Embed Size (px)
Citation preview
Pokretanje novog poslovnog poduhvata
Univerzitet u Banjoj Luci
Ekonomski fakultet
Prof. dr Saša Petković
Cilj predavanja
Upoznati se sa mogućnostima i načinima pokretanja novih
poslovnih aktivnosti
Upoznati se sa prednostima i nedostacima pojedinih formi novih poslovnih aktivnosti za
male i srednje biznise
• Literatura: Petković, S. i Berberović, Š.
(2013). Ekonomika i upravljanje malim i srednjim preduzećima. Principi i politike.Banja Luka: Ekonomski fakultet.
Deakins, D., & Freel, M. (2012). Preduzetništvo i male firme. Beograd: Data status.
Zbog čega ljudi donose odluku o započinjanjuvlastitog biznisa?
• Znamo da ljudiformiraju i vode svojevlastite firme zbogvelikog broja uticajnihfaktora a ne samomaksimizacije povratauloženih sredstava, štosu pokazale brojnestudije (Davidsson, 1989.a; Delmar, 1996; Kolvereid, 1992; Storey, 1994, kako navodeShepherd i Wiklund, 2005, p.12).
3
Koji su glavni faktori, odnosno razlozi zbog
kojih ljudi preuzimaju rizike pokretanja vlastitog
biznisa?
Neki ljudi su bili prisiljeni da se samozaposle zbog očekivanog gubitka radnog mjesta, dok su drugi jednostavno željeli da postanu „sam svoj gazda”.
Treća kategorija su ljudi koji su na razne načine došli do kapitala, jednostavno želeći da ulože dio stečenog kapitala ili cijeli kapital i da se oprobaju u vođenju privatnog biznisa.
4
Izbor biznisa
• Kod donošenjaodluke da se ulazi u biznis i postanepreduzetnik, bitno je da se izvrši izborbiznisa kojimće se baviti, to jest da se izvršiizborproizvoda iliusluga.
5
Izbor proizvoda, odnosnousluge koji će se proizvoditi
U ovoj fazi je neophodno da preduzetnici imaju za sebe odgovor na sljedeća pitanja:
• Raspolažem li sa svim što je potrebno da bi biznis bio uspješan sa odabranim proizvodom, odnosno uslugom?
• Da li se želim baviti takvom vrstom biznisa i obavljati takvu vrstu rada?
6
7
Kako pokrenuti biznis?
• Sljedeći korak koji trebada učini preduzetnik je da mora odlučiti da li ćebiznis početi od početka –„nule“ (starting from scratch, engl.) ili ući u biznis kupovinom većpostojećeg preduzeća.
8
Za ljude sa radnim iskustvom, ali i za one bez iskustva, na raspolaganju su jednostavnije tehnike dolaska do poslovne ideje,
kao što su:
• mapiranje zajednice;http://mapa.banjaluka.rs.ba/mc/
• kopiranje postojećih poslova, to jest kreativnaimitacija;
• brainstorming
• pretvaranje hobija u potencijalni posao;
• korišćenje radnog iskustva i određenihsposobnosti za pokretanje posla;
• inovacije novih proizvoda, usluga ili procesa.
9
10
http://mapa.banjaluka.rs.ba/mc/
11
U biznis sektoru koristimo sljedeće kreativne tehnike
dolaska do ideje:
• Obrnuti brainstorming,
• brainwriting,
• Gordonov metod,
• Brainstorming 75(15 minuta – rad u grupama po četiri studenta)
Biznisi u formi novoformiranog preduzeća (start-up preduzeća)
start ap (start-up, engl.,početnički biznisi) biznisi ilinovoformirana preduzeća kojakreću od nule
kupljena preduzeća u procesuprivatizacije državnog kapitala,pri čemu je moguće spin of (spinoff, engl. odvajanje, prev.aut.)privatizacijom kupiti samo dioprivrednog sistema ili cijelopreduzeće
franšizni poslovi gdje sekupuje razrađeni biznisprincipom „ključ u bravu“
Nije jedini način pokretanjaposlovne aktivnosti početak odnule, već je moguće nastavitiporodični biznis ili kupitirazrađen biznis
akvizicije i merdžeri
13
Početak od 'nule‘ – Starting from Scratch
Na ovakav korak se uglavnomodlučuju preduzetnici kojimaje osnivanje i oblikovanjepreduzeća mnogo veći iznačajniji izazov u odnosu napostojeća preduzeća.
• Takvi preduzetnici imaju veliku želju za stvaralačkim zadovoljenjem koje polazi od „usađivanja“ ideje, zatim rasta i prerastanja u jako i stabilno preduzeće.
• Međutim, ovdje treba napomenuti da su u ovom slučaju, rizici mnogo veći, jer tek novouvedeni poslovi imaju manji izgled na uspjeh od postojećeg preuzetog biznisa.
14
Razlozi koji se mogu navesti zbog kojih preduzetnik preferira započinjanje posla od „nule“ , mogu biti:
• Mogućnost samostalnog definisanja vizije, misije i strateških ciljeva preduzeća, vlastite kreacije asortimana proizvoda ili usluga, izgradnja organizacione kulture.
• Eliminisanje uočenih grešaka direktne i indirektne konkurencije.
• Vlastiti odabir lokacije, tehnologije i opreme, strateških poslovnih partnera, kao što su dobavljači, banke, zaposleni, konsultanti, itd.
• Stvaranje vlastitih lojalnih kupaca.
15
Prije procjene ukupnog prihoda i dobiti - profita, potrebno je dobiti odgovore na sljedeća pitanja:
• Ko su potencijalni kupci?
• Gdje se oni nalaze?
• Koji je broj potencijalnih kupaca?
• U kojem će procentu kupovati moj proizvod – uslugu?
• U kojim količinama? • Da bi dobili odgovore na ova pitanja potrebno je izvršiti marketing istraživanje tržišta, što je, svakako, najvažniji korak u izradi poslovnog -biznis plana.
16
Jedan od modela započinjanja biznisa od „nule“ je Model start ap procesa američkog autora Hattena (2012).
Suština modela je postojanje tzv. spektra procesa preduzetništva i menadžmenta malog biznisakoji se sastoje od šest različitih stadija, kao što je predstavljeno na sljedećoj slici
17
U svakoj etapi start ap procesa, različite personalne karakteristike će biti značajnije za vlasnika kako biznis bude dobijao nove forme. Ovaj model pokazuje kako su preduzetničke vještine neophodne u ranim fazama procesa formiranja biznisa, a onda daje mogućnost uvođenja i primjene menadžerskih vještina kada se preduzeće etablira.
Inovacija “Žetva”ZrelostRastImplementacijaDogađaj “okidač”
Personalne karakteristike
Potreba za postignućimaUnutrašnja kontrolaTolerancija nedoumicaPreuzimanje rizikaPersonalne vrijednostiObrazovanjeIskustvo
Personalne karakteristike
Preuzimanje rizikaNezadovoljstvo poslomGubitak radnog mjestaObrazovanjeŽivotna dobPotreba za postignućimaPol/rodPosvećenost Sociološke
karakteristike
MrežeTimoviRoditeljiPorodicaUzori
Personalne karakteristike
PreduzetnikLiderMenadžerPosvećenostVizija
Organizacione karakteristike
TimStrategijaStrukturaKulturaProizvodi
Personalne karakteristike
PlaniranjeOrganizovanjeVođenjeKontrola
Organizacione karakteristike
MarketingFinansijeProizvodnjaLjudski resursi
Organizacione karakteristike
NeuspjehPreuzet biznisIntegrisanjeNaplataESOP (Plan za penzionisanje)IPO (Primarna emisija akcija)
Personalne karakteristike
Bolje mogućnostiDosadaFinansijske prilikePostignuti ciljevi
Okruženje
PrilikeUzoriKreativnost
Okruženje
KonkurencijaResursiInkubatorVladine politike
Preduzetnički događaj
Okruženje
KonkurentiKupciDobavljačiInvestitoriBankeAdvokatiResursiVladine politike
Okruženje
KonkurencijaPropisiInkubatorZaposleniKupciProdavači
Preduzetnički proces Proces menadžmenta malog biznisa18
Pesimista viditeškoću u svakoj prilici: optimista vidipriliku u svakojpoteškoći.
Winston Churchill
19
Kupovina postojećeg preduzeća
• Kako je već navedeno, nakonšto je izvršen odabirproizvoda ili usluge i došlo do uvjerenja da izbor odgovarasposobnostima i željamapreduzetnika, treba da se donese odluka da li će posao -biznis početi od ' nule' ilikupovinom već postojećegbiznisa.
• Potrebno je odmahnapomenuti da će mnogistručnjaci koji se bave ovomproblematikom preferiratikupovinu već postojećegbiznisa u odnosu na prvuvarijantu, početak od ' nule' . Ovo iz razloga što je postojećepreduzeće manje rizično, s obzirom na to da je većdokazalo svoju sposobnost u obavljanju biznisa.
Međutim, i kupovina postojećegpreduzeća nosi određeni rizik ipitanje da li će ono biti i ubudućeuspješno. Za rješavanje tog problema preduzetnici treba daimaju niz informacija o motivima prodaje preduzeća, finansijskom stanju i vrijednostifirme. Za odgovor na ova pitanja može da posluži i sljedeći prikaz 20
Postupak odlučivanja o kupovini postojećeg preduzeća
Koji proizvod ili usluga odgovaraju mom talentu i željama?
Je li preduzeće raspoloživo za prodaju?
Da
Pokazuju li fin. izvještaji prodavača sliku zdavog preduzeća
DaKolika je vrijednost preduzeća?
Kakva bi trebala biti moja pregovaračka strategija?
Možemo li se dogovoriti o uzajamno prihvatljivoj cijeni?
DaKupiti preduzeće
Prodaje li prodavac iz opravdanih razloga?
Da Ne
N e
N e
21
• strah u vezi s finansijskom perspektivom preduzeća ili porodice,
• bojazan da je tehnologija, nekad jednostavna, sada složena za ovladavanje,
• bojazan da je proizvod - usluga prevaziđena.
• Razlozi lične prirode.
Najčešći razlozi prodaje biznisa
22
Procjena vrijednosti preduzeća
• Da li je preduzeće koje se prodaje finansijski stabilno – zdravo?
• Kakva je njegova profitabilnost?
• Kolika je njegova stvarna vrijednost?
Da bi dobili odgovore na ova pitanja potrebno je obaviti određene aktivnosti koje se svode na sljedeće:
(1)analiza finansijskih izvještaja preduzeća koje se prodaje,
(2)revizija, interna i eksterna ako je neophodno i
(3)određivanje vrijednosti firme.
Svakako da je za donošenje odluke o kupovini firme bitno pitanje finansijske snage, pa je stoga potrebno izvršiti njegovo finansijsko vrednovanje, koje nameće sljedeća pitanja:
23
Finansijski izvještaj
Izvještaj prihvatiti sa rezervom! Zašto?
• prodavači biznisa po pravilu se koriste sa svimračunovodstvenim metodamakoje služe njihovim namjerama.
• Saznanje da vlasnici biznisamogu dirigovati veći ili manjinivo dobiti - profita je sasvimrealno.
To se može postići na više načina, na primjer:
• zalihe se mogu računati na više načina (na primjer metodi LIFO, HIFO, FIFO), a svaki metod različito utiče na visinu dobiti,
• sredstva, kao što su poslovni objekti, oprema, mogu se iskazati u uvećanoj ili umanjenoj vrijednosti,
• amortizacija se može računati po proporcionalnoj, degresivnoj ili progresivnoj stopi, po funkcionalnom ili kombinovanom metodu.
24
Problemi u primjeni računovodstvenih
standarda
Ovi problemi su naročito prisutni u malim porodičnim preduzećima, gdje primjena računovodstvenih tehnika i standarda varira.
25
Revizija (Auditing, engl.)
Prvi korak – revizija
• Revizija predstavlja prvi korakkupca kod utvrđivanja ivrednovanja finansijskogaspekta preduzeća. Ona treba dabude prilagođena finansijskomizvještaju, a radi procjene iutvrđivanja prave vrijednostifirme.
• U tom cilju kupac treba daposjeduje prodavčeveizvještaje iz kojih bi se moglautvrditi finansijska snagaprodavčevog preduzeća injegova profitabilnost.
26
Potrebno je raspolagati sa informacijama kao što su:
dugovanja dužnika i njihovstepen naplativosti,
zalihe - njihovo stvarnostanje i postojanje, tenjihov kvalitet,
oprema - njena ispravnost,
dugovanja bankama, dobavljačima i drugeobaveze, kako bi se utvrdilamogućnost njihovogizmirenje, tj. stepenlikvidnosti i solventnostifirme,
zakupi, licence, franšize i drugi ugovori kako bi se utvrdila mogućnostnjihovog prenosa,
javne bilješke, kako bi se utvrdilo da li prodavacfirme ima porezna i drugaretenciona prava na imetaki da li ima neizmirenihobaveza u vezi sagarancijama i jamstvima.
27
Određivanjevrijednosti preduzeća
• Na osnovu temeljnogpregleda i verifikacijefinansijskih izvještaja o prodavcu biznisa, potencijalnikupac se mora prihvatitiaktivnosti za određivanjenjegove realne cijene.
• Kod određivanja cijene kupactreba da se pridržava jednogod dva tradicionalnapristupa:
• neto profit ili• vrijednost imovine
28
Određivanje vrijednosti preduzeća
Određivanje cijene
Korišćenje pristupa
zasnovano na zaradi
Dosadašnja zaradaBuduća zarada pod
prodavcemBuduća zarada pod
kupcem
Korišćenje imovinskog
pristupa
Knjigovodstvena vrijednost
Prilagođena knjigovodstvena
vrijednost29
Baza klijenata je uspostavljena.Lokacija je već poznata kupcima.Planiranje može biti zasnovano na poznatim istorijskim podacima.Odnosi sa dobavljačima su uspostavljeni.Inventar i oprema su u funkciji. Zaposleni već imaju iskustva Mogućnost finansiranja vlasnika postoji.Brz unos je moguć. Kontrolni sistemi već postoje (npr., računovodstvo, zalihe i upravljanje ljduskim potencijalom). Biznis je stekao imidž i određenu predstavu o biznisu kupci su već izgradili.
PREDNOSTI NEDOSTACI
Imidž biznisa je teško promijeniti. Zaposleni mogu biti oni koje ne biste željeli da birate. Biznis se ne može voditi na način na koji ste vi željeli i promjene je vrlo teško izvesti.Oprema i ionventar mogu biti zastarjeli.Troškovi finansiranja mogu ugroziti vaš protok gotovine (cash flow) i ugroziti opstanak.Poslovna lokacija može biti nepodesna, ili dobra lokacija može postati loša.Potencijalne obaveze iz prošlih poslovnih ugovora su vrlo izvjesne.Lažno predstavljanje je moguće (da, osoba koja prodaje biznis može da laže).
Slika 2.5. Prednosti i nedostaci kupovine postojećeg biznisa(Izvor: Hatten, 2012, p. 134).
30
Franšizing poslovi
• Karakteristike savremenog tržišnogposlovanja su da obiluje nizom inovacija, koje se ne ogledaju samo u novimproizvodima i uslugama, nego i novimorganizacionim formama obavljanjadjelatnosti.
• Jedna od takvih je i franšizing.
Pojam franišizinga
31
Franšizing poslovi
• Franšizing predstavlja specifičan oblik biznisa, koji je doživio najveću ekspanziju posljednjih decenija i koji je u prometu nekih vrsta proizvoda postao dominantan vid biznisa.
• Ovo se posebno odnosi na promet nafte i naftinih derivata, automobila, teških transportnih sredstava, prodaju brze hrane i sl. U svim ovim granama, firme koje posluju po sistemu franšizinga dominiraju na tržištu ili imaju najveću ekspanziju.
Pojam franišizinga
32
Franšizing poslovi
• Davalac franšizinga je po pravilu velikiproizvođač robe ili veletrgovinska firma, a korisnicisu trgovci na malo.
• Ugovorom o franšizingu davalac franšizinga prenosi korisniku isključivo pravo prodaje robe davaoca franšizinga na tržištu korisnika franšizinga, pri čemu koristi ime i žig robe. Davalac franšizinga, osim toga, prenosi na korisnika franšizinga:
• svoju formulu (način) poslovanja,
• svoj metod prodaje,
• svoje pravo industrijske svojine za dobarplasman.
Franšizing, u osnovipredstavljaugovorniodnos kojise uspostavljaizmeđufranšizatora -davaocafranšize ifranšizanta -primaocafranšize.
33
„Maloprodaja iz isturenih franšiznihbiznisa čini blizu 50% od ukupnemaloprodaje u Sjedinjenim AmeričkimDržavama procijenjene na trilionameričkih dolara i upošljavajući preko10 miliona ljudi u 2002. godini.“
34
Franšizing poslovi
Korisnik franšizinga:
Povoljnost franšizinga za njegovog davaoca ogleda se u tome što on, preko već izgrađenih prodajnih objekata korisnika franšizinga, širi tržište (ne ulažući svoja sredstva u prodajne objekte), jača konkurentsku sposobnost i time sa tržišnog aspekta stvara uslove za rast i razvoj preduzeća.
Prednost franšižinga za njegovogprimaoca je u tome što u prometuključuje, po pravilu ekskluzivneproizvode za koje je tržišteispitao davalac franšižinga. Pored toga, korisnik koristi načinposlovanja davaoca franšizinga, koji su provjereni i dali već dobrerezultate, a sve to omogućavakorisniku da ostvaruje većipromet , a time i veći profit u poslovanju. 36
Prednosti franšizing poslova
▪ provjeren biznis,▪mogućnosti da se odmah koristi ime, ugled i iskustvo firme davaoca franšizinga: markanjegovog proizvoda i usluga, osvojeno tržište, uhodana tehnologija i organizacija rada, kadrovska, finansijska i menadžerska podrška;▪ ekskluzivno područje poslovanja;▪ puna podrška otpočinjanju biznisa, ▪mogućnost korišćenja zajedničke reklame i promocije;▪ korišćenje pomoći davaoca franšizinga priodabiranju i obrazovanju kadrova,▪mogućnost da poslije podmirenja rashoda, uključujući naknadu cijene i usluga franšizinga, samostalno raspolaže sa neto profitom.
37
Nedostaci franšizing poslova
• Ne postoji mogućnost samostalnog mijenjanja poslovnogmodela davaoca franšizinga.
• Postoji obaveza striktnog primjenjivanja tehnologije i organizacije koja je detaljno utvrđena ugovorom i uputstvomdavaoca franšizinga.
• Postoji obaveza stvaranja uslova za kontrolu sistema rada od strane ovlašćenih lica davaoca franšizinga.
• Obaveza plaćanja davaocu franšizinga ugovorenog procentaod ostvarenog prihoda i nadoknadu drugih njegovih usluga.
• Ne postoji mogućnost samostalnog vođenja politikeprodajnih cijena, kao i mogućnost preduzimanja širihposlovnih poduhvata u vlastitom biznisu, bez davaocafranšizinga.
38
Tipovi franšizinga
Prvi kriterij podrazumijeva različite kombinacije učesnika u franšizingu. U razvijenim tržišnim privredama poznata su tri osnovna tipa franšizinga prema učesnicima u distribuciji:
(1) proizvođač -maloprodavac,
(2) grosista -maloprodavac,
(3) davalac usluga-maloprodavac.
Drugi kriterij kod uspostavljanja ugovornih franšiznih odnosa je predmet ugovora po kojem se sadržaj ukupnog paketa stavlja na raspolaganje franšizantu. Kod ovog kriterija razlikuju se dva osnovna tipa:(a) franšizing poznate
marke proizvoda,(b) franšizing poslovnog
formata.
39
Franšizing poznate marke(The Product Franchise, engl.)
✓ Davalac franšize ili agent zastupnik kod ovog tipa obezbjeđuje maloprodavcu marku proizvoda, kao i kompletan marketing koji podržava kreiranu robnu marku. Znači, primaoci franšize, u ovom slučaju, prihvataju identitet davaoca franšize i posluju pod njegovim imenom.
Međutim, u operativnom poslovanju primaoci franšize su relativno nezavisni od davaoca franšize. Procjena je da se danas u svijetu od ukupno ostvarenog prometa franšiznih firmi kroz ovaj tip franšize ostvaruje oko 70%.
Primjeri ovoga tipa franšize su benzinske pumpe ili auto dileri.
40
Franšizing poslovnog formata (The Package Franchise, engl.)
Kod ovog tipa franšize davalac obezbjeđuje potpuno standardizovan način obavljanja određene djelatnosti. To podrazumijeva da se, za razliku od prethodnog tipa franšize, potpuno propisuje izgled prodavnice, način pružanja usluga, izbor lokacije, obuka osoblja. Ovdje se podrazumijeva i obavezapoštivanja formi ponašanja prodavaca. Preko ovog tipa franšize ostvaruje se oko 30% ukupnog prometa franšiznog sistema u svijetu. Ovom tipu franšize pripadaju kompanije koje imaju najbrži rast i najbolje poslovne rezultate u posljednje tri decenije. Primjeri ovoga tipa franšize su auto praone, restorani brze hrane, fotokopirnice, i sl. McDonald's je klasični franšizing poslovnog formata.
41
Izbor davaoca franšizinga
Za konačnu odluku od ponuđača franšizinga treba, pored ostalog tražitisljedeće:
• Podatke o profitabilnosti firme ponuđača, kao i firmi koje već koristefranšizing;
• Kolika je cijena korišćenja franšizinga izraženo kroz: procenatučešća davaoca u ostvarenom prihodu korisnika franšizinga, cijenakorišćenja kapaciteta poslovnog prostora i opreme, cijena učešćastručnih kadrova u procesu biznisa;
• Veličina potrebnog kapitala kojeg treba uložiti prije početka radabiznisa, kao i iznos kapitala, za koje namjene i uz koje uslove, bi učestvovao davalac franšizinga;
• Broj i struktura kadrova kojeg je potrebno obezbijediti na početkubiznisa;
42
Izbor davaoca franšizinga
• Kakav je sadržaj tehnološko - organizacionog modela davaocafranšizinga, i u kojoj se mijeri insistira na njegovom striktnomodnosno fleksibilnom sprovođenju;
• Za koje vrijeme i na kojoj lokaciji se daje pravo korišćenjafranšizinga, kao i teritoriju na koj se dobija ekskluzivno pravo prodajeproizvoda, odnosno usluga;
• Kakva je konkurencija drugih firmi na području za koje se nudi pravokorišćenja franšizinga;
• Kakav je organizacioni oblik davaoca franšizinga: inokosni, zajednički ili kooperativni;
• Kakva je struktura i radno iskustvo ključnih kadrova davaocafranšizinga i u kom domenu bi učestvovali stručni kadrovi davaocafranšizinga u biznisu.
43
Kod sastavljanja ugovora o franšizingu i pravilnika, odnosno uputstava, trebalo bi definisati ove elemente:
Tip franšize
Vlasništvo objekta
Članarina
Pokrivenost teritorije
Obaveza snabdijevanja
Obilježavanje objekata
Otkazni rok i odšteta
O franšizi saznajte više sa sljedećih sajtova:
http://franchising.hr/
www.eff-franchise.com
www.franchisehelp.com
www.franchise.org
44
45
46
http://franchising.rs/
Porodični biznis (Deakens & Freel, 2011, стр. 226 – 238)
48
Kada pomisle na porodični biznis, ljudi obično zamišljaju relativno malu organizaciju poput lokalnog biznisa koji se prenosi na sljedeću generaciju ili dalje, kao što su stolarska radnja ili čak porodična firma. To takođe mogu da budu vrlo stare kompanije kao što su Zildjian Cymbal Company, koja je sada američka, ali je osnovana u Konstantinopolju (današnji Istambul) 1623. godine, ili Water Ford Wedgewood iz Dublina, osnovana 1759. godine.
Porodični biznis - sukcesija
• Porodični biznis ima važnu ulogu u privredama svih zemalja. U Velikoj Britaniji se procjenjuje da su tri od svaka od četiri preduzeća u porodičnom vlasništvu i da u njima radi gotovo polovina ukupne radne snage u toj zemlji. U Australiji se procjenjuje da udio porodičnih biznisa u ukupnom broju firmi iznosi dvije trećine.
• S obzirom da je naše društvo još uvijek u procesu tranzicije, sukcesija na drugu i treću generaciju nasljednika, kao planska aktivnost prenosa vlasništva u okviru uže i šire porodice, na području bivše Jugoslavije češće je izuzetak, nego pravilo!
49
Treća generacija• Mali je udio
porodičnih firmi koje opstanu do treće generacije i dalje. Podaci koje su iznijeli Leach & Bogod (1999)pokazuju da samo 24% porodičnih firmi opstane do druge generacije i da samo 14% opstane do sljedeće generacije.
3
Porodične firme -veliki igrači
• Međutim, iako velika većina firmi ne opstane do treće generacije, neke od onih ne uspiju u tome, postaju važni međunarodni igrači.
• Zapravo, mnoge velike kompanije koje su se razvile pod vođstvom porodica, opšte su poznata imena, na primjer, Levi –Strauss, Mars, Wal – Mart Stores i Michelin.
4
USPJEŠAN PORODIČNI BIZNIS - FIAT
• Đani Anjeli je u Italiji postao čuven zbog toga što je stekao ogromnu moć i uticaj u industriji, politici, finansijama, štampi, kulturi i društvu. Porodica Anjeli posjeduje industrijski kompleks Fiat, koji proizvodi ne samo automobile, već i širok asortiman drugih proizvoda, kao što je vojna oprema.
• Još jedna uspješna porodična priča i firma dolazi iz Italije, a koja je izrasla u globalni poslovni fenomen. Radi se o Benettonu.
52
Galvni aspekti porodičnog biznisa kojima ćemo posvetiti
pažnju su:
✓ Liderstvo
✓ Sukcesija
✓ Održivost, i
✓ Odnosi u porodici
53
Uloga porodice mijenja se uporedo sa razvojem i rastom organizacije.
• Vlasništvo i kontrola mogu vremenom da se mijenjaju, kako se uključuju akcionari i profesionalni menadžment, a mogu se javiti i poteškoće, npr., u investiranju, vođenju i širenju.
54
Prenos ovlašćenja
• Naredna faza razvoja obično se podudara sa promjenom pravca za biznis, što uključuje priliv novih partnera ili akcionara.
• Ukupno gledano, ako se to uspješno sprovede, rezultat je prenos ovlašćenja sa porodice na profesionalni menadžment.
55
Definisanje porodičnog biznisa
• Piter Draker (Peter Drucker, 1995, str. 10) je tvrdio:“Većina firmi svuda na svijetu –uključujući SAD i sve razvijene zemlje – jesu pod upravom i kontrolom porodice“.
• Takav porodični biznis osnivaju preduzetnici koji u početku imaju ideju za biznis, koji onda oni sami ili njihovi nasljednici započinju i razvijaju.
56
Šta zapravo podrazumijevamo pod porodičnim biznisom?
• Definisanje porodičnog biznisa stvara poteškoće i ljudi ga uglavnom shvataju kao firmu koja je u vlasništvu porodice. Alternativno, može se shvatiti i kao biznis koji posjeduje i kojim upravlja član porodice, slično novoj maloj firmi.
• Druge definicije ukazuju na to da su dva ili više članova porodice uključeni u vlasništvo i upravljanje biznisom, na primjer, tim koji čine muž i žena.
Family business magazine https://familybusiness.ey-vx.com/insights/family-business-yearbook-2017.aspx
• U istraživanju za Family business magazine, pri sastavljanju liste 250 najvećih porodičnih firmi na svijetu čiji godišnji prihodi iznose više od milijarde $, razmotreni su podaci iz 28 zemalja.
• Porodični biznis je široko definisan kao preduzeće u čijem je vlasništvu i menadžmentu određena porodica značajno zastupljena, ali ne nužno i u jednom i u drugom.
58
59
60
Problemi sukcesije?
Sukcesija u porodičnoj firmi može da predstavlja problem iz više razloga, uključujući drugačije ambicije i stavove članova porodice iz druge generacije.
61
Porodični odnosi
• Ako se preduzeće kojim vlasnik upravlja tako da članovi porodice i naredne generacije rade u tom preduzeću, onda se moraju riješiti neki važni problemi.
• Mnogi problemi koji utiču na porodični biznis proizilaze iz odnosa u porodici. Osim organizacione strukture, opstanak i/ili uspjeh mogu da zavise od toga kako pojedinci sarađuju.
62
Stakeholderi u porodičnom preduzeću
• Skup zainteresovanih strana povezanih sa porodicom može da bude prilično raznovrstan, ali se može očekivati da će u toj grupi biti roditelji, djeca i unuci.
• Takođe, u toj grupi mogu da budu i supružnici, braća i sestre, pa čak i rođaci.
63
Slučaj porodice Ford
• Kada nema dobrih odnosa, situacija u organizaciji može da postane vrlo nezgodna za rješavanje, a u organizacijama koje privlače pažnju javnosti može da postane opštepoznata i da eventualno prouzrokuje štetu – kao u slučaju Henrija Forda i njegovog sina Edsela.
64
Rivalitet između braće i sestara
• Rivalitet između braće i sestara može da prouzrokuje velike probleme kao što su unutrašnji sukobi, ljubomora i borba za prevlast.
• Fleming (2000) je odredio sedam „smrtnih grijehova“, uključujući rivalitet između braće i sestara, koji mogu da unište porodični biznis, a jedan od razloga za to može da bude to što djeca nisu razriješila ključne probleme iz svog djetinjstva.
65
Problemi menadžmenta u porodičnom biznisu
• Pozicije članova porodice, njihova uloga u preduzeću ili razni stavovi koje mogu da zauzmu pri donošenju odluka. Npr., pojedinci mogu da se nađu u ulozi koja od njih zahtijeva inicijativu iako smatraju da nisu kvalifikovani ili čak i ne žele da preuzmu takvu ulogu. Takve situacije mogu da nastanu zbog smrti roditelja.
• Političke igre mogu da se vode između porodičnih frakcija, recimo, zbog uloge koju dobija nasljednik određenog člana porodice (npr. nije generalni direktor) ili pri raspodjeli akcija članovima porodice.
66
Problemi menadžmenta u porodičnom biznisu
• Proces odlučivanja može da bude težak zbog dominacije određenih članova porodice i nedostatka objektivnosti ili zbog toga što u centru pažnje nije ono što je u najboljem interesu firme. Takođe, zbog širokog porodičnog učešća je možda teško da se postigne koncenzus.
• Rivalitet između braće i sestara može da ima razne uzroke, uključujući ljubomoru zbog pozicije u kompaniji, zarade, vlasničkog učešća, izgleda za uspjeh.
67
Problemi menadžmenta u porodičnom biznisu
• Iz svega toga može da proistekne konflikt, kao i iz spoljnih izvora, kada rival želi da kupi firmu.
• Nepotizam se javlja tako što se prilikom postavljanja članova porodice na poziciji u kompaniji, njima daje prednost u odnosu na one koji nisu iz porodice, iako oni imaju veće iskustvo i kvalifikacije za te pozicije. To može da prouzrokuje nezadovoljstvo među zaposlenima i gubitak vrlo sposobnih radnika.
68
Problemi menadžmenta u porodičnom biznisu
• Javna ponuda akcija preduzeća može da donese mnoge probleme (kao i koristi) za porodicu.
• U početku će djelimično izgubiti vlasnički udio i kontrolu koju imaju, direktori će biti postavljeni spolja, i neki članovi porodice će možda morati da ustupe svoje pozicije kvalifikovanim pojedincima.
69
Početna faza, rast i razvoj
• U početnoj fazi poslovanja, zavisnost od porodične podrške, posebno finansijske, predstavlja čestu pojavu koja ima svoje prednosti i nedostatke.
• Jedna od prednosti je činjenica da članovi porodice poznaju potencijalnog preduzetnika i njegove osobine. Oni će možda biti spremni da daju zajam bez kamate ili sa niskom kamatom i rok za vraćanje novca može da bude fleksibilan.
70
• Takođe mogu da budu dostupni savjeti i podrška onih članova porodice koji imaju poslovno iskustvo.
• Što se tiče nedostataka, moguće je miješanje u način vođenja posla, novac može biti neophodan drugim članovima porodice prije nego što preduzetnik bude spreman da ga vrati, rizik je veliki ako preduzeće ne ostvari uspjeh.
71
Organizaciona kultura, učešće vlasnika i pitanja
sukcesije
• Međutim, kako preduzeće raste i učvršćuje svoju poziciju, postoji više oblasti u kojima se porodične firme mnogo razlikuju od preduzeća koja nisu u porodičnom vlasništvu.
• Tu spadaju organizaciona kultura, učešće vlasnika i pitanja sukcesije.
72
Prednosti porodičnog biznisa• Odnose se na „predstavu o
budućnosti“ koja proizilazi iz toga što se organizacija prenosi kroz generacije.
• Učenjem iz ranijih iskustava, takođe se povećavaju znanje, praktične vještine i mreže u kojima porodica posluje.
• Učešće porodice takođe može da utiče na usvajanje dugoročne orijentacije kada je riječ o organizaciji i poslu kojim se ona bavi. Sa rastom reputacije, razvijaju se i standardi koje preduzeće i zaposleni treba da ispune.
73
Strast prema biznisu
• Smatra se da strast prema biznisu, koji je započeo preduzetnik, prenosi na nasljednike.
• Paisner (1998) naglašava da se poslovna kultura u porodici može izgraditi upoznavanjem članova porodice sa suštinom biznisa od njihove rane mladosti, što se postiže i tako što se o poslu priča i za večerom.
74
Kultura porodičnog preduzeća
• Učešće porodice u velikoj mjeri utiče na kulturu preduzeća, za koju se može smatrati da podstiče lojalnost zaposlenih, kao i članova porodice.
75
Otpornost porodice u teškim vremenima
• Autori koji pišu o porodičnom biznisu uglavnom na sličan način posmatraju prednosti porodičnog učešća, kao na primjer, dugoročni fokus ili orijentaciju biznisa.
• Oni pominju otpornost porodice u teškim vremenima kada članovi porodice mogu da računaju jedni na druge.
• Takođe ističu brže donošenje odluka i veću fleksibilnost, kao i ključni faktor „poznavanja“biznisa, proizvoda, kontakata i tržišta.
76
Učešće porodice takođe ima neke
nedostatke
• Neki aspekti porodičnog učešća mogu da izazovu veliko nezadovoljstvo nekog ko nije član porodice a možda ima prijeko potrebno znanje ili vještina.
• To se odnosi na nepotizam, kada porodica toleriše svoje nesposobne ili manje sposobne članove na rukovodećim pozicijama.
• Takođe i sistemi nagrađivanja mogu da budu nepravedni i mogu da postoje teškoće u privlačenju talentovanih „autsajdera“ u firmu.
77
Vlasništvo i sukcesija
• Dokazi ukazuju na to da pogrešan pristup pitanju sukcesije ili zanemarivanje tog pitanja mogu da uzrokuju propast preduzeća.
• Taj problem dodatno otežava činjenica da ima mnogo složenih faktora koje treba razmotriti, uključujući i to ko će upravljati preduzećem, kako prenijeti kontrolu i kako osigurati da članovi menadžerskog tima i dalje dobro sarađuju tokom prelaznog perioda.
• Takva se pitanja mogu riješiti pravilnim i pažljivim planiranjemsukcesije.
78
Sukcesija
• Pitanje sukcesije može da iskrsne kao direktna posljedica raznih okolnosti.
• Pitanja sukcesije se javljaju ako vlasnici žele da napuste preduzeće da bi ostvarili zaradu od prodaje preduzeća, iz ličnih razloga ili zbog odlaska u penziju.
79
Sukcesija
• Novi vlasnici preduzeća mogu da budu spoljni kupci ili neko iznutra može da preuzme preduzeće.
• Sukcesija je po pravilu, povezana sa događajima uslovljenim starošću ili ličnim životnim putem vlasnika.
• Sukcesija postaje ključno pitanje za vlasnike u kasnim pedesetim i ranim šezdesetim godinama.
80
Opasnosti za porodična preduzeća
• U Engleskoj (Martin et al., 2002), preduzeća u porodičnom vlasništvu u posebnoj su opasnosti:
kada je rast preduzeća lični cilj vlasnika, a nije bilo strateških ciljeva za sukcesiju u preduzeću,
kada su se menadžeri oslanjali na vlasnika da donese odluke,
kada nije bilo prirodnog internog nasljednika i kada je vlasnik zanemarivao potrebu sukcesije 81
Uspješna sukcesija u porodičnom biznisu
• ...zahtijeva razumjevanje situacije, odgovarajuću obuku i iskustvo nasljednika.
• Nesposobnost da se sprovede uspješna sukcesija može da bude uzrokovana željom članova porodice da napuste preduzeće, na primjer, kada direktni nasljednici žele da izgrade drugačije karijere.
• Planiranje sukcesije ima presudan značaj. Samsung je primjer uspješne sukcesije.
82
83
Porodični biznis: planiranje sukcesije
• Harvey (2004) tvrdi da ima osam priznatih modela za smjenu generacija u porodičnom biznisu:
1) Imati jednog nasljednika, „prestolonasljednika“ – kako god da se on bira. Dobar primjer je kompanija Samsung, čiji je osnivač izabrao svog nasljednika iz porodice.
2) Imati „bratsko-sestrinsko partnerstvo“, u kome se uloge preuzimaju shodno talentima članova porodice.
84
Porodični biznis: planiranje sukcesije
3) „Rođački konzorcijum“, u kome porodično vlasništvo znači da su neki članovi aktivni na rukovodećim nivoima, dok drugi rade na tome da od nižih stignu do viših nivoa u organizaciji. Neki takođe mogu da budu pasivni akcionari.
4) „Menadžer za popunjavanje praznine“, koji preuzima vodeću ulogu dok sljedeća generacija ne postane spremna. U neku ruku, tako je bilo sa kompanijom Fiat, ali Vitorio Valeta je bio više od toga i držao je vodeću poziciju 21 godinu.
85
Porodični biznis: planiranje sukcesije
5) Porodično vlasništvo i profesionalni menadžeri. U toj situaciji, porodica možda nema nikoga ko bi mogao ili ko želi da vodi biznis i zato se dovode profesionalci a porodica zadržava vlasništvo.
6) Otkup kompanije od strane njenih menadžera (management buy – out –MBO).
7) Prodaja kompanije na tržištu.
8) Napuštanje organizacije prodajom njene imovine; to jest, likvidacija imovine sa ciljem da se uzme gotovina.
86
I na krajuU procesu sukcesije mogu da pomognu sljedeći koraci, zasnovani na rezultatima istraživanja i smjernicama:
treba rano započeti planiranje sukcesije,
pripremiti plan sukcesije u pisanom obliku,
uključiti relevantne prijatelje iz porodice i preduzeća,
iskoristiti spoljnu pomoć, i
definisati proces obuke za sljedeću generaciju.
87
