individuo. Vamos falar em grupos no conceito de

organizações - O homem é um ser social.

Grupo: os elementos partilham objetivos comuns, veem-se como um grupo,

existe cooperação e interdependência

Grupos o conceito: Grupos e equipas podem ser vistos como iguais ou completamente diferentes, tendo em

conta os autores ou o contexto.

Shein (1980): causas necessárias para a existência de um grupo → 1) interação entre os

elementos do grupo. A interação é definida como um troca de informações, um

processos que implica troca de algo, qualquer conjunto de dados que tem um dado

objetivo; 2) alcançe de objetivos: une o grupo para um fim. Os objetivos devem ser

comuns, o grupo tem uma missão, uma razão de existência, sendo que os diferentes

elementos que constituem o grupo partilhem todos dos mesmos objetivos; 3) identidade,

eu tenho de ter a perceção que pertenço ao grupo e que os ouros me reconhecem como

grupo. Pertencemos a um grupo se nos sentirmos parte dele. A identidade é uma causa


necessária, mas não suficiente. Partilha/Interdependência: se isto existir então

podemos ser um grupo.

* Cultura organizacional – conjunto de valores partilhados pelos membros de um grupo

Grupo ≠ Conjunto de pessoas: A diferença entre um grupo e um conjunto de pessoas é

que no segundo não se reconhecem como membros de um grupo, no entanto podem ter

o mesmo objetivo (ex: paragem de autocarro).

Homans (1950): grupo: uma ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada

pessoa influencia e é influenciada pelos outros (influência mútua) → nível meso

Cunha, Rego, Cunha e Cardoso (2006):

1) Definem-se como membros do grupo e são definidos como grupo também pelos

outros.

2) Interação frequente, importante em relação à intensidade em que ocorre a interação.

A interação deve ser frequente para que haja reconhecimento como grupo.

3) Participam num sistema de papéis interligados (definição de papéis), os grupos

inicialmente não são logo altamente eficientes, passam por diferentes fases e os papéis

enquanto não estão bem definidos, o grupo passa por alguns percalços. É preciso saber

qual é a tarefa do membro x e até onde é que ele pode fazer dentro do grupo. É uma

definição de papel social dentro do grupo.

4) Partilha de normas comuns. Se pertencemos a um grupo, temos de ter um conjunto de

normas/valores que têm de ser partilhados pelo grupo, sendo ela a própria cultura do

grupo.

5) Objetivos comuns – necessitamos da colaboração de todos os membros para

atingirmos objetivos. Os objetivos individuais, não se podem sobrepor aos objetivos do

grupo. Quando um membro tem um objetivo contrário ao do grupo pode levar à

ineficácia do grupo.

6) Têm uma perceção coletiva da unidade: manter-se juntos numa confrontação em

relação a outro grupo.

7) Sentimento de partilhar destino comum. → mantêm-se juntos em confrontações

(proteger os membros do meu grupo)


Vantagens de trabalhar em grupo: 1) Sinergias, mais ideias, maior rapidez;

2) Complexidade da tarefa e competências diversificadas: se o grupo tem uma tarefa

complexa, temos diferentes membros com competências diferentes, e a resolução da

tarefa torna-se mais simples e conseguimos chegar mais depressa à solução);

3) Geração de ideias/decisões e resolução de problemas mais eficazes: brainstorming

(todas as ideias são aceites – começa-se com uma ideia e continua-se a partir daí);

4) Contribui para a segurança psicológica do indivíduo pelo apoio social, afiliação,

redução de ansiedade, autoestima;

5) Implementação de decisões e envolvimento – quando os membros fazem parte da

implementação de cisões, sentem-se mais motivados. Quando fazemos algo para qual

decidimos, temos mais empenhamento e sentimo-nos mais motivados, uma vez que o

trabalho em grupo deve ser democrático;

6) Mecanismos de Coordenação – Grupos que definem coordenação entre todos os

grupos existentes do ISPA, por exemplo, serviços académicos;

7) Satisfação das necessidades sociais (e.g. apoio social, afiliação, redução de

ansiedade, autoestima).

* O indivíduo na organização pode estar inserido em mais do que um grupo, sendo que

todos aqueles em que ele está inserido contribuem para a sua identidade pessoal

→ Benefícios para a organização e benefícios para o indivíduo, pois os grupos

contribuem para a sua identidade.

Desvantagens do trabalho em grupo: 1) maior lentidão na tomada de decisão: quando o grupo funciona mal e não há

consenso. Existem dois pontos que podem moderar esta velocidade: ao nível da

liderança (formal ou informalmente, há um líder formal ou informal). O líder autoritário

diz que é assim a decisão e os outros membros cumprem. Par/ímpar – Se temos um

grupo par, e metade quer A e metade quer B, e se temos um grupo ímpar, é mais fácil

chegar a um consenso por maioria;

2) Formação de subgrupos conflituantes: Formam-se pequenos grupos dentro do grupo,

sendo que isso se nota nas apresentações orais, por exemplo. Competição entre os

membros de um grupo;

3) Objetivos individuais se sobrepõem aos objetivos grupais: acontece muito em

organizações onde existem prémios por mérito individual;


4) Preguiça Social (social loafing): quando um elemento não trabalha tanto porque sabe

que o trabalho vai aparecer feito;

5) Pensamento grupal (groupthink): visão em túnel porque os elementos pensam da

mesma forma e se alguém ousa pensar de forma diferente, o sistema grupal obriga-o a

partilhar os valores e normas do grupo → conformismo;

6) Estereotipagem negativa dos indivíduos exteriores ao grupo: existem grupos que

veem os grupos de outros departamentos como negativo.

Tipos de grupo: Nas organizações coexistem diferentes tipos de grupos, sendo que um

colaborador pode pertencer a mais do que um grupo. Existem essencialmente dois tipos

de grupos, os grupos formais e os grupos informais.

Grupos Formais: Grupos que foram propositadamente construídos, que têm objetivos e

finalidades. Os grupos formais podem ser divididos na linha temporal em grupos

temporários, ou seja, até o objetivo ser atingidos (test force – equipas que se formam em

relação a um dado objetivo é uma equipa porque existe elevada interdependência entre

membros, sendo que todos eles são altamente especializados) e grupos permanentes,

sendo que estes funcionam continuamente ao longo do tempo. Um grupo Formal

Temporário, trabalha especificamente para uma tarefa, são designados grupos ad hoc.

Procuramos nas pessoas características que possam ser úteis e específicas para um

pedido específico de um cliente, por exemplo.

Grupos Informais: São grupos que surgem informal e espontaneamente, sendo mais

caracterizados pelas amizades que se formam dentro da organização. Os grupos

informais têm muito peso na organização, sendo descritos como a organização dentro da

organização. Estes grupos têm funções do mesmo nível hierárquico, ou com pessoas de

níveis hierárquicos diferentes, e podem ser mistos, ou seja, são pessoas com

departamentos diferentes, hierarquias diferentes → unem os colaboradores das

empresas, pois os seus elementos podem pertencer a departamentos diferentes e ter

atividade extra partilhadas.

Grupos e Equipas: 1) nem todos os grupos são equipas, as equipas são um caso

particular dos grupos; 2) capacidade para estabelecer objetivos; 3) análise e resolução de

problemas; 4) implementar soluções e responsabilização pelos resultados (resultados

especializados, elevado interdependência, modelos mentais partilhados → as equipas

com modelos mentais partilhados sobre as tarefas e sobre os membros tem maior


probabilidade de antecipar as necessidades e as ações dos restantes membros da equipa

– logo todos os elementos trabalham para objetivos comuns).

Grupo Equipa

Especialização Baixa Alta

Interdependência Baixa Alta

Quando há grande interdependência e especialização temos uma equipa, logo uma

equipa é um grupo, mas nem todos os grupos são equipa.

Teoria Das Relações Humanas: Anteriormente, a motivação atribuída aos homens

nas organizações era apenas monetária, sendo que esta visão era muito negativa,

considerando-se o trabalho em grupo ineficaz, sendo que o trabalho individual era

sobrevalorizado. No século XX surgiu a escola das relações humanas, que se opõe a

estas ideias, sendo que nessa altura começou a falar-se em grupos. Passamos numa

abordagem centrada nas tarefas e nas estruturas e passamos para as pessoas.

A escola das relações humanas está associada ao Elton Mayo foi um movimento

contrário às teorias clássicas (faziam parte das teorias clássicas a teoria administrativa

de peiró (?), a organização científica do trabalho de tayler e a teoria do weber,

burocracia - análise redutora ao homem, mecânico, cuja única motivação seria

económico, pouca importância ao trabalho de grupo, o homem teria de ser orientado,

trabalhar individualmente, teria um conjunto de normas para cumprir uns quantos

objetivos) a escola de RH tentou destruir um pouco esta ideia.

Antecedentes:

1) crise do taylorismo: reações individuais e coletivas (absentismo, greves, sabotagens,

quebras de qualidade, reivindicações, travagem de produção);

2) sindicalismo e comunismo: oponha-se ao capitalismo e ao modo de funcionamento

das organizações reclamando melhores condições de trabalho, emprego e segurança;

3) intervenção govermental: regulamentar as condições de trabalho, reduzindo o poder

dos proprietários. Política de proteção e bem-estar;

3) psicologia das organizações: desenvolvimento da psicologia industrial nos EUA,

passando a prestar mais atenção às aspirações individuais e sociais;


4) fator humano: os gestores começam a perceber a importância do fator humano e

verificam que na prática as pessoas eram capazes de fazer mais do que lhes era pedido.

Efeito Hawthorne (localidade da fábrica onde foram realizadas as experiências por

parte da escola das teorias das relações humanas)

1) A equipa de Elton Mayo foi chamada a uma fábrica porque não se conseguia

descobrir porque é que as pessoas praticavam o absentismo, porque é que as pessoas

tinham acidentes de trabalho e porque é que não produziam aquilo que deviam. Eles

partiram da ideia que as condições de trabalho podem influenciar a produtividade;

se eu melhorar as condições de trabalho, melhoro a produtividade. Numa primeira fase

da experiência baseou-se na experiência da iluminação, em que se estudou a relação

entre a qualidade de iluminação e a produtividade. Nesta altura as condições de

iluminação eram más e trabalhava-se de sol-a-sol, e muitas vezes trabalhava-se à luz de

velas. Assim, dividiram a organização em vários grupos, sendo que um trabalhava à luz

das velas, outros tinham lâmpadas e outros grupos em que variava a qualidade da

iluminação. Esta equipa manipulou a qualidade da luz e ver os resultados a nível da

produtividade. Seria expectável melhor produtividade com boa luz, mas não se

encontrou relação entre a iluminação e a produtividade, até porque em alguns casos

registou-se um aumento de produtividade numa situação de decréscimo de iluminação.

2) O Elton chegou à conclusão que os trabalhadores podiam ter características que

estivessem a enviesar o estudo, ou seja, imaginem que um grupo tem um nível de

produtividade mais elevados. Por algum motivo, podemos ter posto os bons

trabalhadores num grupo e os maus noutros. Por muito cuidado que se tenha tido, é

provável que tenha havido um viés, porque quem trabalha bem trabalha bem com ou

sem luz. Realizou-se então uma segunda parte da experiencia, com mais rigor. Tentou-

se trabalhar um grupo de pessoas com 6 mulheres com um nível de produtividade

médio, e trabalhou-se apenas com essas seis mulheres. Dessa forma eliminou-se a

variável parasita que seria as características da pessoa ao nível de desempenho. Estas

seis mulheres vão ser então constantemente vigiadas e quem as está a observar serão os

próprios chefes daquela equipa. Ao longo do período de trabalho iam tentando perceber

em que alturas é que seria relevante fazer algumas pausas no trabalho, de que forma é

que elas consideravam que seria importante para potencializar a produtividade – Deu-se

finalmente atenção ao que as pessoas passavam, ou seja, ao fator Humano. Depois, à

semelhança da primeira experiência, resolveram melhorar as condições de trabalho, isto


é, tinham pausas entre os períodos de trabalho, reduziram a carga horária, etc etc para

ver se a produtividade melhorava, o que aconteceu.

3) Passado algum tempo resolveram retirar todos os benefícios que deram àquele grupo

e, surpreendentemente, a produtividade continuou a aumentar: O que estava a motivar

estas trabalhadoras era o facto de sentirem que o seu trabalho contribui para a

organização e a possibilidade de participar na vida organizacional, sentir-se envolvido.

Conclusões:

1) a motivação não é unicamente económica → o homem tem necessidade de natureza

social

2) a produtividade depende da integração social de um individuo no grupo → aumenta a

moral e a motivação pelo facto de pertencer ao grupo e de ser reconhecido

3) o comportamento é fortemente influenciado pelo comportamento do grupo a que

pertence → definição de papéis, regras, sob a pena de sofrerem castigos sociais ou

morais por parte dos seus companheiros

4) importância dos grupos e organização informal → constitui um meio de socialização

e cooperação

5) as atitudes no trabalho dependem das relações entre chefias e operários.

6) valoriza-se a cooperação, participação, interação e as relações sociais o que vai

influenciar a gestão e liderança que passa a preocupar-se mais com as pessoas

Críticas RH:

1) em última instância a preocupação continua a ser produtividade e eficiência

2) consideram a existência de dois lados opostos (direção: lógica e racionalidade;

operários: não lógica e sentimentos)

3) importância do fator humano: a produtividade foi incrementada quer quando foram

acrescentados benefícios quer quando foram retirados → se as pessoas podem produzir

mais ganhando menos podem transformar os empregados em alvos fáceis de

exploração; → não é dado ênfase à diferenciação individual e cultural: a importância da

pertença a um grupo não é igual para todos os indivíduos e culturas.

Atualidade – impacto de TRH

1) organização qualificante: O desenvolvimento de competências através da

importância que é dada aos grupos, ao trabalho não é apenas dado por formação

específica do trabalhador x, o desenvolvimento de competências também pode ser

resultado das interações que ele tem como membro dentro da equipa, isto é, dentro da


equipa temos pessoas com diferentes saberes e know-hows e tudo isso são formas de

potencializar o meu próprio desempenho, se até à data não era dado relevo aos grupos

informais, então este conceito de organização qualificante era inexistente, ou seja só

através da teoria das RH é que surgiu o conceito de organização qualificante.

2) círculos de qualidade: surgiram no japão associados à Toyota e à nissan e têm como

objetivo é de dar qualidade aos produtos. São equipas temporárias formadas por

diferentes colaboradores de diferentes departamentos, que de x em x tempo juntavam-se

e discutiam entre eles que formas é que tinham para aumentar a qualidade dos seus

produtos. Estamos perante equipas formais e de carácter temporário. Quando atingiam

um determinado patamar de qualidade, a equipa volta a ser dissolvida/separada.

(aula prática)

O que é uma equipa

Autores Conceitos

Hackman (1990) Grupo de pessoas interdependentes em matéria de recursos, informação, e

competências que combinam os seus esforços com vista a alcançar um

objetivo comum.

Guzzo & Dickson

(1996)

Indivíduos que se vêm a si próprios e são vistos pelos outros como uma

entidade social, que são interdependentes devido às tarefas que têm que

desenvolver....realizam tarefas que contribuem para atingir os objetivos

das organizações..

(West et al., (1998) Conjunto de indivíduos que reflete acerca dos seus objetivos, estratégias,

processos e contextos e tem a capacidade de adaptar estes aspetos às suas

tarefas. Possuem uma representação intelectual do seu trabalho, têm

conhecimento e antecipam os erros

* aspetos em comum nestas definições: interdependência: o meu trabalho depende de

outros elementos do grupo; última definição foca um aspeto → representações

partilhadas pelos elementos do grupo – remete para a cognição de equipas

→ não existe consenso em como distinguir grupo de equipas → uma forma de

distinguir pode ser pelo grau de interdependência e especialização

- os próprios autores não são consistentes nas definições que apresentam → uma grande

maioria trata os conceitos como sinónimos


1) funciona num contexto de interação e interdependência social

2) os membros possuem autonomia para gerir as suas atividades

3) possui uma fronteira e apresenta estabilidade no tempo

4) existe para alcançar objetivos partilhados e comuns.

*viabilidade da equipa: capacidades de as pessoas conseguirem continuar a trabalhar em

equipa depois de atingirem um objetivo

Vantagens do trabalho em equipa: 1) organização e estruturação do trabalho; 2)

coordenação e ligação; 3) geração de ideias; 4) resolução de problemas; 5) satisfaz

necessidades sociais.

Formação de uma equipa: Como é que me ajusto ao grupo?; Porque é que estamos

aqui?; Começam a considerar-se membros do grupo; Grande incerteza quanto ao

propósito do grupo; Baixos níveis de confiança mútua; Vão descobrindo o que são

comportamentos adequados; As regras de funcionamento vão sendo traçadas

Formação de uma equipa – seleção dos membros: conhecimentos, competências e

capacidades (CCC)

Como prevenir o pensamento de grupo: 1) controlar o tamanho da equipa (quanto

maior, menor é a responsabilidade); 2) permitir que se justifique os erros; 3) expressão

de dúvidas aberta…leva a que outros se sintam à vontade para fazer o mesmo; 4)

incentivar a diversidade dos pontos de vista; 5) introduzir o papel de advogado do diabo

(ter alguém a contrariar o consenso); 6) definir segundas soluções, definir

procedimentos para a decisão.

Como incrementar a criatividade na equipa: 1) brainstorming 2) grupo nominal

(elementos fisicamente presentes mas funcionam de forma independente; individual –

equipa - individual) (Delbecq & Van de Vem, 1971) ; 3) técnica delphi (exclui qualquer

tipo de interação ou encontro face a face; consome muito tempo; requer um facilitador)

(Helmer, anos 60)

Fases de Desenvolvimento de um Grupo Não é expectável que um grupo recém-formado tenha logo um alto nível de

desempenho, o expectável é que ele vá sendo adquirido à medida que os estádios de

desenvolvimento de grupos vão sendo alcançados. Vamos encontrar diferentes datas em

relação ao modelo de Tuckman (1965).


Modelo de Tuckmam Estádio I – Forming: A primeira fase é a formação “quebra de gelo” – forming –

caracterizado por duas grandes questões: uma que pode ser feita pelo membro e outra

pelo grupo. Membros “eu integrei agora o grupo. Como é que será que as minhas

características se ajustam às necessidades do grupo? Como é que isto pode ajudar o

grupo?” (personalidade, conhecimento, experiencias, etc) o grupo pergunta-se “porque é

que estamos aqui, e qual é o nosso objectivo.” Uma das grandes características do

grupo é a incerteza em relação à estrutura do grupo, como é que ele se organiza,

relativamente à liderança (não é preciso ser um líder formal, também pode ser um líder

informal. Na maioria das vezes existe a emergência de um líder informal, pessoa cuja

palavra tem mais impacto do grupo, pode ser a nível de atividade da organização, tem

varias qualificações, é credível, etc. ) nesta fase de formação as pessoas andam a

perceber como é que se adequam ao grupo e os comportamentos que devem ter para se

adaptarem ao grupo. Nós podemos criar uma equipa completamente nova quando

fazemos a entrada de novos membros. Podemos adequar os nossos comportamentos

dependendo da cultura do próprio grupo. Nesta fase inicial a confiança não é muita, há

baixos níveis de confiança mútua porque nós não conhecemos as pessoas e estamos

ainda atentos às suas características de personalidade. Esta baixa confiança dos

membros deve-se precisamente ao facto de ainda estarmos a conhecer as pessoas. Nesta

fase também as regras começam a ser tratadas, à medida que as pessoas se vão

conhecendo e vão familiarizando-se, para se considerarem finalmente, membros do

grupo e este estádio fica concluído! - aqui as coisas só começam a ser definidas, não o

são realmente!!!!

Estádio II – Storming: É um estádio de conflito, temos subgrupos dentro da equipa de

trabalho, sendo que uma pode apontar para uma direção e outro subgrupo pode apontar

para outro grupo. Nesta fase as pessoas perguntam-se qual é o seu papel, o que vão

fazer, o que é que é expectável em relação ao seu comportamento. Aqui já passámos a

fase dos comportamentos adequados e já nos perguntamos, como já referido o papel que

vamos assumir no grupo. Estas fases não são estáticas. Na fase do storming existe

grande tensão entre os membros e esta tensão pode ser causada por diversas

características pessoais, isto é, todos temos algumas características que podem ser

incompatíveis com outros. Claro que devemos ter alguma capacidade – inteligência

emocional – para nos ajustarmos aos outros, e conhecermos as nossas próprias

características. Claro que estes conflitos também podem ser começados porque cada um


de nós tem objetivos diferentes, e o que se pretende com um grupo é que todos

trabalhem para um objetivo comum e final. Os objetivos individuais não se devem

sobrepor aos objetivos do grupo, mas é exatamente isso que acontece nesta fase dos

grupos, pois estamos a perceber se o objetivo do grupo vai de acordo aos nossos

objetivos individuais – se há mais-valia para mim. Aqui também há grande procura pelo

status, pela posição social dentro do grupo. Nesta fase há a procura do papel social

dentro do grupo e isso pode dar inicio a conflitos. Esta fase é crucial porque se o

conflito não for superado pode dar-se a desagregação e separação do grupo, mas se for

superada, começa uma hierarquização e conseguimos perceber o papel social de cada

um dentro do grupo e conseguimos perceber claramente quem tem um papel de

liderança. Cada um de nós pode ter diferentes papéis dentro dos grupos das

organizações.

Estádio III – Norming (Normativo, Integração Social): É aqui que surgem e são

definidas as normas do grupo. É aqui que os comportamentos e aquilo que é expectável

passa de traço a algo mais firme. Para além das normas serem assimiladas começam a

ser partilhadas pelos membros do grupo, e parece evidente que haja mais coesão em

relação a etapas anteriores, o que faz com que a identidade do grupo comece a ser mais

desenvolvida, isto é, a partir do forming a identidade do grupo começa a ser definida,

mas apenas só na integração social é que temos a verdadeira identidade social ou grupal,

pois existe a verdadeira partilha de normas e valores. Neste estádio a nossa energia é

mais canalizada para o empenho, o trabalho em equipa, logo as situações de confronto

são altamente desencorajadas. Este estádio termina quando as normas relativas aos

comportamentos considerados aceitáveis são assimilados. As normas são conjuntos de

procedimentos expectáveis que ocorram com mais frequência.

Estádio IV – Performing (Integração Total, Performance, Desempenho): Trabalho de

Equipa. Objetivo Comum. Interdependência. Todos trabalham para o mesmo e todos

trabalham para o mesmo objetivo. Nesta fase há maior desempenho e maior

performance e estamos numa fase de integração total. A maturidade aqui é maior, e há

maior organização e monitorização das características dos elementos do grupo, logo

conseguem desenvolver tarefas mais complexas. Nesta fase o grupo está altamente

direcionado para a performance e o desempenho e para atingir os seus objetivos. Será

expectável que a discordância continue a existir, mas as diferentes perspetivas são vistas

e sentidas de forma diferente do que no storming, o conflito aqui não é centrado no

relacionamento interpessoal, mas o foco está na tarefa, o que faz com que a tarefa seja


analisada de forma positiva. Para atingir uma dada performance não nos interessa que o

grupo pense todo da mesma maneira e tenha uma visão em túnel sobre a tarefa.

Estádio V – Adjourning (Separação, Dissolução, Reorientação): Esta última fase não

aparece descrita em toda a literatura. É a fase de separação dos grupos. Esta fase de

separação do grupo (distinção entre grupos formais e grupos informais) terá um maior

enfâse nos grupos formais temporários (a partir do momento em que atingem os seus

objetivos, extinguem-se). (Ou Equipas ad hoc que respondem a um pedido específico e

depois dissolvem-se). Também sabemos que os grupos de trabalho permanente não são

eternos, por isso também podem chegar a esta fase. Quando estes grupos se dissolvem

porque alguns membros saem da organização e, por exemplo, sobra um, o que acontece

é que esse membro vai ser integrado num novo grupo e começa a conhecer os membros

desse grupo pela primeira vez, e há uma formação inicial por parte do grupo mais

direcionada para novo membro, embora aconteça de forma muito mais rápida. Quando

os grupos de carácter permanente não atingem os seus objetivos, logo dissolve-se o

grupo e são criados os novos. Ineficácia das Normas: se as normas são alcançadas mas

não são partilhadas ficamos no estádio do norming, logo nem sequer chegaríamos à fase

V. Diversidade de outputs: Para o grupo, objetivo do grupo foi alcançado. Para os

membros da equipa, é a satisfação de ter feito parte daquele grupo, pelas relações e por

ter atingido os seus objetivos com a tarefa. Esta fase pode ser designada como

reorientação porque o objetivo foi alcançado e esta nova equipa pode passar para um

novo objetivo, e este pode levantar algumas questões sobre o papel que cada um

desempenha dentro do grupo. A mesma equipa com um objetivo totalmente diferente

pode voltar para estádios de desenvolvimento anteriores. Em alguns grupos podemos ter

alguns rituais de encerramento, em função da sua cultura e há reconhecimento público

(que pode também ser um output desta fase) muitas organizações realizam festas e um

conjunto de eventos, dependendo da cultura da própria organização.


Na primeira fase o foco é maioritariamente para as tarefas, sendo que este foco desce na

segunda fase. São os relacionamentos dentro do grupo que permitiram passar pelas

diversas fases. No entanto, nós podemos substituir estes dois eixos por tempo e

performance. Nesta perspetiva é expectável que ao longo do tempo, se a maturidade

aumenta e vão passando de

estádio que a própria

produtividade aumente

também, apesar disto não

ser linear. Em termos de

tempo estas fases dependem

das características dos

membros dos grupos.

Críticas ao modelo de Tuckman 1) Simultaneidade dos estádios/regressão a estádios anteriores: Sequencialidade

irredutível nos estádios. Só podemos passar de um estádio para outro se certas

condições forem estabelecidas. Contudo, na realidade, podem ocorrer dois estádios em

simultâneo e mais, há possibilidade de regressarmos a estádios anteriores. Os três

primeiros estádios praticamente coexistem: na fase do forming começam a ser traçados

as normas e só no norming é que isso é estabelecido e partilhado.

2) Não é contemplada a formalização de tarefas

3) Sequência universal: Parece que este modelo é uma sequência universal e que

funcione com todos os grupos mas isso não é verdade. Em grupos com uma grande

diversidade isso não é expectável, os estádios podem não ocorrer nesta sequência.

Processos de Equipa


O modelo IPO consiste numa análise do grupo de forma sistémica → Input, Process,

Output – entradas/dados que se insere, processos/análise e resultados. Os processos são

tudo o que permite transformar as características do individuo, do ambiente e do grupo

em outputs, ou seja, resultados. Este modelo é de diferentes autores, utilizado pela

grande literatura e há diferentes características relativas aos inputs.

Inputs: Temos uma estrutura tripartida, com fatores individuais, grupais, ambientais/da

organização. Os inputs da pessoa são os diferentes tipos de personalidade que têm de se

adaptar a outros tipos de personalidade, e todas as características individuais (know-

how) são inputs que contribuem para o nosso trabalho em equipa. A questão da

diversidade cultural também pode ser integrada no output. Características ao nível

grupal : a dimensão do grupo, se a liderança é partilhada (grupo pode não chegar a um

consenso), se uns trabalham e outros não. Características a nível ambiental: cultura

organizacional, as normas e valores que são partilhados dentro da organização e não só

dentro de um grupo. Mas os grupos também podem ter normas só aplicáveis a eles. A

cultura organizacional pode estar relacionada com a produtividade dos grupos. Termos

uma cultura de partilha é diferente de termos uma cultura organizacional que dá ordens

e não dá liberdade de pensamento. Tarefas mais ou menos complexas, o que também

influencia. Formalismo da tarefa – grau em que as tarefas são descritas por escrito.


Processos: A comunicação é um processo muito importante que permite transformar

inputs em outputs. As estratégias que o grupo utiliza para comunicar é fundamental. Se

há uma comunicação unilateral ou mais partilhada. Relaciona-se com se o líder é

autoritário (uni) ou então se a liderança é mais partilhada. A comunicação irá influenciar

a transformação para outputs. Obviamente que uma comunicação mais unilateral leva a

um dado output, que não será a satisfação, de certeza.

Output performance (qualidade, velocidade, erros) – desempenho do grupo que é

alcançado; individual: satisfação e coesão, objetivos concretizados (McGrath, 1964).

Liderança Conceitos associados a liderança: influência; orientar e dirigir; gerir; seguir; energizar;

exercer poder. → capacidade de mobilizar um grupo; porta-voz; levam o grupo a atingir

um objetivo comum; pode ou não exercer poder – estilos de liderança

Líderes e gestores são diferentes. O primeiro está lá para transmitir emoções,

mobilizar e energizar e os segundos estão para monitorizar, planear e etc. Em algumas

situações da vida organizacional o líder tem muitas vezes de assumir o papel do gestor,

mas o contrário nem sempre se verifica: nem todos os gestores são líderes. Quando a

organização se está a criar ou em fases de mudança é que o papel do líder tem mais

importância, devido principalmente às emoções que o líder injeta nos seus

colaboradores. Existem autores (2001) que criou um modelo de liderança visionaria e

falando deste tipo de líder e também de líderes gestionários sendo que os dois

combinados dá um líder estratégico. Foi a forma que o autor encontrou de juntar a

clivagem entre gestão e liderança. As primeiras abordagens à liderança são de que os

colaboradores deveriam seguir o líder, e as atuais focam-se numa liderança partilhada e

colaborativa, em que qualquer pessoa da equipa pode assumir um papel de liderança em

diferentes tarefas que a equipa está a desempenhar. “empowerment” nas pessoas: dar

poder às pessoas para que possam tomar decisões – associado ao termo de delegação. O

delegar implica que eu atribua novas responsabilidades a alguém na equipa e dar-lhe

poder e autoridade para que ela possa tomar as suas decisões. O conceito de energia é

muito importante na liderança porque principalmente em situações de mudança o líder

tem de ler as emoções dos seus subordinados e tem de ser capaz de os contagiar com a

sua energia, percebendo o que pode ser feito para alterar a situação → Contágio

Emocional.


House et al., 1999. Capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar os

outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.

Yukl (1998) Processos de influência que afeta as interpretações dos eventos, a escolha

dos objetivos, a organização das atividades de trabalho, a motivação das pessoas, a

manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento de confiança e

competências nos seguidores.

* liderança = capacidade ou processos de influência

* Proposta do conceito de liderança: expressões comuns às várias definições

(influência), mas há autores que encaram como capacidade e a maioria como processo –

liderança entra nos processos de grupo

Os autores podem interpretar a liderança ou como um processo ou como uma

característica, sendo a primeira a mais comum. Liderança no modelo IPO entra nos

processos.

Existem alguns conceitos que vem associados ao conceito de liderança, sendo que o

primeiro é o poder (Influência potencial de um agente sobre as atitudes e

comportamentos de uma ou mais pessoas-alvo, Yukl, 1998). Normalmente temos

líderes transformacionais que são dotados de um poder referencial: Tem poder porque

as pessoas veem nele uma pessoa a ser seguida. É alguém que é insubstituível, logo tem

poder de referência. Em última instância temos um poder autoritário, em que as pessoas

têm legitimidade para exercer poder.

Um outro conceito importante na literatura é o comportamento político, que se

distingue do comportamento de líder, visto que pretende satisfazer interesses pessoais.

No entanto, há quem defenda que os líderes transformacionais têm competências

políticas. (mais extrovertidas, agradáveis, que conseguem mover os outros)

(comportamento político: exercício de influencia tática feita por uma pessoa com vista a

promover o autointeresse, e que é estrategicamente dirigida por objetivos, racional e

consciente, Valle & Perrewe, 2000)

* liderança = satisfazer os objetivos do grupo ou satisfazer o bem pessoal

* poder = liderar para ser seguido – pessoa insubstituível (poder referencial)

* competências políticas: pessoa extrovertida, agradável, consegue mover as pessoas


Abordagens à liderança 1º período (anos 40/50): abordagem dos traços e dos comportamentos e contingenciais

(o líder exercia o papel de que deveria ser seguido)

2º período (anos 80): abordagens transformacionais e carismáticas

3º período: abordagens contemporâneas (o líder está no mesmo patamar que os seus

colaboradores – as estruturas organizacionais estão cada vez mais flat, mais situadas

num nível apenas - liderança partilhada)

Abordagem dos traços

Traços

•Energia e tolerância ao stress

•Autoconfiança

•Locus de controlo interno

•Maturidade emocional

•Honestidade e integridade

•Motivação para o êxito

•Motivação para o poder social

•Capacidade analítica, pensamento logico

e divergente

•Criatividade

•Fluência verbal

•Adaptabilidade e flexibilidade

•Iniciativa e persistência

•Capacidade de persuasão

•Desejo de assumir responsabilidades

•Capacidade de comunicação

•Competências políticas

•Conhecimentos técnicos e ligados as

atividades

Os estudos têm indicado que os traços acima descritos estão muito associados à

liderança. Energia e tolerância ao stress, autoconfiança, locus de controlo interno (=

atribuir as causas do falhanço ou do sucesso a nós mesmos), maturidade emocional,

integridade, motivação para o êxito e para o poder social, capacidade analítica, etc etc.

Uma das características dentro da abordagem dos traços que tem demasiada importância

tem sido a noção de inteligência emocional, presente em líderes eficazes.

Inteligência emocional e liderança: Um líder com inteligência emocional deve ter

autoconsciência e ser capaz de reconhecer os seus alcances e falhanços, deve ter capaz

de se autogerir deve ter empatia e consciência social, e deve ter competências sociais,

para escutar ativamente, resolver conflitos, comunicar bem, para que a sua atuação seja

eficaz.

Críticas: um líder pode ser eficaz numas situações e não noutras e dois líderes com

traços diferentes podem ser eficazes na mesmo situação – não há um perfil de líder


Abordagens dos comportamentos

Esta abordagem centra-se não em perceber o que são os líderes, mas sim aquilo que

fazem. Portanto foram feitos imensos estudos e é consensual que existem duas grandes

linhas de orientação ligadas ao comportamento: líderes com comportamentos

orientados para as tarefas, e portanto isso tem a ver com o grau em que o líder

estrutura e clarifica o trabalho, e depois temos os líderes mais orientados para as

pessoas e para os relacionamentos, se o líder é apoiante, amistoso, empático, etc. Se eu

tenho um líder muito orientado para as pessoas e pouco orientado para as tarefas então

eu tenho um líder simpático/nice. O ideal é ter um líder intermédio, que seja um bocado

de tudo, mas há também quem defenda que um líder integrador é o melhor, porque está

extremamente orientado para as tarefas. Um líder autocrático é pouco orientado para as

pessoas e muito orientado para as tarefas. Finalmente, um líder anémico não está

orientado nem para as pessoas nem para as tarefas.

Problema: este modelo não foi consensual em relação à investigação empírica, estes

quadrantes não são encontrados de forma exata. Ainda há autores que dizem que

delimitar o comportamento dos líderes para as tarefas e para as pessoas é um pouco

“limitado” porque os líderes devem ter também orientação para a mudança.

Abordagem Contingencial: A ideia principal destas abordagens é que nós temos que dar importância à situação e

portanto ser um bom líder e ter um determinado estilo de líder depende das situações,

dos colaboradores, das culturas e depende das tarefas. Em culturas muito hierarquizadas

e patriarcais a liderança participativa e colaborativa é mal vista, como não se tendo

competência para fazer as coisas. A primeira teoria que deu origem ao nome da

abordagem é a teoria da contingência proposta nos anos 60, 70: o estilo de líder - ter

um líder mais virado para as pessoas ou para as tarefas tem implicações na eficácia e no


desempenho do grupo, mas isso é dependente de várias coisas (não é linear!): o tipo de

relação que o líder tem com as pessoas e o tipo de tarefa que o grupo tem de executar,

percepção que os líderes têm da autoeficácia dos seus colaboradores.

Recursos cognitivos: quando selecionamos o líder usamos duas características: a

inteligência e a experiência. Ter líderes inteligentes é bom mas não em todas as

situações: em situações em que a tarefa é complexa e que os subordinados necessitam

de uma grande orientação é preciso que o líder seja inteligente. Em tarefas demasiado

rotineiras, e que as pessoas saibam o que têm de fazer, a inteligência do líder não tem

grande impacto no desempenho. É possível alcançar bons desempenhos com fracas

capacidades cognitivas de um líder.

Modelo de tomada de decisão: Normalmente um líder tem de tomar decisões e tem ao

seu dispor 4 processos decisórios. A decisão autocrática pura em que o líder decide

sozinho e não consulta ninguém; decisão autocrática mitigada, em que ele decide

individualmente mas contacta com os outros colectivamente para perceber os factos, há

o caso em que o líder consulta individualmente cada um dos colaboradores mas também

decide sozinho, (pede brainstorming mas decide sozinho), decisão concordante com a

opinião do grupo: o líder decide em comunhão com o grupo, de acordo com aquilo que

todos acham ser conveniente. A premissa básica desta teoria é que quando as

pessoas participam na tomada de decisão, aumenta a probabilidade de aceitação

proposta e de se empenharem na implementação das propostas. Quando as pessoas

podem participar na tomada de decisão empenham-se mais na implementação das

tarefas e das estratégias para alcançar objetivos. No entanto, quando eu coloco as

pessoas a participar muito na tomada de decisão isso tem custos em termos de tempo, eu

devo ser autocrático puro (quando tem pouco tempo) em vez de participativo de tomada

de decisão. Esta teoria é limitada porque não chega ser um bom decisor para ser um

bom líder.

Novas abordagens de liderança:


Já nos anos 80, temos a ideia de liderança transformacional. Estes líderes são pessoas

admiradas, respeitadas e acreditados, que fomentam a influência idealizada; os

seguidores identificam-se muito com o líder. A motivação inspiracional tem a ver com a

capacidade que estes líderes têm para motivar e energizar as pessoas a concretizar os

seus objetivos e elevados desempenhos Promovem o espírito de equipa. A estimulação

intelectual significa que promovem a criatividade e o esforço dos colaboradores.

Incentivam a colocação de questões, debatem problemas, olham para as velhas situações

de uma forma nova, e não há lugar para críticas ridículas; aprende-se com o erro. A

consideração individualizada tem a ver com o facto de ser uma liderança personalizada,

o líder consegue perceber os desejos e necessidades das pessoas que estão ao pé de si;

acompanha as pessoas.

→ Como é que um líder pode energizar os elementos da equipa: estimular atividades,

incentivo a colocar questões, liderança personalizada, o líder percebe as necessidades e

desejos dos colaboradores.

Bass & Avolio quando conceberam esta teoria defenderam que era importante ser um

líder transformacional, mas em algumas situações, também é importante ser um líder

transacional que remete para a atribuição de recompensas aos seguidores (recompensar

desempenhos). O líder monitoriza o desempenho e adota ações corretivas quando é caso

disso e aguarda que os problemas ocorram para tomar medidas; é um líder reativo. Estes

tipos de liderança são complementares e não se anulam.

Estado da arte em liderança transformacional: 1) satisfação no trabalho (Nemanich

& Keller, 2007); 2) performance individual e de grupo; 3) pragmatismo e coragem

(Ross & Offerman, 1997); 4) ênfase na identidade coletiva e no trabalho em equipa

(Shamir et la., 1998; Sosik, 2005); 5) inteligência e coping emocional (Atwater &

Yammarino, 1993); 6) autoconsciência, motivação e gestão relacional (Sosik &

Megerian, 1999); 7) estilos seguros de vinculação (Judge & Bono, 2000); 7) fracas

correlações com preferências por suborno ou favoritismo (Banerji & Krishnan, 2000);

8) agradabilidade e extroversão positivamente relacionados com a liderança

transformacional (Judge & Bono, 2000).

Abordagens Desenvolvimentista e Comportamental Atual


Temos dois tipos de liderança: temos o coach, que estimula alguém a mudar por si

próprio, fazendo com que o individuo tenha consciência dos seus pontos fortes e dos

seus pontos fracos e como é que pode capitalizar as forças para diminuir as fragilidades

e o estilo diretivo/autocrático. Nesta investigação queriam perceber porque é que a

literatura dizia que quer o estilo coach quer o estilo diretivo tinham bons

resultados para a equipa. Ser coach dá um efeito positivo na performance da equipa

apenas e só apenas quando o líder é visto como carismático. Se o líder não é carismático

então é indiferente ser coach ou usar um estilo diretivo. A segunda conclusão é que

quando a autoeficácia dos membros da equipa é baixa o estilo de coaching é melhor.

Quando a autoeficácia é alta pode ser o estilo diretivo. O estilo de coaching e a sua

relação com o desempenho são moderados pelo carisma do líder e pela autoeficácia dos

membros da equipa.

Liderança colaborativa ou participativa A ideia aqui é que as estruturas organizacionais estão a tornar-se cada vez mais flat e

cada vez mais também os colaboradores tal como os líderes têm conhecimentos e

competências. A liderança deixou de ser um papel que alguém tem de desempenhar

para passar a ser um papel que qualquer membro da equipa pode desempenhar –

a liderança está distribuída por toda a gente. A cultura organizacional tem um papel

importante aqui. Isto introduz aqui um outro conceito: Grupos autónomos e Grupos

semiautónomos: um grupo autónomo tem um elevado grau de autoridade delegada e é

lhes dada uma oportunidade de tomar decisões de grande importância; é quase como um

subgrupo dentro do grupo maior na organização. Já um grupo semiautónomo tem menos

autoridade e responsabilidade e fica ao cargo do grupo a decisão de procedimentos,

estratégias e objetivos de trabalho. (empowerment) O empowerment tem implicações

positivas na satisfação dos colaboradores porque significa que estou a dar poder ao

colaborador para que ele faça a sua tarefa de forma autónoma, e isso dá satisfação, mas

não significa melhor desempenho.


Vantagens: 1) maior satisfação dos colaboradores; 2) melhoria da qualidade das

decisões; 3) mais empenho dos colaboradores; 4) menores resistências à mudança; 5)

desenvolvem capacidades de análise e discussão de problemas.

Desvantagens: 1) pode gerar anarquia e caos; 2) desperdício de tempo e atrasos; 3)

pode gerar expectativas que não são cumpridas; 4) contraproducente quando os

colaboradores não aderem; 5) medo de expor opiniões e ideias diferentes do líder –

falsos convites à participação; 6) diluição de responsabilidades.

Liderança autêntica ou transcendental Isto é uma abordagem de liderança que deriva da psicologia positiva. Uma liderança

autêntica ou transcendental: são líderes que são modestos e não são gabarolas, a

arrogância está fora dos seus limites, expressam tenacidade e determinação, olham-se ao

espelho, assumem os erros e não procuram bodes expiatórios; são líderes morais e

servidores e quem se identifica com este tipo de líder está quase a identificar-se com

uma causa, que transcende os seus auto interesses. Pró-atividade, empenho e lealdade.

Não há corrupção, existe alinhamentos morais e éticos, resiliência (resistir perante

adversidades e à frustração), otimismo, esperança, transparência, autoconsciência.

Liderança e género: Mulheres alfa: vêem-se como sendo líderes, sentem-se superiores

ou dominantes a outras, têm outros que buscam a sua orientação, são extrovertidas em

situações sociais, acreditam na igualdade de género, sentem que são capazes de

“conduzir” (Ward et al, 2010) → as mulheres são mais transformacionais e têm uma

liderança participativa

Liderança e desempenho D Definir objetivos

I Informar sobre o progresso

R Reconhecer o esforço

I Incentivar

G Gerir o desempenho

I Informar os resultados

R Recompensar

A gestão de desempenho é um processo fundamental de um líder em que o mesmo deve

fazer: 1) objetivos smart (específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas, tempo); 2)

feedback (elogia o esforço); 3) avalia o comportamento/desempenho.


O suporte, a estimulação intelectual e o reconhecimento pessoal estão relacionados com

a identificação ao líder. Esta identificação ao líder vai mediar a satisfação e a

performance.

Liderança e ciclo de vida dos projetos

O líder nas fases iniciais deve ser visionário, criativo, analítico e inovador. Na fase do

planeamento o líder deve planificar, integrar e ser tecnicamente forte, Na fase

intermédia (execução) o líder deve orientar-se para as pessoas e para as tarefas, deve

organizar e motorizar. Na fase final o líder deve ser formador, executante, deve ter

compulsão para concluir. Ideia central: na fase inicial o líder deve ser mesmo um líder

e na fase final deve ser mais gestor

Como o líder fomenta laços de confiança a. Exerce responsavelmente a sua autoridade

b. Comunica franca e abertamente com os colaboradores

c. Disponibiliza-se para partilhar saberes

d. Faculta feedback construtivo

e. Atua com lealdade

f. Envolve os colaboradores na tomada de decisões


Cognição de Equipa – Team Cognition Começou a estudar-se a Team Cognition, nos anos 90, como o Eduardo Salas, mas só

em 2004 houve o apogeu da Team Cognition, é das áreas mais estudadas em equipas, é

uma área de grande desenvolvimento, sendo destacada pelas relações positivas e fortes

com o desempenho, porque se existe sobreposição de modelos mentais isso é benéfico

para a eficácia. Ex: Natação sincronizada – Como um modelo mental de tarefa. Têm

sido feitos muitos estudos na área do desporto sobre Team Cognition.

Team Cognition. Representações mentais partilhadas e quanto maior a partilha melhor o desempenho.

exemplos: natação sincronizada (cada menina sabe o que tem de fazer e o que as outras

vão fazer – modelo mental de tarefa); cirurgias (modelo mental de equipamentos –

sincronização no bloco operatório para cada um realizar a sua tarefa – que

equipamentos se podem utilizar e ter uma cognição partilhada do que fazem os

equipamentos), controladores de tráfego aéreo (simulação – põe-se as equipas a fazer

este tipo de tarefas; quando não existe este modelo mental a probabilidade de erro

humano ou acidente é maior); banda (exército)

Modelos Mentais: quando existe um modelo mental de equipa os elementos sabem

exatamente o que é que têm de fazer e o que os outros têm de fazer → Estrutura

cognitiva socialmente construída que representa o conhecimento partilhado ou as

crenças acerca do ambiente e dos comportamentos esperados → são aprendidos e

adquiridos através da experiência

Para que servem os modelos mentais: interagir com o ambiente, prever e explicar o

comportamento, construir expetativas → Permitem aos indivíduos interagir com o

ambiente; Concedem ao individuo a possibilidade reconhecer e recordar as relações

entre componentes do ambiente e construir espectativas do que vai acontecer a seguir;

Permitem construir inferências, fazer previsões, compreender os fenómenos, decidir que

ações tomar. Quando falamos de modelos mentais, há um aspeto relevantes para o

compreendermos:

Sincronização. Quando existe um modelo mental de equipa, cada elemento da equipa

sabe exatamente o que tem que fazer e o que os outros têm que fazer, sendo mais fácil

haver uma sincronização nas atividades de equipa e o pressuposto disto, é que tem

efeitos benéficos para a eficácia do grupo e para o desempenho.


Conceitos de modelos mentais Rouse & Morris (1986): Mecanismos através dos quais são capazes de descrever um

sistema, explicar o seu funcionamento, observar o seu estado e predizer os estados

futuros desse sistema.

Klimoski & Mohammed (1994); Thompson (2001): Entendimento organizado e as

representações mentais de conhecimento, partilhadas pelos membros das equipas, sobre

aspetos relacionados com o trabalho e com o ambiente onde operam, sendo adquiridos

através da experiencia e da aprendizagem.

O que se sabe de cognição em equipa deriva do que sabemos sobre cognição e modelos

mentais (Johnson Laird), a criação da cognição de equipas deriva da geral. Nós

debruçamo-nos sobre esta temática porque as equipas fazem tarefas cognitivas, como o

planeamento, a tomada de decisão e a resolução de problemas em equipa, isto implica

cognição. Não há muito consenso quanto aos conceitos utilizados porque alguns falam

em Esquemas de Equipa, há os que falam de Modelos Mentais de Equipa e Modelos

Mentais Partilhados, mas o melhor é Modelos Mentais de Equipa, porque falar em

modelos mentais partilhados, podemos partilhar modelos mentais, mas não

pertencermos à mesma equipa, sendo que os modelos de equipa é um conceito mais

genérico, mas é o mesmo conceito.

Funções dos modelos mentais: os elementos têm mais probabilidades de antecipar as

necessidades e ações dos outros membros, permite criar explicações e expetativas sobre

as tarefas e das próprias pessoas, coordenar e sincronizar as ações e comportamentos,

adaptar os comportamentos uns aos outros, calcular as consequências das ações e dos

comportamentos

O conceito de modelos mentais de equipa Estrutura cognitiva socialmente construída que representa o conhecimento partilhado ou

as crenças acerca de um ambiente e dos comportamentos esperados. São aprendidos e

adquiridos através da experiência, portanto a história do grupo tem impacto relevante no

desenvolvimento e criação dos MM. São particularmente relevantes quando os eventos

são mais imprevisíveis e a comunicação é impossível ou dificultada, ou seja, quando

não conseguimos comunicar com uma equipa, ou temos, e.g., equipas virtuais, nestas

situações os MM são particularmente importantes, porque se não conseguimos contactar


com a pessoa de forma direta, temos de ter uma sincronia, partilhar um entendimento

mútuo sobre o que temos que fazer. Também não há um consenso quanto a isto há quem

fale de uma Similaridade de Esquemas, mas é semelhante à designação de MMP. Duas

nomenclaturas diferentes mas que falam da mesma coisa.

Similaridade dos esquemas (Rentsch & Hall, 1994): relaciona-se com a sobreposição

de cognições entre os membros de uma equipa

Modelos mentais partilhados (Cannon-Bowers e Salas, 1990): posso partilhar algo

com alguém que não seja da equipa

→ Partilham duas características: 1) Congruência: grau em que os modelos mentais

são semelhantes ou se sobrepõem. Pode ser afetada pela composição do grupo (quanto

maior a diversidade, maior é a dificuldade em obter consenso), dimensão da equipa

(quanto maior a equipa é, mais difícil se torna a existência de modelos mentais

partilhados); 2) Precisão ou exatidão: é o grau em que os modelos mentais representam

um determinado conhecimento de forma apropriada, e os autores dizem que uma

estrutura de um conhecimento dos membros da equipa é exata em comparação com os

conhecimentos de alguém ou de um expert. Ex: Os formandos têm um modelo mental

sobre o que se passou na formação, para avaliar a precisão desses modelos, pedem a

expert externo à equipa (o formador) para perceber se o modelo mental que formador

tem é igual ao dos formandos, se isso equivaler, quer dizer que os MM que a equipa tem

são exatos, são verdadeiros e eficazes.

*a grande maioria dos estudos apenas recorre à congruência porque é difícil encontrar

um elemento exterior à equipa ou um expert.

*o principal problema inerente ao estudo do MM encontra-se relacionado com a

operacionalização

*os modelos podem ser semelhantes, congruentes, mas isso não significa que eles sejam

corretos e precisos para a eficácia da equipa naquele momento, no entanto, para serem

exatos têm que ser semelhantes.

* Conceitos associados: Memória transitiva, Situations awerness, Aprendizagem de

Grupo, Consenso cognitivo e estratégico.

Tipologias de Modelos Mentais

Cannon-Bowers, Salas & Converse (1993) definiram quatro tipos de modelo mentais,

mas Mohamend agrupo-os em dois tipos:


Modelo Mental de Tarefa: Inclui o Modelo de Equipamento ou Tecnologia (tem a ver

com os conhecimentos sobre os instrumentos e sobre a própria tecnologia, tem a ver

com a forma como os indivíduos entendem e comprovam o equipamento e interagem

com o equipamento) e o Modelo de Tarefa (conhecimentos que remetem para as

descrições e organizações dos conhecimentos acerca de como é que a tarefa é levada a

cabo, os procedimentos, tipos de estratégias, possíveis problemas, planos de

contingência a adotar), que remete para os conhecimentos, para os cenários e para as

estratégias....

Modelo Mental de Equipa: Inclui o Modelo Mental de Interação de Equipa (tem a ver

com os papéis de responsabilidades, padrões de interação, canais de comunicação),

perceber as responsabilidades que cada um tem e inclui o Modelo Mental dos Membros

da Equipa (tem a ver com a informação relacionada com os próprios membros,

capacidades que cada um tem, com o know dos elementos da equipas que é perceber os

conhecimentos de cada um e o que cada um consegue atingir, porque se conhecermos

bem os elementos da equipa, conseguimos perceber o tipo de tarefa ou de

responsabilidades conseguimos dar aos outros em determinada tarefa em determinada

situação).

Desenvolvimento dos modelos mentais: 1) História e experiência da equipa; 2) Tarefas

da equipa (e.g. interdependência); 3) Cultura organizacional (a cultura organizacional é

promotora ou despromotora de determinado tipo de modelos mentais)

*Há quem diga que quanto maior a interdependência da equipa maior a probabilidade

de formar modelos mentais congruentes. Somos interdependentes quando para fazermos

as nossas tarefas precisamos dos outros e dos trabalhos que os outros fizeram. Isto tem a

ver com os conteúdos dos modelos mentais, há quem diga que devemos ter o modelo

mental do tempo e isso tem a ver como planificamos atividades no tempo, como

planificamos atividades no grupo, falam em cognições partilhadas sobre o tempo.

Conflitos

Fontes do conflito:

1) resistência à mudança

2) diversidade (antiguidade)

3) postura agressiva de um dos elementos (estados emocionais)


4) clima de desconfiança

5) barreiras comunicacionais

Aumento da Frequência de Conflitos:

1) Emergência de uma nova agenda política e social (ações extrassociais, exteriores à

organização que afetam a organização, em que ambos os géneros tenham as mesmas

funções, o conflito surge quando estas mudanças surgem e as pessoas não concordam

com as mesmas)

2) Diversidade da força de trabalho (ao nível do tempo da empresa, das capacidades,

etc, não só ao nível da cultura, como do estado civil, ex, é promotora ou geradora de

conflito);

3) Papel dominante das tecnologias de informação (hoje em dia conseguimos ter uma

resposta mais eficaz, temos meios e recursos de tempo para dar uma melhor resposta;

também pode ser pela ausência de tecnologia; para alem de que hoje em dia as pessoas

são mais controladas, com câmara de vigilância e o controlo dos sites a que se acede.);

4) Declínio da hierarquia tradicional (uma hierarquia mais vertical, com muitos níveis

de hierarquia, entre a base e o vértice estratégico, hoje em dia há menos níveis, temos

hierarquias mais achatadas, o que leva mais autonomia, pode-se tomar mais decisões, o

que também pode levar a conflitos entre as varias decisões dos vários membros, dantes

tinhas conflitos ao nível vertical entre a base e o topo, hoje temos mais ao nível

horizontal)

5) Globalização da economia (o contexto em que vivemos influencia o clima dentro da

organização o que implica o aparecimento de conflitos; ex: Globalização crise

económica despedimento de funcionários.

Conceito de conflito: 1) Interação de pessoas interdependentes que percecionam a

existência de objetivos, desejos e valores opostos (Putnam & Poole, 1987).

2) Tensão que uma pessoa ou grupo experimenta como consequência de percecionar

diferenças relativamente a outra pessoa ou grupo (Dreu et al., 1999).

3) As pessoas estão em conflito quando as ações de uma interferem, obstruem ou, por

qualquer modo, tornam o comportamento de outra pessoa menos eficaz (Tjosvold,

1997).

Quando é que ocorrem Conflitos? 1) Exigir envolvimento em atividades

incongruentes com os interesses e necessidades da pessoa. 2) Satisfação de uns é


incompatível com a de outros; 3) Escassez de recursos; 4) Desrespeito pelas atitudes,

valores, competências e objetivos de outros; 5) Interdependência entre grupos ou

indivíduos.

Tipos e categorias de conflito 1) Conflito de Consenso (Típico conflito; quando uma das partes, tem

perspetivas/ideias diferentes da outra) vs. Conflito de recursos (escassez de recursos

vários, dinheiro, tempo, partes que querem receber os mesmos recursos entram em

conflito, porque não recebem o que querem, os recurso são não distribuídos de igual

forma);

2) Conflitos funcionais (tarefa) vs. Conflitos disfuncionais (relacional) (associação

positiva entre o cf e o desempenho, igual a um “U”, invertido, há medida que o cf

aumenta, o desempenho também aumenta, até um ponto ótimo (separa os conflitos

funcionais dos disfuncionais), a partir dai o desempenho diminui; associado ao cf e ao

cd, há uma associação de paradoxo: o conflito é mau, mas queremos arranjar conflito,

saudáveis que aconteçam de forma moderada);

3) Conflitos de tarefa (divergência ao nível dos procedimentos de trabalho, podendo

ser também um conflito ao nível do consenso) vs. Conflitos relacionais

(relação/afetivos) (conflito de interdependência, quando não dependemos dos outros não

há muitos conflitos; quanto mais interdependência, mais conflito; conflito interpessoal,

não é muito dicotómico com os de tarefa, estão associados. Se a nível pessoal há

divergências é possível que também haja ao nível da tarefa).

*Diversidade em contexto de trabalho → gera conflitos relacionais

Interdependência, Cooperação e Competição O Conflito é indissociável da existência de relações de interdependência de objetivos ou

de ações entre as partes envolvidas numa dada situação. Quanto mais interdependência,

Superficial

(género, etnia,

idade →

Conflitos

relacionais

Profunda (personalidade) →

impacto positivo: associado aos

conflitos de tarefa


mais probabilidade de ocorrência de conflitos, se precisamos das respostas dos nossos

colegas, maior a probabilidade de conflito. Quando falamos de conflito pensamos na

percepção de conflito, porque podem haver divergências, mas como não sabemos que

elas existem, logo não há conflitos, pelo contrário pode não haver de facto conflitos mas

as pessoas percecionam e portanto gera-se um conflito.

- Interdependência positiva (abordagem cooperativa, para resolver ou gerir os conflitos

existentes, não quer dizer que não hajam conflitos.)

- Interdependência negativa (abordagem competitiva, as pessoas querem atingir os

objetivos sem olhar para os outros)

Podemos começar numa e acabar noutra.

A escala de conflito (evolução) I. Tendência a incluir um maior número de assuntos na disputa.

II. Diferendo passa de assuntos específicos para assuntos mais gerais.

III. Abandono dos objetivos iniciais (conseguir algo) para orientação competitiva

(ganhar ao outro e sobreviver ao combate).

IV. Tendência a aumentar o número de pessoas envolvidas.

I. Racionalidade e controlo “ainda podemos entender-nos”

II. Rompimento da Relação “ele tem más intenções e é mau carácter. Eu sou melhor do

que ele mas tenho que lhe responder”

III. Agressão e destruição “tenho que destruí-lo caso contrário serei eu a fenecer”

Antecedentes do conflito: Escassez de recursos; Interdependência; Conflitos de responsabilidade ou funções

(assimetria (pode gerar mais conflito) ou simetria do poder); Diferentes interesses entre

as partes;

1) Tarefas muito complexas (quanto mais complexas, maior a probabilidade de

ocorrência de conflitos, a diversidade pode contribuir para melhorar a confeição da

tarefa complexa, mas não pode haver muita diversidade (se temos diversidade de

pessoas, temos diversidade de perspetivas) para não haver conflitos a esse nível, porque

aí teríamos que nos adaptar as pessoas);

2) Posturas agressivas;

3) Fracos desempenhos (tema a ver com a preguiça social e com uma desvantagem das

equipas, alguns não trabalham porque sabem que os outros fazem por ele);


4) Diferenças culturais;

5) Criticas inadequadas;

6) Pressões de tempo (relacionados com os recursos);

7) Clima de desconfiança;

8) Emoções (inteligência emocional, gestão das minhas emoções e das dos outros);

9) Barreiras comunicacionais (uma parte querer transmitir uma mensagem e não

conseguir por existir uma barreira; a maior parte dos conflitos não acontecem pelo

conteúdo, mas pelas barreiras que se estabelecem);

10) Conflitos não resolvidos ou suprimidos (a resolução de um conflito não resolvendo

o conflito, pode originar novos conflitos);

11) Estratégias dominadoras;

12) Estilos de liderança autocráticos (porque as pessoas têm que fazer o que a chefia

manda sem qualquer critica, quando eu acho que havia outros procedimento melhor;

gestão da mudança também), centralizados ou inseguros.

Estilos/gestão de conflitos – Thomas Kilmam

1) Evitamento (perder-perder): evitam envolver no assunto – deixamos que o

problema se resolva por si;

2) Acomodação (perder-ganhar): o individuo satisfaz os interesses do outro, mas

negligencia os seus próprios interesses;

→ eu subjugo-me; eu aceito – pode beneficiar quando quero interagir com o oponente

no futuro


3) Competição/dominação (ganha-perde): “eu não cedo”, “não dou o braço a torcer e

para ganhar tenho de fazer o outro perder” conduz a ressentimento, complica as

negociações

4) Colaboração (ganha-perde): negociação integrativa: satisfazer completamente as

interações de ambas as partes. As pessoas têm de entrar em compromisso

5) Compromisso: representa a tentativa de satisfazer moderada e incompletamente os

interesses de ambas as partes, “vamos dividir”, “eu dou-te isto e tu dás-me isto em

troca”

* Estilos dependem: 1) da relação que temos com o oponente; 2) depende da

personalidade; 3) da motivação; 4) história e experiencia passada; 5) expetativas de

interação futura.

Como resolver um conflito: Preparar-se para abordar o diferendo; avaliar e decidir

objetivos e forma de abordagem; começar pelas questões que envolvem a identidade de

cada uma das partes; explorar os pontos de vista de ambas as partes; resolver o

problema.

Aula Convidados – Empresa Quoromaster Perceber o que na prática se pode fazer para ilustrar algumas matérias que foram

abordadas → exercícios dinâmicos são enquadrados numa formação como um todo

Jogo da Manta: trabalhava a liderança, o espírito de equipa, conjugação de esforços,

planeamento estratégico e houve alguém que disse que estar na manta é estar em

mudança, em que temos que nos adaptar e conjugar esforços para essa mudança → a

manta é o ambiente da organização e temos de nos adaptar”.

Jogo dos cegos: visa trabalhar escuta ativa, capacidade de comunicação, assertividade e

confiança, portanto o que era pedido era que as pessoas percorressem um caminho com

uma série de obstáculos, com alguém a dar instruções.

Jogo dos cartões: era dado um conjunto de cartões às equipas, numerados de 1 a 9, em

que a equipa adversaria tinha que dar um número e a outra equipa, de forma muito

rápida, tinha que lançar um cartão para cima de forma a que a soma dos números fosse o

mais próximo desse número. Trabalhava a liderança, a definições de papéis, cada

elemento de equipa tinha um papel específico, quase que se pode fazer de MMP em que

as pessoas sabiam qual era o seu papel e dos outros.


Jogo das cores: é complicado, havia uns cartões com cores e cada cor equivalia atribuir

pontos à nossa equipa ou retirar pontos à outra equipa, o objetivo era a nossa equipa ter

mais pontos. Trabalhar gestão de conflitos argumentação dentro da equipa, capacidade

de argumentação, confiança e cooperação.

Desempenho e Eficácia

* conceito de viabilidade: projeção da equipa no tempo, ou seja, como é que a equipa se

vê no futuro.

Conceito de eficácia e desempenho: Normalmente o conceito de eficácia é um pouco mais abrangente, incluindo o conceito

de desempenho.

Eficácia: inclui não só o 1) desempenho, como a 2) qualidade da experiência da equipa,

que tem a ver com o clima social e com a satisfação em trabalhar em determinada

equipa, está relacionado com a manutenção de interações positivas entre os membros;

Remete para a 3) viabilidade (capacidade dos membros trabalharem juntos no futuro); e

o 4) suporte e o apoio dos elementos da equipa, portanto em que medida é que os

membros se voluntariam para dar assistência uns aos outros, que pode ser mais

instrumental, na própria tarefa, e emocional, mais ligado às emoções, 5) contributo que

a experiência de trabalho tem para as necessidades dos membros. O Desempenho está

dentro da eficácia, quando queremos avaliar a eficácia de uma equipa, procuramos

perceber como é que a equipa funcionou em termos de desempenho. Portanto, o

desempenho é diferente de eficácia e quando nós falamos de desempenho remete-nos

para a quantidade e qualidade de resultados, para a produtividade da equipa (grau em

que o resultado produzido pela equipa cumpre ou excede os padrões de quantidade ou

qualidade) e, normalmente implica comparar os resultados obtidos numa determinada

tarefa e com os objetivos que a equipa estabeleceu previamente.

Desempenho: é o critério mais utilizado para avaliar a eficácia da equipa (é consensual

na literatura) → quantidade e qualidade de resultados da equipa, avaliar o desempenho

implica comparar os resultados que a equipa teve numa determinada tarefa com aquilo

que foi os objetivos que a equipa estabeleceu previamente - gestão por objetivos

Performance: 1) task work: desempenho individual numa determinada tarefa; 2) team

work: performance relacionada com as interações e coordenação entre membros).


* Normalmente equipas que têm bons desempenhos e atingem os seus objetivos são

consideradas eficazes.

Modelos de Eficácia de Equipa Modelo I-P-O: (Gladstein, 1984; Hackman, 1987; McGrath, 1964; Marks et al., 2001;

West et al., 1998):

Modelo mais conhecido, teve origem nos anos 60, mas já sofreu inúmeras adaptações,

tanto que os modelos atuais como os multinível partem deste modelo, este modelo é o

mais trabalhado quando se fala de desempenho e eficácia nas equipas, até porque os

mais recentes se baseiam neste. IPO = Inputs, remete para as características dos

indivíduos e da organização, para os percursos do grupo, e existem antes do

desempenho, é o que a equipa tem para chegar ao desempenho, Processos, de grupo,

entra a liderança, coesão, comunicação, tomada de decisão, eficácia coletiva, gestão de

conflitos, portanto, no fundo, são todos os comportamentos observados que influenciam

os resultados, podem ser atividades cognitivas, verbais e ações/comportamentos,

Outputs, são os resultados, o que as pessoas vão concretizar com os inputs, através dos

processos, podem ser a diferentes níveis, podem ser ao nível do desempenho e da

produtividade, o que a equipa obtém, como o rendimento, pode ser ao nível da

satisfação e empenhamento da equipa e ao nível dos comportamentos, como o

absentismo, turnouver e segurança, muitas vezes podem não estar satisfeita com o seu

trabalho, isto pode levar a menos empenhamento e, em ultima instancia, levar ao

absentismo ou ao turnouver, rotatividades/ querer mudar de trabalho e pode ser interno,

muda-se de funções, ou externa, muda-se de organização.

A ideia deste modelo é uma ideia muito básica, este modelo é muito linear, ou seja,

porque pressupõe que existe uma relação linear entre as variáveis e isso pressupõe que

os inputs levam aos processos e os processos levam aos resultados e isto é uma lógica

de linearidade, em que os processos de equipa estão sempre no meio e são o que medeia

as relações entre os inputs e os outputs.

Limitações: não capta a natureza complexa e dinâmica das equipas, porque não explica

as influências recíprocas ao longo do tempo, não tem em conta a variável tempo, e

porque considera que os resultados são uma função linear dos inputs e dos processos,

por esta razão Ilgen veio transformar o modelo IPO no modelo IMOI.

Marks, como critica ao modelo IPO clássico, veio dizer que as equipas desenvolvem-se

e trabalham em ciclos temporais e, para incluir a temporalidade nas equipas veio dizer


que para falar em desempenho temos que considerar 3 fases do desempenho: 1ª fase –

fase dos processos de transição, são os períodos de tempo em que as equipas focam,

inicialmente, para avaliar e planificar as atividades, o que vamos fazer para chegar ao

desempenho; 2ª fase – fase dos processos de ação, é o tempo no qual as pessoas da

equipa realizam as atividades estão relacionadas com a concretização dos objetivos; 3ª

fase – fase dos processos interpessoais, tempo despendido para os aspetos psicológicos

do trabalho em equipa e que ocorre ao longo das duas primeiras fases, tempo para gerir

relações, conflitos, afetos, a gestão emocional também tem sido regularmente estudada,

e desenvolver confiança entre os elementos, isto é um aspeto intangível do

desempenho, nós não conseguimos gerir bem isto, não é possível medir, é algo que se

vai construindo na relação e que depois efetivamente, ajuda nas atividade e no

planeamento e nas ações que vamos por em prática.

Modelo IMOI (Ilgen et al 2005): Inputs, Mediação, Outputs, Inputs outra vez, o que

ela quer dizer é que é um modelo cíclico, porque os outputs e os resultados que obtemos

depois de determinada tarefa e depois de cumprir determinados processos, dá pistas para

termos outra vez determinados inputs para o trabalho em equipa, ela contemplou a ideia

de que isto é cíclico. A ideia principal é que isto é um modelo cíclico e retirou os hífens

do meio das letras porque para ela as relações existentes entre as varias variáveis dos

inputs, dos processos e dos outputs podem não ser lineares, não seguir uma lógica

linear.

Modelo Multi-nível (Salas et al 2007): Pegaram em 11 modelos anteriores e foi-se

desenvolver um modelo global e integrador de eficácia de equipa para desenvolverem

um modelo multinível de eficácia de equipa.


Quando falamos de Inputs, falamos em 4 coisas essencialmente:

1) Características da tarefa (como é que são organizadas, o tipo, qual a sua

complexidade, etc.);

2) Estrutura do trabalho;

3) Características individuais das pessoas do grupo (em termos de motivação

competência, etc.);

4) Características das equipas (como a distribuição do poder, diversidade, clima de

equipa, etc.);

IMPORTANTE: este Inputs são interpretados pelos elementos das equipas, (os

elementos do grupo têm capacidade de pensar, refletir e ter ideias) que faz com que

criem expectativas sobre as suas obrigações e papéis deles e dos outros e comecem a

partir dessas expectativas a desenvolver MM. → ideia central deste modelo

Os Outputs podem ser a 3 níveis, podem ser mudanças na equipa (ao nível de normas,

papéis e novos processos), podem ser Mudanças no próprio individuo( pode ficar mais

motivado e novos MM, pode adquirir novas competências) também a performance e o

desempenho e a qualidade da mesma.

Eficácia das equipas: existem várias coisas que podem afetar a eficácia da equipa,

como: 1) design do trabalho, 2) grau de interdependência (nós podemos ter o task

interdependende, que é o grau em que precisamos das outras pessoas para fazermos o

nosso trabalho; interdependência de objetivos que é quando os objetivos de um

elemento do grupo está interdependente com os objetivos dos outros, para chegar a um

objetivo maior; e interdependência de feedback e de recursos, que é o que se chama

outcome interdependence, isto refere-se ao grau em que os elementos são dependentes

uns dos outros para atingir as recompensas que podem ser, não apenas monetárias, mas

de reconhecimento), 3) processos: partilha de carga de trabalho, comunicação e


cooperação dentro do grupo e inclui o que chamou de potenciais de uma equipa

(autoeficácia da equipa – crença que o grupo têm que é eficaz ou que tem competências

para atingir um determinado resultado).

West, 1998: Segundo este autor, as equipas para serem eficazes tem que fazer a

reflexividade, que é a capacidade que as equipas têm para pensar nos seus inputs e

refletir sobre os seus processos. Esta noção de reflexão está subjacente ao modelo

multinível do Salas, porque esta ideia que criamos MM e pensamos sobre as coisas, já

West tinha falado com a Reflexividade.

1) cooperação dentro do grupo e comunicação;

2) Sistematização dos modelos de Eficácia: tem os vários autores que falaram de

eficácia da equipa e as várias dimensões que cada autor contemplou e tem as

características dos grupos que os autores referem quando falaram de cada modelo.

3) Eficácia e Liderança: a liderança tem impacto no desempenho.

Eficácia e modelos mentais

Quando estudamos as equipas, a grande maioria dos estudos sobre equipas procuram

perceber a relação de alguma coisa com o desempenho e com a eficácia, sendo que o

desempenho não é a única característica da eficácia. Quando se começou a falar de

Modelos Mentais, a preocupação em os estudar o foi a sua associação com o

desempenho e a crença que está associada a isto é que quando as equipas têm modelos

mentais partilhados têm melhor desempenho, este é o pressuposto base, o problema

disto é que há alguns estudos que são consensuais a favor de uma ação positiva entre o

estabelecimento de um MM e o desempenho. Um estudo com díades e com um

simulador foram avaliar o Modelo Mental de tarefa e o Modelo Mental de equipa e

concluíram que os Modelos mentais de equipa, que é no fundo os deveres e o papeis

de todos, tem um impacto direto no desempenho de equipa e esse impacto é


positivo, mas também pode ter um efeito mediado pelos processos da equipa

(comunicação entre os elementos e a cooperação), isto significa que se não existir

cooperação e comunicação, o desempenho não é bom, mesmo com um Modelo

Mental de equipa, o mesmo acontece para os Modelo Mental de tarefa.

Conclusão: a partilha de Modelos mentais de tarefa apenas influencia o desempenho

através dos processos de equipa, isto porque os MM de equipa podem influenciar

diretamente.

Eficácia coletiva: Aqui foram testar a eficácia coletiva e o sentimento de eficácia e eles

perceberam que os Modelos Mentais de tarefa afetam os Modelos Mentais de equipa

através da eficácia coletiva que os membros têm. Duas investigadoras do ISCTE

fizeram o estudo sobre isto e concluíram que os Modelos mentais de tarefa têm uma

correlação positiva com o conflito de tarefa.

Queriam perceber como é que os conflitos se relacionam com os modelos mentais → os

modelos mentais têm uma correlação positiva com os conflitos de tarefa.

Os modelos mentais são desenvolvidos a partir de comportamentos de aprendizagem,

team learning. Através da aprendizagem e das experiencias anteriores, as pessoas vão

aprendendo e adaptando e construindo os seus modelos mentais e a aprendizagem tem

um impacto no desempenho e na eficácia e isso é mediado pelos MM que as pessoas

criam e desenvolvem.


Equipas Virtuais Virtual: remete para o menor contato possível, algo que não é presencial.

Novas formas de organização do trabalho→ surgimento das equipas virtuais: 1)

tecnologias de informação influenciam o modo de viver e trabalhar das sociedades (É

impensável falar de Equipas Virtuais sem falar em tecnologia, se não podemos estar em

contacto presencial com os meus colegas de equipa, interagimos através do meios de

tecnologia, logo sem tecnologia não existem equipas virtuais); 2) dispersão de processos

de produção (Esta dispersão por diferentes locais, países, implica, necessariamente, que

tenhamos uma interação à distância, estando presente a necessidade de tecnologias e a

presença das mais valias das Equipas Virtuais. Ex: ter uma empresa de automóvel, com

a fabrica na Holanda, que vai buscar mão de obra a outro local, mais barato).

Equipas virtuais: constituídos por elementos que interagem à distância (separados

fisicamente por espaço e/ou tempo), de forma provisória ou permanente, utilizam os

meios tecnológicos para manter contacto e executar tarefas. Chase, 1999

Esta separação física implica, também, uma separação ao nível do próprio tempo (dias e

fuso-horários).

Carácter: Tal como as equipas tradicionais, as Equipas Virtuais, podem ser de carácter

provisório ou de carácter permanente. A grande essência das Equipas Virtuais é a

utilização do carácter tecnológico.

Assim... 1) As Tecnologias de Informação influenciam o modo de viver e trabalhar das

sociedades; 2) E a Dispersão de processos de produção → Levam-nos a Novas formas

de organizar o trabalho

Equipas Virtuais vs Equipas Tradicionais

Interface (contacto físico vs sem contacto físico):

Equipas Tradicionais: contacto entre os colaboradores ocorre fisicamente e geralmente

dentro de uma instalação física pré-determinada.

Equipas Virtuais: os membros da equipa estão dispersos geograficamente; o contacto é

estabelecido por intermédio de meios eletrónicos de comunicação.

→ Nós até podemos ser uma equipa tradicional, com contacto físico e utilizar a internet,

ou uma videoconferência, mas esse procedimento não é a regra, é a exceção. Isto de não

existir contacto físico não é de todo verdade para as Equipas Virtuais, algumas Equipas

Virtuais começam por ser Tradicionais e só mais tarde passam a Equipas virtuais, numa


fase inicial, temos contacto físico inicial, contudo, temos nalgumas organizações,

equipas virtuais desde o inicio, isto é nunca houve contacto entre colaboradores, ex:

testadores de jogos, com colaboradores por todos os países.

Transcendência (ocasional vs inerente):

Equipas virtuais: podem transcender no tempo, distância e os limites físicos da

organização.

Equipas tradicionais: devido à necessidade de proximidade física, conseguem

transcender esses limites, mas com um carácter ocasional.

Organizações virtuais - organizações digitais: e associadas a estas aparece o

teletrabalho, não devemos confundir este com uma equipas virtuais, o teletrabalho a

nível de relacionamento com o cliente não é presencial, mas os próprios membros da

equipa estão presentes, estão no mesmo espaço físico. Uma organização virtual é uma

organização digital, mas nem todas as organizações digitais são virtuais.

Organizações digitais: (e.g. teletrabalho) não tem contacto privilegiado com os clientes

- mas tem com os membros de equipa

Fatores que contribuem para o surgimento de equipas virtuais 1) mudanças de expetativas dos novos trabalhadores quanto à participação

organizacional (as expectativas que nos temos em relação ao trabalho, não é estar

sentado o dia todo em contacto com os colegas, será muito mais importante trabalhar de

uma forma que tenha contacto com as tecnologias de informação, transporte entre as

expectativas do lazer, para o próprio trabalho, sendo muito possível que dentro de 20 ou

30 anos só falemos de equipas virtuais);

2) globalização (contribui para que cada vez mais tenhamos integrados nas organizações

colaboradores de diferentes países. E podemos ter estes colaboradores todos no mesmo

espaço, mas também falamos de globalização quando as pessoas estão dispersas por

todo o lado, a globalização contribuiu para a dispersão das pessoas para diferentes

locais, sendo que o espaço físico da organização deixa de ser aquele espaço, passando a

ser cada vez mais extensão, sendo que as Equipas Virtuais permite a direção e

organização de todos esses polos)

3) achatamento das organizações (diminuição dos níveis hierárquicos – as equipas

virtuais tem maior margem de decisão e menor controlo)

4) conectar buracos estruturais na rede social (uma organização é uma rede social, nesta

teia de comunicação, temos, muitas vezes, os chamados buracos estruturais, ou seja,


falta um nódulo/uma ponta entre duas secções /elementos /equipas, ex. Esta é uma das

vantagens de equipas virtuais, tapam estes buracos)

5) desempenho (o desempenho numa equipas virtuais pode ser conciliado, por exemplo,

1 dia de trabalho pode ser transformado em 3 dias de trabalho, principalmente quando

os membros da equipa estão separados por diferentes locais, tendo por exemplo tendo

em conta os fuso horários, as equipas virtuais conseguem trabalhar mais depressa)

Vantagens para o colaborador A nível de custos inerentes às deslocações; A nível de recursos: não precisamos de

perder tempo a mudar de local de trabalho; Não temos que nos vestir de “fato e

gravata”; podemos estar de pijama; a nossa residência pode ser em qualquer lado, não

precisa de ser onde está a organização;

Resistência à implementação de equipas virtuais 1) skills inadequados (tecnofobia): fobia da tecnologia, que é essencial para esta prática,

é necessário ter conhecimentos sobre tecnologia; se não temos esses conhecimentos,

temos resistência à mudança e não queremos pertencer a uma equipa virtual

2) coesão e confiança: numa equipa que é uma virtual desde o inicio, que nunca teve um

relação ao nível presencial, o nível de confiança é mais fraco, do que seria numa equipa

tradicional. Confiança é uma conduta e o ser humano funciona em função do que vê e

sente, pelo contacto físico, sendo a confiança muito maior que nos relacionamos

fisicamente com a pessoa; a nível de coesão é exatamente a mesma coisa, em que os

membros podem ficar em constante conflito, ficamos sempre na fase storming dos

grupos, ou mesmo na primeira).

3) não supervisão física (responsabilidade): equipas tradicionais são supervisionadas,

existe maior responsabilidade e controlo, ao passo que nas equipas virtuais existe mais

autonomia, nem todos gostam de ter essa autonomia, alguns gostam de só cumprir

ordens, ex, portanto isto também depende das características pessoais dos próprios

colaboradores, se eles querem ou não assumir responsabilidades. Nas equipas virtuais

também existe um líder, mas o estilo de liderança é mais transformacional.

4) vantagens da comunicação face-a-face (presencial): a comunicação face a face,

presencial, não existe, existe uma interação face a face pelo computador, mas não é

presencial, ex, não existe toda a comunicação não-verbal, como o aperto de mão é tudo

mediado pelo apoio tecnológico.


Liderança Liderança partilhada: considerando a diversidade técnica e administrativa dos

membros, cada indivíduo assume naturalmente um papel de liderança em algum

momento de trabalho

Liderança transformacional: se a equipa virtual possuir mais de dez elementos tem

que existir alguém que estabeleça uma dinâmica e uma relação entre todos, para se

evitar que uma pessoa apenas comunique com um numero limitado de pessoas dentro da

equipa, tem que existir alguém que seja o elo de ligação entre todos e esse alguém vai

ter um estilo de liderança transformacional.

Três Características 1) comunicação eficaz e utilização de tecnologia específica para cada situação, ou seja,

consoante a situação e os objetivos da equipa virtual são escolhidos os meios de

comunicação mais eficazes

2) capacidade de construir equipas baseadas na confiança mútua e comprometimento

nos membros, é algo que cabe ao líder fomentar, transmitindo alguns dados sob os

colaboradores aos outros membros

3) liderança pelo exemplo com foco em resultados claros e mensuráveis (o verdadeiro

líder não tem que saber mais cognitivamente que os seus colaboradores, mas ter

capacidade e inteligência emocional bem desenvolvida → objetivos devem ser

quantificados e mensuráveis, quando um líder apresenta um objetivo, deve apresentar

também quais os processos para chegar a esse objetivo, não basta dizer que “temos que

ter sucesso”, temos que quantificar o sucesso)

Culturas e Equipas Tem sido amplamente estudada. Quando nos falamos em cultura a maioria dos trabalhos

desta área entendem a cultura como uma variável organizacional a nível macro. Isto

quer dizer que o nosso nível de abstração está a aumentar (micro – meso – macro).

Quando nos falamos em cultura nós podemos de falar de cultura organizacional, na

organização como um todo. Podemos falar em cultura de grupo ou cultura de equipa,

que nos remetem para as subculturas organizacionais. Podem existir numa organização

diversos departamentos ou grupos informais que têm determinados valores que os

caracterizam - têm uma cultura própria. Podemos esperar que numa organização haja

realmente uma cultura organizacional, mas podemos esperar que por exemplo o


departamento de marketing tenham valores ou pressupostos diferentes que um

departamento financeiro: são quase duas subculturas na mesma organização.

Falar em subculturas não quer dizer contracultura. A contracultura é uma cultura que

se opõe veemente que se opõe à cultura dominante. A subcultura não tem de ir

necessariamente contra a cultura de uma organização. A primeira pessoa a definir

Cultura ou pelo menos a ter uma definição aceitável da mesma foi Schein nos anos 90.

Ele veio dizer que a cultura é um “conjunto de assunções implícitas que são partilhadas

e tomadas como verdadeiras por um grupo, as quais determinam o modo como esse

grupo perceciona, pensa e reage ao ambiente“ – é tudo aquilo que moldam os

comportamentos e os pensamentos das pessoas. Este autor foi pioneiro e disse que

quando pensamentos em cultura organizacional devemos pensar nela com uma lógica de

iceberg em que nós temos aspetos visíveis e invisíveis da cultura. Quando eu entro no

ISPA, vemos a receção, o símbolo, as pessoas de formas muito diferentes – informais –

isto é o aspeto visível da cultura. Os artefactos da cultura, em que eu entro numa dada

instituição e consigo perceber dados aspetos de acordo com a forma como as pessoas se

apresentam, das cores do contexto de trabalho, qual a disposição dos gabinetes e das

salas, etc. Os valores e os pressupostos são os aspetos invisíveis da cultura, aquilo que

as pessoas fazem que só é visível através dos comportamentos das pessoas. O que

acontece muitas vezes é que os valores das empresas estão expressos nos seus websites.

Se falarmos em socialização organizacional, a cultura passa muito pela organização:

quando eu chego a uma organização, a cultura já lá está, foi sempre passada pelas

pessoas do topo, que formaram a organização. Isso não quer dizer que a cultura seja

estática, a cultura é uma entidade que está sempre em mudança é uma entidade

dinâmica, eu quando chego a uma organização eu posso de alguma forma injetar

qualquer coisa que mude a organização. A forma dos colaboradores pensarem ajuda

também a própria cultura a ser definida; não são só os chefes e a liderança que injetam

cultura. É algo que é dinâmico e aprendido no processo de socialização. Os valores é a

parte funda do iceberg, só a vemos nos comportamentos.

Conceito de cultura São as normas de comportamento e regras de conduta, são os procedimentos

comuns, são os valores tidos como importantes para as pessoas, refletem símbolos

que remetem para coisas de valor e importância na organização: o próprio sistema de

recompensas ao recompensar determinados comportamentos e não outros já nos diz


algo sobre a cultura, está-me a dizer algo do que é esperado ou não para fazermos em

dado contexto. A cultura, quando falamos em modelos mentais: uma das formas de

desenvolvermos os modelos mentais é pô-los na cultura, porque se eu tenho uma

organização que investe na formação e na aprendizagem das pessoas e no trabalho em

equipa, é mais provável que eu tenha e crie modelos mentais partilhados de cooperação

do que de competição. A própria cultura pode moldar as cognições que nós temos e as

cognições que partilhamos; e mais do que isso, pode mudar o clima organizacional. (o

clima remete mais para o ambiente para a forma como as pessoas se relacionam umas

com as outras.) A cultura reflete ainda os tabus, as personalidades que definem a

natureza da organização, reflete o clima e a forma como as pessoas se relacionam;

reflete o grau de civilidade, que tem a ver com os comportamentos cívicos ou pouco

cívicos (respeito mútuo); parâmetros básicos de comportamento aceitável ou não (aquilo

que é expectável ou não numa organização); o nível de aceitação de um determinado

comportamento desviante (se eu vejo num determinado contexto de equipa existirem

comportamentos disfuncionais e eu percebo que a organização não faz nada para

responder isso, eu passo a entender que isto é uma norma; se isto é uma norma e é

aceite, então todos nós podemos fazer). O próprio sistema de recompensas: imaginem

que eu tenho uma norma organizacional que pretende promover o trabalho de equipa,

mas o sistema de recompensa está desenhado para um clima de competição – a norma

subjacente a isto não é a cooperação, mas sim o valor da competitividade. A própria

gestão de recursos humanos e como as coisas estão feitas dá-nos pistas sobre a cultura

da organização.

Ex: do Iceberg

* a cultura é uma entidade dinâmica → está sempre a mudar – aprendida no processo de

socialização.

Aspetos visíveis (artefactos)

Aspetos não visíveis (valores)

Apenas visíveis pelos

comportamentos


Características da cultura Tem um carácter dinâmico, não muda facilmente. Imaginemos um processo de fusão

entre duas organizações – complicadíssimo. Muitas vezes as pessoas têm medo da perda

da face: há uma fusão e as pessoas não sabem onde vão ficar, o que vão fazer, pois vai

haver uma reestruturação de funções. Nos processos de fusão, e quando há uma

mudança e quanto mais macro é a mudança, tem de haver uma mudança de cultura, para

mudar a estratégia da organização, para fazer uma readequação estratégica temos de

mudar a cultura. Isto é particularmente evidente numa fusão em que uma cultura

organizacional e outra cultura organizacional que são diferentes, se vão fundir. É

extremamente complicado. Tem um alcance coletivo porque a cultura chega (ou deve

chegar) a todas as pessoas que estão na organização, independente de serem mais

rebeldes ou menos rebeldes. Quando os valores individuais não estão em sintonia com

os valores da organização temos um feat? Fit? Desadequado. E normalmente isto faz

com que as pessoas tenham mais dificuldade em permanecer nas organizações quando

os valores destas não tem nada a ver com a sua forma de estar. (exemplo: Caça Cabeças

– é uma forma de recrutamento em que quando o mercado de trabalho não tem

profissionais com as características chaves, eu vou diretamente aos talentos que eu

quero recrutar, estejam eles empregados ou não. Temos de fazer coisas menos morais, é

eticamente questionável) Também é aprendida e partilhada, tem aspetos visíveis e

invisíveis e tem uma natureza multinível, ou seja, eu posso falar na organização como

um todo e também posso falar em cultura do indivíduo e depois posso falar em cultura

ao nível meso, ao nível dos grupos – Subculturas que norteiam os valores de um

determinado grupo.

Abordagens de cultura

Modelo Queen: Este modelo diz-nos que podemos ter diferentes tipos de cultura para

as organizações estejam mais orientadas para a estabilidade ou flexibilidade ou para


dentro (orientação interna) ou fora (orientação externa) do mercado. Assim sendo

podemos ter uma cultura do tipo Clã, que é uma cultura que está orientada para a

participação de todos os membros na vida organizacional, tem coesão, a participação, e

o trabalho de equipa. Nestas culturas os líderes são vistos como mentores, como

facilitadores dos processos. O estilo de cultura pode afetar o estilo de líder: há culturas

organizacionais ou até societais (com elevado distanciamento hierárquico – grau de

atribuição de importância aos galões) : em culturas deste género é extremamente difícil

para um líder delegar; ou colocar as pessoas em colaboração a tomar decisões

participativas, em culturas tipo clã isso é mais fácil. Cultura do tipo burocrático é

uma cultura mais mecanicista, é uma cultura muito mais direcionada em ambientes

estáveis, a mudança não é uma constante (um departamento finanças), onde as pessoas

estão numa lógica de carreira para toda a vida. Outros tipos de cultura organizacional

mais expectáveis de serem adotados trabalho e equipa e liderança: cultura de realização

(orientação externa e estabilidade) cultura adaptativa (orientação externa e

flexibilidade).

Modelo de Hofstede (1980 – Anos 80): Falou em culturas societais, partindo do

pressuposto que as culturas organizacionais vão beber à cultura da sociedade em

que estão inseridas, e então ele fala em várias dimensões: o distanciamento

hierárquico, ou seja, reflete a necessidade em manter e respeitar o afastamento social

entre o líder e o subordinado. São países e culturas que dão grande importância aos

títulos, ao estatuto. Á culturas mais individualistas e outras mais coletivistas. Em

culturas mais coletivistas é expectável que as organizações adotem abordagens do

trabalho maioritariamente em equipa numa lógica de cooperação e de tomada de decisão

partilhada. O evitamento da incerteza tem a ver com o grau de desconforto perante o

risco, há sociedades e há pessoas que não gostam de riscos; têm medo do risco. Culturas

com grau elevado medo da incerteza – culturas em que há uma grande preocupação com

regras e com os procedimentos a adotar. Já com baixo nível de incerteza – são culturas

que toleram melhor alguns comportamentos desviantes; não tem que haver um

procedimento ideal. Temos também culturas mais masculinas e mais femininas: as

mais masculinas são extremamente preocupadas com o alcance de objetivos e as mais

femininas dão uma maior ênfase à harmonia interpessoal, são culturas mais relacionais.

Na lógica que nós conhecemos em que as mulheres são mais emocionais e que os

homens dão importância a outros aspetos.


Cultura e Diversidade nas Equipas Existem culturas organizacionais que são mais propícias à diversidade cultural do que

outras. Cox & Blake (1991) dividiram em organizações monolíticas, pluralistas e

multiculturais. Nas multiculturais há efetivamente uma aculturação. Nas monolíticas há

discriminação, se existe grande diversidade há grandes conflitos entre os grupos. Nós

temos dois tipos de diversidade: a diversidade profunda e a diversidade superficial.

1) Organizações Monolíticas: Integração cultural mínima, máxima homogeneidade,

mais conflitos entre grupos, mais preconceito e discriminação.

2) Organizações Pluralistas: Membros mais heterogéneos e práticas que promovem

mais inclusão. Promovem e contratam pessoas de grupos minoritários e a criação de

igualdade de oportunidades. Conflitos ainda elevados.

3) Organizações Multiculturais: completa integração estrutural de todos os grupos

culturais e de redes de relacionamento. Baixo conflito. Pluralismo (aculturação), plena

integração das minorias.

Equipas Disfuncionais Felps, Mitchel & Byington, 2006

1) retardar os esforços do grupo: pessoas ou elementos que se esquivam às suas

responsabilidades, andam à boleia dos esforços dos outros, não completam as tarefas,

não contribuem nos tempos adequados, não assumem riscos nem responsabilidades, não

revelam aptidões na esperança que outra pessoa o faça

2) expressar afetos e emoções negativas: contágio emocional → elementos do grupo que

são muito pessimistas, ansiosos e inseguros e que injetam essas emoções nos outros.

Quando isto é muito constante, os outros elementos do grupo detesta-os

3) violar normas interpessoais: indivíduos que apresentam comportamentos desviantes -

é aqui que entra a agressão. Aqui entra o fazer troça de alguém ou de algum elemento

do grupo, dizer algo ofensivo, fazer comentários étnicos ou religiosos, publicamente

embaraçar outra pessoa. Isto são claramente comportamentos disfuncionais dentro do

grupo que contaminam toda a equipa, tornando-a também disfuncional.

Como é que o grupo reage a isto? A primeira coisa é que se pode fazer uma

intervenção motivacional que é tentar perceber porque é que a pessoa está a fazer

aquilo; confrontar-se com as suas ações e os seus comportamentos, que pode ser o não

premiar um dado comportamento (pode ser um indício de que a equipa não gosta do

comportamento) ou então rejeitar o elemento do grupo.


Cole, Walter & Bruch (2008)

Determinados comportamentos disfuncionais afetam a tonalidade afetiva do próprio

grupo e isso tem um impacto na performance – É um efeito de mediação: Os

comportamentos disfuncionais têm impacto na performance via (mediada por)

tonalidade afetiva (negativa) do próprio grupo. A relação entre a tonalidade afetiva

(negativa) da equipa e a performance da equipa é moderada pela expressão não-verbal

de emoções negativas. (quando eu não verbalmente demonstro de forma elevada as

minhas emoções negativas, isto é pior (agrava) para a performance).

Equipas Disfuncionais – o caso da agressão 1) Quanto maior é o grau de interdependência a agressão tem maior tendência para

ocorrer. Porque se eu percebo que tu não cumpres o que deves cumprir e isso me afeta é

mais possível que eu agrida;

2) No entanto, quando as vítimas de agressão são interdependentes do agressor é

provável que retaliem menos, porque dependo e preciso dela, assumindo postura

submissa

3) O grau de interdependência modera a relação entre a agressão e o bem-estar

4) Existe uma relação positiva entre o nível de agressão dentro do grupo e o nível de

comportamentos agressivos de cada elemento – explicado por teorias de aprendizagem.

* quanto maior o grau de interdependência, maior a probabilidade de ocorrer agressão –

no entanto quando as vitimas de agressão são interdependentes do agressor é provável

retaliarem menos, porque dependem dele.

Equipas Positivas 1) Estimular a confiança entre os membros;

2) Líderes técnica e emocionalmente dotados;

3) Cooperar

4) Transparência e justiça com os colaboradores


5) Comportamentos de cidadania organizacional

6) Segurança psicológica

7) Sistema de recompensas e desempenho da equipa

Sinais de Positividade nas Equipas

1) Diversidade

2) Aceitar e estimular o conflito

3) Emoções positivas e em cascata – o contágio emocional

Aula de dúvidas

A saber para o teste (entre outras coisas!!) Implicações práticas → superar determinado inconveniente

Importante parte dos conflitos (!!)

Superar pensamento grupal

Aulas convidados (avalia o desempenho, quebra o gelo, avaliação de problemas

nas equipas)

Equipas virtuais → transcendência, interface

Criatividade → introduz conflito – consequências do conflito (positivas

(funcionais) vs negativas( disfuncionais) ) → paradoxo/duplicidade do conflito

→ relação do conflito com o desempenho

Brainstorming

Estratégias e gestão/resolução dos conflitos

Fases do desenvolvimento do trabalho em equipa

Diferentes tipos de grupo

Escala de relações humanas → conclusões das 4 experiências

Processos de equipa → modelos IPO e IMOI → diferenças

Cultura e liderança

Equipas disfuncionais

Desempenho diferente de eficácia

Modelos mentais → dois modelos m.m.t e m. m. e.

Criticas ao modelo de tuckman

Aula liderança:

o Principais abordagens

o Distinção entre liderança transformacional e transacional


o Slide 13 – resultados:

o Slide 15 – o comportamento do líder (diretivo ou coach) são ambos bons

para o desempenho, ou sejam existem outras variáveis em jogo

Aula eficácia:

o Slide 10

Diferentes papeis do líder

Team Cognition – exemplos

Modelos mentais e cultura

Conflitos (antecedentes; tipo de conflitos)

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