POJAM KONTROLE

Regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi

za ostvarenje organizacionih ciljeva, upoređuju

stvarne performanse sa standardnim i preduzimaju

korektivne akcije

Potencijalno veliki gubici ukoliko se ne ostvaruju

standardi

PROCES KONTROLE

Proces

kontrole

Preduzimanje

korektivnih akcija radi

otklanjanja nedostataka

u performansama

Uspostavljanje jasnih

standarda za radne

performanse

Poređenje performansi

sa utvrđenim

standardima

STANDARDI

Osnov za poređenje pomoću koga se meri koliko su

organizacione performanse zadovoljavajuće ili

nezadovoljavajuće

Dobar standard mora da omogući ostvarenje cilja

Kompanija treba da sluša molbe, žalbe i predloge

kupaca i posmatra konkurentske akcije

Standarde ponekad utvrđuju nadležni državni organi

Benčmarking – Proces utvrđivanja standarda

drugih kompanija; Najbolje prakse drugih sa ciljem

implemtiranja u datu kompaniju

POREĐENJE SA STANDARDIMA I

KOREKTIVNE AKCIJE

Poređenje – npr. ”tajni kupac” u

maloprodaji – pojedinci posećuju

radnje u ulozi kupaca i posmatraju

uslugu koju im pružaju zaposleni

Korektivne akcije – Formiranje

planova i sprovođenje radi

otklanjanja eventualnih

nedostataka (npr. Beta verzije

softverskih programa)

DINAMIČKI, KIBERNETIČKI PROCES

“Kormilar”, onaj koji

upravlja ili održava

odgovarajući proces

kretanja

Kibernetički proces –

Stalno posvećivanje

pažnje povratnoj sprezi

da bi se aktivnosti

kompanije zadržale na

pravom kursu

POSTAVITI

STANDARDE

MERITI

PERFORMANSE

UPOREDITI SA

STANDARDIMA

UTVRDITI

ODSTUPANJA

ANALIZIRATI

ODSTUPANJA

PRIPREMITI I

SPROVESTI

PROGRAME ZA

KOREKTIVNU

AKCIJU

NAKNADNA, TEKUĆA I PRETHODNA

KONTROLA

Naknadna kontrola – Mehanizam

za prikupljanje informacija o

nedostacima u performansama

nakon što se javeTekuća kontrola – Prikupljanje

informacija o nedostacima u

performansama dok se ti

nedostaci javljaju

Prethodna kontrola – Mehanizam

za praćenje inputa, u cilju da se

nedostaci u performansama

smanje pre no što se i jave

NEUSKLAĐENOST SA STANDARDIMA

“Kontrola se gubi” kada ponašanje i radne

procedure nisu usklađene sa standardima

Potrebna je procena troškova regulacije

Kontrola možda

nije vredna truda

METODI KONTROLE

BIROKRATSKA KONTROLA

Kontrola “odozgo na dole”

Menadžeri pokušavaju da utiču na ponašanje

zaposlenih kroz nagrađivanje ili kažnjavanje za

poštovanje ili nepoštovanje organizacionih politika,

pravila i procedura

Trebala bi da doprinese efikasnijem, efektivnijem i

pravičnijem poslovanju (suprotan efekat u praksi)

Kompanije u kojima je zastupljena pružaju otpor

promenama i sporo reaguju na zahteve kupaca i akcije

konkurenata

OBJEKTIVNA KONTROLA

Upotreba jasno uočljivih kriterijuma za merenje

ponašanja ili rezultata zaposlenih

Razlikuju se dve vrste:

1. Kontrola ponašanja

2. Kontrola autputa

Kontrola ponašanja – je regulisanje ponašanja i postupaka

zaposlenih na poslu; Zasnovana je na menadžmentu, menadžeri

su odgovorni fa prate, nagrađuju ili kažnjavaju radnike

Kontrola autputa – Mere se rezultati napora menadžera i

radnika; Daje slobodu da se ponašaju kako žele ali da ispune

unapred definisane, merljive rezultate

NORMATIVNA I UDRUŽENA

KONTROLA

Normativna - Podrazumeva da široko prihvaćene vrednosti i

uverenja u kompaniji usmeravaju ponašanje i odluke radnika

Menadžeri i zaposleni uče šta treba a šta ne treba da rade,

posmatrajući iskusne radnike

Zasniva se na jakoj orgaizacionoj kulturi

Udružena – Zasnovana je na uverenjima o kojima se

dogovaraju i koje oblikuju radne grupe

Potpuna samostalnost i odgovornost autonomnih grupa

Može izložiti radnike većem pritisku od birokratske kontrole

SAMOKONTROLA

Samoupravljanje

Menadžeri i radnici kontrolišu svoje ponašanje

Lideri predstavljaju radnicima jasne granice u kojima

oni mogu da upravljaju i kontrolišu svoje ciljeve i

ponašanje

Komponente samokontrole su:

1. Samostalno postavljanje ciljeva

2. Samoposmatranje

3. Samonagrađivanje

ŠTA TREBA KONTROLISATI?

Ako se kontrola orijentiše na jedan faktor

(troškovi), ostale dimenzije biće ugrožene

(marketing, usluge kupcima)

Ukoliko je orijentacija na previše faktora, dolazi

do nemogućnosti prepoznavanja prioriteta

Potrebno je pronaći ravnotežu

BALANSIRANO MERENJE

REZULTATA

Merenje organizacionih performansi u četiri jednako

važne oblasti: finansije, kupci, interne operacije i

inovacija i učenje.

Menadžeri su primorani da na svakom

organizacionom nivou postave konkretne ciljeve i

izmere performanse u svim oblastima

Ovim pristupom se smanjuje mogućnost

suboptimizacije (smanjenje performansi u jednoj

oblasti usled povećanja u drugoj)

BALANSIRANO MERENJE

REZULTATA

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

Analiza novčanih tokova

Bilans stanja

Bilans uspeha

Finansijski koeficijenti

Budžeti

Dodata ekonomska vrednost

PERSPEKTIVA KUPACA

Perspektiva okrenuta prema “spolja”

“Kako kupci vide kompaniju?”

Odliv kupaca – Koji kupci napuštaju kompaniju?

Odliv i zadržavanje kupaca ima veliki uticaj na

profit

Veća je verovatnoća da će kupci reći zbog čega

napuštaju kompaniju i šta je pogrešno radila

INTERNA PERSPEKTIVA: KONTROLA

KVALITETA

Obično navodi menadžere da se usredsrede na

kvalitet

Kvalitet se meri na tri načina:

1. Izvrsnost – Npr. Proizvodi ili usluge neprevaziđenih

performansi i kvaliteta

2. Vrednost – Percepcija kupaca da je kvalitet

proizvoda odličan za ponuđenu cenu

3. Usaglašenost sa rezultatima

PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA

Stalno poboljšanje postojećih proizvoda i usluga,

ponovno učenje i redizajniranje procesa, smanjenje

otpada i zagađenja

Četiri nivoa smanjenja otpada su:

1. Odlaganje otpada

2. Tretman otpada

3. Recikliranje i ponovna upotreba

4. Prevencija i redukcija otpada