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POLITECNICO DI MILANO
Facoltà di Ingegneria dei Sistemi
Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale
“Riduzione del capitale circolante presso il
Customer Support & Services AgustaWestland:
Applicazioni.”
Tutor Universitario: Prof. Renato Picardi
Tutor Aziendale: Ing. Aurelio Accardi
Gianluca Lentini
Matricola 721991
Anno Accademico 2009/2010
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Ringraziamenti
“Questo lavoro è dedicato a tutti coloro che direttamente, o indirettamente, ne hanno
reso possibile la realizzazione…”, così scrivevo qualche anno fa sui ringraziamenti della
mia relazione finale per la laurea di primo livello in Ingegneria Aerospaziale.
Da allora molto è cambiato, a cominciare dalla Facoltà, che per la laurea specialistica è
diventata Ingegneria Gestionale, per finire con l’azienda che mi ha ospitato per
l’esperienza di stage, che da S.A.CAL. è diventata AgustaWestland.
Rimangono però immutati i miei più sentiti ringraziamenti al Prof. Renato Picardi, il mio
Tutor Universitario, per il lavoro di revisione svolto su questo nuovo documento.
Gli altri miei ringraziamenti sono rivolti in modo particolare all’Ing. Aurelio Accardi, il
mio Tutor Aziendale e Responsabile dell’Ufficio Material Management del Customer
Support & Services AgustaWestland, che mi ha concesso un’opportunità di crescita
professionale unica.
Come non ringraziare di cuore Alberto Mazzarino e Giuseppe Chiarella, per la pazienza
infinita che hanno dimostrato durante l’addestramento e l’attività operativa. Ringrazio
poi la splendida Antonietta, che mi ha fatto da “mamma” in ufficio e infine l’intero
Material Management: Stefania, Graziano, Eugenia, Marco, Guido, Marta, Laura…
(ragazzi, vi voglio bene, non me ne vogliate, ma devo rimanere nella pagina!).
Tengo a ringraziare i miei colleghi di studio (Luca, Andrea, Ambra, Daniele, Marianna,
Claudia, Tommaso…).
Ringrazio poi qualcuno di speciale che da lontano ha accompagnato l’ultimo periodo di
questo viaggio e ai miei occhi vi rimarrà legato per sempre.
Ancora una volta ringrazio mia mamma e mio papà.
Senza di loro non sarei riuscito a cominciare, non sarei riuscito a portare avanti, non
sarei riuscito mai a raggiungere tutto questo… e il merito è solo loro.
Loro che, a partire da quando con gli elicotteri ci giocavo, fino al momento in cui con gli
elicotteri ci ho lavorato, mi hanno cresciuto con tutto l’amore che possono.
GRAZIE!!!
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Indice
Sommario.......................................................................................................................................... 9
AgustaWestland. ............................................................................................................................. 15
1.1 La storia e la Società....................................................................................................... 17
1.2 Il mercato elicotteristico e gli elicotteri AgustaWestland............................................... 24
1.3 Prospettive per il futuro. ................................................................................................. 29
AgustaWestland Customer Support & Services.............................................................................. 31
2.1 Il mercato dei servizi post-vendita nel settore elicotteristico. ........................................ 33
2.2 AgustaWestland Customer Support & Services. ............................................................ 34
2.2.1 La nascita del Customer Support & Services. ........................................................ 35
2.2.2 Il modello operativo e il network logistico. ............................................................ 37
2.3 L‟hub della rete: il Logistic Centre di Lonate Pozzolo................................................... 43
2.3.1 Le unità operative. .................................................................................................. 44
2.3.2 I magazzini logici per lo stoccaggio delle spare part. ............................................ 46
Material Management. ................................................................................................................... 49
3.1 Attività e obiettivi. .......................................................................................................... 51
3.2 Organizzazione. .............................................................................................................. 52
3.3 I sistemi informativi di supporto: SAP ECC e SAP SCM. .............................................. 54
3.4 I processi operativi. ........................................................................................................ 58
3.4.1 Emissione di RdA per Part Number gestiti come parti di ricambio. ...................... 60
3.4.2 Emissione di RdA per Part Number non gestiti come parti di ricambio. ............... 62
3.4.3 Emissione di RdA per Part Number non codificati. ............................................... 62
3.4.4 Emissione di OdA su contratto quadro (Call-Off). ................................................. 62
3.4.5 Emissione di RdA per Part Number da rimettere in efficienza presso fornitore
esterno. 65
3.4.6 Emissione di RdA per Part Number da rimettere in efficienza presso un altro Plant
AgustaWestland. ..................................................................................................................... 68
3.4.7 Sollecito di OdA: Expediting. ................................................................................. 69
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3.4 Report e KPI. ................................................................................................................. 74
Working Capital Reduction Programme. ....................................................................................... 77
4.1 Che cos‟è il “Working Capital Reduction Programme”. .............................................. 79
4.1.1 La riduzione strategica dei costi e il Working Capital. .......................................... 81
4.1.2 La metodologia del Working Capital Reduction. ................................................... 84
4.2 L‟attività di stage alla luce del Working Capital Reduction Programme. ..................... 88
Spare Part da rimettere in efficienza. ............................................................................................ 91
5.1 Inventario dei Part Number Repair & Overhaul. .......................................................... 93
5.1.1 Processo operativo di esecuzione dell‟inventario. ................................................. 94
5.1.2 Gli enti AgustaWestland coinvolti. ...................................................................... 105
5.1.3. Scelta dei Part Number da sottoporre ad inventario. ........................................... 107
5.1.4 Modifica del report inviato al fornitore. .............................................................. 111
5.1.5 Casistica dei disallineamenti rilevati. ................................................................... 115
5.1.7 Risultati e conclusioni. ......................................................................................... 124
5.2 Magazzino 36: Part Number a zero ore da rimettere in efficienza. ............................. 126
5.2.1 Andamento, interfacce e processi. ....................................................................... 127
5.2.2 Emissione di RdA per soddisfare un OdV. .......................................................... 130
5.2.3 Emissione di RdA per la chiusura delle Non Conformità. ................................... 133
5.2.4 Smaltimento del picco di giacenza. ...................................................................... 140
5.2.5 Capacità di servizio. ............................................................................................. 141
5.2.6 Linee guida per il miglioramento. ........................................................................ 147
AOG Critical Equipment. ............................................................................................................. 153
6.1 Il Working Capital Reduction Programme e gli AOG. ................................................ 155
6.2 “AOG Critical Equipment Supply Management”........................................................ 157
6.2.1 Definizione degli “AOG Critical Equipment” e dei relativi P/N. ....................... 158
6.2.2 Monitoraggio degli approvvigionamenti.............................................................. 159
6.3 Esempio di “AOG Critical Equipment Supply Management”: il programma FIPS. ... 161
“Office Reengineering”: Linee guida per il miglioramento futuro. ............................................ 173
7.1 Introduzione. ................................................................................................................ 175
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7.2 Il modello “As-Is” della funzione Material Management. .......................................... 176
7.3 Modello “To-Be” alternativo e linee guida per il futuro. ............................................. 181
Conclusioni ................................................................................................................................... 187
Allegato ........................................................................................................................................ 191
INDICE DELLE FIGURE ........................................................................................................... 197
INDICE DELLE TABELLE ........................................................................................................ 201
BIBLIOGRAFIA E FONTI .......................................................................................................... 203
TABELLA DEGLI ACRONIMI .................................................................................................. 207
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Sommario.
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Il presente documento illustra l‟esperienza di stage presso l‟ufficio “Material
Management” del “AgustaWestland Customer Support & Services”, iniziata il 26 Luglio 2010 e
conclusasi il 28 Gennaio 2011.
AgustaWestland è una delle principali aziende a livello mondiale che opera nella progettazione e
produzione di elicotteri, più in generale nel settore del volo verticale; unica in Italia, è al 100%
proprietà del Gruppo Finmeccanica.
AgustaWestland ha il suo Customer Support & Services presso il Logistic Centre italiano, situato
a Lonate Pozzolo, in provincia di Varese, strategicamente collocato nelle vicinanze dell‟aeroporto
intercontinentale di Malpensa.
Nell‟ambito del Customer Support di Agusta, l‟ufficio Material Management svolge attività di
back office, funzionale al controllo delle scorte di parti di ricambio (spare part) nuove, cioè mai
montate su un elicottero, stoccate presso il Logistic Centre. Material Management ha altresì il
compito di sviluppare la pianificazione degli approvvigionamenti di spare part emettendo
Richieste d‟Acquisto (RdA) sulla base dei dati di domanda reale e prevista, elaborati dagli enti di
front office e di staff, quali gli uffici “Customer Order Administration” e “Material Planning”.
Le RdA vengono successivamente trasformate in Ordini di Acquisto (OdA) dagli uffici
responsabili del contatto con i fornitori: gli enti Procurement di Lonate Pozzolo e delle divisioni
produttive di Cascina Costa e Vergiate.
Lo stage nasce con l‟obiettivo di inserire una risorsa capace di supportare operativamente
l‟attività quotidiana di emissione delle RdA, secondo le logiche del Material Requirement
Planning (MRP), ma allo stesso tempo in grado di analizzare in maniera critica il contesto
operativo e i processi che lo caratterizzano, alla luce delle linee guida del programma di riduzione
del capitale circolante (Working Capital Reduction Programme) in pieno svolgimento.
Sulla base dell‟esperienza effettuata presso Material Management, questo elaborato si sviluppa su
sette capitoli, attraverso i quali vengono illustrate le principali attività operative svolte durante il
periodo di permanenza in azienda, inserendole nel quadro più ampio del programma di riduzione
del capitale circolante. Allo stesso tempo si prende spunto dalla attività operativa per fare
un‟analisi critica dei processi che vi stanno alla base, in modo da identificarne eventuali punti di
criticità e definire tutta una serie di interventi orientati al miglioramento, seguendo l‟ottica di
riduzione delle scorte e di mantenimento del livello di servizio al cliente, suggerita dal Working
Capital Reduction Programme.
Nel primo capitolo viene introdotta AgustaWestland, la sua storia, le caratteristiche del
settore elicotteristico e come Agusta si posiziona sul mercato, terminando poi con uno sguardo
agli orizzonti futuri del volo verticale.
Nel secondo capitolo viene illustrato il Customer Support & Services; partendo dalle
specificità che caratterizzano il mercato dei servizi post-vendita nel settore elicotteristico, viene
descritto il modello operativo adottato da AgustaWestland per soddisfare le esigenze del mercato
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e la struttura del network logistico dedicato all‟approvvigionamento delle spare part, entrando nel
merito delle logiche che governano il transito delle parti di ricambio lungo tutta la supply chain.
Viene poi focalizzata l‟attenzione sul Logistic Centre di Lonate Pozzolo, illustrando le unità
organizzative che compongono la sua linea operativa e le interfacce dell‟ufficio Material
Management. Infine viene descritta l‟organizzazione del magazzino dedicato alle parti di
ricambio, la sua suddivisione in entità logiche che delineano le aree di competenza di tutti gli enti
operativi presenti a Lonate.
Nel terzo capitolo si entra nel merito della funzione svolta da Material Management,
illustrandone gli obiettivi, i sistemi informativi a supporto dell‟attività e i principali processi che
la caratterizzano: dall‟emissione delle RdA per l‟approvvigionamento di materiali nuovi, alla
emissione di RdA utili alla rimessa in efficienza delle spare part a zero ore di volo o di esercizio
non vendibili, alla attività di expediting svolte sui fornitori al fine di garantire la puntualità delle
consegne pianificate. Infine vengono illustrate le attività di reporting e di misura delle prestazioni
dei processi che interessano il Material Management, svolte tramite KPI.
Nel quarto capitolo viene introdotto il Working Capital Reduction Programme. Vengono
illustrati i motivi per cui le aziende decidono di intraprendere il programma e con che filosofia
gestionale è consigliabile eseguirne le attività inerenti. Tenendo presente le leve a disposizione del
Top Management per ridurre il capitale circolante e aumentare la disponibilità di risorse
finanziare liquide, il programma viene inquadrato nell‟ambito logistico, classificando i possibili
interventi migliorativi da intraprendere e come tra questi si inseriscono le attività che mi hanno
visto partecipe durante lo stage.
Nel quinto capitolo vengono presentati i task principali da me svolti nell‟arco del periodo
di permanenza in azienda.
Il programma di riduzione del capitale circolante ha offerto lo spunto per focalizzare l‟attenzione
sull‟ottimizzazione della giacenza di materiali non vendibili perché inefficienti, stoccati a
magazzino in attesa di riparazione o revisione.
A tal proposito è stato portato a termine un inventario dei pezzi di ricambio in Repair & Overhaul
presso i fornitori, per i quali, seppur mostrati a sistema come materiale di proprietà
AgustaWestland fisicamente spedito ai fornitori, non era presente alcun OdA a copertura della
riqualifica richiesta. Con l‟inventario di questi “Part Number” (P/N) si è quindi appurata
l‟effettiva presenza delle parti di ricambio presso i fornitori e si sono eseguite le rettifiche
adeguate al riallineamento della giacenza “contabile” alla giacenza “fisica”. Nei paragrafi dedicati
a questa attività, viene analizzato il processo di esecuzione dell‟inventario tipicamente utilizzato
in Agusta, illustrandone le criticità e proponendo alcuni accorgimenti orientati a migliorarne
l‟efficienza e l‟efficacia. Vengono inoltre investigate le cause dei disallineamenti riscontrati e per
quelle maggiormente critiche, in ottica di capitale circolante, si propongono azioni correttive utili
a mitigare la probabilità che tali disallineamenti si ripresentino in futuro.
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Nella seconda parte del capitolo cinque viene illustrata l‟attività di gestione delle spare part da
rimettere in efficienza, svolta in affiancamento al responsabile del Magazzino 36. La giacenza
contenuta nel Magazzino 36, seppur non sia mai stata utilizzata, non è vendibile al cliente in
quanto non conforme alle specifiche tecniche e documentali richieste dalle autorità aeronautiche a
tale proposito. Queste parti di ricambio vengono pertanto segregate in un settore apposito del
magazzino di Lonate Pozzolo (il Magazzino 36), in attesa di essere spedite al fornitore per la
riqualifica, dalla quale ritorneranno al Logistic Centre come spare part disponibili alla vendita. I
materiali stoccati nel Magazzino 36 sono parti di ricambio incapaci di creare profitto e pertanto
una tipologia di giacenza critica in ottica di riduzione del capitale circolante.
Viene dunque analizzato il processo di emissione delle RdA di riparazione/lavorazione (RB/LB),
identificando input, fattori interni e fattori esterni che ne influenzano le performance in termini di
tempo di attraversamento. A conclusione vengono illustrate le proposte di miglioramento
elaborate sulla base dell‟esperienza operativa e delle analisi svolte.
Nel sesto capitolo viene proposta una nuova metodologia di gestione degli
approvvigionamenti, orientata a risolvere nel modo migliore il trade-off tra l‟aumento di capitale
liquido perseguito tramite riduzione delle scorte e il mantenimento del Livello di Servizio
richiesto dal mercato. La riduzione dello stock eseguita in modo miope rispetto alle necessità del
mercato può comportare una riduzione critica del Livello di Servizio reso al cliente; è possibile
evitare che ciò accada sviluppando una tecnica di monitoraggio e controllo degli
approvvigionamenti che focalizzi su quelle parti di ricambio critiche per l‟aeronavigabilità degli
elicotteri, aiutando gli operatori e il Management a mantenere una filosofia di gestione orientata al
cliente, seppur prestando attenzione alla quantità di capitale immobilizzato in scorte. La
metodologia presentata viene definita “AOG Critcal Equipment Supply Management” e poggia le
sue basi sul monitoraggio costante, efficiente ed efficace dei parametri significativi per
l‟approvvigionamento di quelle parti di ricambio fondamentali per il volo dell‟aeromobile.
Nel settimo ed ultimo capitolo, viene esteso il perimetro di analisi all‟intero ufficio
Material Management, modellizzando l‟architettura delle interfacce tra le diverse mansioni che
caratterizzano il processo di emissione delle RdA e sviluppando proposte di miglioramento
strutturale, che potranno essere implementate in futuro, con l‟obiettivo di migliorare le attuali
performance operative, seguendo le linee guida dettate dal programma di riduzione del capitale
circolante: approvvigionare il materiale giusto, nella quantità giusta, al momento giusto.
14
15
1.
AgustaWestland.
16
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1.1 La storia e la Società.
La storia di AgustaWestland inizia 100 anni fa: nel 1907 a Capua volò il primo prodotto,
l‟aliante AG-01, progettato da Giovanni Agusta, il fondatore della società.
Egli si dedicò con audacia a un‟intensa attività di sperimentazioni, estendendola ad una
collaborazione con Giovanni Caproni, che nel frattempo stava costruendo la propria azienda a
Malpensa.
Gli stabilimenti della Caproni rappresentano un tassello fondamentale in quanto diventeranno la
sede del “Supporto Prodotti” di Agusta, antesignano del “Customer Support & Services”
AgustaWestland di oggi.
Figura 1. Planeur AG-01
Figura 2. Giovanni Agusta e Giovanni Caproni
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Nel 1923 Giovanni Agusta consolidò la propria struttura industriale a Cascina Costa, con
la costituzione della “Società Costruzioni Aeronautiche Giovanni Agusta”.
La morte prematura di Giovanni Agusta nel 1927, tra i due conflitti mondiali, impedì all‟azienda
di proseguire il suo naturale sviluppo. Sotto la guida prima della moglie Giuseppina e poi del
figlio Domenico, l‟azienda si dedicò a produzioni su licenza e alle revisioni e manutenzioni di
aerei Caproni e SIAI Marchetti.
Al termine della Seconda Guerra Mondiale, Agusta fu costretta dal trattato di pace a diversificare
la propria attività, nasce così: MV Agusta, per la progettazione e costruzione di motociclette.
Nel 1952 Agusta entrò nel mondo elicotteristico, firmando l‟accordo con l‟azienda
americana Bell per la produzione su licenza dell‟elicottero AB47 e costruendo il primo esemplare
nel 1954.
A seguito del successo dell‟AB47, negli anni successivi Agusta avviò la progettazione e lo
sviluppo di elicotteri propri e, oltre a Bell, acquisì licenze dai grandi produttori americani Sikorsky
e Boeing.
Nel 1971 volò per la prima volta l‟A109 “Hirundo”, il primo prodotto progettato
interamente da Agusta; un grande successo commerciale definito solo pochi mesi dopo l‟esordio
“la Ferrari dell‟aria”. Inizia così una grande espansione commerciale e industriale, l‟azienda nel
corso degli anni sviluppa una serie di modelli innovativi di propria progettazione, dando vita ad
una storia intessuta di successi mondiali.
Figura 3. Le prime consegne dell’elicottero AB47
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La sede del core business fu stabilita a Cascina Costa, in provincia di Varese, al cui
interno è situato tutt‟oggi il Centro Avionico nel quale viene delineato il design virtuale dei
prototipi e vengono simulati ambienti reali per testare le funzioni dell‟elicottero. A Cascina Costa
vengono definiti e integrati i sistemi avionici, i sistemi computerizzati di controllo del volo e i
sistemi di gestione della “missione” che ciascun velivolo è destinato ad operare.
Figura 4. Il primo volo dell’elicottero A109 Hirundo
Figura 5. La sede AgustaWestland di Cascina Costa
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Cascina Costa diventò anche la sede del Centro Integrato Trasmissioni, il fiore all‟occhiello
dell‟azienda Agusta, dove viene realizzato il cuore meccanico dell‟elicottero, che prende energia
dai motori e la moltiplica per trasferirla ai rotori. La “Meccanica” di Cascina Costa è diventata
oggi un centro di eccellenza per la progettazione e la costruzione di trasmissioni in grado di
ridurre il numero di giri motore da 20.000 a circa 200 giri del mozzo, garantendo un trasferimento
di potenza in alcuni casi superiore anche a 500 cv, mantenendo al contempo una inimmaginabile
leggerezza.
Negli anni vennero aperti in Italia ben sette stabilimenti produttivi, di cui l‟ultimo proprio
nel 2010 situato a Tessera, si sviluppò una rete logistico/produttiva comprensiva di sub-fornitori
nazionali ed esteri tale per cui tutti i materiali convergessero sullo stabilimento di montaggio
finale di Vergiate.
I sette stabilimenti sono stati specializzati per “vocazioni tecnologiche”:
Cascina Costa: realizzazione delle trasmissioni di potenza.
Brindisi: realizzazione delle fusoliere.
Frosinone: realizzazione di forcelloni e mozzi per i due rotori dell‟elicottero.
Figura 6. Una delle linee d'assemblaggio presenti a Vergiate
21
Benevento: realizzazione delle fusioni in alluminio e magnesio che confluiscono sullo
stabilimento di Cascina Costa per la produzione delle trasmissioni di potenza.
Anagni: realizzazione delle pale in materiale composito (grafite, carbonio e fibre di vetro
stratificati) componenti i due rotori dell‟elicottero.
Vergiate: assemblaggio finale dell‟elicottero, collaudo a terra e in volo.
Tessera: assemblaggio finale, collaudo a terra e in volo esclusivamente per la linea
elicotteristica NH90.
A seguito della crisi che investì le officine Caproni, Agusta stabilì il suo “Supporto
Prodotti” nei vecchi stabilimenti di Somma Lombardo, questi verrà trasferito poi nel 2006 presso
il nuovo centro logistico di Lonate Pozzolo, poco distante dal vicino aeroporto di Malpensa, dove
è stato infine creato il “Customer Support & Services” di oggi.
Agusta costituì poi a Sesto Calende la “Training Academy Alessandro Marchetti” che
ancora oggi offre un completo sillabus addestrativo ai futuri piloti e ai tecnici destinati alla
manutenzione degli elicotteri.
I clienti dispongono di strumenti didattici tecnologicamente all‟avanguardia, di importanti e
avanzati simulatori di manutenzione, di aule didattiche dotate di moderni supporti informatici e di
simulatori di volo di ultima generazione. E‟ proprio nei simulatori di volo che la Training
Academy ha il suo fulcro: il livello tecnologico e la fedeltà di riproduzione dei simulatori installati
è tale che un‟ora di volo virtuale è riconosciuta dalle autorità aeronautiche equivalente ad un‟ora
di volo su un elicottero reale.
La Training Academy sviluppa inoltre programmi di addestramento rispondenti alle particolari
esigenze di ciascun operatore e agli specifici scenari operativi nei quali si può trovare ad operare.
Forte della sua storia di 50 anni di know-how elicotteristico, nel 2001 Agusta, insieme all‟inglese
Westland, ha costituito la joint venture “AgustaWestland”, diventata di proprietà al 100% del
gruppo Finmeccanica nel Dicembre 2004, dando vita così alla società che oggi conosciamo.
Attualmente AgustaWestland è una società leader nel settore elicotteristico e del volo
verticale, opera con i suoi 10.000 addetti in diversi paesi quali Italia, Giappone, Cina, Sudafrica,
Polonia, Turchia, Inghilterra e Stati Uniti, operando in campo sia civile sia militare, collaborando
con gli enti governativi dei maggiori paesi industrializzati.
22
Uno sguardo generale alle prestazioni economiche della società mostra come AgustaWestland stia
vivendo un momento di ulteriore crescita economica e commerciale, pronta ad affrontare le nuove
sfide proposte dal mercato del volo verticale.
Considerando i valori di EBIT1, Order Backlog e New Orders di Figura 8, Agusta si pone in
diretta concorrenza con i maggiori produttori mondiali, quali Eurocopter, Sikorsky, Bell e MD
Helicopters, posizionandosi nel 2007 al secondo posto nel mercato degli elicotteri civili propulsi
da turbina (Figura 9).
1 EBIT: Earnings Before Interest And Taxes.
Figura 7. Infrastrutture AgustaWestland nel mondo
Figura 8. Principali voci del bilancio AgustaWestland 2007 e 2008
23
Tenendo presente la composizione dei profitti registrati negli anni passati e riassunti in Figura 10,
le linee guida di Agusta per lo sviluppo futuro del proprio business “Customer Driven” si
racchiudono in:
Tecnologia e sicurezza del prodotto offerto.
Supporto al cliente lungo tutta la vita operativa del velivolo.
Programmi di training creati ad hoc per le necessità operative del cliente.
Figura 9. Quota di mercato AgustaWestland per elicotteri civili venduti tra il 2005 e il 2007
24
Tutto questo viene sintetizzato in modo semplice ed efficace nella vision della Società: “Ensure
safe, comfortable, affordable vertical flight anywhere, anytime, in any weather condition.”
1.2 Il mercato elicotteristico e gli elicotteri AgustaWestland.
Quello degli elicotteri è un mercato complesso e capital intensive con break even period2
di anni rispetto alla data di investimento iniziale, dove la tecnologia che caratterizza il prodotto e
il suo processo di realizzazione rimane ancora la chiave per il successo.
Soffre anch‟esso di una certa ciclicità della domanda, anche se minore rispetto ad altri mercati del
settore aeronautico e aerospaziale, ma nell‟ultima decade ha mostrato una forte crescita che lo ha
reso un mercato globale e caratterizzato da un alto livello di competizione interna dovuta
all‟esiguo numero di player che vi operano.
La disponibilità economica del cliente e il valore aggiunto che il prodotto ha ai suoi occhi
guida sempre più la sua scelta: in ambito civile orientata dalla necessità di offrire ancora più
2 Break Even Period: Periodo di tempo necessario per il recupero dell‟esborso iniziale sostenuto
nell‟esercizio di un‟impresa.
Figura 10. Revenue Share anno 2007
25
servizi ai propri clienti e in ambito militare indirizzata senza eccezione dal concetto di “value for
money”3.
Chi acquista un elicottero ha bisogno di una relazione molto forte con il produttore, che dura per
tutta la vita operativa del velivolo, ricercando una “soluzione” alle proprie necessità di
“sollevamento verticale” più che un semplice mezzo di trasporto. In tale contesto diventano
fondamentali non solo le prestazioni del velivolo in senso lato ma anche il supporto tecnico e
l‟addestramento di coloro che si troveranno a utilizzarlo; considerando poi tutto questo in termini
di costi, risulta evidente come sia impossibile per il cliente sostenere da solo una spesa così
ingente, portandolo così quanto mai a desiderare contratti di tipo “turn-key”4, in cui chi produce
non offre solo il prodotto ma tutta una serie di servizi che permetto all‟operatore di focalizzarsi
semplicemente sul suo utilizzo e sul proprio business.
Il mercato elicotteristico risulta essere anche il più frammentato tra quelli del settore
aeronautico in termini di tipologie di cliente, possibilità di utilizzo del prodotto e contesto
geografico in cui esso può trovarsi ad operare.
AgustaWestland cerca di soddisfare i variegati bisogni del mercato tramite una gamma di
elicotteri multiruolo, che trovano applicazione sia in campo civile che militare (figure 12 e 13).
3 Value for Money: Approccio di analisi dell‟offerta da parte del cliente che tiene conto in primis del
rapporto qualità/prezzo.
4 Contratti “Turn-Key”: Classici contratti chiavi in mano.
Figura 11. Esempio di scenario operativo di un AW109
26
Figura 12. Gamma degli elicotteri civili classificati per tipologia di ruolo
Figura 13. Gamma degli elicotteri militari classificati per tipologia di ruolo
27
Ogni ruolo definisce l‟utilizzo dell‟aeromobile, ne caratterizza in maniera univoca anche le
prestazioni, gli allestimenti, i piani di manutenzione, l‟addestramento degli operatori, le
certificazioni richieste dalle autorità aeronautiche e rendono molto complesso lo sviluppo di
logiche produttive legate alle standardizzazione dei componenti e degli equipaggiamenti, proprio
in virtù delle specifiche che ciascuna macchina deve soddisfare in funzione della tipologia di
missione che è chiamata a svolgere.
Di seguito si riportano per ciascun ruolo le diverse tipologie di missione svolte, sia per il settore
civile, sia per il settore militare.
Civile
Ruolo Missioni
VIP/Corporate
Connessioni point-to-point per viaggi superiori a 400/600 km
Corporate Executive Travel
Uso privato con base a terra o imbarcato
Air Taxi Operations per trasporto commerciale on-demand di passeggeri
Helishuttle per trasporto schedulato di passeggeri
Emercency Medical
Service/Search And
Rescue
Servizio aereo di ambulanza per pronto intervento medico
Servizio aereo di ricerca e soccorso in ambienti ostili
Utility
Servizio antincendio
Electronic News Gathering
Lavoro aereo
Law Enforcement Sicurezza nazionale e pattugliamento dei confini
Offshore
Trasporto ognitempo di personale
Trasporto ognitempo di merci
Trasporto ognitempo di equipaggiamenti
Tabella 1. Ruolo e missioni per il settore elicotteristico civile
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Militare
Ruolo Missioni
Combat Attacco al suolo ognitempo in scenari di guerra asimmetrica fuori area
Naval
Pattugliamento marittimo ognitempo
Supporto logistico
Trasporto ognitempo di truppe e mezzi
Utility
Trasporto ognitempo di personale non combattente
Para-military Law Enforcement/Homeland Defence
Search And Rescue
Aiuto umanitario
Addestramento
Medium/Heavy
Supporto logistico
Trasporto ognitempo di truppe e mezzi
Trasporto capi di stato
Tabella 2. Ruolo e missioni per il settore elicotteristico militare
Risulta evidente come lo stesso modello di aeromobile possa essere richiesto da clienti diversi per
lo svolgimento di missioni altrettanto diverse, ciascuna caratterizzata da peculiarità di prestazioni,
equipaggiamento, allestimenti interni, parti di ricambio e addestramento che impone ad Agusta la
necessità di offrire una soluzione unica e “su misura”, talvolta anche operando secondo logiche di
“Engineering To Order”5, qualora il cliente necessiti di aggiornamenti specifici del mezzo utili al
proseguo del proprie operazioni.
In un contesto così complesso come quello presentato emerge quindi l‟esigenza per
Agusta di offrire al cliente un supporto a 360°, che gli permetta di mantenere l‟aeronavigabilità
dei mezzi acquistati nel modo più efficace e efficiente possibile, lo porti a riconoscere
l‟eccellenza del prodotto, stringendo una partnership di fedeltà tale per cui ciascun elicottero
AgustaWestland possa essere infine sostituito da un altro elicottero AgustaWestland.
5 Engineering To Order: Logica produttiva che prevede la progettazione e lo sviluppo del prodotto ad hoc
per ogni singolo cliente.
29
1.3 Prospettive per il futuro.
In generale l‟industria elicotteristica negli ultimi anni ha visto raggiungere livelli record
in termini di ordini in entrata e di backlog, ben posizionata per sopportare l‟attuale situazione
economica.
Il settore elicotteristico è visto come il più “resiliente” rispetto agli altri settori dell‟industria
aerospaziale, grazie a un portafoglio solido e diversificato dalle molteplici applicazioni
commerciali del prodotto e all‟ampio mercato militare/governativo, che permette ad Agusta di
abbassare la propria esposizione a possibili rallentamenti ne settori specifici.
Grazie ad un azionariato ben predisposto a supportare lo sviluppo del volo verticale e pronti ad
investire in nuovi prodotti e tecnologie, AgustaWestland è preparata a rispondere alle future
necessità del mercato operando secondo logiche “market driven”, focalizzando le proprie energie
sul cliente, sulla ricerca e sviluppo, sull‟addestramento, sulla qualità e sicurezza offerte dai propri
elicotteri, nonché su un efficace ed efficiente supporto tecnico e manutentivo.
Figura 14. Convertiplano BA609 “Tilt Rotor”: uno degli ultimi nati della gamma AgustaWestland
30
31
2.
AgustaWestland
Customer Support &
Services.
32
33
2.1 Il mercato dei servizi post-vendita nel settore
elicotteristico.
Per le aziende produttrici del settore aeronautico i servizi di “customer support”
riguardano principalmente: la pianificazione e l‟esecuzione delle attività di manutenzione degli
aeromobili, l‟approvvigionamento delle parti di ricambio, il training degli equipaggi, l‟emissione
di documenti di aggiornamento (bollettini tecnici), obbligatorio o facoltativo, delle macchine
utilizzate; elementi di cui il cliente non può in alcun modo fare a meno e che in taluni casi, per
parte di questi, possono essere verticalizzati dall‟operatore (si pensi alle attività manutentive
svolte dalle grandi compagnie aeree di linea), ma per altri è essenziale l‟intervento del produttore.
Il business dei servizi post-vendita relativi ad un aeromobile è indubbiamente correlato
all‟ampiezza della flotta in servizio e alle peculiarità dei piani di manutenzione, parametri ben
conosciuti e misurabili da parte del costruttore che, ad esempio, deve garantire le parti di ricambio
nei tempi e nelle quantità necessarie ai propri clienti; vi è però inoltre tutta una serie di parametri
non ponderabili che, seppur conosciuti, incidono sulla domanda di servizi di supporto in modo
difficilmente misurabile, ad esempio: lo scenario in cui la macchina si trova realmente ad operare,
l‟utilizzo effettivo del cliente, la necessità di migliorare il progetto dell‟aeromobile o di sostituire
componenti obsoleti con elementi più aggiornati. In funzione di tutte queste condizioni si intuisce
come il supporto al cliente sia un business tanto importante in termini di profitti quanto
complesso, caratterizzato da un andamento della domanda altalenante e di difficile previsione, ma
che impone tempi di risposta quanto mai brevi.
Dal lato del produttore, il garantire livelli di servizio competitivi e in linea con quanto richiesto
dal mercato significa sviluppare tutta una rete di molteplici attività che spazia
dall‟approvvigionamento delle parti di ricambio allo studio dei feedback operativi utili al
miglioramento del prodotto. Egli si interfaccia a sua volta come cliente in un mercato
ulteriormente complesso, caratterizzato da elevati switching cost6, in cui si stringono partnership
con i fornitori certificati per lo sviluppo e la produzione di componenti altamente tecnologici, ad
alto valore economico e strategico, nonché idiosincratici7.
Per AgustaWestland il mercato dei servizi di supporto al cliente vive un‟evoluzione tale
per cui si pone la necessità di allineare le proprie capacità ai repentini cambiamenti di contesto,
quali:
6 Switching Cost: Costi sostenuti dal cliente nel cambiare il proprio fornitore.
7 Acquisto Idiosincratico: Acquisto di materiale progettato ad hoc per un singolo prodotto e ad esso
esclusivamente applicabile.
34
Rapida crescita della flotta di elicotteri in servizio in tutto il mondo, che richiede ad
esempio un quantitativo maggiore di parti di ricambio da fornire.
Rapida crescita delle ore volate da ciascun elicottero in servizio, che richiede ad esempio
un quantitativo maggiore di parti di ricambio da fornire con più frequenza.
Nuove necessità operative dei clienti, che implica lo studio e la progettazione di
componenti ex-novo per il velivolo.
Forte differenziazione delle necessità operative dei clienti, che comporta lo studio e la
progettazione di componenti specifici difficilmente applicabili ad altre macchine.
Complessità in aumento della rete di erogazione dei servizi di supporto, che implica un
miglioramento continuo delle logiche operative.
Aumento del rischio che caratterizza i nuovi schemi di contratto stipulati con il cliente,
basati sulle performance o contrassegnati da alte penali, che richiedono affidabilità nei
processi operativi.
Portafoglio prodotti composto da velivoli a diversi stadi del ciclo di vita, che implica
difficoltà di approvvigionamento ad esempio per componenti fuori produzione.
Tenendo presente quanto descritto, è importante per Agusta affrontare rapidamente le aree
critiche che hanno un forte impatto sulla soddisfazione del cliente, al fine di migliorare le
prestazioni complessive dei servizi erogati e garantire la disponibilità degli aeromobili.
2.2 AgustaWestland Customer Support & Services.
Nel focalizzare la sua attenzione sul cliente, AgustaWestland ha sviluppato e migliorato
politiche operative orientate alla riduzione dei costi operativi e di mantenimento
dell‟aeronavigabilità dei velivoli venduti. Il compito del Customer Support & Services (CS&S) sta
proprio nel collaborare con i clienti civili e militari per assicurare loro un‟ampia gamma di
soluzioni sempre innovative a supporto del prodotto lungo tutta la sua vita operativa, con questo
ha sviluppato un network internazionale di Supply Centre e Service Station autorizzati
35
nell‟approvvigionamento di parti di ricambio e nell‟esecuzione degli interventi manutentivi sugli
elicotteri AgustaWestland.
2.2.1 La nascita del Customer Support & Services.
Nato nella metà degli anni „50 con le prime consegne ai clienti dell‟elicottero AB47G,
l‟organizzazione fu definita inizialmente come “Assistenza Tecnica” e utilizzava gli specialisti
dell‟assemblaggio finale per eseguire gli interventi di manutenzione richiesti.
In origine collocata a Cascina Costa, negli anni la struttura si sviluppò continuamente e stabilì la
propria sede presso le ex officine Caproni situate nella vicina località di Somma Lombardo.
Nei successivi 50 anni di cresita, l‟Assistenza Tecnica si trasformò in una unità organizzativa
capace di:
Assicurare il miglior supporto collaborativo durante la fase di progetto dei nuovi prodotti.
Figura 15. Le ex officine Caproni di Somma Lombardo
36
Fornire ai clienti Agusta il supporto più efficiente possibile a partire dalla fase di entrata
in servizio del velivolo e lungo tutto il suo ciclo di vita operativo.
Garantire per tempo tutti gli elementi necessari all‟aeronavigabilità dell‟elicottero:
pubblicazioni tecniche, parti di ricambio, servizi di ingegneria, gestione delle garanzie,
riparazione dei componenti, addestramento di piloti e manutentori, supporto sul campo.
Progettare, implementare e gestire i più sofisticati piani di supporto utili al cliente per
abbassare le spese di mantenimento della flotta.
Aumentare i profitti annuali di Agusta utili al raggiungimento degli obiettivi di budget
stabiliti.
Nel recente passato, con il diffondersi dei prodotti Agusta in tutto il mondo, le necessità del
mercato hanno richiesto infine quelle azioni di miglioramento e sviluppo che hanno portato alla
realizzazione del Customer Support & Services di oggi:
Creazione ed espansione di una rete logistica capace di supportare clienti civili, para-
militari e militari a livello internazionale.
Sviluppo di una “Training Academy” dedicata specificamente all‟addestramento degli
operatori.
Creazione di un centro logistico con funzione di network hub dedicato
all‟approvvigionamento e allo stoccaggio delle parti di ricambio (spare part).
Aggiornamento e miglioramento del servizio già esistente di supporto 24 ore su 24 ai
clienti in situazioni AOG8 (creazione dell‟ufficio “24 hours/7 days FOC
9”)
Ampliamento della rete di Service Centre autorizzati AgustaWestland.
Oggi il Customer Support & Services si estende a livello internazionale tramite una
organizzazione logistica capace di fornire supporto in tutte le parti del mondo in cui gli elicotteri
Agusta si trovino ad operare.
8 AOG: Aircraft On Ground.
9 FOC: Fleet Operations Center.
37
2.2.2 Il modello operativo e il network logistico.
Con l‟obiettivo di raggiungere e superare il livello di customer satisfaction dei propri
concorrenti, il Customer Support & Services ha adottato un modello operativo in grado di
garantire lo sviluppo coerente e consistente delle attività di supporto offerte per i prodotti Agusta
entrati in servizio (analisi logistiche, pubblicazioni tecniche, attrezzature, spare part,
addestramento, ecc.).
L‟assetto organizzativo permette inoltre la gestione di un processo di miglioramento continuo del
prodotto finalizzato all‟acquisizione dei livelli richiesti dal mercato di affidabilità e disponibilità,
sia per i velivoli già presenti nei teatri operativi, sia per quelli in fase di progettazione e sviluppo.
Il modello operativo si compone quindi di quattro macro aree: Operations, Development,
Customer Care e Special Programs (Partnership); trasversalmente a queste si interfacciano sette
unità organizzative, definiti “centri di eccellenza”, riassunti in Tabella 3.
Figura 16. Organizzazione logistica del Customer Support & Services AgustaWestland
38
AgustaWestland Customer Support & Services
Centro di Eccellenza Ruolo
Material Service Garantire la disponibilità delle spare part.
Maintenance Service Garantire l'esecuzione di adeguati piani di manutenzione
dei velivoli.
Product Support Engineering Garantire l'aggionamento e il mantenimento allo stato
dell'arte della tecnologia imbarcata sugli aeromobili.
Product Support Quality Garantire la qualità di prodotto e di processo nei servizi di
supporto offerti al cliente.
Engineering Licenses & Support Garantire il mantenimento delle licenze rilasciate ad Agusta
da parte delle Autorità Aeronautiche.
Continuing Airworthiness
Management Organization
(CAMO)
Garantire la continua aeronavigabilità degli elicotteri
Agusta in servizio.
Training Garantire al cliente l'esecuzione di adeguati piani di
addestramento del personale nevigante e manutentivo. Tabella 3. Centri di Eccellenza del CS&S AgustaWestland e relativi ruoli
Tutti i centri di eccellenza permettono di dare al cliente un supporto a 360°, coprendo ogni aspetto
relativo all‟acquisto, alle caratteristiche, all‟utilizzo e al mantenimento della macchina.
Entrando nel merito del centro di eccellenza Material Service, è stato sviluppato un
network logistico che si estende lungo tutta la supply chain10
delle parti di ricambio, arrivando
fino al cliente finale. Con l‟obiettivo di migliorare la disponibilità delle spare part in ogni mercato
10
Supply Chain: Catena di approvvigionamento, in questo caso relativa alle spare part.
Figura 17. Le attività del Customer Support & Services
39
emergente, il CS&S ha esteso una rete integrata di piattaforme logistiche nelle aree operative più
critiche, seguendo la logica “Hub & Spokes”11
.
Con riferimento alla Figura 18 di pagina 32, la rete è strutturata su quattro livelli, tre dei quali si
interfacciano direttamente con il cliente:
Livello 1: Fornitori (Vendor) e stabilimenti produttivi AgustaWestland.
Livello 2: Deposito centrale con il ruolo di hub della rete, situato presso il Logistic Centre
di Lonate Pozzolo.
Livello 3: Primo grado di depositi periferici che costituiscono i Supply Centre
AgustaWestland.
Livello 4: Ulteriore serie di Supply Centre vicini ai mercati più remoti.
Ogni stabilimento ha al suo interno un quantitativo di parti di ricambio utile a soddisfare la
domanda dei propri clienti nei tempi richiesti dal mercato. Lo sviluppo su ben quattro livelli è
infatti dettato dalla necessità di mantenere un tempo di risposta molto inferiore ai lead time di
approvvigionamento dei materiali che, per componenti critici quali trasmissioni e rotori, possono
superare anche 12 mesi.
Sia il deposito centrale di Lonate che i Supply Centre hanno al loro interno un piccolo stock
dedicato esclusivamente alle attività di manutenzione diretta sulle macchine (magazzini IA32,
BA32, UA32, MA32).
Adottando il punto di vista del Logistic Centre di Lonate, sede del Customer Support & Services,
si nota come esso si interfacci con tutti gli attori della rete: le parti di ricambio che non fanno
parte della produzione AgustaWestland vengono generalmente approvvigionate direttamente dai
fornitori o tramite il Supply Centre americano AAC12
; allo stesso tempo da Lonate è possibile
servire il mercato in maniera diretta o tramite le più vicine Supply Centre situati in Belgio (BE01),
Stati Uniti (US03), Malesia (MY20), Brasile (BR20, BR01 e BR02).
I flussi di materiali tra stabilimenti sono regolati da documenti che tracciano ogni spostamento e
caratterizzano il transito, identificando l‟origine della richiesta, la tipologia di ente che soddisfa il
fabbisogno ed eventualmente le attività svolte o da svolgere sul materiale. Qualsiasi parte di
ricambio, quindi, viene spostata esclusivamente a fronte di un “ordine”, emesso anche dagli
11
Hub & Spokes: Modello di rete ottimizzata, logistica e non, incentrata su un uno scalo centrale (hub)
verso cui convergono i flussi di più scali periferici (spokes).
12 AAC: Agusta Aerospace Corporation.
40
stabilimenti Agusta verso altri stabilimenti Agusta che si interfacciano tra loro secondo un
processo di scambio che segue la logica cliente-fornitore13
. Gli ordini vengono inseriti in SAP, il
software gestionale aziendale, da parte degli enti Agusta, mentre il cliente si interfaccia tramite
mezzi di comunicazione tradizionali o telematici con le unità di front office che si occupano della
creazione del documento informatico. In base alle caratteristiche già citate si annoverano le
seguenti tipologie di ordine:
Ordine di Vendita (OdV): Ordine di spare part effettuata direttamente dal cliente finale
ad AgustaWestland.
Ordine NB: Ordine di acquisto (definito “pieno”) di spare part emesso da Agusta verso
un fornitore esterno.
Ordine NBCO: Ordine di acquisto (definito “pieno”) di spare parts approvvigionate sulla
base di un contratto quadro a prezzo unitario fissato, emesso da Agusta verso un fornitore.
Ordine TB: Ordine di trasferimento di spare parts emesso da un Plant Agusta verso un
altro Plant Agusta entrambi situati nello stesso Stato.
Ordine RB: Ordine di riparazione emesso da Agusta verso un fornitore esterno in cui si
richiede la riparazione di materiale inefficiente.14
Ordine LB: Ordine di trasformazione emesso da Agusta verso un fornitore esterno in cui
si richiede l‟aggiornamento di materiale obsoleto.15
Ordine TBI: Ordine di trasferimento “intraplant” di spare part, cioè all‟interno dello
stesso Plant Agusta.
13
Catena Cliente-Fornitore: Logica di ingegnerizzazione dei processi aziendali interni secondo cui ogni
ente erogatore di servizi vede l‟unità organizzativa da servire come se fosse il proprio cliente, cercando
quindi di assicurare un livello di servizio ottimale.
14 Nel caso in cui la riparazione venga effettuata da un Plant AgustaWestland, il materiale sarà
accompagnato da un ordine TB “a due posizioni”, in cui sono presenti due righe d‟ordine (line item): la
prima permette l‟uscita del materiale dallo stabilimento proprietario, l‟altra ne permette il rientro a fine
lavorazione.
15 La “trasformazione” riguarda il Part Number (P/N) del materiale, che viene trasformato nel “dash” più
aggiornato; per esempio: P/N da trasformare 109-0900-10-20, P/N trasformato 109-0900-10-21.
41
Ordine ZSTO: Ordine di trasferimento “intercompany” di spare part, cioè tra Plant
AgustaWestland che rappresentano fiscalmente società a se stanti.
Ordine ZTB: Ordine di trasferimento di spare part tra Plant AgustaWestland appartenenti
a stati diversi.
L‟assetto delle rete logistica descritta, caratterizzato da tre livelli di allocazione delle
scorte di parti di ricambio, è frutto di un complesso bilanciamento tra quantità ottimale di
materiali tenuti a stock e necessità di presidiare i mercati più lontani, ai quali offrire tempi di
attesa ragionevoli nella fornitura dei ricambi, soprattutto in casi urgenti quali situazioni di AOG.
Ciascun Supply Centre esegue una pianificazione degli approvvigionamenti funzionale ai propri
livelli di domanda, emettendo ordini sull‟hub di Lonate, che a sua volta pianifica l‟acquisto di
materiale non solo per i Supply Centre ma anche per i clienti diretti. Questo permette al Logistic
Centre di regolare il proprio stock in funzione di un valore di domanda aggregato, dunque meno
variabile rispetto alle oscillazioni del mercato registrate dai Supply Centre, il che semplifica in
modo proporzionale la pianificazione degli approvvigionamenti in un mercato decisamente
complesso, dove ogni elicottero può contare una media di 4.500 componenti.
In ogni modo l‟elevato livello di scorte stoccate a Lonate corrispondono ad un capitale
immobilizzato che richiede un attenzione particolare in termini di ottimizzazione: tenendo
presente valori di giacenza che possono superare di molto i 200 milioni di Euro, ci si rende conto
come sia di cruciale importanza una gestione delle scorte e degli approvvigionamenti ottimizzata
e su misura per il fabbisogno realmente richiesto dal cliente.
E‟ importante allo stesso tempo non trascurare la necessità di ottenere processi operativi quanto
mai efficienti, che possano contribuire in modo decisivo alla diminuzione dei lunghi lead time di
fornitura dei clienti. Il lead time totale di approvvigionamento si compone del tempo necessario al
fornitore per servire Lonate (lead time esterno) e del tempo necessario a Lonate per servire il
mercato (lead time interno); difatti, la diminuzione dei lead time e della relativa variabilità ha il
duplice effetto di migliorare il livello di servizio offerto al cliente e di favorire la diminuzione
delle quantità tenute a stock, consentendo una pianificazione che segue nel modo più preciso
possibile il profilo di domanda registrato nell‟arco dei mesi.
Tutte queste considerazioni stanno alla base delle attività di miglioramento svolte in questi mesi
dalle unità operative del Logistic Centre di Lonate e vengono racchiuse in poche parole sotto il
nome di “Working Capital Reduction Programme”.
42
Figura 18. Il network logistico del Customer Support & Services Agusta Westlant relativo alle spare part
43
2.3 L’hub della rete: il Logistic Centre di Lonate Pozzolo.
Rivestendo la funzione di hub del network logistico per le spare part, il Logistic Centre di
Lonate Pozzolo assume un ruolo fondamentale nell‟ambito del CS&S di Agusta.
Operativo dalla metà del 2007, è strategicamente situato nei pressi dell‟aeroporto internazionale
di Malpensa, copre una superficie di 20.000 m2 e ha una capacità di stoccaggio variabile grazie a
scaffalature smontabili. Tramite un material handling16
ottimizzato vengono movimentati e gestiti
ogni giorno circa 60.000 Part Number (P/N).
16
Material Handling: sistema di gestione integrato della movimentazione, dello stoccaggio, del controllo e
della protezione di materiali e prodotti finiti.
Figura 19. Il Logistic Centre AgustaWestland di Lonate Pozzolo
Figura 20. Il magazzino di stoccaggio delle spare part di Lonate
44
2.3.1 Le unità operative.
Molteplici sono gli enti che risiedono presso il Logistic Centre e fanno parte della linea di
unità organizzative direttamente interessate nelle operazioni di front office, pianificazione,
approvvigionamento, ricezione, stoccaggio e spedizione delle parti di ricambio.
In Figura 21 si riporta l‟organigramma del Material Service Delivery, la linea operativa del
Logistic Centre.
Product Support
Delivery
Material Service
Delivery
Logistic
Development
Customer Order
Administration
Material
Management
LP Warehouse
Quality Control
LP Procurement
Repair & Overhaul
24/7 Fleet
Operations Center
Figura 21. Organigramma della funzione Product Support Delivery
L‟organigramma si compone di sette unità organizzative che, interfacciandosi tra loro, permettono
in definitiva la consegna al cliente della parte di ricambio necessaria al suo elicottero.
Customer Order Administration (COA): si interfaccia direttamente con il cliente, crea e
gestisce gli OdV inseriti a sistema.
24/7 Fleet Operations Center (FOC): si interfaccia con il cliente fornendo un supporto 24
ore su 24 nel coordinare l‟approvvigionamento di parti di ricambio necessarie agli AOG.
45
Material Management (MM): gestisce lo stock delle spare part a zero ore di volo e
pianifica la copertura dei fabbisogni tramite l‟emissione di RdA di tipo NB, NBCO, RB,
LB e TB17
al fine di evitare lo stock-out18
di magazzino dei P/N richiesti.
Repair & Overhaul (R&O): gestisce lo stock delle spare part con ore di volo,
pianificandone la riparazione o la revisione tramite l‟emissione di RdA RB e LB, in modo
da garantirne la disponibilità qualora il cliente accettasse una parte di ricambio non nuova
a costo minore.
LP Procurement: si interfaccia direttamente con i fornitori per l‟acquisto dei materiali
richiesti da MM, nonché per l‟esecuzione delle attività di rimessa in efficienza richiesta da
MM e R&O. Trasforma in OdA le RdA di tipo NB, RB ed LB ricevute dai due enti.
LP Warehouse: gestisce tutte le attività di magazzino dalla ricezione, allo stoccaggio, al
picking19
e allestimento ordini, alla spedizione. Si avvale di personale di cooperativa.
Quality Control: gestisce il controllo dei materiali in entrata e il mantenimento in
efficienza dei materiali stoccati tramite l‟emissione di Non Conformità (NC) sui lotti di
P/N controllati, verificando la documentazione di accompagnamento secondo i requisiti
normativi, lo stato della parte e la scadenza dei materiali in funzione della shelf-life20
garantita dal costruttore.
Logistic Development: gestisce le attività di miglioramento e sviluppo dei processi
operativi collaborando con tutti gli enti del Material Service Delivery. Svolge funzioni di
coordinamento e Project Management21
.
17
La tipologia di RdA (Richiesta d‟Acquisto) emessa coincide esattamente con la tipologia di ordini
elencati in precedenza.
18 Stock-Out: Situazione in cui la domanda di prodotti supera la quantità immediatamente disponibile a
magazzino, causando generalmente una mancata vendita o comunque un disservizio al cliente.
19 Picking: Attività di prelievo del materiale stoccato a magazzino.
20 Shelf-life: Vita utile della parte stoccata a magazzino e non utilizzata, oltre la quale è necessaria una
revisione o un test funzionale affinché possa essere classificata come “serviceable”, cioè utilizzabile,
quindi vendibile.
21 Project Management: Metodologia gestionale finalizzata allo sviluppo, al controllo e al coordinamento di
progetti.
46
E‟ altresì importante citare ulteriori due unità organizzative che frequentemente si interfacciano
con gli enti operativi del Material Service Delivery.
Material Planning (MP): gestisce la programmazione degli approvvigionamenti sulla
base dei forecast22
sviluppati dall‟analisi dei dati storici di domanda.
Product Service Engineering (PSE): gestisce le specifiche tecniche delle spare part
approvvigionate dal CS&S, ne mantiene aggiornata la documentazione tecnica, emette i
bollettini tecnici di aggionamento sulle specifiche dei materiali e sulla loro applicabilità
agli aeromobili.
Il periodo di stage trascorso in AgustaWestland mi ha visto partecipe delle attività
dell‟ufficio Material Management, presso il quale ho potuto apprendere e applicare le pratiche
operative di sua competenza e sul quale ho potuto eseguire analisi di processo utili al
miglioramento delle prestazioni, seguendo le linee guida segnate dal programma in corso di
Working Capital Reduction.
2.3.2 I magazzini logici per lo stoccaggio delle spare part.
Allo stabilimento di Lonate Pozzolo è stato assegnato il codice SAP “IT20”, esattamente
come fatto per le altre divisioni AgustaWestland (si veda la Figura 18).
Presso il Logistic Centre vengono stoccate spare part che sono sia di proprietà Agusta sia di
proprietà dei clienti, difatti uno dei servizi offerti è anche lo stoccaggio e il mantenimento di parti
nuove o usate per clienti che decidono di esternalizzare questa attività.
Focalizzando l‟attenzione sulle spare part di proprietà Agusta, il magazzino di Lonate è stato
suddiviso in più magazzini, definiti “magazzini logici”, al fine di semplificarne la gestione. Le
suddivisioni seguono una logica di prodotto che classifica i materiali in base ad alcune importanti
caratteristiche:
Ore di volo o di esercizio.
Vendibilità.
Certificazione di accompagnamento.
22
Demand Forecast: Previsione statistica della domanda.
47
Indice di rotazione (IR)23
.
Necessità di attendere azioni da eseguire.
Appartenenza a velivoli oggetto di progetti speciali.
Sulla base delle logiche esposte, i magazzini che compongono lo stock Agusta di Lonate sono
riassunti in Tabella 4.
Il programma di riduzione del capitale circolante (Working Capital) si estende su tutti i
magazzini di proprietà Agusta, mentre le relative attività svolte personalmente durante lo stage
presso il Material Management si sono focalizzate principalmente sul magazzino 36, in taluni casi
l‟attenzione si è poi spostata sui magazzini 20 e 19, nonché sui magazzini di competenza R&O.
23
Indice di Rotazione: Indicatore gestionale che esprime il numero di volte in cui le scorte di merci si
rinnovano completamente nell‟arco di tempo preso in esame. Definito analiticamente (in modo
semplificato) come:
.
48
AgustaWestland Logistic Centre
Divisione IT20
Magazzino Logico Descrizione
Codice
SAP
Ente
competente
STOCCAGGIO NEW Spare part a zero ore di volo o esercizio. IA20 Material
Management
STOCCAGGIO NEW
NH90
Spare part a zero ore di volo o esercizio
dedicate al programma NH90. IA19
Material
Management
NEW DA
RIMETTERE IN
EFFICIENZA
Spare part a zero ore di volo o esercizio da
rimettere in efficienza. IA36
Material
Management
MATERIALE NEW
SLOW MOVING
Spare part a zero ore di volo o esercizio con
basso indice di rotazione. IA25
Material
Management
MATERIALE PER
MAINTENANCE
SERVICE
Spare part a zero ore di volo o esercizio ad
utilizzo esclusivo del "Maintenance Service
Cascina Costa". IA32
Maintenance
Service
Cascina
Costa
MATERIALE USATO
DA RIPARARE
Spare part con ore di volo o esercizio da
rimettere in efficienza. IA04
Repair &
Overhaul
MATERIALE
RIPARATO CON
CERTIFICAZIONE
EASA
Spare part con ore di volo o esercizio rimesso
in efficienza secondo normativa europea
EASA24
. IA14
Repair &
Overhaul
MATERIALE
RIPARATO CON
CERTIFICAZIONE
FAA
Spare part con ore di volo o esercizio rimesso
in efficienza secondo normativa statunitense
FAA25
. IA24
Repair &
Overhaul
MATERIALE
RIPARATO CON
DUAL RELEASE
Spare part con ore di volo o esercizio rimesso
in efficienza secondo normativa EASA e FAA. IA34
Repair &
Overhaul
MATERIALE
RIPARATO CON
CERTIFICAZIONE
MILITARE
Spare part con ore di volo o esercizio rimesso
in efficienza secondo normativa militare. IA42
Repair &
Overhaul
MATERIALE
SOSPESO IN
RICEZIONE
Spare part in entrata non conformi. IA71 Quality
Control
MATERIALE DI
SCARTO Spare part in attesa di essere scartate. IA17
LP
Warehouse Tabella 4. I magazzini logici del Logistic Centre e i relativi enti competenti
24
EASA: European Aviation Safety Agency.
25 FAA: Federal Aviation Administration.
49
3.
Material
Management.
50
51
3.1 Attività e obiettivi.
In termini generali per “Material Management” si intende un ramo della logistica che si
occupa dei componenti tangibili di una supply chain, gestendo l‟acquisizione e la sostituzione
delle parti di ricambio, il controllo di qualità e l‟ordinazione dei pezzi, il trasporto e
l‟immagazzinamento secondo normativa vigente. Gli obiettivi del Material Management è quello
di assicurare un flusso ininterrotto di materiali utili allo svolgimento delle operations26
aziendali,
ha il compito di acquistare i materiali in funzione dei fabbisogni garantendone la consegna
puntuale secondo le necessità produttive o dei clienti, bilanciando lo stock a magazzino e
mantenendone un inventario aggiornato.
Nel contesto operativo del CS&S AgustaWestland, la funzione Material Management gestisce lo
stock di spare part nuove, cioè parti di ricambio che non hanno mai volato o non sono mai state
utilizzate, approvvigionate direttamente dai fornitori in base ad una pianificazione creata ad hoc
per soddisfare gli OdV reali o previsti. Sotto tale ottica i compiti della funzione si riassumono nel
seguente elenco.
Per ciascun P/N gestito, determinare la quantità da approvvigionare in funzione dei
fabbisogni presenti su quel P/N e del relativo stock disponibile.
Per ciascun P/N gestito, determinare il tempo di consegna delle quantità necessarie
tenendo conto dei lead time di approvvigionamento dei fornitori.
Per ciascun P/N gestito, emettere le RdA per le quantità necessarie di materiale da
approvvigionare che verranno poi trasformate in ordine dalle altre funzioni, ad eccezione
delle spare pars approvvigionate sulla base di un contratto a lungo termine a prezzo
fissato (contratto quadro). Per quest‟ultime è il Material Management a trasformare
direttamente le RdA in OdA tramite il processo di emissione ordini “Call-Off”.
Sorvegliare l‟espletamento di quanto previsto negli OdA tramite un‟opportuna azione di
sollecito (expediting), prestando particolare attenzione alle quantità da fornire e ai termini
di consegna.
26
Operations: Termine anglosassone, privo di traduzione italiana, che fa riferimento a tutte quelle funzioni
di una impresa coinvolte in senso lato nel mettere a disposizione per il cliente un determinato prodotto o
servizio. Oltre alla funzione “Produzione” risultano quindi coinvolte anche le funzioni “Logistica”,
“Progettazione” e “Ricerca e Sviluppo”.
52
Gestire la rimessa in efficienza di materiali nuovi ma non vendibili.
Controllare il livello delle scorte monitorando i relativi parametri di governo, con
l‟obiettivo di evitare al contempo sia lo stock-out di magazzino sia l‟approvvigionamento
di quantità oltremodo superiori alla domanda.
Eseguire attività di miglioramento continuo delle proprie attività.
3.2 Organizzazione.
Material Management conta un organico complessivo di 19 persone, suddivise
orizzontalmente per mansione e verticalmente per grado di delega.
Di seguito viene riportato l‟organigramma della funzione.
A capo della funzione vi è il manager responsabile, definito “Head of Material Management”,
che riporta direttamente a Material Service Delivery. Svolge funzioni di coordinamento, comando
e controllo delle attività di routine eseguite dagli operatori e interviene qualora sia necessario
Figura 22. Organigramma della funzione Material Management
53
risolvere problematiche a lui proposte tramite procedura di escalation27
. A lui riportano
direttamente l‟operatore addetto alla gestione del magazzino 36, gli Expeditor, i due “Focal Point
MRP28
” e l‟operatore addetto all‟emissione degli ordini Call-Off, altrimenti chiamato “Call-Off
Operator”.
Le mansioni raffigurate in Figura 22 svolgono le seguenti attività:
Planner MRP (13 risorse assegnate): altrimenti detto “Gestore Materiali” o
“Responsabile MRP”, la mansione si compone di 13 risorse suddivise in due gruppi,
ripartiti per categoria merceologica e linea elicotteristica. Eseguono la pianificazione
tramite MRP degli approvvigionamenti, ciascuna risorsa per il gruppo di P/N di cui è
“owner”. Emettono le RdA che dovranno poi essere trasformate in ordine. Ciascun
componente del team riporta direttamente al proprio MRP Focal Point.
Stock 36 Operator (1 risorsa assegnata): addetto alla gestione del magazzino 36 contente
spare part a zero ore di volo o esercizio da rimettere in efficienza.
Expeditor (3 risorse assegnate): si interfaccia con il fornitore per monitorare i tempi di
consegna delle quantità ordinate.
MRP Focal Point (2 risorse assegnate): coordina il proprio team di Responsabili MRP,
svolgendo attività di controllo sulle RdA emesse e facendo da punto di riferimento per le
richieste urgenti di materiali su P/N in stock-out o per AOG.
Call-Off Operator (1 risorsa assegnata): svolge attività di data entry utile alla
trasformazione delle RdA emesse per P/N approvvigionati su contratto quadro in delega a
Material Management. Si tenga però presente che la risorsa assegnata alla creazione di
OdA Call-Off fa parte anche del team di Expeditor.
27
Escalation: Pratica aziendale messa in atto qualora alle linee operative si palesi un problema che esula
dalle attività di routine e per il quale l‟operatore non ha delega decisionale. Tale problema viene quindi
sottoposto alla figura aziendale immediatamente superiore a livello gerarchico.
28 Material Requirement Planning: Algoritmo utilizzato nelle aziende produttrici che riceve in ingresso la
distinta base del prodotto, i lead time, lo stock disponibile e la domanda di mercato. Sulla base di tali
parametri da in output gli ordini di produzione, di conto lavorazione e di acquisto necessari.
54
L‟ attività operativa da me svolta durante lo stage è stata sviluppata affiancando principalmente
l‟addetto al magazzino 36, oltre che svolgere in altre occasioni anche piccoli task tipici dei
Responsabili MRP e del Call-Off Operator.
3.3 I sistemi informativi di supporto: SAP ECC e SAP SCM.
Tutte le attività svolte dal Material Management prevedono di base l‟utilizzo del software
gestionale aziendale: SAP29
. A disposizione di tutta la linea operativa del CS&S ci sono infatti il
componente basico del sistema “SAP ECC30
6.0” e il modulo logistico “SAP SCM31
5.0”.
Di seguito si riportano alcune delle operazioni principalmente svolte da MM tramite SAP ECC
6.0.
Verifica dello stock disponibile, dei fabbisogni aperti, delle RdA e degli OdA emessi su
uno specifico P/N.
Consultazione e aggiornamento delle anagrafiche relative ai P/N approvvigionati, contenti
informazioni quali: codice MRP, lead time di fornitura, MOQ32
, tipologia di
approvvigionamento (acquisto diretto da fornitore o trasferimento da Plant), ecc.
Verifica, consultazione e chiusura delle Non Conformità aperte su materiali inefficienti
non vendibili.
Monitoraggio e controllo dei transiti interni ed esterni di materiali.
Emissione e rilascio delle RdA NB, NBCO, RB, LB e TB.
29
SAP (System Application Product): Software informatico aziendale costituito da un nucleo di componenti
di base per l‟integrazione e il funzionamento dei moduli applicativi. I componenti di base erogano funzioni
essenziali e trasversali, i moduli applicativi/gestionali integrati coprono le tematiche proprie di una grande
impresa: finanza e controllo, logistica, produzione, marketing e commerciale, ecc.
30 ECC: Enterprise resource planning Central Component.
31 SCM: Supply Chain Management.
32 MOQ (Minimum Order Quantity): Lotto minimo di acquisto.
55
Tramite SAP SCM 5.0 invece viene effettuata la vera e propria pianificazione MRP da
parte dei Responsabili MRP.
Figura 23. Schermata principale di SAP ECC 6.0
Figura 24. Schermata principale di SAP SCM 5.0
56
A ciascun Gestore Materiali viene assegnata una serie di “codici MRP” sotto cui vengono riuniti
P/N con attributi comuni come la classe merceologica o determinate caratteristiche di
approvvigionamento.
Di seguito si riporta come esempio un estratto dei codici MRP assegnati ad un operatore della
linea AW139.
RSM p/n da definire
R65
p/n MATERIALE ELETTRICO/ELETTRONICO/AVIONICO NON STANDARD di
acquisto
A37 p/n AB139 su Monteprandone
AER p/n AB139 di acquisto su Aerazur
G1K p/n AB139 Flessibili
GKN p/n AB139 di acquisto su Westland
HOC p/n AB139 di acquisto su Honeywellcan
HON p/n AB139 di acquisto su Honeywell
KAW p/n AB139 di acquisto su Kawasaky
LIE p/n AB139 di acquisto su Liebherr
LIL p/n AB139 di acquisto su Lieb - Lind…
MCR p/n AB139 di acquisto su Mecaer
PAS p/n AB139 di acquisto su Pacific Scientific
R13 p/n AB139 VENDOR di acquisto
XRS p/n con problemi
Tabella 5. Esempio di codici MRP relativi a gruppi di P/N assegnati ad un Gestore Materiali
Pertanto il Gestore Materiali si occuperà esclusivamente della pianificazione relativa alla serie di
P/N di sua competenza, avvalendosi dello strumento dedicato: la transazione “SAP APO - Supply
Network Planning”, chiamato più semplicemente “Quaderno di Pianificazione”.
Il Quaderno di Pianificazione utilizzato da MM segue le logiche del “Material Requirement
Planning” applicate al contesto delle parti di ricambio, dove la gran parte dei prodotti richiesti dal
cliente vengono approvvigionati già pronti per essere spediti, senza necessità di ulteriori
lavorazioni. In modo più semplificato rispetto a quanto accade in produzione, l‟MRP utilizzato da
MM si focalizza su ciascun materiale o Part Number e calcola un valore di stock “netto” per ogni
intervallo temporale su cui è diviso l‟orizzonte di pianificazione (mesi), sottraendo alla giacenza
disponibile la somma di tutti i fabbisogni reali o previsti inseriti. Qualora si ottenesse una quantità
di stock netto minore di zero in un determinato intervallo di tempo, quella sarà la quantità da
57
approvvigionare per non registrarne il relativo stock-out; al contrario, uno stock netto maggiore di
zero rappresenta la quantità di “over stock” in quel periodo.
Riassumendo:
Se al tempo t: , allora il P/N è in
stock-out.
Se al tempo t: ( , allora il P/N è in
over stock.
Laddove il P/N risulti in stock-out, il Responsabile MRP potrà emettere una RdA sia tramite il
Quaderno di Pianificazione sia tramite l‟apposita transazione di SAP ECC 6.0, attraverso la quale
richiedere la quantità di pezzi opportuna per coprire lo stock-out e quindi i relativi fabbisogni.
Figura 25. Quaderno di Pianificazione: esempio di P/N in stock-out per 5 mesi
58
E‟ chiaro come sia importante che i sistemi ECC e SCM comunichino tra di loro,
scambiando dati e informazioni. Nella tabella seguente vengono classificate in termini “Master &
Slave”33
le informazioni contenute nei due sistemi.
Sistema Informativi Material Management
Informazione
SAP ECC
6.0
SAP SCM
5.0 Note
80% Dati Anagrafici
Materiali Master Slave Migrazione da ECC a SCM
20% Dati Anagrafici
Materiali Slave Master Migrazione da SCM a ECC
Stock Master Slave Migrazione da ECC a SCM
OdV Master Slave Migrazione da ECC a SCM
Fabbisogni Previsivi - Master Nessuna migrazione
Offerte Vincolanti Master Slave Migrazione da ECC a SCM
OdA Master Slave Migrazione da ECC a SCM
RdA Master Master
Migrazione da ECC a SCM e
viceversa
Tabella 6. Logica “Master & Slave” delle informazioni contenute in ECC e SCM
Si tenga presente che i due software sono frutto dell‟aggiornamento terminato a Febbraio 2010 dei
sistemi informativi aziendali, tramite il passaggio da SAP R/3 a SAP ECC 6.0.
3.4 I processi operativi.
Le modalità con cui MM approvvigiona il materiale possono essere sintetizzate come segue:
Approvvigionamento interno da stabilimenti AgustaWestland.
Emissione di una RdA e del successivo ordine di trasferimento (TB) mediante l‟utilizzo
del sistema gestionale SAP. L‟ordine di trasferimento viene emesso verso la fonte
33
Master & Slave: Logica secondo la quale vengono scambiate le informazioni tra moduli dello stesso
software. Le informazioni “Master” in un modulo vengono esportate (migrano) nell‟altro modulo come
“Slave”, cioè non modificabili se non accedendo al modulo da cui sono migrate.
59
identificata tramite codice di Approvvigionamento Speciale (AS) che lega univocamente
ogni P/N al Plant fornitore.
Approvvigionamento da fornitori esterni.
Emissione di RdA verso uno degli enti AgustaWestland Procurement (Lonate Pozzolo,
Vergiate o Cascina Costa) in funzione della suddivisione in categorie merceologiche di
acquisto identificata anche come Group Buyer). Sarà cura di Procurement emettere poi il
relativo OdA identificato a sistema come NB, verso il produttore/distributore approvato
Agusta.
Approvvigionamento in Conto Lavoro Esterno o di Trasformazione nel caso in cui gli
interventi sulla parte da approvvigionare non siano realizzabili internamente.
Per questa tipologia di acquisti, MM emette una RdA di tipo LB verso LP Procurement
che la trasforma in OdA verso il fornitore riconosciuto idoneo; a quest‟ultimo verranno
forniti i materiali e/o i sottoassiemi, qualora fossero necessari alla produzione della parte.
Rimessa in efficienza di una spare part.
Nel caso in cui il riparatore sia esterno, MM emette una RdA di tipo RB verso LP
Procurement, che si occupa dell‟emissione del relativo OdA. Nel caso di fonte interna,
MM può ottenere la rimessa in efficienza tramite l‟emissione di un TB a due posizioni.
I flussi operativi che portano la funzione MM ad approvvigionare parti di ricambio possono essere
sintetizzati in tre tipologie, funzionali alla diversa varietà di input:
Inserimento di un Ordine Cliente (fabbisogno Cliente, OdV).
Previsione di consumo stimata da Material Planning (MP).
L‟approvvigionamento avviene sulla base previsionale in modalità indipendente
dall‟effettiva richiesta da parte del Cliente.
Accantonamento preventivo di materiale a fronte di condizioni specifiche (Bollettino
Tecnico, Initial Provisioning List34
).
34
Initial Provisioning List: OdV relativi alla prima fornitura di spare part a corredo degli aeromobili
venduti.
60
Quando Customer Order Administration (COA) riceve un OdV si possono verificare le seguenti
condizioni:
1. P/N codificato in anagrafica aziendale che si suddivide in due sottocasi:
a. P/N gestito come parte di ricambio.
b. P/N non gestito come parte di ricambio.
2. P/N non codificato nell‟anagrafica aziendale.
Sulla base di questo input e in funzione dei diversi casi, vengono avviati i processi di competenza
del Material Management, il cui output viene poi “raccolto” dagli altri enti interessati, come
schematizzato in Figura 26.
3.4.1 Emissione di RdA per Part Number gestiti come parti di
ricambio.
In questo caso, COA inserisce l‟OdV all‟interno del sistema SAP ECC 6.0 ed il
Responsabile MRP di MM, qualora la parte non sia coperta da disponibilità di magazzino o non
sia già prevista in apposito ordine di acquisto, visualizzerà il P/N nell‟elenco degli “alert” di SAP
SCM 5.0 tramite la transazione “Monitor Allerte” (/SAPAPO/AMON1).
Successivamente viene creata la RdA mediante il Quaderno di Pianificazione di SAP SCM 5.0 che
viene trasferita automaticamente in SAP ECC 6.0 e viene imputata ad uno specifico buyer sulla
base dell‟indicazione inserita nel campo Group Buyer dell‟anagrafica materiali. Sulla base del
codice (AS) inserito in anagrafica, la RdA viene attribuita ad un vendor esterno oppure ad uno
stabilimento AgustaWestland.
Figura 26. Schema del processo di approvvigionamento guidato da Material Management
61
Successivamente all‟emissione della RdA si possono verificare due situazioni, a seconda che il
materiale debba essere trasferito da un Plant AgustaWestland oppure acquistato da fornitori
esterni.
Nel primo caso il Plant che fornisce il materiale valuta la RdA confermando i dati in essa
contenuti o inserendo una nuova data di consegna proposta. La RdA viene di seguito trasformata
in un ordine di trasferimento TB dal Responsabile MRP. Nel secondo caso, fornitore esterno,
l‟RdA viene presa in carico da uno degli enti Procurement Agusta che, dopo una negoziazione
con il fornitore, la trasforma in un ordine di acquisto di tipo NB.
Processo dell’Ordine Cliente P/N gestito come Ricambio
NoteAttivitàResponsabile
SI
SI
NO NO
SI
NO
SI
Materiale Eff.
A Stock
Il Fornitore
è un Plant AW
Ordini
Clienti
ZSTO= Ordini di Trasferimento Intercompany
Offerte
vincolanti per
ordini clienti
NB= RdA di Acquisto Pieno
Le “Offerte Vincolatni su Ordine Cliente” sono Ordini di Vendita (OdV) legati all’applicazione effettiva di Bollettini Tecnici in vigore
Fabbisogni
previsivi
Emissione OdA
Verso Fornitore
Emissione Ordine
di tipo TB
Fabbisogno
bilanciato
Procurement
Emissione RdA
NB
ZTB= Ordini di Trasferimento tra Plant di nazioni diverse
TB= Tansfer Bulletin (Buono di Trasferimeto Interplant)
Material
Management
Initial
Provisioning
List
BT= Bollettino Tecnico
Se il contratto è in delega al Material Managemnet si fa riferimento ad un contratto quadro (Call-Off)
Emissione Ordini
in Call-Off
Supply
Centres
Customer
Order
Administration
Gli “Initial Provisioning List” sono OdV legati alla prima fornitura di Spare Parts a corredo degli aeromobili venduti
Il Contratto è in
delega al MM
Emissione RdA
RB
I “Fabbisogni Previsivi” (provenienti da forecast) sono visualizzati su sistema SAP SCM5.0, funzionali all’applicazione futura dei Bollettini Tecnici Vincolanti
Material
Planning
RB= RdA di Riparazione
FABBISOGNO TOTALE
Offerte
Vincolanti
pro BT
ZTB - ZSTO
NO
START
END
START
START
Figura 27. Emissione di RdA per P/N gestiti come parte di ricambio
62
3.4.2 Emissione di RdA per Part Number non gestiti come parti di
ricambio.
Nel caso di P/N richiesto da Cliente ma non gestito come parte di ricambio, in seguito
all‟analisi effettuata da MP, MM assegna il Responsabile MRP di riferimento della parte sulla
base della fonte di approvvigionamento, della linea di prodotto o della tipologia di materiale, al
quale è dato infine il compito di compilare a sistema i campi anagrafici di sua competenza.
Solo dopo può essere emessa la relativa RdA a soddifacimento del fabbisogno secondo quanto
descritto nel paragrafo precedente.
3.4.3 Emissione di RdA per Part Number non codificati.
Laddove l‟OdV comprenda un P/N non codificato in SAP, risulta necessaria un‟analisi, da
parte di MP, al fine di verificare i seguenti aspetti:
Possibilità di approvvigionamento e di fornitura.
Applicabilità al velivolo del Cliente sulla base dei cataloghi in vigore emessi dal fornitore
oppure tramite il coinvolgimento di Product Support Engineering.
Esistenza di un P/N alternativo fornibile in grado di soddisfare il fabbisogno.
Nel caso in cui il P/N sia fornibile, in seguito alla codifica viene assegnato il Responsabile MRP,
il quale compila le viste dell‟anagrafica di sua competenza ed emette la RdA, analogamente a
quanto visto nei paragrafi precedenti.
3.4.4 Emissione di OdA su contratto quadro (Call-Off).
MM può emettere OdA verso fornitori esterni per P/N il cui approvvigionamento si basa
su un contratto quadro a prezzo unitario fissato.
I singoli step del processo di gestione di ordini Call-Off sono i seguenti:
63
1. A fronte di un fabbisogno non soddisfatto dallo stock disponibile, il Responsabile MRP
emette la RdA di tipo NBCO.
2. La RdA passa in carico al Call-Off Operator il quale, dopo aver verificato che la quantità
richiesta sia maggiore o uguale al lotto minimo di fornitura e che la data di consegna
rispetti il lead time di approvvigionamento previsto, provvede a convertire la RdA nel
corrispondente OdA.
3. L‟OdA creato viene rilasciato e firmato in base alle deleghe stabilite funzionali al valore
economico.
Il diagramma di flusso del processo descritto è riportato di seguito.
64
Emissione Ordini di Acquisto in Call-Off
NoteAttivitàResponsabile
SI
Senza Impatto
sul Prezzo
NO
NO
Con Impatto
sul Prezzo
Cancellazione RdA
Call-Off
Verifica RdA
Call-Off NBCO/LBCO
Valutazione con
Procurement
Creazione RdA
Standard
Tempo
Consegna
Sotto LT
Material
Management
Call-Off
Operator
Inserimento conferma
Ordine AB
Rilascio
OdA Call-Off
LBCO= RdA di Lavorazione per contratti quadro (Call-Off)
NBCO= RdA di acquisto pieno (emesso verso fornitori) per contratti quadro (Call-Off)
Accordo tra Gestore Materiali e Call-Off Operator su quantità e LT
Negoziazione Ordine
con il Fornitore
Material
Management
Rilascio RdA Call-Off
NBCO/LBCO
Data/Qta in RdA
confermate
Rda standard di tipo “NB”
Stampa e
Spedizione OdA
Accordo tra Gestore Mat.
e Call-Off Operator
Ricezione
Conferma Ordine
Creazione RdA
Call-Off NBCO/LBCO
Conferma d’Ordine di tipo ”AB”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0 ed indica la data contrattuale di fatturazione
START
END
SI
Figura 28. Emissione OdA su contratto quadro (Call-Off)
65
3.4.5 Emissione di RdA per Part Number da rimettere in
efficienza presso fornitore esterno.
L‟operatore, appartenente a MM e addetto alla gestione dei materiali da rimettere in
efficienza, verifica l‟effettiva giacenza a stock del P/N su possibile richiesta di:
Responsabili MRP, per soddisfare le necessità di bilanciamento dei P/N loro assegnati.
Material Planning, per l‟applicazione di Bollettini Tecnici.
COA, nel caso di fabbisogni urgenti da soddisfare.
FOC, nel caso di AOG.
Quality Control, per la rimessa in efficienza dei materiali a fine shelf-life su cui è stata
aperta una Non Conformità (NC).
Verificata l‟effettiva presenza del materiale nel magazzino 36 o, in casi particolari, 20, l‟operatore
effettua la ricerca della documentazione che accompagna e definisce le caratteristiche del
materiale; di particolare importanza sono informazioni quali l‟identità del produttore, la data di
produzione del P/N, il S/N del produttore e il n° di Equipment, contenuti nel documento originale
del “Manufacturer”.
Malgrado l‟effettiva giacenza a stock, il materiale può essere scartato qualora vengano riscontrati
uno o più dei seguenti casi:
Materiale la cui riparazione non risulta economicamente vantaggiosa (BER35
).
Materiali soggetti a superamento obbligatorio e non trasformabili.
Materiali senza tracciabilità (documento del Manufacturer).
Se il materiale risulta da scartare, l‟operatore effettua una “Proposta di Scarto Materiale” che
successivamente verrà vagliata dal Head of Material Service Delivery.
35
BER: Beyond Economical Repair.
66
Se il materiale non risulta da scartare, l‟operatore sceglie tra le seguenti opzioni in funzione di
quanto previsto dalla richiesta ricevuta in input:
Emissione di una RdA di tipo LB laddove il P/N necessiti di una trasformazione da parte
del fornitore.
Emissione di una RdA di tipo RB laddove il P/N necessiti di riparazione da parte del
fornitore.
Le RdA vengono poi prese in carico da LP Procurement che provvede all‟emissione dei relativi
OdA di tipo LB o RB, a seconda dei casi. LP Procurement emette l‟OdA e ne spedisce copia
all‟operatore di MM, il quale effettua il rilascio della relativa consegna così che il magazzino
provveda alla spedizione al fornitore del P/N da processare.
Il diagramma di flusso del processo descritto è riportato di seguito.
67
Gestione Materiali da rimettere in Efficienza o Trasformare vs Vendors
NoteAttivitàResponsabile
NO
SI
NOSI P/N da
Trasformare
Emissione RdA
RB
Material
Planning
Material
Management
Materiale da
Scartare
P/N da bilanciare
Creazione dell’OT e del Buono d’Uscita del materiale
Verifica giacenza
Materiale a Stock
Magazzino
LB= RdA di LavorazioneRB= RdA di Riparazione
Ricerca Docum.
P/N
Emissione OdA
Material
Management
Necessità di soddisfare un Ordine di Vendita (OdV) non coperto da giacenza tramite emissione di RdA
Emissione RdA
LB
Non conformità aperte e/o documento originale del “Manufacturer”
COA / FOC
Rilascio
Consegne
Verifica a sistema SAP e/o verifica fisica a magazzino
Procurement
Applicazione Bollettini
Tecnici
Proposta di
Scarto Materiale
Spedizione a Fornitore
dei P/N da processare
OdA= Ordine di Acquisto
Urgenza / AOG
START
START
START
END
Figura 29. Emissione di RdA per P/N da rimettere in efficienza presso fornitore
68
3.4.6 Emissione di RdA per Part Number da rimettere in
efficienza presso un altro Plant AgustaWestland.
Il processo di gestione dei materiali da rimettere in efficienza o da trasformare provenienti
da altri Plant AgustaWestland, segue la procedura descritta nel paragrafo precedente fino al
momento in cui l‟operatore conferma che il P/N non è da scartare.
In tal caso, l‟operatore provvede all‟emissione di un TB “a due posizioni” verso il Plant
interessato. La prima posizione contenuta nel TB permette la resa del P/N al Plant che provvederà
alle rilavorazioni, la seconda posizione permette il rientro del P/N (trasformato o rilavorato)
presso il Customer Support & Services di Lonate Pozzolo.
A seguito dell‟emissione del TB, il magazzino provvede alla spedizione verso il Plant del P/N da
processare.
Gestione Materiali da rimettere in Efficienza o Trasformare vs Plants
NoteAttivitàResponsabile
NO
SI
P/N da bilanciare
Urgenza / AOG
Applicazione Bollettini
Tecnici
Verifica giacenza
Materiale a Stock
Spedizione a Plant AW
del P/N da processare
Material
Planning
Materiale da
Scartare
Ricerca Docum.
P/N
Proposta di
Scarto Materiale
Magazzino
TB= Tansfer Bulletin (Buono di Trasferimeto Interplant)
Material
Management
Emissione TB
a due Posizioni
COA / FOC
START
START
START
END
Figura 30. Emissione di RdA per P/N da rimettere in efficienza presso un altro Plant AgustaWestland.
69
3.4.7 Sollecito di OdA: Expediting.
MM effettua sistematicamente attività di expediting delle seguenti tipologie di ordini:
OdA scaduti (superamento data di prevista consegna) per P/N necessari a soddisfare OdV
urgenti o scaduti.
OdA non ancora scaduti per i quali è richiesto un anticipo sulla data di consegna.
In entrambi i casi a dare l‟input per il sollecito di un OdA è il Gestore Materiali.
Periodicamente viene effettuata da MM un‟attività di rischedulazione degli OdA, al fine di
concordare con il fornitore anticipi oppure posticipi della data di consegna indicata sull‟ordine.
Quando il fornitore conferma l‟avvenuta spedizione del materiale richiesto, l‟Expeditor inserisce
la conferma d‟ordine di tipo LA nel relativo OdA.
Expediting per urgenze.
L‟attività di expediting relativa alle urgenze può essere finalizzata al sollecito degli ordini
scaduti o alla richiesta di anticipo della data di fornitura.
Laddove l‟urgenza riguardi il sollecito di un OdA scaduto, l‟Expeditor contatta il fornitore al
quale richiede la definizione di una nuova Delivery Date36
.
Se la data proposta dal fornitore non coincide con le necessità operative del CS&S, viene
avviato un processo di escalation verso LP Procurement (per fornitori esterni) e verso il
Top Management (nel caso di Plant).
Se la nuova Delivery Date soddisfa le necessità operative, l‟Expeditor provvede alla
modifica della data di consegna del materiale introducendo una conferma d‟ordine di tipo
CH sull‟OdA contenuto in SAP ECC 6.0.
Laddove l‟urgenza riguardi una richiesta di anticipo della fornitura, l‟Expeditor contatta il
fornitore proponendo l‟anticipo della Delivery Date.
36
Delivery Date: Data di consegna contrattuale.
70
Se il fornitore non accetta la proposta, l‟Expeditor inserisce una nuova conferma d‟ordine
di tipo CH, riproponendo la data già presente sull‟OdA contenuto in SAP ECC 6.0.
Se il fornitore accetta la proposta senza avanzare richieste di variazione sulle condizioni
economiche della fornitura, l‟Expeditor provvede alla modifica della data di consegna del
materiale introducendo una conferma d‟ordine di tipo AB sull‟OdA.
Se il fornitore accetta la proposta avanzando richieste di variazione sulle condizioni
economiche della fornitura, l‟Expeditor rimanda la negoziazione alla funzione
Procurement che provvederà all‟aggiornamento della data di conferma d‟ordine AB e del
prezzo della fornitura.
Il diagramma di flusso del processo descritto è riportato di seguito.
71
Attività di Expediting Urgenze
NoteAttivitàResponsabile
Sollecito
dello ScadutoRichiesta di anticipo
SI
SI
NO
Senza Impatto
sul Prezzo
Con Impatto
sul Prezzo
Fornitori
Esterni
Plant
AW
Aggiornamento
Data + Prezzo
Inserimento Conferma
Ordine AB
RICHIESTA DI
URGENZA
Material
Management
Definizione Nuova
Delivery Date
Definizione Nuova
Delivery Date anticipataExpediter L’Expediter contatta telefonicamente il Fornitore
per concordare una nuova “Delivery Date”
Material
Management
Escalation
verso Procurement
Escalation verso
Top Management
Inserimento Conferma
Ordine CH
Inserimento Conferma
Ordine AB
Nuova Data
Confermata da
CS-AW
Nuova Data
Confermata da
Supplier
Procurement
Expediter
Conferma d’Ordine di tipo “CH”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0
START
END
Conferma d’Ordine di tipo ”AB”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0 ed indica la data contrattuale di fatturazione
Conferma d’Ordine di tipo ”AB”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0 ed indica la data contrattuale di fatturazione
NO
Figura 31. Expediting per urgenze
72
Expediting per rescheduling del portafoglio OdA.
Periodicamente l‟Expeditor è tenuto ad analizzare il proprio portafoglio ordini,
individuando quegli OdA per cui ritiene opportuno rischedulare la data di consegna.
L‟Expeditor contatta il fornitore proponendo una nuova data di consegna dell‟OdA, che può
essere anticipata o posticipata rispetto a quella riportata nella conferma d‟ordine di tipo AB. Se il
fornitore accetta lo spostamento della Delivery Date, l‟Expeditor inserisce una nuova conferma
d‟ordine di tipo AB. Se il fornitore non accetta lo spostamento proposto, l‟Expeditor inserisce una
conferma d‟ordine di tipo CH, riproponendo la data già presente sull‟OdA.
Attività di Expediting su Portafoglio Ordini
NoteAttivitàResponsabile
NOSI
Verifica periodica
Portafoglio OdA
(Order Book)
Proposta di
Rescheduling
a Supplier
Inserimento OdA
di tipo “AB”
Expediter
Nuova Data
Confermata
dal Supplier
Individuazione Ordini
da Rischedulare
Inserimento OdA
di tipo “CH”
Confronto tra le date riferite agli OdV e quelli riferiti agli OdA
Contatto telefonico tra Expediter e Supplier
START
END
Conferma d’Ordine di tipo “CH”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0. Linserimento di questo tipo di conferma d’Ordine è effettuata riproponendo la data già presente sull’OdA
Conferma d’Ordine di tipo ”AB”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0 ed indica la data contrattuale di fatturazione
Figura 32. Expediting per rescheduling del portafoglio OdA
Expediting su Plant AgustaWestland
Il processo di expediting che interessa i Plant AgustaWestland si articola secondo due
flussi:
Urgenze presentate da COA e avvisi di AOG ricevuti da FOC;
Analisi periodica del portafoglio ordini.
73
COA o FOC contattano MM per sollecitare forniture urgenti o AOG. Il Responsabile MRP
designato provvede a contattare il Plant AW di competenza sollecitando il relativo TB. In accordo
con il Plant, il Responsabile MRP definisce una nuova Delivery Date e inserisce una conferma
d‟ordine di tipo CH nel TB.
MM effettua periodicamente l‟analisi del portafoglio ordini, individuando i TB per cui è
opportuno effettuare un rescheduling delle date di consegna. Per ogni TB da rischedulare il
Responsabile MRP contatta il Plant AW interessato proponendo una nuova Delivery Date.
Se il Plant AW accetta la nuova data, il Responsabile MRP modifica semplicemente la
Delivery Date presente nel TB contenuto in SAP ECC 6.0.
Se il Plant AW non accetta la proposta, il Responsabile MRP inserisce una conferma
d‟ordine di tipo CH, riproponendo la data già presente sul TB.
Attività di Expediting verso Plant AW
NoteAttivitàResponsabile
NO
TB= Tansfer Bulletin (Buono di Trasferimeto Interplant)
Customer
Orders Adm./
Fleet Operations
Centre (FOC)
Comunicazione
Urgenza (AOG)
Plant AW
Material
Management
Material
Management
Inserimento Conferma
Ordine di tipo “CH”
Material
Management
Analisi Order Book
Plant AW
Sollecito TB
ModificaData
di Consegna
Contatto telefonico tra “Expediter” e responsabile MRP del Plant AW interessato
Proposta
Rescheduling
L’analisi consiste nel confronto tra le date riferite agli ordini di vendita e quelli di acquisto
Nuova Data
Confermata
da AW
Nuova Delivery
Date
SI
START
START
END
Conferma d’Ordine di tipo “CH”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0
Conferma d’Ordine di tipo “CH”. E’ effettuata sull’OdA contenuto in SAP ECC 6.0
Figura 33. Expediting su Plant AgustaWestland
74
3.4 Report e KPI.
La regolare attività di Material Management viene periodicamente monitorata tramite una
serie di indicatori, orientati a misurare le prestazioni degli attori interessati dai processi descritti in
precedenza.
I principali report redatti da MM sono i seguenti:
Report Trasferimenti. Nel quale viene analizzato, mese per mese, lo scostamento tra il
valore economico della quantità di P/N in entrata a Lonate Pozzolo dagli altri Plant
AgustaWestland, pianificata a budget, rispetto a quanto realmente pervenuto.
Report Portafoglio Ricambi. Nel quale viene analizzato, mese per mese, l‟andamento del
portafoglio ordini, misurandolo singolarmente per i Plant AgustaWestland e in maniera
aggregata per i fornitori. Relativamente ai fornitori, vengono evidenziati quelli a maggior
valore di ordini scaduti e a maggior quantità di item in “arrear”37
. Su di loro si effettuano
azioni mirate di expediting.
Andamento mancanti. Nel quale viene monitorato con cadenza giornaliera l‟andamento dei
materiali non coperti da giacenza di magazzino o da RdA/OdA.
Nel caso si verifichi un andamento fuori controllo vengono intraprese azioni correttive, con
possibilità di escalation qualora lo si ritenga opportuno.
I principali KPI (Key Performance Indcator) utilizzati sono riassunti nelle seguenti tabelle:
Material Management
KPI Orizzonte di
Monitoraggio
Unità di
Misura Note
N° RdA totali
emesse Mese Numero
Misura la quantità di RdA emesse mensilmente
dalla totalità dei responsabili MRP.
N° RdA emesse
da gestore Mese Numero
Misura la quantità RdA emesse mensilmente dal
singolo responsabile MRP.
N° TB totali
emessi Mese Numero
Misura la quantità di TB emessi mensilmente
dalla totalità dei responsabili MRP.
N° TB emessi
da gestore Mese Numero
Misura la quantità di TB emessi mensilmente dal
singolo responsabile MRP.
N° Mancanti
per gestore Giorno Numero
Misura il numero di P/N non coperti da giacenza,
RdA, OdA. Tabella 7. KPI per le attività svolte da Material Management
37
Arrear: Quantità di materiali con Delivery Date scaduta e ancora non consegnati.
75
Material Management
KPI Orizzonte di
Monitoraggio
Unità di
Misura Note
P/N in
entrata Mese
Numero; Misura la quantità di item in entrata nei
magazzini IA20, IA19, IA49. Valore
economico
P/N in
uscita Mese
Numero; Misura la quantità di item in uscita dai
magazzini IA20, IA19 e IA49. Valore
economico
P/N
inefficienti Mese
Numero; Misura la quantità di item presenti nel
magazzino IA36. Valore
economico Tabella 8. KPI per i magazzini IA20, IA19 e IA36
76
77
4.
Working Capital
Reduction
Programme.
78
79
4.1 Che cos’è il “Working Capital Reduction Programme”.
Il programma di riduzione del capitale circolante aziendale, detto “Working Capital
Reduction Programme”, è un progetto a lungo termine che ha riscontrato un forte successo tra le
società manifatturiere a seguito dell‟ultima crisi economica verificatasi a cavallo degli anni
2008/2009.
Il periodo di depressione economica in corso ha spinto le aziende a cercare di capire come
generare flusso di cassa per evitare la perdita del volume di affari. Difatti, come conseguenza
della turbolenza di contesto, è stata spesso registrata una mancanza di liquidità nelle aziende che
ha impattato direttamente sulla loro capacità di portare avanti e di sviluppare le proprie attività di
business.
La mancanza di capitale liquido ha comportato i seguenti effetti, tra loro correlati:
Aumento del livello di indebitamento: a corto di capitale “cash” utile al mantenimento
dell‟operatività, le aziende hanno cercato nuove disponibilità richiedendo prestiti alle
società di credito e allungando i termini di pagamento dei fornitori.
Diminuzione del “rating” delle società quotate: l‟incapacità di generare flussi di cassa
adeguati (Cash Flow) e l‟aumentare del livello di indebitamento ha comportato un
abbassamento del giudizio espresso dalle società di rating sulle aziende quotate in borsa.
Difficoltà di accesso ai finanziamenti: la diminuzione del rating e l‟alto livello di
indebitamento ha creato per le aziende bisognose di capitale liquido l‟impossibilità di
accedere a ulteriori finanziamenti.
Sfavorevoli condizioni di finanziamento qualora disponibile: nel caso in cui le azienda
fossero riuscite ad accedere al finanziamento necessario, hanno dovuto accettare e
sottostare a condizioni contrattuali poco favorevoli, disponendo di un limitato potere
negoziale nei confronti delle società di credito.
Sfavorevoli condizioni contrattuali relative alle forniture: la perdita di potere negoziale è
stata registrata anche nei confronti dei fornitori. Richiedendo una dilazione dei
pagamenti, le aziende hanno dovuto accettare le condizioni di fornitura da loro imposte.
80
Per un‟azienda fortemente indebitata l‟ottimizzazione del capitale circolante diventa allora di
cruciale importanza per massimizzare la propria capacità di ristrutturazione del debito38
e per
finanziare progetti strategici innovativi volti ad aumentare i propri flussi di cassa.
La reazione delle aziende di fronte alle necessità imposte dal mercato si è orientata
prioritariamente sull‟abbattimento dei costi, seguendo però due possibili approcci: uno orientato
al taglio deliberato dei costi, l‟altro orientato dapprima all‟individuazione e poi alla riduzione
“strategica” delle voci di costo particolarmente critiche. Le due filosofie evidenziano criteri
operativi completamente differenti, con effetti anch‟essi senza dubbio diversi.
Come esposto nel documento interno di presentazione del programma agli operatori (“Working
Capital Reduction for Supply Chain Management”), elaborato da MM e da il gruppo di
consulenza Accenture dislocato a Lonate, i due approcci sono descrivibili sinteticamente come
“Arbitrarily Cost Cutting”, riferito al taglio deliberato dei costi, e “Strategical Cost Reduction”,
riferito all‟approccio di ottimizzazione strutturata.
Di seguito viene riportato lo schema delle due metodologie a confronto, dove vengono paragonate
le azioni che ciascuno di essi sottintende e i possibili effetti che l‟adozione di uno o dell‟altro può
implicare.
Confrontando i due approcci risulta evidente come il taglio deliberato dei costi possa portare
l‟organizzazione ad una condizione di stallo, aggravando la situazione in cui essa si trova. Al
38
Ristrutturazione del Debito: Procedura finanziaria che prevede un accordo tra ente creditore ed ente
debitore tramite il quale le condizioni originarie di un prestito (tassi, scadenze, divisa, periodo di garanzia)
vengono modificate per alleggerire l‟onere del debitore. La procedura viene eseguita ai fini del risanamento
dell‟impresa o al fine di poter gestire una liquidazione su base concordata con i creditori piuttosto che
fallimentare.
Figura 34. Schema che mette a confronto i diversi approcci orientati alla diminuzione dei costi
81
contrario, la Strategical Cost Reduction permette di individuare le aree della struttura dei costi
aziendali su cui valutare le possibili azioni da intraprendere e i relativi benefici conseguibili;
consente di migliorare a livello strutturale le politiche aziendali di allocazione dei costi,
proponendo un cambiamento anche a livello culturale, utile all‟impresa non solo per rimanere sul
mercato ma anche per migliorare la propria competitività rispetto alla situazione di partenza.
4.1.1 La riduzione strategica dei costi e il Working Capital.
Come evidenziato in Figura 34, la riduzione strategica dei costi propone un approccio
analitico che parte dal comprendere la relazione tra costi e valore aggiunto delle attività aziendali
tramite indicatori quali il ROI39
, per ottimizzare gli investimenti allocando il capitale sui progetti a
più alto valore, o l‟analisi del rendiconto Profit & Loss40
, per individuare le voci di costo più
critiche sulle quali intervenire e ottenere i maggiori benefici. Anche sotto il punto di vista della
logistica la riduzione strategica dei costi propone strumenti di analisi che permettono di
individuare le aree d‟intervento più efficace.
Tramite lo studio dell‟albero del valore (Value Tree Analysis) è possibile, partendo dal profitto
economico aziendale, scorporare gli elementi che ne determinano un incremento o un decremento,
mettendo in evidenza le componenti che intervengono sui costi e i relativi driver utili alla ricerca
di soluzioni adeguate.
Sotto quest‟ottica, il capitale circolante è uno degli elementi su cui focalizzare l‟attenzione ai fini
del recupero di liquidità, infatti è una delle leve di miglioramento legate all‟ottimizzazione della
distribuzione di capitale da investire (Capital Optimization Deployment), come messo in evidenza
dalla Figura 35 riportata successivamente. Ridurre il capitale circolante significa liberare capitale
immobilizzato in scorte e crediti da clienti, ottenendo così disponibilità economiche liquide, cioè
immediate, da investire in progetti di sviluppo o miglioramento, portando quindi benefici anche in
termini di costo-opportunità41
, oltre che più in generale di redditività.
Tenendo presente quanto descritto, il Working Capital Reduction (WCR) in campo logistico
diventa parte del Supply Chain Management, orientato alla riduzione dei costi guidata dalla
39
ROI: Return On Investment, indice di redditività del capitale investito. Analiticamente definito come:
40 Rendiconto Profit & Loss: Conto economico aziendale.
41 Costo-Opportunità: Costo derivante dal mancato sfruttamento di una opportunità concessa al soggetto
economico. Quantitativamente il costo-opportunità è il valore della migliore alternativa tralasciata.
82
prospettiva di aumento del valore aggiunto per gli azionisti, tramite la massimizzazione del
profitto economico.
Il capitale circolante è monitorabile considerando alcuni parametri che agiscono
direttamente sugli elementi che lo compongono. Esso è calcolabile tramite le seguenti voci dello
Stato Patrimoniale di una azienda:
Attivo corrente:
1. Crediti verso clienti.
2. Magazzino prodotti finiti, WIP42
e materie prime.
3. Anticipi a fornitori.
Passivo corrente:
42
WIP: Work In Progress, equivale a dire semilavorati.
Figura 35. Albero del Valore: il Working Capital come leva per la Capital Deployment Optimization
83
1. Debiti verso fornitori.
2. Debiti verso dipendenti e terzi.
3. Debiti tributari ricorrenti.
In termini semplificati la relazione analitica è definibile come:
Ogni voce può essere controllata ponendo attenzione ai parametri di “allerta” rappresentati nella
seguente Figura 36.
Risulta evidente come, orientandosi sulla riduzione delle scorte e dei crediti cliente, si possa
abbassare il livello di capitale circolante che caratterizza l‟azienda, liberando così il capitale
liquido necessario.
Gli elementi annoverati tra i parametri di allerta sono possibili aree di intervento operativo; questi
concedono di diminuire il valore del Working Capital su periodi di tempo più o meno prolungati,
in funzione del livello di “profondità” che l‟azione intrapresa raggiunge all‟interno dei processi e
del tessuto organizzativo aziendale.
Il programma di riduzione del capitale circolante, intervenendo sui livelli di scorte, si accompagna
ad altre filosofie di gestione delle operations come ad esempio il “lean manufacturing”, con il
quale ha in comune le logiche di riduzione dei lead time di approvvigionamento e il livellamento
della domanda.
Figura 36. Componenti e parametri di allerta del Capitale Circolante
84
4.1.2 La metodologia del Working Capital Reduction.
La metodologia di individuazione delle aree su cui intervenire al fine di ridurre il capitale
circolante, analizza ciascuna componente rappresentata in Figura 36, con l‟obiettivo di capire le
cause che stanno alla base del peggioramento registrato, di conseguenza determinarne le possibili
soluzioni.
Il Working Capital Reduction in definitiva diventa così un progetto su larga scala, caratterizzato
da molteplici sotto-progetti (o programmi) che hanno la finalità di intervenire sulle cause
principali della problematica e migliorare dal punto di vista dei processi le operations aziendali,
in modo tale da ottenere benefici a lungo termine. Le soluzioni individuate possono essere di varia
natura e, in funzione della profondità con cui arrivano a toccare la struttura organizzativa,
produttiva e logistica, richiedono uno sforzo proporzionale in termini di tempo e risorse.
Ciascun intervento risolutivo individuato può essere classificato in modo da orientare il
management alla scelta, paragonandolo agli altri in funzione del rapporto costi/benefici che lo
caratterizza. Esistono dunque tre classi di provvedimenti in cui è possibile raccogliere le diverse
azioni che è pensabile intraprendere.
“Quick Wins”: azioni che danno benefici immediati e che richiedono uno sforzo
implementativo basso. Intervengono a livello superficiale sull‟attività operativa di
routine, risolvendo le inefficienze più evidenti, dando risultati che permangono solo per
brevi periodi. Esempi possono essere le attività d‟inventario finalizzate alla “pulizia”
della visione contabile43
delle scorte.
“Miglioramenti a livello operativo”: azioni che danno benefici a medio termine e che
richiedono uno sforzo implementativo medio. Intervengono sulle logiche di svolgimento
dei processi operativi esistenti, migliorandone le prestazioni in termini di efficacia e di
efficienza; apportano modifiche utili affinchè le problematiche risolte tramite soluzioni
Quick Wins non si ripropongano più in futuro. Esempi possono essere le modifiche
apportate ai sistemi informativi di supporto alle attività degli operatori, con il fine di
automatizzare parte delle operazioni da svolgere, in modo da diminuire i possibili errori o
abbassarne il tempo di esecuzione.
43
Le attività di inventario sono svolte al fine di conoscere le reali quantità di scorte stoccate a magazzino e
di allineare la “visione contabile”, cioè le quantità viste tramite sistema informativo, alla “visione fisica”,
sarebbe a dire quanto realmente presente a scaffale. Qualora per inefficienze di processo o per errori del
sistema informativo le quantità confrontate non coincidessero, si procede alle rettifiche inventariali, ovvero
alla modifica delle visione contabile secondo quanto verificato essere fisicamente presente a magazzino.
85
“Miglioramenti a livello strutturale”: azioni che danno benefici a lungo termine e che
richiedendo uno sforzo implementativo elevato. Intervengono sulle politiche di gestione
operativa orientate al cambiamento radicale degli aspetti manageriali, al fine di
conseguire miglioramenti sulle performance complessive aziendali. In ambito logistico
esempio ne può essere il “Vendor Managed Inventory” (VMI)44
.
Con riferimento alla Figura 37, è naturale pensare che verranno considerate nella scelta solo
quegli interventi che si posizionano sul semi-quadrante superiore del grafico cartesiano, cercando
di vagliare e scegliere quelle soluzioni con rapporto Cost/Benefit più vantaggioso.
E‟ necessario sottolineare l‟importanza di adottare in maniera congiunta tipologia di soluzioni
differenti, considerando la forte correlazione che esiste tra le diverse opportunità: fermarsi alle
Quick Wins comporterebbe miglioramenti solo estemporanei, che svanirebbero dopo poco tempo
44
Vendor Managed Inventory: Tecnica di controllo delle scorte che vede svolto completamente da parte del
fornitore il monitoring, la pianificazione e la gestione del magazzino del cliente. Il cliente mette a
disposizione del fornitore i dati sullo stato del magazzino e sulle previsioni di vendita; il fornitore, mediante
questi dati e con un piano precedentemente concordato, si occupa di gestire le scorte del cliente.
Figura 37. Confronto dei possibili interventi di miglioramento orientati alla diminuzione del capitale
circolante
86
se non supportati da interventi più profondi orientati all‟abbattimento delle inefficienze di
processo, i quali possano porre una barriera al ripresentarsi delle problematiche risolte in
precedenza tramite le azioni superficiali.
Seguendo la metodologia di analisi proposta dalla Value Tree Analysis, nella figura
successiva, che prende spunto dal documento AgustaWestland citato in precedenza, si riportano
alcune cause tipiche che contribuiscono all‟aumento del capitale circolante insistendo sulle sue
componenti. Per ogni causa vengono annoverate alcune possibili soluzioni.
In ambito logistico, entrando nel merito delle linee operative del CS&S AgustaWestland, è chiaro
come l‟attenzione sia focalizzata principalmente sui livelli di scorta, con l‟obiettivo di ottenere
una riduzione del capitale circolante cercando di migliorare i processi, in modo tale da
approvvigionare “il materiale giusto, nella quantità giusta, al momento giusto”.
87
Figura 38. Riduzione del capitale circolante: componenti, sintomi, cause e possibili soluzioni
88
4.2 L’attività di stage alla luce del Working Capital Reduction
Programme.
Lo stage svolto presso la funzione Material Management del CS&S di AgustaWestland
nasce con l‟obiettivo di inserire una risorsa capace di supportare operativamente l‟attività
quotidiana di emissione delle RdA, ma allo stesso tempo in grado di analizzare in maniera critica
il contesto operativo e i processi che lo caratterizzano, alla luce delle linee guida del programma
di Working Capital Reduction in pieno svolgimento.
I task assegnatimi hanno ricoperto specialmente l‟area dei P/N da rimettere in efficienza, dettati
dalle necessità di abbassare il valore di magazzino nel breve periodo; da questi si è poi sviluppata
l‟analisi del processo svolto, partendo da una mappatura della situazione iniziale riscontrata e
individuando successivamente linee guida per il miglioramento strutturale in ottica WCR.
A partire quindi dalle Quick Wins conseguite nei sei mesi di permanenza presso Agusta, ci si è nel
contempo spostati su analisi di più ampio respiro per miglioramenti a livello operativo e
strutturale, come rappresentato in Figura 39.
Figura 39. Le attività di stage alla luce del Working Capital Reduction Programme
89
L‟inventario dei materiali in Repair & Overhaul e lo smaltimento dei pezzi a zero ore non
vendibili, contenuti nel magazzino 36, hanno permesso di abbassare nel breve periodo il valore
dello stock di materiale conservato a Lonate. Sono stati però la base per sviluppare l‟analisi del
processo di rimessa in efficienza dei P/N bloccati a magazzino perché non utilizzabili, che
risultano praticamente capitale immobilizzato incapace di creare profitto.
L‟esperienza dell‟approvvigionamento di materiali in urgenza ha portato poi ad elaborare
una logica di gestione degli approvvigionamenti e dei solleciti, focalizzando su insiemi di
materiali facenti parte di equipaggiamenti critici per l‟aeronavigabilità del velivolo, la cui avaria
creerebbe una situazione di AOG e il cui stock-out porterebbe un grosso disservizio per il cliente.
E‟ stata proposta quindi una metodologia di monitoraggio dei parametri di approvvigionamento
relativi a insiemi di materiali definibili “AOG Critical Equipment”. L‟obiettivo è quello di
focalizzare l‟attenzione sul controllo della disponibilità di questa tipologia di materiali,
intervenendo sulle pratiche di monitoraggio del portafoglio ordini e di expediting, ottenendo
perciò benefici a medio termine tramite miglioramenti a livello operativo.
E‟ stato poi allargato il perimetro di analisi al processo di emissione delle RdA, che
coinvolge l‟intera funzione Material Management. Mappando l‟architettura as-is di MM è stato
possibile realizzare come gli attori al suo interno si interfacciano tra loro e con l‟esterno.
Esaminando il processo di soddisfacimento dell‟OdV su un P/N in stock-out, dal momento in cui
viene inserito in SAP fino al momento in cui viene rilasciata la RdA a copertura del fabbisogno, è
stato possibile mettere in evidenza le aree critiche e i colli di bottiglia che penalizzano il lead time
di attraversamento del processo.
Sulla base di quanto evidenziato vengono proposte azioni di miglioramento mirate ad una nuova
reingegnerizzazione dell‟ufficio (Office Reengineering) che, intervenendo sull‟architettura delle
interfacce tra i ruoli, portano ad un cambiamento profondo delle filosofie operative, con benefici
permanenti sui tempi complessivi di elaborazione delle RdA, richiedendo però un effort di
implementazione elevato.
90
91
5.
Spare Part da
rimettere in
efficienza.
92
93
5.1 Inventario dei Part Number Repair & Overhaul.
Nell‟ambito del programma Working Capital Reduction, una delle iniziative orientate alla
diminuzione del valore di stock è l‟esecuzione di attività inventariali indirizzate a:
Quantificare univocamente l‟effettiva entità di materiale fisicamente presente a
magazzino.
Verificare l‟eventuale assenza di materiale regolarmente registrato a livello contabile.
Accertare lo stato di obsolescenza e/o la necessità di interventi di riqualifica per
rendere il materiale idoneo alla vendita.
Nel caso del Customer Support & Services di Lonate Pozzolo, si è scelto di eseguire un inventario
dei materiali che secondo la visione contabile proposta da SAP risultassero fisicamente presso il
fornitore, al quale erano stati spediti per essere riparati, rilavorati, trasformati o revisionati.
Le motivazioni che hanno spinto all‟avvio di questa iniziativa si ritrovano nelle analisi eseguite a
monte sulle giacenze registrate dei singoli Part Number (P/N). Si è potuto così verificare che su
un numero considerevole di P/N esistevano alcune particolarità relative alle giacenze presso
fornitore in conto riparazione/lavorazione (Repair & Overhaul – R&O): parte di queste quantità
non erano coperte da ordine di acquisto di tipo RB o LB, mentre in altri casi esistevano OdA con
data di creazione molto indietro nel tempo, ma tuttora aperti, coprendo un intervallo temporale
ben superiore al normale lead time di riparazione del materiale.
L‟evidenza di queste situazioni hanno quindi suggerito la necessità di verificare la congruenza di
quanto espresso contabilmente, cioè di costatare tramite un inventario la reale presenza nei
magazzini dei diversi fornitori delle grandezze teoricamente riscontrate e di rettificare le quantità
contabili qualora risultassero disallineate rispetto alle quantità fisiche; tempo stimato
d‟esecuzione: 4 mesi.
94
5.1.1 Processo operativo di esecuzione dell’inventario.
Il processo utilizzato per l‟esecuzione dell‟inventario presso i fornitori riprende quanto
descritto nella procedura di revisione inventariale redatta per le divisioni produttrici
AgustaWestland, al fine di rettificare le quantità di materiali grezzi cedute ad aziende terze in
conto lavoro e viene svolta interamente tramite SAP.
Il processo di rettifica inventariale è schematizzato in Figura 40 e presenta il coinvolgimento di
tre attori fondamentali.
Nel caso del CS&S è l‟ufficio Material Management a svolgere il ruolo di Material Planning &
Control, coordinandosi con i fornitori e con AFC (Amministrazione Finanza e Controllo) per la
registrazione dei documenti di inventario creati.
L‟utilizzo di questa procedura consente di evitare la visita dei magazzini del fornitore da parte di
personale AgustaWestland, limitando quindi i trasferimenti degli operatori e rendendo più
tempestive le operazioni di conteggio e chiusura dell‟inventario, tenendo presente che durante le
attività di conteggio la movimentazione dei materiali analizzati viene bloccata sia in ingresso che
in uscita dallo stabilimento Agusta interessato e che lo sblocco delle registrazioni avviene
solamente al termine del conteggio da parte di AFC.
Il blocco dei transiti è imposto dalla necessità di tenere ferme le giacenze durante le operazioni di
conteggio, pena la creazione di una “fotografia” già obsoleta dello stock nello stesso momento in
cui viene diffusa l‟informazione dal fornitore a Material Management, che durante il successivo
confronto tra quantità contabili e quantità reali potrebbe trovarsi ad eseguire rettifiche su materiali
in transito tra Agusta e il fornitore.
Risulta dunque di fondamentale importanza il coordinamento fra i tre attori principali in prima
battuta, ma anche con tutti gli altri enti coinvolti indirettamente, come ad esempio il magazzino, le
spedizioni, l‟accettazione materiali in entrata, ecc.
Figura 40. Processo operativo di rettifica inventariale
95
Creazione del documento di inventario.
Dopo aver selezionato il fornitore e i materiali da inventariare si procede con la creazione
del documento di inventario utilizzando la transazione SAP ECC 6.0 MIO1, tramite la quale viene
creato un documento d‟inventario attraverso inserimento massivo della lista di P/N da analizzare.
Per creare il documento d‟inventario è sufficiente che l‟operatore inserisca solamente il codice del
fornitore e i P/N da processare; utilizzando questa transazione egli può generare documenti
contenenti un numero massimo di 300 righe, oltre le quali vengono originati documenti
d‟inventario multipli.
Da notare in Figura 41 il flag attivo sulla voce “Impostare blocco reg.”, input che permette il
blocco delle registrazioni sui transiti dei materiali oggetto d‟inventario.
L‟avvenuta creazione del documento d‟inventario viene palesata dal sistema tramite la schermata
di Figura 42, il documento viene quindi conservato in SAP e va estratto successivamente al fine di
impostare il report excel da spedire al fornitore tramite e-mail per la compilazione.
Figura 41. Transazione SAP MIO1 - Inserimento dei dati di input
96
Creazione e compilazione del report excel.
Per la creazione del report excel da inviare al fornitore è necessario estrarre il dettaglio
delle posizioni gestite nel documento d‟inventario tramite la query45
“ZINVENT” con variante
“/DEFAULT”, nella cui schermata di input (Figura 43) basta specificare il codice numerico
assegnato dal sistema al documento inventariale appena creato.
45
Query: Termine informatico usato per indicare l‟operazione di interrogazione di un database.
Figura 42. Transazione SAP MIO1 - Avvenuta creazione del documento d'inventario
Figura 43. Query SAP ZINVENT – Inserimento dei dati di input
97
La query restituisce le informazioni chiave del documento d‟inventario (numero del documento,
data di creazione, fornitore, ecc.) e il dettaglio di ogni P/N. In particolare, per lo stesso fornitore,
ogni P/N risulta su una singola riga, all‟interno della quale la quantità indicata nel campo
“Quantità Inventario” rappresenta la somma delle quantità sulle varie partite in conto lavoro.
Un esempio della schermata di output della query ZINVENT è riportato un Figura 44.
L‟output della query viene salvato in un file excel che successivamente viene copiato e incollato
all‟interno di un template standard che può in questo formato essere spedito al fornitore.
Il fornitore utilizza questo supporto per indicare le quantità effettivamente a magazzino corredate
della lista dei relativi Serial Number (S/N)46
qualora i pezzi risultino serializzati.
Il template in formato Excel si compone di due schede, una dedicata alla guida per la
compilazione e un‟altra dedicata alla effettiva compilazione del report; è stato redatto sia in
italiano, per i fornitori nazionali, sia in inglese, per i fornitori esteri e raccoglie tutte le
informazioni presentate dalla ZINVENT.
Le informazioni sono divise in due categorie e inserite in colonne caratterizzate da colori
differenti.
Le colonne con intestazione blu contengono informazioni inserite da AgustaWestland, utili sia ad
Agusta sia al fornitore:
“Divisione”: divisione AgustaWestland che ha emesso il documento d‟inventario.
“Doc Inv”: codice numerico del documento d‟inventario creato.
“Data Documento”: data di creazione del documento d‟inventario.
46
Serial Number (S/N): Codice che identifica univocamente un determinato pezzo appartenente alla
categoria identificata dal Part Number (P/N).
Figura 44. Query SAP ZINVENT – Schermata di riepilogo del documento d’inventario creato
98
“Data conteggio prevista”: data in cui si prevede di effettuare la chiusura del
documento di inventario.
“Codice Fornitore”: codice numerico assegnato al fornitore da parte di
AgustaWestland.
“Descrizione Fornitore”: ragione sociale del fornitore.
“Materiale”: P/N del materiale da sottoporre a conteggio.
“Descrizione Materiale”: descrizione a parole del materiale.
“Data Ultimo Invio Grezzi”: data relativa all‟ultimo invio di materiale da parte di
AgustaWestland concernente il P/N da analizzare.
“Ultimo DDT Invio Grezzi”: numero progressivo del documento di trasporto con cui
AgustaWestland memorizza il movimento in uscita del materiale grezzo.
“Data Ultima entrata merci”: data dell'ultima entrata merci presso AgustaWestland
del pezzo finito.
“Ultimo DDT entrata merci”: numero progressivo del documento di trasporto con cui
AgustaWestland memorizza il movimento in entrata del pezzo finito.
“Ultimo PO entrata merci”: ultimo Purchase Order47
che richiama il materiale
grezzo.
“Ultimo POItem entrata merci”: line item relativo al materiale grezzo in entrate con
l‟ultimo Purchase Order.
“Quantità ad Inventario”: quantità che risulta ad AgustaWestland essere presso il
fornitore.
“Unità di misura”: unità di misura standard con cui AgustaWestland gestisce il
materiale.
47
Purchase Order: Equivale a dire Ordine d‟Acquisto (OdA).
99
“Serializzato (Si/No)”: indicazione per il fornitore in cui si specifica l‟eventuale
gestione del materiale secondo S/N.
Le colonne con intestazione gialla contengono le informazioni che è compito del fornitore
inserire:
“Quantità ad inventario”: quantità del materiale di proprietà AgustaWestland che il
fornitore dichiara di avere presso il suo magazzino.
“Unità di misura”: unità di misura standard con cui il fornitore gestisce il materiale.
“Serial Number”: lista dei seriali presenti presso il fornitore.
Nelle pagine successive si riportano le schede del “Excel standard template” in lingua italiana
che si configura come report da inviare al fornitore (Figure 45 e 46).
100
Figura 45. Scheda “Inventario” del “Excel standard template” da inviare al fornitore
101
Figura 46. Scheda “Guida alla compilazione” del “Excel standard template” da inviare al fornitore
102
Ricezione dei dati dal fornitore e conteggio dell’inventario.
Ricevuta la risposta da parte del fornitore si è in possesso di tutte le informazioni
necessarie per procedere con l‟inserimento delle quantità reali presso il fornitore, attività eseguita
tramite la transazione SAP ECC 6.0 MI04.
Nella schermata di input della transazione MI04 (Figura 47) è sufficiente inserire il codice relativo
al documento d‟inventario da registrare per aprire la schermata di “acquisizione dati inventario”
contente la lista di P/N che lo compongono (Figura 48).
Figura 47. Transazione MI04 – Inserimento dei dati di
input
Figura 48. Transazione MI04 – Schermata di acquisizione dei dati d’inventario
103
Nella schermata di acquisizione dei dati d‟inventario si inseriscono manualmente, per ciascun
materiale, le quantità comunicate dal fornitore.
E‟ chiaro come, qualora sussistessero disallineamenti tra le quantità fisico/contabili, sia
importante effettuarne un‟analisi utile ad identificare i motivi alla base del disallineamento e la
reale collocazione fisica dei materiali.
Durante la fase di inserimento dei dati ricevuti dal fornitore è importante porre attenzione al fatto
che SAP gestisce i pezzi serializzati tramite Trace Number (T/N), cioè il S/N dato da
AgustaWestland al materiale. Dunque ad ogni S/N del fornitore può corrispondere un T/N e
questi è l‟unico numero di serie può essere inserito a sistema, una volta individuata la
corrispondenza tra S/N e T/N.
Registrazione del documento di inventario.
Eseguito il conteggio del documento d‟inventario tramite MI04 viene data comunicazione
ad AFC affinché possa eseguirne la registrazione.
Quest‟ultima fase è gestita interamente da AFC che, tramite la transazione SAP ECC 6.0 MI07,
carica a sistema dal punto di vista contabile le rettifiche evidenziate nel corso del processo.
Di seguito si riportano le schermate di input (Figura 49) e di registrazione del documento
d‟inventario (Figura 50) della MI07.
Figura 49. Transazione MI07 – Inserimento dei dati di input
104
Criticità d’esecuzione della procedura inventariale.
Come accennato in precedenza, la procedura descritta permette lo svolgimento di un
inventario senza la necessità di visite presso i magazzini del fornitore, consentendo agli operatori
di gestire tutte le attività senza lasciare il proprio stabilimento, snellendo e accelerando il processo
tradizionale.
Elemento critico in tale contesto però diventa il coordinamento tra gli stakeholder del processo,
che viene effettuato esclusivamente tramite telefono o e-mail per gli attori esterni; rimangono
dunque di fondamentale importanza flussi comunicativi chiari, precisi e univoci affinché la
comunicazione abbia successo.
Punto cruciale rimane la necessità di bloccare i transiti dei materiali sottoposti ad inventario e che
si debba aspettare la registrazione del documento d‟inventario affinché essi possano riprendere.
Dunque, la creazione del documento d‟inventario diventa un‟operazione critica se svolta in un
contesto logistico, quale il Customer Support & Services AgustaWestland, caratterizzato da
ingenti flussi di materiali sia in entrata che in uscita.
Lo scheduling dei fornitori da sottoporre ad inventario è quindi di fondamentale
importanza al fine di creare meno disagio possibile alle operazioni di routine del centro logistico.
Allo stesso tempo però, la pianificazione temporale della sequenza dei fornitori interessati soffre
Figura 50. Transazione MI07 – Schermata di registrazione del documento d’inventario
105
di un‟incertezza legata alla scarsa prevedibilità del periodo di tempo necessario al fornitore per
eseguire il conteggio nei propri magazzini, dipendente da elementi come: il numero di P/N da
inventariare, le procedure interne del fornitore per l‟esecuzione del conteggio fisico, priorità
interne di tipo operativo e/o di contesto, fattori umani correlati alle persone che si interfacciano.
Considerando questo elemento è importante che lo scheduling presenti quindi una flessibilità utile
a permettere cambiamenti in corso d‟opera, attraverso l‟utilizzo di opportuni slack48
di sicurezza.
Altro elemento di difficoltà è proprio la necessità di coordinamento con tutti gli attori coinvolti
interni ad AgustaWestland per l‟esecuzione degli step di analisi e rettifica, sia in termini
decisionali sia in termini semplicemente informativi; nel caso del CS&S sono in numero
considerevole, tenendo presente le specializzazioni dei diversi enti e la catena di comando
prevista, il che da una spinta positiva per lo svolgimento di un‟efficace analisi dei disallineamenti,
ma può comportare un allungamento dei tempi rispetto a quanto pianificato.
Tenendo presente tutto ciò, a livello organizzativo è importante definire in modo univoco un
“owner” di quello che risulta essere in tutto e per tutto un progetto: capace di mantenere il quadro
complessivo dello stato di avanzamento, che possa interfacciarsi con tutti gli attori mantenendo la
linearità dei flussi comunicativi e il grado di coordinamento tra gli enti utile allo svolgimento
senza problemi delle attività.
5.1.2 Gli enti AgustaWestland coinvolti.
Gli enti interni al CS&S AgustaWestland che sono stai coinvolti nel programma sono di
seguito elencati.
“Material Management”: owner del progetto.
Esecutore delle attività di cooperazione col fornitore, della analisi dei dati, di decisione
sui materiali a zero ore di volo o esercizio, di attuazione delle rettifiche inventariali e di
coordinamento tra gli enti.
“Repair & Overhaul”: owner del progetto insieme a Material Management.
Esecutore delle attività di analisi dei dati e di decisione delle rettifiche inventariali sui
materiali con ore di volo o esercizio.
48
Slack: Intervallo temporale posto a valle di un‟attività in fase di pianificazione prima di inserirne una
successiva, al fine di ottenere un intervallo di tempo utile a sostenere eventuali ritardi senza impattare sulla
data di fine dell‟intero progetto.
106
“Amministrazione Finanza e Controllo”: esecutore delle attività di registrazione dei
documenti d‟inventario creati.
“Logistic Development”: ideatore del progetto.
Esecutore di attività di consulenza relativa alle analisi sui disallineamenti e alle
operazioni svolte su SAP.
“LP Werehouse”: ente informato delle attività.
Esecutore delle attività di interfaccia con il personale di magazzino addetto ai transiti e di
supervisione alle attività di esecuzione delle rettifiche inventariali.
Di seguito si riporta la Responsability Assignement Matrix che esprime in maniera più dettagliata
le singole operazioni svolte per ciascun inventario sviluppato e i relativi attori coinvolti.
Attività MM R&O AFC Logistic
Development
LP
Werehouse
Contatto del fornitore X
Scheduling
dell'inventario X X X
Comunicazione di
apertura inventario X
Creazione e invio del
documento d'inventario X
Ricezione del report
compilato dal fornitore X
Analisi dei dati X X X
Decisione di rettifica X X
Esecuzione delle
rettifiche inventariali X X X
Registrazione del
documento d'inventario
X
Comunicazione di
chiusura inventario X
Tabella 9. Resonsability Assignement Matrix del progetto di inventario dei materiali R&O
107
E‟ evidente come, rispetto a quanto accade nelle divisioni produttive, nel caso del Logistic Centre
il numero di enti interessati sia decisamente più alto, imponendo quindi un sforzo in termini di
coordinamento ben superiore.
5.1.3. Scelta dei Part Number da sottoporre ad inventario.
In seguito ad una prima analisi, la quantità totale di materiale teoricamente da sottoporre
ad inventario corrispondeva a quasi 900 P/N con più di 120 fornitori coinvolti.
Considerando le problematiche operative correlate alla necessità di bloccare i transiti su ogni P/N
e il tempo necessario per l‟analisi e la valutazione delle eventuali rettifiche da eseguire, si è deciso
di creare una short list di materiali da sottoporre ad inventario, seguendo i criteri sotto elencati:
P/N in R&O presso fornitore non coperti da ordine di acquisto.
P/N in R&O presso fornitore con valore economico superiore a 5.000 €.
P/N poco movimentati nel breve/medio periodo.
La short list creata si compone in totale di 62 P/N da sottoporre ad inventario, con il
coinvolgimento di 19 fornitori nazionali e internazionali, ciascuno dei quali presentava quantità in
R&O non coperte da relativo OdA; in realtà per ogni fornitore è stata infine analizzata la coerenza
di tutta la giacenza di proprietà Agusta, anche quella coperta da OdA, essendo in ogni modo
necessario svolgere un confronto delle quantità registrate a sistema e di quanto comunicato
dall‟esterno.
Sulla base della short list è stato così possibile definire uno scheduling che potesse essere di
orientamento sulla sequenza dei fornitori da sottoporre ad inventario.
Ciascun fornitore è stato quindi contattato preventivamente per proporre l‟attività e concordare
con lui il periodo più idoneo per il suo svolgimento, tenendo presente i vincoli operativi di
entrambe le parti e sottolineando la necessità di una risposta “as soon as possible” considerando
il blocco dei movimenti sui materiali sottoposti ad analisi.
Di seguito si riporta la short list di P/N e fornitori sottoposti ad inventario (Tabella 10) e
un‟immagine “work in progress” dello scheduling elaborato per lo svolgimento delle attività
(Figura 51).
108
Supplier Descr Material Material Descr
SELEX GALILEO S.P.A. 129-0610-38-107 SCATOLA ELETTRICA
SELEX GALILEO S.P.A. DE016-200-3001-
19
ASS SEGNALATORE CARRELLO
RETRATTO
AERO SEKUR S.P.A. EFBA0001 GALLEGGIANTI DI EMERGENZA A109
AERO SEKUR S.P.A. 109-0900-15-106 ASS. GALLEG. ANT. DESTRO
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 109-0502-86-104 GAMBA CARRELLO PRINCIPALE
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 109-0500-12-1 GAMBA CARRELLO ANTERIORE
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 109-0502-53-101 ASS GAMBA CARRELLO PRINCIPALE
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. G1002-SA3 ASS COMPASSO SUP DX
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 109-0502-53-1 ASS GAMBA SINISTRA CARRELLO PRINC
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 109-0506-63-1
SISTEMA COMANDO FRENI
R/P,PARCHEG E BLOC
MAGNAGHI AERONAUTICA
S.P.A. 114L2423-2 LEVA
LOGIC S.P A 109-0900-42-6A02 UNITA' ACQUISIZIONE DATI
LOGIC S.P A 109-0900-42-6A04 DATA ACQUISITION UNIT
AERMECCANICA S.R.L. 412-4600-03-101 ASS GALLEGGIANTE SX
NORTHROP GRUMMAN
ITALIA S.P.A. 765100-10 SENSOR ELECTRONIC UNIT
LIEBHERR-AEROSPACE
LINDENBERG 3G3230V00234 MAIN PARTIAL RETRACTION ASSY
LIEBHERR-AEROSPACE
LINDENBERG 3G3210V00332 MAIN SHOCK ABSORBER ASSY
COMPOSITE TECHNOLOGY
LIMITED 204-011-250-5 ASS PALA ROTORE PRINCIP.
INTERTECHNIQUE S.A.S. 109-0900-32-101 IND LIVELLO QUANTITA' CARBURANTE
INTERTECHNIQUE S.A.S. 109-0900-22-109 SONDA CARBURANTE
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-101 FWD PROBE WITH LOW LEVEL SENSOR
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-103 REAR PROBE LOWER
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-109 AUXILIARY PROBE
109
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-105 REAR PROBE UPPER
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-207 UNITA'CALCOLO LIVELLO
COMBUSTIBILE
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-107 FUEL COMPUTING UNIT
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-111 SONDA ANT CON SENSORE LIVELLO
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-205 SENSORE MONITORAGGIO LIVELLO
ELDEC FRANCE S.A.R.L. 109-0900-54-113 SONDA ANT SENZA SENSORE LIVELLO
AVIO S.P.A. GTDF1200G01 CONTAINER TRASPORTO MOTORI
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 31517-002 BATTERIA ACCUMULATORI
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 109-0111-06-103 ASS DAMPER
SIRIO PANEL S.P.A. 109-0900-06-101 PANNELLO COMANDO
SIRIO PANEL S.P.A. 212-7711L04-105 PANEL INT LIT RIGHT HAND OVHD CNSL
(NVG)
SIRIO PANEL S.P.A. 109-0900-06-101 PANNELLO COMANDO
SIRIO PANEL S.P.A. 3G3150V00451 COPILOT MASTER CAUTION/WARNING
ASSY
SIRIO PANEL S.P.A. 3G3150V00351 PILOT MASTER CAUTION/WARNING
ASSY
SIRIO PANEL S.P.A. 109-0900-46-101 ASS PANNELLO
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION S1565-61831-0 VALVOLA DI CONTROLLO
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 109-0900-42-103 COMPUTER IDS
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 109-0900-42-2A02 ELEC DISPLAY UNIT (EDU)
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 109-0900-42-2A01 INDICATORE IDS
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 501-1210-01 GIROSCOPIO VERTICALE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 109-0415-06-101 ASS ALBERO MOTORE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 528-010-01 GANCIO
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION SP510-06-100G TRASDUTTORE PRESSIONE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 160SG139Q AVVIAMENTO GENERATORE
110
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 70-061K000H234A ASS TUBO FLESSIBILE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 13060-2 REGOLATORE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 27300-1 BOMBOLA ESTINTORE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION MS21151-4C TERMINALE CON CUSCINETTO A SFERE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 70-012J220W234 ASS TUBO FLESSIBILE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION MS27641-12 CUSCINETTO A SFERE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 70-009K000Z254A ASS TUBO FLESSIBILE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 8.50-10
CAMERA D'ARIA TIPO A BASSA
PRESSIONE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION DMN48-1 ANTENNA
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION 206-061-535-11 TRASDUTTORE
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION EP323-150 GUARNIZIONE AD ANELLO
AGUSTA AEROSPACE
CORPORATION EP323-040 GUARNIZIONE AD ANELLO
WESTLAND HELICOPTERS
LIMITED EA6522D501-043 ASSY SCATOLA ROTORE CODA
MICROTECNICA S.R.L. 109-0110-42-4 SERVOAZIONATORE COMANDI DI
VOLO
MICROTECNICA S.R.L. 109-0760-37-103 POMPA AUTOREGOLATRICE
Tabella 10. Short list dei P/N e dei relativi fornitori da sottoporre ad inventario
111
Nella definizione dello scheduling si è cercato di eseguire l‟inventario su più fornitori
contemporaneamente per abbreviare il tempo totale necessario alla chiusura del progetto,
mettendo in parallelo però solo i fornitori con un esiguo numero di P/N da analizzare e con scarsi
movimenti nel breve/medio periodo, al fine di bloccare il numero minore di transiti possibile.
Si sono successivamente analizzate in serie i fornitori con un numero di P/N maggiore e con
transiti in corso, al fine di mantenere un focus adeguato sulle attività e portare a buon fine il prima
possibile la chiusura dei singoli documenti d‟inventario aperti.
5.1.4 Modifica del report inviato al fornitore.
Per i primi scambi informativi con i fornitori è stato utilizzato il report in formato
standard allegato alla procedura d‟inventario e rappresentato in Figura 45 e Figura 46.
Durante le prime operazioni d‟inventario ci si è resi conto però che il quantitativo d‟informazioni
dato al fornitore risultava ridondante e creava incomprensioni sulla tipologia di dati da inserire.
Per esempio la voce “Ultimo PO entrata merci” faceva si che il fornitore inserisse di conseguenza
la quantità di materiale pervenuta con l‟OdA riportato, invece di inserire l‟effettiva giacenza
presente presso i suoi magazzini, comportando dunque ricircoli comunicativi mirati allo
Figura 51. “Work in progress” dello scheduling elaborato per lo svolgimento delle attività d’inventario
112
scioglimento dei dubbi del fornitore sulle modalità di compilazione. E‟ pertanto risultato evidente
che la guida alla compilazione non venisse in alcun modo utilizzata o comunque non fornisse
istruzioni adeguate.
Si è deciso perciò semplicemente di “nascondere” le informazioni che potessero risultare
fuorvianti per chi dovesse compilare il report, sia nella scheda “Inventario” che nella scheda
“Guida alla compilazione”:
“Data Ultimo Invio Grezzi”.
“Ultimo DDT Invio Grezzi”.
“Data Ultima entrata merci”.
“Ultimo DDT entrata merci”
“Ultimo PO entrata merci”
“Ultimo POItem entrata merci”.
“Quantità ad Inventario”.
La voce “Quantità ad Inventario” è stata nascosta per assicurare l‟assoluta oggettività del
conteggio da parte del fornitore, inoltre è stato invertita la sequenza di presentazione delle schede
in modo tale che l‟operatore trovasse in primis la guida alla compilazione all‟apertura del file di
Excel e che ne aumentassero così le probabilità di utilizzo.
Sono stati così lasciate in evidenza solamente le seguenti informazioni:
“Divisione”.
“Doc Inv”.
“Data Documento”.
“Data conteggio prevista”.
“Codice Fornitore”.
113
“Descrizione Fornitore”.
“Materiale”.
“Descrizione Materiale”.
“Unità di misura”.
“Serializzato (Si/No)”.
Le modifiche apportate hanno migliorato la qualità delle risposte in prima battuta dei fornitori, per
cui tale formato è stato definitivamente mantenuto per tutto il prosieguo delle attività.
Si è comunque manifestato il proposito conclusivo di apportare successivamente modifiche
sostanziali al layout, con l‟obiettivo di migliorarne ulteriormente le caratteristiche di
immediatezza e semplicità necessarie ai tempi molto ristretti che si hanno generalmente a
disposizione, adattandolo perciò alle necessità operative del CS&S qualora si decidesse di
reiterare il progetto in futuro.
Di seguito si riportano le schermate del template excel modificato in itinere al progetto.
Figura 52. Scheda “Guida alla compilazione” del template Excel modificato da inviare al fornitore
114
Come accennato in precedenza, a conclusione delle attività inventariali, sfruttando l‟esperienza di
utilizzo del report, si è deciso di proporre il formato rappresentato in Figura 54 come tamplate
standard qualora si decidesse di ripetere il progetto in futuro
Figura 53. Scheda “Inventario” del template Excel modificato da inviare al fornitore
Figura 54. Nuovo template Excel proposto per il report d’inventario da mandare al fornitore
115
Risulta evidente come la struttura del report sia stata snellita, lasciando le informazioni principali
e ponendo in maniera diretta al fornitore le richieste sulle informazioni necessarie, in modo da
semplificarne la comprensione e la compilazione.
Tenendo presente che ogni pezzo ha un S/N assegnato dal fornitore, nella prima colonna
evidenziata in giallo si chiede conferma al fornitore della reale presenza presso i suoi magazzini
dei seriali registrati in conto lavoro/riparazione nel sistema gestionale Agusta. Nella seconda
colonna invece gli si chiede di inserire ulteriori S/N provenienti dal CS&S di Lonate allorché
venissero riscontrati a giacenza durante le operazioni di conteggio.
Qualora il P/N non sia gestito da Agusta tramite S/N o non si abbia a disposizione questa
informazione, basterà semplicemente non inserire istruzioni in merito, lasciando solo
l‟indicazione riguardante la quantità totale registrata a sistema, considerando che chi eroga il
servizio di riparazione ha tutto l‟interesse di eseguire (e quindi di fatturare) il lavoro
commissionatogli, rispedendo poi il pezzo al mittente.
Il layout così organizzato permette dunque di eliminare la guida alla compilazione contenuta nel
file, lasciando a discrezione dell‟operatore l‟inserimento di spiegazioni aggiuntive nella e-mail di
accompagnamento al report.
Questo nuovo template presenta caratteristiche più affini alle necessità del Customer Support &
Services di Lonate, dal quale, diversamente da quanto accade presso le divisioni produttive,
vengono mandati al fornitore in conto riparazione/lavoro componenti completi del velivolo,
piuttosto che materiali grezzi da rilavorare. Risulta perciò molto più importante focalizzare
l‟attenzione del fornitore sui codici che definiscono univocamente il componente, come appunto i
S/N, in modo da rendere più semplici e veloci le operazioni di analisi e ricostruzione dei
movimenti di ogni singolo pezzo.
5.1.5 Casistica dei disallineamenti rilevati.
Le attività di analisi dei disallineamenti tra quantità contabili e quantità fisiche sono state
sviluppate partendo dal confronto tra le giacenze complete indicate dal fornitore e quanto indicato
a SAP. Le quantità in eccesso presenti a sistema sono state di facile identificazione in quanto non
coperte da Ordine di Acquisto.
Naturalmente, prima di eseguire la rettifica e cancellare la quantità è stato necessario tracciare la
reale collocazione del P/N, per capire se fosse effettivamente una quantità fittizia creata dal
sistema o si trattasse di un pezzo veramente esistente.
A seguito di tutte le verifiche effettuate, si è potuto costatare che i motivi di disallineamento tra
stock fisico e stock contabile si dividono nelle seguenti sei problematiche:
116
1. Materiali in transito da AW CS&S a fornitore e viceversa.
Ricordando che a causa del blocco dei transiti non è possibile effettuare l‟entrata merce o
l‟uscita merce del materiale, è accaduto che al fornitore non risultasse del materiale che il
sistema indicava presso di lui in quanto il materiale era già stato spedito al Logistic
Centre di Lonate e, seppur fisicamente in area di entrata merce, fosse in attesa di essere
ricevuto “contabilmente” a sistema.
In questi casi non è stata effettuata alcuna rettifica.
2. Materiali realmente presenti presso il fornitore, il cui OdA non è migrato dal vecchio
sistema SAP R/3 al nuovo sistema SAP ECC 6.0, in occasione dell’aggiornamento di
Marzo 2010.
Su alcuni materiali non coperti da ordine l‟analisi di tracciabilità effettuata a storico ha
rinvenuto i relativi OdA ancora aperti nel vecchio sistema informativo.
In questi casi non è stata effettuata alcuna rettifica inventariale e l‟elenco dei P/N
interessati è stato sottoposto all‟attenzione dei responsabili in modo che si potessero
prendere decisioni in merito, considerando il lungo periodo intercorso ormai dalla data di
creazione dell‟ordine.
3. Materiali già rientrati a Lonate Pozzolo, ma che il sistema non ha “scaricato” dal conto
fornitore (movimento 543 O).
In questo caso è necessario fare riferimento alla serie di movimenti di magazzino eseguiti
a SAP quando un P/N viene inviato presso il fornitore per riparazione/lavorazione a fronte
di un OdA specificamente emesso: in fase di spedizione viene creato manualmente a
sistema il movimento identificato dal codice 541 che “scarica” il materiale dal magazzino
di Lonate e lo “carica” in conto fornitore, di conseguenza il quantitativo spedito viene
cancellato dal riepilogo dello stock disponibile e visualizzato in conto deposito fornitore
nelle schermate di riferimento SAP (Figura 55).
in fase di ricezione del materiale riparato, invece, viene creato manualmente il movimento
101 di entrata merce che inserisce il materiale nello stock ad utilizzo libero di Lonate e, in
virtù dell‟ordine di riparazione emesso, SAP esegue automaticamente il movimento 543 O
di “scarico” del materiale dal deposito in conto fornitore.
Relativamente al disallineamento descritto, si è riscontrato che in vari casi il movimento
543 O non era stato generato dal sistema, di conseguenza il materiale, pur essendo
realmente entrato e visualizzato nello stock ad utilizzo libero, risultava, allo stesso tempo
presente ancora nei magazzini del fornitore in attesa di riparazione, raddoppiando quindi
la giacenza.
117
E‟ stato sufficiente eseguire la rettifica inventariale per porre rimedio alla problematica.
4. Materiali presso fornitore contabilmente imputate ad altre divisioni AW.
In questi casi il disallineamento tra quantità fisiche e quantità contabili si è generato in
quanto il fornitore ha indicato nel report la totalità dei materiali AgustaWestland stoccato
presso i suoi magazzini, senza fornire il dettaglio relativo allo stabilimento di
provenienza. L‟analisi condotta sulle quantità in surplus indicate dal fornitore ha rivelato
che si trattava di pezzi non inviati da Lonate, bensì dalle altre divisioni e quindi
contabilmente imputabili a quest‟ultime.
Non è stato pertanto necessario eseguire alcuna rettifica delle giacenze.
5. Materiali caricati erroneamente a stock a seguito del primo inventario successivo al
trasferimento del centro logistico da Somma Lombardo a Lonate Pozzolo nel 2006.
(Doppio Equipment per lo stesso S/N).
Nel caso in esame è necessario fare riferimento alla codifica dei pezzi stoccati presso il
Logistic Centre: è prassi che ciascun pezzo approvvigionato da Agusta sia identificato da
Figura 55. Transazione MMBE di SAP ECC 6.0 che riporta il materiale messo a disposizione del fornitore
118
un codice definito “Equipment”, a ciascun Equipment viene assegnata la coppia di codici
composta dal Serial Number definito dal fornitore e dal Trace Number Agusta; bisogna
quindi tenere sempre presente durante qualsiasi operazione di routine svolta dal centro
logistico la corrispondenza univoca tra codice di Equipment, S/N e T/N.
Durante l‟analisi di questi disallineamenti si è potuto verificare che, per molte coppie di
S/N e T/N, erano stati registrati due Equipmenti differenti, pertanto a sistema risultavano
contabilmente due pezzi, di cui uno solo effettivamente esistente.
Con buona probabilità questo è accaduto durante le fasi di trasferimento del Logistic
Center da Somma Lombardo a Lonate Pozzolo. La consegna di molti OdA creati prima
del trasferimento non è mai stata realmente effettuata seppur il movimento di uscita
merce fosse stato già creato a sistema, pertanto i materiali non sono mai stati inviati al
fornitore. Successivamente, durante le fasi di riorganizzazione dello stock consecutive al
trasferimento, questi materiali sono stati inventariati come stock libero e posti a
magazzino come disponibili, creando un nuovo codice Equipment, pur comparendo
contabilmente in carico al fornitore.
In definitiva a sistema lo stesso seriale compariva a SAP sia presso il magazzino di
Lonate sia presso il magazzino del fornitore, raddoppiando anche in questo caso la
giacenza.
Figura 56. Il caso di un S/N assegnato a due codici Equipment differenti
119
Ai fini dell‟inventario svolto è stato sufficiente eseguire la rettifica sulle quantità in conto
deposito fornitore, ma il problema della duplicazione degli Equipment è stato poi
sottoposto ai responsabili affinché si potessero prendere decisioni in merito alla
cancellazione dei restanti materiali duplicati.
6. Materiale presente presso il fornitore e sprovvisto di OdA.
In questi casi l‟analisi a storico della tracciabilità dei materiali non ha sortito alcun
risultato utile, gli OdA relativi ai pezzi effettivamente presenti presso il fornitore non sono
stati trovati in nessun archivio informatico disponibile. Questi materiali, fortunatamente
tracciati grazie all‟inventario sarebbero pertanto rimasti ancora molto tempo presso il
fornitore senza mai poter rientrare in Agusta, in quanto non accompagnati da ordini di
riferimento.
Per questi materiali non è stata eseguita alcuna rettifica, il problema è stato sottoposto ai
responsabili affinché si potessero prendere decisioni in merito.
5.1.6 Proposte per il miglioramento dei processi.
Oltre ad aver analizzato criticamente la metodologia di esecuzione di un inventario,
utilizzata regolarmente in Agusta, l‟attenzione si è spostata sulle problematiche riscontrate
relative ai disallineamenti delle giacenze.
E‟ utopico pensare che in un contesto quale il CS&S, in cui vengono processati centinaia di
transiti ogni giorno, si possano evitare in maniera assoluta errori o inefficienze. Considerando
però l‟alto valore economico dei singoli materiali in transito, capaci di arrivare anche al milione di
Euro per unità nel caso dei propulsori, diventa più che opportuno mantenere un livello di
attenzione sulla tracciabilità del materiale, tale da minimizzare quanto più possibile le situazioni
descritte.
Tra le casistiche di disallineamento rilevate ve ne sono alcune che meritano di essere
approfondite, in quanto rivelano inefficienze di processo strutturali; verso cui rivolgere
l‟attenzione al fine di azzerare o diminuire la loro probabilità di verificarsi, intervenendo
direttamente sulle cause di base.
Di seguito si riporta l‟analisi dei casi meritevoli di attenzione, per i quali sono stati elaborati e
proposti possibili interventi di miglioramento sui processi che li hanno generati. Le altre
situazioni non sono state approfondite (i punti 1, 4 e 5 nel paragrafo precedente) in quanto
semplicemente frutto di:
120
Problematiche intrinseche alle attività inventariali.
Una comunicazione poco efficace con il fornitore alla quale si è proposto un rimedio con
la modifica del report excel da compilare.
Un processo non ripetitivo (il trasferimento di un hub logistico), con grado di singolarità
così elevato da rendere altamente improbabile il riproporsi della problematica in futuro.
Caso 1. Materiali realmente presenti presso il fornitore, il cui OdA non è migrato dal vecchio
sistema SAP R/3 al nuovo sistema SAP ECC 6.0, in occasione dell’aggiornamento di Marzo 2010.
La transizione da un software aziendale a un altro è un processo non ripetitivo, che viene
effettuato una tantum e che richiede un periodo di tempo più o meno lungo per il completamento.
Nel caso di Agusta si è scelto opportunamente di mantenere il vecchio SAP R/3 aperto con
funzioni di archivio per un ulteriore periodo di tempo, in parallelo con l‟entrata a regime di SAP
ECC 6.0.
La mancata migrazione di parte degli OdA è un problema che si potrebbe ripresentare qualora si
decidesse di aggiornare di nuovo SAP, comportando i seguenti effetti tra loro conseguenti:
Portafoglio ordini a disposizione degli operatori non aggiornato o incompleto.
Qualora il soddisfacimento dell‟ordine non avvenisse o subisse ritardo, gli operatori non
hanno la possibilità di rilevare il problema, lavorando ormai esclusivamente sulla nuova
piattaforma software.
Il mancato sollecito e soddisfacimento degli OdA RB e LB scaduti o in ritardo comporta
l‟assenza di giacenza disponibile e quindi l‟emissione di nuovi ordini, anche di tipo NB, a
copertura dei fabbisogni.
Conseguentemente ai punti sopra elencati si ha un raddoppio del valore di stock, dove
parte delle giacenze rimangono non vendibili per lungo tempo, diventando obsoleti e
perdendo poi di appetibilità da parte del mercato.
E‟ opportuno quindi far si che venga specificato nella procedure di qualità che regolano il
processo di transizione da un sistema gestionale all‟altro, il possibile verificarsi del problema,
specificando le seguenti azioni da effettuare al fine di evitarne l‟accadimento:
121
1. Estrazione di tutti gli OdA dal sistema informativo che verrà aggiornato.
2. Avvio del processo di migrazione dei documenti.
3. Estrazione degli OdA dal nuova sistema informativo.
4. Confronto delle liste e identificazione dei documenti non migrati.
5. Reiterazione del processo di migrazione dei documenti mancanti.
6. Reiterazione della procedura fino alla migrazione di tutti i documenti mancanti.
E‟ possibile estendere questa procedura anche a tutti quei documenti che interessano le operazioni
dei singoli enti. Per ciascuna unità organizzativa può essere incaricata una risorsa che, in
collaborazione con il personale ICT49
, sia in grado di coordinare l‟esecuzione della procedura alla
luce delle sue competenze operative, riportando direttamente al proprio responsabile di funzione.
49
ICT: Infomation & Communication Technology.
Figura 57. Esempio di OdA migrati con successo da SAP R/3 a SAP ECC 6.0
122
Caso 2. Materiali già rientrati a Lonate Pozzolo, ma che il sistema non ha “scaricato” dal conto
fornitore (movimento 543 O).
Il movimento di scarico automatico del magazzino del fornitore al rientro di un pezzo
riparato o rilavorato è stato creato per ottimizzare il processo di entrata merce dei materiali.
Le operazioni di ingresso dei materiali presso la ricezione del Logistic Centre sono affidate al
personale di ricezione Agusta, che esegue il movimento 101 sui box50
creati dopo lo scarico dei
mezzi di trasporto. Il personale che crea il movimento in SAP ha esclusivamente visibilità del
numero e della linea d‟ordine relativa alla consegna e non può identificarne la tipologia. Il sistema
dunque è capace di riconoscere il tipo di OdA in base a numero e linea d‟ordine identificati e di
effettuare lo scarico della quantità relativa dal magazzino del fornitore; il personale addetto
all‟entrata merce non ha perciò necessità di conoscere altri particolari e può svolgere la serie di
attività di sua competenza più velocemente.
Se il movimento 543 O non viene creato dal sistema, la quantità contabile del P/N che sta
rientrando si raddoppia: fisicamente il materiale è disponibile alla vendita nel magazzino di
Lonate, nello stesso tempo si crea una giacenza di proprietà Agusta presso il fornitore, non
coperta da ordine e non esistente. Il valore dello stock subisce un aumento pari a tale volume di
merce, che però è incapace di generare profitto, con pessime ricadute sul capitale circolante.
Analizzando il meccanismo con cui il movimento 543 O viene creato, si verifica come il sistema
“agganci” la linea d‟ordine in entrata al codice di partita con cui le quantità vengono gestite. Sulla
base della partita, riconosciuta presso fornitore, viene quindi creato lo scarico del conto lavoro
esterno. Qualora però il materiale non abbia con se la partita, il sistema “perde” il suo riferimento
e il movimento non viene creato.
Per evitare il ripetersi del problema nel futuro è possibile eseguire in modo parallelo tre attività:
1. Modificare la logica con cui il sistema riferisce la linea d‟ordine in entrata al materiale
presso il fornitore, creando riferimenti sequenziali ai quali il sistema si può agganciare, ad
esempio i T/N e i S/N. Qualora SAP non riuscisse a identificare alcuna partita relativa al
line item dell‟OdA in entrata, può fare “escalation” sugli altri codici identificativi
contenuti nell‟ordine, controllandone allo stesso tempo la giusta corrispondenza.
50
Al momento in cui la merce arriva al Logistic Centre, essa viene fisicamente portata in un‟area dedicata
del magazzino, detta “di boxatura”, dove rimane in attesa di essere “boxata” (generalmente il giorno
stesso) da parte del personale di cooperativa. Una volta eseguita la boxatura, la merce viene fatta entrare
ufficialmente a Lonate tramite il movimento 101 crato dal personale di ricezione. In seguito, al box viene
assegnato un codice detto “lotto di controllo”, con il quale si presenta al controllo di qualità eseguito in
ricezione da parte dei controllori Agusta.
123
2. Qualora il materiale fosse gestito senza alcun riferimento, quali S/N o T/N, come in
generale nel caso dei pezzi standard e della minuteria, il sistema può generare un alert
che si presenta all‟operatore tramite pop-up, avvisandolo dell‟impossibilità di scaricare il
magazzino fornitore automaticamente e della necessità di creare manualmente il
movimento 543 O.
3. Ufficializzare e consentire la creazione manuale del movimento 543 O agli addetti di
ricezione, solo qualora fosse dovuto dal caso descritto e dopo un adeguato training,
affinché si minimizzino le probabilità di errori durante l‟esecuzione dell‟attività.
Di seguito si riporta lo schema degli interventi proposti, evidenziati in rosso: il link tra partita,
T/N e S/N e l‟inserimento dell‟allerta sul movimento 543 O da eseguire manualmente; in bleu
sono schematizzati i movimenti: 541 di scarico del centro logistico e di carico del fornitore, 101
di entrata merce presso Lonate e 543 O di scarico del fornitore.
Caso 3. Materiale presente presso il fornitore e sprovvisto di OdA.
Il materiale realmente giacente presso il fornitore, sprovvisto di documento d‟acquisto,
rimane una problematica difficile da risolvere. L‟effetto è quello di perdere l‟opportunità di
vendere il materiale qualora richiesto, fino al definitivo scarto per obsolescenza tecnica e di
mercato, ma la dinamica di come l‟OdA non sia più rintracciabile non è stata ancora individuata,
Figura 58. Movimenti di magazzino delle spare part R&O, con i relativi interventi di miglioramento.
124
richiedendo uno sforzo investigativo superiore in termini di esperienza, competenze e tempo a
disposizione.
Malgrado ciò da questa situazione è possibile ottenere una “lesson learned” sul contesto in cui gli
operatori del Logistic Centre si trovano ad operare. Consapevoli del fatto che è possibile
riscontrare situazioni fuori dagli schemi operativi classici, visti i forti cambiamenti che il CS&S
ha subito negli ultimi anni, risulta ancora più importante continuare ad operare secondo
l‟approccio operativo e manageriale odierno: orientato alla pulizia e al miglioramento dei processi
operativi ricorrenti, metodico nel cercare di tendere a livelli sempre più elevati di performance,
non solo in assoluto ma anche in relazione a quanto le inefficienze di processo portino spreco di
mezzi e risorse.
5.1.7 Risultati e conclusioni.
A conclusione delle attività d‟inventario svolte è stato possibile tirare le somme delle
rettifiche effettuate rispetto a quanto pianificato.
In base all‟azione intrapresa i materiali analizzati sono stati suddivisi in tre classi:
“Adjustments”: in questa categoria sono state raccolte tutte le rettifiche inventariali
effettuate a sistema.
“Question Mark”: in questa categoria sono stati inseriti tutti quei materiali presenti
presso il fornitore e sprovvisti di OdA utile al rientro del materiale in Agusta.
“Not Analyzed”: in questa categoria sono stati inseriti tutti quei materiali che, seppur
contemplati nella baseline, non sono stati analizzati perché a basso valore economico o
per mancanza di tempo a disposizione.
Nella seguente tabella vengono riportati in termini percentuali i valori economici raggiunti da
ciascuna classe di materiali.
Baseline Adjustments Question Mark Not Analyzed
Pecentage Value 100,0% 71,9% 13,6% 14,5%
Tabella 11. Valori economici in termini percentuali raggiunti da ciascuna classe di materiali sottoposti ad
inventario
125
Anche in termini grafici, per come rappresentato in Figura 59, risulta chiaro come il valore di
stock rettificato, esito dell‟iniziativa intrapresa, sia soddisfacente, contribuendo ad un notevole
abbattimento delle giacenze per come auspicato inizialmente.
In definitiva, quanto messo in evidenza conferma la bontà del progetto ideato, dimostrando una
percentuale di successo apprezzabile in relazione agli obiettivi proposti dal più esteso programma
di Working Capital Reduction.
E‟ importante però sottolineare che le attività d‟inventario, pur consentendo l‟abbattimento dello
stock di materiale non vendibile, non introducono modifiche strutturali ai processi operativi, in
quanto rappresentano semplicemente un‟attività di “pulizia” dei problemi creati da processi poco
efficienti.
L‟inventario è quindi un‟attività sicuramente utile, da eseguire periodicamente, ma da
accompagnare ad altre iniziative orientate a un miglioramento profondo e strutturale delle
operations aziendali.
Il perfezionamento dell‟efficienza dei processi consente di mantenere una “pulizia” delle
operazioni di routine che a tendere permetterà di diminuire la frequenza con cui svolgere le
attività inventariali.
Figura 59. Valori economici percentuali raggiunti da ciascuna classe di materiali sottoposti ad inventario
126
5.2 Magazzino 36: Part Number a zero ore da rimettere in
efficienza.
Nel Magazzino 36, definito dal codice SAP “IA36”, del CS&S di Lonate Pozzolo,
vengono stoccati tutti quei materiali nuovi, cioè a zero ore di volo o di esercizio, che presentano
caratteristiche di non conformità tali da impedirne l‟utilizzo o l‟aeronavigabilità, quindi la
vendita.
Il materiale che viene inserito nel Magazzino 36 non è in alcun modo vendibile al cliente a causa
delle seguenti caratteristiche, riassunte dal colore verde del “cartellino di stato”51
che lo
accompagna:
Mancanza di tracciabilità o identificabilità secondo la procedura Agusta AQ 08-0252
.
Shelf-life terminata.
Difetti di fabbricazione.
Mancanza di documenti certificativi idonei secondo i requisiti normativi EASA53
.
Incongruenza con i disegni tecnici e i dati ufficiali di progetto.
Obsolescenza tecnica o di mercato.
Il materiale definito perciò “unserviceable”, viene quindi riposto nel Magazzino 36, al fine di
essere riqualificato e ricertificato per l‟utilizzo, oppure scartato qualora l‟operatore lo ritenga
opportuno sulla base delle evidenze elencate in precedenza nel paragrafo 3.4.5.
La decisione di far eseguire la rimessa in efficienza del materiale stoccato spetta all‟operatore, che
può emettere una RdA di tipo RB o LB, oppure un TB a doppia posizione, a seconda dei casi; la
riparazione di un pezzo può essere:
51
Cartellino di Stato: Documento che accompagna qualsiasi spare parts gestita da Agusta. Ha lo scopo di
fornire un‟identificazione visiva ed immediatamente interpretabile dell‟utilizzabilità del materiale, in modo
da prevenire l‟impiego involontario di materiale non idoneo. Rif. Procedura Agusta AQ 12-02.
52 AQ 08-02: Procedura Agusta che definisce i requisiti di rintracciabilità e identificazione di un pezzo.
53 I documenti certificativi che devono accompagnare un pezzo prima di essere venduto come spare part
sono specificati dalla normativa EASA Part 21.
127
Richiesta da un altro ente, generalmente nel caso di urgenze;
Effettuata sulla base degli avvisi di Non Conformità aperti su materiali scaduti, che
necessitano di riqualifica su base programmata;
Decisa in autonomia, al fine di abbassare il livello di giacenza.
La spare part viene spedita al fornitore o al Plant Agusta che ne esegue la riparazione e torna al
Logistc Centre per essere stoccata nel Magazzino 20, pronta alla vendita.
Il materiale riposto in IA36 è pertanto una tipologia di scorte incapace di generare profitto
e per tale motivo è uno degli elementi maggiormente critici in ottica WCR. L‟importanza di
mantenere un livello di giacenza quanto più basso possibile diventa di cruciale importanza,
ponendo anche attenzione al periodo di permanenza dei materiali segregati: quanto più il pezzo
viene mantenuto inefficiente, tanto più perde possibilità di essere venduto per cause di
obsolescenza.
Inoltre, l‟attingere al materiale contenuto nel Magazzino 36 permette anche di garantire al cliente
un livello di servizio più competitivo, essendo i lead time di riparazione generalmente inferiori ai
lead time di fornitura per OdA NB.
5.2.1 Andamento, interfacce e processi.
Nell‟arco del 2010, il valore di giacenza del Magazzino 36 ha subito forti oscillazioni,
raggiungendo il suo massimo nei mesi di Agosto e Settembre, a seguito di una repentina crescita
iniziata a Giugno.
Come evidenziato in Figura 60, riportata di seguito, il valore economico del Magazzino 36
registra una crescita nel mese di Luglio intorno al 24% rispetto al mese precedente, assestandosi
infine, nei mesi di Agosto e Settembre, intorno al 6,5% rispetto al valore economico della
giacenza di materiali ad utilizzo libero contenuta nel Magazzino 2054
.
Di fronte alla evidente situazione critica, considerando il backlog di richieste venutosi a
creare, sono stato affiancato all‟operatore responsabile del Magazzino 36 a partire dagli ultimi
giorni di Settembre; l‟obiettivo è stato quello di abbassare quanto più possibile il backlog e
54
In Figura 21 l‟asse secondario, relativo ai valori di giacenza del Magazzino 20, è stato oscurato perché
ritenuti dati sensibili sottoposti a industriale.
128
diminuire in breve tempo il valore della giacenza, mettendo a disposizione dei clienti il materiale
rimesso in efficienza. Contemporaneamente ho potuto prendere visione dei processi svolti in
questo ambito e di analizzarne accuratamente i meccanismi, con il fine ultimo di individuare
eventuali aree di inefficienza e proporre possibili attività di miglioramento.
Al termine di Novembre, il valore economico del Magazzino 36 risulta intorno al 5% rispetto alla
giacenza del Magazzino 20, circa -1,5% rispetto al valore di Settembre, con un trend medio di
discesa vicino al 13%.
I motivi legati all‟aumento del valore di magazzino sono da ricercare individuando gli
enti che si interfacciano con il Magazzino 36, responsabili dello stoccaggio del materiale in questa
zona.
Il Magazzino 36 collabora con tutte le funzioni del Material Service Delivery (Figura 61), in
particolar modo con COA e FOC per il soddisfacimento delle urgenze, oltre che con i
Responsabili MRP dello stesso Material Management per la riparazione di spare part utili alla
pianificazione degli approvvigionamenti. In rari casi, qualora ci fosse giacenza richiesta da clienti
oggetto di Service Bullettin in IA36, Material Planning si interfaccia con il responsabile del
magazzino per l‟emissione di RdA LB necessari all‟aggiornamento dei componenti.
L‟ente responsabile dello spostamento dei materiali nel Magazzino 36 è il Quality Control,
addetto all‟individuazione dei pezzi nuovi non vendibili, alla loro segregazione e all‟apertura
Figura 60. Valore economico del Magazzino 36 in % del Magazzino 20, nel periodo Marzo-Novembre 2010
129
degli avvisi di Non Conformità (NC) che notificano all‟operatore del Magazzino 36 la necessità di
riqualificare il materiale.
Per ciascun input ricevuto, l‟operatore esegue una serie di attività dedicate, caratterizzate
da parametri spesso variabili in funzione del caso in esame: i materiali riposti in IA36 sono
inefficienti a causa di problematiche non sempre di facile risoluzione, come per esempio il caso in
cui non si abbiano documenti relativi alla tracciabilità e alla identificabilità del materiale55
.
L‟insieme delle possibili attività che l‟operatore è chiamato ad eseguire è pertanto difficilmente
inquadrabile in schemi operativi ben precisi e ripetitivi; questo ha naturalmente un impatto sulla
sua capacità di soddisfare le richieste che a lui si palesano quotidianamente, tenendo presente
anche che non riceve alcun supporto dal resto dello staff in forze al MM, in quanto assegnato ad
altre mansioni.
Il responsabile del Magazzino 36 ottempera, in relazione alla sua capacità di servizio, ai seguenti
processi principali, interfacciandosi con i relativi enti interessati:
Emissione di RdA per soddisfare un OdV.
Emissione di RdA per la chiusura delle Non Conformità.
55
Qualora non disponibili, i documenti relativi alla tracciabilità del materiale vengono ricercati presso gli
archivi Agusta, con tempi di attesa difficili da stimare. Se la ricerca non da esito positivo e la criticità del
materiale giustifica lo sforzo, è possibile vagliare l‟ipotesi di far ricreare i documenti di tracciabilità
rivolgendosi a un fornitore certificato POA (Production Organization Approval) secondo normativa EASA,
con il relativo dispendio di risorse economiche e tempi di attesa decisamente lunghi.
Figura 61. Schema del processo di riparazione delle spare part a zero ore guidato dal Magazzino 36
130
Emissione di RdA per lo smaltimento dei picchi di giacenza.
5.2.2 Emissione di RdA per soddisfare un OdV.
L‟emissione di una RdA di tipo RB o LB può essere richiesta da COA, da FOC, da MP e
dal Responsabile MRP del P/N interessato, di cui vi sono quantità stoccate nel Magazzino 36: il
processo di emissione si sviluppa come precedentemente descritto nei paragrafi 3.4.5 e 3.4.6. Di
seguito ci si sofferma pertanto solamente sugli step fondamentali del processo.
Verifica della giacenza del materiale in IA36.
La verifica dell‟effettiva giacenza del materiale a stock viene effettuata tramite la
transazione SAP ECC 6.0 denominata “LS26”, che restituisce il quadro in tempo reale della
posizione di ciascuna quantità relativa al P/N richiesto, all‟interno del Logistic Centre (Figura 62).
Figura 62. Transazione LS26 di SAP ECC 6.0 che traccia la posizione dei materiali all’interno del Logistic
Centre
131
Qualora il materiale richiesto non sia ancora presente nello “Stock disponibile” del magazzino
IA36, è possibile emettere la RdA, ma non è possibile rilasciare la consegna dell‟OdA relativo, in
quanto il sistema autorizza il prelievo del materiale esclusivamente dallo stock disponibile e non
dalle quantità in transito visualizzate nelle colonne “Stock da immagazz.” e “Stock da prelev.”
Ricerca della documentazione relativa al P/N richiesto.
La ricerca della documentazione relativa al materiale richiesto è rappresentabile come un
processo di escalation, in cui l‟operatore verifica l‟eventuale presenza della documentazione in
diverse fonti. Qualora tutte le ricerche abbiano fornito esito negativo, il pezzo risulta non
vendibile e viene proposto per essere scartato; il fabbisogno in base al quale si è avviato il
processo viene pertanto soddisfatto in modo alternativo.
Tenendo presente il processo schematizzato, si può notare come la ricerca della documentazione
di tracciabilità abbia tempi di elaborazione molto variabili, che possono superare anche la
settimana lavorativa.
Emissione RdA RB o LB.
Trovata la documentazione a corredo del materiale, la RdA viene creata tramite la
transazione di SAP ECC 6.0 “ME53N” (Figura 64), dove, per ogni line item, devono essere
indicate le seguenti informazioni, se disponibili, nei campi testo appositi:
Serial Numeber (S/N).
Figura 63. Processo di ricerca della documentazione relativa al P/N da riqualificare
132
Trace Number (T/N).
MFG56
.
Data MFG57
.
Data dell‟ultimo Functional Test effettuato.
Ore totali di volo o esercizio58
.
Difetto riscontrato sul materiale.
Intervento richiesto.
56
MFG: Sigla che indica il produttore della parte.
57 Data MFG: Data di produzione della parte.
58 Nel caso dei materiali stoccati in IA36 le ore di volo o di esercizio sono sempre nulle.
Figura 64. Esempio di RdA RB compilata per un P/N stoccato nel Magazzino 36
133
Nel caso di RdA di tipo LB vengono aggiunte indicazioni relative al P/N fornito da rilavorare.
La compilazione di una RdA RB o LB è decisamente più onerosa in termini di tempo, rispetto alle
corrispettive di tipo NB, necessitando di tutta una serie di informazioni che l‟operatore deve
inserire manualmente nell‟apposito campo dedicato ai testi.
Rilascio della consegna.
Una volta creata la RdA, il responsabile del Magazzino 36 rimane in attesa che essa venga
trasformata in OdA dal Buyer, il quale si occupa delle relazioni con il fornitore interessato dalla
riparazione. L‟OdA viene quindi emesso da LP Procurement e notificato all‟operatore del
Magazzino 36, il quale, se il materiale è effettivamente nello stock disponibile, effettua il rilascio
della consegna tramite le seguenti transazioni SAP ECC 6.0:
“ADSUBCON”.
“LT03”.
“ZLT31”.
Il materiale viene perciò spedito al fornitore, uscendo dal perimetro di responsabilità
dell‟operatore addetto al Magazzino 36.
5.2.3 Emissione di RdA per la chiusura delle Non Conformità.
Il processo di emissione delle RdA RB e LB utili alla chiusura delle Non Conformità
aperte sul materiale stoccato nel Magazzino 36, si avvia nel momento in cui una NC viene
consegnata in forma cartacea all‟operatore. Gli avvisi di Non Conformità sono anche reperibili a
sistema tramite la transazione SAP ECC 6.0 “QM12”.
Per ciascuna NC imputata al Magazzino 36 viene eseguita un‟analisi preliminare all‟emissione
della RdA, al fine di assegnare una scala di priorità agli avvisi raccolti durante la giornata
lavorativa e in attesa di essere processati. La priorità viene assegnata vagliando le seguenti
informazioni:
Effettiva giacenza nello “Stock disponibile” del Magazzino 36.
134
Prezzo standard del materiale59
.
Situazione di stock-out.
End Use60
.
Superamenti per obsolescenza61
.
Qualora si registrassero NC in stato MIAP, acronimo di “Misura Aperta”, su P/N in situazione di
stock-out, oppure con prezzo standard superiore a 1.000 €, viene subito emessa la relativa RdA e
chiusa la misura di Non Conformità, portando l‟avviso allo stato MISC (Misura Chiusa).
Gli avvisi rimanenti vengono invece portati allo stato MIRI (Misura Rilasciata) e inseriti nel
backlog, in attesa di essere processati.
Tramite la transazione QM12 è stato possibile estrarre tutte le NC aperte sul Magazzino
36 nel periodo di tempo intercorso da Marzo a Novembre 201062
, con l‟obiettivo di ottenere una
stima del numero di avvisi giornalieri mediamente aperto. Questa verifica, su cui non erano mai
state fatte alcune stime in precedenza, è funzionale all‟indagine aperta sull‟incremento di valore
del IA36.
Durante i nove mesi, si sono registrate in totale 818 Non Conformità aperte sul Magazzino 36,
con un picco di emissione a Giugno pari a 197 avvisi, come riportato in Tabella 12
successivamente.
L‟incremento degli avvisi aperti ha inizio a Maggio per concludersi poi a Luglio, in
corrispondenza del periodo di rientro a Lonate dei materiali a zero ore di proprietà Agusta in
consignment stock63
presso i clienti.
59
Prezzo Standard: Rappresenta il costo di approvvigionamento del materiale sostenuto da Agusta nel
momento in cui lo acquista. Qualora il costo della riparazione superi il 70% del prezzo standard, il
materiale viene classificato come BER e scartato.
60 End Use: Identifica l‟aeromobile o la linea elicotteristica su cui il materiale è imbarcato. Serve a
individuare la tipologia di certificazione da richiedere a corredo del pezzo.
61 Qualora il materiale fosse superato da un P/N aggiornato, si opta per l‟emissione di una Rda LB di
trasformazione nel P/N superante.
62 La scelta dell‟intervallo di tempo sulla base del quale sono stati estratti i dati, è dettata dalla necessità di
mantenere un campione ripulito da eventi fuori dalle normali operazioni di routine, quale l‟aggiornamento
di SAP terminato a Febbraio 2010.
63 Il consignemnt stock presso i clienti è il corrispettivo del consignment stock fornitore, o VMI,
precedentemente citato, ma in questo caso è Agusta a gestire le scorte di magazzino dei suoi acquirenti.
135
La percentuale di avvisi chiusi (MISC) fino a Novembre è del 72%, mentre rimane un backlog
composto per metà da NC ancora aperte (MIAP) e per metà da NC messe in sospeso (MIRI), in
entrambi i casi il 14% del totale, come rappresentato nella Figura 65.
AgustaWestland Customer Support & Services
Magazzino 36
Mesi Non Conformità
Marzo 32
Aprile 53
Maggio 140
Giugno 197
Luglio 150
Agosto 50
Settembre 42
Ottobre 76
Novembre 78
TOTALE 818 Tabella 12. Non Conformità aperte sul Magazzino 36 tra Marzo e Novembre 2010
Mettendo a confronto l‟andamento del numero di Non Conformità e l‟andamento del valore
economico del Magazzino 36, si nota come possa sussistere una ragionevole correlazione tra i due
fenomeni, legati da una breve isteresi temporale, di circa un mese, frutto dell‟intervallo di
Figura 65. Percentuali delle NC allo stato MISC, MIAP e MIRI, imputate al Magazzino 36
136
monitoraggio del valore di giacenza e del lead time interno di movimentazione dei materiali, dalla
zona di controllo qualità al magazzino (Figura 66).
L‟aumento del valore di magazzino è stato registrato circa 2 mesi dopo l‟apertura delle NC, a
seguito dell‟effettivo spostamento del materiale in IA36; l‟operatore ha fatto fronte all‟incremento
di domanda emettendo RdA nel periodo Agosto – Settembre, in corrispondenza della diminuzione
delle nuove NC durante la pausa estiva, riuscendo ad abbassare il valore di giacenza di quasi un
punto percentuale. Da Ottobre in poi, aggiungendo una risorsa, si è ritornati ai valori di
magazzino del periodo Maggio – Giugno.
Sfruttando le informazioni estratte tramite QM12, è stato possibile misurare il tempo
intercorso tra l‟apertura di una NC e la successiva, aperte entrambe lo stesso giorno.
Su un campione composto da 638 record è stato possibile misurare alcune caratteristiche
statistiche, tali per cui, con un interarrivo medio di 1 ora e 15 minuti tra una NC e la seguente,
sono state aperte mediamente 6,4 Non Conformità al giorno sul Magazzino 36.
Tenendo presente anche la frequenza con cui si sono registrati i diversi tempi di interarrivo, è
possibile affermare che quasi nel 50% dei casi si è registrato un intervallo di tempo inferiore alla
mezz‟ora, equivalente in media, come minimo, a 16 NC aperte giornalmente.
Figura 66. Confronto tra l’andamento delle NC e l’andamento del valore economico del Magazzino 36
137
Di seguito si riportano i parametri statistici del campione di interarrivi registrato.
Interarrivi NC
Parametri Statistici
Media 01:14:33
Dev.Std 01:36:40
Mediana 00:30:51
Moda 00:38:48
Min 00:00:34
MAX 07:40:46 Tabella 13. Parametri statistici del campione di interarrivi registrato
In Tabella 1464
e Figura 28 si riporta invece la distribuzione in termini di frequenze degli
interarrivi registrati.
Distribuzione Interarrivi NC
Intervalli Frequenza Frequenza % Freq.Cum
Da 00:00:00 a 00:30:00 313 49,1% 49,1%
01:00:00 97 15,2% 64,3%
01:30:00 57 8,9% 73,2%
02:00:00 43 6,7% 79,9%
02:30:00 20 3,1% 83,1%
03:00:00 13 2,0% 85,1%
03:30:00 20 3,1% 88,2%
04:00:00 15 2,4% 90,6%
04:30:00 15 2,4% 92,9%
05:00:00 15 2,4% 95,3%
05:30:00 9 1,4% 96,7%
06:00:00 5 0,8% 97,5%
06:30:00 8 1,3% 98,7%
07:00:00 4 0,6% 99,4%
07:30:00 2 0,3% 99,7%
08:00:00 2 0,3% 100,0%
Più di 08:00:00 0
TOTALE 638 100% Tabella 14. Frequenze degli interarrivi registrati
Come evidenziato anche dalla Figura 67, la media di 6,4 NC al giorno rimane compresa nel 70%
dei casi misurati. Si è quindi consapevoli che, qualora dovessero ripresentarsi condizioni simili a
64
Per le tabelle relative alle distribuzioni calcolate in seguito si veda l‟Allegato 1 “Tabelle delle frequenze
calcolate”.
138
quelle registrate nei nove mesi oggetto di misurazione, difficilmente si scenderebbe al di sotto
delle 5 NC aperte in media al giorno.
Tenendo presente questo dato di “domanda”, seppur approssimativo, è possibile comunque fare
mente locale per il dimensionamento della capacità di servizio da mettere a disposizione.
Nella pagina seguente è riportato una Non Conformità in stato MISC, imputata al Magazzino 36.
Figura 67. Distribuzione di frequenza degli interarrivi tra NC aperte sul Magazzino 36
139
Figura 68. Esempio di Non Conformità allo stato MISC imputata al Magazzino 36
140
5.2.4 Smaltimento del picco di giacenza.
La logica con cui è stato affrontato lo smaltimento del backlog di NC accumulato nei
mesi di Maggio, Giugno e Luglio, mira a dare un scala di priorità ai materiali su cui effettuare la
riparazione.
E‟ stata definita una lista di P/N caratterizzati da diversi parametri di criticità, da processare in
prima istanza tramite emissione di RdA. Mediante l‟incrocio dei relativi database estratti da SAP,
tra i materiali stoccati in IA36 si sono individuati i P/N con le seguenti caratteristiche:
P/N in stock-out. Individuati tramite opportuna estrazione da SAP SCM 5.0.
P/N critici. P/N il cui approvvigionamento è ritenuto critico in termini di complessità di
mercato e strategicità del componente; individuati tramite una lista elaborata da Material
Planning.
Major Components. Componenti principali dell‟elicottero, quali trasmissione e trave di
coda; individuati tramite una lista elaborata da Product Support Engineering.
Figura 69. Major Component: trave di coda di un AW139
141
Sui P/N che presentavano queste caratteristiche è stata subito emessa una RdA RB o LB e chiusa
la relativa misura di Non Conformità.
Si è poi proseguito con i materiali rimanenti, procedendo allo scarto dei P/N a basso valore
economico che non riportavano una situazione di stock-out sul Quaderno di Pianificazione.
5.2.5 Capacità di servizio.
Come accennato in precedenza, l‟attività principale eseguita dal resposabile del
Magazzino 36 è l‟emissione di RdA RB e LB; vengono anche emessi TB, per la rimessa in
efficienza di componenti prodotte dai Plant AgustaWestland, e Cicli di Lavoro, secondo
sporadiche pratiche operative che vedono la riparazione dei materiali nella sede di Lonate o
l‟allestimento software dei computer di bordo delle macchine65
.
Al fine di individuare le cause che hanno portato all‟aumento del valore di giacenza e del backlog
di Non Conformità accumulato, si è partiti cercando di identificare una misura di “capacità
disponibile” della funzione, nel soddisfare le richieste in input.
Tramite la transazione custom di SAP ECC 6.0 denominata “ZRMPURREQ” è stato possibile
estrarre la totalità delle RdA RB e LB emessa dall‟operatore del Magazzino 36, nel periodo Marzo
– Novembre 2010.
Su un campione statistico di 118 osservazioni, è possibile verificare che nel periodo di riferimento
sono state emesse in totale circa 500 RdA, di cui circa l‟85% per Non Conformità e il restante su
richiesta specifica, registrando una media di 4 RdA create quotidianamente.
RdA Emesse
Parametri Statistici
Media 4 RdA/d
Dev.Std 4 RdA/d
Mediana 3 RdA/d
Moda 1 RdA/d
min 1 RdA/d
MAX 31 RdA/d Tabella 15. Parametri statistici del campione di RdA emesse nel periodo Marzo - Novembre 2010
65
L‟emissione dei TB e dei Cicli di Lavoro rappresentano una percentuale molto minore dell‟insieme di
attività svolte dall‟operatore, considerabili come processi a se stanti e indipendenti dall‟emissione delle
RdA. Per tali motivi si è deciso dunque di tenerli fuori dal perimetro di analisi.
142
Osservando la distribuzione di frequenza delle singole prestazioni giornaliere, si denota che circa
nel 50% dei casi, l‟operatore è riuscito ad emettere al massimo 2 RdA al giorno, raggiungendo
molto raramente picchi di emissione di 10 RdA/d (nel 6% dei casi).
E‟ dunque ragionevole pensare ad una capacità massima giornaliera di emissione dei documenti
RB e LB pari a 8 RdA/d, con una capacità media di 4 RdA/d registrata cumulando le frequenze
fino a circa l‟80% dei casi (Figura 70).
Ragionando in termini medi, se paragoniamo la capacità di servizio media registrata (4 RdA/d) e
il numero quotidiano medio di NC aperte sul Magazzino 36 (6 NC/d), risulta evidente il forte
sbilanciamento tra la “domanda” in input al sistema “Magazzino 36” e la capacità del suo
organico di smaltire le richieste: si ha un coefficiente di saturazione66
pari a circa 1,5, cioè
superiore del 50% al limite massimo del singolo operatore.
Altro elemento critico relativo alla capacità di smaltimento del materiale stoccato nel
Magazzino 36, è definito dal processo di trasformazione della RdA in OdA.
Il responsabile del Magazzino 36, dopo aver emesso la RdA, rimane in attesa della notifica di
creazione dell‟OdA relativo, in base al quale poi avvia le attività di rilascio della consegna.
66
Coefficiente di Saturazione: Calcolato come
à .
Figura 70. Distribuzione di frequenza del numero giornaliero di RdA emesse
143
Tramite la transazione custom di SAP ECC 6.0 denominata “ZME80FN”, è stato possibile
tracciare gli OdA relativi alle RdA emesse nel periodo di riferimento e calcolare, per ciascuna di
esse, i giorni lavorativi intercorsi affinché la RdA fosse trasfomata in OdA.
Su un campione pari a 534 record, è possibile verificare un lead time medio di trasformazione di
circa 12 giorni lavorativi (poco più di 2 settimane), come riportato in Tabella 16.
Lead Time RdA per Oda
Parametri Statistici
Media 12 dlav
Moda 2 dlav
Mediana 6 dlav
Dev.Std 17 dlav
min 1 dlav
MAX 153 dlav Tabella 16. Parametri statistici del campione di lead time di trasfomazione delle RdA in OdA
Guardando alla distribuzione delle frequenze si denota come ben nel 50% dei casi venga superata
la settimana lavorativa di attesa di emissione dell‟OdA (Figura 71).
Figura 71. Distribuzione di frequenza del lead time di trasformazione delle RdA in OdA
144
A riprova del ritardo registrato, è possibile mettere a confronto il numero cumulato di RdA e il
numero cumulato di OdA emessi mese per mese, riportato in Tabella 17.
Numero Mensile di Documenti Emessi
Mese N° RdA Cum.RdA N° OdA Cum.OdA Cum.Delta
Marzo 43 43 27 27 -16
Aprile 48 91 37 64 -27
Maggio 72 163 84 148 -15
Giugno 71 234 61 209 -25
Luglio 16 250 22 231 -19
Agosto 98 348 40 271 -77
Settembre 21 369 82 353 -16
Ottobre 68 437 37 390 -47
Novembre 69 506 68 458 -48 Tabella 17. Confronto tra le RdA e gli OdA emessi mensilmente
E‟ immediato verificare come nel periodo considerato, ci sia una differenza media di circa 32
documenti emessi tra RdA e OdA.
Osservando pertanto il grafico dei valori cumulati, di seguito riportato, risulta evidente l‟attesa
quasi costante di circa 2 settimane degli OdA, che tende ad aumentare dopo il mese di Luglio.
Figura 72. Ritardo dell’emissione di OdA rispetto all’emissione delle RdA; Marzo 2010 – Novembre 2010
145
Tenendo presente un valore medio dei materiali su cui si è emessa una RdA, intorno a 10.000 €, il
gap medio di due settimane che intercorre tra l‟emissione della RdA e l‟emissione dell‟ordine, ha
un impatto non trascurabile sul valore economico di magazzino, in quanto mediamente
immobilizza per quasi un mese un valore di magazzino intorno a 300.000 €, pari a circa il 3% del
valore di giacenza mediamente stoccata.
Nella Figura 73 si da un dettaglio settimanale del valore di magazzino, confrontato col valore di
giacenza su cui sono state emesse le RdA. E‟ immediato notare l‟isteresi con cui aumenta e
diminuisce il valore di magazzino rispetto alla data di emissione delle RdA.
Nella pagina seguente è riportato un OdA di riparazione emesso su una spare part stoccata nel
Magazzino 36.
Figura 73. Dettaglio settimanale del valore di giacenza in relazione al valore dei pezzi su cui sono state emesse
RdA
146
Figura 74. Esempio di OdA emesso su una spare part stoccata nel Magazzino 36
147
5.2.6 Linee guida per il miglioramento.
Alla luce dell‟esperienza operativa acquisita e delle analisi esposte, le aree critiche su cui
è possibile intervenire sono:
Capacità di servizio del sistema “Magazzino 36”.
Misurazione e controllo della “domanda” in input al sistema “Magazzino 36”.
Di seguito sono evidenziate in rosso le due aree di criticità e gli enti su cui insistono.
Per ciascuna di queste sono state individuate alcune azioni utili al miglioramento dell‟efficienza
legata al processo generale di emissione delle RdA RB e LB, con l‟obiettivo finale, in ottica WCR,
di mantenere le scorte di materiale da riparare quanto più basse possibile.
Capacità di servizio del sistema “Magazzino 36”.
Risulta tangibile il forte sbilanciamento tra le richieste in input al sistema e la capacità di
soddisfarle, considerando che il responsabile del IA36 registra mediamente un coefficiente di
saturazione superiore del 50% rispetto al suo massimo. Tale sbilanciamento è ottenuto
paragonando la sua capacità di servizio solo alla domanda media di NC aperte, che comunque
rappresentano l‟80% della totalità di RdA mediamente emesse.
Figura 75. Aree critiche di intervento nella gestione del Magazzino 36
148
E‟ pertanto di cruciale importanza potenziare la capacità di servizio, pensando di agire su due
fronti:
Affiancamento di una risorsa aggiuntiva.
Inserendo una nuova unità nella gestione del materiale stoccato in IA36, è possibile
distribuire il carico di lavoro saturando ciascuna risorsa intorno all‟80%67
. Questo
permette di assicurare il livello di servizio e i tempi di risposta richiesti dagli altri enti,
nonché di lasciare il giusto spazio agli operatori per alcune importanti attività orientate al
monitoraggio delle prestazioni del sistema e al miglioramento continuo dei processi che li
vedono protagonisti.
Modifica della interfaccia software di creazione delle RdA RB e LB.
L‟attività operativa ha messo in luce che la compilazione delle RdA di questa tipologia
diventa talvolta molto onerosa in termini di tempo, specialmente qualora si presenti la
necessità di compilare un elevato numero di line item.
Con riferimento alla Figura 64, l‟utilizzo del campo testo per indicare S/N e T/N appare
quanto mai poco efficiente e lascia spazio a errori di battitura da parte dell‟operatore,
considerando anche l‟importanza di assegnare a ciascun seriale il codice di Partita
corretto, da inserire nella scheda “Dati materiale”.
Al contrario, sfruttando la transazione SAP ECC 6.0 “IQ09”68
, nella quale sono elencate
per ciascuna P/N tutte le informazioni critiche da inserire nella RdA (S/N, T/N e Partita),
è utile creare dei campi sensibili sulla maschera di compilazione della transazione
ME53N, tramite cui, inserendo il S/N o il T/N del pezzo, vengano compilati
automaticamente anche le altre informazioni. E‟ lasciato comunque all‟operatore
l‟inserimento manuale di MFG, ore totali di volo o esercizio, difetto riscontrato, ecc.
L‟applicazione di questo miglioramento permette di automatizzare una delle attività più
critiche nella compilazione delle RdA RB e LB, consentendo di:
1. Abbassare il tempo unitario di elaborazione delle RdA.
2. Abbassare le probabilità di errori di battitura.
67
Dividendo l‟attuale carico di lavoro per due (ciascuna risorsa satura al 75%) e ipodizzando un 5% in più,
dovuto alla domanda relativa all‟emissione di RdA per soddisfare gli OdV o ad altre attività.
68 Di cui si è riportata un‟immagine in Figura 56.
149
3. Abbassare il numero di ricircoli comunicativi tra buyer e operatore per la
correzione delle informazioni inserite in modo non corretto, che influiscono
anche sul lead time di trasfomazione della RdA in OdA.
4. Permettere l‟“aggancio” del movimento di magazzino automatico 543 O, di
scarico dello stock in conto fornitore, al rientro del pezzo riqualificato69
.
Coordinamento con LP Procurement.
Al fine di diminuire il gap di attesa dell‟OdA, è possibile sviluppare un sistema di
monitoraggio tale per cui viene sondato a scadenze prefissate il numero di RdA in attesa
di OdA, per essere comunicato a LP Procurement affinché adotti le azioni di risposta più
idonee.
Inoltre, è utile inserire tra le procedure di qualità il rafforzamento del coordinamento con i
buyer nel caso si registri un aumento della domanda “vista” dal Magazzino 36, prendendo
accordi preventivamente con LP Procurement sui tempi e le modalità di smaltimento
delle riparazioni da effettuare, così che tutta la catena operativa sia bilanciata nel portare
avanti il processo e far fronte, nel minor tempo possibile, all‟incremento di valore del
magazzino.
Misurazione e controllo della domanda in input al sistema “Magazzino 36”.
Ad oggi, il monitoraggio della domanda in input al sistema viene svolta “visivamente”, in
funzione del numero di NC cartacee ricevute dall‟operatore, senza l‟utilizzo di ausili metodologici
e tecnologici, anche a causa dell‟eccessivo carico di lavoro gravante sull‟operatore, che è pertanto
impegnato nelle operazioni di routine.
L‟operatore non ha modo di misurare oggettivamente e di conoscere in anticipo l‟aumento o la
diminuzione delle richieste in entrata, sia da parte del Quality Control, sia da parte di altri enti.
Egli può notare solo successivamente l‟entrata progressiva del materiale in IA36 tramite
l‟aumento del valore di giacenza. Pur monitorando il valore di magazzino frequentemente, egli
vede solo l‟effetto dell‟attività a monte: sarebbe dunque opportuno accompagnare l‟odierna
metodologia con il monitoraggio del materiale che entra in IA36, la cui causa è, nella maggior
parte dei casi, l‟apertura di una Non Conformità.
Monitorando la domanda e le sue caratteristiche (ad esempio i P/N più frequenti su cui vengono
aperti gli avvisi, le motivazioni più frequenti che vi stanno alla base, ecc.) è possibile inoltre
69
Facendo riferimento a quanto proposto nel caso 2 del paragrafo 5.1.8
150
sviluppare una gestione proattiva dell‟emissione di RdA, anche sulla base dei fabbisogni che il
mercato manifesta tramite gli OdV.
Sulla base di quanto espresso, di seguito si riportano le attività di miglioramento proposte.
Monitoraggio dell’andamento di Non Conformità aperte.
Per monitorare l‟andamento delle Non Conformità allo stato MIAP, imputate al
Magazzino 36, è necessario uno strumento di semplice utilizzo e immediata lettura.
E‟ possibile pertanto utilizzare Microsoft Excel, tramite il quale aggiornare con frequenza
prefissata, anche giornaliera, una tabella in cui si riportano i nuovi avvisi aperti sul
magazzino IA36, estratti da SAP tramite QM12. Sulla base della tabella, è sufficiente
creare un grafico in cui si riporta il numero di avvisi aperti nell‟intervallo di tempo
determinato (ad esempio il numero di NC emesse quotidianamente). Tramite le semplici
funzioni di Excel, che permettono di creare una linea di tendenza sul campione di dati, si
può impostare una media mobile che smorza le oscillazioni dei record definendone
indicativamente il trend attuale. Di seguito se ne riporta un esempio.
Figura 76. Esempio di monitoraggio dell’andamento delle NC aperte sul Magazzino 36
151
Come si può notare in Figura 76, a Novembre è immediato il riscontro di un andamento in
lenta crescita degli avvisi aperti, che può dare un‟utile indicazione all‟operatore sul futuro
valore della giacenza di magazzino.
Il responsabile del Magazzino 36, seppur in maniera solo orientativa, ha spazio per il
coordinamento con Quality Control e LP Procurement, utile a bilanciare il processo e
gestire l‟esecuzione delle attività di riparazione, sulla base di una pianificazione
concordata anche con gli enti di front-office, informati sulle specifiche del mercato in quel
momento.
Gestione proattiva delle riqualifiche.
Con riferimento alla Figura 60, si nota come esista un quantitativo di giacenza nel
Magazzino 36, equivalenti a circa il 5% delle scorte ad utilizzo libero stoccate nel
Magazzino 20, formato da materiali inefficienti da molto tempo, perché richiesti poco
frequentemente. Questa giacenza si compone di un‟ampia varietà di P/N, per ciascuno dei
quali sono stoccate quantità molto basse, mediamente intorno all‟unità.
Inoltre, l‟esperienza ha posto in evidenza l‟abitudine dei Responsabili MRP di non
verificare la presenza di giacenza in IA36 al momento dell‟emissione di una RdA NB. Di
conseguenza vengono approvvigionate quantità di materiali per fabbisogni che potrebbero
essere efficacemente soddisfatti da materiale rimesso in efficienza.
Per abbassare il valore di giacenza del Magazzino 36 e per creare il link operativo tra
Responsabili MRP e responsabile del IA36, è plausibile creare un alert che notifichi,
tramite pop-up, la presenza di giacenza utile nel Magazzino 36 ogni qual volta un Gestore
Materiali si trovi a eseguire il bilanciamento dei suoi P/N in stock-out sul Quaderno di
Pianificazione. E‟ auspicabile che il pop-up proponga al Gestore Materiali di notificare
tramite e-mail la necessità di creare un OdA RB o LB per soddisfare il fabbisogno.
Il responsabile del Magazzino 36, ricevendo la notifica sulla propria casella di posta
elettronica, può quindi attivarsi per l‟emissione della RdA.
Adottando questa soluzione è possibile ottenere una diminuzione autonoma (proattiva)
del valore di stock del Magazzino 36, dove la riparazione dei materiali è guidata dal
mercato, delle cui necessità l‟operatore non ha visibilità. Tale logica consente oltretutto di
mettere in evidenza quella giacenza realmente immobile, mai richiesta dai clienti, della
quale è possibile senza dubbio eseguirne lo scarto, con chiari benefici in ottica Working
Capital Reduction.
L‟attivazione di questi miglioramenti consente di pianificare le azioni tese allo sviluppo e
al perfezionamento delle attività.
152
Ad esempio, nei momenti in cui viene registrato un trend di discesa della domanda, è possibile
eseguire operazioni di “pulizia” della visione contabile del magazzino: l‟esperienza quotidiana ha
infatti messo in luce, l‟assenza fisica di materiale contabilmente imputato al Magazzino 36, in
posizioni non esistenti, che fanno riferimento alla nomenclatura delle scaffalature appartenente al
vecchio magazzino di Somma Lombardo. L‟esecuzione di un inventario fisico, orientato alla
rettifica delle anomalie contabili dovute al trasferimento, permetterebbe di ridurre ulteriormente il
valore di magazzino e di rendere l‟operatore ancor più consapevole della reale giacenza
disponibile alla riparazione.
L‟inserimento delle attività inventariali tra le procedure di qualità permette di mantenere una
visione reale della situazione delle scorte e il mantenimento di processi ancora più efficienti.
Per concludere, tramite il monitoraggio dell‟apertura delle NC e l‟adozione della
pianificazione integrata delle riparazioni con i fabbisogni, è possibile focalizzare l‟effort
dell‟operatore in funzione delle “necessità tecniche” dei materiali che entrano in IA36 e delle
“necessità di mercato” che ne impongono l‟uscita. Operando questo “matching” è possibile
eseguire la riduzione strategica dei costi auspicata dal programma di Working Capital Reduction,
rendendo disponibile alla vendita il materiale giusto, al momento giusto, nella quantità giusta.
153
6.
AOG Critical
Equipment.
154
155
6.1 Il Working Capital Reduction Programme e gli AOG.
Al fine di ridurre il capitale circolante, l‟abbattimento delle scorte è una delle leve più
importanti. Nel settore elicotteristico però, una riduzione dei livelli di magazzino operata in modo
miope rispetto alle necessità del mercato può comportare una diminuzione del livello di servizio,
con effetti decisamente pesanti nei costi di gestione degli apparecchi da parte dei clienti.
Nel settore dei trasporti, la necessità di mantenere in movimento i mezzi a disposizione del
proprio business è di fondamentale importanza ai fini del profitto economico, in particolar modo
nel settore aeronautico, dove i costi operativi e di mantenimento di aerei o elicotteri sono
elevatissimi.
E‟ per questo motivo che il Customer Support & Services AgustaWestland è dotato di un servizio
di assistenza 24 ore su 24 ai clienti, il “24.7 Fleet Operations Center”, denominato FOC. Tramite
FOC Agusta mantiene un contatto ininterrotto con la flotta di elicotteri di propria produzione
operanti in tutto il mondo, offrendo la propria assistenza senza soluzione di continuità ai clienti
che registrano avarie sulle proprie macchine, tali da renderle non aeronavigabili.
Il requisito di aeronavigabilità di un velivolo si definisce, da descrizione enciclopedica,
come: “Il possesso, per un aeromobile o sua parte, dei requisiti necessari per poter volare, o
essere impiegato in volo, in condizioni di sicurezza.”; con riferimento a quanto prescritto da
ENAC70
, “l’aeronavigabilità è la condizione nella quale si trova un aeromobile con un
Certificato di Aeronavigabilità (EASA Form 25) e un Certificato di Revisione
dell’Aeronavigabilità (ARC) in corso di validità, è in regola con le manutenzioni obbligatorie e le
prescrizioni di aeronavigabilità, non installa parti non conformi, scadute o che abbiano superato
i limiti di impiego ed è stato tenuto efficiente da manutentori approvati.”
Il ruolo delle parti di ricambio critiche per la possibilità di mantenere in servizio l‟elicottero
diventa dunque fondamentale e la loro disponibilità assume un‟importanza strategica.
Un elicottero può trovarsi in condizioni di non aeronavigabilità per diversi motivi e anche per
periodi di tempo limitati, in funzione del ruolo per cui è stato certificato, delle missioni che è
chiamato a svolgere e delle condizioni operative del contesto ambientale.
L‟avaria di un equipaggiamento necessario all‟aeronavigabilità, che tiene l‟aeromobile a
terra e richiede la sostituzione di un componente, viene registrata da FOC come un AOG,
praticamente un OdV da soddisfare nell‟arco di 48 ore. E‟ chiaro come, qualora il materiale
richiesto sia in stock-out, il cliente è costretto ad attendere il pezzo per un periodo comprensivo
del lead time del fornitore, obbligato a tenere l‟elicottero non funzionante per lungo tempo,
sostenendo un costo di inoperatività inaccettabile.
70
ENAC: Ente Nazionale Aviazione Civile.
156
Nel perseguire gli obiettivi del WCR, un‟azienda operante nel settore aeronautico, deve quindi
riporre molta cautela nell‟abbattimento delle scorte di spare part: cercando di ridurre in modo
strategico le quantità dei materiali a scorta, ma anche ponendo un‟attenzione particolare
nell‟assicurare la disponibilità di quei componenti che sono sicuramente più critici rispetto ad altri
per l‟utilizzo della macchina, il cui stock-out provocherebbe un crollo deciso del livello di
servizio percepito dal cliente.
E‟ pertanto opportuno che le funzioni aziendali addette alla pianificazione degli
approvvigionamenti, quali Material Management, si orientino verso logiche e strumenti di
gestione dell‟attività operativa che permettano di risolvere nel migliore dei modi il trade-off71
tra
la necessità di capitale liquido e il livello di servizio offerto ai clienti, qualora si operi sulla leva di
riduzione delle scorte per come auspicato dal Working Capital Reduction Programme.
71
Trade-Off: Situazione che implica una scelta tra due alternative o più, in cui la perdita di valore di una
costituisce un aumento del valore di un‟altra.
Figura 77. Trade-Off tra livello di servizio e capitale liquido, in funzione del livello di stock a magazzino
157
6.2 “AOG Critical Equipment Supply Management”.
Avendo presente la situazione descritta, nell‟ambito dei task di responsabilità di Material
Management, si è pensato di proporre una logica di gestione degli approvvigionamenti di spare
part caratterizzata da uno sforzo di pianificazione e controllo adeguatamente modulato in
funzione della criticità di questi componenti in ottica AOG.
L‟approccio proposto si focalizza su gruppi di P/N che fanno parte di equipaggiamenti critici per
l‟aeronavigabilità del velivolo, la cui avaria può causare forti limitazioni di servizio per
l‟elicottero o un AOG, definibili come “AOG Critical Equipment”.
Presso il CS&S, le politiche di programmazione logistica oggi utilizzate prevedono una
pianificazione dedicata per i P/N definiti “critici”, in termini di complessità del mercato degli
approvvigionamenti e in funzione dell‟affidabilità del componente72
; non è stata riscontrata alcun
tipo di attenzione che segua logiche di gestione proattiva, verso i P/N facenti parte degli impianti
critici per l‟aeronavigabilità.
Al Gestore Materiali non è possibile pertanto riconoscere il grado di importanza del componente
di cui sta pianificando le scorte, in relazione alla possibilità di avere un elicottero a terra qualora
fosse in avaria. Cosa che accade anche per gli Expeditor, incaricati del sollecito degli ordini, i
quali non hanno alcuna possibilità di discernere l‟impatto del materiale sollecitato in termini di
effetti sull‟operatività dell‟elicottero, qualora registrasse un guasto.
La logica con cui si propone di gestire e pianificare l‟approvvigionamento di questi
componenti così particolari, che possiamo definire “AOG Critical Equimpent Supply
Management”, ha come obiettivo il controllo delle scorte secondo l‟ottica WCR e la garanzia del
livello di servizio adeguato, per come richiesto dal mercato, dando consapevolezza agli operatori
sul grado potenziale di urgenza dei materiali per cui emettono RdA.
L‟implementazione della metodologia e il suo start-up operativo si esemplifica nei seguenti passi:
1. Definizione degli “AOG Critical Equipment”.
2. Definizione dei P/N appartenenti ad “AOG Critical Equipment”.
3. Previsione dei fabbisogni.
4. Pianificazione degli approvvigionamenti.
72
Calcolata ad esempio sulla base del Mean Time Between Failure (MTBF).
158
5. Monitoraggio degli approvvigionamenti.
Ruolo fondamentale spetta al monitoraggio, che ha l‟obiettivo di verificare l‟andamento delle
consegne relative agli ordini emessi, al fine di assicurare la disponibilità del materiale per le date
previste.
La previsione dei fabbisogni e la pianificazione degli approvvigionamenti possono essere
sviluppate tramite gli strumenti già in uso presso Material Management, SAP ECC 6.0 e SAP
SCM 5.0. Le voci rimanenti vengono approfondite nei paragrafi successivi.
6.2.1 Definizione degli “AOG Critical Equipment” e dei relativi
P/N.
Per individuare gli impianti critici in ottica AOG è possibile fare riferimento alla MEL
dell‟elicottero.
Come riportato nelle norme JAR (Joint Aviation Authorities), la MEL, acronimo di “Minimum
Equipment List”, è una lista, definita per ogni tipologia di aeromobile, “nella quale sono elencati
quegli equipaggiamenti che possono essere temporaneamente non operativi, sotto determinate
condizioni, per cui è possibile continuare le attività di volo mantenendo un accettabile livello di
sicurezza. Tutti i componenti correlati all’aeronavigabilità del velivolo, non inclusi nella lista,
automaticamente devono essere operativi.”73
Nella MEL sono analizzati tutti gli impianti dell‟elicottero specifico e, per ciascuno di essi, sono
elencati quei componenti che possono essere in avaria e in quali condizioni operative. Al di fuori
delle condizioni specificate per questi componenti, in tutti gli altri casi e per tutte le altre parti non
elencate, è richiesta l‟efficienza, affinché l‟aeromobile possa alzarsi in volo.
Di seguito si riporta ad esempio quanto specificato nella MEL, emessa dalla FAA74 per l‟elicottero
AW139, in merito all‟impianto di protezione contro pioggia e ghiaccio.
73
JAR MMEL/MEL, Section 1, Subpart B, Amendment 1, 2005.
74 FAA: Federal Aviation Administration.
159
Sulla base di quanto evidenziato nella MEL, è possibile perciò identificare, per ciascun impianto,
quei sistemi e componenti che devono ritenersi critici nel caso di avaria. Considerando poi la
distinta base tecnica75
dell‟impianto e la lista esistente dei materiali critici, è dunque possibile
definire la lista di P/N da ritenere AOG Critical Equipment.
L‟idea è quindi di creare un codice MRP apposito da assegnare ai Responsabili MRP, sotto cui
classificare tutti i P/N “AOG Critical”.
6.2.2 Monitoraggio degli approvvigionamenti.
Una volta pianificati i fabbisogni ed emessi gli OdA sulle quantità necessarie, viene
lasciato spazio alla parte di monitoraggio, elemento fondamentale affinché venga assicurata la
puntualità delle consegne e la disponibilità di materiali secondo le quantità previste.
Il controllo viene effettuato tramite SAP, verificando alcuni parametri significativi proiettati a sei
mesi, sulla base dell‟orizzonte tipico dei forecast e della pianificazione, aggiornati ad intervalli
fissati.
75
Distinta Base Tecnica: Elenco dei componenti che costituiscono il prodotto.
Figura 78. Estratto della MEL emessa dalla FAA per l’elicottero AW139
160
I parametri soggetti a monitoraggio, per ciascun P/N e in modo aggregato per tutto l‟insieme,
sono di seguito elencati.
Andamento e valore della domanda.
Il monitoraggio dell‟andamento della domanda è di fondamentale importanza per
mantenere il “polso” del mercato e capirne l‟andamento, serve a mantenere gli
approvvigionamenti quanto più aderenti al profilo dei fabbisogni.
Valore degli OdA emessi.
Il monitoraggio del valore degli OdA emessi è utile a identificare quanto materiale è stato
pianificato, rispetto a quello richiesto dai clienti.
Indice di rotazione (IR) di ciascun P/N “AOG Critical”.
Consente di avere una indicazione di sintesi del livello di movimentazione di ciascun P/N,
tra quelli che fanno parte dell‟equipaggiamento critico, così da identificare quelli meno
richiesti, di cui è possibile mantenere un livello di scorta ottimizzato, e quelli di cui il
mercato sembra avere maggiormente bisogno, per i quali mantenere consapevolmente un
livello di servizio più alto.
Valore dello stock-out.
Consente di avere una indicazione di sintesi del valore economico perso a causa delle
mancate vendite, qualora non venisse bilanciato con materiale in entrata.
Considerando che parte dei fabbisogni sono su base previsionale, il Gestore Materiali
generalmente non copre completamente con RdA “piazzate” il valore aggregato di
domanda. Per tale motivo, il controllo di un parametro come questo, misura il livello di
esposizione rispetto alle richieste del mercato.
Valore dell’over-stock.
Permette di avere una indicazione di sintesi del valore economico relativo alla giacenza in
surplus, rispetto a quanto richiesto dal mercato.
Consente di capire l‟entità di capitale immobilizzato non richiesto, sul quale è possibile
eseguire azioni di rettifica.
Valore dell’arrear.
Permette di identificare la quantità di materiale le cui consegne sono in ritardo e che è
necessario sollecitare; componente del valore di stock-out, è interpretabile come una
misura della “insoddisfazione del cliente” in termini di livello di servizio offerto e
161
consente di attivare azioni di expediting mirate. E‟ un parametro molto importante da
monitorare, in quanto da indicazioni sul pagamento di eventuali penali relative ai contratti
di fornitura delle parti di ricambio, stipulati con i clienti.
E‟ possibile calcolare ciascun valore economico sulla base del costo di approvvigionamento del
singolo P/N, mantenendo però tale riferimento costante per ciascun indicatore monitorato.
La verifica critica dei parametri descritti, consente al Gestore Materiali di tenere sotto controllo il
soddisfacimento della domanda pianificata, nonché di gestire in modo attivo e consapevole le
emergenze. Egli ha la possibilità di mantenere un livello di scorte basso conseguendo gli obiettivi
richiesti dal WCR, ma in maniera guidata dalle necessità del mercato, dalle criticità che
quest‟ultimo presenta e dal livello di servizio richiesto.
6.3 Esempio di “AOG Critical Equipment Supply
Management”: il programma FIPS.
Durante il periodo di permanenza presso il CS&S è stato possibile applicare la tecnica
descritta al caso reale di un AOG Critical Equipment.
Il sistema in questione è un innovativo equipaggiamento di progettazione Agusta per la versione
“Long Nose” dell‟elicottero AW139, utile a potenziarne l‟operatività ognitempo.
L‟impianto è stato denominato: “FIPS - Full Icing Protection Sytem”; è montato sulla macchina
come optional richiesto del cliente, con funzione di protezione completa delle superfici
aerodinamiche e dei sensori dell‟aeromobile dal ghiaccio e dalla sua formazione.
Figura 79. La versione “Long Nose” dell’elicottero AW139 per cui è stato progettato il FIPS
162
Come evidenziato anche dalla Figura 78, il sistema di de-icing è menzionato nella MEL come
equipaggiamento critico per l‟aeronavigabilità del velivolo: l‟avaria di uno dei suoi componenti
infatti impone di limitare l‟operatività della macchina al volo in condizioni meteorologiche non
avverse.
La formazione di ghiaccio è uno dei problemi più critici per un aeromobile, in quanto modifica il
profilo aerodinamico delle superfici portanti, cambiandone le caratteristiche aerodinamiche e di
conseguenza il comportamento della macchina in volo.
E‟ chiaro come, in funzione di ciò, i clienti che operano in condizioni ognitempo, qualora
registrassero avarie al sistema, potrebbero essere costretti a tenere a terra gli elicotteri, emettendo
immediatamente la richiesta per un pezzo sostitutivo in AOG.
Bisogna tenere presente che gli elicotteri Agusta volano in tutto il mondo, ricoprendo ruoli
molteplici ed eseguendo missioni diversificate, anche di tipo umanitario, in contesti caratterizzati
da condizioni meteo fortemente avverse. Si pensi ad esempio ai ruoli SAR, dove la disponibilità
della macchina, ragionando al limite, ha diritto di vita o di morte sulle persone.
Tali considerazioni da sole, bastano a giustificare l‟effort richiesto per assicurare questa categoria
si spare part al mercato, nel minor tempo possibile.
Figura 80. Esempio di scenario operativo del AW139 in cui il sistema di de-icing assume un ruolo
fondamentale
163
In ogni modo l‟attenzione del CS&S dedicata al FIPS è dovuta a ragioni commerciali, in
occasione della consegna dei primi elicotteri dotati del sistema; di conseguenza sui 33 item di cui
si compone, si è eseguita un‟attività di previsione della domanda che è servita successivamente a
dimensionare e schedulare gli approvvigionamenti, con la relativa emissione di NB e TB, a
seconda della natura del fornitore.
L‟esigenza di monitoraggio nasce con l‟obiettivo di controllare lo stato delle consegne da parte
dei fornitori e l‟entità di materiale in ritardo rispetto a quanto pianificato, cioè in arrear. Si è
partiti quindi con l‟elaborazione di una tabella creata tramite Microsoft Excel, in cui, all‟inizio e
alla fine di ogni mese, viene aggiornata la domanda totale chiesta al CS&S, lo stock presente a
magazzino e gli ordini emessi presso i fonitori (Figura 81).76
Alla tabella di aggiornamento è stata poi aggiunta una colonna indicante il valore di “stock netto”,
equivalente alla differenza tra giacenza al “timenow” e domanda totale, prevista e effettiva,
ponendo in evidenza le situazioni di stock-out (colore rosso) e di over stock (colore giallo).
E‟ evidente come, non considerando le quantità in ordine, perciò non ancora disponibili, già a
questo livello, si ha una mappatura dei P/N incapaci di soddisfare un AOG (formattati in rosso).
76
I P/N dei componenti, come più avanti i loro acronimi e alcuni valori economici, sono stati nascosti o non
esplicitati in quanto dati riservati, coperti da segreto industriale.
Figura 81. Scheda di aggiornamento dei dati logistici sul FIPS, monitorati inizialmente
164
Prendendo ad esempio la riga 27, colonna B, di Figura 81, si nota una situazione di stock-out sul
componente “Anti-Ice Windshield RH”. Confrontando la MEL del AW139 di Figura 78, si nota
come tale componente sia l‟unico ad essere menzionato tra gli elementi del FIPS e per il quale è
possibile continuare le operazioni di volo in caso di avaria. Gli item in stock-out rimanenti,
invece, non essendo contenuti nella MEL risultano equipaggiamenti di base per l‟aeronavigabilità:
su questi emerge l‟impossibilità di soddisfare probabili richieste pervenute in AOG.
Sui P/N in stock-out è opportuno attivare adeguate azioni di expediting, focalizzando
l‟attenzione su quelli maggiormente richiesti dal mercato e cominciando dai materiali che
presentano un valore economico elevato di arrear, in quanto, considerandone il fabbisogno,
rappresentano una importante mancata vendita per Agusta.
Portando avanti l‟attività di reporting, si è potuto calcolare l‟indice di rotazione per ciascun P/N,
elaborato secondo l‟espressione analitica77:
Si è successivamente creato un Diagramma di Pareto, identificando tre classi di P/N ad alto,
medio e basso indice di rotazione (Tabella 19)78
; si sono infine mappati i valori di IR per ciascun
P/N, così da renderne ancora più immediata la comprensione al Gestore Materiali (Figura 82).
Le tre classi di Pareto sono state individuate partendo dal massimo valore di IR e suddividendolo
in tre intervalli equispaziati (Tabella 18).
Customer Support & Services
Programma FIPS
Monitoraggio del 09 Settembre 2010
Classi Pareto Max IR Min IR Note
A 9,00 6,00 IR Alto
B 6,00 3,00 IR Medio
C 3,00 0,00 IR Basso Tabella 18. Legenda delle classi di Pareto individuate
77
I valori di Domanda Media e Giacenza Media sono stati calcolati eseguendo la media aritmetica dei
valori registrati ad ogni monitoraggio.
78 Il valore di IR per ciascun P/N è stato espresso in termini % rispetto al totale. I dati reali puntuali non
sono stati inseriti perché ritenuti sensibili e coperti da segreto industriale.
165
Customer Support & Services
Programma FIPS
Descrizione Classe Pareto IR % IR % Cum
GCU A 11,16% 11,16%
Ice Detector MH A 9,92% 21,07%
MRUD B 6,20% 27,27%
TRD B 6,20% 33,47%
ICB B 4,96% 38,43%
ATRU B 4,96% 43,39%
25 AC Gen B 4,96% 48,34%
Ice Detector EU B 4,96% 53,30%
Bleed Air Filter B 4,96% 58,26%
Main Rotor blades cable assy (F2A4) B 4,96% 63,22%
TAIL ROTOR BLADE ASSY B 3,72% 66,94%
TRLB C 3,54% 70,48%
MAIN ROTOR BLADE ASSY C 3,38% 73,86%
MRLD C 2,73% 76,59%
MR Slip Ring C 2,48% 79,07%
Brakers Pannel C 2,07% 81,13%
Compressor pack C 1,65% 82,78%
MCW Panel Pil C 1,53% 84,31%
Anti-Ice Windshields RH C 1,38% 85,69%
PDP C 1,24% 86,93%
Flangia interfaccia 45k C 1,24% 88,17%
MCW Panel CoPil C 1,24% 89,41%
Anti-Ice Windshields LH C 1,24% 90,65%
Brakers Pannel C 1,24% 91,89%
Brakers Pannel C 1,24% 93,12%
Brakers Pannel C 1,24% 94,36%
Flangia interfaccia 25k C 0,99% 95,36%
Compressor pack C 0,98% 96,33%
Compressor pack C 0,98% 97,31%
Compressor pack C 0,98% 98,29%
Compressor pack C 0,90% 99,18%
Shut Off Valve C 0,58% 99,76%
Pressure Switch C 0,24% 100,00%
TR Slip Ring C 0,00% 100,00%
45 AC Gen C 0,00% 100,00%
Status Panel C 0,00% 100,00%
Brakers Pannel C 0,00% 100,00%
Compressor pack C 0,00% 100,00% Tabella 19. Classi di Pareto nelle quali si sono suddivisi i P/N, in funzione del loro IR
166
Per identificare i P/N da sollecitare, in quanto più movimentati e a maggior arrear, è possibile
elaborare un grafico “a bolle” (Figura 83) nel quale: il diametro delle circonferenze indica il
valore di IR e la quota rispetto alle ordinate del grafico cartesiano indica il valore economico delle
consegne in arretrato; è immediato per il Gestore Materiali individuare così i P/N critici e
sottoporne la lista all‟Expeditor di competenza. Quest‟ultimo esegue le azioni di sollecito sulla
base delle evidenze riscontrate dal mercato, ottenendo le informazioni opportune, prima ancora
che sia il cliente o altri enti del CS&S a richiederle.
Figura 82. Grafico di Pareto dei P/N per IR %
167
Con riferimento alla Figura 83, appare immediato attivare gli Expeditor al fine di avere
informazioni sullo stato delle consegne relative ai componenti: TRD, GCU, ATRU e ICB.
La logica proposta può anche rivelarsi utile al Head of Material Management, qualora
decidesse di verificare lo stato degli approvvigionamenti consultando i parametri chiave in forma
aggregata.
E‟ possibile infatti, ragionando in termini di media sugli intervalli di monitoraggio, definire alcuni
indicatori percentuali sulla base della domanda totale effettiva e prevista, di seguito elencati.
Copertura % della domanda.
Indica la percentuale del valore economico di domanda soddisfatto sulla base della
giacenza già presente a stock.
Valore % della domanda già schedulato.
Indica la percentuale del valore economico di domanda coperto dagli OdA già emessi.
Valore % degli OdA in arrear.
Indica la percentuale del valore economico dell‟arrear rispetto agli OdA già emessi.
% di stock-out rispetto alla domanda.
Figura 83. Grafico a bolle per l’identificazione dei P/N su cui effettuare azioni di expediting
168
Indica il valore economico dello stock-out in termini percentuali rispetto al valore
economico della domanda.
% di over stock rispetto alla domanda.
Indica il valore economico dell‟ over stock in termini percentuali rispetto al valore
economico della domanda.
E‟ immediato per il Responsabile di MM consultare il trend di ciascun indicatore, visionando i
grafici in Figura 84 e Figura 85.
Nella figura sopra riportata egli può verificare il grado di copertura della domanda relativa alla
totalità di P/N. Si denota, ad esempio, come gli OdA emessi seguano il trend della domanda
richiesta, indicando una buona attività di pianificazione da parte del Gestore Materiali; al
contempo è evidente un grado di copertura attuale della domanda che supera di poco il 55%
(difatti circa il 65% è contenuto negli OdA). Questo elemento è sicuramente un particolare che
merita approfondimento.
La percentuale di domanda non coperta da giacenza, può essere causata da un elevato valore di
arrear; il Responsabile di MM può a tal proposito vagliare il trend degli indicatori riassunti in
Figura 85, nella quale è possibile verificare l‟andamento degli OdA in arrear.
Figura 84. Trend storico di copertura della domanda
169
Risulta evidente dal grafico, il valore costante sull‟orizzonte di monitoraggio di un arrear intorno
al 10% del valore di domanda. Egli potrà quindi decidere di operare azioni di expediting sui P/N a
maggior arrear consultando il grafico a bolle di Figura 83, esattamente come fatto dal Gestore
Materiali.
Allo stesso tempo, studiando la Figura 85, è possibile notare la diminuzione, nell‟ultimo
mese del valore di stock-out, riscontrando un complementare aumento del valore di over stock,
situazione poco allineata agli obiettivi di WCR. Si può dunque vegliare l‟opportunità di mantenere
questa giacenza in eccesso o, per esempio di distribuire queste scorte alle divisioni produttive,
qualora ne avessero bisogno o di riallocarle su altri livelli del network.
A tal fine può essere utile verificare quali P/N registrano un over stock, cioè un valore positivo di
stock netto e valutare le giuste azioni da intraprendere, incrociando questa informazione con l‟IR.
E‟ possibile pertanto costruire un nuovo grafico a bolle, relativo all‟istante di monitoraggio, nel
quale, sull‟asse delle ordinate, viene riportato il valore di stock netto (Figura 86). Nel grafico è
possibile notare i P/N in over-stock tra le circonferenze che si trovano al di sopra dell‟asse delle
ordinate.
L‟attenzione viene subito attirata dalla presenza di materiali in over-stock con IR molto basso,
quindi poco richiesti dal mercato e per i quali è opportuno attuare azioni correttive al fine di
eliminare l‟inutile giacenza in eccesso, liberandone il capitale immobilizzato.
Figura 85. Trend storico degli indicatori di approvvigionamento
170
Allo stesso tempo, però, è immediato notare l‟elevato valore di stock-out del “Main Rotor Blade
Assy”, che merita un ulteriore approfondimento.
Verificando dunque, lo stato del “Main Rotor Blade Assy” sul grafico a bolle relativo all‟arrear
aggiornato al timenow (Figura 87), si nota come il componente registri un forte ritardo sulle
consegne.
Figura 86. Grafico a bolle per la verifica dello stock netto dei P/N
Figura 87. Riscontro del P/N in stock-out a causa della consegna non puntuale
171
Il Responsabile di Material Management può pertanto vagliare l‟opportunità di far eseguire
adeguate azioni di sollecito del materiale ancora in attesa di essere consegnato.
In conclusione, alla luce di quanto descritto, è facile intuire come, tramite un supporto
software semplice e diffuso come Excel, si riesca a eseguire una gestione più consapevole,
efficace ed efficiente degli approvvigionamenti, migliorando la sincronia della pianificazione con
la domanda e il coordinamento con le attività di Expediting.
L‟introduzione della logica di gestione illustrata nelle procedure di qualità di Material
Management permette l‟adozione di una metodologia di pianificazione orientata, non solo alla
risoluzione, bensì al miglioramento del trade-off tra livello di servizio e aumento della
disponibilità di capitale liquido, tramite riduzione delle scorte “inutili”, per come auspicato dal
Working Capital Reduction Programme.
172
173
7.
“Office
Reengineering”:
Linee guida per il
miglioramento
futuro.
174
175
7.1 Introduzione.
L‟analisi presentata a conclusione di questa trattazione riguarda la modellazione
dell‟organizzazione “as-is” della funzione Material Management, con l‟obiettivo di modellare
l‟attività operativa giornaliera, mostrandone i punti critici e i colli di bottiglia dei processi
operativi, messi in luce dall‟esperienza lavorativa condotta durante il periodo di permanenza in
azienda.
E‟ possibile inquadrare quest‟analisi in ottica di Working Capital Reduction in quanto alla base
della filosofia del programma vi è sia l‟abbattimento del valore di scorte in magazzino, sia il
miglioramento dei processi operativi che portano alla creazione delle scorte, volendo risolvere nel
modo migliore il trade-off tra livello di stock e livello di servizio reso al cliente.
Fase successiva sarà infatti l‟analisi di un possibile assetto organizzativo “to-be” e la stesura di
alcune linee guida utili per il futuro, mantenendo il punto di vista del miglioramento delle
performance e dell‟ottimizzazione dei processi consigliato dal Working Capital Reduction
Programme.
Material Management è verosimilmente assimilabile ad un sistema a code, costituito da
uno o più “clienti” (le richieste di bilanciamento dei P/N al fine di coprire lo stock-out) in attesa di
un servizio da uno o più “serventi” (le risorse umane facenti parte dell‟organico).
L‟uso della gestione delle code in ambito manageriale risulta utile su due livelli: a livello
progettuale per il dimensionamento e la progettazione di sistemi, a livello operativo per la
valutazione costi-benefici di decisioni orientate al miglioramento del livello di servizio.
I parametri generalmente valutati sono:
Lunghezza della coda: code lunghe indicano un livello di servizio povero e sono causa di
congestione e insoddisfazione.
Tempo medio di attesa in coda: attese lunghe sono associate ad un livello di servizio
povero.
Tempo medio di attesa nel sistema: se eccessivamente lungo è indice di problematiche
relative ai clienti, all‟efficienza dei serventi o alla capacità del sistema.
Tasso di utilizzo del sistema: quale parametro di controllo dei costi senza riduzioni
inaccettabili del livello di servizio.
176
In questo caso, la modellazione ha la finalità semplicemente iniziale, di fare “mente
locale” su un sistema complesso e di analizzarlo come composizione di più sottosistemi
elementari che interagiscono tra loro.
Il proposito è quello di creare in futuro una struttura organizzativa caratterizzata da lead time di
attraversamento dei processi interni decisamente più bassi e meno variabili rispetto a quanto
constatato oggi. La possibilità di ottimizzare i tempi interni di attraversamento fa parte delle leve
di riduzione dei lead time totali di approvvigionamento: ottimizzare il lead time totale significa
poter contare su tempi di approvvigionamento più brevi e su consegne più puntuali, concedendo
di ordinare quantitativi minori, più frequentemente, con scorte di sicurezza più basse e ottimi
effetti sulla riduzione del capitale circolante.
7.2 Il modello “As-Is” della funzione Material Management.
La modellizzazione di MM parte con la mappatura dei processi primari che caratterizzano
l‟attività operativa dell‟ufficio, individuando i sotto-processi e le tipologie di coda che
identificano ogni componente del sistema.
L‟attenzione è stata focalizzata sul processo di emissione delle RdA, ma si è scelto di inserire
nell‟analisi anche l‟emissione degli Ordini d‟Acquisto Call-Off (Ordine NBCO), in quanto attività
fortemente legata all‟emissione delle rispettive RdA (RdA NBCO), comunque svolta all‟interno
dell‟ufficio.
La varietà di RdA emesse da MM si declina in sotto-processi o path differenti che attraversano il
sistema. Le diverse tipologie di RdA sono principalmente suddivisibili in:
RB/LB: RdA di riparazione o di lavorazione.
TB: RdA di trasferimento da Plant AgustaWestland.
NB: RdA di acquisto pieno presso fornitore.
A loro volta le RdA NB si suddividono nelle seguenti casistiche.
NB < 5.000 €: RdA di acquisto pieno il cui valore economico complessivo è inferiore a
5.000 €.
177
NB > 5.000 €: RdA di acquisto pieno il cui valore economico complessivo è maggiore di
5.000 €.
NBCO: RdA di acquisto pieno per contratti quadro in delega a Material Management
(Call-Off).
Lo stock-out registrato su un generico P/N richiede l‟emissione di una RdA, al fine di ripristinare
il quantitativo di stock necessario a soddisfare il fabbisogno dei clienti.
Una generico bilanciamento dello stock per un materiale può attraversare fasi diverse e seguire
cammini diversi all‟interno del processo, prima di uscire dal sistema come RdA. La catena di fasi
di elaborazione del P/N che registra mancanza di stock a magazzino può essere composta da una o
più delle seguenti attività:
1. “Gestione MRP”: fase in cui il singolo Responsabile MRP identifica lo sbilanciamento di
ogni P/N di sua competenza, esegue valutazioni opportune su quantità e lead time di
approvvigionamento ed avvia le azioni adeguate per far fronte al fabbisogno richiesto.
Material Management ha nel suo organico tredici Responsabili MRP, ciascuno dei quali è
“proprietario” della gestione e pianificazione dei livelli di stock di una serie ben definita
di P/N. Ogni Responsabile MRP emette solo ed esclusivamente RdA relative ai P/N di
propria gestione, di conseguenza la modellazione di tale sottosistema può essere eseguita
tramite una coda multipla a 13 serventi.
2. “Quotazione Plant AW”: fase in cui i sette diversi Plant AgustaWestland, dai quali MM
approvvigiona particolari categorie di materiali, hanno il compito di quotare il lead time
di approvvigionamento. Ogni Plant risponde dei P/N di propria produzione e rimane fuori
dal perimetro dell‟ufficio, interagendo con esso come se fosse un unico ente; di
conseguenza la modellazione di tale sottosistema può essere eseguita tramite una coda
multipla a 7 serventi.
3. “Rilascio A2”: fase in cui i “Focal Point”79
dei singoli gestori verificano le RdA emesse
in termini di quantità, lead time, eventuali lotti minimi di approvvigionamento (Minimum
Order Quantity – MOQ) e requisiti di qualità desiderati in relazione alle caratteristiche
del materiale.
Material Management conta nel suo organico una coppia di Focal Point, ciascuno dei
quali è responsabile della propria “squadra” di Gestori Materiale. Ogni Focal Point
79
Focal Point: Equivale a dire “capo-squadra”.
178
verifica e rilascia solo ed esclusivamente le RdA emesse dalla propria squadra; di
conseguenza la modellazione di tale sottosistema può essere eseguita tramite una coda
multipla a 2 serventi.
4. “Magazzino 36”: fase in cui, su input del Responsabile MRP, si recupera il materiale in
stock-out dal magazzino dei P/N nuovi da rimettere in efficienza.
Material Management conta nel suo organico un operatore addetto alla gestione del
Magazzino 36, di conseguenza la modellazione di tale sottosistema può essere eseguita
tramite una coda singola a 1 servente.
5. “OdA Call-Off”: fase in cui il Call-Off Operator crea l‟OdA per materiali
approvvigionati su contratto quadro in delega a Material Management.
Material Management conta nel suo organico un solo addetto all‟emissione degli OdA
Call-Off, di conseguenza la modellazione di tale sottosistema può essere assimilata ad
una coda singola a 1 servente.
6. “Rilascio A2/Alla Firma”: fase in cui Head of Material Management elabora le RdA che
richiedono il rilascio da parte di livelli gerarchici superiori, mentre gli OdA NBCO
vengono sottoscritti per essere inviati al fornitore.
Tale sottosistema può essere assimilato ad una coda singola a 1 servente.
Le diverse fasi sopra descritte si intrecciano tra loro a seconda della tipologia di RdA da emettere,
identificando diversi percorsi. I path e le sequenze logiche sono riassunti in Figura 88.
179
Ogni path descritto viene attraversato con regola di priorità “Preemptive”80
qualora si presentasse
un fabbisogno di materiale in stock-out di cui il cliente specifico necessita con urgenza.
Le urgenze possono essere correlate a diversi motivi quali problemi tecnici che impediscono
l‟attività di volo degli elicotteri (Aircraft On Ground – AOG), richieste di materiali con tempi di
approvvigionamento inferiore ai lead time standard, o altro.
Di seguito se ne riporta una nomenclatura per ogni path con le diversi fasi che li compongono
(Tabella 20).
80
Ammettendo di avere un sistema composto da un solo servente in grado di servire due classi di clienti (1
e 2) che hanno una diversa priorità di servizio, si ipotizza che i clienti di classe 1 hanno una priorità di
erogazione del servizio più alta di quelli di classe 2 secondo due possibili tipologie.
Preemptive Priority: Se un cliente di classe 1 entra nel sistema, mentre il cliente di classe 2 è
servito, viene interrotto il servizio al cliente di classe 2 per dare immediatamente precedenza al
cliente di classe 1.
Non Preemptive Priority: Se un cliente di classe 1 entra nel sistema, mentre il cliente di classe 2 è
servito, viene terminato il servizio al cliente di classe 2 e poi viene processato il cliente di classe 1.
Figura 88. Diagramma a blocchi della funzione Material Management e tipologie di code
180
Material Management
Path
1.
Gestione
MRP
2. Quotazione
Plant AW
3.
Rilascio
A2
4.
Magazzino
36
5. OdA
Call-Off
6. Rilascio
A2/Alla Firma
A X X
B X X X X
C X X X
D X X
E X X X Tabella 20. Fasi appartenenti ai diversi path che attraversano Material Management
Tramite la transazione SAP “ZRMPURREQ”, utilizzata anche per le analisi relative al Magazzino
36, è stato possibile estrarre tutte le RdA emessa nel periodo Marzo 2010 – Novembre 2010 e
identificare, per ciascuna tipologia, il peso percentuale sul totale (Tabella 21).
Material Management
Peso % Tipo RdA
NB 54%
NBCO 16%
NB > 5.000 € 6%
NB < 5.000 € 79%
TB 44%
RB/LB 2% Tabella 21. Peso percentuale di ciascuna RdA sul totale emesso tra Marzo 2010 e Novembre 2010
Quanto messo in luce dall‟esperienza operativa presso MM identifica una situazione di
criticità su quattro dei cinque path che costituiscono il sistema, dovuta alla presenza di un
sbilanciamento tra il numero di richieste in arrivo quotidianamente e la bassa capacità di servizio
della fase “Quotazione Plant AW”, sul path D, e della fase “Rilascio A2” sui path A, B e C (si
veda Figura 89).
Nel caso dei Plant, lo sbilanciamento può essere dovuto all‟architettura organizzativa degli uffici
con i quali Material Management si interfaccia per le richieste di quotazione delle RdA TB. Di
fatto si tratta di aree funzionali che gestiscono lo stock di componenti pianificandone
l‟approvvigionamento secondo tempi e logiche principalmente legate alla produzione, quindi
differenti da quelle del CS&S per l‟approvvigionamento delle spare part.
Nel caso della fase “Rilascio A2”, lo sbilanciamento è naturalmente indotto dalla molteplicità di
input in ingresso, la cui somma è sufficiente per superare la capacità dei due Focal Point.
I problemi evidenzati in questo caso sono di natura più strutturale e richiedono uno sforzo
migliorativo rivolto specificatamente alle due aree di criticità.
181
A causa dell‟esiguo tempo a disposizione, delle insufficienti informazioni disponibili e
degli strumenti poco adeguati, non è stato possibile effettuare valutazioni numeriche a supporto di
quanto evidenziato empiricamente. Rimane comunque interessante aver focalizzato l‟attenzione al
sistema, così da poter mettere in luce le aree che richiedono interventi migliorativi e per
restringere il campo nella scelta delle azioni correttive da adottare in futuro.
7.3 Modello “To-Be” alternativo e linee guida per il futuro.
La riprogettazione della funzione Material Management parte focalizzando le criticità
costatate durante la modellazione dello stato as-is, con l‟obiettivo di cercare un nuovo assetto che
possa eliminare le problematiche attuali o quanto meno mitigarne l‟impatto.
Lo studio cerca di valutare il miglioramento apportato all‟area del sistema oggetto del
cambiamento, tenendo in considerazione i possibili effetti che questo comporta sulle altre aree del
sistema e sulle prestazioni complessive. La creazione dello stato “to-be” ideale si articola
attraverso un processo iterativo di perfezionamento delle soluzioni individuate, costituito
dall‟applicazione di azioni migliorative graduali in termini di sforzo d‟implementazione reale.
Gli interventi proposti sono orientati a modificare la configurazione dei processi in modo tale
da eliminare completamente le aree di criticità, senza nel contempo crearne delle altre interagendo
Figura 89. Path critici e colli di bottiglia del sistema Material Management
182
con gli altri elementi del sistema. L‟obiettivo è quello di creare un sistema ad elevate prestazioni e
nel contempo ad alta “resilienza” rispetto ai cambiamenti del contesto di domanda in input.
Con riferimento alla Figura 90, le proposte riguardanti le azioni di miglioramento strutturale sono
le seguenti:
“Rilascio A2”.
Eliminazione dello step di rilascio A2 per le RdA NB a valore economico inferiore a
5.000 €.
I Responsabili MRP possono emettere queste RdA direttamente senza che esse
attraversino ulteriori step di verifica, così che possano uscire subito dal sistema ed essere
prese in carico da LP Procurement.
“Rilascio A2/Alla firma”.
Head of Material Management delega il rilascio A2 delle RdA NB a valore economico
superiore ai Focal Point, i quali si occupano delle verifiche necessarie, mentre egli
continua ad effettuare la firma degli OdA NBCO.
Il carico di lavoro sul Responsabile di MM viene pertanto ridotto, dandogli così la
possibilità di dedicare maggior attenzione sulla gestione del miglioramento continuo dei
processi.
Figura 90. Azioni di miglioramento sulle aree critiche del modello “as-is”
183
“Magazzino 36”.
Head of Material Management delega il rilascio A2 delle RdA LB e RB all‟operatore
addetto alla gestione del Magazzino 36.
“Quotazione Plant AW”.
Aumento della capacità di servizio della fase sviluppando un livello superiore di
automazione del processo con l‟ausilio di analisi di “Business Process Reengineering”.
Al contempo, realizzazione di una diminuzione delle RdA TB tramite l‟adozione di
politiche di “Vendor Managed Inventory”, come il “Consignment Stock Fornitore”81
.
La nuova configurazione del sistema è schematizzata in Figura 91: prevede l‟eliminazione
dei collidi bottiglia e la creazione di path in maggior parte paralleli, il che permette di
minimizzare la dipendenza di più percorsi da un‟unica fase.
Viene creato un nuovo path, denominato “F”, relativo al flusso di RdA NBCO a valore economico
superiore a 5.000 €. Trattandosi di RdA ad alto valore, esse devono comunque passare dallo step
81
Il Consignment Stock Fornitore prevede che la proprietà del materiale stoccato rimanga al fornitore fino
al prelievo, offre perciò il vantaggio di avere stock subito disponibile presso il proprio magazzino che però
non pesa finanziariamente sul capitale immobilizzato in scorte, con ottimi benefici sul capitale circolante.
Figura 91. Modello “to-be” della funzione Material Management
184
di rilascio A2 delegato ai Focal Point, i quali effettuano le verifiche di loro competenza. In ogni
modo, non sono mai state registrate RdA NBCO a valore economico più alto di 5.000 €, in virtù
della natura caratteristica dei contratti quadro in delega a Material Management, le cui forniture
non contemplano contrattazione con il fornitore, ma si basano su accordi contrattuali a lungo
termine precedentemente stipulati e a prezzo fissato.
Di seguito si riporta la nuova nomenclatura dei path per il modello “to-be”.
Material Management
Modello To-Be
Path
1.
Gestione
MRP
2. Quotazione
Plant AW
3. Rilascio
A2
4.
Magazzino
36
5. OdA
Call-Off
6. OdA Alla
Firma
A X
B X X X
C X X
D X X
E X X
F X
X
X X Tabella 22. Fasi appartenenti ai diversi path che attraversano il modello “to-be” di Material Management
Le RdA NBCO a valore economico inferiore a 5.000 € invece vengono compilate dai
Responsabili MRP e passano in carico direttamente al Call-Off Operator, che ne effettua la
verifica e procede alla compilazione dell‟ordine. Questo percorso mantiene la denominazione di
path B assegnata per il modello “as-is”.
Un sistema così configurato, con un numero ridotto di controlli ridondanti sulla operazioni
effettuate dai Responsabili MRP, concede grossi benefici in termini anche di motivazione e
arricchimento del know-how dell‟ufficio. E‟ necessario che l‟operatore venga responsabilizzato
sul suo operato e aggiornato continuamente sulle modifiche apportate ai sistemi informativi di
supporto ECC e SCM.
Ulteriori interventi si possono sviluppare nelle fasi 4 e 5, alle quali sono assegnate singole
unità, chiamate a svolgere la loro mansione da soli.
In merito al Magazzino 36 si è discusso in precedenza sulla necessità di affiancare all‟operatore
una risorsa aggiuntiva; l‟esperienza operativa ha palesato la necessità di eseguire la medesima
azione per la fase “OdA Call-Off”, in quanto il relativo responsabile ha nello stesso tempo anche
mansioni di expediting.
185
L‟inserimento di nuove risorse offre l‟occasione per rivedere la configurazione di ciascuna coda:
difatti, in entrambi casi, la modifica da coda multipla a coda singola a più serventi permette un
ulteriore abbassamento dei tempi di attraversamento delle fasi in analisi.
Di seguito si riporta la struttura del sistema a code proposta con il modello “to-be”.
Figura 92. Modello “to-be”: ulteriori aree di miglioramento
Figura 93. Modello “to-be”: diagramma blocchi della funzione Material Management e tipologie di code
186
In conclusione, le ipotesi presentate, trattandosi di interventi strutturali apportano
cambiamenti profondi al processo e all‟organico di Material Management, richiedendo uno sforzo
applicativo importante, con tempi di implementazione medio-lunghi e ritorni misurabili sul lungo
periodo, ma sicuramente duraturi.
La riprogettazione illustrata pur proponendo un assetto organizzativo che risolve i problemi
evidenziati delle aree critiche su un orizzonte temporale a lungo termine, apre la strada per il
miglioramento continuo delle prestazioni del sistema per efficienza ed efficacia, contribuendo in
modo deciso agli obiettivi proposti dal Working Capital Reduction Programme.
187
Conclusioni.
188
189
In questo documento è stata presentata l‟attività svolta durante il periodo di stage presso
l‟ufficio Material Management del Customer Support & Services AgustaWestland.
Prendendo spunto dell‟esperienza operativa, si è ampliato lo sguardo critico verso i processi che
vi stanno alla base e che coinvolgono enti, operatori e mansioni differenti. L‟obiettivo è stato
quello di individuarne le criticità e proporre delle azioni correttive, al fine di portare avanti
un‟attività mirata di business process reengineering, secondo le linee guida suggerite dal Working
Capital Reduction Programme.
Sotto il punto di vista della riduzione delle scorte, si è partiti con l‟analisi della
metodologia inventariale normalmente utilizzata in Agusta per il controllo delle giacenze di P/N
Repair & Overhaul presso il fornitore, proponendo tutta una serie di attività utili al corretto
svolgimento dell‟inventario, nel modo più efficace ed efficiente possibile. Si sono investigate le
cause dei disallineamenti tra giacenze contabili e fisiche: per quelle situazioni particolarmente
critiche in ottica di capitale circolante, sono state proposte azioni correttive utili a mitigare la
probabilità che queste si verifichino di nuovo in futuro.
Consecutivamente si è illustrato il contesto in cui mi sono trovato ad operare durante il
periodo di affiancamento all‟operatore del Magazzino 36, responsabile dei P/N nuovi da rimettere
in efficienza. Registrando un forte aumento della giacenza da processare, se ne sono investigate le
cause, individuando le criticità che caratterizzano il processo di emissione delle RdA RB/LB e più
in generale il processo di riqualifica dei materiali. Sulla base delle analisi effettuate, sono stati
proposti possibili interventi orientati al miglioramento delle performance del processo.
L‟analisi si è poi spostata sulla garanzia del Livello di Servizio offerto al cliente,
proponendo una nuova metodologia di gestione e monitoraggio degli approvvigionamenti,
denominata “AOG Critical Equipment Supply Management”. Si è illustrato come questa tecnica
permetta di mantenere l‟attenzione di Management e operatori sui P/N critici per gli AOG e come
questa sia stata realmente applicata in modo efficace su un AOG Critical Equipment.
In conclusione, si è poi allargato il perimetro di analisi all‟intero processo di
pianificazione degli approvvigionamenti tramite emissione delle RdA, che coinvolge tutte le
mansioni di responsabilità dell‟ufficio Material Management. Tramite un piccolo modello as-is
del sistema sono state messe in evidenza criticità e colli di bottiglia riscontrati empiricamente
durante il periodo di permanenza in azienda, sui quali intervenire in modo strutturale tramite
possibili azioni future, elaborando pertanto un possibile modello to-be a più alte prestazioni in
ottica di riduzione del capitale circolante.
190
191
Allegato
192
193
Tabelle delle frequenze calcolate.
Frequenze delle RdA emesse giornalmente.
Distribuzione RdA Emesse
Intervalli [RdA/d] Frequenza Frequenza % Freq.Cum
Da 0 a 1 36 30,5% 30,5%
2 21 17,8% 48,3%
3 16 13,6% 61,9%
4 14 11,9% 73,7%
5 3 2,5% 76,3%
6 4 3,4% 79,7%
7 3 2,5% 82,2%
8 8 6,8% 89,0%
9 1 0,8% 89,8%
10 7 5,9% 95,8%
11 0 0,0% 95,8%
12 2 1,7% 97,5%
13 2 1,7% 99,2%
14 0 0,0% 99,2%
15 0 0,0% 99,2%
16 0 0,0% 99,2%
17 0 0,0% 99,2%
18 0 0,0% 99,2%
19 0 0,0% 99,2%
20 0 0,0% 99,2%
21 0 0,0% 99,2%
22 0 0,0% 99,2%
23 0 0,0% 99,2%
24 0 0,0% 99,2%
25 0 0,0% 99,2%
26 0 0,0% 99,2%
27 0 0,0% 99,2%
28 0 0,0% 99,2%
29 0 0,0% 99,2%
30 0 0,0% 99,2%
31 1 0,8% 100,0%
Più di 31 0 0,0%
Totale 118 100%
194
Frequenze dei Lead Time di trasformazione delle RdA in OdA.
Distribuzione Lead Time RdA per Oda
Intervalli [dlav] Frequenza Frequenza % Freq.Cum
Da 0 a 2 128 24,0% 24,0%
4 91 17,0% 41,0%
6 63 11,8% 52,8%
8 46 8,6% 61,4%
10 24 4,5% 65,9%
12 20 3,7% 69,7%
14 28 5,2% 74,9%
16 29 5,4% 80,3%
18 16 3,0% 83,3%
20 12 2,2% 85,6%
22 11 2,1% 87,6%
24 9 1,7% 89,3%
26 2 0,4% 89,7%
28 6 1,1% 90,8%
30 5 0,9% 91,8%
32 3 0,6% 92,3%
34 3 0,6% 92,9%
36 4 0,7% 93,6%
38 2 0,4% 94,0%
40 2 0,4% 94,4%
42 2 0,4% 94,8%
44 2 0,4% 95,1%
46 1 0,2% 95,3%
48 2 0,4% 95,7%
50 0 0,0% 95,7%
52 1 0,2% 95,9%
54 1 0,2% 96,1%
56 1 0,2% 96,3%
58 1 0,2% 96,4%
60 2 0,4% 96,8%
62 1 0,2% 97,0%
64 3 0,6% 97,6%
66 1 0,2% 97,8%
68 2 0,4% 98,1%
70 1 0,2% 98,3%
72 0 0,0% 98,3%
74 1 0,2% 98,5%
76 0 0,0% 98,5%
78 0 0,0% 98,5%
195
80 0 0,0% 98,5%
82 1 0,2% 98,7%
84 2 0,4% 99,1%
86 0 0,0% 99,1%
88 1 0,2% 99,3%
90 0 0,0% 99,3%
92 0 0,0% 99,3%
94 1 0,2% 99,4%
96 0 0,0% 99,4%
98 0 0,0% 99,4%
100 0 0,0% 99,4%
102 0 0,0% 99,4%
104 0 0,0% 99,4%
106 0 0,0% 99,4%
108 0 0,0% 99,4%
110 0 0,0% 99,4%
112 0 0,0% 99,4%
114 0 0,0% 99,4%
116 0 0,0% 99,4%
118 1 0,2% 99,6%
120 0 0,0% 99,6%
122 0 0,0% 99,6%
124 0 0,0% 99,6%
126 0 0,0% 99,6%
128 0 0,0% 99,6%
130 0 0,0% 99,6%
132 0 0,0% 99,6%
134 0 0,0% 99,6%
136 0 0,0% 99,6%
138 0 0,0% 99,6%
140 0 0,0% 99,6%
142 0 0,0% 99,6%
144 0 0,0% 99,6%
146 0 0,0% 99,6%
148 0 0,0% 99,6%
150 0 0,0% 99,6%
152 1 0,2% 99,8%
154 1 0,2% 100,0%
Più di 156 0
Totale 534 100%
196
197
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1. Planeur AG-01 ................................................................................................................ 17
Figura 2. Giovanni Agusta e Giovanni Caproni ............................................................................. 17
Figura 3. Le prime consegne dell‟elicottero AB47 ........................................................................ 18
Figura 4. Il primo volo dell‟elicottero A109 Hirundo .................................................................... 19
Figura 5. La sede AgustaWestland di Cascina Costa ..................................................................... 19
Figura 6. Una delle linee d'assemblaggio presenti a Vergiate ........................................................ 20
Figura 7. Infrastrutture AgustaWestland nel mondo ...................................................................... 22
Figura 8. Principali voci del bilancio AgustaWestland 2007 e 2008 ............................................. 22
Figura 9. Quota di mercato AgustaWestland per elicotteri civili venduti tra il 2005 e il 2007 ...... 23
Figura 10. Revenue Share anno 2007 ............................................................................................. 24
Figura 11. Esempio di scenario operativo di un AW109 ............................................................... 25
Figura 12. Gamma degli elicotteri civili classificati per tipologia di ruolo .................................... 26
Figura 13. Gamma degli elicotteri militari classificati per tipologia di ruolo ................................ 26
Figura 14. Convertiplano BA609 “Tilt Rotor”: uno degli ultimi nati della gamma AgustaWestland
........................................................................................................................................................ 29
Figura 15. Le ex officine Caproni di Somma Lombardo ............................................................... 35
Figura 16. Organizzazione logistica del Customer Support & Services AgustaWestland ............. 37
Figura 17. Le attività del Customer Support & Services ................................................................ 38
Figura 18. Il network logistico del Customer Support & Services Agusta Westlant relativo alle
spare part ........................................................................................................................................ 42
Figura 19. Il Logistic Centre AgustaWestland di Lonate Pozzolo ................................................. 43
Figura 20. Il magazzino di stoccaggio delle spare part di Lonate ................................................. 43
Figura 21. Organigramma della funzione Product Support Delivery ............................................. 44
Figura 22. Organigramma della funzione Material Management .................................................. 52
Figura 23. Schermata principale di SAP ECC 6.0 .......................................................................... 55
Figura 24. Schermata principale di SAP SCM 5.0 ......................................................................... 55
Figura 25. Quaderno di Pianificazione: esempio di P/N in stock-out per 5 mesi ........................... 57
Figura 26. Schema del processo di approvvigionamento guidato da Material Management ......... 60
Figura 27. Emissione di RdA per P/N gestiti come parte di ricambio ........................................... 61
Figura 28. Emissione OdA su contratto quadro (Call-Off) ............................................................ 64
Figura 29. Emissione di RdA per P/N da rimettere in efficienza presso fornitore ......................... 67
Figura 30. Emissione di RdA per P/N da rimettere in efficienza presso un altro Plant
AgustaWestland. ............................................................................................................................. 68
Figura 31. Expediting per urgenze ................................................................................................. 71
Figura 32. Expediting per rescheduling del portafoglio OdA ........................................................ 72
Figura 33. Expediting su Plant AgustaWestland ............................................................................ 73
Figura 34. Schema che mette a confronto i diversi approcci orientati alla diminuzione dei costi . 80
Figura 35. Albero del Valore: il Working Capital come leva per la Capital Deployment
Optimization ................................................................................................................................... 82
Figura 36. Componenti e parametri di allerta del Capitale Circolante ........................................... 83
Figura 37. Confronto dei possibili interventi di miglioramento orientati alla diminuzione del
capitale circolante ........................................................................................................................... 85
198
Figura 38. Riduzione del capitale circolante: componenti, sintomi, cause e possibili soluzioni ... 87
Figura 39. Le attività di stage alla luce del Working Capital Reduction Programme .................... 88
Figura 40. Processo operativo di rettifica inventariale ................................................................... 94
Figura 41. Transazione SAP MIO1 - Inserimento dei dati di input ............................................... 95
Figura 42. Transazione SAP MIO1 - Avvenuta creazione del documento d'inventario ................ 96
Figura 43. Query SAP ZINVENT – Inserimento dei dati di input ................................................ 96
Figura 44. Query SAP ZINVENT – Schermata di riepilogo del documento d‟inventario creato . 97
Figura 45. Scheda “Inventario” del “Excel standard template” da inviare al fornitore ............... 100
Figura 46. Scheda “Guida alla compilazione” del “Excel standard template” da inviare al fornitore
..................................................................................................................................................... 101
Figura 47. Transazione MI04 – Inserimento dei dati di input ...................................................... 102
Figura 48. Transazione MI04 – Schermata di acquisizione dei dati d‟inventario ........................ 102
Figura 49. Transazione MI07 – Inserimento dei dati di input ...................................................... 103
Figura 50. Transazione MI07 – Schermata di registrazione del documento d‟inventario ........... 104
Figura 51. “Work in progress” dello scheduling elaborato per lo svolgimento delle attività
d‟inventario .................................................................................................................................. 111
Figura 52. Scheda “Guida alla compilazione” del template Excel modificato da inviare al fornitore
..................................................................................................................................................... 113
Figura 53. Scheda “Inventario” del template Excel modificato da inviare al fornitore ............... 114
Figura 54. Nuovo template Excel proposto per il report d‟inventario da mandare al fornitore ... 114
Figura 55. Transazione MMBE di SAP ECC 6.0 che riporta il materiale messo a disposizione del
fornitore ....................................................................................................................................... 117
Figura 56. Il caso di un S/N assegnato a due codici Equipment differenti .................................. 118
Figura 57. Esempio di OdA migrati con successo da SAP R/3 a SAP ECC 6.0 ......................... 121
Figura 58. Movimenti di magazzino delle spare part R&O, con i relativi interventi di
miglioramento. ............................................................................................................................. 123
Figura 59. Valori economici percentuali raggiunti da ciascuna classe di materiali sottoposti ad
inventario ..................................................................................................................................... 125
Figura 60. Valore economico del Magazzino 36 in % del Magazzino 20, nel periodo Marzo-
Novembre 2010 ............................................................................................................................ 128
Figura 61. Schema del processo di riparazione delle spare part a zero ore guidato dal Magazzino
36 ................................................................................................................................................. 129
Figura 62. Transazione LS26 di SAP ECC 6.0 che traccia la posizione dei materiali all‟interno del
Logistic Centre ............................................................................................................................. 130
Figura 63. Processo di ricerca della documentazione relativa al P/N da riqualificare ................. 131
Figura 64. Esempio di RdA RB compilata per un P/N stoccato nel Magazzino 36 ..................... 132
Figura 65. Percentuali delle NC allo stato MISC, MIAP e MIRI, imputate al Magazzino 36..... 135
Figura 66. Confronto tra l‟andamento delle NC e l‟andamento del valore economico del
Magazzino 36 ............................................................................................................................... 136
Figura 67. Distribuzione di frequenza degli interarrivi tra NC aperte sul Magazzino 36 ............ 138
Figura 68. Esempio di Non Conformità allo stato MISC imputata al Magazzino 36 .................. 139
Figura 69. Major Component: trave di coda di un AW139 ......................................................... 140
Figura 70. Distribuzione di frequenza del numero giornaliero di RdA emesse ........................... 142
Figura 71. Distribuzione di frequenza del lead time di trasformazione delle RdA in OdA ......... 143
Figura 72. Ritardo dell‟emissione di OdA rispetto all‟emissione delle RdA; Marzo 2010 –
Novembre 2010 ............................................................................................................................ 144
Figura 73. Dettaglio settimanale del valore di giacenza in relazione al valore dei pezzi su cui sono
state emesse RdA ......................................................................................................................... 145
199
Figura 74. Esempio di OdA emesso su una spare part stoccata nel Magazzino 36 ..................... 146
Figura 75. Aree critiche di intervento nella gestione del Magazzino 36 ...................................... 147
Figura 76. Esempio di monitoraggio dell‟andamento delle NC aperte sul Magazzino 36 ........... 150
Figura 77. Trade-Off tra livello di servizio e capitale liquido, in funzione del livello di stock a
magazzino ..................................................................................................................................... 156
Figura 78. Estratto della MEL emessa dalla FAA per l‟elicottero AW139 .................................. 159
Figura 79. La versione “Long Nose” dell‟elicottero AW139 per cui è stato progettato il FIPS .. 161
Figura 80. Esempio di scenario operativo del AW139 in cui il sistema di de-icing assume un ruolo
fondamentale ................................................................................................................................ 162
Figura 81. Scheda di aggiornamento dei dati logistici sul FIPS, monitorati inizialmente ........... 163
Figura 82. Grafico di Pareto dei P/N per IR % ............................................................................. 166
Figura 83. Grafico a bolle per l‟identificazione dei P/N su cui effettuare azioni di expediting ... 167
Figura 84. Trend storico di copertura della domanda ................................................................... 168
Figura 85. Trend storico degli indicatori di approvvigionamento ................................................ 169
Figura 86. Grafico a bolle per la verifica dello stock netto dei P/N ............................................. 170
Figura 87. Riscontro del P/N in stock-out a causa della consegna non puntuale ......................... 170
Figura 88. Diagramma a blocchi della funzione Material Management e tipologie di code ........ 179
Figura 89. Path critici e colli di bottiglia del sistema Material Management ............................... 181
Figura 90. Azioni di miglioramento sulle aree critiche del modello “as-is” ................................ 182
Figura 91. Modello “to-be” della funzione Material Management .............................................. 183
Figura 92. Modello “to-be”: ulteriori aree di miglioramento ....................................................... 185
Figura 93. Modello “to-be”: diagramma blocchi della funzione Material Management e tipologie
di code .......................................................................................................................................... 185
200
201
INDICE DELLE TABELLE
Tabella 1. Ruolo e missioni per il settore elicotteristico civile ...................................................... 27
Tabella 2. Ruolo e missioni per il settore elicotteristico militare ................................................... 28
Tabella 3. Centri di Eccellenza del CS&S AgustaWestland e relativi ruoli ................................... 38
Tabella 4. I magazzini logici del Logistic Centre e i relativi enti competenti ................................ 48
Tabella 5. Esempio di codici MRP relativi a gruppi di P/N assegnati ad un Gestore Materiali ..... 56
Tabella 6. Logica “Master & Slave” delle informazioni contenute in ECC e SCM....................... 58
Tabella 7. KPI per le attività svolte da Material Management ....................................................... 74
Tabella 8. KPI per i magazzini IA20, IA19 e IA36 ........................................................................ 75
Tabella 9. Resonsability Assignement Matrix del progetto di inventario dei materiali R&O ...... 106
Tabella 10. Short list dei P/N e dei relativi fornitori da sottoporre ad inventario ........................ 110
Tabella 11. Valori economici in termini percentuali raggiunti da ciascuna classe di materiali
sottoposti ad inventario ................................................................................................................ 124
Tabella 12. Non Conformità aperte sul Magazzino 36 tra Marzo e Novembre 2010................... 135
Tabella 13. Parametri statistici del campione di interarrivi registrato .......................................... 137
Tabella 14. Frequenze degli interarrivi registrati ......................................................................... 137
Tabella 15. Parametri statistici del campione di RdA emesse nel periodo Marzo - Novembre 2010
...................................................................................................................................................... 141
Tabella 16. Parametri statistici del campione di lead time di trasfomazione delle RdA in OdA . 143
Tabella 17. Confronto tra le RdA e gli OdA emessi mensilmente ............................................... 144
Tabella 18. Legenda delle classi di Pareto individuate ................................................................ 164
Tabella 19. Classi di Pareto nelle quali si sono suddivisi i P/N, in funzione del loro IR ............. 165
Tabella 20. Fasi appartenenti ai diversi path che attraversano Material Management ................. 180
Tabella 21. Peso percentuale di ciascuna RdA sul totale emesso tra Marzo 2010 e Novembre 2010
...................................................................................................................................................... 180
Tabella 22. Fasi appartenenti ai diversi path che attraversano il modello “to-be” di Material
Management ................................................................................................................................. 184
202
203
BIBLIOGRAFIA E FONTI
Agusta S.p.A & Accenture Corp., 2009, “Working Capital Reduction for Supply Chain
Management”.
Agusta S.p.A. & Accenture Corp., 2010, Procedura “Working Capital Reduction Programme.
Inventario presso fornitore”.
Agusta S.p.A. & Altea S.p.A., 2008, Corso SAP “Movimentazioni di Magazzino & Trasferimenti
tra Plant”.
Agusta S.p.A., 2003, Procedura AQ 12-04 “Log Card”.
Agusta S.p.A., 2004, Procedura PRA.037.04 “Gestione Approvvigionamenti”.
Agusta S.p.A., 2007, DVD “100 anni di storia. AgustaWestland”.
Agusta S.p.A., 2009, “AgustaWestland Company Profile 2009”.
Agusta S.p.A., 2009, “AgustaWestland Helicopters 360 Familiarizations Course”.
Agusta S.p.A., 2009, Procedura AQ08-02 “Documentazione in Accompagnamento ai Materiali
Approvvigionati”.
Agusta S.p.A., 2010, “Manuale della Qualità di Agusta S.p.A.”.
Agusta S.p.A., 2010, “Production Organisation Exposition di Agusta S.p.A.”.
Agusta S.p.A., 2010, Procedura AQ 08-02 “Rintracciabilità e Identificazione”.
Agusta S.p.A., 2010, Procedura AQ12-02 “Identificazione dei materiali.”.
Agusta S.p.A., 2010, Procedura DPR.CSI.05.10 “CS&S IT – Certificazione delle parti in
consegna ai Clienti”.
204
Agusta S.p.A., Material Management, 2009, Procedura “Anagrafica Materiale in SAP ECC 6.0”.
Agusta S.p.A., Material Management, 2010 “Tabella MRP”.
Agusta S.p.A., Material Management, 2010, Procedura DPR.CSI.01.10 “Material Management”.
AgustaWestland S.p.A., 2010, Procedura AQ 10-13 “Certificazione delle parti nuove”.
AgustaWestland S.p.A., Material Management, 2009, Procedura “SAP SCM 5.0 (SAP APO): il
Planning Book Material Management”.
EASA, 2003, Normativa EASA Part 21, Section A, Subpart G “Production Organisation
Approval”.
Joint Aviation Authorities, 2000, “JAR MMEL/MEL”.
Prof. Bertelé, Ing. Chiaroni, Ing. Toletti, Politecnico di Milano, A.A. 2008/2009, Lucidi e appunti
del corso di “Strategia e Sistemi di Pianificazione”.
Prof. Macchi, Prof. Melacini, Politecnico di Milano, A.A. 2009/2010, Lucidi e appunti del corso
di “Modellazione dei Sistemi Logistici e Produttivi”.
Prof. Picardi, Politecnico di Milano, A.A. 2006/2007, Lucidi e appunti del corso di “Logistica e
Organizzazione del Trasporto Aereo”.
Prof. Portioli, Ing. Tantardini; Politecnico di Milano, A.A. 2009/2010, Lucidi e appunti del corso
“Gestione delle Operations”.
Prof. Ruggeri, Politecnico di Milano, A.A. 2008/2009, Lucidi e appunti del corso di “Logistica”.
Sito internet www.accenture.com.
Sito Internet www.agustawestland.com.
Sito Internet www.bloomberg.com.
Sito Internet www.easa.eu.int.
205
Sito Internet www.enac.gov.it.
Sito Internet www.feaci.it.
Sito Internet www.finmeccanica.com.
Sito Internet www.ilsole24ore.com.
Sito Internet www.investopedia.com.
Sito Internet www.sapere.it.
Sito Internet www.tc.gc.ca.
Sito Internet www.vitellingence.com.
Transport Canada, 2007, “MMEL Supplement Original to Agusta AW 139 Master Minimum
Equipment List”.
206
207
TABELLA DEGLI ACRONIMI
ACRONIMO DESCRIZIONE
AAC Agusta Aerospace Corporation
ABL Allocated Baseline
AC Azione Correttiva
ACSN Advance Change Study Notice
AD Airworthiness Directive
AEROLOG Comando Logistico
AM Accountable Manager
AMD Autorizzazione Modifica Disegno
ANSV Agenzia Nazionale per la Sicurezza del Volo
AOG Aircraft On Ground
AP Azione preventiva
AQ Assicurazione Qualità (Quality Assurance)
AR Airworthiness Regulation
ARA Avviso ricezione anomala, emesso per il materiale in ingresso.
ARC Authorized Release Certificate (EASA Form 1 se civili - CoC se militari)
ATE Authorized Technical Expert
ATIM Area Tecnologica Impianti e Motori
ATP Acceptance Test Procedure/Available To Promise
ATR Acceptance Test Results / Area Tecnologica Rotori
BEM Buono Entrata Materiale
BT Bollettino Tecnico
Buy Back da contratto Vendo al Cliente un materiale. Se dopo X anni il Cliente non ha utilizzato
questo materiale, da contratto AW è obbligata a riacquistare il materiale
Call Off
Contratto con fornitori fidelizzati con i quali concordo una spesa tot a priori
(scontata!) e ogni volta che mi rifornisco comunico solole quantità, perché i
prezzi sono congelati.
CAI Comitato Analisi Incidenti
CAMO Continuing Airworthiness Management Organisation
CAMO PH Continuing Airworthiness Management Organisation Post Holder
CdA Certificato di Approvazione
CdC Certificato di Conformità
CdC Centro di Costo
CDR Critical Design Review
CdS Cartellino di Stato
CEA Centro Elettroavionico
CFE Customer Furnished Equipment
CI Commessa interna /Comunicazione interna
CIT Certificato di idoneità Tecnica
CLC Component Log Card
208
CM Configuration Management
CMP Configuration Management Plan
CN Certificato di navigabilità
CND Controlli non distruttivi
CNE Certificato di Navigabilità Estero
CoC Certificate of Conformity (Certificato di Conformità)
CORIPRO Commissione Riesame Prodotti (ex CORIMA Commissione Riesame
Materiale)
COS Company Operating System
CPE Chief Project Engineer
CQ Controllo Qualità
CRM Customer Relationship Management
CS Certifying Staff
CSC Computer Software Component
CSCI Computer Software Configuration Item
CST CuSTomer (Cliente)
CSU Computer Software Unit
CSV Comitato Sicurezza Volo
CVE Compliance Verification Engineer
CW Course Ware
DAIN Delivery And Inspection Note
DAS Design Assurance System
DBL Distinta Base Logistica
DBP Distinta Base Produttiva
DBT Distinta Base Tecnica
DDP Declaration of Design and Performances
DDS Design data set
DDT Documento Di Trasporto
DECO Development Engineering Change Order
DGAA Direzione Generale Armamenti Aeronautici
DI Decisione d‟impiego
DM Document Management
DMS Document Management System
DO Design Organization
DOA Design Organization Approval
DOC Direzione Operativa Commerciale
DOMA Design Organization Military Approval
DPC Delegated Partner Company
DQ Direzione Qualità
DQI Dichiarazione di qualifica dell‟impianto
DQP Dichiarazione di qualifica del processo
DRP Documento riconoscimento prodotto
DRS Ditta Responsabile del Sistema
DSA Delivery Schedule Adherance
DT Direzione Tecnica
209
DTA Dati tecnici applicabili
DTR Disposizione tecnica per riparazione
DUVRI Documento Unico di Valutazione del Rischio
EAQG European Aerospace Quality Group
EASA European Aviation Safety Agency
EASE European Aerospace Supplier Evaluation
EASIS European Aerospace Supplier Information System
ECAR Engineering Change Approval Release
ECI Emergency Conformity Inspection
ECO Engineering Change Order
ECP Engineering Change Proposal
ECR Engineering Change Request
EM Entrata Merce
ENAC Ente Nazionale Aviazione Civile
EO Engineering order
EQSW Equipment Software
ET Ispezione con Correnti Indotte
EWS Engineering Work Structure
FAI First Article Inspection
FAIR First Article Inspection Report
FBL Functional Baseline
FCA Functional Configuration Audit
FMECA Failure Mode and Effect Analysis
FO Foreign object
FOD Foreign object damage
FQR Final Qualification Review
GFE Government Furnished Equipment
GIA Gestione ed Integrazione Avionica
GSE Ground Support Equipment
HDO Head of Design Organization
HW Hardware
IAQG International Aerospace Quality Group
IC Istruzione della qualità
ICOP Industry Controlled Other Party Scheme
IFOS Ingegneria Fabbricazione Operazioni Sperimentali
IIR Initial Integration Review
ILS Integrated Logistic Support
Inbound / Outobound Flusso in entrata / uscita
IPL Initial Provisioning List
IQ Istruzione della qualità
IRR Integration readiness review
ITANDTB Italian Aerospace Non Destructive Test Board
KIT Insieme di più materiali (P/N) denominati figli e gestiti con un unico codice
principale definito padre
Kittaggio/Skittaggio Operazione di creazione di un KIT partendo dai componenti/operazione di
210
scomposizione del KIT
KPI Key Performance Indicator
LC Lotto di controllo
LdC Lotto di Controllo
LIC Limite di impiego calendariale
LOA Lista operazioni autorizzate
LOF Limite ore funzionamento
LORA Level of repair analysis
LRU Line Replaceable Unit
LSA Logistic Support Analysis
LTP Laboratori Tecnologici e di Prova
LTS Laboratorio Tecnologie Sperimentali
LVM Libretto di Volo e Manutenzione
Materiale a vita limitata Materiale con data di scadenza ai fini dello stoccaggio
Materiale deperibile Materiale che perde le proprie caratteristiche peculiari al variare delle
condizioni esterne
Materiale di consumo Materiale per la produzione non addebitato direttamente al prodotto finito
(colla, oli,…)
MdM Manuale di manutenzione
MDR Materiale Da Rivedere
MdV Manuale di volo
MF Montaggi Finali
MGB, IGB, TGB Main-,Intermediate-,Tail Gear Box (Albero Trasm)
Minuterie Componenti di piccole dimensioni (viti, bulloni,…)
MIR Manufacturing Inspection Report
MM Material Management
MMIR Maintenance Malfuntion Information Report
MO Maintenance Organization
MoD Ministry of Defence
MOE Maintenance Organization Exposition
MPS Master Production Schedule
MRM Magazzino Ricevimento Merci
MRP Material Requirement Planning
MSA Materiale Speciale Aeronautico
MSDS Material Safety Data Sheet
MT Ispezione con Particelle Magnetiche
N/A Non applicabile
N/C Numero di costruzione
NANDTB National Aerospace Non Destructive Test Board
NC Non conformità
NDC Notice Design Change
NE Ispezione Nital-Etch
NHI NH Industries (Consorzio Internazionale produttore di elicotteri NH90)
NI Notifica di inconveniente
NNC Notifica di Non Conformità
211
OASIS Online Aerospace Supplier Information System
Obsoleto Materiale non più utilizzabile per raggiunti limiti di vita o perché superato da
P/N più recenti
OdA Ordine d‟Acquisto
OdL Ordine di Lavoro
OPR Air Operation Regulation
ORL Ordine di rilavorazione /riparazione
OT Ordine di Trasferimento
PC Partner Company
P/N Part Number
PA Prescrizioni di aeronavigabilità
Partita Numero che identifica univocamente una quantità di materiali aventi lo stesso
codice identificativo
PBE Progettazione Base Elicottero
PBL Product Baseline
PC Piano di controllo
PCA Physical Configuration Audit
PCF Piano Controllo Fornitura
PdP Piano di produzione
PdQ Piano di Qualità
PDR Preliminary Design Review
PGMS Programmazione e Gestione Materiali Sperimentali
PHST Packaging Handling Storage Transportation
Picking Prelevamento materiali da magazzino
PL Packing List
PLS Phased Logistic Support
PM Program Manager
PMA Parts Manufacturer Approval
PMP Program Manager Plan
PO Production Organization
POA Production Organization Approval
POE Production Organization Exposition
PP Production permit
PQ Piano Qualità
PRA Procedura Aziendale
PRR Pre Release Review
PS Procurement Specification
PSSA Progettazione e Sviluppo Sistemi Avionici
PT Ispezione con Liquidi Penetranti
PTA Prescrizione tecnica applicativa
PTCM Progettazione Trasmissioni e Componenti Meccanici
PTD Prescrizione Tecnica Ditta
QA Quality Assurance
QC Quality Control
QPF Questionario Potenziali Fornitori
212
QPL Qualified products list
QRR Quality Rating Report
QTP Qualification test plan
QTR Qualification Test report
R&M Reliability & Maintenability
R&O Repair & Overhall
R&R Riparati e Revisionati
RAC Richiesta Azione Correttiva /Richiesta Apertura Commessa
RACS Richiesta Azione Correttiva di Sistema
RAI Registro Aeronautico Italiano
RAP Richiesta Azione Preventiva
RD Revisione Ditta
RdA Richiesta d‟acquisto
RdO Richiesta di Offerta
RF Radio Frequenza.
RGB Reductio Gear Box
RMA Return Material Authorization
RMV Reparto Manutenzione Velivoli
RT Ispezione Radiografica
S/N Serial Number
SAP Sistema Informatico (Software di Gestione)
SAP Sistema applicazione prodotti
SB
SCD Source Control Drawing
SCI Sistemi di controllo integrati
SCM Supply Chain Management
SCN Specification Change Order
SCR Specification Change Request
SDS Safety Database System
SE Sustaining Engineering
Segmento di produzione Parte principale dell‟elicottero (trave di coda, cabina, pianetto di coda ecc.)
Serial Number S/N Numero progressivo assegnato ai materiali con lo stesso codice identificativo
SGQ Sistema di Gestione per la Qualità
Shipping Declaration Documento attestante l‟avvenuta spedizione all‟estero di materiale pericoloso.
SI Segnalazione Inconveniente
SIB Safety Information Bulletin
SLA Service Level Agreement
Slow Moving / Fast
Moving Materiali ad alta / bassa rotazione
SM Segnalazione di Modifica
SMC Scheda montaggio e controllo
SOW Statement of work
SP Sonorità alla Percussione (Mediante Martelletto )
SQ Sistema Qualità
SQE Supplier Quality Engineer
213
SRR System requirement review
SS Sistemi di Supporto
SSE Sistemi di supporto all‟elicottero
SSR System Specification Review
SSR Secondary Surveillance Radar
SSV Servizio Sicurezza Volo
STA Specifica tecnologica Agusta
STC Supplemental Type Certificate
STD Servizio Tecnico Distaccato
STF Specifica Tecnica di Fornitura
STP Software Test Plan
SW Software
TAA Tecnico avviamento motori
TAT Tourn Around Time
TB Tansfer Bulletin (Buono di Trasferimeto)
TBD To be defined
TBO Time between overhaul
TCH Type Certificate Holder
TD Type Design
TMS Training Media System
TRR Test Readiness Review
TSO Technical Standard Order
TST Sistemi di Test
UT Ispezione con Ultrasuoni
UTT Ufficio Tecnico Territoriale
VDGCS Vice Direzione Generale Customer Support
VDGT Vice Direzione Generale Tecnica
VIL Vendor Item List
VIL Vendor Item List
VMC Verbale di Montaggio e Controllo
WBS Work Breakdown Structure
WHL Westland Helicopter Limited
WM-SAP Warehouse Manager – Modulo di gestione del magazzino di SAP
WPD Work Package Description
WRM Warranty Reply Memo
214
![Modellistica Dei Combustori - [D. Lentini]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5695d2191a28ab9b029918a3/modellistica-dei-combustori-d-lentini.jpg)
