POJAM I SADRŽAJ - Ekonomski fakultet · “Objektivna stvarnost” postoji ali ne i “objektivna istina”, ona je uvek subjektivna "Situacija koju ljudi označe realnom, postaje

POJAM I SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE

ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA RAZUMEVANJE PONAŠANJA LJUDI U

ORGANIZACIJAMA

Organizaciona kultura je najmoćnije sredstvo za razumevanje ponašanja ljudi u organizacijama jer ima sveobuhvatan uticaj na njih

Organizaciona kultura omogućuje sveobuhvatno razumevanje ponašanja i odluka u organizacijama stoga što je ona u suštini – kolektivni sistem značenja (meanings)

Ljudi ne reaguju na realnost koja ih okružuje na osnovu onakve kakva ona jeste, već na osnovu sopstvene interpretacije te realnosti.

Interpretacija realnosti se vrši kroz pridavanje značenja pojavama, događajima, postupcima i ljudima, odlukama, stanjima i procesima.

ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA RAZUMEVANJE PONAŠANJA LJUDI U

ORGANIZACIJAMA Značenja koja ljudi u organizacijama pridaju pojavama i

događajima kako bi ih razumeli i na njih reagovali, su socijalno konstruisana - nastala su u procesu socijalne interakcije ljudi

Organizaciona kultura jeste proizvod socijalne konstrukcije realnosti članova organizacije i sadrži kolektivna značenja realnosti

Svaki pojedinačni postupak, reakcija ili odluka svakog člana organizacije uslovljena je značenjem koji ljudima u organizaciji nameće organizaciona kultura.

Organizaciona kultura je vid iskustva koje je nagomilano u organizacijama i koje pomaže njenim članovima da se lakše snalaze u kompleksnom i neizvesnom svetu koji ih okružuje

Kultura nadomešćuje kod čoveka nedostatak genetski programiranih ponašanja koja životinjama obezbeđuju opstanak

POPULARNOST ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura je jedan od najviše korišćenih

koncepata menadžmenta u

Istraživanju

Nastavi na poslovnim školama

Konsaltingu

Praksi najboljih kompanija

Sve više prisutna u nastavi, istraživanjima, konsaltingu i

praksi preduzeća u Srbiji

Amazon. Com: 3324 knjige sa ključnom reči

Organizational culture

RAZVOJ KONCEPTA ORGANIZACIONE KULTURE

Kultura je kao koncept nastala u okvirima antropologije

Termin je iskovao antropolog Edward Taylor još 1871.

Kompleksna celina koja uključuje znanje, verovanja, umetnost, moral, zakon, kao i sve druge sposobnosti i navike koje čovek stiče kao član društvene zajednice

Početkom 80tih godina XX veka su se stekli uslovi za transfer koncepta iz antropologije u menadžment

Tome su doprineli određeni trendovi u svetu koji predstavljaju izvore interesovanja za organizacionu kulturu

IZVORI INTERESOVANJA ZA ORGANIZACIONU KULTURU

"Bum" japanskog menadžmenta

Globalizacija, multikulturalnost radne snage i interkulturni menadžment

Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i preuzimanja preduzeća (Takeovers)

Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent companies) (primer McDonaldsa)

Organizaciona transformacija

Tehnološke promene, ICT i njihov uticaj na menadžment i organizaciju

Socijalne i demografske promene

Povećan značaj upravljanja znanjem


Preistorija

Fayol: “espirt de corps”

1952 Jaques: “The Changing Culture of the Factory”

Početak i rani razvoj

1979 Pettigrew “On Studying Organizational Cultures”

1980 Hofstede: “Culture’s Consequences”

1982 Deal, Kennedy: Corporate Cultures

1983 Smirchich; Martin, Siehl;

1983 specijalni brojevi ASQ i Organizational Dynamics

1984 Davis “Managing corporate Culture”

1985 Frost et al., Kilmann, Sathe


Etabliranje discipline

1985 Edgar Schein “Organizational Culture and Leadership”

1990 Hofstede “Measuring organizational cultures: a qualitative

and quantitative studies across twenty cases”

1990 Schneider (ed) „Organizational Culture and Climate“

1992 Martin J. “Culture in Organizations: three Perspectives”

1992 Kotter J. “Corporate Culture and Performance”


Zrelost discipline

2000 Ashkenasy, Wilderom i Peterson „Handbook of

Organizational Culture & Climate“

2002 Alvesson, “Undrestanding Organizational Culture“

2002 Martin “Organizational Culture: Mapping the Terrain

2004 Edgar Schein, novo izdanje “Organizational Culture and

Leadership”

ORGANIZACIONA KULTURA U MENADŽMENTU

Poslovno upravljanje

imenadžment

Organizaciono

ponašanje

Organizaciona

kultura

Upravljanje

ljudskim resursima

MESTO KONCEPTA U MENADŽMENTU

Koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima menadžmenta

Organizaciono ponašanje:

Uloga koncepta OK u objašnjenju ponašanja ljudi u organizacijama

Empirijska istraživanja

Obrazovanje istraživača: psihologija, sociologija

Akademska perspektiva

Upravljanje ljudskim resursima

Uloga koncepta OK u upravljanju ljudskim resursima

Modeli upravljanja kulturom

Menadžerska perspektiva

ORGANIZACIONA KULTURA – INTERDISCIPLINARNI KONCEPT

ANTROPOLOGIJA MENADŽMENT

SOCIOLOGIJA

PSIHOLOGIJA I

SOCIJALNA

PSIHOLOGIJA

ORGANIZACIONA

KULTURA

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONE KULTURE

Kriterijumi razlikovanja Strukturalni funkcionalizam

Interpretativizam

Ontološke pretpostavke Objektivizam Subjektivizam

Sadržaj kulture Kognitivni Simbolički

Epistemiologija i metodologija

Pozitivistička, kvantitativno

Subjektivistička, kvalitativno

Svrha istraživanja Tehnička Hermeneutička

Kontrolabilnost kulture Kontrolabilna Nekontrolabilna

(Ne)konzistentnost, (ne)izvesnost, (ne)stabilnost kulture

Integracija Diferencijacija, fragmentacija

Priroda kulturnih procesa Kognitivni Emotivni

Vrsta znanja o kulturi Generalizovano Kontekstualno

Vrsta istraživanja Etičko Emičko

Širina istraživanja Usko Široko

Dubina istraživanja Plitko Duboko

DEFINISANJE ORGANIZACIONE KULTURE

Kultura fabrike je uobičajeni i tradicionalni način razmišljanja i delanja koji dele, u većoj ili manjoj meri, zaposlenii koje novi zaposleni moraju naučiti i prihvatiti da bi bili prihvaćeni u preduzeću (Jaques, 1952)

Set značenja koji deli grupa ljudi. (Louis, 1980)

Kultura je sistem neformalnih pravila koji vode ponašanje ljudi najveći deo vremena. (Deal & Kennedy, 1982).

Kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju zaposlenima institucionalna značenja kao i pravila ponašanja u svakodnevnom životu (Davis, 1984)

Kultura je sistem važnih razumevanja (često implicitnih) koje dele članovi jedne zajednice. (Saathe, 1985)


Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je

data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava

probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji

funkcionišu dovoljno dobro da bi bili preneti novim

članovima organizicje kao ispravan način mišljenja i

osećanja u vezi sa tim problemima. (Schein, 1985).

Kultura je zajedničko znanje članova organizacije

kreirano njihovim interakcijama koje odredjuje pecifični

organizacioni sistem vrednosti (Wilkins & Dyer, 1988)


Kultura predstavlja set medjuzavisnih vrednosti, i načina ponašanja koji su zajednički za zajednicu i koji održavaju sebe, ponekad dugi period vremena (Kotter & Heskett, 1992)

Organizaciona kultura odnosi se na obrazac verovanja, vrednosti i naučenih načina postupanja sa iskustvom koji su se razvili kroz organizacionu istoriju i koji se manifestuju kroz materijalne objekte kao i ponašanje članova organizacije. (Brown, 1995)

OrganizAciona kultura je sistem zajedničkih značenja i simbola. (Alvesson, 2002)

ELEMENTI SLAGANJA U DEFINISANJU ORGANIZACIONE KULTURE

Socijalni karakter

Uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi

Istorija, iskustvo i vreme

Stabilnost

Jedinstvenost, specifičnost

Konzistentost, izvesnost, smisao i poredak

ELEMENTI NESLAGANJA U DEFINISANJU ORGANIZACIONE KULTURE

Sadržaj: kognitivne (ideacione) vs interpretativne (materijalne) definicije

Širina (obuhvat): intergacija, diferencijacija ili fragmentacija

Dubina: duboke definicije (pretpostavke, vrednosti, verovanja) vs plitke definicije (norme, obrasci ponašanja, simboli)

DEFINICIJA ORGANIZACIONE KULTURE

pretpostavke, vrednosti, norme ponašanja i stavovi,

manifestovani kroz simbole, koje su članovi jedne

organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i

koji im pomaže da odrede značenja sveta koji ih

okružuje i kako da se u njemu ponašaju

MODEL ORGANIZACIONE KULTURE

Pretpostavke

Vrednosti

Norme Stavovi

KOGNITIVNE STRUKTURE

SIMBOLI

Jezički

Materijalni/ artefakti

Bihevioralni

Nacionalna kultura

Sektor

Lider

Odluke

Akcije

Interakcije/ relacije

ORGANIZACIONA KULTURA

PERFORMANSE

PONAŠANJE

ORGANIZACIJA I MENADŽMENT

Strategija

Kontrola

Struktura

Motivacija

Ocena

učinaka

Nagrađivanje

Povezanost

pojednca i

organizacije

Liderstvo

Upravljanje

znanjem

Moć

Organizacione

promene

SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE - LISTA ELEMENATA

Pretpostavke Obrazac komunikacije Stavovi Modeli ponašanja Verovanja Ceremonije Klima Anegdote Posvećenost Običaji u organizaciji Etika Način obavljanja poslova Zajednička očekivanja Navike Osećanja Istorija Identitet Jezik

Značenja Žargon Ideologija Praksa Norme Fizički objekti Vrednosti Modeli interakcija Neformalna pravila Rituali Duh firme Priče i legende Način mišljenja Simboli Vizija Tradicija Pogled na svet Mitovi

SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE - LISTA ELEMENATA

artefakti duh firme etika

filozofija fizički objekti heroji

identitet ideologija interpretativne šeme

istorija jezik klima

mentalni modeli metafore mitovi

modeli interakcija relacija modeli ponašanja način mišljenja

način obavljanja poslova navike u mišljenju i delovanju

neformalna pravila

norme običaji u organizaciji obrazac komunikacije

osećanja paradigma pogled na svet

prakse pravila igre petpostavke

priče, anegdote i legende rituali ceremonije simboli

stavovi tradicija verovanja

vizija vrednosti zajednička očekivanja

žargon značenja

SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Vrednosti

Norme Stavovi

KOGNITIVNE STRUKTURE

SIMBOLI

Jezički

Materijalni/ artefakti

Bihevioralni

Pretpostavke

ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREG

PRETPOSTAVKE

VREDNOSTI

SIMBOLI

NORME STAVOVI

SIMBOLI

STAVOVI NORME

SIMBOLI

STAVOVI

VREDNOSTI

NORME

SIMBOLI

STAVOVI

PRETPOSTAVKE

VREDNOSTI

NORME

SIMBOLI

STAVOVI

KOGNITIVNI I SIMBOLIČKI SADRŽAJ KULTURE

U osnovi sadržaja organizacione kulture su značenja, kognitivni elementi sadržaja kulture determinišu a simbolički manifestuju značenja realnosti

Kognitivni

sadržaj

kulture

Simbolički

sadržaj

kulture

ZNAČENJA Produkuje Manifestuje

Jedan mali dečko nije ništ' uživ'o

Sve je shvat'o tužno, sve je shvat'o krivo

Mučila ga često i ta mis'o crna:

''Zašt' nijedna ruža da nije bez trna?''.

A taj dečko je im'o veseloga druga

Koga nije lako obarala tuga

A zašto ga nije, verujte mi zato

što je svašta lepše, veselije shvat'o

Pa on njemu kaže: ''Radujem se druže,

Što se i na trnu mogu naći ruže''

Jovan Jovanović Zmaj

Prodavci cipela u africi, čaša do pola puna i do pola prazna, trn na ruži i ruža na trnu

Ljudi ne reaguju na socijalne situacije onakve kakve one u stvari jesu, već na osnovu značenja koje one za njih imaju

AKCIJA REAKCIJA INTERPRE

TACIJA

SIMBOLIČKI INTERAKCIONIZAM

AKCIJA INTERPRE

TACIJA REAKCIJA AKCIJA

INTERPRE

TACIJA

SIMBOLIČKI INTERAKCIONIZAM

Simbolički interkacionizam: ljudi pridaju značenja svetu koji ih okružuje i zatim se ponašaju u skladu sa tim značenjima

Objektivna stvarnost postoji ali ona ne determiniše direktno ponašanje ljudi

Na ponašanje ljudi utiču podjednako stimulansi iz okruženja kao i interpretacija tih stimulansa od strane samih ljudi

“Objektivna stvarnost” postoji ali ne i “objektivna istina”, ona je uvek subjektivna

"Situacija koju ljudi označe realnom, postaje realna po svojim posledicama"

Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja

pridaju stimulansima iz okruženja u procesu

interpretacije

Značenja koja ljudi pridaju stvarima, ljudima i

dogadjajima nastaju u procesu socijalne interakcije

Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u

interpretativnoj šemi

Interpretativna šema je “kogitnivna struktura koja

predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti

stimulansa” Teylor (1984)

INTERPRETATIVNA ŠEMA


Interpretativna šema postaje izvor značenja koja se pridaju stimulansima i tako određuje reakcije ljudi na njih

Interpretativna šema determiniše proces interpretacije ali se i sama menja u toku toga procesa

Vrste šema

Šema ličnosti

Šema uloga

Šema događaja (skripte)

Samo šema (samokoncept)

Prednosti interpretativnih šema

Redukuje neizvesnost

Ekonomiše energiju i vreme čoveka

Nedostaci interpretativnih šema

Pojednostavljuje realnost, ispuštaju se “detalji” koji se ne uklapaju u šemu

Dopunjuje realnost, šema dodaje detalje koji ne postoje u stavrnosti ali postoje u šemi

Modifikuje memoriju, zamenjuje zaboravljene detalje

Interpretativna šema može značajno da deformiše percepciju i zaključke a time i ponašanje čoveka


ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA ŠEMA

Organizaciona kultura je sistem značenja koja su

prisutna u intepretativnim šemama većine članova (kultura kao kolektivni um)

koja su nastala njihovim interakcijama i zajedničkim iskustvom

koja čine da članovi organizacije reaguju na stimulanse na sličan način

Značenja koja čine organizacionu kulturu mogu biti

Preskriptivna

Deskriptinva

PRETPOSTAVKE

Najdublja komponenta kognitivnog sadržaja kulture,

Deskriptivna funkcija: pretpostavke sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okružuju

Pretpostavke nastaju tako što članovi socijalne zajednice (organizacije) rešavaju probleme sa kojima se suočavaju u funkcionisanju zajednice

Uspešna rešenja nekog problema se ponavljaju i zatim potiskuju u potsvest kao jedini način razumnog ponašanja u vezi sa tim problemom

Uspešna rešenja nekog problema polaze od nekih pretpostavki o realnosti u kojoj se problem pojavljuje pa te pretposatvke postaju jedini način na koji se ta realnost razume, tako “ono što treba postaje ono što jeste”

PRETPOSTAVKE

Pretpostavke sublimiraju svo iskustvo socijalne zajednice koje se prenosi na njenog člana – daju odgovore na osnovna pitanja sa kojima se socijalna zajednica suočava

Svaka organizacija se suočava sa sličnim fundamentalnim pitanjima svoga funkcionisanja i opstanka ali na njih daje različite odgovore

Zato je svaka organizaciona kultura jedinstvena ali i uporediva sa drugim kulturama

Pretpostavke u organizacionoj kulturi se razvijaju kao rešenja dva fundamentalna problema

Eksterna adaptacija

Interna integracija

PRETPOSTAVKE EKSTERNE ADAPTACIJE

Pretpostavke o misiji i strategiji odgovaraju na pitanja: Zašto mi postojimo? Koja je naša osnovna strategija? Šta je naša osnovna prednost nad konkurentima? (Velefarm, Deltasport) Drakerova “teorija biznisa”: verovanja o tržištu, misiji i

konkurentskoj prednosti

Ansofova matrica proizvod /tržište

Abelove koordinate: potreba, tehnologija, kupci

Teorija za javnost i teorija za upotrebu u strategiji

Strateška myopia

Racionalni i iracionalni proces formulisanja strategije

Pretpostavke o ciljevima odgovaraju na pitanje: Koji su naši osnovni i operativni ciljevi? Korporativni i ciljevi jedinica

Godišnji, kvartalni i mesečni ciljevi

PRETPOSTAVKE EKSTERNE ADAPTACIJE

Pretpostavke o sredstvima za ostvarenje ciljeva odgovaraju na pitanje: Kako ćemo ostvarivati naše ciljeve? Koje ključne kompetentnosti (core competence) treba da imamo da bi ostvarili ciljeve? Da li su usklađeni strategija, ciljevi i ključne kompetentnosti?

Pretpostavke o merenju rezultata odgovaraju na pitanje: Šta je uspeh i kako se on utvrđuje? Koji su kriterijumi uspeha: tržišni parametri, finansijski rezultati, kvalitet proizvoda, inovacije, zadovoljstvo zaposlenih?

Pretpostavke o korektivnim strategijama i merama odgovaraju na pitanje: Ko donosi korektivne mere? Na osnovu kojih informacija? Koje korektivne mere su legitimne?

PRETPOSTAVKE INTERNE INTEGRACIJE

Pretpostavke o zajedničkom jeziku i konceptualnim kategorijama obezbeđuju da isti pojmovi isto znače (konceptualni konsenzus) i da se označavaju istim terminom (semantički konsenzus)

Pretpostavke o granicama i identitetu grupe određuju kriterijume za pripadnost organizaciji kao kolektivu kao i identitet tog kolektiva. Određuju ko je insajder a ko autsajder u oragnizaciji ili grupi

Pretpostavke o moći i uticaju određuju izvore moći i način njene alokacije. Kulturne pretpostavke identifikuju kritične resurse čijom kontrolom se ostvaruje moć. Kulturne pretposatvke su i instrument interpretativne moći

PRETPOSTAVKE INTERNE INTEGRACIJE

Pretpostavke o intimnosti, prijateljstvu i ljubavi određuju kako treba da se izražavaju, kanališu i regulišu emocije u organizaciji: ljubav, zavist, dobrota, pohlepa, mržnja, velikodušnost...

Pretpostavke o nagradama i kaznama određuju nagrade i kazne članova organizacije kao i kriterijum i način njihovog dodeljivanja Nagrade: novac, status, prijateljstvo, razvoj... Nagrade kao simbol kulture i kaosredstvo za njene

promene Teorija za javnost iteorija za upotrebu u nagradama:

organizacije jedno prioklauju kao vrednost a drugo nagrađuju

Pretpostavke o neobjašnjivim i nekontrolabilnim pojavama omogućuju da članovi organizacije “razumeju” neobjašnjive pojave i tako smanje strah, anksioznost i frustraciju

VREDNOSTI

Vrednosti su preskriptivni kognitivni element kulture i pokazuje ljudima kako se treba ponašati i čemu treba težiti

Vrednosti su centralni i najčešće istraživani kognitivni element organizacione kulture jer

Vode ponašanje članova organizacije i direktno utiču na performanse

Nisu toliko duboko u podsvesti, lakše ih je otkriti i menjati nego pretpostavke

Vrednosti determinišu norme i stavove koji iz njih proizilaze

DEFINICIJA VREDNOSTI

„Deo zajedničkog simboličkog sistema koji služi kao kriterijum ili standard za izbor između intrinsično raspoloživih alternativnih orijentacija u datoj situaciji“ (Parsons, 1951)

„Vrednost je koncepcija poželjnog, eksplicitna ili implicitna, karakteristična za pojedinca ili grupu, koja utiče na izbor između raspoloživih načina, sredstava i ciljeva akcije“ (Kluckhon)

“Stabilno verovanje da je određeni način ponašanja ili egistencijalno stanje lično ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili egistencijalnog stanja“ (Rokeach, 1973)

KARAKTERISTIKE VREDNOSTI

Preskriptivnost – vrednosti kao vodič mišljenja i ponašanja

Podsvesni karakter Dvopolnost, dualitet Stabilnost jer su podsvesne, nastale u dugom periodu,

konzistentne i čine identitet Složenost : hijerarhija u sistem vrednosti Nivoi vrednosti

Opšte, generalne vrednosti Intermedijarni nivo – nivo definicije i konteksta Operativne vrednosti

Radne vrednosti (work related values) Individualne i kolektivne vrednosti

NORME

Norme: nepisana pravila ponašanja, praktična uputstva za svakodnevno ponašanje

Norme su spona vrednosti i ponašanja:proizilaze iz vrednosti i regulišu ponašanja

Norme operacionalizuju vrednosti i čine ih primenljivim u svakodnevnom životu

Norme su forma socijalnih očekivanja koja se formiraju na osnovi zajedničkih vrednosti

Socijalna zajednica vrši pritisak na sve članove da ispune socijalna očekivanja odnosno da prihvate norme ponašanja koje proizilaze iz zajedničkih vrednosti

NORME

Norme imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog života u organizaciji

Norme utiču ali ne determinišu ponašanje, norme ponašanja i samo ponašanje nisu isto

Dimenzije normi

Kognitivna: nude saznanja o životu u organizaciji

Funkcionalna: regulišu svakodnevno ponašanje

Simbolička: simbolizuju određene vrednosti

STAVOVI

Stavovi proizilaze iz vrednosti i utiču na ponašanje ljudi

Sličnost normi i stavova: proizilaze iz vrednosti i regulišu ponašanje

Razlika između normi i stavova: norme su pravila ponašanja a stavovi verovanja o objektu ponašanja

Stavovi predstavljaju „iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema određenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu“ (Luthans, 1998)

Stavovi imaju tri komponente Kognitivna

Afektivna

Bihevioralna

Svaka vrednost implicira više stavova

VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I PONAŠANJE

Zajedničke vrednosti, norme i stavovi kao elementi

organiazcione kulture

Usmeravaju ponašanja članova organizacije

Čine ponašanja predvidivim i kontrolabilnim

Čine ponašanja homogenim

Međutim, vrednosti, norme i stavovi utiču ali ne određuju

u potpunosti ponašanje ljudi u organizaciji

Na ponašanje ljudi u organizacijama utiču i drugi faktori

Eskterni: organizacioni i faktori okruženja

Interni: ličnost, fizičke predispozicije, znanje i spsoobnosti

TEORIJA ZA JAVNOST I TEORIJA ZA UPOTREBU

Diskrepanca između javno proklamovanih vrednosti, verovanja i normi i stvarnog ponašanja

Razlika između onoga što ljudi kažu i onoga što čine - hipokrizija

Uzroci:

Odsustvo kompetencija – ljudi žele da poštuju vrednosti ali nisu sposobni

Socijalni pritisak – ljudi ne veruju u vrednosti koje javno proklamuju ali se plaše da to kažu zbog okoline

Promena – hipokrizija je ponekad znak promena – stare vrednosti se komuniciraju a nove poštuju

Nekompatibilnost vrednosti sa pretpostavkama

Odsustvo učenja - vrednosti nisu rezultat kolektivnog učenja već socijalne validacije

VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I PONAŠANJE

Vrednosti

Norme

Stavovi

Idealno ponašanje

Spoljni faktori

Unutrašnji faktori

Stvarno ponašanje

Socijalna očekivanja,

pravila ponašanja

Verovanja o objektu

Osećanja prema objektu

Predispozicija ponašanja

prema objektu

VREDNOSTI PO ROKIČU

TERMINALNE VREDNOSTI INSTRUMENTALNE VREDNOSTI

Ugodan (komforan) život Ambiciozan, vredan, radan

Uzbudljiv (stimulativan, aktivan) život Otvorenog duha

Osećaj postignuća (ostvarenja) Sposoban (kompetentan)

Mir u svetu (odsustvo ratova) Uredan

Svet lepote (lepota prirode i umetnosti) Hrabar, odlučan

Jednakost (bratstvo, jednake šanse za sve) Spreman da oprašta

Sigurnost porodice Spreman da pomaže drugima

Sloboda (nezavisnost, slobodan izbor) Iskren, pošten, častan

Unutrašnja harmonija (odsustvo unutrašnjih konflikata) Imaginativan

Sreća, zadovoljstvo životom Nezavistan

Zrela ljubav (seksualna i duhovna bliskost) Inteligentan

Nacionalna sigurnost Entuzijasta, pun dobrog duha

Uživanje Logičan (racionalan)

Samopoštovanje Osetljiv, nežan

Spasenje (večni život) Poštuje naredjenja, poslušan

Društveno priznanje Uljudan, kulturan

Pravo prijateljstvo Odgovoran, pouzdan

Znanje i mudrost (zrelo razumevanje života) Samokontrolisan, disciplinovan

ROKEACH TERMINALNE VREDNOSTI

STUDENATA HEC 2008

VREDNOSTI PO SCHWARTZU

Tip Opis

Moć Socijalni status i prestiž, kontrola nad ljudima i resursima

Postignuće Lični uspeh kroz demonstraicju kompetentnosti

Hedonizam Zadovoljstvo, zadovoljavanje potreba

Stimulacija Uzbuđenje, noviteti, izazovi

Samo usmeravanje

Nezavisnost u akciji

Univerzalizam Razumeva nje, prihvatanje, zaštita blagostanja svih ljudi i prirode

Benevolentnost Očuvanje i uvećanje blagostanja ljudi sa kojima je neko u ličnom kontaktu

Tradicija Poštovanje, primena i očuvanje običaja i ideja koje prenosi kultura ili vera

Konformizam Uzdržavanje od akcija koje bi ugrozile druge ljude ili prekršile socijalne norme i očekivanja

Sigurnost Sigurnost, harmonija i stabilnost društva, porodice i sopstvene ličnosti

VREDNOSTI ORGANIZACIONE KULTURE PO O’REALLY (ORGANIZATIONAL CULTURE

PROFILE)

Inovacije i preuzimanje rizika

Pažnja na detalje

Orijentacija na rezultate

Agresivnost i kompetitivnost

Podrška

Naglasak na razvoj i nagrade

Orijentacija na timove i saradnju

Odlučnost

DIMENZIJE ORGANIZACIONE KULTURE PO ASHKANAZY

Liderstvo: uloga lidera u kreiranu struikture, kulture i davanju pravca akcije

Struktura: stepen u kome struktura utiče i ograničava ponašanje članova organizacije, stepen centraliazcije moći u strukturi

Inovativnost: stepen do koga je organizaicja voljna da preuzima rizik, menja i inovira

Rezultati na poslu: stepen do koga se u organizaicji naglašava važnost ostvarivanja rezultata i do koga se ti rezultati nagrađuju

Planiranje: stepen do koga organizaicja ima jasne ciljeve, planove za njihovo ostavrivanje i do koga sprovodi te planove

DIMENZIJE ORGANIZACIONE KULTURE PO ASHKANAZY

Komunikacija: sloboda protoka i deljenja informacija, tok kretanaj informacija (dozgo na dole ili odozdo nagoe, važnost neformalne komunikacije

Okruženje: stepen do koga je prganizacija responzivna na potrebe potrošača i na akcije drugih organizacija

Humanizam: stepen do koga organizaicja uvažava ljude i njihove portebe

Razvoj pojedinca: stepen do koga organizaicja ulaže u razvoj pojeidnačnih članova organizacije i obezbeđuje uslove za rauvoj njihovih znanja i veština

Socijalizacija: stepen u kome novi članovi organizacije rauzmeju njenu kulturu i vreme provedeno u procesu socijalizacije

NORME ORGANIZACIONE KULTURE PO ORGANIZATIONAL CULTURE INVENTORY

Humanističke, podržavajuće norme. Od ljudi se očekuje da daju podršku, da pomažu drugima u organizaciji i budu otvoreni za saradnju.

Afilijativne norme. Od ljudi se očekuje da budu otvoreni, spremni na saradnju i da vode računa o dobrobiti drugih u grupi.

Norme saglasnosti. Ljudi izbegavaju konflikte, cene se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima.

Konvencionalne norme. Organizaicja je vođena pravilima, radicionalna i birokratska. Od ljudi se očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da ostavljaju dobar utisak.


Norme zavisnosti. Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. Od ljudi se očekuje da slušaju naredbe i poštuju autoritet.

Norme izbegavanja. U kulturi se ljudi ne nagrađuju za uspehe ali se kažnjavaju za neuspehe. Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju plašeći se greške, izbegavaju svaki rizik.

Norme opozicije. Konfrontacija i negativizam preovlađuju. Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima, takvo ponašanje se nagrađuje.

Norme moći. Članovi organizacije su nagrađeni za kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih. Autoritet proizilazi iz pozicije.


Norme konkurencije. Od ljudi se očekuje da se takmiče međusobno i da pobede konkurenciju odnosno svoje kolege. Stvara se „vin – loose“ situacija među kolegama.

Perfekcionističke norme. Ceni se perfekcionizam, istrajnost i težak rad. Od ljudi s eočekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja.

Norme postignuća. Ceni se uspeh, rezultat, postignuće, individualno ostvarenje ciljeva. Od ljudie očekuje d aposatvljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim d aih ispunjavaju.

Norme samo-aktualizacije. Od ljudi se očekuje da se razvijaju, da budu kreativni, da uče nove stvari, da preduzimaju nove i interesantne zadatke, da preferiraju kvalitet u odnosu na kvalitet

VREDNOSTI KAO KRITERIJUMI KLASIFIKACIJE KULTURA

Denison

Eksterna versus interna orijentacija

Fleksibilnost versus stabilnost.

Competing values framework (Quinn, Cameron)

Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam versus stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanička organizacija

Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija versus eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet

VREDNOSTI KAO KRITERIJUMI KLASIFIKACIJE KULTURA

Handy i Trompenaar

Hijerarhijske vrednosti koje impliciraju diferenciranje moći i uticaja članova organizacije versus egalitarijanske vrednosti koje impliciraju ujednačavanje moći i uticaja članovba organizacije

Orijentacija na zadatke versus orijentacija na ljude u organizaciji.

PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURA

Sadržaj organizacione kulture C marketa

autoritarizam

specijalizacija

nabavna orijentacija

distributivna logika

profitna orijentacija

orijentacija ka supermarketima

Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla

Svrha ("Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu“)

Autoritarizam ("Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo treba da izvršavamo“)

Stabilnost ("Ne talasaj“, "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti “)

PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURA: 14 oktobar, Kruševac

Kontrola standardizacija - za svaki posao treba postaviti standard

obavljanja i odna kontrolisati da li se on sprovodi formalizacija - sve treba da bude formalno propisano specijalizacija - zaposleni treba da se specijalizuju što više za

uzak krug poslova i zadataka centralizacija. - sve odluike treba donositi na vrhu preduzeća

Stabilnost otpor promenama, otpor riziku - promene i rizik treba izbegavati oslonac na tradiciju - tradicija je izvor kvaliteta odsustvo inicijative

Samoupravni sindrom Kolektivizam, - kolektiv je dužan da se brine za svoje članove Tolerancija - greške treba tolerisati a ne odmah kažnjavati Egalitarizam - velike razlike izmedju primanja su nemoralne i

neprihvatljive Nezameranje - ne treba se zamerati svojim kolegama zbog

posla.

Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet u poslovanje.

Vrednost razvoja. Sintelon mora da kontinuirano raste i razvija se, usvaja nove tehnologije a zaposleni uče nova znanja i veštine

Vrednost svetskih standarda u poslovanju. Sintelon treba da funkcioniše prema pravilima i metodima kojih se pridržavaju i sve uspešne svetske kompanije koje posluju u razvijenim tržišnim privredama.

Vrednost rezultata ili efikasnosti. U Sintelonu se vrednost i uspešnost neke aktivnosti ili subjekta treba da meri isključivo preko rezultata. Svako je dužan da u svome poslu ostvari rezultat

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

Vrednost potreba ljudi. Sintelon treba da vodi brigu o

potrebama svojih zaposlenih. Zadovoljenje potreba

zaposlenih je prevashodna odgovornost Sintelona.

Vrednost potreba potrošača. Poslovanje Sintelona

treba da bude u funkciji zadovoljenja potreba potrošača.

Potrebe potrošača treba da budu u osnovi svih procesa i

aktivnosti u preduzeću.

Vrednost privatizacije. Sintelon treba da funkcioniše

kao sva akcionarska preduzeća u razvijenim tržišnim

ekonomijama.


3,94

1,06

3,75

1,25

3,53

1,47

3,49

1,51

3,46

1,54

3,35

1,65

2,88

2,12

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

VREDNO

ST R

AZVO

JA

VREDNO

ST R

EZU

LTATA

VREDNO

ST P

OTR

EBA L

JUDI

VREDNO

ST F

LEKS

IBIL

NO

STI

VREDNO

ST S

VETS

KIH

STA

NDARDA

VREDNO

ST P

OTR

EBA P

OTR

OŠAČA

VREDNO

ST P

RIV

ATI

ZACIJE

Stepen neprihvatanjaili neslaganja

Prosečna ocena -stepen prihvatanja ilislaganja


MEDJUSOBNA POVEZANOST KULTURNIH VREDNOSTI

POTREBE LJUDI

FLEKSIBILNOST

REZULTAT

RAZVOJ

SVETSKI

STANDARDI

PRIVATIZACIJA POTREBE

POTROŠAČA

Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i zidnih obloga.

Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju proizvoda već i tehnologije

Organizacione promene: promene organizacione strukture, sistema i procesa poslovanja

Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u poslovanje Sintelona

Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog kapitala u inostranstvu umesto u zemlji

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI


3,57

1,43

4,03

0,97

3,62

1,38

3,20

1,80

3,01

1,99

3,49

1,51

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Diver

sifik

acija

delat

nosti

Medj

unar

odna

eksp

anzija

Pro

men

e org

aniza

cije i sist

ema

Prih

vata

nje

isku

stav

a st

ranih

partn

era

Inve

stira

nje u

inos

trans

tvu

VRED

NO

ST F

LEKS

IBIL

NO

STI

Stepenneslaganja ilineprihvatanja

Prosečna ocena- stepenslaganja iliprihvatanja


20,1% 9,6% 13,5% 6,6% 50,2%

4,4%

1,7%25,3% 23,1% 45,4%

15,4% 11,0% 12,8% 18,1% 42,7%

25,8% 5,7% 23,1% 13,5% 31,9%

26,2% 10,9% 24,0% 13,5% 25,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ne prihvata potpuno

Ne prihvata delimično

Delimično prihvata,

delimično neDelimično prihvata

Prihvata potpuno

DIVERSIFIKACIJA

MEDJUNARODNA EKSPANZIJA

PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA

PRIHVATANJE ISKUSTAVA PARTNERA

IZGRADNJA KAPACITETA U INOSTRANTSVU

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da

posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom

roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.

Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao

deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom.

Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost

brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena.

Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude

organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki

zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam.

Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata.

Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera.

Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode.



56,4% 43,6%

52,8% 47,2%

67,1% 32,9%

62,9% 37,1%

59,8% 40,2%

43,2% 56,8%

40,0% 60,0%

57,6% 42,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

RAZVOJ U DUGOM ROKU

GLOBALIZAM

FLEKSIBILNOST

KOMPETENTNOST LJUDI

PROFESIONALIZAM

PRITISAK NA REZULTAT

ELITIZAM

AUTORITARIZAM

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

3,32,05,9 12,5 76,3

37,1 17,9 21,2 14,6 9,3

4,61,35,3 10,5 78,3

21,3 10,0 20,7 24,7 23,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potrošača

Uspešna preduzeća

grade tržišnu

poziciju na bazi

svog tradicionalnog

proizvoda

Uspešna preduzeća se

stalno prilagodjavaju

potrebama potrošača

Uspešno preduzeće

je ono koje uspe da

zadrži sve svoje

zaposlene čak i u

uslovima kada

nema dovoljno posla

za sve

Uspešno preduzeće je

ono koje stalno

prilagođava broj

zaposlenih realnim

potrebama poslovanja,

čak i kada to

podrazumeva

otpuštanje zaposlenih

Preduzeće treba

da gradi

kapacitete samo

na domaćem

tržištu

Preduzeće treba da

gradi kapacitete svuda

gde je to isplativo

Promene organizacije i načina rada Česte promene

organizacije i načina

rada su neophodne za

dugoročni opstanak

preduzeća

Česte promene

organizacije i

načina rada mogu

da ugroze

poslovanje

preduzeća


VREDNOST GLOBALIZMA

22,0 9,3 10,0 11,3 47,3

12,7 8,0 20,7 22,0 36,7

27,5 10,1 30,2 14,1 18,1

16,1 6,7 17,4 24,2 35,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da

ostvaruje profit samo ako

zadovoljava interese i

potrebe zaposlenih i lokalne

zajednice

Preduzeće može da

zadovoljava interese

zaposlenih i lokalne

zajednice samo ako

ostvaruje profit

Motivi stranih vlasnika Strani vlasnici su došli

zbog jeftine radne snage,

ukoliko oni zarade,

zaposleni u tarkett gube

Strani vlasnici su došli da

razviju biznis, ukoliko oni

zarade zaradiće i

zaposleni utarkett

Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji Zaposleni i menadžeri u

tarkett su isti kao i njihove

kolege u ostatku Sintelona

Zaposleni i menadžeri u

tarkett su kvalitetniji od

kolega u ostatku

Sintelona

Antitradicionalizam Takett je deo Sintelona,

to je domaća firma koja

nastavlja kontinuitet

Vinila

Tarkett je deo

multinacionalnog

preduzeća Tarkett

Sommer, to je potpuno

nova strana firma

VREDNOST GLOBALIZMA

33,8 15,9 15,9 15,2 19,2

33,1 9,3 31,8 6,6 19,2

34,9 11,2 15,8 11,8 26,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ekonomski globalizam Treba investirati

samo u Bačkoj

Palanci, jer se time

otvaraju nova radna

mesta za našu decu

i razvija naša zemlja

Treba investirati

tamo gde se

najviše isplati, ma

gde to bilo

Stakeholderi

Sve što je dobro za

tarkett i njegove

radnike, mora biti

dobro i za njihove

strane vlasnike

Sve što je dobro za

strane vlasnike

tarkett a, mora biti

dobro i za njegove

radnike

Distanca u odnosu na TS

tarkett ne treba po

svaku cenu da

imitira način rada

Tarkett Sommera

Terkett treba da teži

tome da radi na isti

način kao i Tarkett

Sommer

VREDNOST ORIJENTACIJE NA REZULTAT

15,9 15,2 29,1 15,9 23,8

51,3 23,0 13,8 5,3 6,6

26,0 22,0 16,7 19,3 16,0

53,7 17,4 10,7 8,7 9,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Disciplina na radu nije

najvažnija stvar, važniji

su rezultati

Pravi menadžeri imaju čvrst

stav prema zahtevima

radnika i ne izlaze u susret

njihovim molbama

Pritisak da se ostvare dobri

razultati je štetan, dobro je

kada se radi opušteno

U dobroj organizaciji broj

zaposlenih mora biti malo

veći od minimalnog da bi se

dobila potrebna fleksibilnost

u radu

Disciplina na radu mora u

svakom trenutku biti

izuzetno oštra

Pravi menadžeri imaju

fleksibilan odnos prema

zahtevima radnika i često

izlaze u susret njihovim

molbama

Pritisak da se ostvare dobri

rezultati je stimulativan,

dobro je kada postoji

tenzija

U dobroj organizaciji broj

zaposlenih mora biti

minimalan da bi se

uštedelo na troškovima i

povećala produktivnost

Visoka disciplina

Čvrst stil menadžera

Pritisak da se ostvari rezultat

Minimalizacija broja zaposlenih

29,8 19,2 17,2 15,9 17,9

47,7 13,9 14,6 5,3 18,5

70,4 15,1 7,9 2,63,9

21,7 11,8 21,1 19,1 26,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Preopterećenost poslom

U dobroj

organizaciji radnici

rade opušteno i

uvek imaju malo

''praznog hoda''

U dobroj organizaciji

radnici su zauzeti

poslom i nemaju

vremena za ,,čašicu

razgovora''

Sigurnost radnog mesta

Za najbolje radnike

radno mesto mora

biti osigurano

Nikome, pa ni

najboljima, ne može

biti osigurano radno

mesto

Jedna šansa

Svakome treba

pružiti drugu

šansu da se

iskaže ako

jednom pogreši

Svako treba da ima

samo jednu šansu u

karijeri da se iskaže, i

ako to ne učini, više

mu ne treba davati

šansu

Konkurencija zaposlenih Konkurencija

izmedju radnika je

loša, ona kvari

odnose izmedju

ljudi

Konkurencija izmedju

radnika je dobra,

ona motiviše ljude da

više rade

VREDNOST ORIJENTACIJE NA REZULTAT

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DELTA SPORTA

VREDNOST I: VELIČINA I SNAGA KROZ PRIPADNOST VELIKOM SISTEMU

Samo veliko i snažno preduzeće može da bude uspešno. Delta sport može da postane velika i snažna kompanija samo tako što će se integrisati u sistem Delta Holdinga kao i u sistem svetski poznatih brendova kao što su NIKE i ZARA.

VREDNOST II: SOPSTVENI RAZVOJ

Delta sport treba da razvija sopstveni način poslovanja, sopstvenu maloprodajnu i distributivnu mrežu kao i brendove jer se u dugom roku ne može osloniti na strane partnere.


VREDNOST III: DINAMIČNOST

Delta sport treba da bude kompanija sposobna da brzo reaguje i donosi odluke, da prihvata i sprovodi promene organizacije i načina poslovanja kao i da radi u uslovima visokog rizika

VREDNOST IV: KOMPETITIVNOST

Da bi Delta sport bio uspešan, zaposleni u njemu treba da budu mladi, ambiciozni, agresivni i kompetitivni

VREDNOST V: IMIDŽ

U Delta sportu, kao savremenoj kompaniji, imidž i poznanstva treba da budu važan faktor uspeha i napredovanja ljudi


VREDNOST VI: STIL LIDERSTVA ORIJENTISAN NA LJUDE

Rukovodioci u Delta sportu treba da budu otvoreni za sugestije zaposlenih, dostupni i prijatni u komunikaciji sa njima, da štite i pomažu zaposlenima u ispunjavanju njihovih zadataka

VREDNOST VII: SISTEMATIČNOST

Da bi bio uspešan, Delta sport mora da posluje na sistematičan i stabilan način, na osnovi formalnih planova i procedura i u okviru jasne i detaljne organizacije


VREDNOST VIII: REZULTAT

U savremenim uslovima, zalaganje, stručnost ili diplome su manje važni od rezultata. Zato zaposleni moraju da budu spremni da mnogo rade i u uslovima stalno visokog pritiska i tenzije.

VREDNOST IX: DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE

Da bi kompanija bila uspešna, dominantnu poziciju i posebnu ulogu treba da imaju oni sektori, rukovodeći nivo i zaposleni koji najviše doprinose uspehu


VREDNOST X : AUTORITARIZAM

Uspeh Delta sporta zavisi isključivo od sposobnosti njegovog lidera i rukovodstva, ostali zaposleni samo izvršavaju njihove naloge i zato imaju sporednu ulogu

VREDNOST XI LJUDI KAO GLAVNI KAPITAL

U Delta sportu glavni kapital su ljudi i zato kompanija mora mnogo da ulaže u njihov razvoj ali i ljudi moraju stalno da uče i unapređuju svoje kompetencije.


3,5 25,0 71,5

4,3 25,5 70,2

5,5 27,6 66,9

4,2 33,3 62,5

24,8 39,3 35,9

33,1 35,9 31,0

40,3 43,1 16,7

50,0 37,3 12,7

60,7 24,8 14,5

70,1 22,2 7,6

78,6 15,9 5,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

LJUDI KAO KAPITAL

SISTEMATIČNOST

LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE

VELIČINA I SNAGA

SOPSTVENI RAZVOJ

DINAMIČNOST

KOMPETITIVNOST

REZULTATI

AUTORITARIZAM

IMIDŽ

DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE

ne slaže se neutralno slaže se

VREDNOST LJUDI KAO KAPITALA

9 1,4 15,9 18,6 55,2

0,7 8,3 20,1 70,8

10,3 6,9 12,4 17,2 53,1

15,9 11,7 25,5 22,1 24,8

3,5 25 71,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

U savremenim, dobro vođenim

preduzećima glavni kapital

preduzeća su njegovi ljudi

Samo preduzeće koje mnogo ulaže

u ljude, njihovo učenje, razvoj i

napredovanje ima budućnost

Svaki zaposleni treba stalno da

razbija svoje kompetencije, da ulaže

u sebe i svoj razvoj

Delta sport je firma u kojoj planiram

da završim svoju karijeru

VREDNOST LJUDI KAO KAPITALA

potpuno se ne slaže delimično se ne slaže nema mišljenje, neutralno delimično se slaže potpuno se slaže

VREDNOST SISTEMATIČNOSTI

1,4 6,3 11,1 30,6 50,7

6,9 9 17,2 33,8 33,1

0,74,2 3,5 25 66,7

9,1 18,9 24,5 29,4 18,2

4,3 25,5 70,2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

mora da posluje na uređen,

sistematičan način i bez improvizacija

Da bi preduzeće bilo uspešno, ono

treba da izgradi stabilan sistem

poslovanja koji se ne menja suviše

često

Organizacija preduzeća treba da bude

jasna, čvrsta, precizna i detaljna

Pokrivenost glavnih poslovnih procesa

procedurama i pravilima, jedini je

način na koji savremeno preduzeće

može da posluje uspešno

VREDNOST SISTEMATIČNOSTI


VREDNOST LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE

2,801,409,00 13,80 73,10

14,50 13,10 13,80 11,00 47,60

8,28 9,66 11,72 15,86 54,48

7,60 6,90 11,70 18,60 55,20

5,50 27,60 66,90

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Pravi rukovodilac je uvek dostupan, otvoren, ume da sasluša

saradnike i prihvati njihove sugestije

Pravi rukovodilac štiti svoje ljude i vodi računa o njihovim interesima

Pravi rukovodilac ne izdaje samo zadatke već i pomaže svojim

saradnicima da ih ispune.

Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne vređa i ne

viče na svoje saradnike.

VREDNOST LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE


VREDNOST VELIČINE I SNAGE KROZ PRIPADNOST VELIKOM SISTEMU

3,5 3,5 4,2 20,1 68,8

8,3 10,3 12,4 22,8 46,2

29 15,9 20 15,9 19,3

7,6 6,2 4,8 20 61,4

4,2 33,3 62,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Delta sport treba da bude velika,

snažna firma jer samo tako može biti

uspešna i opstati

Delta sport treba da bude lider ili da se

povuče iz biznisa

Delta sport treba da se što više

integriše u sistem Delta Holdinga i da

svoj razvoj oslanja na Delta Holding

Delta sport treba da uđe u sistem

distributera samo najboljih svetskih

brendova

VELIČINA I SNAGA KROZ

PRIPADNOST VELIKOM SISTEMU


VREDNOST SAMOSTALNOG RAZVOJA

17,2 16,6 6,9 14,5 44,8

19,3 17,2 20 13,8 29,7

24,8 39,3 35,9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Delta sport treba da razvija

sopstvenu maloprodajnu i

distributivnu mrežu kao i

sopstveni brend, jer će brzo doći

vreme kada će Nike sam ući na

naše tržište

Delta sport treba da razvija svoj

način rada i da se oslanja na

sopstveno iskustvo zbog

specifičnosti poslovanja na

domaćem tržištu

VREDNOST SOPSTVENOG

RAZVOJA


VREDNOST DINAMIČNOSTI

20 13,1 13,8 15,9 37,2

29,7 18,6 12,4 20,7 18,6

24,1 22,1 19,3 19,3 15,2

6,9 6,2 29,7 37,9 19,3

33,1 35,9 31

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Delta sport mora da bude

sposobna da brzo reaguje na

svaku promenu na tržištu

Delta sport treba svoju

organizaciju i način rada stalno

da menja i prilagođava

promenama na tržištu

U savremenim uslovima

poslovanja, odluke se moraju

donositi brzo i bez mnogo

premišljanja


poslovanja mora se raditi sa

relativno visokim rizikom

DINAMIČNOST


VREDNOST KOMPETITIVNOSTI

22,10 11,00 25,50 29,70 11,70

11,70 1,40 15,20 14,50 57,20

39,60 13,90 18,10 20,10 8,30

60,70 17,20 8,30 11,70 2,10

40,28 43,06 16,67

0% 20% 40% 60% 80% 100%

DS treba da bude firma u kojoj će

glavnu reč voditi mladi ljudi jer su

oni produktivniji, fleksibilniji i

efikasniji od starijih

Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba

da budu ambiciozni i da pokazuju

inicijativu

Konkurencija između zaposlenih

vodi ka razvoju njihovih ličnih

kompetencija kao i unapređenju

poslovanja preduzeća

Agresivnost i «laktanje»ljudi u

preduzeću treba razumeti kao

želju za uspehom i kao takve

prihvatati

VREDNOST KOMPETITIVNOSTI

poptuno se ne slaže delimično se ne slaže nema mišljenje, neutralno delimično se slaže potpuno se slaže

VREDNOST REZULTATA

64,60 20,10 6,30 9,00

52,80 19,40 7,60 11,10 9,00

3,505,60 11,80 18,10 61,10

35,90 13,10 9,00 17,90 24,10

50,00 37,30 12,70

0% 20% 40% 60% 80% 100%

U savremenim uslovima, u

preduzeću mora stalno da postoji

visoka tenzija, pritisak na ljude i

brz tempo rada

Nije važno koliko je ko stručan i

da li se zalaže, ono što se jedino

računa jeste njegov – rezultat na

poslu

Nije važno da li neko ima diplomu

već da li je sposoban da obavi

svoje radne zadatke


neizbežno je da većina zaposlenih

radi vrlo naporno a često i

prekovremeno

VREDNOST REZULTATA


VREDNOST AUTORITARIZMA

27,6 17,2 17,2 19,3 18,6

59,3 15,2 6,9 6,2 12,4

60,7 24,8 14,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Lider preduzeća mora da bude

sposoban da reši svaki problem

koji niko u preduzeću ne uspe da

reši

Uspeh preduzeća najviše zavisi

od strateških odluka koje se

donose na njegovom vrhu

VREDNOST AUTORITARIZMA


VREDNOST IMIDŽA

17,4 13,2 18,8 19,4 31,3

52,4 22,8 11 4,8 9

78,6 9,7 3,4 4,1 4,1

70,1 22,2 7,6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

U savremenim preduzećima, kao i u

Delta sportu, ništa ne vrede

sposobnosti bez adekvatnog imidža

Imidž treba da bude važan kriterijum

u odlučivanju o nagradama i

napredovanju zaposlenih

Normalno je da veze i poznanstva

budu osnova za nagrađivanje i

napredovanje

VREDNOST IMIDŽA


VREDNOST DIFERENCIJACIJE ORGANIZACIJE

69,7 15,2 5,5 4,1 5,5

60 15,9 7,6 12,4 4,1

56,6 15,9 9 8,3 10,3

78,6 15,9 5,5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

U dobro organizovanom preduzeću se

zna koji sektori su najvažniji i oni imaju

dominantnu poziciju

Ni u jednom preduzeću svi zaposleni

ne doprinose podjednako uspehu

preduzeća pa nisu ni svi podjednako

važni

Za rukovodioce ne mogu da važe ista

pravila kao za sve zaposlene u

preduzeću

VREDNOST DIFERENCIJACIJE

ORGANIZACIJE


DEFINICIJA SIMBOLA

„nešto što predstavlja ili sugeriše nešto drugo zbog svog odnosa, povezanosti, konvencije ili slučajne veze sa tim drugim“

„akt, zvuk ili objekt koji ima kulturno značenje i koji ima kapacitet da izazove odgovor“

„simboli su objekti, akti, relacije ili lingvističke formacije koje odražavaju više značenja, evociraju emocije i motivišu ljude na akciju“

Simboli su objekti, reči ili pokreti koji odražavaju, učvršćuju i prenose značenja kreirana kognitivnim elementima kulture i koja mogu da iniciraju emocije ili akcije kod članova organizacije.

KOGNITIVNI I SIMBOLIČKI ELEMENTI KULTURE

Kognitivni elementi

organizacione kulture

Simbolički elementi

organizacione kulture

Proizvode, kreiraju značenja

Manifestuju, održavaju, prenose značenja

KARAKTERISTIKE SIMBOLA

Simbol je stvar koja predstavlja ideju (maslinova grančica, srp i čekić), fizička pojava koja nosi neko značenje

Simboli u organizaciji su vidljive, fizičke manifestacije ideja na kojima počiva život u organizaciji (vrata na školi)

Simboli su sve ono što se može detektovati čulima:ono što se vidi, čuje, oseti, namiriše

Simboli manifestuju značenja i pomažu članovima organizacije da ih kreiraju

Organizacije su sistemi koherentnih simbola

KARAKTERISTIKE SIMBOLA

Simbole je lako videti ali ih je teško razumeti – otkriti koje značenje nose

Simboli imaju značenje za članove organizacije a ne za autsajdere

Interpretacija simbola – otkrivanje značenja koja nose

Istraživači često interpretiraju simbole dajući im “svoja” značenja a ne značenja koja im pridaju članovi organizacije

Značenja koja nose simboli su konzistentna sa vrednostima u organizaciji

Da bi se razumela interpretacija simbola iz ugla članova organizacije moraju se razumeti njene vrednosti

FUNKCIJE SIMBOLA

Manifestacija značenja: simboli otkrivaju članovima organizacije njenu kulturu - značenja realnog sveta koji ona podrazumeva i vrednosti na kojima se zasniva

Usmeravanje ponašanja: simboli evociraju i iniciraju internalizovane pretpostavke, vrednosti i norme i tako direktno usmeravaju ponašanje pojedinca

Omogućavanje komunikacije: Simboli obezbeđuju podsvesnu komunikaciju između članova organizacije, kreiraju referentni okvir za konverzaciju članova organizacije i razmenu njihovih iskustava

Integracija: simboli intergišu pojedinačna iskustva u jedinstveni sistem značena, pomažu da se dođe do konsenzusa oko vrednosti, oni su koherentni i uzajamno kompatibilni

FUNKCIJE SIMBOLA

Socijalizacija: simboli prenose značenja novim

članvima kulture u procesu socijalizacije ili „učenja

kulture“.

Određivanje granica organizacione kulture: onaj

ko deli simbole sa drugim je istovremeno i pripadnik

kulture i deli njene vrednosti

Učvršćivanje organizacione kulture: kreiraju

ambijent, kontekst u kome su ljudi okruženi porukama

koje su međusobno usklađene i koje sve govore u prilog

kulturnim pretpostsvkama, vrednostima i normama

Promene organizacione kulture: promenom simbola

do promene kulture

VRSTE SIMBOLA

Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore

Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja

Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

SEMANTIČKI SIMBOLI - JEZIK

Funkcije jezika

Jezik manifestuje značenja sadržana u kulturi;

Jezik omogućuje komunikaciju pripadnika kulture

Jezik aktivno oblikuje kulturu i značenja u njoj

Jezik kao rezultat kulture: manifestacija znanja i iskustva socijalne grupe

Jezik kao determinanta kulture “kako ću znati šta mislim, dok to ne kažem”

Pleme u africi ne može da misli o snegu

Goal, aim, target, objective = cilj

SEMANTIČKI SIMBOLI - ŽARGON

„Žargon je posebna vrsta jezika koji se koristi u organizaicji i koji uglavnom ne razumeju ljudi van organizacije jer reči nose i neka druga značenja u odnosu na uobičajena.“

Žargon nastaje kada u nekoj situaciji određena reč dobije ponese neko novo značenje koje prevazilazi izvorno ( “gazda”, “tata”)

Žargon manifestuje značenja i omogućuje njihovu komunikaciju

Žargon kreira jedinstvenost kulture i time kreira identitet socijalne grupe ili organizacije (žargon mladih, žargon zemunaca)

Žargon nosi i emocije (adresa: 666 5th Avenue- sick, sick, sick umesto six, six, six)

RAZLIČITO RAZUMEVANJE ISTIH TERMINA

Izrazi korišćeni u menadžmentu

Značenja SAD Japan

Preduzeće Cilj preduzeća Zaposleni Međuljudski

odnosi Profit Motiv za rad Proizvodnja Personal Napredovanje Plata

Tim u sportu Pobediti Igrači u timu Funkcionalni Cilj sam po sebi Individualna zarada Produktivnost Efikasnost Saglasno

sposobnostima Saglasno rezultatu

Porodica na selu Preživeti Deca u porodici Emocionalni Sredstvo za ostvarenje

cilja Grupna atmosfera Trening Održavanje Saglasno lojalnosti Nagrada za strpljenje

SEMANTIČKI SIMBOLI - METAFORE

Metafore: primena reči na pojam koji ih inače ne

označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim

drugim pojmom

Organizacija: porodica, mašina, piramida, pijac

“Vožnja bez lampice za benzin i ulje”, “Efekat dimnjaka”,

“Kavez za ptice”, “Titanik”, “Kupleraj”, “Mečka i dudinje”,

“Preduzeće kao partija šaha sa pionima, kraljem, lovcem

i topom, žrtvovanjem figura, rokadom”

Uloga metafora u kreiranju, komuniciranju i promeni

kulture

SEMANTIČKI SIMBOLI - PRIČE

Priče imaju dva elementa: narativ (opis događaja, set sekvenci koji uključuje i glavne uloge

u priči)

značenje ili poruka koju priča nosi.

Priče imaju osnovnu funkciju da članovima organizacije prenose Osnovne pretpostavke, vrednosti i verovanja

Formalna i neformalna pravila ponašanja

Konsekvence prihvatanja ili odstupanja od pravila ponašanja (nagrade i kazne)

Status pojedinaca i grupa u organizaciji

Primeri: McDonalds: čistoća je vrhunska vrednost

Velefarm: usluga kupcima je vrhunska vrednost

SEMANTIČKI SIMBOLI- PRIČE

Priče ne samo što odražavaju već i čuvaju i prenose vrednosti – priče kao sredstvo socijalizacije

Priče kreiraju posvećenost određenom ponašanju

Priče podržavaju percepciju jedinstvenosti organizaicje

Ipak, u pričama iz raznih organizacija mogu se naći isti narativi i tipične teme: “kršenje pravila”,

kada će zaposeni biti otpušten,

da li se običan čovek može popeti na vrh,

da li će organizacija pomoći zaposlenom ako ovaj zapadne u teškoće,

kako rukovodioci reaguju na greške,

da li su rukovodioci humani,

kako se organizacija bori sa teškoćama

SEMANTIČKI SIMBOLI- PRIČE

Priče pokazuju slušaocima, odnosno članovima

organizacije:

Formalna i neformalna pravila ponašanja: kako bi u pojedinim

situacijama trebalo da se ponašaju, šta se od njih očekuje a šta

ne

Konsekvence odstupanja ili prihvatanja normi ponašanja: šta

čeka one koji od njih odstupaju (kazne) ili se njih pridržavaju

(nagrade).

Status pojedinaca i grupa u organizaciji: olakšava članovima

organizacije da razumeju strukturu moći u njoj.

SEMANTIČKI SIMBOLI- ŠALE

Svaka organizacija ima određenu vrstu humora koji odražava specifične kulture vrednosti i norme

Tipične teme anegdota i šala Rasne razlike (SAD)

Nacionalne razlike (Evropa)

Seks (svuda)

Šale služe da se ljudi oslobode tenzije, da kažu nešto što inače ne bi smeli

da odvoje članove „in group“ od članova „out group“

da prenose poruke novozaposlenima o poželjnim vrednostima i normama i tako vrše ulogu sociojalizacije

Šale su efikasne zbog relaksiranog tona i opuštene atmosfere koja ih prati

SEMANTIČKI SIMBOLI – MITOVI

Mitovi: organizacione fikcije koje su kreirane i održavane

da bi se opravdala i učvrstila organizaciona kultura,

nepotvrđena verovanja o nekom događaju,

Sličnosti i razlike u odnosu na priče

Mitovi racionalizuju i opravdavaju prošle, sadašnje ili

buduće postupke i akcije – konsultantski “mit o

ekspertima” i “primeni nauke”

Mitovi pomažu da se razumeju odnosi uzroka i posledice

kada nema dovoljno informacija i zbivanja u promenljivom

svetu i tako ih učine podobnim za predvidjanje i kontrolu

(teorija zavere) – “mit o svemogućoj državi”

Mitovi služe da opravdaju nečije interese ili poziciju moći –

“mit o moći ili kompetencijama rukovodstva”

SEMANTIČKI SIMBOLI - HEROJI

Heroji: glavne ličnosti u pričama i mitovima

Funkcija heroja

Personalizuju najvažnije vrednosti, daju primer vrednosti i tako

ih čine jasnijim i lakšim za usvajanje i humanizuju organizaciju

Čine organizaciju jedinstvenom

Služe kao model ponašanja i daju jasne poruke o željenom

ponašanju, podstiču poistovećivanje

Motivišu članove organizacije

Predstavljaju organizaciju u eksternom okruženju

SEMANTIČKI SIMBOLI - DOKUMENTI

Dokumenti se mogu posmatrati kao semantički, materijalni i bihevioralni simboli

Izveštaji, analize, memorandumi, planovi kao formalni dokumenti mogu imati i simboličko značenje kada otkrivaju, potvrđuju, razaraju, uvode nove vrednosti

Dress Code i Code of Conduct

Odražavaju uglavnom vrednosti top menadžmenta

Mogu biti efikasan instrument promene kulturnih vrednosti i normi

Koriste se u istraživanjima sadržaja organizacione kulture

IZVOD IZ KODEKSA PONAŠANJA JEDNOG PREDUZEĆA

Pri susretu i u komunikaciji sa direktorima uvek ih oslovljavajte sa VI i sa DIREKTORE. Nemojte koristiti: gospođo, gospođice, ili gospodine.

Direktori su po pravilu u žurbi. Zato im pri susretu u hodniku ili kancelariji oslobodite prostor, izmaknite se ili zastanite.

Prethodno pravilo naročito važi pri susretu sa Predsednikom. U liftu ćete uvek dopustiti da on prvi stigne na sprat na koji se uputio, a vi ćete se po njegovom izlasku iz lifta vratiti na sprat koji vama odgovara.

Ružno je (iako ne i zabranjeno) da posao napuštate tačno u minut. To izaziva gužvu ispred liftova i stvara utisak da ,,jedva čekate da odete“. Prekovremeni rad je više pravilo nego slučaj.

Običaj je da se na posao dođe i subotom, kako biste završili zaostale nedeljne poslove i kako biste, u neformalnoj atmosferi, porazgovarali sa kolegama. Subotom ne morate biti poslovno obučeni i ne morate doći tačno na vreme.

Potrebno je da na posao dolazite odmorni i sveži da bi bili skoncentrisani i spremni za radne obaveze. Zato nije poželjno da radnim danom budete na ulici duže od 1 sat posle ponoći.

SEMANTIČKI SIMBOLI - PORUKE

Propagandne poruke, objavljene vrednosti, misija, vizija kompanije

Ekonomski fakultet: “Prvi i pravi” – tradicija, kvalitet, pouzdanost

Najčešće “teorija za javnost” – retko odražavaju stvarne vrednosti, češće odražavaju željene vrednosti u organizaciji a najčešće vrednosti koje bi organizacija volela da im javnost pripisuje

Važnost konzistentnosti propagadnog sadržaja i stvarnih vrednosti: “...ali ne možeš lagati sve ljude svo vreme” (primer kasirke iz C marketa)

BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI

Ponašanje članova organizacije je istovremeno rezultat i

simbol kulture

Ustaljeni načini ponašanja u određenim

standardizovanim situacijama mogu se „pročitati“

značenja koja te situacije imaju za članove organizacije

Bihevioristički simboli

učvršćuju organizacionu kulturu

prenose je kroz proces socijalizacije na nove članove

organizacije

služe promenama kulture

BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - PRAKSE

Prakse ponašanja ljudi u organizaciji su rutinizirane, repetitivne aktivnosti koje dele i obavljaju pripadnici jedne organizacione kulture

Prakse obuhvataju obrasce socijalnih interakcija u situacijama koje se ponavljaju (sastanak direktora sektora sa šefovima službi, sastanak katedre na fakultetu)

Obuhvataju ponašanja članova organizacije koja su: repetetitivnog karaktera odnosno ponavljaju se regularno i na

isti način;

izazvana kulturnim pretpostavkama, vrednostima, normama, stavovima

Direktniji proizvod normi kao socijalnih očekivanja u pogledu ponašanja koje nameće organizaciona kultura

BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - PRAKSE

Prakse Manifestuju značenja kulture

Prenose vrednosti i norme novim članovima – “tiha” socijalizacija

Učvršćuju kulturne vrednosti i norme

Služe promenama kulture

Primeri praksi: Praksa sedenja na sednicama Veća Ekonomskog fakulteta u

Beogradu

Praksa redosleda izlaganja na sastancima top menadžmenta (kolegijuma) preudzeća u Srbiji

BIHEVIORISTIČKI SIMBOLI - RITUALI

Rituali predstavljaju "relativno razvijene dramatične aktivnosti koje konsoliduju različite forme kulturnog izražavanja u jedan dogadjaj koji se odvija kroz socijalne interakcije”

Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu odredjene efekte, već i da izraze i prenesu odredjene kulturne vrednosti i verovanja.

Rituali su kao drama, pažljivo planirani set aktivnosti odigran u socijalnom kontekstu (publika) sa dramatizovanim i jasnim početkom i krajem, sa dobro definisanim ulogama članova organizacije.


Rituali izražavaju, učvršćuju i prenose pretpostavke,

vrednosti i norme organizacione kulture – ritual dodele

zlatnog sata

Rituali definišu granice kulture i ko je in a ko out – ritual

unapređenja u više zvanje na katedri

Rituali se mogu koristiti za promene kulture

Ceremonije sliče rutualima ali su uočljivije i ograničene

na slavljenje vrednosti

Primer: ritual unapređenja nastavnika na Katedri za

poslovnu ekonomiju i menadžment


Rituali se mogu podeliti u 6 vrsta

Rituali prelaza ili inicijacije: brucošijada, polaganje zakletve, prijem pripravnika, krštenje i zvezdenje itd.

Ritual postignuća: učvršćivanje vrednosti koje su dovele do upeha ali i moći lidera – proslava uspešne poslovne godine ili projekta

Ritual degradacije: diskreditacija pojedinca ili grupe i vrednosti koju on predstavlja - kritika i samokritika u SK, Orvelovih 5 minuta mržnje, otpuštanje vozača veledrogerije


Ritual redukcije konflikata – pregovori ili

fudbalska utakmica radnika i menadžera, stražara i

zarobljenika u logoru

Ritual novog početka: jasno pokazivanje da su

promene neophodne – promena direktora,

angažovanje konsultanta, promena frizure posle

razvoda

Ritual integracije: stvaranje i stimulisanje pozitivnih

odnosa u kolektivu – “petkovača”u Saachi&Saachi,

proslava Nove godine, svadba kod kolege, sahrana

kolege, proslava dana firme

MATERIJALNI SIMBOLI

Najvidljiviji deo kulture, predstavljaju i komuniciraju kulturne vrednosti članovima organizacije ali i spoljnom svetu

Nije svaki objekt simbol već samo onaj koji nosi određeno značenje za članove organizacije – zastave u Tarkettu BP.

Primeri: otvorena vrata profesora, posebna vrata za profesore, parking, toaleti i liftovi za menadžere i radnike, zgrade osiguravajućih kompanija, dress code bankarskih službenika, boja ekoloških kompanija, kancelarije direktora

MATERIJALNI SIMBOLI

Arhitektura i lokacija zgrada – tradicija (stare zgrade u centru), moć (nove zgrade od čelika i stakla; banke, konsalting agencije u centru grada)

Enterijer, veličina kancelarije – opuštenost (kafić u Sači i Sači), čistoća (Mekdonalds), obrazovanje (kabinet profesora), “pagoda efekat”

Način oblačenja – solidnost (banke), kreativnost (softverske firme), egalitarnost (plavi radni materijali)

Prezentacioni materijal: logo, brošura, sajt na internetu, propagandne poruke, boja, zastava ili grb preduzeća (Eplova jabuka – radoznalost)

organizacione šeme, procedure, politike, vizije i misije preduzeća

Pisani kodeks ponašanja – Kodeks Delta banke

MATERIJALNI SIMBOLI

Materijalni simboli

kreiraju ambijent u kome se odvija svakodnevni život u organizaciji i time veoma snažno utiču na ponašanje članova organizacije

Pokazuju pripadnost kulturi (način oblačenja)

podstiču emocije i olakšavaju poistovećivanje sa organizacijom

Kreiraju jedinstvenost organizacije

Posebno su važni za stvaranje slike u eksternoj javnosti – više teorija za javnost nego teorija za upotrebu

UNIFORME KAO SIMBOL

Medicinske sestre treba da nose svakodnevnu odeću

Medicinske sestre treba da nose uniforme

Pretpostavke rehabilitacije Pretpostavke lečenja

Pacijenti su u svojoj odeći Pacijenti su u pižamama

Pacijenti šetaju okolo Pacijenti ostaju u krevetima

Pacijenti su sposobni da se staraju o sebi Pacijenti zavise od medecinskog osoblja

Pacijenti ostaju od 1 do 4 meseca Pacijenti ostaju manje od 1 meseca

Pacijenti uče da funkcionišu na regularan, nebolnički način

Lečenje pacijenata zahteva specijalnu opremu

Medicinske sestre uče pacijente Medicinske sestre leče pacijente

Porodice učestvuju u brizi o pacijentima Porodice posećuju pacijente, lečenje je posao medicinskog osoblja

Documents

POJAM I SADRŽAJ - Ekonomski fakultet · “Objektivna stvarnost” postoji ali ne i “objektivna istina”, ona je uvek subjektivna "Situacija koju ljudi označe realnom, postaje