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POLITECNICO DI MILANO

Scuola di Ingegneria Industriale e dell’Informazione

Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Meccanica orientamento Trasporti

LOGISTICA IN CONTESTI DI EMERGENZA: ANALISI DELLA LETTERATURA, STUDIO DEI TEMI RILEVANTI E SVILUPPO D I UN

MODELLO TEORICO DI PROGETTAZIONE DI SUPPLY CHAIN

Relatore: Ch.mo Prof. Gino MARCHET Co-relatore: Dott. Ing. Sara PEROTTI

Tesi di Laurea di: Marcello CASTELLANI Matr. n° 770635

Anno Accademico 2013 - 2014

I

Indice

Indice ................................................................................................................. I

Elenco Tabelle ................................................................................................. IV

Elenco Figure .................................................................................................... V

Sommario ........................................................................................................ VI

Abstract ......................................................................................................... VII

Introduzione ....................................................................................................... 8

Capitolo 1: Contesti di emergenza: una panoramica di insieme ............................................................................................................ 12

1.2.1 Logistica e gestione della supply chain .......................................... 16

1.2.2 Disastro ......................................................................................... 19

1.2.3 Emergency management (gestione del disastro/emergenza) ................................................................................ 19

Capitolo 2: Obiettivi e metodologia .................................................................. 22

2.1 Introduzione .......................................................................................... 22

2.2 Obiettivi dell’analisi .............................................................................. 23

2.3 Metodologia .......................................................................................... 24

2.3.1 Analisi della letteratura .................................................................. 24

2.3.2 Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency supply chain ......................................................................... 25

2.3.3 Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency Supply Chain (ESC)............................................................. 25

2.3.4 Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC) ............. 26

Capitolo 3: Analisi della letteratura .................................................................. 27

3.1 Introduzione ..................................................................................... 27

3.2 Metodologia .......................................................................................... 28

3.2.1 Processo di selezione degli articoli esaminati ................................. 28

3.2.2 Metodo di revisione della letteratura .............................................. 30

3.3 Analisi e discussione degli articoli esaminati .................................... 31

II

3.3.1 Metodo di ricerca adottato ............................................................. 31

3.3.2 Analisi dei contenuti ...................................................................... 34

3.3.3 Caratteristiche e complessità della supply chain ............................. 39

3.3.4 Planning e procedure ..................................................................... 49

3.3.5 Modelli .......................................................................................... 51

Capitolo 4: Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain (ESC) ...................................................................... 69

4.2.1 Disastri: aspetti generali ................................................................. 70

4.2.2 I principali effetti di un disastro ..................................................... 71

4.3 Progettazione della supply chain: gli attori e il coordinamento ............... 74

4.3.1 Gli attori ........................................................................................ 74

4.3.2 Meccanismi di coordinamento ....................................................... 79

4.3.3 Gli attori in Italia: funzioni e responsabilità del Servizio di Protezione Civile nazionale .................................................................... 81

4.3.4 Il meccanismo di protezione civile dell’Unione Europea ................ 84

4.3.5 Accordi di collaborazione: il sistema dei cluster ............................ 85

4.4 Progettazione delle forniture di emergenza ............................................ 89

4.4.1 Categorie ....................................................................................... 89

4.4.2 Materiali pericolosi ........................................................................ 90

4.4.3 Materiali specifici .......................................................................... 91

4.5 Progettazione e pianificazione delle attività logistiche ........................... 92

4.5.1 Logistica ed emergenza ................................................................. 92

4.5.2 Indicatori di performance della supply chain di emergenza ............ 95

4.6 Pianificazione e preparazione logistica ................................................ 101

Capitolo 5: Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency Supply Chain (ESC) .................................................................... 104

5.1 Introduzione ........................................................................................ 104

5.2 Gestione delle procedure di approvvigionamento, emissione ordini e spedizione .................................................................................... 105

5.3 Procedure di stoccaggio all’interno dei depositi ................................... 108

5.4 Trasporto e distribuzione ..................................................................... 110

5.4.1 Tipi di trasporto e rispettive caratteristiche .................................. 110

III

5.4.2 Trasporto non commerciale Vs commerciale ............................... 114

5.4.3 Determinare il tipo di trasporto necessario ................................... 115

5.4.4 Distinzione tra trasporto primario e secondario ............................ 116

Capitolo 6: Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC) .................................................................................................. 118

6.1 Introduzione ........................................................................................ 118

6.2 Strutturazione del modello ................................................................... 119

6.3 Fase di preparazione ............................................................................ 122

6.3.1 Governo Centrale......................................................................... 122

6.3.2 Gestione ordini/acquisti ............................................................... 122

6.4 Fase di risposta .................................................................................... 126

6.4.1 Valutazione ................................................................................. 127

6.4.2 Implementazione ......................................................................... 129

6.5 Punti di forza del modello ................................................................... 134

6.6 Studio di caso: il terremoto di Yogyakarta ........................................... 135

6.6.1 Verso una supply chain decentralizzata ........................................ 135

6.6.2 Il terremoto di Yogyakarta: cronaca dell’evento e analisi delle performance della nuova supply chain decentralizzata implementata da IFRC .......................................................................... 138

6.7 Conclusioni ......................................................................................... 142

Conclusioni .................................................................................................... 144

Bibliografia .................................................................................................... 146

Sitografia ....................................................................................................... 155

IV

Elenco Tabelle

Tabella 3.1. Elenco dei giornali ....................................................... 29

Tabella 3.2. Sintesi metodologie degli articoli analizzati ................. 31 Tabella 3.3. Metodologie degli articoli analizzati ............................ 32

Tabella 3.4. Summary Review ........................................................ 34

Tabella 3.5. Focus sui modelli proposti dagli articoli ....................... 52 Tabella 3.6. Classificazione dei modelli matematici ........................ 53 Tabella 4.1. Attività chiave nel processo di coordinamento durante le fasi di preparazione e risposta ......................................................... 80

Tabella 4.2. Principali differenze tra Supply Chain Commerciale ed Emergency Supply Chain ................................................................ 93

Tabella 4.3. Obiettivi e finalità dei tipi di indicatori di performance 96 Tabella 5.1. Vantaggi e svantaggi delle diverse tipologie di acquisizione .................................................................................. 105

Tabella 5.2. Caratteristiche dei diversi modi di trasporto ............... 111 Tabella 5.3. vantaggi e svantaggi delle modalità contrattuali di trasporto ........................................................................................ 114 Tabella 6.1. Tabella comparativa degli indici di performance (efficacia, velocità, costi) utilizzati nei tre disastri di larga scala: Tsunami nell’Oceano Indiano (2004), Terremoto del Pakistan (2005), Terremoto di Yokyakarta (2006) ................................................... 140

V

Elenco Figure

Figura 1.1. Numero di persone uccise dai disastri negli anni 1975-2011 ................................................................................................ 13

Figura 1.2. Numero di disastri riportati negli anni 1975-2011 .......... 14

Figura 1.3. Numero di persone colpite dai disastri negli anni 1975-2011 ................................................................................................ 15

Figura 1.4. Danno economico stimato (US$ billion) causato dai disastri riportati negli anni 1975-2011 ............................................. 16 Figura 1.5. Logistica e supplu chain umanitaria integrate ................ 18

Figura 1.6. Disaster Management Cycle .......................................... 20

Figura 3.1. Numero di articoli per anno ........................................... 30

Figura 3.2. Attori del network ......................................................... 42

Figura 3.3. Relief chain structure .................................................... 44

Figura 3.4. Effetti della gestione del disastro ................................... 50

Figura 3.5. Ripartizione dei modelli ................................................ 61

Figura 3.6. Humanitarian logistics research framework ................... 65 Figura 3.7. Humanitarian logistics conceptual framework ............... 66 Figura 4.1. Relief Supply Chain: actors interactions ........................ 79

Figura 4.2. Clusters umanitari e rispettive organizzazioni leader ..... 86

Figura 5.1. Trasporto secondario implementato nella ESC temporanea ..................................................................................................... 117

Figura 6.1. Modello logistico proposto di una ESC durante le fasi di preparazione e risposta .................................................................. 120

Figura 6.2. Distribuzione strategica dei C.A.P.I. sul territorio nazionale....................................................................................... 124

Figura 6.3. Principali processi di gestione dell’ESC in fase di preparazione ................................................................................. 126

Figura 6.4. Principali processi di gestione dell’ESC in fase di risposta ..................................................................................................... 130

Figura 6.5. Supply chain centralizzata di IFRC ............................. 135

Figura 6.6. Supply chain decentralizzata di IFRC .......................... 137 Figura 6.7. Benefici, in termini di guadagno di tempo, dovuti ad un maggior investimento nella fase di preparazione ........................... 142

VI

Sommario

Negli ultimi decenni il numero dei disastri naturali e delle persone rimaste coinvolte è notevolmente cresciuto. Questo trend, combinato con una limitata disponibilità di risorse, ha generato la necessità di migliorare i sistemi di risposta ai disastri. L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della letteratura, condotta su 72 articoli scientifici, con la finalità di individuare le principali tematiche che emergono dalla classificazione dei contenuti delle varie pubblicazioni. La suddetta analisi ha messo in luce lo scarso utilizzo di esperti in logistica e di procedure standardizzate che agevolerebbero il coordinamento tra gli attori, e poca enfasi sulla fase di preparazione. Successivamente sono stati esaminati in maniera approfondita reports e linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO). In essi vengono descritti i meccanismi di coordinazione tra gli attori della supply chain e i principali processi logistici che riflettono gli standard delle più importanti organizzazioni internazionali coinvolte nella gestione di un’emergenza. Infine è stato sviluppato un modello teorico di gestione di una supply chain di emergenza finalizzato a dare un ordine e un’organizzazione a tutti i concetti estrapolati dall’analisi del materiale sopra menzionato, ponendo un focus particolare sull’importanza di un’idonea fase di preparazione, basata su alcuni fattori chiave, quali il pre-allocamento di scorte di emergenza, accordi preliminari con fornitori e definizione di procedure e di articoli di emergenza standardizzati. Particolare attenzione viene, inoltre, dedicata all’utilizzo di risorse e personale logistico, in grado di fornire un miglior coordinamento tra gli attori coinvolti e una maggiore integrazione tra i vari processi. Attraverso, infine, l’analisi del caso studio del terremoto di Yokyakarta del 2006 si vuole dimostrate come l’implementazione di tali fattori può determinare un netto miglioramento, in termini di efficacia, rapidità e risparmio, delle operazioni di distribuzione di articoli di emergenza. Parole chiave: logistica, supply chain management, disastro, emergency supply chain, humanitarian logistics, pre-allocamento, “Push-Pull strategy” terremoto di Yokyakarta.

VII

Abstract

In the last decades the number of natural calamities and of people involved is considerably increased. This trend, combined with a limited sources availability, has generated the necessity to improve the disaster response system. The purpose of this work is to analyze the theme of Emergency management from a logistics point of view first through a literature analysis coming from 72 scientific articles, searching the main themes and classifying the content of the various publications. That analysis has unlighted the poor use of logistics professionals and standard procedures that would help the various involved players and inadequate emphasis on the preparedness phase. Later, reports and guide lines of World Health Organization (WHO) and Pan American Health Organization (PAHO) have been deeply analyzed. Into these are described the main coordination mechanisms reflecting the logistics standard of the best known international organizations involved in the Emergency Supply Chain management. Finally, an emergency supply chain management theoretical model has been created with the purpose to give a proper order and organization to all the concepts raised from the analyzed material, focusing a special attention on the importance of preparedness phase based on key-concepts such as pre-positioning of emergency sources, preliminary agreements with suppliers and establishment of standardized procedures and relief items. Moreover, special attention is dedicated to the use of the logistics sources and personnel, able to create a better coordination between the involved actors and a better integration of the various processes. Lastly, the analyses of Yogyakarta earthquake demonstrates that the implementation of all the above mentioned factors may determine a dramatic improvement, in terms of efficacy, rapidity and economy, of the relief items distribution operations.

Introduzione

8

Introduzione

Si stima che ogni anno più di 500 disastri mediamente colpiscono il nostro pianeta, provocando la morte di oltre 75000 persone e colpendone oltre 200 milioni. Nel 2011 sono stati registrati 332 disastri di livello nazionale, per un totale di 30773 decessi, 244.7 milioni di persone colpite in tutto il mondo e un danno economico stimato intorno ai 366.1 miliardi di dollari. L’impatto umano ed economico negli ultimi 12 anni (2000-2011) è il seguente: 1.1 milioni di persone uccise, 2.7 milioni di persone coinvolte ed oltre 1.3 trilioni di dollari (USD) di danni economici (CRED, Annual Disaster Statistical Review 2011: the numbers and trends). Questi numeri dimostrano i devastanti effetti dei disastri naturali come terremoti, inondazioni, uragani, oltre a quelli provocati dall’uomo. Tutti i disastri provocano sofferenza umana su larga scala e senza mobilitazione internazionale di missioni di aiuto e supporto alle vittime i danni cumulativi risulterebbero notevolmente maggiori. E’ stato dimostrato che la fase di risposta ad un disastro può essere agevolata sensibilmente da un’attenta ed adeguata fase di preparazione. La maggior parte delle fatalità, degli infortuni e dei danni causati dai disastri, infatti, possono essere prevenuti, o, quantomeno limitati. Molti studi indicano che la fase di preparazione al disastro potrebbe significativamente ridurre le conseguenze negative del catastrofico evento e garantire alle persone coinvolte rapide capacità di reazione nelle successive 72 ore (Chaliamalias, 2012). Sfortunatamente, questo richiede che le organizzazioni e i paesi coinvolti debbano organizzare le proprie risorse in modo tale da garantire una veloce ripresa e un tempestivo intervento di soccorso alle vittime. Tale struttura organizzativa è fornita solo dalla logistica, in grado di rendere l’utilizzo delle risorse disponibili molto più efficace ed efficiente. L’obiettivo della fase di risposta consiste nel creare un’efficace supply chain di emergenza per fornire rapido soccorso (cibo, acqua, medicinali, rifugi e altro materiale di soccorso) alle aree colpite dalle emergenze su larga scala, con l’obiettivo di minimizzare la morte e la sofferenza umana. Una Emergency supply chain preventivamente studiata e progettata permette il raggiungimento di un’efficace ed efficiente fase di “response”. Sebbene la logistica sia un fattore chiave nelle attività di risposta al disastro, per anni, è stata considerata come una spesa necessaria piuttosto che un’importante componente strategica. Solo recentemente le varie organizzazioni umanitarie (governative e non), responsabili delle operazioni di risposta e preparazione ai disastri, hanno cominciato a comprendere la criticità e l’importanza di una

Introduzione

9

gestione di una supply chain di emergenza per il successo delle operazioni di soccorso. La logistica rappresenta l’unico modo per gestire in modo agile, efficace ed efficiente una supply chain di articoli di emergenza per far fronte a questi tipi di eventi, improvvisi e catastrofici. Sfortunatamente non esistono modelli standard per l’utilizzo di tecniche di gestione di supply chain per fornire soccorso e assistenza alle persone colpite da disastri. L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della letteratura e successivamente tramite comprensione e classificazione dei processi logistici esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. Infine verrà sviluppato e descritto un modello teorico di gestione di una supply chain di emergenza, realizzato sulla base del materiale analizzato. Il presente studio è stato organizzato nel modo seguente: Nel primo capitolo, viene fornita una panoramica di insieme dei contesti di emergenza. In esso sono riportati dati statistici, pubblicati dall’Agenzia EM-DAT dell’ Università Cattolica di Louvaine di Bruxelles, dai quali risulta che il trend degli eventi disastrosi a livello mondiale è nettamente in aumento e, di conseguenza, anche il numero di persone coinvolte e i danni economici provocati. Vengono, inoltre, introdotti alcuni concetti base per consentire di affrontare meglio l’argomento oggetto della tesi. Le tre definizioni di primaria importanza che vengono fornite sono: logistica e gestione della supply chain, disastro ed emergency management. Nel secondo capitolo, vengono definiti gli obiettivi e la metodologia utilizzata, riportando, in paragrafi dedicati, i passi fondamentali e i criteri considerati per lo sviluppo dell’analisi. Nel capitolo tre, viene analizzata la letteratura scientifica per approcciarsi alla tematica della logistica in contesti di emergenza. Sono stati identificati, dal punto di vista dei contenuti, differenti macrotemi, sulla base di cui gli articoli esaminati sono stati raggruppati:

a) Caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di emergenza.

b) Planning e procedure. c) Modelli.

La parte delle caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di emergenza costituisce l’oggetto di attenzione principale di questo terzo capitolo;

Introduzione

10

per questo si specificano i macro-ambiti in cui queste sono state suddivise per un’analisi più specifica e dettagliata:

• Aleatorietà dell’evento; • Tempo di risposta; • Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti; • Media e finanziamenti; • Caratteristiche della supply chain; • Vincoli di natura etica; • Ruolo della logistica e di esperti del settore; • Equipaggiamenti e Information Technology (IT); • Ambiente sociale ed economico.

Nel capitolo quattro, vengono analizzate le procedure e le linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO) per comprendere i principali passaggi logistici e gli elementi di pianificazione di una supply chain di emergenza, attuati per fornire assistenza alle vittime. Vengono definiti, in linea generale, gli attori che intervengono e quali sono le loro rispettive responsabilità, il contesto in cui essi sono costretti ad operare, in cosa consistono i prodotti che devono essere movimentati e il ruolo chiave che la logistica ricopre nel coordinare tutte le attività, sia in fase di risposta, sia in fase di prevenzione. Vengono descritti, inoltre, i meccanismi di coordinamento in Italia e in Europa, le principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti e gli indicatori di performance delle operazioni logistiche. Nel capitolo cinque, sono descritte le procedure e le fasi logistiche necessarie per implementare una supply chain in contesti di emergenza. Anche in questo caso sono analizzate e consultate principalmente le linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO), dai quali è possibile estrapolare concetti e procedure chiave per svolgere in sicurezza le attività logistiche di approvvigionamento, trasporto e distribuzione, warehousing. Vengono fornite tecniche e criteri di implementazione standard, molti dei quali provenienti dalla supply chain commerciale, di una catena di approvvigionamento di articoli di emergenza. Infine nel sesto capitolo, gran parte dei concetti emersi dal materiale esaminato vengono ordinati e riorganizzati nello sviluppo di un modello teorico applicabile in contesti di emergenza. Esso ha l’obiettivo di strutturare un robusto processo di distribuzione di materiale di emergenza alle vittime di un disastro e consentire un’agevole, tempestiva ed efficiente conduzione delle operazioni. Viene definita una netta

Introduzione

11

distinzione tra fase di risposta e fase di preparazione al disastro. A quest’ultima, in particolare, viene dedicata particolare attenzione, così come alla necessità di impiegare esperti e professionisti in campo logistico; temi, quest’ultimi, molto trattati e discussi in letteratura.

Capitolo 1

12

Capitolo 1: Contesti di emergenza: una panoramica di insieme

1.1 Numeri e Trend Nella società odierna sempre più catastrofi sembrano colpire tutti gli angoli del globo. Con frequenza sempre più alta, infatti, assistiamo ad eventi calamitosi inattesi legati sia a questioni climatiche (surriscaldamento e quindi alluvioni) sia ad eventi di origine naturale (terremoti, tsunami) o umana (attacchi terroristici), che creano ancora maggiori danni in considerazione delle quantità e complessità degli edifici e delle infrastrutture oggi esistenti. Da un rapporto scrupoloso pubblicato dall’Agenzia EM-DAT dell’ Università Cattolica di Louvaine di Bruxelles risulta che il trend degli eventi disastrosi a livello mondiale è nettamente in aumento, come mostrato in Figura 1.2. L’EM-DAT (Emergency Events Database) è un centro di ricerca epidemiologica delle catastrofi (CRED) fondata nel 1973 come ente no profit, e che ha come sede la Scuola di Sanità Pubblica dell’università Cattolica presso Bruxelles. E’ stato creato con il sostegno di USAID/OFDA (United States Agency for International Development’s Office of Foreign Disaster Assistance) e del governo belga allo scopo di mantenere un database aggiornato sui disastri internazionali. L’obiettivo principale della banca dati è quello di razionalizzare il processo decisionale per la preparazione alle catastrofi, fornendo una base per la valutazione della vulnerabilità dei territori e per la definizione delle priorità. Il database contiene i dati sugli effetti di circa 19.000 disastri di massa in tutto il mondo dal 1900 ad oggi; le fonti da cui si ottengono i dati derivano dagli stati coinvolti, dalle agenzie delle Nazioni Unite, da organizzazioni non governative, compagnie di assicurazioni, istituti di ricerca, e da agenzie di stampa, ed è tenuto costantemente aggiornato, con report ogni tre mesi. Per meglio interpretare i dati dei grafici sottostanti, sono di seguito riportate alcune semplici chiavi di lettura:

� Il numero delle persone decedute comprende sia le morti accertate sia i dispersi.

Contesti di emergenza: una panoramica di insieme

13

� Le persone colpite, sono coloro che richiedono assistenza immediata, sia in termini sanitari, sia in termini di assistenza di base quali cibo, acqua, alloggi etc.

� I danni materiali sono riportati in $ americani.

Come riferimento ultimo è stato preso l’anno 2011, durante il quale sono stati registrati 332 disastri di livello nazionale, per un totale di 30773 decessi, 244.7 milioni di persone colpite in tutto il mondo e un danno economico stimato intorno ai 366.1 miliardi di dollari. A livello di numeri, l’anno che ha fatto registrare, nell’ultimo decennio, il bilancio più negativo è sicuramente il 2010, durante il quale si sono verificati 385 disastri: più di 217 milioni di persone furono colpite in quell’anno e oltre 380000 persero la vita. Il 2010 fu l’anno con il maggior numero di morti negli ultimi due decenni, come mostrato anche nel grafico di Figura 1.1. La causa di queste cifre esorbitanti è decisamente attribuibile al devastante terremoto che colpì Haiti provocando 316000 decessi. (CRED, Annual Disaster Statistical Review 2011: the numbers and trends).

Figura 1.1. Numero di persone uccise dai disastri negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The

OFDA/CRED International Disaster Database)

Capitolo 1

14

A causa dell’incremento demografico della popolazione e di un aumento di probabilità di sviluppo dei rischi, l'esposizione del genere umano ai disastri naturali è sempre più alta. Il grafico in Figura 1.2 rappresenta il numero di disastri avvenuti nel mondo dal 1975 al 2011. La linea di tendenza disegnata in nero mostra, nonostante le fluttuazioni cicliche, che il numero medio di disastri sta crescendo nel lungo termine.

Figura 1.2. Numero di disastri riportati negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The OFDA/CRED

International Disaster Database)

Durante gli anni ’80 il numero medio di disastri si aggirava intorno ai 180 per anno. Questo numero divenne circa 300 negli anni ’90 e quasi 460 negli anni 2000-2011, constatando un drammatico incremento. Tale aumento può essere spiegato parzialmente dal surriscaldamento globale e parzialmente dall’attenzione dei media, grazie ai quali è cresciuto il numero di disastri riportati avvenuti in tutto il mondo. Un maggior numero di catastrofi comporta, di conseguenza, un maggior numero di persone colpite. Figura 1.3 illustra il numero di vittime di disastri naturali o di origine umana dall’anno 1975 al 2011. Per vittime si intende persone che hanno perso la vita, la casa, rimaste ferite o evacuate.


15

Figura 1.3. Numero di persone colpite dai disastri negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The

OFDA/CRED International Disaster Database)

Come è possibile osservare in figura 1.3 il numero di vittime subisce forti variazioni negli anni. Tuttavia la linea di tendenza disegnata in nero indica che il numero medio di persone colpite ogni anno è in lenta crescita. Questo numero è generalmente compreso tra 100 e 400 milioni per anno. Il picco eccezionale del 2002 è dovuto ad una siccità di enormi proporzioni che colpì 360 milioni di persone in India e ad una forte inondazione che interessò 160 milioni di persone in Cina. Un altro importante fattore è il costo monetario causato dai disastri. In figura 1.4 è riportato l’ammontare di danno economico globale, espresso in bilioni di dollari americani, causati dai disastri dal 1975 al 2011. Fino al 1999 il costo medio per anno si aggirava intorno ai 45 miliardi di dollari. Nel periodo compreso tra il 2000 e il 2011 il costo medio è arrivato a superare gli 80 miliardi di dollari per anno. Tale aumento è mostrato dalla linea di tendenza nera in figura 1.4. Il trend è influenzato da quattro principali disastri: il terremoto di Kobe (Giappone) nel 1995, l’uragano Katrina (Stati Uniti) nel 2005, il terremoto di Wenchuan (Cina) nel 2008 e lo tsunami di Honshu (Giappone) nel 2010. (CRED, Annual Disaster Statistical Review 2011: the numbers and trends).

Capitolo 1

16

Figura 1.4. Danno economico stimato (US$ billion) causato dai disastri riportati negli anni 1975-2011

(EM−DAT: The OFDA/CRED International Disaster Database)

1.2 Definizioni L’obiettivo di questo paragrafo è quello di introdurre alcuni concetti base per consentire di affrontare meglio l’argomento oggetto della tesi. Le tre definizioni di primaria importanza che vengono fornite sono: logistica e gestione della supply chain, disastro ed emergency management.

1.2.1 Logistica e gestione della supply chain La crescente vulnerabilità ai disastri è un fenomeno che riguarda sia i paesi sviluppati, sia quelli in via di sviluppo e la maggior parte delle volte questi eventi richiedono aiuto esterno internazionale. Tale assistenza può provenire non solo dai governi (militare, difesa civile, etc), ma anche da organizzazioni internazionali, che hanno le conoscenze e le risorse necessarie per aiutare le popolazioni colpite. Il cuore delle operazioni di soccorso è sicuramente la logistica, che ricopre circa l’80% di tutte le attività (Overstreet et al., 2011; Kovacs e Spens, 2005).


17

La rilevanza del ruolo logistico in tali contesti è stata riconosciuta ufficialmente dopo lo Tsunami del 2004, occasione in cui emersero gravi lacune logistiche. Il successo di una missione di soccorso è, infatti, direttamente attribuibile all’efficienza e all'efficacia degli addetti alla logistica nell’ottenere il personale e le forniture necessarie per il posto giusto, in tempi rapidi e in quantità precise. E’ possibile affermare che dal 2004 nacque, dunque, un nuovo campo di ricerca: la logistica in contesti di emergenza. Prima di allora questo fu un tema poco trattato, oggi è fonte di grande interesse nella comunità internazionale (Kent, 2004). L’analisi di letteratura effettuata nel capitolo successivo mette in luce un progressivo trend crescente di articoli pubblicati sull’argomento negli ultimi 20 anni. La maggior parte di questi si concentrano sulla logistica. Tuttavia, è in forte crescita il numero di articoli che hanno esteso il loro campo di applicazione alle funzioni di gestione della supply chain. Il Consiglio di Supply Chain Management Professionals (CSCMP), in precedenza noto come Consiglio di Gestione Logistica, definisce sia la logistica che il supply chain management (gestione della supply chain).

• Logistica: è parte del supply chain management e rappresenta l’insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano i flussi di materiali e le relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita (CSCMP, 2009).

• Supply chain management: comprende la programmazione e la

gestione di tutte le attività coinvolte nell’acquisizione e approvvigionamento di materiali, nella loro trasformazione, e tutte le attività di gestione della logistica. È importante sottolineare che essa comprende anche il coordinamento e la collaborazione con i partner del settore, che possono essere fornitori, intermediari, fornitori di servizi 3PL e clienti. In sostanza, la supply chain management integra la gestione della fornitura e della domanda all'interno e attraverso le aziende (CSCMP, 2009).

In letteratura l’espressione “logistica in contesti di emergenza” è poco diffusa. La maggior parte degli articoli esaminati nel capitolo 2 utilizza la dicitura “logistica umanitaria”. I due termini si possono, infatti, considerare equivalenti e interscambiabili. Per questa ragione l’aggettivo “umanitario/a” verrà incontrato spesso durante lo sviluppo della tesi. Una definizione di “logistica umanitaria” è fornita dal Fritz Institute, un'organizzazione no-profit di San Francisco, specializzata nel settore logistico in circostanze di emergenza.

Capitolo 1

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• Logistica umanitaria: è il processo di pianificazione, implementazione e controllo dell’efficienza e convenienza dei flussi e delle politiche di stoccaggio di beni e materiali, nonché le relative informazioni, dal punto di origine al punto di consumo, al fine di alleviare le sofferenze delle persone vulnerabili, in quanto colpite da disastri e calamità. La funzione comprende una serie di attività, tra cui la preparazione, pianificazione, approvvigionamento, trasporto, stoccaggio, tracciabilità e rintracciabilità, e di sdoganamento (Thomas e Kopczak, 2005, p. 2).

La logistica è sempre stata emarginata all’interno delle organizzazioni, senza poter mai assumere un ruolo di gestione e controllo (Kovács e Spens, 2007). Le unità logistiche sono spesso considerate solo come funzioni di supporto (ad esempio l’approvvigionamento, il warehousing, la gestione delle flotte, il trasporto, l’IT, etc.) alle attività di soccorso. Integrare la logistica nella supply chain umanitaria, costituita da molteplici attori (come illustrato in modo esemplificativo in figura 1.5), gioverebbe notevolmente agli esiti delle operazioni, che sarebbero condotte sicuramente in maniera più efficiente e performante.

Figura 1.5. Logistica e supply chain umanitaria integrate (Howdw, 2009)

Questo aspetto verrà evidenziato maggiormente più avanti nel paragrafo 2.3.3, in cui la mancanza di riconoscimento dell’importanza della logistica e dei suoi


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esperti è visto come uno dei fattori principali che ostacolano un’agevole svolgimento delle attività della supply chain.

1.2.2 Disastro Il disastro è l’evento che dà origine alle terribili conseguenze che caratterizzano il problematico contesto di emergenza in cui la logistica si trova a operare. La International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC, 2009a) definisce disastro come “un improvviso evento calamitoso che interrompe gravemente il funzionamento di una comunità o società e causa perdite umane, materiali, economiche, ambientali. Tali perdite impediscono alla comunità o società di reagire e far fronte all’evento attraverso l’utilizzo delle proprie risorse. Anche se spesso sono causati dalla natura, i disastri possono anche essere di origine umana.” Un’ulteriore definizione accreditata di disastro viene dalla Emergency Events Database, più comunemente indicato come EM-DAT, che comprende anche disastri a lenta insorgenza, quali carestie e siccità (WHO e CRED, 2011). Il focus di questa ricerca si concentra sul responso logistico di fronte a "eventi improvvisi e calamitosi”. Gli eventi a lenta insorgenza sono sicuramente devastanti per le persone colpite, tuttavia, non rappresentano gravi problemi logistici. Sono piuttosto la necessità immediata, i tempi di risposta brevi e le infrastrutture probabilmente danneggiate che mettono veramente a dura prova il sistema logistico. Pertanto, si è scelto di utilizzare la definizione di disastro fornita precedentemente dalla IFRC. Questa definizione esclude automaticamente eventi come carestie e siccità. E’ importante, inoltre, distinguere l’origine di un disastro, che può essere di tipo naturale (terremoti, inondazioni, uragani, tsunami, eruzioni vulcaniche) o artificiale (attacchi terroristici).

1.2.3 Emergency management (gestione del disastro/emergenza) La disciplina preposta alla gestione dei rischi e dei disastri è nota come Emergency/disaster management (Haddow et al. 2007; Hagani e Afshar, 2009). Nessun paese e nessuna comunità sono immuni dal rischio di disastri. Tuttavia, è possibile prepararsi, reagire e recuperare dalle conseguenze di un disastro, limitando il più possibile i danni e gli effetti distruttivi che ne scaturiscono. La definizione proposta da UK Government Advice on Definition for Emergency (fonte: Parisi (2008)) recita: “l’emergency management (o gestione delle catastrofi) è la disciplina che affronta ed evita i rischi di un disastro. Si tratta di una disciplina che coinvolge la preparazione, il sostegno e la ricostruzione della società quando si verificano calamità naturali o provocate dall'uomo. In generale, qualsiasi gestione di emergenza consiste nel processo continuo attraverso il quale tutti gli individui, i gruppi e le comunità gestiscono i rischi in un sforzo coordinato per evitare o mitigare l'impatto di un disastro”.

Capitolo 1

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La gestione delle emergenze è una disciplina che coinvolge la preparazione per il disastro prima che accada, la risposta immediata, così come il sostegno e la ricostruzione delle società dopo che questo si è verificato. Si tratta di un processo continuo e risulta perciò essenziale disporre di piani di emergenza completi che devono essere continuamente valutati e migliorati. Le attività correlate sono di solito classificate come quattro fasi: preparazione, risposta, ricovero/recupero e mitigazione. Figura 1.6 illustra l'ordine di queste fasi secondo l'insorgenza del disastro.

Figura 1.6. Disaster Management Cycle (Haddow et al., 2010)

Sebbene ci sia stato un ampio consenso riguardo tale classificazione, esistono diversi approcci in termini di classificazione di attività nell’ambito dell’emergency management. Molti ricercatori (Mushkatel and Weschler, 1985; Altay and Green, 2006) accettano l’approccio a quattro fasi proposto dal Center for Policy Research for the National Governors ’Association (National Governor’s Association, 1978). Tale approccio coincide con quello della Federal Emergency Management Agency (FEMA), la principale organizzazione responsabile della gestione delle emergenze a livello federale negli Stati Uniti. La missione primaria della FEMA consiste nel " ridurre la perdita di vite e di proprietà e proteggere la nazione da tutti i rischi, compresi disastri naturali, atti di terrorismo e altri disastri provocati dall'uomo, guidando e sostenendo la nazione attraverso un sistema di gestione delle emergenze con funzione di preparazione, protezione, risposta, recupero e mitigazione ".


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La mitigazione consiste nel valutare le possibili cause della crisi e identificare le attività per ridurre e/o eliminare tali cause in modo tale da prevenire un nuovo disastro o comunque ridurne le conseguenze. La preparazione consiste nello sviluppare piani per rispondere alla crisi ed addestrare tutte le parti coinvolte cosicché, in caso di evento disastroso, le persone conoscano esattamente i loro ruoli e siano in grado di reagire efficacemente all’evento. Mitigazione e preparazione sono molto importanti per ridurre o eliminare i danni causati da un disastro. Queste due fasi portano a decisioni proattive nella gestione dell’emergenza. Risposta (emergency response) costituisce l'insieme di azioni immediate, intraprese dopo che si è manifestato un evento calamitoso, e mira a ridurne l'impatto utilizzando i piani creati durante la fase di preparazione. Una prima risposta molto efficace contribuisce anche a ridurre i problemi che si incontreranno durante la fase di recupero. Il recupero (recovery) è l'ultima serie di attività che si occupa di crisi nel lungo periodo. L'obiettivo durante la fase di recupero è quello di sostenere tutte le parti coinvolte fino a quando non vengono riprese le loro normali operazioni. Queste ultime due fasi, invece, comportano decisioni reattive.

Capitolo 2

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Capitolo 2: Obiettivi e metodologia

2.1 Introduzione Negli ultimi decenni, come dimostrano i dati statistici dell’ EM-DAT riportati nel capitolo precedente, il numero dei disastri naturali e delle persone rimaste coinvolte è notevolmente cresciuto. Questo trend, combinato con una limitata disponibilità di risorse, ha generato la necessità di migliorare i sistemi di risposta ai disastri. La logistica ha sempre rappresentato un fattore cruciale nelle operazioni di soccorso in risposta alle catastrofi, ricoprendo circa l’80% delle attività complessive (Kovacs e Spens, 2007). La rapidità delle operazioni di soccorso dopo un disastro dipende dalla capacità degli addetti alla logistica di procurare, trasportare e distribuire le forniture necessarie presso i luoghi in cui sono richieste (Thomas, 2003). Tali attività devono, però, essere svolte in circostanze critiche ed incerte e il loro successo è fondamentale per la sopravvivenza delle persone colpite da disastro. Per queste ragioni il tema della logistica in contesti di emergenza ha suscitato negli ultimi anni crescente interesse tra la comunità internazionale, la quale ne ha finalmente riconosciuto la rilevanza strategica. Alcune tecniche e conoscenze normalmente utilizzate nel settore commerciale possono essere implementate in contesti di emergenza, ma devono essere adattate ai numerosi vincoli imposti dalle difficili circostanze post-disastro. Non esistono procedure o modelli standardizzati da applicare in tali contesti, a causa dell’unicità di ogni singolo evento. I disastri, infatti, colpiscono improvvisamente e con effetti spesso devastanti, compromettendo risorse e infrastrutture necessarie per rispondere tempestivamente all’emergenza. Un’accurata e attenta fase di prevenzione e valutazione dei rischi, come sottolineato in molti studi, può sensibilmente ridurre le conseguenze negative generate da disastro. Per questa ragione in letteratura molti autori sottolineano l’importanza della fase di preparazione, che, se adeguatamente pianificata, consente di arginare notevolmente i potenziali danni e agevolare i processi logistici finalizzati a fornire assistenza alle vittime. Solo la logistica, infatti, è dotata delle strutture necessarie ad organizzare e gestire le risorse per far fronte all’emergenza.

Obiettivi e metodologia

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2.2 Obiettivi dell’analisi L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della letteratura e successivamente tramite comprensione e classificazione dei processi logistici esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. A valle di questa approfondita analisi viene proposto un modello logistico, si spera efficace e quanto più possibile efficiente, applicabile in contesti di emergenza. L’analisi di letteratura è stata condotta su 72 articoli scientifici, con la finalità di individuare le principali tematiche che emergono dalla classificazione dei contenuti delle varie pubblicazioni. In seguito sono stati esaminati in maniera approfondita reports e linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO), in cui vengono descritti, oltre al particolare contesto di crisi in cui la logistica è costretta ad operare, i principali meccanismi di coordinazione tra gli attori della supply chain, attività e procedure basilari di prevenzione e valutazione dei rischi in fase preliminare al disastro, i principali processi logistici che caratterizzano una supply chain di articoli di emergenza (approvvigioanmento, warehousing, trasporto e distribuzione). Il modello finale è stato sviluppato col fine di dare un ordine e un’organizzazione a tutti i concetti estrapolati dall’analisi del materiale sopra menzionato, ponendo un focus particolare sull’importanza di un’idonea fase di preparazione e l’utilizzo di risorse e personale logistico, in grado di fornire un miglior coordinamento tra gli attori coinvolti e una maggiore integrazione tra i vari processi.

Capitolo 2

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2.3 Metodologia Lo studio è stato affrontato procedendo per step:

1. Analisi della letteratura 2. Elementi si progettazione e pianificazione di una Emergency supply chain 3. Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency supply chain 4. Modello logistico di una Emergency supply chain (ESC)

Si illustra di seguito la metodologia adottata, riportando in paragrafi dedicati i passi fondamentali e i criteri considerati per lo sviluppo dell’analisi.

2.3.1 Analisi della letteratura L’obiettivo di questa prima fase consiste nell’approcciarsi alla tematica della logistica in contesti di emergenza, analizzando articoli delle principali riviste scientifiche. L’analisi è stata condotta visionando 72 articoli. Questi sono stati suddivisi e categorizzati prima sulla base del tipo di metodo di ricerca adottato (es. ricerca empirica, modelli matematici, simulazioni, etc.), successivamente sulla base del contenuto. A valle di questa analisi sono emersi 3 macro-temi principali:

1. Caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di emergenza: vengono evidenziate e descritte le principali differenze tra una supply chain commerciale ed una Emergency supply chain. Tali differenze si traducono in difficoltà e barriere che caratterizzano un contesto successivo ad evento catastrofico e che la logistica deve affrontare per rispondere alle richieste di aiuto delle vittime.

2. Planning e procedure: la maggior parte della letteratura sulla logistica e gestione della supply chain nel campo dell’emergency management si focalizza in gran parte sulle fasi di preparazione e risposta, che prevedono prevalentemente attività di planning. Ben 39 autori, infatti, dei 72 classificati, si concentrano sul macro-tema planning e procedure. Entrambe le fasi sono caratterizzate da attività di programmazione e pianificazione.

3. Modelli: dall’analisi della letteratura recensita emerge una forte tendenza verso lo sviluppo di modelli che possono essere utilizzati in contesti di emergenza, sia nelle fasi antecedenti che successive al disastro, a supporto delle attività logistiche. Sono proposti, infatti, 32 modelli, raggruppati in due macro-categorie, modelli matematici di Ricerca Operativa (Vehiche Routing, Facility Location e Inventory Planning) e modelli concettuali (framework qualitativi).

Obiettivi e metodologia

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2.3.2 Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency supply chain Fornire assistenza materiale alle persone colpite dai disastri e movimentare gli articoli impiegati dalle organizzazioni di soccorso durante le loro operazioni, richiede una struttura organizzativa che assicuri una gestione efficiente ed una razionale utilizzazione delle risorse, che, in situazioni di emergenza, quasi per definizione, tendono a scarseggiare. L’obiettivo di questo secondo step consiste nell’analisi delle procedure, responsabilità e programmi per poter prima pianificare e successivamente implementare un’efficace supply chain di articoli di emergenza, in grado di far fronte ad eventi improvvisi e calamitosi. Sono state analizzate in particolar modo le procedure e le linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO) per comprendere i principali passaggi logistici e gli elementi di pianificazione di una supply chain di emergenza, attuati per fornire assistenza alle vittime. E’ importante, infatti, prima di implementare una supply chain vera e propria in fase di risposta al disastro, capire quali attori intervengono e quali sono le loro rispettive responsabilità, il contesto in cui essi sono costretti ad operare, in cosa consistono i prodotti che devono essere movimentati e il ruolo chiave che la logistica ricopre nel coordinare tutte le attività, sia in fase di risposta, sia in fase di prevenzione. Particolare attenzione è stata dedicata, inoltre, ai meccanismi di coordinamento in Italia e in Europa, attivati per far fronte ad eventi di crisi e calamità naturali, alle principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti e agli indicatori di performances, fondamentali per misurare le prestazioni delle attività della logistica e capire quali sono i punti di forza e i punti di debolezza che devono essere migliorati.

2.3.3 Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency Supply Chain (ESC) In questo step sono descritte le procedure e le fasi logistiche necessarie per implementare una supply chain in contesti di emergenza. Anche in questo caso sono state analizzate e consultate principalmente le linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO), dai quali sono stati estrapolati concetti e procedure chiave per svolgere in sicurezza le attività logistiche di approvvigionamento, trasporto e distribuzione, warehousing. L’obiettivo è quello di fornire tecniche e criteri di implementazione standard (utili e applicabili in qualunque tipo di circostanza) di una catena di approvvigionamento di articoli di emergenza. Molti concetti derivano dalla logistica commerciale, ma sono stati adattati e modificati in funzione al particolare contesto di crisi, ricco di incognite e problematiche.

Capitolo 2

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Alcune di queste procedure riflettono gli standard delle organizzazioni internazionali coinvolte nella fase di “response”. Molte altre, invece rappresentano una distillazione di esperienze reali provenienti dal settore.

2.3.4 Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC) L’ultima fase del lavoro consiste nella realizzazione di un modello teorico di progettazione di una supply chain di emergenza che riassume gran parte dei concetti estrapolati ed esaminati negli step precedenti. Esso ha l’obiettivo di organizzare un robusto processo di distribuzione di materiale di emergenza alle vittime di un disastro e consentire un’agevole, tempestiva ed efficiente conduzione delle operazioni. In esso viene data particolare attenzione alla fase di preparazione e alla necessità di impiegare esperti e professionisti in campo logistico, temi molto trattati e discussi in letteratura. Una fase di preparazione ben pianificata, caratterizzata da pre-allocamento di materiale a stock dedicato e standardizzazione dei processi logistici, infatti, consente un miglioramento del coordinamento tra gli attori e delle performance durante la fase di risposta. Quest’ultima è caratterizzata dalla creazione di un network temporaneo di distribuzione, la cui implementazione e gestione è supportata da tecniche provenienti dalla supply chain commerciale e dalla Ricerca Operativa. Da quest’ultima, infatti, provengono gran parte dei modelli matematici (terzo macro-tema emerso in analisi di letteratura) che possono essere utilizzati in contesti di emergenza. Infine, a sostegno di tale modello viene analizzato il caso studio di Yokyakarta del 2006, il cui successo delle operazioni dipese da alcuni elementi chiave, che rappresentano, non a caso, i punti di forza su cui si ritiene sia necessario investire, del modello in questione. .

Analisi della letteratura

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Capitolo 3: Analisi della letteratura

3.1 Introduzione La letteratura sulla logistica in contesti di emergenza offre poco materiale riguardante concetti ben consolidati di supply chain (Oloruntoba e Gray, 2006). Dal suddetto materiale disponibile spesso emerge che la logistica in questo settore è decenni in ritardo rispetto al settore commerciale, in particolare per quanto riguarda il riconoscimento, le risorse a disposizione e l’esperienza (Jahre et al., 2009; Thomas e Fritz, 2006; Whiting e Ayala-Ostrom, 2009). In netto contrasto con la supply chain commerciale, la supply chain in una situazione di emergenza implica collaborazione tra diverse organizzazioni, in circostanze estremamente difficili e imprevedibili. La logistica umanitaria è stata solo di recente presa in seria considerazione, studiata con attenzione e ritenuta una disciplina del supply chain management. Si parla di “logistica umanitaria” poiché, come anticipato nel capitolo precedente, in letteratura questa è la dicitura più diffusa, utilizzata anche dalle uniche analisi di letteratura esistenti. Dal 2006 ad oggi ne sono state pubblicate sei (Overstreet et al., 2011; Kovacs e Spens, 2007; Altay e Green, 2006; Natarajarathinam et al., 2009; Pettit e Beresford, 2009; Kunz e Reiner, 2012), ma solo tre di queste hanno come focus specifico la logistica (Kovacs e Spens, 2007; Overstreet et al., 2011; Kunz e Reiner, 2012). Altay e Green (2006) pubblicarono una ricerca condotta sulla gestione dei disastri nel campo della ricerca operativa (OR). Quindi, la loro analisi si limita ad articoli pubblicati da giornali di ricerca operativa e non si focalizza in modo specifico sul campo della logistica in contesti di emergenza. Natarajarathinam et al. (2009) si concentrarono principalmente sul settore della gestione della supply chain in tempi di crisi, il cui ambito è molto più vasto rispetto a quello del settore umanitario, ma hanno molti aspetti in comune. Pettit e Beresford (2009) condussero un’analisi di letteratura relativa ai principali fattori di successo della supply chain commerciale e considerarono la loro applicabilità alla supply chain umanitaria. Sebbene questo articolo affronti in modo approfondito l’argomento, non analizza la letteratura sulla logistica umanitaria. Nel loro articolo pubblicato nel 2007, Kovacs e Spens (2007) condussero un’analisi qualitativa, con l’obiettivo di creare un quadro di classificazione sulla logistica in eventi calamitosi. Overstreet et al. (2011) selezionarono 51 articoli; la loro recensione fornisce utili definizioni e classificazioni che saranno utilizzate nella presente analisi.

Capitolo 3

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Kunz e Reiner (2012), infine, esaminarono ben 174 articoli. La loro analisi di letteratura, oltre ad essere la più recente, è di certo la più esaustiva e completa del settore, in quanto comprende articoli fino alla fine del 2011, riflettendo la forte crescita di pubblicazioni degli ultimi anni. La presente analisi è strutturata come segue. Si comincia con una breve discussione della metodologia adottata durante il processo di analisi della letteratura. Successivamente vengono classificati e analizzati i contenuti degli articoli raccolti. Infine, dopo aver esaminato la letteratura esistente vengono individuati i “research gaps”, cioè gli argomenti non sufficientemente approfonditi nei differenti ambiti di ricerca.

3.2 Metodologia 3.2.1 Processo di selezione degli articoli esaminati Per spiegare la metodologia adottata si riportano di seguito i passi fondamentali e i criteri attraverso cui è stata condotta l’analisi. La ricerca è stata condotta utilizzando keyword e stringhe di testo (ad esempio: “logistics” o “supply chain management” più “disaster”, “emergency”, “humanitarian”…) all’interno di differenti database di letteratura scientifica (ad esempio Science Direct, Google Scholar, Scopus, etc.). Questo metodo ha permesso di visionare le principali riviste scientifiche di vari settori, riguardanti prevalentemente: logistica, supply chain management, ingegneria industriale, operations management e ricerca operativa (OR). A titolo esemplificativo si citano: Disaster Prevention and Management, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Management Research News, International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Journal of International Affairs, European Journal of Operational Research, Disasters, Journal of the Operational Research Society, Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management, Supply Chain Management: An International Journal, Transportation Research Record: Journal of the Transportation Research Board, Annals of Operations Research, Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, Journal of Transportation Engineering, Journal of Supply Chain Management, etc. La ricerca ha portato così alla selezione di 69 articoli appartenenti alle riviste sopra citate. In Tabella 3.1 sono riportati l’elenco dei giornali e le rispettive quantità di articoli trovati.


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Tabella 3.1. Elenco dei giornali

Giornale Numero di articoli

Disaster Prevention and Management 11 International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 9 Management Research News 7 Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 4 International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management 3

Journal of International Affairs 3 European Journal of Operational Research 3 Disasters 3 Journal of the Operational Research Society 3 Force Migration Review 2 Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management 2 Supply Chain Management: An International Journal 2 Transportation Research Record: Journal of the Transportation Research Board 2

Int. J. Production Economics 2 Annals of Operations Research 1 Financial Times 1 Journal of Commerce 1 Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations 1

Journal of Transportation Engineering 1 Knowledge and Information Systems 1 Public Administration Review 1 Journal of Supply Chain Management 1 Transportation Research Part A: Policy and Practice 1 Harvard Business Review 1 International Journal of Public Sector Management 1 The International Journal of Logistics Management 1 Safety science 1 Totale 69 Sono stati esaminati, inoltre, 2 libri e un articolo presentato ad una conferenza internazionale. L’analisi verte, quindi, su 72 fonti in totale.

Capitolo 3

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Si può capire l’attenzione prestata al tema della logistica in contesti di emergenza considerando la distribuzione delle pubblicazioni nel tempo. In Figura 3.1 si nota un trend crescente, a dimostrazione che la logistica umanitaria è un nuovo campo di ricerca che ha richiamato forte interesse negli ultimi anni.

Figura 3.1. Numero di articoli per anno

Questo sensibile aumento può essere spiegato dal fatto che negli anni 2004-2006, si sono verificati tre grossi disastri naturali, evidenziando le gravi inefficienze del responso logistico, specialmente nel caso dello Tsunami che colpì l’Asia nel 2005. Da qui molti ricercatori cominciarono ad accostarsi alla tematica.

3.2.2 Metodo di revisione della letteratura Per lo scopo della trattazione, i documenti sono stati categorizzati ed esaminati con due approcci: da un lato sulla base del tipo di metodo di ricerca adottato (es. ricerca empirica, modelli matematici, simulazioni, etc.), dall’altro sulla base del contenuto.

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1985 1995 1996 1999 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

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3.3 Analisi e discussione degli articoli esaminati In Tabella 3.4 si riassumono il contenuto e le caratteristiche di ogni articolo. Gli articoli sono esaminati nelle successive sotto sezioni dal punto di vista del metodo di ricerca adottato e dei temi trattati.

3.3.1 Metodo di ricerca adottato Gli articoli analizzati sono stati classificati in accordo al metodo di ricerca: ci si è ricondotti a quattro research method (empirical, conceptual, analytical e multy-method) in cui sono stati raggruppati gli articoli con metodologie dalle caratteristiche comuni. Le Tabelle 3.2 e 3.3 riportano le metodologie di studio, considerate percentualmente rispetto al totale e con riferimento agli autori degli articoli analizzati.

Tabella 3.2. Sintesi metodologie degli articoli analizzati

Metodologia Percentuale di articoli (%) Interview (2) 2,78 Simulation (1) 1,39 Math models (15) 20,83 Case studies (10) 13,89 Conceptual model (31) 43,06 Literature Review (5) 6,95 Other (4) 5,55 Multi-methods (4) 5,55 Totale complessivo (72) 100

Capitolo 3

32

Tabella 3.3. Metodologie degli articoli analizzati

Metodologia Articoli

Interview (2) Bennett e Kottasz (2000); Bonney (2003);

Simulation (1)

Beamon e Kotleba (2006a);

Math models (15)

Balcik e Beamon (2008); Balcik et al.(2008); Barbarosoglu e Arda (2004); Barbarosoglu et al.(2002); Beamon e Kotleba (2006b); Chang et al.(2007); Friedrich et al. (2000); Hagani e Oh (1996); Lodree e Taskin (2007); Ozbay e Ozguven (2007); Özdamar et al.(2004); Trestrail et al.(2009); Tzeng et al.(2007); Yi e Kumar (2007); Yi e Özdamar (2007);

Case studies (10)

Benini et al.(2009); Constable (2008); Eriksson (2009); Haddow et al.(2010); Maxwell e Watkins (2003); McEntire (1999); McEntire (2002); Schulz e Heigh (2009); Thévenaz e Resodihardjo (2009); Tysseland (2009);

Conceptual model (31)

Altay e Green (2006); Balcik et al. (2009); Baldini et al. (2012); Beamon e Balcik (2008); Carrol e Neu (2009); Howden (2009); Jahre et al. (2009); Katoch (2006); Kelly (1995); Kelly (1996); Kent (2004); Kovacs e Spens (2009); Maon et al. (2009); McEntire (2004); Moeller (2006); Mushkatel e Weschler (1985); Olorontuba (2005); Oloruntoba e Gray (2006); Oloruntoba e Gray (2009); Perry (2007); Pettit e Beresford (2005); Richey (2009); Smirnov et al. (2007); Stephenson (2005); Suparamaniam e Dekker (2003); Thomas (2003); Thomas e Kopczak (2005); Van Wassenhove (2006); Whiting e Ayala-Öström


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(2009); Xu e Bamon (2006); Zhang et al.(2002);

Literature Review (5)

Kovacs e Spens (2007); Kunz e Reiner (2012); Natarajarathinam et al.(2009); Overstreet (2011); Pettit e Beresford (2009);

Other (4) Murray (2005); Sakakibara et al.(2004); Thomas e Fritz (2006); Thomas e Mizushima (2005);

Multi-methods (4)

Hagani e Afsahar (2009); Hale e Moberg (2005); McLachlin et al.(2009); Sheu (2007);

Gli articoli oggetto di studio sono principalmente conceptual model, math model e case study. Apparentemente non si trova un legame specifico tra argomento e metodo di ricerca utilizzato nel singolo articolo; si possono comunque riconoscere dei temi preponderanti per ogni categoria identificata. I case study trattano principalmente la tematica del planning; in essi viene dimostrato il grosso potenziale di miglioramento del processo di preparazione per ridurre il gap tra la programmazione della fase di preparazione e il suo utilizzo nella fase di risposta (Eriksson, 2009). Altri, invece, forniscono una panoramica dei fattori che impediscono un’efficacie svolgimento delle attività di soccorso nella fase di risposta, attraverso esempi tratti da casi reali, come l’emergency response a seguito dell’uragano Katrina negli Stati Uniti e dello Tsunami in Indonesia (Thevenaz e Resodihardjo, 2010). Analogamente, anche in diversi conceptual papers sono identificati i potenziali problemi che impediscono un regolare svolgimento delle attività dell’emergency management. (Olorontuba e Gray 2006, Kovacs e Spens 2009, Maon et al. 2009). In essi sono, inoltre, forniti utili strumenti per guidare e supportare coloro responsabili delle decisioni (strategiche e operative) durante l’organizzazione delle operazioni di soccorso (Zhang et al., 2002; Kovacs e Spens, 2007; Pettit e Beresford, 2005). Nei modelli analitici e nelle simulazioni viene offerto un forte contributo alle attività logistiche, sia nelle fasi antecedenti al disastro, sia in quelle successive, attraverso lo sviluppo di una serie di modelli matematici di Ricerca Operativa: i più frequenti sono quelli di Facility Location, Inventory Planning e Vehicle Routing (Chang et al., 2007; Hagani e Oh, 2006; Lodree e Taskin, 2007; Özdamar et al., 2004).

Capitolo 3

34

3.3.2 Analisi dei contenuti Per lo scopo della trattazione, i documenti sono stati categorizzati ed esaminati anche sulla base del contenuto; in particolare sono stati identificati tre differenti macrotemi:

a) Caratteristiche e complessità della supply chain; b) Planning e procedure; c) Modelli proposti;

In tabella 3.4 è possibile osservare i risultati della classificazione.

Tabella 3.4. Summary Review

N. Author (Year) Research Method

MACROTEMI

Caratteristiche e complessità della

supply chain

Planning e

procedure Modelli

1 Altay e Green

(2006) Conceptual Core Ancillary Absent

2 Balcik e Beamon

(2008) Analytical Core Ancillary Core

3 Balcik et al.

(2008) Analytical Ancillary Absent Core

4 Balcik et al.


5 Baldini et al.

(2012) Conceptual Core Core Absent

6 Barbarosoglu e

Arda (2004) Analytical Core Ancillary Core

7 Barbarosoglu et

al. (2002) Analytical Ancillary Ancillary Core

8 Beamon e Balcik

(2008) Conceptual Absent Core Absent

9 Beamon e

Kotleba (2006a) Empirical Core Ancillary Core

10 Beamon e

Kotleba (2006b) Analytical Absent Core Core

11 Benini et al.

(2009) Empirical Core Absent Absent


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MACROTEMI


supply chain

Planning e

procedure Modelli

12 Bennett e Kottasz


13 Bonney (2003) Empirical Core Absent Absent

14 Carrol e Neu

(2009) Conceptual Core Absent Core

15 Chang et al.

(2007) Analytical Ancillary Core Core

16 Constable (2008) Empirical Core Absent Absent

17 Eriksson (2009) Empirical Absent Core Absent

18 Friedrich et al.


19 Haddow et al.

(2010) Empirical Core Ancillary Absent

20 Hagani e Oh


21 Hagani e Afshar

(2009) Multi-method Core Ancillary Core

22 Hale e Moberg

(2005) Multi-method Absent Core Core

23 Howden (2009) Conceptual Core Core Absent

24 Jahre et al.

(2009) Conceptual Ancillary Core Core

25 Katoch (2006) Conceptual Core Absent Absent

26 Kelly (1995) Conceptual Core Core Absent

27 Kelly (1996) Conceptual Absent Core Absent

Capitolo 3

36


MACROTEMI


supply chain

Planning e

procedure Modelli

28 Kent (2004) Conceptual Core Absent Absent

29 Kovacs e Spens


30 Kovacs e Spens

(2009) Conceptual Core Core Core

31 Kunz e Reiner


32 Lodree e Taskin

(2007) Analytical Absent Ancillary Core

33 Maon et al.

(2009). Conceptual Ancillary Core Core

34 Maxwell e

Watkins (2003) Empirical Core Absent Absent

35 McEntire (1999) Empirical Core Absent Absent

36 McEntire (2002) Empirical Absent Core Absent

37 McEntire (2004) Conceptual Absent Core Absent

38 McLachlin et al.

(2009) Multi-method Core Core Absent

39 Moeller (2006) Conceptual Core Absent Absent

40 Murray (2005) Empirical Core Ancillary Absent

41 Mushkatel e

Weschler (1985) Conceptual Core Core Absent

42 Natarajarathinam

et al. (2009) Conceptual Absent Core Absent

43 Olorontuba

(2005) Conceptual Core Absent Absent


37


MACROTEMI


supply chain

Planning e

procedure Modelli

44 Oloruntoba e Gray (2006) Conceptual Core Absent Core

45 Oloruntoba e Gray (2009) Conceptual Core Absent Absent

46 Overstreet et al.


47 Ozbay e Ozguven

(2007) Analytical Absent Core Core

48 Özdamar et al.

(2004) Analytical Ancillary Core Core

49 Perry (2007) Conceptual Absent Core Core

50 Pettit e Beresford

(2005) Conceptual Core Core Core

51 Pettit e Beresford

(2009) Conceptual Core Core Absent

52 Richey (2009) Conceptual Absent Absent Core

53 Sakakibara et al.


54 Schulz e Heigh

(2009) Empirical Absent Core Absent

55 Sheu (2007) Multi-method Ancillary Absent Core

56 Smirnov et al.

(2007) Conceptual Absent Core Absent

57 Stephenson


58 Suparamaniam e Dekker (2003) Conceptual Core Absent Absent

59 Thévenaz e

Resodihardjo (2009)

Empirical Core Core Absent

Capitolo 3

38


MACROTEMI


supply chain

Planning e

procedure Modelli

60 Thomas (2003) Conceptual Core Absent Absent

61 Thomas e

Kopczak (2005) Conceptual Core Ancillary Absent

62 Thomas e Fritz


63 Thomas e

Mizushima (2005)

Empirical Core Absent Absent

64 Trestrail et al.


65 Tysseland (2009) Empirical Core Absent Absent

66 Tzeng et al.


67 Van Wassenhove


68 Whiting e Ayala-Öström (2009) Conceptual Core Absent Absent

69 Xu e Bamon

(2006) Conceptual Ancillary Core Absent

70 Yi e Kumar


71 Yi, W. e

Özdamar (2007) Analytical Ancillary Absent Core

72 Zhang et al.



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3.3.3 Caratteristiche e complessità della supply chain Le differenti prospettive sulle operazioni di soccorso che emergono dalla letteratura esaminata, forniscono elementi importanti per stabilire le differenze esistenti tra la supply chain in contesti di emergenza e quella commerciale. Se quest’ultima viene definita come il processo che organizza i flussi di beni e informazioni da i punti di origine fino al cliente finale, la logistica umanitaria è similarmente definita come un processo che organizza i flussi di beni, finanze e relative informazioni dai donatori fino alle persone colpite dal disastro (Kovacs e Spens, 2007). I principi base, quindi, che governano la supply chain commerciale sono validi anche per la supply chain umanitaria, come sottolineato in recenti studi (Thomas e Kopczak, 2005; Van Wassenhove 2006; Oloruntoba e Gray, 2006). Applicare i principi e i metodi sviluppati dalla supply chain commerciale al settore umanitario risulta, però, un’impresa molto complessa. La parziale ragione risiede nella differenza di obiettivi strategici tra le due tipologie di filiere. La finalità principale, infatti, nella filiera commerciale è quello di minimizzare i costi o massimizzare il profitto delle operazioni, mentre in quella umanitaria, costituita per lo più da organizzazioni no-profit, l’obiettivo consiste nel fornire servizi essenziali per il pubblico al fine di ridurre al minimo il dolore e le sofferenze, ad esempio dopo un disastro naturale. La logistica in contesti di emergenza è costituita da processi molto articolati ed è caratterizzata da molteplici fattori che possono ostacolarne e complicarne notevolmente gli esiti delle operazioni:

• Aleatorietà dell’evento; • Tempo di risposta; • Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti; • Media e finanziamenti; • Caratteristiche della supply chain; • Vincoli di natura etica; • Ruolo della logistica e di esperti del settore; • Equipaggiamenti e Information Technology (IT); • Ambiente sociale ed economico.

Di seguito vengono definiti e descritti tali fattori.

(i) Aleatorietà dell’evento Diversamente dal settore commerciale, la logistica umanitaria è costretta a interfacciarsi con una serie di incognite che possono rallentare sensibilmente l’inizio delle operazioni di soccorso. Quando, infatti, avviene un disastro l’intera popolazione colpita e i sistemi di emergenza vengono travolti da una serie di eventi devastanti, che danneggiano e compromettono risorse e personale essenziali per rispondere tempestivamente alla crisi.

Capitolo 3

40

Non è noto dove, quando e con che intensità l’evento calamitoso colpisce. La situazione di estrema incertezza, caratterizzata magari da comunicazioni e reti di trasporto interrotte, flussi di informazioni saturati e crescenti domande di aiuto potrebbero generare grande confusione tra gli “emergency responders” (soccorritori), incerti nell’organizzazione delle loro risorse. Essi, infatti, non conoscono il numero di vittime, le loro condizioni di salute, la loro posizione precisa e la disponibilità di mezzi per raggiungerle. In definitiva, se gli emergency responders sono loro stessi vittime del disastro, il loro materiale è danneggiato (veicoli e strutture), il numero di morti, feriti, dispersi o sfollati è alto, le strade e reti di comunicazione sono fuori uso, la capacità di reagire sarà letteralmente sopraffatta. L’impatto del disastro potrebbe essere ulteriormente aggravato dall’ambiente naturale in cui esso si verifica. Le condizioni topografiche del territorio colpito possono ostacolare l’accesso alle aree in cui si trovano le vittime: le operazioni di ricerca e soccorso risulteranno interdette se il terreno è montagnoso o allagato o le strade interrotte. Se a tutto ciò si aggiungono condizioni metereologiche sfavorevoli, le difficoltà logistiche aumenteranno sensibilmente. Per esempio, se le strade fossero danneggiate e inutilizzabili e, allo stesso tempo, le forti tempeste non permettessero l’impiego di elicotteri, gli emergency responders non disporrebbero dei mezzi necessari per soccorrere le vittime. Quindi, anche se sufficienti risorse di aiuto (acqua, cibo, medicinali etc.) fossero disponibili, le infrastrutture e i canali di trasporto per convogliare tali risorse alle popolazioni colpite potrebbero non esserlo (Thévenaz e Resodihardjo, 2009). Un’altra grossa incognita che caratterizza e distingue la filiera umanitaria da quella commerciale è il modello della domanda. Quest’ultima, nel settore commerciale, è relativamente stabile e prevedibile; le richieste viste dai depositi, infatti, si verificano da posizioni consolidate a intervalli regolari. Nella filiera umanitaria, invece, la domanda, esplicitata sotto forma di articoli di emergenza, attrezzature e personale, si manifesta improvvisamente, in modo discontinuo e in quantità irregolari. (Baldini et al., 2012; Hagani e Afsahar, 2009).


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(ii) Tempo di risposta L’importanza di una fase di risposta rapida è molto differente nel settore umanitario rispetto a quello commerciale. Infatti, mentre un ritardo nella supply chain commerciale è costoso in termini di produttività e/o soddisfazione del cliente, nella logistica umanitaria potrebbe letteralmente determinare la vita o la morte di coloro colpiti gravemente dal disastro (Overstreet et al., 2011). Per esempio, articoli come medicine o cibo devono essere necessariamente distribuiti e recapitati in tempo, altrimenti essi sarebbero inutili, aumentando il rischio di vittime ed epidemie (Murray, 2005).

(iii) Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti Il network di attori coinvolti nella supply chain di emergenza è sostanzialmente diverso da quello del settore commerciale. Il miglioramento del processo logistico nel settore umanitario non è spinto dal desiderio di profitto, bensì da motivazioni che vanno oltre i vantaggi economici derivati dal soddisfare la domanda dei clienti. Quest’ultima, infatti, non è generata volontariamente dal cliente (che in questo caso non ha scelta), ma è valutata dalle aid agencies (agenzie umanitarie). Kovàcs e Spens (2007) affermarono che le aid agencies possono essere viste come gli attori primari attraverso i quali i governi incanalano gli aiuti necessari alle persone colpite da disastri al fine di alleviarne le sofferenze. Tra le organizzazioni umanitarie, oltre alle aid agencies (UN agencies), vi sono le organizzazioni governative (GOs), le organizzazioni non-governative (NGOs) e le grandi organizzazioni internazionali non governative (BINGOs). Esse differiscono per presenza locale, dimensioni e mandato (Kovàcs e Spens, 2009). La dimensione di un’organizzazione delimita le sue possibilità operative. Le NGOs sono piccole organizzazioni, focalizzate su “mercati di nicchia” e disastri che avvengono prevalentemente in una regione o paese (Kovàcs e Spens, 2009). Le BINGOs hanno anch’esse le medesime funzioni delle NGOs, ma le loro attività hanno un rilievo internazionale. Per esempio, la Red Cross finlandese e norvegese fornisce ospedali da campo in missioni internazionali e la Red Cross danese e canadese fornisce supporto logistico. Il mandato di un’organizzazione umanitaria definisce i suoi confini operativi, tra cui:

• gli articoli di emergenza che deve consegnare, per esempio Oxfam è specializzata in acqua e sanità, United Nations High Commissioner for Refugees e IFRC si occupano dei rifugi, World Food Programme (WFP) del cibo;

• quali sono i rispettivi beneficiari, ad esempio dei bambini e delle loro famiglie se ne occupano UNICEF e Save the Children;

Capitolo 3

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• la fase del disastro di competenza. WFP, ad esempio, è specializzata nell’immediate response, mentre Food and Agricultural Organization (FAO) è responsabile degli aiuti alimentari;

• il tipo di disastro in cui viene coinvolta. IFRC, per esempio, interviene, per lo più, in caso di catastrofi naturali, mentre l’International Committee of the Red Cross (ICRC) risponde in caso di conflitti armati o politici;

• i partners con cui può o meno collaborare. Qui, particolare attenzione è prestata alla collaborazione civile-militare (Pettit e Beresford, 2006). I militari sono stati, infatti, in più occasioni, attori fondamentali, in quanto chiamati a fornire assistenza alle organizzazioni (Ozdamar et al., 2004). Per esempio essi hanno contribuito in modo decisivo nelle operazioni di soccorso dell’uragano Katrina, grazie alle loro capacità logistiche, organizzative e di comunicazione. Le organizzazioni umanitarie non sono, infatti, gli unici attori del network. Kovàcs e Spens (2007), oltre alle aid agencies, NGOs e personale militare (sopra descritti) sottolineano la presenza di altre figure molto importanti: i fornitori di servizi logistici, i donatori e i governi del luogo colpito dal disastro e dei paesi limitrofi (si veda Figura 3.2).

Figura 3.2. Attori del network (Kovacs e Spens, 2007) I fornitori di servizi logistici locali costituiscono un importantissimo set di attori che hanno un ruolo chiave nelle operazioni di soccorso. Essi, infatti, possono determinare il successo o meno di tali operazioni. Altrettanto rilevanti sono i fornitori di servizi logistici esterni, ad esempio DHL, che contribuì agli sforzi internazionali di soccorso per consegnare articoli ed equipaggiamenti di soccorso alle comunità colpite dal terremoto in Sud Asia.


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I donatori forniscono la maggior parte dei fondi per le principali attività di soccorso. In aggiunta, negli ultimi anni, i donatori, incluso il settore privato, sono diventati fondamentali risorse di fondi per le aid agencies. I governi locali controllano gli assets, quali magazzini e depositi di carburante. Essi conducono le operazioni di soccorso nei loro paesi e gli altri attori sono obbligati a obbedire alle leggi del paese in cui operano. Sfortunatamente ai governi potrebbe mancare la necessaria esperienza e conoscenza per affrontare le emergenze in maniera efficiente, soprattutto quando gli effetti del disastro sono travolgenti. La presenza di così tanti attori, i cui i ruoli, in situazioni di emergenza, sono spesso poco chiari e definiti, ha portato molti autori a scrivere articoli riguardanti la coordinamento delle attività (Olorontuba e Gray, 2006; Pettit e Beresford, 2006; Tatham e Kovàcs, 2007; Thomas e Fritz, 2006; van Wassenhove, 2006; Thévenaz e Resodihardjo, 2009; Balcik et al., 2009). Il termine coordinazione assume diverse interpretazioni nell’ambito della letteratura della supply chain umanitaria; può riferirsi, per esempio, alla condivisione di risorse e informazioni, al processo decisionale centralizzato, alla conduzione di progetti comuni, alla suddivisione delle mansioni o ad un sistema basato sui clusters (raggruppamenti), in cui ciascun cluster rappresenta una specifica area di settore (ad esempio cibo, acqua e sanità, Information technology) (Jahre e Jensen, 2010). Ciascun attore del network è caratterizzato da un proprio set di capacità ed una propria supply chain. Per cui la coordinazione ed interoperabilità, a livello organizzativo e procedurale, tra i partners è una delle più grandi sfide della logistica umanitaria e più volte si è rivelata un elemento chiave per il miglioramento globale dell’efficienza della gestione della supply chain. Balcik et al. (2009) descrivono l’importanza della coordinazione nella supply chain in caso di catastrofe. L’articolo identifica e descrive le principali sfide che bisogna affrontare per raggiungere una coordinazione soddisfacente nelle principali fasi della filiera umanitaria, tra cui approvvigionamento, warehousing (pre-posizionamento di depositi e centri distributivi a livelli intermedi della catena), trasporto e distribuzione (si veda Figura 3.3).

Capitolo 3

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Figura 3.3. Relief chain structure (Balcik et al., 2009) I meccanismi di coordinazione tradizionali implementati nella supply chain commerciale potrebbero non essere fattibili o pratici per le operazioni di soccorso della supply chain umanitaria, a causa delle differenti condizioni ambientali e operative. I principali problemi identificati nell’articolo, oltre al numero e alla diversità degli attori coinvolti e all’imprevedibilità degli eventi (descritta nel paragrafo precedente), risiedono nei costi associati alla coordinazione stessa (Stephenson, 2005). Xu e Beamon (2006) identificano tre tipi di costo: il costo di coordinazione (coordination cost), il costo del rischio opportunistico (opportunistic risk cost) e il costo del rischio operativo (operational risk cost).

(iv) Media e finanziamenti Le potenti immagini catturate dai media a seguito di un disastro possono esercitare una grande pressione sui governi, sulle aid agencies, e anche sui donatori (Katoch, 2006). Quest’ultimi reagiscono con generosità ai disastri ben pubblicizzati, ma tendono a perdere interesse quando le catastrofi non sono coperte ampiamente dall’attenzione dei media. Data la loro influenza, i media sono considerati da van Wassenhove (2006) come attori aggiuntivi della supply chain umanitaria. L’eccesso di fondi causato da una smisurata attenzione dei media, può ostacolare il successo delle operazioni (Overstreet et al., 2011). Le organizzazioni, infatti, avvertono la responsabilità di spendere questi fondi in modo veloce e visibile, preoccupandosi maggiormente di come appaiono al pubblico le loro operazioni, piuttosto della loro reale utilità.


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La sovrabbondanza di risorse finanziarie di molte organizzazioni potrebbe, inoltre, comportare notevoli problemi di coordinazione; esse, infatti, sarebbero più flessibili, ma anche più indipendenti e meno incentivate a collaborare con i governi e le altre organizzazioni (Thévenaz e Resodihardjo, 2009). Un altro problema consiste nel differente peso che i media, arbitrariamente, attribuiscono alle crisi. Diversi autori evidenziano la disparità di attenzioni riversate dai media, confrontando lo tsunami, ben pubblicizzato, del 2005 ai disastri meno pubblicizzati in Africa, Iran e Turchia (Bennett e Kottasz, 2000; Moeller, 2006).

(v) Caratteristiche della supply chain In disastri di ingenti proporzioni, l’ammontare di beni che deve essere movimentato e trasportato potrebbe essere davvero abbondante, data la vasta area geografica e numero di persone colpite dal cataclisma. Tipicamente, centinaia di tonnellate di materiale devono essere trasportate e distribuite, specialmente sotto forma di acqua, cibo, alloggi temporanei, generatori elettrici, forniture mediche, culle, coperte, teloni e abbigliamento. Alcuni di questi articoli (ad esempio gli alloggi) rientrano nella categoria “one-time demand” (domanda posta una sola volta), mentre altri sono ricorrenti (ad esempio l’acqua) (Haghani e Afshar, 2009). La domanda di solito travolge la capacità della rete di distribuzione (come porti, autostrade o aeroporti). I centri di trasporto, infatti, devono sopportare un flusso di materiale che è nettamente maggiore rispetto alle loro normali capacità. (Balcik et al., 2010). Il sovraccarico di questi centri potrebbe non solo ritardare la distribuzione dei beni, ma anche aumentarne il rischio di smarrimento o di errori di recapito. Un’altra ragione che mette in crisi il network di trasporto nelle situazioni di emergenza consiste nella fornitura da parte dei donatori di merce superflua non richiesta e non necessaria per un determinato tipo di disastro. Per esempio cibo soggetto a breve scadenza o vestiti non adatti al clima e alla stagione in cui si è verificata la catastrofe (Murray, 2005). Differenti organizzazioni umanitarie possono impiegare la loro unica struttura della supply chain, che governa i vari tipi di impianti e depositi utilizzati e le relazioni tra i componenti della catena. Per esempio FEMA (si veda paragrafo 1.2.3) ha una propria catena di approvvigionamento per la risposta alle calamità e vanta 7 livelli di impianti nella sua catena logistica. I primi 3 sono caratterizzati da strutture permanenti per conservare e spedire gli articoli, mentre i restanti 4 da strutture adibite al trasferimento temporaneo, il cui numero e location saranno scelti durante la fase di risposta. Le strutture per il trasferimento temporaneo vengono create per ricevere, organizzare e spedire i prodotti di soccorso attraverso la rete di distribuzione. In specifici studi di mitigazione del rischio di disastri, vengono esaminati i possibili siti dove possono essere situate queste strutture, al fine di minimizzare i ritardi delle

Capitolo 3

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operazioni di consegna e massimizzare la copertura della domanda nelle aree colpite (facility location problem). Solitamente il numero di queste strutture temporanee è limitato a causa dei vincoli di attrezzature e personale. Ogni struttura della catena è soggetto ad alcuni vincoli di capacità. Quest’ultimi sono definiti per le operazioni di invio, ricezione e stoccaggio delle materie prime. Tali capacità sono differenti per ogni impianto e sono determinate in base a tipologia, dimensione, layout e disponibilità di personale e attrezzature. In generale, le limitazioni di capacità possono essere definite in termini di peso o volume delle merci o in termini di numero di veicoli che vengono inviati, ricevuti o parcheggiati presso l'impianto in una determinata unità temporale. Si tratta di due aspetti diversi, entrambi molto importanti per la valutazione della capacità di un impianto. La capacità di trasporto è di solito molto limitata nelle prime ore o giorni dopo un disastro. Organizzare le flotte a disposizione nel modo migliore possibile, in condizioni che possono variare da un momento all’altro, è un’operazione molto complessa (vehicle routing problem). Più di una modalità di trasporto può essere impiegata per facilitare la logistica di emergenza. Di conseguenza, il coordinamento e la cooperazione (la cui importanza è stata particolarmente sottolineata nel paragrafo precedente) tra le modalità di trasporto diventano fattori indispensabili per la gestione delle operazioni di risposta al disastro e per fornire un flusso continuo di merci di soccorso verso i beneficiari. (Haghani e Afshar, 2009).

(vi) Vincoli di natura etica Un’altra importante questione con cui deve interfacciarsi la logistica nei contesti di emergenza, risiede nel valutare l’equità e l’imparzialità tra i beneficiari degli aiuti. Sulla base della dispersione geografica delle vittime e la scarsa disponibilità di risorse nel tempo e nello spazio, è facile favorire le esigenze di un gruppo di vittime più di un altro. Anche se alcune variazioni sono inevitabili, l’idea è quella di distribuire gli articoli d’emergenza in modo omogeneo tra le vittime. Nel trasporto commerciale vengono utilizzati modelli matematici di ottimizzazione che sono inclini a ignorare l'equità e il livello di esigenze di servizio, al fine di ottenere una migliore soluzione numerica e quindi economica. E’ molto importante rendersi conto della necessità di procedure e vincoli che impediscano qualsiasi discriminazione tra le vittime. Equità può essere definita sia in termini temporali, che di prodotti. Non è corretto soddisfare tutte le esigenze di un gruppo nelle prime fasi e posticipare quelle di un altro gruppo di vittime. E’ più accettabile e moralmente corretto, distribuire equamente i beni subito disponibili tra tutti i destinatari, con il rischio che non siano sufficienti per tutti. Altrettanto importante è la distribuzione dei prodotti in modo omogeneo. Ad esempio, non è accettabile inviare tutta l'acqua disponibile ad un gruppo di vittime, mentre ad un altro consegnare l’intera


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riserva alimentare. E’ giusto e necessario condividere equamente le già limitate risorse di capacità di trasporto e di articoli di emergenza (Haghani e Afshar, 2009).

(vii) Ruolo della logistica e di esperti del settore In seguito a catastrofi naturali, le agenzie devono affrontare molti problemi di natura logistica, ampiamente descritti nei paragrafi precedenti. Ottenere i materiali corretti, nelle giuste quantità, nei punti di approvvigionamento più opportuni e avere allo stesso tempo una buona conoscenza dei sistemi di trasporto è di rilevanza cruciale nelle operazioni di soccorso. Le agenzie disporranno delle informazioni necessarie, ma per una risposta efficace delle operazioni sono necessarie le conoscenze e le abilità di esperti addetti alla logistica. Purtroppo, anche se gli esperti del settore logistico svolgono un ruolo importante durante il periodo di emergenza iniziale, essi hanno spesso autorità limitata nel processo decisionale (Thomas, 2003). Troppo frequentemente, le squadre di valutazione inviate dalle agenzie umanitarie per determinare i bisogni della popolazione colpita, non includono esperti logistici, che non vengono, quindi, coinvolti nel processo di pianificazione e di decisione. Questo causa ritardi e inefficienze nelle operazioni (Thomas e Kopczak, 2005). La maggior parte delle persone con responsabilità logistiche non hanno formazione o qualifiche nel settore. Thomas e Fritz (2006), del Fritz Insitute, constatarono che il turnover di personale raggiunge quasi l’80% e ciò è imputabile alla mancanza di professionalizzazione degli addetti alla logistica. Ancora oggi, l’esperienza sul campo è ritenuta più apprezzabile rispetto alla formazione e preparazione di esperti nel settore (Eriksson, 2009).

(viii) Equipaggiamenti e Information Technology (IT) Mentre il finanziamento, da parte dei donatori, per aiutare direttamente coloro travolti dal disastro è abbondante, quello per le attrezzature e IT necessarie è veramente limitato (Olorontuba e Gray, 2006; Thomas e Mizushima, 2005). La necessità di attrezzature tecnologiche dovrebbe essere evidente; tuttavia l’utilizzo di un efficiente sistema di monitoraggio delle scorte non è visto come un bisogno urgente dai donatori (Whiting e Ayala-Ostrom, 2009). Nel settore privato, l’impiego della tecnologia ha permesso la trasformazione delle funzioni logistiche, passate da periferiche a strategiche. Attraverso la raccolta di dati relativi alla supply chain, i decisori dispongono di più mezzi e possibilità per creare efficienza (per esempio miglioramenti nel monitoraggio di performance dei fornitori, tempi di ciclo, livelli di scorta, etc.). Nel settore umanitario, invece, la gestione logistica e della supply chain è ancora largamente manuale, priva di ausili tecnologici.

Capitolo 3

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Non è insolito per le aid agencies avere sistemi multipli di informazione incompatibili nel campo. Pertanto, ciò che manca è un efficace sistema informativo logistico che potrebbe essere il deposito dati riguardanti, similarmente al settore commerciale, l'efficacia dei fornitori e trasportatori, costi e tempestività di risposta, adeguatezza dei beni donati, e la gestione dell’informazione. In definitiva, la scarsa evoluzione di IT e l ‘incapacità del settore a considerare l’impiego di software e di strumenti tecnologici come un imperativo, costituisce un ostacolo significativo nel miglioramento globale dell’efficienza del network umanitario (Overstreet et al., 2011).

(ix) Ambiente sociale ed economico Il background socio-economico delle popolazioni colpite può avere un notevole impatto non solo sul numero di vittime e le condizioni in cui si trovano, ma anche sull’ambiente specifico in cui si svolgeranno le operazioni di soccorso. Società, per esempio, con alti livelli di povertà e di crimine, mancanza di educazione, scarsi legami affettivi, limitate opportunità di carriera e di business, caratterizzate da aree deserte e deboli infrastrutture, saranno le più vulnerabili alle conseguenze dei disastri, con impatti ancor più negativi. La presenza di uno o più di questi fattori, infatti, potrebbe ridurre gravemente le capacità dell’emergency response (Thévenaz e Resodihardjo, 2009). Gli scarsi legami familiari e affettivi, per esempio, con molta probabilità incidono sulla mancanza di volontà degli individui nel ricercare, soccorrere ed assistere i parenti, mentre l’alto tasso di criminalità potrebbe costringere i cittadini a incanalare i loro sforzi e le loro energie nel proteggere le loro proprietà, piuttosto che nell’aiutare gli altri. In contesti di crisi, infatti, potrebbe venire meno la garanzia di sicurezza: criminali come ladri e saccheggiatori potrebbero trarre vantaggio dall’ambiente caotico per rubare beni (come cibo e medicine, molto preziosi a causa della loro scarsità) e intralciare le attività, già complesse, della supply chain (Constable ,2008). Inoltre, sia le vittime che gli emergency responders potrebbero non avere facile acceso ai punti di approvvigionamento, a causa della mancanza di depositi o di apposite strutture e dell’estrema povertà. Merita di essere menzionato un ulteriore aspetto: la posizione socio-economica delle popolazioni colpite può pesantemente influenzare gli attori politici e, di conseguenza, i decisori dell’emergency management. Se, per esempio, l’area colpita dal disastro è fonte di attività economiche fondamentali per il paese o ha un forte potere di voto, sarà maggiore l’interesse degli attori politici a impiegare più risorse, sia nella fase di preparazione, che in quella di risposta (Thévenaz e Resodihardjo, 2009) Infine, un altro aspetto negativo che compare in quasi tutti i casi di disastro, sia in contesti sviluppati che in via di sviluppo, è la corruzione (Thomas e Fritz,


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2006). L’interferenza umana, nel campo umanitario, può manifestarsi non solo attraverso protagonismi o interessi politici, ma anche attraverso la disonestà degli stessi attori della supply chain (McEntire, 1999; McLachlin et al., 2009).

3.3.4 Planning e procedure La maggior parte della letteratura sulla logistica e gestione della supply chain nel campo dell’emergency management si focalizza in gran parte sulle fasi di preparazione e risposta, che prevedono prevalentemente attività di planning. In Tabella 2.4 è possibile osservare questa tendenza: ben 39 autori, infatti, dei 72 classificati, si concentrano sul macro-tema planning e procedure. Entrambe le fasi sono caratterizzate da attività di programmazione e pianificazione. Nel paragrafo 1.2.3 sono già state fornite delle brevi definizioni delle fasi che caratterizzano l’emergency management. Di seguito verranno ulteriormente approfondite. La fase di preparazione è caratterizzata da attività che consentono di far fronte in modo efficace e tempestivo agli eventi disastrosi. Essa include lo sviluppo di procedure di immediata risposta al disastro, la progettazione e installazione di sistemi di allarme, piani di evacuazione, esercitazioni per collaudare le operazioni di emergenza, e addestramento del personale. Una fase di preparazione ben programmata e studiata consente di contenere e arginare in modo significativo le conseguenze di un evento calamitoso. Prendiamo, per esempio, i due casi di terremoto avvenuti in Turchia e Giappone; entrambi i paesi sono stati colpiti da un sisma di magnitudo 7.2, ma, mentre nel primo caso ci furono oltre 100000 vittime, nel secondo persero la vita “solo” 12 persone. La ragione di questa enorme differenza risiede nella proattività. Dato che il Giappone è colpito con frequenza da terremoti devastanti, i suoi palazzi e infrastrutture sono rinforzati per resistere a eventi sismici di queste dimensioni. In Turchia, invece, non c’è stato lo stesso approccio proattivo per mitigare gli effetti dei terremoti. (Natarajarathinam et al., 2009) Figura 3.4 mostra il grado con cui la crisi può colpire un’organizzazione con e senza un piano di gestione delle crisi. La linea nera in grassetto mostra l'impatto che la crisi ha su un'organizzazione che non dispone di un piano strutturato di gestione delle emergenze. La linea tratteggiata sotto di essa mostra che l'impatto si riduce in società che hanno un piano.

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Un buon piano di gestione delle crisi ha anche un piano chiaro per rispondere al disastro. La fase di risposta prevede attività finalizzate a soddisfare le necessità più urgenti delle vittime, durante o subito dopo il disastro. Include la mobilitazione di personale e attrezzature, operazioni time-sensitive (che devono essere necessariamente svolte entro un breve arco temporale), come ricerca e soccorso, evacuazione, assistenza medica, programmi di consegna di alimenti e alloggi temporanei, e ripristino di servizi e sistemi danneggiati. Nelle fasi di preparazione e risposta rivestono fondamentale rilevanza attività di pianificazione quali: facility location planning (selezione e posizionamento dei punti di fornitura e approvvigionamento), inventory planning (gestione delle scorte), vehicle routing planning (pianificazione del percorso di veicoli in presenza di consegne multiple e più veicoli). Lo dimostra la serie di problemi e modelli di ricerca operativa (che in seguito descriveremo), che la presente analisi di letteratura propone. Minore, invece, è stato l’interesse dei ricercatori per quanto riguarda le fasi di recovery e mitigazione. La prima è caratterizzata da attività di ripristino dei servizi (ad esempio acqua ed energia elettrica) e delle infrastrutture danneggiate (strade, ponti e altre strutture pubbliche), al fine di permettere alla comunità di tornare alle normali condizioni antecedenti al disastro. La seconda ha l’obiettivo di ridurre le probabilità che un disastro possa verificarsi, o, se inevitabile, limitarne gli effetti dannosi. Essa include soluzioni ingegneristiche, quali dighe e argini, la pianificazione del territorio per prevenire lo sviluppo del fenomeno calamitoso in aree a rischio, protezione delle strutture attraverso pratiche di “retrofitting” (ad esempio rinforzi antisismici), riallocazione delle strutture danneggiate, tutela dell’ambiente naturale, che potrebbe respingere o attutire gli impatti di catastrofi naturali, programmi di informazione ed educazione sui pericoli e modalità per prevenirli o ridurli.

Post-crisis

Crisis

Time

Preparedness & planning

Figura 3.4. Effetti della gestione del disastro (Natarajarathinam et al., 2009)


51

Secondo Howden (2007), l’abbondante attenzione che molti autori pongono sulle fasi di preparazione e risposta piuttosto che su quelle di recovery e mitigazione, risiede nel fatto che nelle prime due la logistica riveste un ruolo di cruciale importanza. Essa è responsabile delle attività di planning (precedentemente citate), che ricoprono la maggior parte delle funzioni della supply chain umanitaria, il cui obiettivo principale è preservare le vite umane. Perciò la necessità di un miglioramento logistico è direttamente legata a questo scopo.

3.3.5 Modelli Dall’analisi della letteratura recensita, emerge una forte tendenza verso lo sviluppo di modelli che possono essere utilizzati in contesti di emergenza, a supporto delle attività logistiche. Sono proposti, infatti, 32 modelli, raggruppati in due macro-categorie:

• Modelli matematici; • Modelli concettuali (framework qualitativi).

In Tabella 3.5 si riportano gli autori di riferimento per tipologia di modello.

Capitolo 3

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Tabella 3.5. Focus sui modelli proposti dagli articoli

Modelli Articoli

Matematici (20)

Hale e Moberg (2005); Beamon e Kotleba, (2006a); Beamon e Kotleba (2006b); Chang et al. (2007); Lodree e Taskin (2007); Ozbay e Ozguven (2007); Balcik e Beamon (2008); Balcik et al. (2008); Trestrail et al. (2009); Friedrich et al. (2000); Hagani e Oh (1996); Barbarosoglu et al. (2002); Barbarosoglu e Arda (2004); Ozdamar et al. (2004); Sakakibara et al. (2004); Sheu (2007); Tzeng et al. (2007); Yi e Kumar (2007); Yi e Odzamar (2007); Hagani e Afshar (2009).

Framework (12)

Zhang et al. (2002); Pettit e Beresford (2005); Perry (2007); Kovacs e Spens (2007); Kovacs e Spens (2009); Carroll e Neu (2009); Maon et al. (2009); Olorontuba e Gray (2006); Jahre et al. (2009); Richey (2009); Overstreet et al. (2011); Kunz e Reiner (2012).

Di seguito vengono descritti i modelli, inseriti nelle opportune aree di riferimento, di ciascun autore.

3.3.5.1 Modelli matematici La Ricerca Operativa offre un forte contributo alle attività logistiche, sia nelle fasi antecedenti al disastro, sia in quelle successive, attraverso lo sviluppo di una serie di modelli matematici. La presente analisi di letteratura ne propone 20, a conferma di quanto detto sopra. In Tabella 3.6 sono classificati tutti gli autori dei modelli, per ciascuno dei quali vengono definiti:

a) problema affrontato; b) caratteristiche; c) fase in cui il modello viene utilizzato


53

Tabella 3.6. Classificazione dei modelli matematici

Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory

PlanningAltro PMI PL Stocastico Covering Fuzzy Dynamic

Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Hale e Moberg (2005)

X X X X X

Verte sulla pianificazione della supply chain per disastri e propone un valido strumento di selezione dei siti per

l’allocazione di impianti di approvvigionamento e distribuzione che potrebbe agevolare sensibilmente le

operazioni umanitarie nelle fasi immediatamente successive al disastro

Chang et al. (2007)

X X X X X X

Vengono sviluppati due modelli stocastici di programmazione per determinare la distribuzione delle

risorse in caso di catastrofi. L'efficacia del modello viene dimostrata attraverso l’utilizzo dei dati ottenuti in

occasione dell’inondazione in Taiwan

Balcik e Beamon (2008)

X X X X X X

Viene affrontato il problema di facility location attraverso lo sviluppo di un modello matematico

finalizzato a determinare numero e posizione dei centri di distribuzione e le quantità di materiale da preposizionare

Lodree e Taskin (2007)

X X X X XVengono utilizzati i modelli dei fornitori per determinare appropriati livelli di scorta per situazioni di emergenza

Breve descrizione del modello

Fase

Autore

Caratteristiche modelloProblema

Capitolo 3

54

Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Ozbay e Ozguven (2007)

X X X X X X X

E' proposto un modello di inventory planning (gestione delle scorte) time-dependent (dipendente dal tempo) che può essere utilizzato sia nella fase antecedente al disastro, che in quella successiva. Una soluzione a

questo modello viene proposta utilizzando l'algoritmo a "punti efficienti p-level"

Barbarosoglu e Arda (2004)

X X X X X

Viene sviluppato un modello di programmazione stocastica bi-fase per il problema del trasporto nella fase di risposta. Il loro studio si basa sul problema deterministico di Hagani e Oh (1996) e include le

incertezze nell’offerta (dei fornitori), nella domanda (richiesta dalle vittime del disastro e spesso non

quantificabile) e nella capacità di trasporto

Ozdamar et al. (2004)

X X X X X X

E' affrontato il problema logistico della distribuzione multi-prodotto da centri distributivi vicino alle aree

colpite. Essi formulano un modello di rete di trasporto multi-prodotto multi-periodo per determinare

programmi di prelievo e consegna per i veicoli, oltre alle quantità di carico consegnate per ciascun tour, con l’obiettivo di minimizzare la quantità di domanda

insoddisfatta nel tempo

Autore

Problema Caratteristiche modello Fase



55

Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Yi e Ozdamar (2007)

X X X X X

Viene proposto un modello di trasporto multi-prodotto a variabili misto-intere per ottimizzare i flussi di un network stradale. Esso viene illustrato attraverso l’utilizzo di dati di progettazione/pianificazione in

previsione di un grave terremoto in Turchia

Sheu (2007) X X X X X X

E' utilizzato un approccio ibrido di ottimizzazione di tipo fuzzy clustering per agevolare la distribuzione degli

articoli di soccorso. Utilizzando i dati del terremoto in Taiwan, Sheu testa questo modello teorico. I risultati

mettono in evidenza la possibilità di un potenziale miglioramento delle prestazioni del sistema logistico di

quasi il 31%

Tzeng et al. (2007)

X X X X X

Viene costriuto un modello di distribuzione utilizzando la programmazione multi-obiettivo seguendo la logica fuzzy. L’efficacia del modello viene testata attraverso l’utilizzo di dati ottenuti in occasione di un terremoto

avvenuto in Asia nel 1999

Autore



Capitolo 3

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Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Friedrich et al. (2000)

X X X X X X

E' un modello di ottimizzazione dinamica. Esso utilizza le descrizioni dettagliate delle aree operative e delle risorse disponibili per calcolare le prestazioni e l'efficienza delle risorse per i diversi compiti relativi alla fase di risposta

Sakakibara et al. (2004)

X X X X

Viene utilizzato un indice topologico per misurare la dispersione/concentrazione della rete stradale in una zona del Giappone pesantemente danneggiata da un

terremoto. In esso è dimostrato che l'indice topografico può essere un valido strumento per misurare la

possibilità di trasporto verso un nodo isolato, a seguito di un disastro

Trestrail et al. (2009)

X X X X X

Viene realizzato un programma misto-intero per migliorare i prezzi bid (prezzo in corrispondenza del

quale un’acquirente è disposto a comprare un prodotto) dei fornitori per quanto riguarda gli aiuti alimentari. Essi affermano che questo modello è in grado di migliorare

efficacia dell'offerta, selezione del vettore di trasporto, e di ottimizzare il costo totale

Autore




57

Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Beamon e Kotleba (2006a)

X X X X X X

Vengono sviluppati e testati tre differenti strategie di gestione delle scorte, applicati in Sudan durante la fase di risposta al disastro. Dei tre modelli testati, il modello

matematico si è rivelato il più robusto

Beamon e Kotleba (2006b)

X X X X X

Viene sviluppato un modello stocastico di gestione e controllo delle scorte per determinarne quantità ottimali

e punti di riordino per periodi a lungo termine; viene considerato un solo tipo di articolo, la domanda è ipotizzata essere continua e le quantità d'ordine

indipendenti

Balcik et al. (2008)

X X X X X X

E' un modello "last mile distribution" (distribuzione al cliente finale), che utilizza un approccio misto-intero

bifase per definire un programma di consegna all’interno di un contesto invariante. Esso, inoltre, prevede

l’allocazione di risorse per quanto riguarda prodotti, veicoli e tempi di consegna richiesti

Autore



Capitolo 3

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Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Hagani e Oh (1996)

X X X X

Viene esposta formulazione e relativa soluzione di un modello di trasporto multi-prodotto multi-modale per ottimizzare i flussi di un network per le operazioni di

soccorso post disastro. Vengono programmati dettagliati piani di routing, di prelievo e consegna per il

trasporto multimodale di varie tipologie di articoli da più punti di origine verso i punti di destinazione nelle aree colpite. L’obiettivo è minimizzare la somma dei costi

totali in tutti gli intervalli temporali, attraverso lo sviluppo di due algoritmi euristici: il primo consiste in un

approccio lagrangiano, il secondo in un processo iterativo

Hagani e Afshar (2009)

X X X X X X X

Questo modello può essere impiegato per un’analisi sia a livello strategico che di planning. La ricerca offre, non

solo programmi di vehicle routing, di prelievo e di consegna, ma considera anche problemi di facility

location per depositi temporanei, tenendo conto dei vincoli di capacità per ciascun deposito e sistema di trasporto. Il loro approccio consente di eliminare i ritardi e allocare le risorse in maniera ottimale per l’intero sistema. Vengono sviluppati algoritmi di

ottimizzazione e soluzioni euristiche per risolvere il modello proposto, al fine di ridurre al minimo le

sofferenze umane nel modo più economico possibile

Autore




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Facility

Location

Planning

Vehicle

Routing

Planning

Inventory


Soluzione esatta

Soluzione euristica

Pre disastro

Post disastro

Barbarosoglu et al. (2002)

X X X X X

E' un modello, tattico e operativo, per le attività degli elicotteri durante le operazioni di soccorso successive ad un disastro. Essi propongono una struttura bi-livello per risolvere problemi di assegnamento delle flotte e di

trasporto nella fase iniziale di risposta. Il livello principale coinvolge decisioni tattiche (ad esempio la

determinazione degli equipaggi di volo e numero totale di giri per ciascun elicottero); il livello secondario prevede decisioni operative (ad esempio il vehicle

routing dei velivoli dai punti di origine fino a quelli di destinazione, piani di carico/scarico, consegna e

soccorso di ciascun elicottero per ogni giro e programmi di rifornimento)

Yi e Kumar (2007)

X X X X X

Viene presentata una procedura meta-euristica, basata su uno studio di ottimizzazione di una colonia di

formiche, per risolvere i problemi logistici durante le attività di soccorso. Lo scopo è definire piani di

consegna degli articoli di emergenza e di evacuazione per le persone ferite. Questo metodo scinde il problema del trasporto in due parti: pianificazione dei percorsi dei

veicoli e spedizione della merce

Autore



Capitolo 3

60

(i) Problemi I problemi sono principalmente di tre tipologie: Facility Location Problem (FLP): consiste nel decidere dove situare nuovi stabilimenti (ad esempio fabbriche, magazzini o centri di distribuzione) per favorire il flusso di materiale, attraverso un efficiente sistema di distribuzione. In generale, questo problema può essere così definito: per un dato numero di potenziali siti per stabilimenti atti a servire un dato numero di clienti, trovare quali siti selezionare e per ciascuno stabilire quali clienti devono servire, in modo tale da minimizzare il costo totale. Lo sviluppo e acquisizione di un nuovo stabilimento è un processo tipicamente lungo e costoso. Per questa ragione è necessario prima identificarne la location ottimale e determinarne i requisiti relativi alla capacità (Hagani e Afshar, 2009). Vehicle Routing Problem (VRP): è un nome generico attribuito ad un’intera classe di problemi in cui un deve essere determinata una serie di percorsi, per una data flotta di veicoli (assegnata ad uno più depositi), per un certo numero di città o clienti geograficamente distanti. Il VRP si pone come un problema centrale in materia di trasporto, distribuzione e logistica. Di solito, l'obiettivo del VRP è quello di servire un dato numero di clienti (la cui domanda è nota) attraverso percorsi che minimizzano il costo totale di trasporto (o distanza). Il punto di origine coincide con quello di destinazione; la flotte di veicoli, infatti, effettuano i programmi di prelievo/consegna previsti attraverso un percorso circolare che termina presso il deposito di partenza. L’impiego di questi modelli consente un risparmio, sui costi totali di viaggio, che oscilla tra il 5% e 20% (Hagani e Afshar, 2009). Inventory Planning (gestione delle scorte): gestire le scorte significa controllarne i quantitativi disponibili a magazzino e decidere in merito al quando ed al quanto ordinare, cercando contemporaneamente di minimizzare i costi totali e garantire un soddisfacente livello di servizio. Questo può essere fatto utilizzando modelli di gestione delle scorte, cioè rappresentazioni semplificate della realtà tramite delle funzioni matematiche: viene, cioè, costruita una funzione obiettivo (che rappresenta il costo complessivo di gestione del magazzino, dato dalla somma dei costi di approvvigionamento e di mantenimento delle scorte), la quale deve essere resa minima, determinando la quantità di merce da ordinare per ciascun rifornimento, il numero di ordinazioni da fare in un determinato periodo di tempo e il tempo intercorrente fra le ordinazioni. Analizzando Tabella 3.6 si può notare come alcuni autori affrontano più tipologie di problemi contemporaneamente. I modelli, per esempio, di Chang et


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al. (2007), Balcik e Beamon (2008) e Lodree e Taskin (2007) sono una combinazione di problemi di Facility Location e Inventory Planning; quelli di Hagani e Afshar (2009) e Friedrich et al. (2000) affrontano sia il problema di Facility Location che quello di Vehicle Routing; Balcik et al. (2008) propongono, invece, un modello di Vehicle Routing e Inventory Planning. In Figura 3.5 è mostrata la ripartizione in percentuale dei modelli esaminati in funzione del tipo di problema affrontato.

Figura 3.5. Ripartizione dei modelli

Si può chiaramente osservare che il problema del trasporto e della distribuzione è quello più trattato: infatti, ben 11 modelli su 20 (55%) vertono sul problema del Vehicle Routing. (ii) Caratteristiche dei modelli Ciascun modello presenta delle caratteristiche matematiche, intese come approccio di risoluzione per i problemi di ottimizzazione discussi nel paragrafo precedente. I modelli possono essere quindi classificati nelle seguenti categorie:

5%

40%

15%

15%

10%

5%

10%

Facility Location Vehicle Routing

Inventory Planning Facility Location e Inventory Planning

Facility Location e Vehicle Routing Vehicle Routing e Inventory Planning

Altro

Capitolo 3

62

Modelli di programmazione Lineare (PL): presentano al loro interno solo variabili continue, cioè variabili che possono assumere con continuità tutti i valori contenuti all'interno del loro dominio di esistenza. Modelli di programmazione misto-intera (PMI): presentano al loro interno sia variabili intere sia variabili continue. Modelli stocastici (stochastic): appartengono a questa categoria i modelli non deterministici (quelli in cui le variabili in input assumono valori fissi), ossia modelli che tengono in considerazione le variazioni (causali e non) delle variabili in ingresso, e quindi forniscono risultati in termini probabilistici. Modelli Covering: in queste tipologie di problemi i servizi che i clienti ricevono dagli stabilimenti dipendono dalla distanza tra il cliente e lo stabilimento stesso. Il cliente riceve servizio se la distanza stabilimento-cliente è uguale o inferiore ad una determinata lunghezza, in modo tale che la domanda sia soddisfatta in un certo limite di tempo. Modelli Fuzzy: sono modelli che seguono la logica “fuzzy”, detta anche logica sfumata o logica sfocata; è un’estensione della logica booleana classica o bivalente. La logica “fuzzy”, infatti, si basa sulla teoria degli insiemi sfocati. Quest’ultimi indicano una classe di oggetti per i quali la proprietà di appartenenza alla classe stessa è rappresentata da una funzione continua piuttosto che da una funzione del tipo vero-falso/si-no. Per questi insiemi non è più valido il principio di non contraddizione, secondo cui un elemento appartiene oppure no ad una determinata classe assegnandogli un grado di appartenenza uno o zero, ma piuttosto vi appartiene con un grado che varia con continuità fra zero e uno. Modelli dinamici (dynamic): appartengono a questa categoria modelli non statici (in cui le caratteristiche degli output sono indipendenti dalle condizioni iniziali del sistema), ossia modelli variabili nel tempo. I modelli dinamici considerano un sistema attraverso diverse fasi temporali, in corrispondenza delle quali si colloca una sequenza di decisioni. Modelli con soluzione esatta: sono modelli che ammettono soluzione ottima, ossia almeno una soluzione ammissibile che ottimizza la funzione obiettivo (e il valore ottimo della funzione obiettivo è limitato). Modelli con soluzione euristica: sono modelli, la cui soluzione non è ottima per un dato problema. Nonostante questo, si può affermare che un procedimento euristico costituisce spesso una strada obbligata per risolvere problemi molto


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difficili, permettendo di ricavare una soluzione approssimativamente molto vicina a quella ottima, in tempi ragionevoli. L’approccio euristico viene utilizzato nei casi in cui la risoluzione del problema ottimo sia impossibile o troppo onerosa in termini di tempo o di capacità di elaborazione. (iii) Fase Infine, un’ultima distinzione riguarda la fase di utilizzo. I modelli, infatti, possono venire utilizzati nelle fasi antecedenti il disastro (mitigazione e preparazione) o in quelle successive (response e recovery); alcuni (Trestrail et al., 2009; Ozbay e Ozguven, 2007) possono essere impiegati sia prima che dopo il disastro.

3.3.5.2 Framework qualitativi E’ possibile classificare i 12 modelli concettuali analizzati in tre macro gruppi. Nel primo si trovano i modelli che, basandosi sulle esperienze passate, forniscono utili strumenti per guidare e supportare coloro responsabili delle decisioni (strategiche e operative) durante l’organizzazione delle operazioni di soccorso. Rientrano in questa categoria i modelli di Zhang et al. (2002), Kovacs e Spens (2007), Pettit e Beresford (2005) e Perry (2007). Zhang, Zhou, e Nunamaker (2002) sviluppano un framework di gestione delle conoscenze per supportare i decisori durante le operazioni di soccorso umanitario. Essi affermano, nel loro articolo, che le conoscenze base evolverebbero in modo incrementale e trascenderebbero limiti e ridondanze attuali. Il loro lavoro coinvolge un elemento molto importante per la logistica, l’information technology. Kovacs e Spens (2007) affrontano altri aspetti di logistica umanitaria, più ampi. Il loro framework è un riferimento per i professionisti del settore, che devono pianificare ed eseguire le operazioni di soccorso. Il loro modello comprende tre fasi: preparazione, risposta immediata, e ricostruzione (non è prevista la mitigazione). Ciascuna fase è caratterizzata da due prospettive: una operativa e l’altra strategica. La prima prevede la prevenzione dei disastri e la gestione del rischio, gestione della crisi e la continuità del planning; la seconda piani strategici, gestione di progetti a breve e lungo termine. Pettit e Beresford (2005) combinano i risultati delle ricerche sul settore umanitario con modelli militari e non, con l’obiettivo di svilupparne uno più efficiente e appropriato per le esigenze logistiche in situazioni di crisi o disastro. Esso rappresenta il primo tentativo di riunire tutti gli elementi logistici principali dell’“emergency response”. Infine Perry (2007), basandosi sui risultati ottenuti dalla ricerca sul settore umanitario dopo lo tsunami del 2004, sviluppa un modello olistico di planning in grado di fornire linee guida per gli addetti alla pianificazione e programmazione in contesti particolarmente complessi, come le calamità naturali.

Capitolo 3

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Il secondo gruppo è caratterizzato da modelli che identificano potenziali problemi che impediscono un efficiente e regolare svolgimento delle attività dell’emergency management. Vengono inseriti in questo gruppo i modelli di Olorontuba e Gray (2006), Kovacs e Spens (2009) e Maon et al. (2009). Oloruntoba e Gray (2006) mettono in luce le aree in cui è possibile ottenere un miglioramento della supply chain umanitaria, due in particolare: facili misure di performance, accettabili per i donatori, e sistemi di informazione efficienti per i destinatari degli aiuti. Kovacs e Spens (2009) costruiscono un modello concettuale che permette agli addetti alla logistica di identificare i potenziali problemi durante la fase di preparazione. Il modello di Maon et al. (2009) è a duplice ciclo. La prima parte del modello si riferisce alle fasi di risposta e recovery, la seconda parte a quelle di preparazione e mitigazione. Esso evidenzia le potenziali barriere che ostacolano lo sviluppo di una più efficiente condotta della supply chain, classificandole in problemi culturali, strategici e di coordinazione. Maon propone una forte collaborazione tra gli attori del network per superare tali barriere. Al terzo gruppo appartengono quei modelli che, attraverso strutture logiche, tentano di fornire un quadro complessivo della logistica umanitaria, delineandone attività, processi, attori e relativi legami. In questa categoria rientrano i modelli di Carroll e Neu (2009), Jahre et al. (2009), Richey (2009), Overstreet et al. (2011) e Kunz e Reiner (2012). Carroll e Neu (2009) definiscono un framework teorico, che raffigura lo stato attuale della logistica umanitaria formata da molti partecipanti, e ciò genera "volatilità, imprevedibilità, e asimmetria."; viene rappresentato un modello globale per chiudere il divario di sviluppo tra l’attuale funzionale stato della logistica umanitaria e supply chain management, e un futuro stato, più flessibile e agile. Essi, inoltre, propongono un insieme di tecniche universali che porteranno a "flessibilità collaborativa e logistica efficiente in risposta alle catastrofi, generando robustezza e versatilità" (Carroll e Neu, 2009). Molto simile al lavoro di Carroll e Neu, è lo studio di Jahre et al. (2009) autori di un framework tridimensionale per lo sviluppo teorico della ricerca all'interno della supply chain umanitaria. La loro matrice unisce i concetti di networks, coordinazione e struttura. I networks possono essere sia permanenti, che temporanei, il che riconosce l'esistenza delle operazioni umanitarie in presenza di crisi (Jahre et al., 2009). Il coordinamento avviene sia in verticale tra tutti i livelli della supply chain, sia in orizzontale tra le diverse organizzazioni umanitarie. Per trovare un equilibrio tra tempo di risposta (efficacia) e costi (efficienza), le organizzazioni devono prendere decisioni riguardanti strutture centralizzate o decentralizzate..


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Richey (2009) sviluppa una struttura a piramide per permettere il recupero e la ripresa da un disastro, utilizzando quattro prospettive teoriche: prospettiva basata sulle risorse, teoria delle comunicazioni, teoria dei valori di competizione e gestione delle relazioni. Egli afferma che il suo modello costituisce il primo tentativo di supporto teorico alla ricerca nel campo della logistica umanitaria e sono stati necessari più flussi di ricerca. Più completi e raffinati sono i framework proposti dalle analisi di letteratura rispettivamente di Overstreet et al. (2011) e Kunz e Reiner (2012). Overstreet et al. (2011) sviluppano un modello di ricerca utilizzando la teoria dei vincoli, una filosofia di gestione globale finalizzata al miglioramento di un’organizzazione. Nel loro studio vengono identificati sei elementi logistici, che compongono il sistema, i confini, gli input e output primari e secondari. Gli elementi sono: personale organizzativo, attrezzature/infrastrutture, trasporto, IT, planning/politiche/procedure e inventory management. Gli autori definiscono tali elementi come le aree chiave, che la ricerca sulla logistica umanitaria dovrebbe approfondire. La linea tratteggiata, raffigurata in Figura 3.6, indica il confine tra l’ambiente e la sfera di controllo della logistica, formata dai sei componenti sopra citati.

Figura 3.6. Humanitarian logistics research framework (Overstreet et al., 2011)

Gli input primari e secondari provenienti dall’ambiente influenzano la logistica, e sono rappresentati rispettivamente dalle necessità/bisogni del soccorso umanitario e le risorse per soddisfare queste richieste. L’output primario del sistema è dato dall’esito del soccorso umanitario stesso. Gli output secondari

Capitolo 3

66

includono, ma non solo, piani di emergenza per disastri futuri, relazioni con altre organizzazioni umanitarie, esperienza nella risposta al disastro e apprendimento di lezioni organizzative. Il framework concettuale, infine, di Kunz e Reiner (2012) ha l’obiettivo di fornire una logica spiegazione di come le performances della logistica umanitaria sono influenzate da situational factors (fattori di situazione). Gli autori identificano quattro macro-fattori di situazione: fattori governativi, fattori socio-economici, fattori ambientali e fattori infrastruttura; le performances sono espresse in termini di efficacia (intesa come consegna puntuale degli articoli di soccorso richiesti) e di efficienza (intesa come quantità di articoli consegnata rispettando vincoli di budget). Esse sono il risultato di una combinazione tra le abilità (risorse, processi e capacità) delle organizzazioni e le necessità dei beneficiari (ad esempio sopravvivenza, tempestività, sicurezza, mantenimento).

Figura 3.7. Humanitarian logistics conceptual framework (Kunz e Reiner, 2012)

Se esiste un gap (inteso come performance insoddisfacente), si presuppone che le organizzazioni modifichino e adattino le loro strategie, al fine di minimizzare tale divario. Come illustrato in Figura 3.7, le abilità delle organizzazioni (relief organization enablers) sono influenzate dalla disponibilità dei donatori (donations), a loro volta determinate dalle esigenze delle vittime del disastro (beneficiaries requirements) e dalle performances.


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3.4 Spunti per ulteriori approfondimenti Nonostante la logistica in contesti di emergenza sia un argomento di crescente interesse, ci sono ancora molti aspetti non sufficientemente approfonditi o trattati, a dimostrazione di quanto il campo di ricerca sia ancora aperto. Di seguito si discutono i principali research gaps evidenziati dall’analisi della letteratura effettuata. Pianificazione e coordinazione. Diversi autori orientano la propria attenzione su temi che coinvolgono attività di pianificazione e coordinazione. Altay e Green (2006) propongono, per esempio, maggiore focus sulle strutture della rete e sull’organizzazione, che dovrebbero facilitare la comunicazione e la coordinazione tra i vari attori del network. Essi, inoltre, suggeriscono che più attenzione meritino la pianificazione della fase di recovery, la valutazione dei danni e la ripresa dell’attività economica. Van Wassenhove (2006) propone argomenti di ricerca, quali: gestione e progettazione della supply chain, gestione dei rischi, coordinazione e alleanze strategiche. Secondo Overstreet et al. (2011) merita studi più approfonditi l’area di inventory planning, in particolare numero e posizione di strutture di approvvigionamento e distribuzione per le situazioni di emergenza. Anche Trestrail et al. (2009), esortano la ricerca ad esaminare maggiormente gli aspetti legati all’efficienza dei processi esterni di sourcing e preposizionamento delle scorte. Indicatori di performance. La necessità di misurare le prestazioni dei processi e delle procedure logistiche ha condotto vari autori a sottolineare l’importanza della ricerca in questa area. Beamon e Balcik (2008) mettono in luce, per esempio, l’esigenza di avere misure di performances nelle aree di coinvolgimento e sviluppo della collettività e interoperabilità delle missioni di soccorso. Pettit e Beresford (2009) propongono una macro valutazione delle capacità della logistica nel settore umanitario e sistemi di misurazione della loro efficacia. Personale. Più ricerca deve essere condotta sul personale in termini di reclutamento, addestramento, mantenimento e impiego (Beamon e Kotleba, 2006a). In linea con il pensiero di Beamon e Kotleba (2006a) è l’analisi di Overstreet et al. (2009). Quest’ultimi sostengono, in aggiunta, che sarebbe utile suddividere il personale in “clusters” e analizzarli separatamente, senza trascurare l’integrazione e il coordinamento tra ciascuna categoria. Infrastrutture. Beamon e Kotleba (2006a) identificano le infrastrutture come settore che i ricercatori dovrebbero approfondire. Anche Overstreet et al. (2009) indirizzano l’attenzione verso questa area, sottolineando le difficoltà

Capitolo 3

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nell’acquisto, posizionamento e metodi per preservare servizi e risorse fondamentali (come ponti, strade, ferrovie, porti, etc). Information Technology (IT). La qualità dell’informazione rappresenta un’area fertile per la ricerca futura, in particolare per quanto riguarda l’utilizzo e la condivisione comune, hardware e software (Overstreet et al., 2011). Ulteriori raccomandazioni sull’IT includono il progresso per favorire decisioni di allocazione dinamica delle risorse (Altay e Green, 2006) e miglioramenti a livello tecnologico, gestione dei progetti, misure di performances, processi di standardizzazione e controllo (Van Wassenhove, 2006). Altro. Altri argomenti di ricerca sono presentati negli articoli di Beamon e Kotleba (2006a,b) e McLachlin et al. (2009). I primi sottolineano la necessità di un maggiore studio sui prodotti di emergenza, in particolare lo sviluppo di un sistema di classificazione, caratteristiche ed eventuali correlazioni. Essi, inoltre, manifestano il bisogno di determinare i costi degli ordini inevasi all’interno della logistica che opera in tali contesti di emergenza. McLachlin et al. (2009) insistono sull’importanza di strumenti e tecniche di miglioramento della supply chain umanitaria e altre funzioni logistiche (ad esempio il marketing).

Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain (ESC)

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Capitolo 4: Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain (ESC)

4.1 Introduzione L’obiettivo di questa sezione consiste nell’analisi delle procedure, responsabilità e programmi per poter prima pianificare e successivamente implementare un’efficace supply chain di articoli di emergenza, in grado di far fronte ad eventi improvvisi e calamitosi. Verrà dedicata particolare attenzione ai meccanismi di coordinazione in Italia e in Europa, attivati per far fronte ad eventi di crisi e calamità naturali. Saranno citate, inoltre, le principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti. Fornire assistenza materiale alle persone colpite dai disastri e movimentare gli articoli impiegati dalle organizzazioni di soccorso durante le loro operazioni, richiedono una struttura organizzativa che assicuri una gestione efficiente ed una razionale utilizzazione delle risorse, che, in situazioni di emergenza, quasi per definizione, tendono a scarseggiare. Due premesse base vanno esplicitate:

1. La supply chain non può essere improvvisata al tempo stesso dell’emergenza. Tale concetto deve essere visto dalle organizzazioni e dai Paesi come un pre-requisito nell’ambito degli sforzi di pianificazione e preparazione delle emergenze. Impiegare risorse in modo appropriato e garantire che queste siano reperibili, dipende, in primo luogo, dall’identificare la loro disponibilità e posizione, oltre alle fonti per ottenerle. Tutte queste attività richieste dall’impiego logistico durante un’emergenza (i meccanismi di standardizzazione dei vari processi e delle procedure per la registrazione delle informazioni ed il controllo e monitoraggio dei flussi della merce) devono essere preparati e testati in anticipo.

2. Le varie fasi nel flusso dei prodotti dai loro punti di origine fino al momento in cui essi raggiungono i loro destinatari, siano essi le organizzazioni che gestiscono l’emergenza o gli effettivi beneficiari

Capitolo 4

70

dell’assistenza, costituiscono una catena di legami molto stretta. Il modo con cui un singolo legame viene gestito incide inevitabilmente su tutti gli altri. La gestione dei flussi all’interno dell’intera supply chain deve essere orientata verso un approccio integrato, che ponga attenzione su tutti i legami in sequenza, senza mai perdere di vista la loro interdipendenza.

4.2 Il contesto In questo paragrafo viene descritto il contesto generale per i più comuni scenari che dovrebbero richiedere un intervento dalle organizzazioni umanitarie e per quelle straordinarie condizioni in cui tali organizzazioni si trovano a dover operare per soddisfare le esigenze delle vittime colpite da disastro.

4.2.1 Disastri: aspetti generali La definizione di disastro è già stata fornita nel capitolo introduttivo (si veda paragrafo 1.2.2) ed è solitamente accostata ad un’improvvisa interruzione delle normali funzioni di una comunità. Tale interruzione ha un rilevante impatto negativo sulle persone, sulle loro attività e il loro ambiente, travolgendo la capacità locale di reazione. Essa può essere il risultato di un evento naturale (per esempio uragano o terremoto) o di attività umana. Alcune organizzazioni fanno una distinzione tra “disastri”, risultato di un fenomeno naturale, ed “emergenze complesse” che sono il prodotto di conflitti armati o violenze su larga scala. Ogni disastro è unico. I suoi effetti non sono solamente legati al tipo di fenomeno, naturale o generato dall’uomo, ma anche alle condizioni economiche, sociali e di salute dell’area interessata. Vi sono, tuttavia, caratteristiche comuni che è utile identificare per migliorare la gestione delle risorse. Quando si considera la natura di un disastro, i seguenti aspetti devono essere presi in considerazione:

1. Esiste una correlazione tra il tipo di disastro e le sue conseguenze sulla salute, in particolare sul numero di infortuni. I terremoti, per esempio, causano molti traumi che richiedono attenzione medica, a differenza delle alluvioni che tendono generalmente a provocare meno lesioni.

2. Alcuni effetti non hanno impatto immediato sulla salute pubblica, ma

rappresentano una potenziale minaccia. Massicci spostamenti della popolazione e cambiamenti ambientali potrebbero incrementare il rischio di diffusione di malattie trasmissibili. Non è corretto affermare, però, che le epidemie sono direttamente causate dai disastri.


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3. I pericoli per la salute immediati e potenziali raramente si manifestano in contemporanea, ma tendono a colpire in momenti diversi e con intensità variabile all’interno della zona interessata. Le lesioni e i traumi, per esempio, che richiedono immediate cure mediche, avvengono al tempo e al luogo stesso dell’impatto, mentre il rischio di diffusione di epidemie evolve più lentamente e raggiunge la massima intensità con il sovraffollamento e la mancanza di igiene.

4. Dopo una catastrofe, la necessità di cibo, vestiario, rifugi e assistenza

sanitaria non è “assoluta”. Molte vittime hanno risorse proprie sufficienti per soddisfare i loro bisogni essenziali. Inoltre, è comune tra le persone colpite da disastro riprendersi velocemente dallo shock iniziale e partecipare spontaneamente agli sforzi di ricerca e soccorso e ad altre iniziative, come l’immagazzinamento e la distribuzione di articoli di emergenza.

5. Le guerre e i conflitti civili generano una particolare serie di problemi di

salute e ostacoli operativi. Per superarli è necessario affrontare molti problemi sociali, politici, etnici e geografici.

Un’efficace gestione della logistica in contesti di emergenza è sicuramente basata sull’anticipazione dei problemi e sulla loro identificazione nel momento in cui insorgono e sull’approvvigionamento di specifici prodotti di emergenza in tempi brevi e nei luoghi in cui si manifesta la necessità.

4.2.2 I principali effetti di un disastro Le varie conseguenze provocate dai disastri sulla popolazione e l’ambiente circostante generano differenti tipologie di necessità e richiedono diversi approcci per soddisfarle. E’ quindi importante capire in cosa consistono questi effetti e quali sono i sistemi più comunemente colpiti. L’esperienza, tuttavia dimostra che gli effetti in questione non possono essere presi come assoluti, dato che l’impatto e la forma che un disastro assume, dipende dalle caratteristiche specifiche della regione colpita. Di seguito è proposta una panoramica di alcune caratteristiche di base di tali effetti. (i) Aspetti infrastrutturali I sistemi idrici e fognari sono tra quelli più vulnerabili ai disastri naturali. L’interruzione di tali servizi può portare gravi problemi per la salute pubblica. Questi sistemi sono ampiamente distribuiti, spesso malamente mantenuti o in cattivo stato ancor prima che avvenga un disastro, ed esposti a diversi rischi.

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Carenze nella qualità e nella quantità di acqua potabile determinano un degrado dei servizi sanitari e ciò contribuisce a creare condizioni favorevoli per la diffusione di malattie dovute alla scarsità di igiene. I disastri naturali causano frequentemente gravi danni alle infrastrutture chiave, che forniscono servizi fondamentali alla comunità. Nel caso di ospedali e centri di salute, le cui strutture risultano insicure, la capacità istituzionale di fornire servizi alle vittime risulta notevolmente limitata e viene messa seriamente a rischio l’incolumità di coloro che occupano le suddette strutture. Gli effetti distruttivi e devastanti di un disastro hanno ,inoltre, un impatto negativo su tutte quelle infrastrutture, equipaggiamenti e risorse fondamentali per la gestione dell’arrivo, stoccaggio, trasporto e distribuzione delle forniture di emergenza. (ii) Aspetti sociali e comportamentali Il comportamento delle vittime di disastro raramente esplode in panico o apatia. Dopo lo shock iniziale le persone tendono a reagire positivamente, cercando di soddisfare i propri obiettivi personali. I sopravvissuti ai terremoti, per esempio, sono, di solito, i primi ad impegnarsi negli sforzi di ricerca e soccorso; dopo poche ore dal tragico evento gruppi di persone si organizzano, attraverso l’assegnazione di specifici compiti e mansioni, svolgendo un ruolo fondamentale nelle operazioni di soccorso. Soltanto in circostanze eccezionali avvengono comportamenti antisociali, come il saccheggio. Tuttavia, esistono reazioni individuali egoistiche che possono, a volte, risultare dannose per la comunità nel suo insieme; per esempio quando dipendenti pubblici non si presentano sul luogo di lavoro fino a che non hanno garantito la sicurezza delle rispettive famiglie e averi. Dopo un disastro il rischio di diffusione di epidemie è molto alto. Per questa ragione le autorità sono costrette a prendere misure di emergenza, come campagne di vaccinazione contro tifo e colera senza che vi sia prova di una solida sanità pubblica per poterlo fare. Inoltre, molte persone sono riluttanti ad applicare le misure ritenute necessarie dalle autorità. Anche le procedure di evacuazione sono spesso ostacolate dal rifiuto da parte di molti individui di abbandonare le loro case, sebbene non siano più un luogo sicuro. Quando hanno luogo ingenti spostamenti di persone, siano essi spontanei o organizzati, l’assistenza umanitaria diventa cruciale e urgente. Le persone tendono a scegliere come destinazione le aree urbane, in cui i servizi pubblici non hanno le capacità e risorse necessarie per gestire un così rapido e improvviso aumento di popolazione, causando un aumento del tasso di mortalità e rischio di contrarre malattie. In situazioni in cui ingenti quantità di popolazione sono costrette a lasciare le proprie case a causa di guerre o altre forme di violenza, le forme di reazione organizzate sono molto più rare, in quanto la priorità delle vittime consiste nell’ allontanarsi dalla situazione di pericolo il più velocemente possibile. In questi


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casi l’intervento tempestivo delle organizzazioni internazionali può fare la differenza tra la vita e la morte. Dopo un disastro tutti gli sforzi devono essere finalizzati a preservare la struttura sociale delle famiglie e della comunità. Nelle aree urbanizzate o industrializzate un aumento dei problemi di salute mentale spesso ritarda i tempi di riabilitazione e ricostruzione. Deve essere fornita, quindi, una terapia riabilitativa prolungata a coloro che hanno subito forti traumi come, per esempio, la morte improvvisa o la scomparsa di parenti o amici.

(iii) Aspetti sanitari Le catastrofi naturali non causano massicce epidemie di malattie infettive, anche se in alcune circostanze possono aumentare le probabilità di una loro diffusione. Il rischio di epidemie di malattie trasmissibili è proporzionale alla densità e al dislocamento della popolazione, poiché questi fattori degradano le condizioni di vita e aumentano notevolmente la domanda di acqua potabile e cibo, che tendono ad essere scarsi in tali circostanze. Nel periodo immediatamente successivo ad un disastro il rischio di contaminazione cresce, in quanti i servizi sanitari esistenti, come la fornitura di acqua e i sistemi fognari, risultano danneggiati o inutilizzabili e diventa, perciò, impossibile mantenere o ripristinare normali condizioni igieniche. Malnutrizione, sovraffollamento e mancanza di condizioni sanitarie basilari sono fattori che portano ad un aumento di rischio di diffusione di malattie come il colera o altre epidemie, e in disastri di grandi proporzioni tali condizioni si verificano molto frequentemente. Rischi per la salute associati ad esposizione agli elementi naturali non sono comuni in zone dove il clima è mite e temperato, anche dopo un disastro, finché gli sfollati sono tenuti in luoghi asciutti, al riparo da vento e freddo. Tuttavia, in altri climi con significativi estremi di temperatura, o troppo caldo o troppo freddo, rifugi e ripari adeguati sono di vitale importanza. La necessità, quindi, di fornire rifugi dipende in larga misura dalle circostanze ambientali locali. La scarsità di cibo, a seguito di un disastro, è principalmente causata da due motivi. Il primo consiste nella distruzione delle scorte alimentari nell’area colpita, il secondo nella disorganizzazione dei sistemi di distribuzione. Dopo un terremoto, la scarsità di cibo è raramente così grave da causare malnutrizione. Le inondazioni, invece, possono colpire le scorte alimentari e compromettere i raccolti, oltre che interferire con la distribuzione. Un efficiente sistema distributivo può rivelarsi una necessità fondamentale nel breve termine, ma le importazioni su larga scala o le donazioni di cibo raramente si rendono necessarie

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4.3 Progettazione della supply chain: gli attori e il coordinamento Gli attori che intervengono nelle operazioni di soccorso sono diversi, con differenti mandati e metodi di lavoro. L’esigenza di coordinamento è pertanto un fattore chiave per progettare correttamente una supply chain in situazioni di emergenza. Le controversie tra le organizzazioni o la riluttanza a condividere informazioni possono ritardare la somministrazione delle cure e dei bisogni necessari alle vittime dei disastri, portando ad una inutile duplicazione degli sforzi ed uno spreco di preziose risorse.

4.3.1 Gli attori Le emergenze minori sono generalmente gestite da agenzie specializzate nazionali o locali, talvolta con la collaborazione di organizzazioni internazionali presenti nel paese. Tuttavia, quando un evento è catastrofico, altri organismi nazionali o internazionali devono intervenire. L’aumento di volumi in arrivo degli articoli di emergenza e del personale preposto a rispondere ad eventi disastrosi pongono un onere supplementare agli sforzi di coordinamento. E’ quindi importante consolidare efficaci legami professionali tra gli attori coinvolti, di seguito descritti (Pan American Healt Organization, Humanitarian Supply Management and Logistics in the Health Sector, 2001).

• La popolazione locale: i residenti della zona interessata sono i primi ad impegnarsi nelle operazioni di ricerca e soccorso, e spesso tra i primi a condividere forniture vitali, come acqua e cibo, con le vittime del disastro.

• Regioni o comunità limitrofe: è comune per regioni o paesi vicini rispondere prontamente attraverso donazioni o invio di volontari.

• I governi nazionali o locali: un evento avverso di vaste dimensioni

causa generalmente l’intervento, non solo delle agenzie nazionali di risposta al disastro, ma anche di altri organismi governativi.

• Organismi governativi internazionali: a supporto dei governi locali

intervengono, spesso, a scopo umanitario, agenzie internazionali:

Agenzie delle Nazioni Unite: i governi stranieri intervengono attraverso le loro ambasciate ed eventuali trattati di cooperazione. Tale assistenza include donazioni finanziarie e in natura, il finanziamento di progetti di riabilitazione e ricostruzione, nonché l’invio di consulenti ed esperti. Di seguito sono elencate le agenzie più conosciute:


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United Nations Development Program (UNDP): promuove e supporta attività di preparazione ai disastri nei paesi membri; in situazioni di emergenza, l'UNDP Country Office può aiutare i governi ad incanalare le richieste di assistenza internazionale. L'UNDP, inoltre, può coordinare un team di Disaster Management (UN-DMT), composto da rappresentanti delle varie agenzie delle Nazioni Unite, il cui obiettivo è quello di fornire un'assistenza efficace ai governi nelle fasi immediatamente consecutive ad un disastro e durante i successivi sforzi di recupero e ricostruzione; United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA): coordina e mobilita efficaci attività umanitarie, mirate ad alleviare la sofferenza umana in contesti di emergenza o di disastro. L’obiettivo di OCHA, inoltre, è promuovere la prevenzione ed incoraggiare soluzioni sostenibili ai problemi causati dai disastri. Tra i compiti di OCHA vi è anche quello di coordinare gruppi di professionisti convocati dalle Nazioni Unite, United Nations Disaster Assessment and Coordination (UNDAC), il cui obiettivo è quello di effettuare una valutazione delle necessità primarie e supportare le autorità locali durante le operazioni internazionali di soccorso. World Food Program (WFP): è responsabile dell’assistenza alimentare e, spesso, della coordinazione della logistica generale nelle emergenze di larga scala; United Nations High Commissioner for Refugees (UNHCR): protegge i rifugiati, rimasti senza tetto, coordinando l’intera assistenza e ricercando soluzioni sostenibili ai loro problemi; United Nations Children’s Fund (UNICEF): i principali obiettivi di UNICEF sono la salute, l’educazione e il benessere di donne e bambini, principalmente nei paesi in via di sviluppo. Ha la capacità di coprire le necessità basilari delle vittime, fornendo loro acqua, cibo, assistenza sanitaria, servizi igienici e servizi sociali; World Health Organization (WHO): è responsabile del coordinamento delle azioni sanitarie internazionali ed è il punto di riferimento per le autorità competenti del settore e per i donatori nel momento in cui si verifica una calamità. WHO fornisce collaborazione tecnica mirata alla valutazione delle necessità sanitarie, al coordinamento internazionale dell’assistenza medica, alla gestione delle scorte e della distribuzione dei beni, al monitoraggio del rischio di diffusione di epidemie, alla

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valutazione della salute ambientale, la gestione dei servizi sanitari e l’analisi dei costi dei progetti di assistenza. Altre agenzie umanitarie intergovernative: sono organismi come quelli sopra descritti, il cui mandato prevede assistenza umanitaria e riduzione degli effetti di un disastro. Generalmente, il loro supporto si concentra su assistenza tecnica relativa al proprio settore di competenza, sull’invio di consulenti esperti e sull’assegnazione di risorse destinate ad aiutare il paese colpito negli sforzi di ricostruzione e ripresa. Tra le più note agenzie intergovernative si ricordano le seguenti:

European Community Humanitarian Office (ECHO): lavora in collaborazione con le agenzie non governative e altre organizzazioni internazionali, procurando cibo e altre forniture di emergenza. Fornisce supporto e aiuto a coloro rimasti senza tetto e promuove investimenti in progetti di prevenzione dei disastri nelle regioni ad alto rischio; Organization of American States (OAS): è un organismo regionale che supporta gli stati membri attraverso la valutazione della loro vulnerabilità alle minacce naturali e attuando misure per mitigare gli impatti dei disastri. Si occupa dell’assistenza tecnica nelle attività di pianificazione, nella realizzazione di progetti e nella formazione;

• Organizzazioni non governative (NGOs): possono essere nazionali o

internazionali e sono organizzazioni private di volontari. Hanno le capacità, l’esperienza e le risorse necessarie per coprire un vasto ventaglio di necessità. Alcune di queste organizzazioni sono altamente specializzate nella gestione delle emergenze, e le loro risorse e abilità sono a misura di tali situazioni critiche. Di seguito sono riportate alcune tra le principali NGOs, riconosciute a livello mondiale: The International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC): è un’organizzazione umanitaria internazionale che riunisce organismi nazionali provenienti da 186 paesi. E’ responsabile del coordinamento dell’assistenza umanitaria internazionale e interviene nei paesi colpiti attraverso le sue società nazionali, o con il proprio personale della Federazione. La sua grande esperienza e flessibilità, unite alle sue considerevoli risorse, rendono la IFRC la più utile risorsa non governativa di sostegno e cooperazione per il settore sanitario. Medici Senza Frontiere (MSF): è un’organizzazione europea che comprende diversi organismi nazionali. I suoi interventi si focalizzano


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sull’assistenza medica, ma possiede, inoltre, grandi esperienza e capacità in ambito logistico, sanitario e nel fornire ripari e alloggi temporanei; Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE): è una confederazione di 10 agenzie nazionali provenienti dal Nord America, Europa, Giappone e Australia. La sede centrale in Belgio gestisce lo sviluppo e progetti di assistenza in 62 paesi in Africa, Asia, America Latina ed Est Europa; The Oxford Committee for Famine Relief (OXFAM): è un organizzazione di origine britannica ed è costituita da 11 gruppi umanitari provenienti da Australia, Belgio, Canada, Hong Kong, Irlanda, Paesi Bassi, Nuova Zelanda, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti. OXFAM fornisce fondi e assistenza tecnica per aiuti immediati e a lungo termine in situazioni di disastro; The International Committee of the Red Cross (ICRC): è un’organizzazione umanitaria svizzera, strettamente privata e neutrale, che ha sede a Ginevra. Protegge e aiuta le vittime di conflitti armati o di disordini civili e monitora l'applicazione del diritto internazionale umanitario; Voluntary Organizations in Cooperation in Emergencies (VOICE): è un network di organizzazioni non governative europee che forniscono assistenza per la riabilitazione e contribuiscono alla prevenzione delle calamità e dei conflitti. VOICE, spesso, collabora con ECHO.

• Il settore privato: aziende for profit possono essere coinvolte a differenti livelli, dalle donazioni alla fornitura di servizi specializzati, come trasporto, affitto di magazzini o vendita di equipaggiamenti, alimenti o medicinali. Compagnie, aziende for profit o individui privati sono sempre più coinvolti nel settore della logistica umanitaria e possono avere uno o più dei seguenti ruoli: donatori: possono supportare la logistica umanitaria attraverso l’emissione o raccolta di contributi finanziari; fornitori: possono offrire i propri prodotti (equipaggiamenti, alimenti o medicinali) e servizi specializzati (attività di trasporto o warehousing) gratuitamente (in-kind donations) o come conseguenza di un'azione di vendita.

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Al settore privato appartengono anche istituzioni o aziende specializzate nel fornire assistenza tecnica altamente preziosa in settori quali la valutazione delle vulnerabilità, dei bisogni primari e della riduzione dei rischi, o soluzioni tecnologiche o ingegneristiche, quali sistemi di purificazione delle acque e fornitura di energia elettrica, o nella gestione delle attrezzature mediche. Tra i fornitori di servizi, sempre più rilevanza ricoprono le imprese logistiche, che giocano un ruolo chiave nel raggiungimento di un’effettiva integrazione logistica in virtù della loro capacità di connessione inter-organizzativa tra i vari membri della supply chain. Quest’aspetto è particolarmente utile all’interno di una supply chain umanitaria, nella quale gli operatori logistici possono essere coinvolti nel coordinamento strategico di attività logistiche molto complesse e anche di attori assai diversi tra loro coinvolti nelle operazioni di soccorso. Innovative imprese di logistica (Agility, DHL, FedEx. TNT, UPS) hanno appunto creato partnership strategiche con organizzazioni umanitarie nell’ambito delle operazioni d’emergenza. Un interessantissimo caso di partnership strategica è quello tra TNT/WFP, che iniziarono a collaborare nel 2002. Questo tipo di partnership è stato il primo sia per TNT che per il WFP: TNT non era mai stata coinvolta in un’attività del genere con una organizzazione umanitaria e il WFP non aveva ancora mai stabilito una partnership come questa col settore privato. TNT ha supportato il WFP con le proprie conoscenze, skill e risorse, principalmente in quattro aree del supply chain management: ottimizzazione dei trasporti, gestione delle flotte, aviazione e servizi di supporto doganali. Solo nel 2004, TNT ha investito 8,5 milioni di Euro nella partnership: 7 dei quali sotto forma di servizi in-kind e progetti di trasferimento di conoscenza e i restanti 1,5 milioni in donazioni di denaro. Il trasferimento di conoscenza è proprio ciò che viene considerato la “colonna vertebrale” della partnership tra TNT e WFP. L’esperienza della forte relazione istaurata tra TNT e WFP, con la loro partnership “single-company”, ha facilitato la discussione e la messa a punto di un nuovo modello di partnership assai più complessa, innanzitutto, perché “multi”-company e, inoltre, perché realizzata tra imprese concorrenti. Si tratta del caso dei Logistics Emergency Teams (si veda paragrafo 4.3.5).

• Istituzioni militari : le forze armate di un paese hanno l’esperienza e le

risorse necessarie per sostenere le operazioni logistiche. Esse hanno mezzi ti trasporto propri, tra cui velivoli altamente sofisticati, risorse umane immediatamente disponibili e addestrate, e le qualità


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indispensabili in attività fondamentali, quali il rapido ripristino delle strade e la costruzione di ponti. L’intervento delle forze armate, tuttavia, e il loro coinvolgimento nelle operazioni di soccorso deve essere attentamente ridimensionato in situazioni di conflitto e talvolta sconsigliato.

In Figura 4.1 è rappresentato un modello semplificato di supply chain in contesti di emergenza, in cui viene evidenziato come interagiscono i principali attori del network nella catena di approvvigionamento umanitaria.

Figura 4.1. Relief Supply Chain: actors interactions (Awan e Rahman, 2010)

4.3.2 Meccanismi di coordinamento Si tenga presente che la maggior parte dei paesi ha un punto di riferimento nazionale (Commissione Nazionale di Emergenza, Difesa o Protezione Civile), responsabile di un “disaster response”. Si tratta generalmente di una struttura permanente, con un proprio budget ed una propria struttura organizzativa in grado di attivare l’intervento delle organizzazioni internazionali attraverso il governo locale. Le funzioni riguardanti gli sforzi di coordinamento devono essere esaminate da una prospettiva inter-settoriale, inter-disciplinare e inter-istituzionale. Tali funzioni devono, inoltre, essere pianificate molto prima che abbia luogo una situazione di emergenza e rinforzate durante l’evento catastrofico. In Tabella 4.1 sono elencate alcune delle attività chiave nei processi di coordinamento durante le due fasi cruciali dell’ “Emergency Management”: la fase di preparazione e, successivamente, quella di risposta.

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Tabella 4.1. Attività chiave nel processo di coordinamento durante le fasi di preparazione e risposta (Pan American Healt Organization, 2001).

Fase di preparazione

•Determinare quali organizzazioni nazionali, internazionali, governative, no profit sonopresenti sul territorio e quali sono le loro specialità nei campi di azione.

•Effettuare frequenti incontri e attività di coordinamento per decidere e anche testare ciòche deve essere fatto prima, durante e dopo un’emergenza.

•Sviluppare piani congiunti e cercare accordi di collaborazione tra le varie organizzazioniper le fasi antecedenti e immediatamente successive ad un disastro.

•Effettuare costantemente inventari delle risorse e dei contatti che si dimostrerebbero utiliin caso di evento di emergenza, e mantenere tali inventari aggiornati.

•Scambio di informazioni sulle risorse che possono essere utili in caso di emergenza, siache le risorse appartengano alle organizzazioni partecipanti, sia che provengano da altrefonti.

Fase di risposta

•Effettuare valutazioni congiunte della situazione sul campo. Questo può essereestremamente utile, in quanto permette una visione interdisciplinare dell' emergenza erende più facile identificare le aree di collaborazione trale agenzie.

•Mantenere stretti e costanti legami tra le organizzazionicoinvolte.

•Condividere tra tutte le organizzazioni i risultati dellevalutazioni e delle conclusioni, conl'obiettivo di trovare campi di azione in cui i punti di forzadi una possano colmare i puntidi debolezza dell'altra.

•Condividere le informazioni sulle attività intraprese e programmate da ogniorganizzazione, per evitare una duplicazione degli sforzi.

•Promuovere lo scambio e la condivisione di risorse tra le organizzazioni, oltre asviluppare ed implementare accordi di cooperazione.

•Stabilire gruppi di lavoro specializzati con i rappresentanti di tutte le più rilevantiorganizzazioni.


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4.3.3 Gli attori in Italia: funzioni e responsabilità del Servizio di Protezione Civile nazionale L’Italia, per caratteristiche geologiche e morfologiche del territorio, è uno fra i Paesi più esposti a gravi rischi naturali. Tale condizione, aggiunta ad una cattiva gestione del territorio poco orientata alle problematiche ambientali, ha determinato una sempre crescente attenzione verso la definizione di un sistema di protezione civile volto sia al superamento dell’emergenza sia alla prevenzione ed alla previsione di eventi calamitosi. Il Servizio Nazionale di Protezione Civile nasce, nel 1992, proprio con tali obiettivi: la sua finalità è quella di tutelare l’integrità della vita, i beni, gli insediamenti produttivi e l’ambiente dai danni o dal pericolo di danni derivanti da calamità naturali, da catastrofi o da altri eventi calamitosi. Il Servizio Nazionale di Protezione Civile rappresenta un sistema integrato al quale concorrono diversi attori, sia pubblici sia privati, che agiscono in base al principio di sussidiarietà, in modo che la responsabilità degli interventi sia affidata, in relazione alla gravità dell’evento e alle capacità locali di farvi fronte, alle istituzioni più vicine alla popolazione colpita. Nei casi di maggior gravità e/o estensione dell’emergenza, quando è necessario disporre di poteri e strumenti straordinari, interviene direttamente il Dipartimento di Protezione Civile. È coinvolto nel sistema tutta l’organizzazione dello Stato, dal centro alla periferia, dai Ministeri al più piccolo Comune; la società civile vi partecipa a pieno titolo, soprattutto attraverso le organizzazioni di volontariato. Al coordinamento del Servizio Nazionale e alla promozione delle attività di protezione civile, provvede il Presidente del Consiglio dei Ministri attraverso il Dipartimento della Protezione Civile, che svolge un ruolo di coordinamento operativo. Il centro di potere è incorporato senza possibilità di sostituzione e ciò significa che lo stesso Dipartimento della Protezione Civile direttamente e attraverso il Commissario delegato, figura nominata per coordinare gli interventi nelle singole dichiarazioni di stato di emergenza, deve provvedere ad attivare le azioni di coordinazione e di integrazione. L’attività organizzativa consiste nello stabilire le caratteristiche della struttura organizzativa, nell’elaborare norme connesse con la gestione delle risorse umane e non, per il raggiungimento di un determinato obiettivo, nel definire le gerarchie tra le parti, nell’articolare e coordinare la divisione dei compiti, nel combinare in modo più o meno stabile i flussi di risorse (persone e mezzi) in ordine alle finalità ed obiettivi che si sono prefissati. In sostanza deve essere realizzata una vera catena di fornitura dell’emergenza, che sia in grado di fronteggiare l’evento imprevisto e catastrofico con schemi interpretativi e procedure molto simili a quelli utilizzati nella tradizionale attività manageriale.

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Il Dipartimento della Protezione Civile deve procedere con fasi successive in un complesso e articolato processo organizzativo che miri in un primo tempo al soccorso e al salvataggio delle persone rimaste coinvolte e successivamente, ma forse contemporaneamente, ad organizzare tutte le strutture di supporto e le catene di fornitura necessarie per ripristinare lo stato dei luoghi e rimuovere al più presto la situazione di emergenza. L’esperienza oramai consolidata del Dipartimento della Protezione Civile ha definito come sia indispensabile il massimo coordinamento tra governo, forze militari, enti locali, risorse logistiche e competenze professionali per assicurare la risposta più rapida possibile al fine di rimuovere la situazione di emergenza, ma altrettanto importante risulta la fase di ricostruzione per garantire una effettiva rimozione di tutti i guasti causati dall’evento calamitoso e soprattutto per poter avviare una fase di sviluppo economico e sociale dell’area interessata. Oltre all’intervento tempestivo nei casi di emergenza la Protezione Civile, per proteggere con efficacia la vita dei cittadini e i beni delle comunità, impegna energie e risorse rilevanti nella previsione e nella prevenzione delle calamità, attraverso la predisposizione di appositi programmi di anticipazione dei rischi. Il Servizio Nazionale di Protezione Civile è organizzato come un sistema complesso a carattere policentrico e diffuso. Gli elementi che lo costituiscono sono le componenti istituzionali e le strutture operative. Le componenti sono membri stabili ed indefettibili del Servizio e concorrono a determinare le funzioni di protezione civile. In essi si individuano la Presidenza del Consiglio dei Ministri -Dipartimento della protezione civile, le Regioni, le Province/Uffici Territoriali di Governo-Prefetture, i Comuni, le Associazioni di Comuni, altri Enti pubblici e privati e i Cittadini. Alle componenti si affiancano le strutture operative del Servizio: Vigili del Fuoco, Forze Armate, Forze dell’Ordine, Corpo Forestale dello Stato, Servizi Tecnici Nazionali, Gruppi Nazionali di Ricerca Scientifica, Croce Rossa Italiana, Servizio Sanitario Nazionale, Associazioni di Volontariato e Soccorso Alpino. Queste hanno compiti esecutivi, di attuazione delle attività disposte dai componenti/concorrenti, ciascuna con le sue specifiche competenze tecniche, i suoi mezzi e le sue professionalità. I tipi di attività in cui si sostanzia la Protezione Civile possono essere classificati a seconda del momento in cui esse vengono svolte:

• attività di previsione, realizzata prima del verificarsi della calamità e mirata a determinare le possibili cause di eventi calamitosi e ad identificare le ipotesi di rischio e la presumibile incidenza degli stessi sul territorio;


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• attività di prevenzione, volta ad evitare o a ridurre al minimo il verificarsi di eventi calamitosi anche sulla base delle conoscenze acquisite per effetto delle attività di previsione;

• attività di soccorso, che consistono in ogni forma di prima assistenza alle popolazioni colpite e a tutte le azioni mirate al superamento dell’emergenza (interventi necessari per consentire la ripresa delle normali condizioni di vita).

Il Dipartimento della Protezione Civile opera anche a livello internazionale, in coordinamento con il Ministero degli Affari Esteri, in accordo con le istituzioni di altri Paesi e con le Organizzazioni umanitarie internazionali. La Protezione Civile italiana, infatti, è parte del meccanismo di protezione civile dell’UE (si veda paragrafo 4.3.4), istituito per aiutare i Paesi ad evitare le catastrofi, prepararsi alle emergenze e mettere in comune le risorse da rendere disponibili per i Paesi colpiti da catastrofi. Gli interventi della Protezione Civile all’estero sono un chiaro segno della solidarietà italiana e della capacità operativa, tecnica ed umana del sistema Italia. In particolare, per quanto concerne gli aiuti umanitari, il Dipartimento della Protezione Civile è intervenuto in questi anni in alcune tra le più critiche emergenze internazionali, coordinando aiuti rapidi ed efficienti che hanno compreso, a seconda delle esigenze del paese beneficiario, l’invio di generi di prima necessità quali farmaci, strumenti sanitari, beni di pronto soccorso, alimenti e attrezzature logistiche, team di medici, ingegneri, esperti in azioni di emergenza.

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4.3.4 Il meccanismo di protezione civile dell’Unione Europea L’Unione europea (UE), attraverso la direzione generale della Commissione europea per gli Aiuti umanitari e la protezione civile, (ECHO), da diversi anni si adopera per fornisce assistenza alle vittime di catastrofi e conflitti nei vari paesi del mondo. Nell’ottobre 2001 i governi dell’UE hanno concordato di istituire un nuovo “meccanismo” per agevolare la cooperazione negli interventi di protezione civile. Il meccanismo si basa su un piano di ampia portata proposto dalla Commissione europea nel settembre 2000 e illustra strategie dettagliate per far fronte a tutte le principali emergenze che possono richiedere un intervento rapido. Le situazioni di catastrofe possono includere inondazioni, incendi boschivi, terremoti, tempeste o tsunami, nonché atti di terrorismo, incidenti tecnologici o radiologici e catastrofi ambientali come l’inquinamento marino. Il meccanismo di Protezione Civile dell’UE si occupa dell’intero ciclo delle catastrofi: prevenzione, preparazione, risposta. Attualmente coinvolge 32 paesi, i 27 membri dell’UE più Croazia, Islanda, Liechtenstein, Norvegia e l’ex Repubblica jugoslava di Macedonia. Qualsiasi paese dell’UE o extra-UE, le cui capacità siano insufficienti per far fronte a una catastrofe può richiedere assistenza tramite il meccanismo di protezione civile. Esso può, infatti, essere mobilizzato in caso di emergenze sia all’interno dell’UE che al suo esterno. La richiesta viene inoltrata dal governo nazionale del Paese colpito solitamente tramite le ambasciate e gli uffici nazionali degli organismi delle Nazioni Unite. Successivamente il Centro di informazione e monitoraggio (MIC) comunica le esigenze specifiche del Paese in questione a tutti i Paesi che partecipano al meccanismo di protezione civile. Questi offrono quindi l’aiuto di esperti e assistenza in natura a sostegno degli interventi di emergenza in loco. Può trattarsi dell’invio di squadre di ricerca e soccorso, postazioni mediche, pompe di elevata capacità, unità di purificazione delle acque e altri beni di prima necessità. Il MIC, della ECHO, funge da centro di informazione e punto di raccolta per le richieste di assistenza, aiuta a coordinare gli interventi europei permettendo l’incontro di richieste e offerte di assistenza, facilitando e spesso cofinanziando il trasporto degli aiuti e, se necessario, inviando squadre per monitorare la situazione. Il MIC è attivo 24 ore al giorno per sette giorni alla settimana. Nel 2012 il MIC è stato potenziato e trasformato nel nuovo Centro di risposta alle emergenze (ERC), che possiede una maggiore capacità di coordinare la risposta della protezione civile alle catastrofi e che funge da piattaforma di coordinamento delle risposte alle catastrofi per la protezione civile e gli aiuti umanitari all'interno della ECHO. Il meccanismo di protezione civile dell’UE rafforza, inoltre, la preparazione alle catastrofi dei Paesi partecipanti, ad esempio mediante programmi di formazione,


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esercitazioni o scambi di esperti tra i vari Paesi. Tutte queste iniziative costituiscono delle occasioni di apprendimento per il personale della protezione civile dei Paesi partecipanti. Aiutano a migliorare la rapidità e il coordinamento degli interventi di protezione civile, promuovono il trasferimento delle conoscenze e la creazione di reti. La Commissione europea di per sé non attua programmi di assistenza. In quanto donatore di aiuti umanitari, svolge la sua missione finanziando le azioni umanitarie dell'Unione tramite organizzazioni partner che hanno firmato l'accordo quadro di partenariato della ECHO. I partner della Commissione comprendono una vasta gamma di organismi professionali, organizzazioni non governative, europee e internazionali, e le varie agenzie delle Nazioni Unite (le principali sono elencate e descritte nel paragrafo 4.3.1). La commissione lavora, infatti, in stretta collaborazione, sviluppando importanti sinergie, con tali organizzazioni, per rafforzare il sistema umanitario internazionale nei settori della dirigenza (soprattutto il ruolo dei coordinatori umanitari), della responsabilità (maggiore coordinamento tra le valutazioni dei bisogni), del coordinamento (maggiore efficienza dei sistemi di cluster) (si veda paragrafo 4.3.5).

4.3.5 Accordi di collaborazione: il sistema dei cluster L’obiettivo primario delle organizzazioni, umanitarie e non, è fornire soccorso a coloro che ne hanno bisogno. A seconda della propria storia e della propria natura, ciascuna organizzazione tende a specializzarsi in un preciso settore. E’ anche evidente che nessuna agenzia può gestire tutte le problematiche logistiche legate ad una catastrofe naturale. Il modo in cui i donatori internazionali trasferiscono risorse per l’assistenza umanitaria ha portato a far emergere molte nuove organizzazioni di soccorso, generando, di conseguenza, grande competizione per ottenere le risorse esterne. A dispetto di tale competizione, è essenziale sviluppare mutuo supporto e accordi di collaborazione, in modo tale che possa essere agevolmente fornita l’assistenza necessaria e gli sforzi possano integrarsi a vicenda per ottenere il miglior risultato possibile. Un esempio di partnership e di integrazione multi-company per favorire l’agilità dell’Emergency supply chain è quella raggiunta dai Clusters. A causa dell’imprevedibile natura di molti responsi internazionali alle emergenze, la comunità umanitaria internazionale (agenzie delle Nazioni Unite, organizzazioni internazionali e NGO) analizzò le operazioni di intervento passate identificando considerevoli gaps e punti di debolezza. Per colmare quest’ultimi e per migliorare la partnership tra gli attori umanitari è stato creato nel 2005, attraverso OCHA (Office for the Coordination of Humanitarian Affairs), il “Cluster Approach”. I Cluster sono gruppi di organizzazioni umanitarie, sia

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delle Nazioni Unite e non, che operano nei settori di azione umanitaria di competenza, rappresentati in Figura 4.2.

Figura 4.2. Clusters umanitari e rispettive organizzazioni leader

(https://clusters.humanitarianresponse.info)

Per ogni Cluster è stata nominata un’organizzazione leader per assicurare che gli aspetti essenziali delle operazioni di emergenza venissero adempiuti e coordinati in modo corretto. OCHA è l’organismo deputato a fornire orientamento e supporto alle organizzazioni leader e a promuovere il coordinamento inter-clusters in tutte le fasi che caratterizzano un’emergenza. Uno dei settori che sicuramente riveste maggiore importanza è quello logistico. Per tale ragione e ai fini dell’analisi del presente lavoro, questo paragrafo è dedicato alle funzioni e alle iniziative del Logistics Cluster. Il Logistics Cluster funge da guida e da coordinatore per tutti gli attori del network umanitario, promuovendo iniziative di partnership e collaborazione. Esso fornisce e mette a disposizione risorse, competenze e servizi comuni di


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logistica che vengono condivisi tra tutti gli attori. Questo rappresenta un’opportunità unica per l’intero sistema logistico umanitario, il cui obiettivo primario è quello di migliorare, in termini di efficienza e di efficacia, la fornitura dei beni destinati alle vittime colpite da disastro o emergenze su larga scala. A livello globale tutte le attività del Logistics Cluster sono coordinate e supportate dal Global Logistics Cluster Support Cell (GLCSC), con sede a Roma nell’Head Office del WFP. Il WFP è, infatti, per la sua grande esperienza e vaste capacità sul campo, l’organizzazione leader del Logistics Cluster. Il GLCSC supporta le operazioni sul campo, è impegnato in attività di preparazione al disastro, tiene corsi di addestramento e formazione e lavora costantemente per sviluppare ulteriormente strumenti e iniziative finalizzate a migliorare le prestazioni del Logistics Cluster. Di seguito vengono approfondite le attività principali del Logistics Cluster. (i) Servizi di coordinamento, informazione e logistica Il Logistics Cluster facilita lo scambio di informazioni e fornisce un forum per promuovere la collaborazione in situazioni di emergenza tra i diversi attori dell’Emergency supply chain. Esso agisce come fulcro per la raccolta, l’analisi e la diffusione dei relativi dati logistici, attraverso un comune sito web, sul quale è possibile consultare documenti standardizzati tra cui: report sulle situazioni, comunicati/bollettini di logistica, verbali di riunione, istantanee, aggiornamenti sulle procedure doganali, le mappe delle infrastrutture ed altri report specifici. Il Logistics Cluster, inoltre, coordina e fornisce servizi logistici tutte le volte in cui vi sono vincoli di capacità, facilita il trasporto e/o lo stoccaggio di articoli di emergenza. (ii) Trainings Al fine di migliorare il coordinamento e la condivisione delle informazioni, il GLCSC organizza ogni anno training per formare e addestrare i volontari alla loro missione sul campo: Logistics Response Team (LRT) training: in totale più di 200 professionisti in logistica provenienti da 32 organizzazioni umanitarie sono stati formati e preparati alle metodologie di “emergency response” del Logistics Cluster. Stand-by Partner (SBP) training: questa iniziativa comprende membri provenienti da RedR, Danish Refugee Council, Canadem, Irish Aid, MSB, NRC, SDC, THW, Carteomg, FCI, ICR, ed Ericsson. Logistics Emergency Teams (LET) trainings: si tratta di un modello di partnership, nato nel 2005, molto complesso perchè realizzato tra imprese di logistica concorrenti: Agility, TNT, UPS e AP Moller-Maersk collaborano stabilmente con WFP con lo scopo di fornire un supporto logistico efficace ed efficiente alle persone sopravvissute dopo un disastro. Esso valorizza e combina

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le capacità e le risorse del settore logistico con le competenze e l'esperienza della comunità umanitaria. (iii) Attività di preparazione Il Logistics Cluster è, inoltre, impegnato in attività di preparazione ai disastri, quali: Logistics Capacity Assessments (LCAs): valutazioni formali per documentare elementi logistici critici (capacità di porti e aeroporti, neworks stradali e ferroviari, risorse di trasporto, strutture di stoccaggio e procedure di movimentazione) condotte in paesi e regioni vulnerabili alle calamità. Humanitarian Staging Areas: il Logistics Cluster lavora costantemente per individuare, valutare e mappare posizioni strategiche in tutto il mondo, che possono essere utilizzate come Humanitarian Staging Areas (HSAs), strutture logistiche pre-individuate, situati all'interno o nelle vicinanze di aeroporti, porti, interporti (Entry Points, si veda paragrafo 5.3.2) e in grado di essere attivati e resi operativi nel momento in cui insorge un’ emergenza. (iv) Strumenti Il Logistics Cluster, infine, si dedica allo sviluppo di strumenti finalizzati al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia del logistics response nei contesti di emergenza. Questi strumenti nascono dalla conoscenza e dall’esperienza combinata di tutti i partners del Logistics Cluster. Di seguito sono citati i due principali mezzi di condivisione delle informazioni: Logistics Cluster Website: è il meccanismo primario per comunicare con la comunità umanitaria e pubblica. In esso vengono raccolte, pubblicate e aggiornate tutte le informazioni inerenti le operazioni condotte dal Logistics Cluster. Logistics Operational Guide (LOG): è una consolidata fonte di informazioni, caratterizzata da linee guida e procedure logistiche tratte all'interno della comunità umanitaria. Sviluppato in collaborazione con rappresentanti provenienti da 14 istituzioni umanitarie, accademiche e private, il LOG mira a fornire informazioni trasversali, definizioni standardizzate, linee guida, strumenti operativi generali e modelli.


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4.4 Progettazione delle forniture di emergenza Le forniture di emergenza sono quei beni, materiali ed equipaggiamenti utilizzati dalle organizzazioni per soddisfare i bisogni essenziali delle popolazioni colpite da calamità. Tali forniture coprono un vasto spettro, da cibo, medicinali e vestiti ad equipaggiamenti di emergenza, generatori elettrici, materiali costruttivi e utensili. Come detto in precedenza, questi prodotti provengono da diversi luoghi. Alcuni sono procurati dalle organizzazioni in risposta a specifiche necessità valutate sul luogo dell’impatto; la maggior parte, tuttavia, sono il frutto della spontanea solidarietà della comunità nazionale ed internazionale. Dal punto di vista della provenienza, gli articoli possono essere classificati in due categorie:

1. quelli richiesti o acquisiti dalle organizzazioni, basandosi sui rispettivi profili di intervento (medico, economico, ricostruttivo) e sui bisogni della popolazione colpita;

2. quelli che corrispondono al frutto della solidarietà del resto del paese o del mondo, ma che non necessariamente soddisfano le esigenze locali. Spesso non hanno uno specifico destinatario e la loro gestione è di competenza delle autorità nazionali di emergenza, che identificano i beni, le loro caratteristiche e condizioni; le autorità devono, inoltre, assegnare un utilizzo alle forniture, selezionare i destinatari e coordinare la consegna.

4.4.1 Categorie Sulla base dell’esperienza di molte organizzazioni umanitarie che operano in tutto il mondo e sulle centinaia di emergenze che esse hanno affrontato, è possibile determinare in anticipo quali forniture e articoli potrebbero essere necessari. La World Health Organisation (WHO) ha adottato una classificazione standard che suddivide le forniture di emergenza in 10 diverse categorie. Questa forma di identificazione è particolarmente utile per lo smistamento e la registrazione dei prodotti. Le categorie sono le seguenti:

1. Medicinali. 2. Acqua e salute ambientale. 3. Kit sanitari. 4. Cibo. 5. Rifugi/Alloggi temporanei/Costruzioni/Equipaggiamenti elettrici. 6. Logistica/Amministrazione. 7. Necessità personali/Educazione. 8. Risorse umane.

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9. Agricoltura/Bestiame. 10. Non classificati.

Appartengono alla categoria dei non classificati i prodotti soggetti a scadenza, non identificabili per mancanza di etichettatura o per qualsiasi altra ragione, inutili per le circostanze del caso o confezionati alla rinfusa (diversi articoli contenuti nella medesima confezione). La categoria “medicinali” include solamente prodotti parafarmaceutici, mentre i “kit sanitari” si riferiscono a quei prodotti usati nelle attività medico-sanitarie, quali strumenti chirurgici, materiale da laboratorio, apparecchiature a raggi X, etc. Le risorse umane rappresentano la categoria che classifica le competenze dei volontari e del personale. Ovviamente, le persone che prendono parte alle attività di soccorso non dovrebbero essere considerate o classificate come articoli, ma la loro partecipazione nelle operazioni comporta una serie di necessità e servizi, dal loro trasporto e mobilitazione al loro mantenimento in termini di cibo, alloggio e assistenza sanitaria, che devono essere tenute in considerazione durante la pianificazione logistica. Le squadre che lavorano sul campo dovrebbero essere il più possibile autonome, in modo da non dover gravare sulle già scarse risorse del paese colpito. Ogni categoria è suddivisa in sottocategorie, e le sottocategorie in articoli. Un’ulteriore classificazione viene fatta in base alla priorità del prodotto:

Priorità 1: urgentemente necessari. Priorità 2: utili, ma non urgentemente necessari. Priorità 3: poco utili e richiedono molto tempo per essere classificati.

La suddivisione appena menzionata è stata stabilita da SUMA (Supply management Project), una linea guida per la gestione delle forniture di emergenza nella fase di risposta ad un disastro e adottata da molti disaster’s managers. (Chaliamalias, 2012).

4.4.2 Materiali pericolosi I materiali pericolosi sono quelli che, sebbene utili, hanno una composizione chimica che potrebbe essere pericolosa per le persone e per l'ambiente circostante. Combustibili, prodotti clorurati, gas, ossigeno, o reagenti di laboratorio, che vengono impiegati in situazioni quotidiane e che sono necessari anche nel corso di una emergenza, richiedono una gestione attenta per prevenire incendi, esplosioni, avvelenamenti, inquinamento e lesioni. I materiali pericolosi rientrano in nove categorie, in base al loro rischio predominante (radioattività, esplosività, corrosione, infiammabilità, tossicità,


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etc.) e ad altre caratteristiche relative alle sostanze stesse e alle loro reazioni chimiche (Pan American Healt Organization, Humanitarian Supply Management and Logistics in the Health Sector, 2001). Le normative internazionali fissano standard per l'etichettatura di questi prodotti in base alle caratteristiche e agli effetti potenziali, le modalità in cui devono essere trasportati, e le precauzioni che devono essere prese quando vengono manipolati o conservati. Coloro che partecipano al trasporto e allo stoccaggio di tali materiali devono avere accesso a questi standard, che descrivono anche la composizione dei prodotti, le loro mutue incompatibilità e le procedure da seguire in caso di incidente. La conoscenza di questi standard assicurano una corretta gestione dei materiali pericolosi.

4.4.3 Materiali specifici Frequentemente, vi è necessità di materiali destinati ad un uso talmente specializzato, che non è possibile pensare che arrivino tramite le donazioni. Le agenzie, infatti, devono reperire autonomamente tali materiali, affidandosi alle organizzazioni internazionali, le quali potrebbero averne disponibilità o fornire indicazioni su come e dove procurarli. Organizzazioni come OXFAM, Medici Senza Frontiere, WHO, o OFDA/USAID (Office of U.S. Foreign Disaster Assistance of the U.S. Agency for International Development), per esempio, hanno raggruppato attrezzature per il trattamento delle acque, lo stoccaggio e la distribuzione, o la costruzione di alloggi temporanei. Altri equipaggiamenti sono destinati alla prevenzione e al trattamento delle malattie infettive, illuminazione e generazione di potenza elettrica, prodotti parafarmaceutici e kit medico-sanitari. Questo genere di materiali sono solitamente donati o prestati alle agenzie. I contenuti e le caratteristiche di tali attrezzature e manufatti sono descritti dettagliatamente nei cataloghi delle rispettive organizzazioni. Materiali così specifici sono spesso molto costosi. Per questa ragione è essenziale essere certi che vi sia un reale bisogno di tali forniture prima di richiederle. E’ importante, inoltre, avere un quadro chiaro e preciso di cosa è richiesto (le specifiche), cosicché i donatori abbiano le informazioni necessarie per rispondere efficacemente e tempestivamente.

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4.5 Progettazione e pianificazione delle attività logistiche

4.5.1 Logistica ed emergenza Sebbene la parola “logistica” sia stata originariamente utilizzata per definire le procedure militari per l’approvvigionamento, la manutenzione e il trasporto di materiale, strutture e personale, oggi trova applicazione pratica nell’ambito industriale. Si riferisce generalmente ad un sistema, le cui parti interagiscono agevolmente per raggiungere un obiettivo in modo efficacie grazie ad un uso ottimizzato delle risorse. Un simile approccio fornisce risultati molto redditizi, ma ha un aspetto negativo: il fallimento di anche un solo componente di tale sistema può influenzare irreversibilmente tutti gli altri, compromettendo il risultato finale. Molte imprese commerciali hanno un dipartimento logistico che coordina, attraverso una logica e sequenziale serie di fasi, tutti gli aspetti legati all’approvvigionamento, il trasporto, il mantenimento, lo stoccaggio e il flusso dei materiali e tutte le attività considerate ausiliarie al processo di produzione e di marketing. Nelle operazioni di emergenza, l’intervento della logistica è richiesto per supportare l’organizzazione e l’implementazione delle operazioni della fase di “response” in modo tempestivo ed efficiente. La mobilitazione del personale, degli equipaggiamenti e dei beni di emergenza, l’evacuazione dei feriti e il reinsediamento di coloro direttamente colpiti dal disastro, richiede un efficiente sistema logistico. Nel paragrafo 1.2.1 sono state fornite le definizioni di logistica e logistica di emergenza. Entrambe includono le fasi di pianificazione, progettazione, approvvigionamento, trasporto, werehousing, distribuzione e soddisfazione del cliente. Molte tecniche di ottimizzazione e modellizzazione per migliorare l’efficienza delle consegne, provenienti dalla gestione della supply chain commerciale, sono state, infatti, applicate in situazioni di emergenza con esiti molto soddisfacenti. Per esempio, alcune delle assistenze più tempestive ed efficienti alle vittime dell’uragano Katrina non provenne dall’American Red Cross o da FEMA (Federal Emergency Management Agency), bensì da Wal-Mart, la più grande catena statunitense operante nel canale della grande distribuzione organizzata. Wal-mart risultò, infatti, molto più veloce rispetto alle tradizionali organizzazioni di soccorso, grazie ad una netta superiorità nella gestione della logistica e della supply chain. Utilizzare, tuttavia, le tecniche e gli approcci della supply chain commerciale in quella di emergenza è un impresa tutt’altro che semplice e solo raramente possibile, date le sostanziali diversità nella natura e origine del problema, negli obiettivi strategici, nelle caratteristiche della domanda, nell’urgenza e nella tipologia di necessità (Hagani e Afshar, 2009).


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Nell’analisi di letteratura del capitolo precedente viene fornita una panoramica delle differenze tra la supply chain commerciale e quella in contesti di emergenza; quest’ultima è caratterizzata da una serie di incognite e problematiche che ne impediscono un agevole svolgimento delle operazioni logistiche. Tabella 4.2 mette a confronto le principali differenze, da un punto di vista logistico, tra le due tipologie di filiere.

Tabella 4.2 Principali differenze tra Supply Chain Commerciale ed Emergency Supply Chain

Caratteristiche Supply Chain Commerciale

Emergency Supply Chain

Obiettivi strategici

Minimizzazione dei costi logistici totali

Minimizzazione dei disagi della popolazione colpita

Configurazione del network distributivo

Metodi ben definiti per determinare numero e posizione dei centri distributivi

Problematico a causa delle numerose incognite (posizione, tipologia e intensità dell’evento, politica, cultura)

Natura della domanda

Prodotti

Articoli di emergenza, equipaggiamenti, personale

Conoscenza della domanda

Prevedibile

Non nota e in continua evoluzione a causa della mancanza di informazione

Struttura decisionale

Interazioni strutturate sotto il controllo di pochi decisori

Interazioni non strutturate e molti (migliaia) decisori

Periodicità/Volumi delle attività logistiche

Flussi ripetitivi e relativamente stabili, “ingenti” volumi.

Grandi impulsi di flusso, volumi relativamente “piccoli”

Lead Time

Determinato dai fornitori

Tempo pari a zero tra il momento in cui si manifesta la domanda e il

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Caratteristiche Supply Chain Commerciale

Emergency Supply Chain bisogno della domanda

Controllo delle scorte

Utilizza metodi ben definiti per determinare i livelli di scorta basati sul lead time, la domanda e i target dei livelli di servizio al cliente

Problematico a causa delle alte variazioni dei lead time, della domanda e delle posizioni in cui si manifesta la domanda

Sistema di informazione

Generalmente ben definito e supportato da tecnologia avanzata

L’informazione è spesso inaffidabile, incompleta o inesistente.

Sistemi di supporto (ad esempio, il trasporto)

Stabili e funzionali Danneggiati ed in continuo cambiamento


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4.5.2 Indicatori di performance della supply chain di emergenza Nella supply chain commerciale gli indicatori di performance si focalizzano principalmente su costi e servizio al cliente. Tuttavia, molti tipi di costi non sono quantificabili e molti altri tipi di indicatori non sono facilmente convertibili in costi. Per misurare, dunque, le prestazioni di una catena di fornitura è stato individuato un efficacie sistema di indicatori, che vengono raggruppati nelle seguenti categorie (Benita et al., 2008):

1. Risorse: misurano il livello di risorse usate per soddisfare gli obiettivi del sistema. Le risorse sono generalmente misurate in termini di requisiti minimi (quantità) o utilizzo di risorse, e sono strettamente legate a flessibilità e output. Esempi di questa categoria di indicatori sono il numero di persone/ora richieste per un’attività, costi di mantenimento a scorta e costi di manutenzione.

2. Output: misurano l’efficacia con cui la supply chain è in grado di soddisfare la domanda. Idealmente, gli indicatori di performance di output corrispondono agli obiettivi strategici di un’organizzazione e a quelli dei suoi clienti. Esempi di indicatori di questo tipo comprendono le vendite (in termini di unità vendute o fatturato), percentuale di consegne evase puntualmente, tempo di produzione, numero di esaurimenti scorta, qualità e quantità del prodotto finito.

3. Flessibilità: descrive il range di possibili condizioni operative che possono essere proficuamente raggiungibili dalla supply chain. Esempi di indicatori di performance di flessibilità sono il numero di automobili che uno stabilimento può produrre in sei ore e il più breve tempo di consegna che il centro distributivo può effettuare.

Un efficacie sistema di indicatori è notevolmente importante, in quanto motiva e indirizza i responsabili delle decisioni verso il miglioramento delle prestazioni. L’utilizzo degli indicatori, inoltre, può aiutare a gestire e allocare in modo più efficiente le risorse, valutare l’efficacia di approcci alternativi ed incrementare il controllo durante tutte le operazioni. Nel settore delle emergenze veri e propri sistemi di indicatori di performance non sono stati sviluppati e sistematicamente implementati. Tuttavia le NGO stanno diventando sempre più consapevoli di quanto sia importante misurare le prestazioni dei processi e delle attività. Le uniche e peculiari caratteristiche, però, che caratterizzano un contesto di emergenza (si veda Tabella 4.2), rappresentano delle barriere per lo sviluppo di un sistema di indicatori. Sulla base di questa premessa, con riferimento all’impostazione proposta in letteratura da Benita et al. (2008), in questo

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paragrafo si vuole applicare il sistema di indicatori sviluppati nella supply chain commerciale alla misurazione delle prestazioni nell’Emergency supply chain. In Tabella 4.3 sono confrontati obiettivi e finalità di ciascun tipo di indicatore per la supply chain commerciale e l’Emergency supply chain.

Tabella 4.3. Obiettivi e finalità dei tipi di indicatori di performance (Beamon e Balcik, 2008)

Tipo di indicatore di performance

Obiettivi Finalità della supply chain commerciale

Finalità della Emergency supply chain

Risorse Alti livelli di efficienza

Una gestione efficiente delle risorse è fondamentale per la redditività

Se una organizzazione utilizza malamente le sue risorse, i donatori potrebbero interrompere i finanziamenti

Output Alti livelli di efficacia

Senza output accettabili, i clienti si rivolgeranno a supply chain alternative

Scarse prestazioni in termini di output comporta un aumento del numero dei morti e di sofferenza

Flessibilità Abilità a rispondere ad un ambiente in continua evoluzione

In una situazione incerta la supply chain deve essere in grado di rispondere ai cambiamenti ed avere una buona capacità di adattamento

Un’alta variabilità ed incertezza legate ad un contesto di emergenza richiede alti livelli di flessibilità

Di seguito sono sviluppati, descrivendone le finalità, le classi di indicatori di performance di risorse, di output e di flessibilità per la supply chain umanitaria.


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(i) Risorse Gli indicatori di performance appartenenti a questa classe indicano il livello di efficienza nella catena logistica di emergenza e risultano davvero importanti, in quanto consentono alle organizzazioni di stimare più accuratamente le richieste di fondi necessari per le varie attività e accattivarsi potenziali donatori/finanziatori dimostrando loro prestazioni efficienti. Nelle tradizionali supply chains commerciali il costo rappresenta l’indicatore predominante. Tali costi potrebbero includere il costo totale delle risorse utilizzate, il costo totale di trasporto e distribuzione e i costi di gestione delle scorte. Per la supply chain in un contesto di emergenza vi sono tre costi dominanti, di seguito elencati:

i. Costi di approvvigionamento: modelli di domanda imprevedibili aumentano la complessità delle relazioni organizzazioni-fornitori. Inoltre, le opzioni di approvvigionamento non possono essere valutate prima che un disastro si verifichi. Di conseguenza, potrebbe essere difficile, se non impossibile, controllare il costo delle forniture. Tuttavia questa situazione sta lentamente cambiando all’interno della comunità umanitaria, dato che sempre più organizzazioni di soccorso stanno effettuando accordi contrattuali a lungo termine con i fornitori. Tali contratti permettono alle organizzazioni di controllare i costi di approvvigionamento e garantiscono che il fornitore metterà a disposizione determinate quantità di determinati articoli quando richiesti. Attraverso la valutazione del costo delle forniture, è possibile analizzare l’incidenza economica di questi tipi di contratti e le strategie di distribuzione (per esempio decidere di pre-posizionare le scorte o approvvigionarsi a disastro avvenuto).

ii. Costi di trasporto e distribuzione: le organizzazioni umanitarie spesso hanno necessità di trasportare ingenti quantità di materiali in brevissimi archi temporali. Tuttavia, la natura della domanda in contesti calamitosi rende i rapporti con le compagnie di trasporto molto complicati da sviluppare. Diverse aree colpite da disastro comportano diverse tipologie di trasporto. La difficoltà potrebbe essere ulteriormente aumentata dalle tariffe locali e dalle tasse imposte sulla merce trasportata. Inoltre, poiché i disastri si verificano in differenti zone, spesso lontane, potrebbe rendersi necessario l’impiego di compagnie di trasporto locali per la distribuzione più capillare ai destinatari finali (“last mile distribution”). Misurare le differenti componenti del costo di trasporto e distribuzione consente alle organizzazioni di identificare potenziali aree per la riduzione dei costi.

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iii. Costi di mantenimento a scorta: diversamente dai costi di approvvigionamento e distribuzione, non tutte le supply chains di emergenza sosterranno sostanziali costi di gestione delle scorte. Questo perché solo alcune organizzazioni mantengono e gestiscono depositi o magazzini propri. Esistono vari tipi di costi di gestione delle scorte, tra cui i costi di investimento, i costi di obsolescenza, i costi di preparazione dell’ordine, i costi manutentivi. Controllare i livelli di scorta all’interno dei depositi risulta particolarmente complesso, a causa delle alte variazioni dei lead time, della domanda e delle posizioni da cui proviene la domanda. Le specifiche tipologie di costi di gestione delle scorte che devono essere valutati dipendono dai tipi di articoli tenuti a stock. Per esempio, se i prodotti da conservare sono soggetti a scadenza, devono essere tenuti in considerazioni i costi associati all’obsolescenza (deterioramento).

Sebbene il costo sia l’indicatore predominante nelle supply chains commerciali, altri indicatori potrebbero essere rilevanti, come la necessità di personale e attrezzature (o altre risorse). Potenziali indicatori di performance di una supply chain di soccorso potrebbero essere: numero di soccorritori impegnati, numero di ore e quantità di denaro spesi per dispensare aiuto alle vittime. (ii) Output L’importanza di questa categoria di indicatori risiede nel fatto che è possibile misurare direttamente le caratteristiche di ciò che viene fornito alle vittime e dimostrarne l’efficacia ai potenziali donatori. In un contesto di emergenza gli indicatori di output sono associati a:

i. Tempo di reazione (Response time): in una catena di fornitura commerciale il tempo costituisce un importante indicatore di prestazione, in particolare la puntualità delle consegne e i tempi di risposta al cliente (tempo intercorrente tra l’ordine e la sua rispettiva consegna). In una supply chain umanitaria il tempo è altrettanto importante. In modo specifico, il response time è forse l’indicatore più rilevante. Sono molti i fattori che possono influenzare il response time, tra cui le strategie di valutazione di ciò che è necessario, di approvvigionamento e di consegna, la posizione dei fornitori, le scelte di trasporto, le infrastrutture, la sicurezza, la topologia e l’influenza politica. Tale indicatore di performance deve tenere in considerazione le criticità di ciascun tipo di articolo richiesto. Le forniture appartenenti alla classe di Priorità 1, le più urgenti, sono quelle che necessitano di essere consegnate immediatamente dopo un disastro; quelle di Priorità 2, utili ma meno urgenti, possono essere distribuite anche successivamente.


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ii. Numero di articoli forniti e relativa disponibilità: uno degli indicatori di performance basilari nella supply chain commerciale è il numero di articoli prodotti. Esistono molte varianti di questa categoria di indicatori, come il numero di unità prodotte per periodo di tempo, per ciascun tipo di prodotto, numero di unità vendute in ciascuna regione del paese/mondo, etc. Nell’Emergency supply chain indicatori analoghi sono: il numero (o quantità) di articoli di emergenza consegnati alle vittime, di ciascun tipo, per ogni area, etc. Un’importante questione legata alla distribuzione delle forniture di emergenza è l’equità. Per una supply chain che opera in un contesto critico, infatti, equità e imparzialità sono indicatori di efficacia. Quindi, la quantità di articoli (di ogni tipologia) consegnati per destinatario (o gruppi di destinatari) lungo un orizzonte temporale può essere usata come indicatore di performance di output in una supply chain umanitaria.

Per un distributore commerciale, altri indicatori di performance di output potrebbero includere la soddisfazione del cliente in termini di numero di articoli evasi rispetto al totale richiesto (fill rate) e la disponibilità a scorta. Ciascuna di queste tipologie di parametri possono essere utilizzate nell’Emergency supply chain. (iii) Flessibilità In una supply chain commerciale la flessibilità può misurare la capacità di un sistema di adattarsi alle variazioni di programmi e volumi generate dai fornitori. In un contesto critico generato da un evento disastroso la flessibilità rappresenta un fattore fondamentale per l’alta posta in gioco (la vita delle persone) e la grande incertezza della domanda (posizione, tipo e volumi). Le prestazioni di un’Emergency supply chain sono misurate da tre tipologie di flessibilità:

i. Flessibilità di volume: misura la capacità di un’organizzazione a rispondere a differenti dimensioni (gravità) di disastro, misurate sulla base del numero di persone coinvolte. La flessibilità di volume può essere definita come il numero di articoli (di Priorità 1) che un’organizzazione può fornire entro i limiti di una finestra temporale. Questo indicatore misura sia la dimensione “quantità”, sia la dimensione “tempo”.

ii. Flessibilità di consegna: il tempo richiesto a una supply chain di soccorso per rispondere ad un disastro è definito come flessibilità di consegna. Rispondere a un disastro significa, per questo indicatore, consegnare tutti gli articoli di emergenza presso il luogo dove sono richiesti. La flessibilità di consegna può essere, quindi, definita come il

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tempo minimo di risposta, ovvero il tempo intercorrente tra il verificarsi dell’evento disastroso e l’arrivo della merce presso il luogo dell’emergenza.

iii. Flessibilità di mix: nel corso di un’operazione di soccorso, un grande numero di differenti tipologie di articoli sono richiesti e consegnati presso le aree colpite da disastro. La flessibilità di mix misura il numero dei differenti tipi di prodotti che una supply chain può fornire durante un determinato periodo di tempo. Sebbene la flessibilità di mix possa essere definita attraverso qualsiasi lasso temporale per qualsiasi sottoinsieme di articoli, essa è più rilevante per la classe di articoli di Priorità 2, che vanta un numero di tipologie di prodotti più elevato rispetto a quelli di Priorità 1 (beni primari di fondamentale importanza per la sopravvivenza dell’uomo). Di conseguenza, l’arco di tempo lungo cui la flessibilità di mix è definita varia in funzione della categoria di prodotti e gli obiettivi di performance, in termini di tempi di consegna, delle singole organizzazioni.


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4.6 Pianificazione e preparazione logistica La pianificazione logistica è una componente chiave per ridurre l’impatto di un potenziale disastro. Tutte le attività devono essere ragionate e programmate, in quanto adeguati preparativi sono essenziali per un agevole conduzione delle operazioni di emergenza. E’ necessario abbandonare l’idea che il trasporto e altre predisposizioni possano essere improvvisate. La preparazione è, quindi, un elemento necessario, in quanto è generalmente possibile prevedere il verificarsi di un disastro, il luogo in cui colpirà, in quale intensità e di conseguenza le varie necessità a cui tale disastro darà luogo. La logistica, infatti, dovrebbe essere una componente attiva di ogni piano di “emergency response” nazionale, così come dei singoli piani delle varie organizzazioni e delle istituzioni fondamentali, come scuola e sanità. La logistica deve essere strettamente connessa a tutte le atre attività operative in un contesto di emergenza. La programmazione e l’anticipazione sono, quindi, quindi fondamentali per il sistema logistico. Il piano deve essere basato, prima di tutto, su una buona conoscenza delle caratteristiche geografiche, politiche e sociali dell’area dove hanno luogo le operazioni di emergenza. Tale piano non deve essere soltanto organizzato in anticipo, ma deve essere, soprattutto, capito e accettato da tutti gli attori coinvolti. Esso deve fornire chiare risposte alle seguenti domande: • Quali sono le mansioni e i compiti che devono essere svolti? Come si

relazionano a tutte le altre attività e qual è la sequenza di realizzazione? • Chi sarà responsabile dell’esecuzione di tali compiti?(si intende

organizzazione o dipartimento, non individui). • Chi sarà responsabile del coordinamento generale del sistema logistico? • Quali risorse sono necessarie? Come, quando e dove possono essere

reperite? • Quali azioni alternative possono essere intraprese nel caso in cui il sistema

risultasse perturbato? Una volta data una chiara risposta a queste domande, è possibile procedere con la stesura di una lista di attività preparatorie. Maggiore è il tempo e le energie che vengono investite in tali attività e maggiore sarà il ritorno in termini di conoscenza del teatro globale delle operazioni, delle debolezze, delle eventuali necessità e delle soluzioni alternative a seconda dei vari scenari. La preparazione deve essere, inoltre, basata sulle valutazioni della vulnerabilità e delle risorse. Tali valutazioni vengono effettuate per sviluppare un piano regionale o nazionale di emergency response e la logistica deve essere una componente basilare di ciascun piano. I programmi di pianificazione e preparazione devono includere determinate attività, di seguito descritte (Pan

Capitolo 4

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American Healt Organization, Humanitarian Supply Management and Logistics in the Health Sector, 2001).

(i) Valutazione della vulnerabilità delle infrastrutture chiave L’obiettivo è identificare i punti di forza e di debolezza delle opere pubbliche e delle strutture strategiche della regione o paese (autostrade, sistemi idrici, scuole, ospedali) ed azioni alternative che potrebbero essere richieste a seguito di un collasso di tali infrastrutture. L’approccio di valutazione deve avvenire in accordo alle condizioni locali, ma sicuramente prevede le seguenti attività: � Mappare e valutare sistematicamente le infrastrutture di trasporto nazionale

(porti, aeroporti, autostrade, ferrovie, etc.), tenendo in considerazione le capacità e le potenziali debolezze dei percorsi strategici, degli eventuali colli di bottiglia, della disponibilità di risorse di comunicazione e dei rischi per le infrastrutture in caso di emergenza. E’ essenziale determinare la vulnerabilità ai disastri naturali di porti e aeroporti. Si consideri, per esempio, l’esposizione degli hangar e dei depositi o delle attrezzature destinate al rifornimento o al carico, ai devastanti impatti di un terremoto o uragano.

� Analizzare i dati storici meteorologici della regione o del paese per valutare l’impatto che il maltempo potrebbe avere sulla capacità del sistema di trasporto in periodi diversi dell’anno.

� Monitorare regolarmente le nuove costruzioni o le modifiche alle strutture esistenti, che potrebbero causare colli di bottiglia o la temporanea necessità di trovare nuovi percorsi, ad esempio le variazioni di peso di un ponte o restrizioni di larghezza, la chiusura di un percorso a causa di riparazioni stradali, etc.

(ii) Determinare la disponibilità di risorse strategiche per il supporto logistico Queste risorse sono in costante cambiamento, perciò devono essere frequentemente riesaminate ed analizzate, affinché le informazioni siano sempre il più possibile aggiornate. La revisione di tali risorse coinvolgono sia il settore pubblico, che quello privato. � Stilare un inventario a livello nazionale delle location e delle fonti delle

forniture chiave, quali medicinali, attrezzature mediche, cibo, vestiti, carburante e altro equipaggiamento di soccorso. Inoltre bisogna considerare, in base alla posizione di tale merce critica, i tempi stimati di consegna ai punti di destinazione dove potrebbe essere richiesta tale fornitura di emergenza.

� Analizzare dettagliatamente la capacità del sistema di trasporto per la movimentazione di persone e forniture; valutare, cioè, in maniera


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scrupolosa, la capacità di trasporto del paese, come la dimensione del parco mezzi, la loro tipologia e capacità, posizione, costi e disponibilità.

� Valutare potenziali siti per le basi logistiche, centri di distribuzione e punti di rifornimento carburante. In questa valutazione sono incluse strutture pubbliche e private, vasti complessi di stoccaggio, fabbriche e altre strutture che possono essere adattate a questi scopi.

� Valutare la disponibilità di parti di ricambio e servizi di riparazione, comprese officine private e pubbliche.

� Determinare la capacità di porti e aeroporti per gestire le forniture di emergenza sotto vari scenari:

Porti: esaminare la capacità degli impianti portuali per gestire l’arrivo, lo stoccaggio e il flusso delle spedizioni. Rivedere con le autorità portuali le varie procedure e formalità per una corretta gestione dei flussi in entrata del materiale di emergenza, etc. Aeroporti: determinare la loro capacità, quali tipi di aereo possono atterrare, quali servizi sono offerti, disponibilità di attrezzature ed equipaggiamenti per le attività di carico e scarico, disponibilità di punti di rifornimento carburante, etc. Altre opzioni di trasporto: determinare percorsi e opzioni alternativi, come corsi d'acqua, in caso di emergenza.

(iii) Revisione della preparazione, delle politiche e dei piani dei governi E’ molto importante per le agenzie internazionali e le organizzazioni non governative conoscere le politiche e i piani governativi di “emergency response”. Dato che le agenzie governative di risposta alle calamità sono quelle incaricate a coordinare gli sforzi di soccorso, è cruciale per tutte le organizzazioni che prendono parte a tali sforzi, stabilire solidi legami con le agenzie nazionali o locali. Tutte le informazioni raccolte e le attività svolte durante la pianificazione e la fase di preparazione dovrebbe servire come base per lo sviluppo di un piano logistico, che definisca procedure, responsabilità e tempi di implementazione.

Capitolo 5

104

Capitolo 5: Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency Supply Chain (ESC)

5.1 Introduzione Un’efficace gestione della supply chain in contesti di emergenza deve essere in grado di rispondere a interventi multipli, spesso su scala globale, in tempi molto brevi. Affinché ciò sia possibile la supply chain deve essere “versatile, dinamica, globale e temporanea” (Chaliamalias, 2012). Essa richiede determinati requisiti e caratteristiche per le fasi di approvvigionamento, warehousing e trasporto dei materiali. Quest’ultimi sono i passaggi logistici principali che contraddistinguono una catena di fornitura Più precisamente, l’obiettivo del processo di approvvigionamento consiste nell’individuazione delle fonti di fornitura, dei servizi e dei prodotti di soccorso e delle modalità con cui questi vengono procurati. Le attività di warehousing devono rispettare tutti gli standard di sicurezza e qualità legati alle procedure di controllo, monitoraggio, stoccaggio e movimentazione della merce. Contemporaneamente è necessario valutare la scelta dei mezzi attraverso cui i flussi fisici dei prodotti raggiungono i luoghi in cui sono richiesti. Una strategia di consegna non deve tenere in considerazione soltanto i mezzi di trasporto, ma anche le reali possibilità di ottenere il materiale e i prodotti necessari da un punto ad un altro, oltre alle potenziali alternative per una consegna sicura e puntuale. In questa sezione saranno illustrati i principali aspetti della gestione delle attività logistiche, sopra menzionate, in contesti di emergenza; verranno descritte una serie di procedure per la movimentazione del materiale in condizioni di sicurezza e in ciascuna fase della catena logistica. Alcune di queste procedure riflettono gli standard delle organizzazioni internazionali coinvolte. Molte altre, invece rappresentano una distillazione di esperienze reali provenienti dal settore.

Gestione delle principali attività logistiche di una ESC

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5.2 Gestione delle procedure di approvvigionamento, emissione ordini e spedizione Le forniture necessarie per rispondere a una situazione di emergenza provengono da diversi fonti. La scelta dei fornitori deve essere attentamente valutata. Prima di procedere con accordi e agreement preliminari con fornitori/produttori è necessario pesare vantaggi e svantaggi di ogni possibile scelta. Considerando le difficili ed imprevedibili circostanze dovute all’emergenza, raramente si è in grado di selezionare il metodo di approvvigionamento più appropriato. Tabella 5.1 mostra alcuni dei vantaggi e degli svantaggi delle varie forme di appalto di fornitura

Tabella 5.1. Vantaggi e svantaggi delle diverse tipologie di acquisizione (Pan American Healt Organization, 2001)

Forme di approvvigionamento Vantaggi Svantaggi

Acquisto locale

� Pronta consegna � Minori costi di

trasporto � Supporto per

l’economia locale

� Non sempre disponibili nelle quantità e nelle tipologie richieste

� Può generare concorrenza tra le organizzazioni per l’acquisto di un prodotto

� Può causare carenze nel mercato locale

Importazioni � Possibilità di ottenere maggiore qualità e quantità

� E’ possibile ordinare in accordo alle specifiche

� Tempi di consegna più lunghi

� Costi di trasporto maggiori

� Non sostiene l’economia locale

Donazioni

� Gratuite o a basso

costo (anche se, comunque, ogni donazione ha sempre un costo)

� Promuove la solidarietà nazionale

� Comprendono,

frequentemente, articoli non richiesti

� Le forniture e i materiali inviati potrebbero non soddisfare i bisogni

Capitolo 5

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Forme di approvvigionamento

Vantaggi Svantaggi

e internazionale

locali

� La gestione di articoli non utili comporta un dispendio di risorse e di tempo

Prestiti

� E’ spesso materiale e attrezzatura difficile da reperire

� Riduce i costi operativi

� Dipendono dai tempi entro cui i prodotti e le attrezzature prestate devono essere restituiti

� Gli articoli e i materiali prestati devono essere mantenuti con cura e rimpiazzati se danneggiati

� E’ difficile richiedere responsabilità, qualità e rispetto delle scadenze.

L’ importazione prevede la fornitura, e quindi lo stoccaggio, di elevati volumi di merce, consentendo di minimizzare le spese di acquisto e di trasporto. Ciò è fattibile nelle fasi antecedenti il disastro, in assenza di pressioni di tempo, durante le quali è possibile, anzi (come si vedrà in seguito) consigliato, pre-posizionare scorte presso depositi permanenti (si veda capitolo 6). Lo svantaggio nell’anticipare la domanda risiede nel rischio di ordinare e stoccare merce talvolta non richiesta e in quantità errate. Il vantaggio, invece, è dato da tempi di risposta e di consegna rapidissimi. L’ acquisto locale è maggiormente indicato quando l’emergenza è già in corso e sono necessari, in modo urgente, prodotti che vanno ad integrare il flusso di beni, pre-acquistati, provenienti dai depositi permanenti. Le donazioni e i prestiti, procurate attraverso l’intervento delle organizzazioni e della comunità internazionale, vengono rese disponibili soltanto a disastro avvenuto, successivamente ad una richiesta di soccorso da parte del Governo locale. La gestione dei prodotti acquisiti tramite tali forme è piuttosto complessa ed è causa, spesso, di molte inefficienze operative.


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Durante la fase di emergenza vera e propria, per agevolare e snellire le operazioni di approvvigionamento, arrivo e smistamento dei carichi, è necessaria molta chiarezza e precisione nell’emissione degli ordini e durante le attività di spedizione ed imballaggio. Più chiare e specifiche sono le richieste e prima arriveranno le forniture necessarie per soddisfare le necessità urgenti della popolazione colpita. Problemi e incomprensioni possono emergere quando viene fatta la domanda del materiale di emergenza, in particolare per quanto riguarda gli aspetti tecnici. I seguenti fattori dovrebbero essere presi in considerazione:

• Moduli di richiesta: dovrebbero essere utilizzati documenti standardizzati e moduli numerati e datati.

• Chiarezza: le richieste devono essere formulate in maniera chiara e precisa, includendo tutti i dettagli necessari per identificare il materiale e i prodotti che si vuole ottenere. E’ consigliato l’uso di cataloghi, illustrazioni o disegni per evitare qualunque tipo di ambiguità o errore.

• Priorità: ogni richiesta deve indicare chiaramente la priorità delle merci a seconda dei bisogni identificati, del volume di distribuzione e del controllo delle scorte.

• Frequenza della domanda: dipende dai bisogni della popolazione colpita, dai volumi che devono essere distribuiti e dalle scorte presenti. In ogni caso non si dovrebbe attendere fino all’ultimo prima di inoltrare una richiesta di rifornimento, in quanto una nuova spedizione richiederà del tempo per essere organizzata e raggiungere destinazione.

• Medicinali e materiali pericolosi: è necessario conoscere le leggi e le regole nazionali riguardo l’ingresso e la gestione di questi prodotti, incluse le procedure per ottenere l’autorizzazione per la loro importazione.

La merce da spedire deve essere prima classificata e smistata. Articoli appartenenti alla medesima categoria non devono mai essere spediti nello stesso pacco. I prodotti, infatti, dovrebbero essere, nel limite del possibile, essere suddivisi e imballati separatamente. Per facilitare l’identificazione dei contenuti essi dovrebbero essere marcati con simboli e colori che le organizzazioni internazionali attualmente usano per riconoscere le varie categorie di articoli:

• Verde per medicinali ed attrezzature mediche. • Rosso per gli alimentari. • Blu per materiale domestico e abbigliamento. • Giallo per equipaggiamenti ed attrezzature.

Capitolo 5

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Ciascun imballo deve essere correttamente etichettato ed indicarne le caratteristiche del contenuto (“fragile”, “pericoloso”, “infiammabile”, “fresco”, etc). I colli appartenenti al medesimo lotto dovrebbero essere numerati “x di y”, dove “y” è il numero totale di colli del lotto. Ciò rende più facile la verifica delle quantità dei vari colli in arrivo presso un centro di smistamento. E’ utile e vantaggioso, in base al mezzo di trasporto adottato, ridurre il più possibile il peso e l’ingombro del materiale di imballaggio. Raramente i centri di arrivo e smistamento della merce sono dotati di sistemi di carico, scarico e movimentazione, come, per esempio, i carrelli elevatori. Per questa ragione è importante che i pacchi abbiano peso, volume e forme ragionevoli, in modo tale che possano essere gestiti manualmente, senza dover ricorrere all’utilizzo di dispositivi meccanici.

5.3 Procedure di stoccaggio all’interno dei depositi Regola fondamentale nella gestione di magazzino è mai conservare insieme sullo stesso pallet, sul medesimo scaffale o pila diverse categorie di prodotti. In particolare i materiali pericolosi non dovrebbero essere tenuti a stock insieme ad alimenti o ad altri prodotti per uso o consumo di persone. In modo analogo, vi sono altri fattori importanti da tenere in considerazione quando si pianifica l’uso dello spazio, per esempio:

• Similarità e quantità: prodotti dello stesso tipo dovrebbero essere stoccati insieme, non in più luoghi all’interno dello stesso deposito.

• Domanda: gli articoli che vengono movimentati con maggiore frequenza dovrebbero essere posizionati nelle aree che hanno migliore facilità di accesso.

• Misure e pesi: i pacchi più grossi e pesanti devono essere tenuti a basso; quelli più piccoli e leggeri impilati sopra quelli pesanti o negli scaffali più alti.

• Caratteristiche: è necessario tenere a mente le particolari caratteristiche dei beni, come il loro indice di pericolosità per la salute dell’uomo, la loro fragilità, sensibilità alla luce e all’umidità, la loro deperibilità, etc.

Gli articoli devono essere stoccati per settori, a seconda della loro tipologia. Per evitare problemi di umidità i prodotti non devono mai essere a contatto col terreno o i muri. E’ necessaria, infatti, l’interposizione di pallet o apposite piattaforme. Questo anche per consentirne movimentazione e sollevamento da parte di eventuali carrelli elevatori. Sono altrettanto importanti le altezze massime di stoccaggio consentite, che variano a seconda delle resistenze dei materiali imballati, delle casse o delle gabbie e per impedire l’ostruzione della ventilazione e illuminazione. Sono da


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evitare la formazione di pile troppo alte, specialmente se la zona in cui è collocato il deposito è a rischio di attività sismiche. Se il locale è munito di scaffalature queste dovrebbero essere disposte in modo ci sia sufficiente spazio tra i corridoi per permettere un’agevole libertà di circolazione sia del personale, sia di eventuali carrelli destinati al sollevamento e movimentazione dei materiali. Altezza e disposizione delle scaffalature devono essere realizzate in conformità con i sistemi di movimentazione e sollevamento di cui dispone il sito di stoccaggio e gli impianti di riscaldamento e circolazione dell’aria. La rotazione degli stock sarà basata su una logica di tipo “first in first out”: gli articoli rimasti più a lungo nel deposito devono essere posizionati nelle prime file delle scaffalature in modo che possano essere distribuiti per primi, mentre gli articoli che arrivano dopo devono essere allocati nelle file più arretrate, slittando in avanti mano a mano che vengono effettuate le consegne dei prodotti a loro davanti. Il medesimo principio viene applicato per la merce caratterizzata da data di scadenza. Tutti gli standard di sicurezza e qualità legati alle procedure di controllo, monitoraggio, stoccaggio e movimentazione della merce, sia in ingresso che in uscita, devono essere correttamente applicati. A tale scopo il personale destinato a tali attività dovrà essere correttamente istruito o, ancora meglio, dotato di qualifica ed esperienza nel settore. Un sistema di controllo e di registrazione per ciascun tipo di prodotto dovrebbe idealmente essere disponibile, ancora meglio se informatizzato, che tenga traccia di cosa, di quando e di quanto entra ed esce dal magazzino, oltre che delle posizioni/settori in cui i vari articoli vengono tenuti a stock.

Capitolo 5

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5.4 Trasporto e distribuzione Il trasporto è la fase della catena logistica che rende possibile la mobilitazione fisica del personale e del materiale di emergenza affinché arrivino a destinazione. Quando viene pianificata una strategia di trasporto per le forniture di emergenza, non è sufficiente considerare in astratto solo i migliori mezzi e risorse necessarie per muovere la merce dal punto A al punto B. Metodi, mezzi e percorsi alternativi dovrebbero sempre essere presi in considerazione. La vera sfida non risiede solamente nell’ottenere i prodotti e le forniture di emergenza necessarie nelle aree interessate, ma garantire che arrivino in tempo e in sicurezza. La movimentazione della merce all’interno della zona operativa è solo una parte del processo. L’arrivo dei beni e dei prodotti di emergenza impone un’efficiente organizzazione logistica. Movimentare la merce dai punti di origine a quelli di destinazione prevede l’utilizzo combinato di diversi mezzi di trasporto, attraverso acqua, terra o aria.

5.4.1 Tipi di trasporto e rispettive caratteristiche I mezzi di trasporto esistenti sono diversi e hanno, da un punto di vista di necessità operative, sia vantaggi che svantaggi, in termini di costi, capacità e rapidità di trasporto. Due sono le questioni che è necessario valutare quando si decide quale mezzo di trasporto utilizzare: che cosa è realmente necessario e le possibili forme di trasporto.

• I bisogni: quali beni sono urgentemente necessari? Quale tipo di merce deve essere trasportata? Con quali pesi e dimensioni? Qual è la destinazione? Quanta distanza deve essere coperta?

• Possibili forme di trasporto: quali mezzi di trasporto sono disponibili? Quanto costano? Note le condizioni atmosferiche e lo stato delle strade e dei percorsi disponibili, quanto risulta difficile raggiungere la destinazione?

Non saranno sempre disponibili sufficienti risorse per permettersi la forma di trasporto ideale, o, viceversa, la forma di trasporto ideale stessa potrebbe non essere fruibile. Anche se un mezzo risulta disponibile, è necessario valutare le condizioni sul campo, che potrebbero renderlo inutilizzabile. Non è abbastanza, quindi, capire che cosa è necessario, ma è altrettanto importante valutare la fattibilità. Per ogni mezzo di trasporto scelto dovrebbe sempre esserci un’alternativa (si veda Tabella 5.2 in cui sono riportate le caratteristiche delle diverse tipologie di trasporto), qualora le circostanze ne impedissero l’impiego.


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Tabella 5.2. Caratteristiche dei diversi modi di trasporto (Pan American Healt Organization, 2001)

Tipologia di trasporto Caratteristiche Vantaggi Svantaggi Aereo (aeroplano) Solitamente impiegato

quando i beni sono urgentemente necessari, o quando non esistono modalità alternative per raggiungere la destinazione

� Veloce ed affidabile � Può raggiungere aree

distanti � Permette di avvicinarsi

alla zona delle operazioni

� Costi elevati � Vincolato dalle

dimensioni del velivolo; la capacità di carico può, infatti, essere ridotta

� Vincolato dalle condizioni meteorologiche

� Richiede spazio e condizioni di sicurezza per atterraggio e decollo

� Richiede carburanti speciali, come il Jet A1, che, sebbene comune, non sempre sono disponibili nella zona sede delle operazioni

Aereo (elicottero) Molto più versatile rispetto all’aeroplano

� Può atterrare in zone impervie e necessita di poco spazio

� Ha una ridotta capacità di carico

Capitolo 5

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Tipologia di trasporto Caratteristiche Vantaggi Svantaggi Terrestre (veicolo a motore)

Il suo utilizzo dipende principalmente dalle condizioni fisiche e di sicurezza dei percorsi e delle strade verso i punti di consegna

� Altamente flessibile � Economico e facilmente

disponibile � Data la grande

disponibilità e reperibilità del veicolo a motore, aumenta di conseguenza la capacità di carico

� Le strade e i percorsi potrebbero essere in pessime condizioni, impercorribili o inesistenti

� Il viaggio attraverso vie terrestri potrebbe essere rischioso in certe aree, a causa della potenziale minaccia di frane, alluvioni, conflitti armati o vandalismo

Terrestre (treno) Il suo utilizzo è, ovviamente, vincolato dall’esistenza delle rotaie e le relative infrastrutture

� Grande capacità di carico � I costi di esercizio sono

relativamente bassi

� Spesso scomodo per caricare e scaricare la merce nei cantieri ferroviari e/o nelle stazioni

� Necessità di utilizzare altri mezzi per trasportare la merce ai magazzini o ai centri operativi


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Tipologia di trasporto Caratteristiche Vantaggi Svantaggi Marittimo Utilizzato principalmente per

trasportare i beni all’estero

� Elevata capacità di carico � Bassi costi

� Lentezza � Necessità di utilizzare

altri mezzi per trasportare la merce ai magazzini o ai centri operativi

Fluviale Utile per il rifornimento delle

rive dei fiumi e le comunità limitrofe, attraverso quantitativi moderati di beni e di persone per affrontare l’emergenza

� Bassi costi operativi � Possibilità di accedere ad

aree difficilmente raggiungibili con mezzi di trasporto alternativi

� Bassa capacità di carico, che dipende dalla dimensione del battello

� Il suo impiego dipende dalle dimensioni e dalle caratteristiche del corso d’acqua

Capitolo 5

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5.4.2 Trasporto non commerciale Vs commerciale Il trasporto gratuito o non commerciale, a volte offerto da gruppi volontari o da altre organizzazioni, riduce il costo dell’operazione. Tuttavia, i proprietari del trasporto, in generale, non si assumono responsabilità per la sicurezza della merce. Ha, quindi, senso utilizzare tale trasporto solo se si è in grado di prendere misure di sicurezza per proteggere il carico. Con i vettori commerciali, tariffe speciali possono essere applicate per gli aiuti umanitari. Il trasporto commerciale è, comunque, un ” business for profit” come altri. Perciò, quando si sceglie tale tipo di trasporto sarebbe saggio valutare, oltre al prezzo, anche l’affidabilità, la sicurezza, la puntualità e la qualità della società che emette tale tipo di servizio. Poiché tale servizio sarà remunerato, verrà stipulato un contratto vero e proprio, che dovrà essere adempiuto fin nei minimi particolari. Esistono diversi tipi di contratto, che hanno sia vantaggi che svantaggi (si veda Tabella 5.3). E’, quindi, essenziale valutare tutti gli aspetti e i requisiti del servizio di trasporto offerto, facendo attenzione a cosa esso include (ad esempio il carico e lo scarico della merce, gli onorari del conducente, etc.).

Tabella 5.3. Vantaggi e svantaggi delle modalità contrattuali di trasporto(Pan American Healt Organization, 2001)

Forme di contratto Vantaggi Svantaggi Per tonnellata o tonnellata/km

� Il cliente paga per il trasporto dei beni indipendentemente dal tempo impiegato e dal grado di saturazione del camion

� Il vettore potrebbe includere la merce di altri clienti durante il tragitto, compromettendo la sicurezza dei beni, che potrebbero essere danneggiati

� Il conducente potrebbe allungare il percorso per arrivare a destinazione, aggiungendo chilometri per incrementare il proprio guadagno


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Forme di contratto Vantaggi Svantaggi Per veicolo a viaggio � Il cliente ha l’uso

esclusivo del/dei veicolo/i

� Il vettore potrebbe non essere interessato a riempire i veicoli fino alla loro massima capacità

� Le dimensioni del veicolo potrebbe non corrispondere alle dimensioni del carico

Per veicolo a giornata

� Uso esclusivo del veicolo; è solitamente la miglior opzione per viaggi brevi

� Il vettore potrebbe scegliere di “prendersela comoda” su ciascun viaggio

� Nel caso in cui il veicolo necessitasse di riparazioni protratte nel tempo, la tariffa giornaliera potrebbe venire ugualmente applicata, se non stipulato altrimenti nel contratto

5.4.3 Determinare il tipo di trasporto necessario Per determinare quale tipo di trasporto è necessario, bisogna anzitutto valutare la natura della merce che si vuole movimentare. Successivamente, noto il peso, la dimensione del carico e l’urgenza della consegna, è necessario conoscere la destinazione finale, in particolare le modalità di accesso ai punti di consegna (terra, mare, aria, fiume) e le condizioni delle vie di trasporto. Di seguito viene mostrata una semplice procedura per stimare il numero di veicoli necessari e la tipologia (aeroplani, camion, navi, elicotteri) per trasportare un carico, noto peso e tempo limite per la consegna (Pan American Healt Organization, 2001):

• Quante tonnellate di merce devono essere movimentate? Per quanto tempo?

Capitolo 5

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• Quanto tempo impiegano i veicoli a trasportare il carico dal punto di origine al punto di destinazione e ritornare? (Non sovrastimare la velocità ed includere anche i tempi di carico e scarico).

• Qual è la capacità di carico del veicolo?

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Come fattore di sicurezza, è sempre consigliato aggiungere il 25% di tempo in più quando si considera il tempo impiegato da un veicolo per effettuare il proprio viaggio di andata e ritorno. Se veicoli con diversa capacità di carico intervengono nell’operazione, la stima dovrebbe essere ricalcolata per ciascun veicolo. Analogamente, se le merci hanno diverse destinazioni, ogni destinazione richiede un proprio calcolo. Questa procedura di calcolo si basa sul peso del carico. Tuttavia bisogna tenere in considerazione anche il volume, infatti lo spazio occupato dalla merce dipende dalla forma e dalle dimensioni dei pacchi.

5.4.4 Distinzione tra trasporto primario e secondario Il trasporto primario si riferisce a tratte di lunga percorrenza, che collegano i fornitori ai nodi della rete distributiva, con trasporto di tipo FTL (Full Truck Load) svolto con mezzi ad alta capacità, che viaggiano a carico completo. Quando si utilizza un servizio FTL significa che un intero mezzo viene dedicato al materiale in parola e il costo dipende dal tipo di mezzo impiegato e dalla distanza. In contesti di emergenza si intende trasporto primario quello riferito ai materiali provenienti dai depositi permanenti o dall’estero e diretti verso quelli temporanei attraverso mezzi di grande capacità (bilici, autoarticolati, navi, aerei). Tali materiali vengono poi stoccati nei depositi o smistati e riorganizzati nei transit point (la classificazione dei depositi sarà descritta nel capitolo successivo), da cui inizia la fase di distribuzione più capillare ai POD, detta anche trasporto secondario.


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Il trasporto secondario si riferisce, infatti, alla fase di distribuzione in aree geografiche più circoscritte (come rappresentato in Figura 5.1). Questa tipologia di trasporto è generalmente svolta con mezzi piccoli, che effettuano percorsi “chiusi” (punto di origine e di destinazione coincidono). In condizioni di disastro tale distribuzione, nota anche come “last mile distribution” risulta spesso ostacolata e molto difficile da effettuare, a causa dei possibili danni provocati dal disastro alle infrastrutture.

Figura 5.1. Trasporto secondario implementato nella ESC temporanea (Beamon e Balcik, 2008)

Capitolo 6

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Capitolo 6: Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)

6.1 Introduzione Nel presente capitolo si propone un modello logistico di ESC che riprende gran parte dei concetti visti nei capitoli precedenti. La costruzione di tale modello verrà sviluppata sulla base delle fonti esaminate nell’analisi di letteratura e di quanto emerso della comprensione e classificazione dei processi logistici esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. Tale modello ha l’obiettivo di essere applicato in contesti di emergenza ed è suddiviso nelle due classiche fasi di preparazione e di risposta, entrambe strutturate secondo processi di gestione SCOR. Fattore chiave che viene considerato in questo modello è l’attenzione posta sulla fase di preparazione. A supporto di ciò sarà anche analizzato il caso studio del terremoto di Yokyakarta del 2006, attraverso cui si vuole dimostrare un miglioramento delle performance nella gestione di una supply chain di emergenza rispetto a precedenti interventi, principalmente grazie ad un maggiore investimento durante le fasi antecedenti il disastro. Verranno evidenziate le analogie e i comuni punti di forza tra il modello proposto e la nuova configurazione della supply chain dell’International Federation of Red Cross Red Crescent Societies (IFRC) adottata durante la gestione delle operazioni a Yokyakarta.

Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)

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6.2 Strutturazione del modello Il modello di seguito descritto è basato su una chiara distinzione tra la fase di preparazione e la fase di risposta. Nella fase di preparazione lo stock delle merci viene dimensionato e procurato sulla base di elementi di valutazione preliminari ed è previsto l’utilizzo di magazzini permanenti, che, come si vedrà in seguito, possono essere sia presso l’ente di protezione nazionale, sia presso fornitori, sia presso altri enti governativi. Durante questa fase viene utilizzata una logica di rifornimento Push, in cui produzione e trasporto sono basati su una previsione e pianificati prima della valutazione della domanda. Tale strategia richiede una standardizzazione dei prodotti. La fase di risposta (o response), si attiva ad evento accaduto ed ha caratteristiche molto diverse dalla precedente, in quanto la domanda istantanea è creata dall’entità dell’evento e guidata da un flusso di informazioni, talvolta impreciso e approssimativo. Questa fase è gestita secondo una logica tipicamente Pull. Quest’ultima implica che la produzione e il trasporto dei prodotti siano posticipati fino a che la reale domanda non è nota e consente la customizzazione del prodotto. Il problema principale di questa fase consiste nella selezione di asset temporanei dislocati in prossimità delle aree colpite dal disastro e idonei alla conservazione e distribuzione dei materiali di emergenza. Questi devono essere opportunamente posizionati in maniera tale che il processo di trasporto e distribuzione sia il più rapido ed efficiente possibile. La relativa allocazione delle scorte deve, inoltre, tenere conto delle innumerevoli incognite, problematiche e vincoli di risorse e capacità che caratterizzano un contesto di emergenza. Di seguito verranno illustrati nel dettaglio gli step che caratterizzano il modello. In Figura 6.1 è rappresentato il modello proposto, in cui si distingue la fase di Preparazione (colore blu) da quella di Risposta (colore rosso). Le frecce celesti “top down” rappresentano la logica Push e quelle rosse “down top” quella Pull. La fase di Risposta è a sua volta suddivisa in due parti: quella di Valutazione (zona compresa tra le due righe rosse orizzontali) e quella di Intervento (Implementazione).

Capitolo 6

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Figura 6.1. Modello logistico proposto di una ESC durante le fasi preparazione e risposta


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Entrambe le fasi sono state strutturate secondo il modello Supply-chain operations (SCOR). Nel settore commerciale tale modello fa sì che tutti gli attori coinvolti in una catena di fornitori possano riferirsi, descrivere e migliorare le metodologie ed i processi sviluppati. SCOR si basa su quattro distinti processi di gestione:

1. Plan: viene sviluppata una linea d’azione che meglio soddisfa le esigenze di approvvigionamento, di produzione e consegna.

2. Source: vengono individuati e procurati prodotti e servizi per soddisfare la domanda, effettiva o prevista.

3. Make: viene realizzato il prodotto finale. 4. Delivery: i prodotti/servizi vengono distribuiti al cliente finale. Tale

processo include la gestione degli ordini e dei trasporti.

Come verrà illustrato nei successivi paragrafi, i processi SCOR vengono utilizzati per descrivere gli step del modello.

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6.3 Fase di preparazione Durante le fasi che anticipano il disastro è possibile effettuare tutte le valutazioni necessarie, senza pressioni di tempo, per meglio dimensionare una ESC, ossia considerare tutte le possibili decisioni che riguardano l’approvvigionamento degli articoli di emergenza e la loro strategica allocazione. E’, infatti, durante questo periodo che il governo prende accordi preliminari con fornitori (di prodotti, equipaggiamenti, veicoli e spazi di stoccaggio) e organismi, locali (enti di protezione nazionali) e internazionali (organizzazioni umanitarie) al fine di ottimizzare le operazioni di soccorso durante le fasi critiche di response e minimizzare le spese. E’, tuttavia, soltanto dopo il disastro che vengono sbloccati i surplus di fondi provenienti dalle donazioni della comunità internazionale. Per tale ragione il budget e le risorse disponibili per realizzare un’efficiente supply chain risultano spesso insufficienti durante la fase di preparazione. Di seguito verranno descritti i passaggi attraverso cui viene pianificata e dimensionata l’ESC.

6.3.1 Governo Centrale E’ pre-requisito che il singolo Stato voglia dotarsi di un Piano di Emergenza Nazionale regolarmente finanziato con i fondi di bilancio. Attraverso la consulenza di un organismo di Protezione Civile e di enti logistici esperti si dimensionano le risorse massime pianificate (macchine, equipaggiamenti, prodotti e spazi). Le principali attività di progettazione, pianificazione e dimensionamento previste da un Piano di Emergenza Nazionale sono elencate e descritte nel paragrafo 4.6. Nel caso in cui l’Emergenza richieda risorse superiori è necessario prendere accordi preventivi con organismi nazionali e internazionali. Nel Cap. 4.3.1 sono descritti in dettaglio gli attori e gli organismi coinvolti. Questa fase viene identificata come processo di gestione Plan.

6.3.2 Gestione ordini/acquisti In questa fase, identificata come Source e Make, si avvia il processo di realizzazione e acquisizione di mezzi, prodotti, spazi secondo il dimensionamento previsto. Il flusso di merce in fase preventiva è gestito in modalità Push, ovvero lo stock delle merci viene dimensionato e procurato sulla base di elementi di valutazione preliminari. Gli articoli di emergenza che vengono pre-posizionati sono quelli più costosi, solitamente non deperibili e più difficili da reperire velocemente. In questa categoria rientrano prodotti quali kit sanitari, alloggi, attrezzature per la purificazione delle acque e sistemi radio e satellitari. Gli articoli di consumo, invece, come acqua e cibo a lunga scadenza, vengono stoccati in grandi volumi per far fronte all’imprevedibilità della domanda e alle


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esigenze primarie delle vittime durante le prime ore dell’emergenza. Solamente dopo un’analisi più accurata delle esigenze della popolazione, effettuata sul campo, in funzione della tipologia e della magnitudo dell’evento, sarà possibile un progressivo distaccamento da una logica Push verso una Pull, permettendo di ordinare solo ciò che è effettivamente richiesto e necessario, nelle corrette tempistiche e quantità. I fornitori possono essere sia privati che pubblic i e fornire sia prodotti che spazi (depositi e magazzini). I prodotti procurati in questa fase possono confluire (processo di Delivery) in centri di stoccaggio detti anche depositi permanenti/strategici. Questi sono strutture appositamente dedicate, la cui distribuzione sul territorio è studiata in fase preventiva, ossia in fase di preparazione, per garantire, in caso di calamità, che la domanda sia soddisfatta in tempi rapidi. Questi vengono schematicamente suddivisi in:

1. Centri Logistici Nazionali: magazzini permanenti, gestiti da un ente di protezione nazionale che ricevono, conservano, spediscono materiali di consumo, merci e macchinari. In Italia, per esempio, tali centri sono i C.A.P.I. (Centri Assistenziali di Pronto Intervento), istituiti nel 1981 e riorganizzati nel 2000. I Centri Assistenziali di Pronto Intervento sono veri e propri magazzini permanenti per il deposito di materiali assistenziali da distribuire in caso di eventi calamitosi, sistemati in locali demaniali o privati che assicurano una adeguata conservazione dei generi assistenziali e distribuiti sul territorio nazionale in modo strategico. La tipologia di materiali assistenziali in essi custoditi è pressoché uguale per tutti i centri, pur non escludendo alcune diversificazioni. Attualmente, sono operativi i centri di Alessandria, Caserta, Catania, Firenze, Palermo, Potenza, Reggio Calabria, Roma, Terni e Trieste (la cui posizione è illustrata in Figura 6.2), che operano in casi di emergenze o grandi eventi, in modo da ridurre i tempi di intervento sui luoghi interessati. I C.A.P.I. sono istituiti con Decreto del Ministero dell’Interno. Il C.A.P.I. di Roma dipende direttamente dal Dipartimento dei Vigili del Fuoco del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile che, attraverso l’ufficio competente (Ufficio C.A.P.I.) coordina anche le attività di pianificazione e organizzazione degli altri periferici incardinati nelle Prefetture di appartenenza. Tali strutture sono deputate al ricovero ed alla distribuzione di materiali utili in situazioni di emergenza (posti letto, impianti elettrici, padiglioni igienici, generatori elettrici) ed in particolare di strutture idonee ad accogliere ed ospitare persone colpite da calamità naturali (tende e

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tendopoli per comunità). Tutte le scorte sono utilizzate esclusivamente per l’impiego in casi di calamità pubbliche di vasta portata.

Figura 6.2. Distribuzione strategica dei C.A.P.I. sul territorio nazionale (Morra, 2011)


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2. Centri di Stoccaggio Commerciali: magazzini permanenti posseduti e gestiti da privati che conservano merci per conto dell’ente di protezione nazionale (per esempio spazi freezer). Molto utilizzati sono i depositi di enti logistici specializzati, noti anche come fornitori di servizi logistici integrati (Third Party Logistic Service Provider, 3PL), che offrono un insieme di attività, di solito contigue fra loro, come ricevimento, magazzinaggio, preparazione ordini, confezionamento, trasporto e consegna finale. La rilevanza delle imprese logistiche e dei loro servizi è sottolineata e descritta nel paragrafo 4.3.1.

3. Centri di stoccaggio fornitori: magazzini permanenti di fornitori, dai

quali le merci vengono procurate e conservate. La fase di gestione ordini/acquisti deve stabilire i livelli minimi e massimi delle scorte. Gestire le scorte significa controllarne i quantitativi disponibili a magazzino e decidere in merito al quando ed al quanto ordinare. Questo può essere fatto utilizzando modelli di gestione delle scorte (inventory planning), formulati sulla base di dati storici, per determinare la quantità di merce da ordinare per ciascun rifornimento, il numero di ordinazioni da fare in un determinato periodo di tempo e il tempo intercorrente fra le ordinazioni. Da sottolineare che in contesti di emergenza l’applicazione di tali modelli di gestione risulta particolarmente problematica, a causa delle alte variazioni della domanda, delle posizioni in cui essa si manifesta e dei lead time di distribuzione. Quest’ultimo rappresenta il tempo intercorrente tra il momento in cui si manifesta la domanda e il bisogno della domanda e in queste situazioni è pressoché pari a zero. Questo rafforza l’importanza di avere un’adeguata strategia delle scorte preliminarmente definita. In Figura 6.3 sono rappresentati schematicamente i principali processi che caratterizzano la fase di preparazione e i concetti fino ad ora espressi.

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Figura 6.3. Principali processi di gestione dell'ESC in fase di preparazione

6.4 Fase di risposta La creazione di depositi permanenti dislocati in aree strategiche, ove conservare articoli di emergenza per far fronte alle necessità primarie delle vittime, consente di aumentare i livelli di efficacia e di efficienza delle operazioni di soccorso. Tuttavia, a differenza del settore commerciale in cui è possibile fare previsioni sulla domanda, in un contesto di emergenza i diversi attori della supply chain si devono interfacciare con numerose problematiche, che rendono impossibile stimare con esattezza domande e relative posizioni geografiche da cui provengono, prima del verificarsi dell’evento disastroso. Per tale ragione, ogni volta che ha luogo un disastro, è necessario implementare una supply chain temporanea guidata da una logica Pull particolarmente flessibile, basata su una politica di gestione delle scorte a ripristino. Man mano, infatti, che la situazione si stabilizza e la domanda è resa nota, è possibile abbandonare la logica Push, adottata nelle prime ore dopo l’allarme, e utilizzare quella Pull. Le quantità di riordino differiscono a seconda della tipologia di articoli e del loro indice di rotazione, che sarà, in generale, molto elevato a causa dei grandi e frequenti impulsi di flusso. I volumi diventeranno, quindi, relativamente “piccoli”.


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Tale supply chain temporanea è utilizzata nelle fasi finali della catena di approvvigionamento ed è supportata da un network preesistente attentamente studiato nella fase di preparazione, caratterizzato da idonee infrastrutture di collegamento e dalla presenza di depositi permanenti. E’ durante la fase di response che vengono selezionati, grazie a tecniche matematiche di Ricerca Operativa, depositi temporanei situati in prossimità delle aree colpite dal disastro per agevolare e velocizzare il processo di distribuzione finale alle vittime. La fase di Risposta è suddivisa, come si può osservare in Figura 6.1, in due momenti: uno di valutazione e uno di implementazione.

6.4.1 Valutazione Il primo passo verso un’efficace realizzazione della supply chain temporanea consiste nella valutazione delle esigenze logistiche e di approvvigionamento. Questa fase serve ad accertare, nel modo più accurato possibile, i bisogni primari della popolazione a seguito di un disastro, oltre alla capacità locale disponibile e i requisiti complementari per soddisfare tali bisogni. Questa valutazione dovrebbe essere parte integrante del processo di valutazione complessivo effettuato presso il luogo del disastro per determinare il tipo e l'entità dei danni e le aree che più urgentemente necessitano di intervento. Con questa procedura la catena logistica comincia ad esaminare e calcolare le necessità delle popolazioni colpite, nonché degli attori responsabili delle operazioni di soccorso. La qualità della valutazione è fondamentale, in quanto influisce sul successo e sulla performance delle sulle successive operazioni di soccorso. Essa consiste di quattro momenti:

• Allarme: è l’input che annuncia l’avvenuto evento catastrofico e mette in moto il processo di soccorso.

• Valutazione della gravità dell’evento: viene attivato un processo di analisi mirato ad identificare le esigenze della popolazione colpita (articoli di emergenza) e degli attori incaricati di fornire assistenza (personale, veicoli, attrezzature). Prima di strutturare un dimensionamento vero e proprio dell’ESC è importante:

a) stabilire la capacità locale e la condizione delle infrastrutture (ferrovie, strade, corsi d’acqua, etc.) e la disponibilità di risorse (disponibilità di magazzini e di mezzi di trasporto);

b) identificare i fattori politici che limitano/facilitano le operazioni di soccorso;

c) capire le esigenze sociali, ambientali, culturali della popolazione colpita.

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La fase di valutazione ha come output un codice di gravità, in base al quale viene effettuato il dimensionamento del processo di soccorso.

• Dimensionamento dei soccorsi: una volta constatato quale tipo di catastrofe si sta affrontando, è possibile arrivare a conclusioni preliminari sul tipo di assistenza che con maggiore probabilità sarà necessaria, ed organizzare, quindi, un’appropriata fase di risposta fino a che valutazioni più approfondite non riveleranno, in modo più dettagliato, le necessità che dovranno essere soddisfatte. Durante questo passaggio devono essere fornite risposte di massima alla seguente check list:

1. Cosa è necessario? 2. Quanto è necessario? 3. Quando è necessario (è urgente)? 4. Dove è necessario?

Vengono, quindi, determinati la tipologia, le quantità, l’urgenza o meno e il luogo di trasporto del materiale e delle forniture di emergenza. Nel caso in cui la catastrofe sia di vasta scala e la domanda ecceda le capacità e le risorse locali/statali, si rende necessario l’intervento di aiuti internazionali (organizzazioni umanitarie intergovernative e NGO).

• Gestione prelievo, trasporti, scorte, ordini: viene attivato il processo

di soccorso ed implementata l’ESC. Quest’ultima fase proseguirà per tutto il tempo in cui l’emergenza viene gestita. Vengono selezionati e attivati i depositi temporanei vicino alle zone colpite dall’emergenza. Nel paragrafo successivo viene descritta la fase di implementazione.

E’ risaputo che i disastri sono processi dinamici e in continua evoluzione. Di conseguenza, una valutazione di questo tipo non ha il solo scopo di identificare la situazione attuale, ma anche quello di prevedere le probabili esigenze future. Il processo di valutazione, infatti, è incessante e continuo. Esso segue l’evolversi degli eventi e della domanda, che varia di ora in ora. In funzione degli esiti della valutazione viene continuamente adattato il dimensionamento della supply chain e i relativi processi di rifornimento e allocazione scorte. Valutare, infatti, significa anche misurare le prestazioni. A tale scopo vengono sviluppati ed implementati degli indicatori di performance che indirizzano i responsabili delle decisioni verso un miglioramento continuo dell’efficienza della supply chain. Tali indicatori, raggruppati nelle categorie Risorse, Output e Flessibilità, sono analizzati nel paragrafo 4.5.2.


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L’intera fase di valutazione, riprendendo il modello SCOR, è associata al processo di gestione Plan & Source.

6.4.2 Implementazione Questa fase prevede la selezione e attivazione di asset temporanei, dove fare convergere le merci provenienti dai depositi permanenti o dall’estero. Si tratta di strutture che hanno ruolo di transit point, ove la merce viene scaricata, smistata e ricaricata in tempi brevissimi (ad es. poche ore). Tali asset vengono suddivisi nelle seguenti categorie: 1. Entry Point : indipendentemente dal fatto che la merce arrivi dall’estero o da

altre parti del paese, sono punti di transito in cui la merce arriva in grandi quantità per poi essere riorganizzata e spedita alla destinazione finale; sono, solitamente, infrastrutture come porti marittimi o fluviali, aeroporti, interporti o altre frontiere terrestri. E’ spesso il governo locale che si prende carico della gestione del suddetto materiale presso tali infrastrutture. Gli Entry Point devono essere caratterizzati da un‘efficiente e affidabile sistema organizzativo in modo tale che la loro capacità operativa non venga travolta dagli ingenti lotti di merce in ingresso, compromettendo le prestazioni dell’intera catena logistica. All’interno o vicino agli Entry Point sono presenti aree specifiche di raccolta del materiale di emergenza. Qui la merce viene trasferita dai mezzi di trasporto, stoccata per tempi brevi, riorganizzata in lotti più piccoli, preparata e confezionata per essere spedita nuovamente verso i punti a valle della catena distributiva.

2. Depositi Primari (o centrali): magazzini temporanei, gestiti dalle autorità responsabili del coordinamento dei soccorsi. Vengono riforniti direttamente dai depositi permanenti o dagli Entry Point. Essi sono dimensionati per coprire 1-2 giorni di forniture. In alcuni casi potrebbero essere essi stessi degli Entry Point.

3. Depositi Secondari (o periferici): magazzini temporanei distribuiti strategicamente nell’area interessata dall’emergenza e riforniti dai primari.

4. Punti di Distribuzione (POD): centri di raccolta, talvolta improvvisati (scuole, chiese, palestre, accampamenti), gestiti dalle autorità locali per la distribuzione diretta alle vittime dell’emergenza.

In base alle necessità reali della popolazione colpita, dopo una prima fase gestita secondo una logica Push, si mette in moto una supply chain “down top” totalmente Pull. In base alle nuove ed effettive richieste ricevute, verrà attivato un sistema di ripristino scorte continuo. Verrà, quindi, ottimizzata la gestione

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delle scorte, caratterizzata da articoli ed attrezzature ordinate nelle corrette tempistiche, tipologie e quantità. La supply chain diventa, così, progressivamente efficiente. L’obiettivo finale della fase di implementazione consiste nella distribuzione puntuale degli articoli di emergenza ai destinatari (processo di gestione Delivery). A tale fine un decisivo contributo è fornito dalla Ricerca Operativa, attraverso l’impiego di modelli matematici: facility e capacity allocation per la selezione dei depositi e allocazione scorte, e il vehicle routing per l’ottimizzazione dei trasporti, descritti nei successivi paragrafi. In Figura 6.4 sono rappresentati schematicamente i principali processi che riassumono le fasi di valutazione ed implementazione.

Figura 6.4. Principali processi di gestione dell'ESC in fase di risposta


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6.4.2.1 Criteri di selezione dei depositi temporanei A livello di letteratura è molto dibattuto l’argomento circa il numero di livelli che caratterizzano un network di distribuzione. In base alla posizione geografica delle domande di aiuto e all’estensione dell’area del paese colpita da disastro, è necessario determinare la struttura della rete distributiva, ossia il numero di livelli e il numero di depositi per ciascun livello. Ai livelli più alti della rete si trovano i fornitori e i depositi permanenti (ad esempio i C.A.P.I. italiani). In situazioni di emergenza la scelta dei siti di stoccaggio riguarda i livelli più bassi del network distributivo, ossia quelli più vicini ai punti di distribuzione finale. La selezione di tali siti rappresenta un problema di facility location (si veda paragrafo 2.3.5), che consiste nel definire, fissato il numero di livelli della rete e il numero di depositi per ciascun livello, la posizione di massima di ciascun deposito e successivamente nell’effettuare la ricerca puntuale del sito. Contemporaneamente è necessario determinare l’assegnazione ai depositi delle rispettive strutture logistiche a monte (fornitori) e a valle (clienti) del network e l’entità dei flussi sugli archi di collegamento. Quest’ultimo è un problema di capacity allocation. La modellazione del problema attraverso l’impiego simultaneo del facility location e capacity location, derivanti dalla Ricerca Operativa, consente in definitiva di determinare in modo ottimale sia quali nodi di origine temporanei attivare (quanti e dove), sia la quantità di articoli da assegnare o produrre in ciascun nodo di origine (quanto grandi), nonché le quantità da consegnare da ciascun nodo di origine attivato ai nodi di destinazione, tenendo conto della capacità dei primi e della domanda richiesta dai secondi. Durante la fase di “emergency response” viene, quindi, adottato un approccio modellistico di risoluzione che abbia l’obiettivo di massimizzare la copertura dell’area colpita da disastro e di minimizzare i ritardi e i costi totali. Il numero e la tipologia dei depositi selezionati sono dinamici, ossia possono variare nel corso del tempo (ore) a seconda dell’evolversi della situazione e delle operazioni di soccorso. Il contesto in cui si è costretti ad operare, infatti, è molto complesso, a causa delle innumerevoli incognite e vincoli progettuali che emergono dopo un disastro. Per questa ragione i risultati ottenibili dalle tecniche quantitative esistenti devono essere ritarati sulla base di criteri di scelta più specifici, di seguito descritti. (i) Posizione geografica Il primo problema da affrontare riguarda la definizione delle coordinate geografiche in cui localizzare una struttura logistica (deposito o transit point). A tale scopo è fondamentale valutare la vicinanza alle aree di consumo (aree del disastro), ai fornitori, ai siti di stoccaggio permanenti, agli Entry Point (centri in cui, si ricorda, è possibile effettuare il trasferimento intermodale). La presenza

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di tali strutture, infatti, è fondamentale, dato che, più di una modalità di trasporto può essere utilizzata al fine di agevolare le operazioni logistiche durante la fase di risposta. Durante la selezione dell’area geografica ideale per allocare una struttura temporanea, devono essere considerate, inoltre, le condizioni topografiche e meteorologiche (vulnerabilità del sito ai pericoli naturali, come i rischi di inondazioni o frane), la presenza e lo stato delle infrastrutture di trasporto (spesso danneggiate o non usufruibili dopo un disastro). Infine è bene valutare anche il costo dei trasporti ed eventuali agevolazioni/restrizioni fiscali. (ii) Tipologia di prodotti che devono essere stoccati Gli articoli che vengono movimentati sono di varia natura e richiedono differenti trattamenti. L’ambiente in cui devono essere conservati, quindi, è un fattore di scelta molto importante. I prodotti farmaceutici e alimentari, per esempio, necessitano di una buona ventilazione, refrigerazione e assenza di umidità. Alcuni di questi prodotti potrebbero richiedere anche un ambiente a temperatura controllata. Altri articoli, come vestiti ed equipaggiamenti, hanno una maggiore flessibilità. Spesso i lotti delle forniture di emergenza includono piccole quantità di tutti questi articoli e, per questa ragione, necessitano di essere conservate nel medesimo magazzino. (iii) Vincoli di capacità e condizioni del sito Ciascuna struttura/deposito/sito è soggetta a determinati vincoli di capacità, definiti per le operazioni di ricevimento, stoccaggio e invio della merce. Tali capacità dipendono da tipologia, layout e dimensione. Quest’ultima è altamente importante e dipende dalla quantità e tipo di merce che deve ricevere. A causa dell’imprevedibilità di un’emergenza è bene considerare il potenziale di espansione di un’area di stoccaggio e scegliere, quindi, spazi ampi e larghi il più possibile, anche se, in un primo momento, la quantità di forniture non sembrerebbe giustificare l’utilizzo di tali superfici. In generale i vincoli di capacità vengono espressi in termini di peso o volume della merce o in termini di numero di veicoli e mezzi che la struttura può ospitare (in sosta, in ingresso, in uscita).


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6.4.2.2 Selezione del percorso per i veicoli nel processo distributivo La selezione dei percorsi che devono intraprendere i mezzi di trasporto durante il processo di consegna ai POD, detto anche trasporto secondario (la cui definizione è espressa nel paragrafo 5.2.4 del capitolo 5) dipende da vari fattori, come il tipo di trasporto disponibile, l’urgenza con cui la merce deve arrivare a destinazione e i programmi di prelievo e consegna (i veicoli potrebbero, infatti, dover prelevare o depositare la merce presso punti o depositi intermedi). Un forte contributo, a favore delle attività logistiche di trasporto, proviene dalla Ricerca Operativa, ossia attraverso l’impiego di modelli matematici appartenenti alla classe del Vehicle Routing Problem (si veda paragrafo 2.3.5), utilizzato specialmente nel processo distributivo al cliente finale. L’obiettivo del VRP è quello di servire un dato numero di clienti attraverso percorsi che minimizzano il costo totale di trasporto (o distanza). L’impiego di questi modelli consente un risparmio, sui costi totali di viaggio, che oscilla tra il 5% e 20%. Tuttavia, il Vehicle Routing in situazioni di disastro è abbastanza differente da quello convenzionale applicato in condizioni ordinarie. La domanda, infatti, non è stabile e cambia continuamente, data la situazione di incertezza che caratterizza la fase di “emergency response”. Per questa ragione le flotte di veicoli effettuano i programmi di prelievo/consegna previsti non sempre attraverso un percorso circolare che termina presso il deposito di partenza. Il loro itinerario potrebbe, infatti, essere ricalcolato e riassegnato in qualsiasi momento. Durante la selezione o modellazione di un itinerario di trasporto, in contesti di emergenza, è importante considerare sempre primario il fattore sicurezza, che prevale sempre sul fattore velocità. Deve essere scelto, infatti, il percorso più sicuro, anche se questo non corrisponde al più veloce o al più breve.

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6.5 Punti di forza del modello I concetti principali che stanno alla base di questo modello consistono in due punti di forza in grado di migliorare le performance di una emergency supply chain:

• Maggiore focus sulla fase di preparazione; • Maggiore coinvolgimento di esperti di logistica a tutti i livelli della

supply chain. E’ durante la fase di preparazione, infatti, che il tempo non gioca un ruolo sfavorevole, permettendo ai governi o alle varie organizzazioni coinvolte di stipulare agreement preliminari con fornitori locali ed internazionali e decentralizzando la supply chain attraverso la pre-allocazione di articoli di emergenza. I fornitori vengono selezionati in base alla qualità e i prezzi dei beni e la puntualità di consegna. Una volta raggiunto l’accordo viene stabilita una quantità pre-determinata di stock che viene pre-posizionato in depositi situati in aree strategiche. In tal modo è possibile rispondere più velocemente durante le prime fasi dell’emergenza, attraverso una “Push strategy”, per poi adottare una “Pull strategy” caratterizzata da rifornimenti più regolari, passando così da una supply chain rapida ed efficace ad una più economica ed efficiente. Affinché l’implementazione di questa supply chain sia possibile è necessario dare maggiore rilievo al ruolo della logistica, attraverso la definizione di un set di articoli di emergenza e di processi standardizzati, che coprono tutte le attività: dalla valutazione dei bisogni all’approvvigionamento, warehousing e trasporto. Un team di professionisti ed esperti nel campo logistico, inviati sul campo per la valutazione e la stima delle necessità delle vittime, deve coordinare gli interventi e garantire un flusso di informazioni continuo e preciso ai depositi strategici. Quest’ultimi fungono da intermediari tra i destinatari degli aiuti, i fornitori e i governi. Ciascun deposito, anche se supportato da una gestione strategica centrale (ad esempio il Governo), deve essere quanto più possibile autonomo, ossia dotato di risorse logistiche e personale formato, in modo tale da poter svolgere attività di movimentazione, approvvigionamento, stoccaggio e trasporto all’interno delle aree geografiche di pertinenza. Nel momento in cui viene dichiarata l’emergenza i depositi strategici inviano velocemente gli articoli di emergenza alla rete distributiva locale, caratterizzata da asset temporanei, senza eccederne la capacità. Problema, quest’ultimo, che si avrebbe nel caso in cui la merce fosse spedita direttamente dai fornitori (o donatori) direttamente alle aree colpite, generando colli di bottiglia e rallentamenti nel processo di distribuzione.


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Nel frattempo una stima più dettagliata dei bisogni delle vittime viene effettuata sul campo. Le nuove richieste vengono così inoltrate a monte consentendo il rifornimento dei magazzini. A supporto di questo modello nel paragrafo successivo viene analizzato il caso studio del terremoto di Yogyakarta avvenuto nel 2006.

6.6 Studio di caso: il terremoto di Yogyakarta In questo paragrafo viene illustrato come una supply chain ottimale può essere progettata e implementata, attraverso il caso studio dell’International Federation of Red Cross Red Crescent Societies (IFRC). Tale studio è il risultato di dieci anni di esperienza, che hanno condotto IFRC alla decentralizzazione della propria supply chain, attraverso lo stabilimento di tre depositi logistici regionali (RLUs). IFRC fu creata nel 1919 e rappresenta la più grande organizzazione umanitaria esistente oggi, raggruppando 186 Società Nazionali autonome (NSs), aventi lo scopo comune di fornire assistenza nelle operazioni di risposta ai disastri. Nel 1998 IFRC intervenne in risposta al disastro provocato dall’uragano Mitch in Honduras. Trascorsero quasi due settimane prima che cominciassero le attività di coordinamento delle NSs e la mobilitazione degli articoli di soccorso dai fornitori alle zone del disastro.

6.6.1 Verso una supply chain decentralizzata Le operazioni condotte in Honduras dimostrarono l’inefficacia della supply chain di IFRC, che decise, quindi, di ristrutturare la propria supply chain, decentralizzando il potere all’interno della sede ufficiale a Ginevra e trasferendo più capacità a livello locale. Fino al 2006, infatti, IFRC era caratterizzata da una supply chain centralizzata (si veda Figura 6.5).

Figura 6.5. Supply chain centralizzata di IFRC (Gatignon et al., 2010)

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Il processo di intervento di IFRC risultava molto lento ed era gestito per la maggior parte dalla sede generale di Ginevra. Il primo step del processo per IFRC consisteva nell’inviare un Field Assessment Coordination Team (FACT) nella zona colpita dall’evento per valutare i bisogni delle vittime. IFRC, in seguito, coordinava le operazioni di risposta centralizzando, a Ginevra, tutte le informazioni raccolte sul campo e inserendole in una Relief Mobilization Table (RMT), prima di trasferirle ai fornitori. Allo stesso tempo un appello sarebbe stato lanciato alle NSs e alla comunità internazionale (donatori) per ottenere fondi e articoli di emergenza, gli stessi richiesti ai fornitori sulla base della RMT. Questo metodo di gestione moltiplicava il rischio di inviare articoli ridondanti, non rispondendo adeguatamente alle richieste dei destinatari e congestionando la capacità di ricezione, stoccaggio, movimentazione e distribuzione del network implementato a livello locale, ovvero nell’area colpita dall’emergenza. Tale network temporaneo è sempre gestito dalle Emergency Response Units (ERUs) di IFRC, composto da personale formato ed esperto in logistica e da risorse dedicate, in grado di coordinare il flusso di materiale di soccorso in ingresso fino alla distribuzione alle vittime. Un altro aspetto svantaggioso rilevato in questo modello di gestione centralizzato consisteva negli ingenti volumi di materiale di emergenza trasportati tramite voli transoceanici. Questo comportava costi e tempi di trasporto elevati e colli di bottiglia durante la ricezione della merce presso gli aeroporti. Alla luce di quanto emerso nella conduzione delle operazioni in Honduras, attraverso una supply chain centralizzata, IFRC decise, quindi, di optare per una nuova supply chain, più veloce, efficace ed economica, investendo maggiormente nella fase di preparazione (Gatignon et al., 2010). Nel 2005, infatti, IFRC decise di riprogettare la propria supply chain attraverso il pre-posizionamento di materiale di emergenza a stock, prontamente disponibile in caso di bisogno. Tale materiale sarebbe stato pre-allocato in tre depositi strategici, detti Regional Logistics Units (RLUs), in grado di svolgere tutte le principali attività logistiche: approvvigionamento, stoccaggio, movimentazione e trasporto (si veda Figura 6.6)


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Figura 6.6. Supply chain decentralizzata di IFRC (Gatignon et al., 2010)

Tali magazzini sarebbero, quindi, stati dotati di apposite risorse e personale per far fronte autonomamente alle richieste di emergenza ed una rapida evasione degli ordini. Il focus di IFRC, quindi, era anche quello di riconoscere il fondamentale ruolo della logistica. L’obiettivo consisteva, infatti, nel dedicare maggiore spazio alle funzioni logistiche interne, oltre alle attività di preparazione. Venne istituito il Logistics and Resource Mobilization Department (LRMD), che prese il posto dell’ex dipartimento logistico che era stato creato 20 anni prima. L’IFRC rinnovò inoltre le procedure di preparazione attraverso 5 pilastri chiave: Human Resources, Knowledge Management, Operations and Process Management, Financial Resources e Community. Il sistema che IFRC voleva implementare sarebbe stato realizzato grazie ad una standardizzazione dei processi e degli articoli. Venne creato, infatti, un set di procedure standardizzate per tutte le attività della supply chain, un catalogo di 7000 articoli di emergenza standard, agreement con fornitori locali ed internazionali, selezionati sulla base delle specifiche dei prodotti richiesti, dei prezzi e della puntualità di consegna. Grazie a tale sistema, nel momento in cui un disastro si sarebbe verificato, le NSs avrebbero identificato gli articoli richiesti sulla RMT e sarebbero state informate da IFRC circa le specifiche del prodotto, gli accordi coi fornitori e i requisiti di spedizione. La decentralizzazione della supply chain venne vista come un’opportunità di combinare le conoscenze e le risorse umane di Ginevra con l’esperienza locale. Nel gennaio del 2006 venne quindi stanziato un budget di 4 milioni di Euro per stabilire e allocare i RLUs. Furono selezionate tre location sulla base delle loro posizioni strategiche. Dubai fu scelta per coprire l’Europa, il Medio Oriente e l’Africa; Kuala Lampur per servire Asia e Australia; e Panama per l’America. Tale decisione fu presa considerando diversi elementi, quali, fattori politici e l’accessibilità di tali location alle rispettive aree. Il sito di Dubai, per esempio,

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può beneficiare della vicinanza a Jebel Ali, il più grande porto al mondo, capace di movimentare oltre 12 milioni di tonnellate di carico ogni anno. Nel luglio 2006 i tre RLUs divennero operativi e capaci di rispondere alle immediate esigenze durante le prime fasi di un’emergenza (detta fase di “ramp-up”), in attesa della risposta all’appello lanciato alle NSs e ai donatori, che forniscono la maggior parte delle risorse di IFRC. I tre RLUs sono stati creati con l’obiettivo di servire, insieme, gli immediati bisogni di 34,000 famiglie subito dopo un evento disastroso. Ciascun RLU è stato progettato per soddisfare 5,000 famiglie nelle prime 48 ore e ulteriori 15,000 entro 14 giorni.

6.6.2 Il terremoto di Yogyakarta: cronaca dell’evento e analisi delle performance della nuova supply chain decentralizzata implementata da IFRC Alle 5:54 del mattino ora locale , il 27 Maggio 2006, la provincia Indonesiana di Yogyakarta fu colpita da un terremoto di magnitudo di 6.3 sulla scala Richter. L’area registrò due scosse di assestamento, tra le quattro e le sei ore successive, di magnitudo rispettivamente 4.8 e 4.6. Accadendo giusto in seguito all’eruzione del vicino Monte Merapi del mese precedente, il terremoto ebbe conseguenze devastanti sulla popolazione: si registrarono circa 5,800 morti e 36,000 feriti, mentre 1,5 milioni di persone rimasero senza abitazione a seguito della distruzione di 135,000 case . La Red Cross Indonesiana, tramite le ERUs, anche dette Palang Merah Indonesia (PMI), riportò a IFRC che, in alcuni distretti, il 70-80 % delle case erano crollate (Fonte: Bollettino informativo IFRC, 27 Maggio 2006). Edifici pubblici, come ferrovie, aeroporti e ospedali furono gravemente danneggiati, divenendo, quindi, inutilizzabili. I voli dovettero essere dirottati dall’aeroporto Internazionale di Yogyakarta all’aeroporto di Solo, vicino a Surakarta (a 60 km a nord-est di Yogyakarta) o all’aeroporto di Semarang (120 km a nord Yogyakarta). Acqua, elettricità e vie di comunicazione furono severamente interrotte. PMI mobilitò immediatamente i propri prodotti di soccorso pre-posizionati a livello locale, oltre a 400 membri dello staff e volontari di primo soccorso, alcuni dei quali erano già in loco per le operazioni di Monte Merapi. Le sedi centrali di IFRC, a Ginevra, nel frattempo, mandarono uno staff di emergenza e lanciarono un appello per CHF 12, 834,000 (US$ 10.4 milioni € 8,2 milioni) per assistere i beneficiari per i successivi 8 mesi. Inoltre, IFRC fu anche, per la prima volta, in grado di offrire l’assistenza della più vicina Unità Logistica Regionale (RLU), appena stabilita in Kuala Lampur (Fonte: Aggiornamento operazioni IFRC, 15 ottobre 2007). L’RLU, operativo da pochissimo e non ancora dotato al 100% delle risorse, trovò molto difficile riconciliare le diverse linee di servizio attraverso cui i vari articoli arrivarono: una grandissima quantità di merce, spesso donazioni non


139

richieste, arrivarono sia dalle sedi centrali di Ginevra sia dalle Società Nazionali. Quando arrivò la prima merce di primo soccorso , dovette essere diretta all’aeroporto di Solo in quanto quello di Yogyakarta era in riparazione. Una volta che entrambi gli aeroporti furono operativi, i team sul campo si ritrovarono ad essere carenti nel coprire tutti i punti di arrivo (Entry Point). Inoltre non era ancora possibile usufruire del materiale a stock, in quanto gli accordi di approvvigionamento con i relativi fornitori erano ancora sotto negoziazione. Di conseguenza, l’RLU fu obbligato ad affidarsi alla struttura di fornitura esistente gestita attraverso Ginevra, con l’ovvio risultato che piazzare un ordine di acquisto comportò molto tempo. Siccome l’RLU non aveva ancora magazzini propri, la merce in ingresso dovette essere stoccata nei magazzini locali di PMI, che aveva però capacità inadeguata e che aveva subito danni durante il terremoto. Dopo il 2 Giugno, l’RLU acquisì 1600 metri quadri di magazzini aggiuntivi, da cui sarebbe stato possibile mandare materiali di emergenza direttamente ai centri di distribuzione. Questo permise all’RLU di monitorare e rintracciare il flusso dei materiali. L’RLU fu in grado di prendere progressivamente la guida nel coordinamento degli aspetti logistici delle relazioni con i donatori e con le NSs. L’RLU, essendo più vicino al luogo del disastro rispetto alla sede centrale in Svizzera, riuscì ad ottenere una migliore comunicazione con i donatori, con il vantaggio di limitare l’invio di materiale non richiesto e ordinando solo quanto strettamente necessario. Le operazioni di soccorso di Yogyakarta dimostrarono chiaramente il successo della decentralizzazione della supply chain IFRC. Paragonate agli altri interventi di IFRC, precedenti all’implementazione della nuova struttura decentralizzata, le operazioni di Yogyakarta risultarono, come si intuisce dai valori mostrati in Tabella 6.1, drasticamente più veloci, più efficaci e più economiche rispetto agli esiti avuti durante lo tsunami dell’Oceano Indiano del 2004 o il terremoto del Pakistan del 2005; entrambi disastri naturali di larga scala che necessitarono del supporto di IFRC.

Capitolo 6

140

Tabella 6.1. Tabella comparativa degli indici di performance (efficacia, velocità, costi) utilizzati nei tre disastri di larga scala: Tsunami nell’Oceano Indiano (2004), Terremoto del Pakistan (2005),

Terremoto di Yokyakarta (2006) (Gatignon et al., 2010)

Efficacia

Tsunami del 2004

nell’Oceano Indiano

(100,000 famiglie)

Terremoto del 2005 in

Pakistan (95,000

famiglie)

Terremoto del 2006 a

Yokyakarta (65,000

famiglie) Numero di famiglie che ricevettero pacchetti di primo soccorso parziali entro i primi due mesi

28,021 29,229 53,112

Numero medio di famiglie servite ogni giorno

445 555 613

Percentuale (%) di beni consegnati dall’interno della regione

13% 68% 100%

Velocità

Tsunami del 2004


(100,000 famiglie)


Pakistan (95,000

famiglie)


Yokyakarta (65,000

famiglie) Numero di giorni necessari per attivare completamente la supply chain

18 10 3

Lead time di approvvigionamento espresso in giorni

30 23 16

Percentuale (%) di beni richiesti mobilitati e consegnati entro due mesi

55% 38% 74%

Distanza media tra la fonte di allocazione degli articoli di emergenza e i beneficiari (Km)

11,805 2,962 1,617

Costi

Tsunami del 2004


(100,000 famiglie)


Pakistan (95,000

famiglie)


Yokyakarta (65,000

famiglie)

Costi operativi totali nei primi due mesi (Euro)

Non disponibile 55,944,027 10,505,962

Percentuale (%) riferita ai costi logistici totali nei primi 8 mesi (valore di acquisto + costo di trasporto + oneri di stoccaggio)

Non disponibile 86% 87%


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Costi

Tsunami del 2004


(100,000 famiglie)


Pakistan (95,000

famiglie)


Yokyakarta (65,000

famiglie) Costo per consegnare il pacchetto di soccorso a ciascuna famiglia trascorsi due mesi (Euro)

Non disponibile 824 142

Costo per consegnare il pacchetto di soccorso a ciascuna famiglia trascorsi otto mesi (Euro)

Non disponibile 450 142

La supply chain decentralizzata risultò più veloce in quanto divenne totalmente operativa in tre giorni. In confronto, le operazioni in Pakistan richiesero il triplo del tempo per organizzarsi, mentre la fase di risposta allo tsunami fu sei volte più lenta. La capacità operativa regionale dell’RLU fu un elemento chiave in questa migliorata rapidità; fu particolarmente utile avere stock, infrastrutture dedicate ed un coordinatore regionale per la gestione dei flussi, in loco, prima del disastro. Grazie alla supply chain decentralizzata, le operazioni di Yogyakarta fornirono anche un servizio migliore alle vittime del disastro. Due mesi dopo che IFRC ebbe attuato le operazioni di soccorso a Yogyakarta, l’80% delle famiglie colpite avevano ricevuto almeno pacchetti di primo soccorso, composti da merce proveniente interamente dalle zone locali. Paragonandosi con le operazioni condotte nei due precedenti disastri, dopo lo stesso intervallo di tempo, IFRC aveva consegnato i pacchetti solo al 30% delle famiglie durante lo tsunami dell’Oceano Indiano e il terremoto del Pakistan. Oltre a ciò, solo il 13% dei materiali di primo soccorso per lo tsunami, ed il 68% di quelli destinati alle vittime del terremoto del Pakistan arrivarono dall’interno della regione stessa. Infine, le operazione di Yogyakarta furono anche molto più economiche dei precedenti interventi. IFRC calcolò che se avessero usato la precedente organizzazione centralizzata per rispondere al terremoto di Yogyakarta, il costo totale delle operazioni sarebbe stato circa 18 milioni CHF (un po’ più di € 12 milioni) invece di 9 milioni CHF ( un po’ più di € 6 milioni) e sarebbero stati in grado di assistere meno della metà delle famiglie che furono effettivamente assistite (Gatignon et al., 2010).

Capitolo 6

142

6.7 Conclusioni Il caso studio sopra esposto dimostra il successo dell’utilizzo di un modello di gestione basato su una chiara distinzione tra fase di preparazione e fase di risposta. Il grafico rappresentato in Figura 6.7 mostra come un investimento nella fase di preparazione può sensibilmente ridurre il costo delle operazioni durante la fase di risposta e velocizzare il processo verso un ritorno alla normalità, stabilizzando la supply chain e passando progressivamente da una strategia “Push” ad una “Pull”, più economica ed efficiente.

Figura 6.7. Benefici, in termini di guadagno di tempo, dovuti ad un maggiore investimento nella fase

di preparazione (Gatignon et al., 2010)

Elemento chiave, in fase di preparazione, è il pre-allocamento di materiale di emergenza situato in depositi/aree strategici, come descritto nel paragrafo 6.2 e rimarcato nel caso studio di Yokyakarta, per rispondere più velocemente alle immediate esigenze delle vittime. Affinché ciò sia realizzabile è necessario un maggiore impiego di risorse e professionisti in campo logistico, a tutti i livelli della supply chain, per avere un migliore controllo su tutti i processi ed una migliore integrazione fra i numerosi attori coinvolti. L’impiego di esperti logistici, infatti, è fondamentale sia a monte della catena, nella gestione dei depositi strategici e nella comunicazione con i fornitori, sia a valle, durante le attività di valutazione “on ground” e di distribuzione finale attraverso il network locale temporaneo. Ne sono un esempio, riprendendo il caso studio di IFRC, lo staff e i coordinatori logistici impiegati presso ciascun RLU, le Logistics Emergency Response Unit (ERUs) destinate a ricevere,


143

movimentare e distribuire il materiale in loco, e il FACT per la valutazione dei bisogni e delle necessità. Infine, altro fattore cruciale è la standardizzazione dei processi e degli articoli di emergenza, da utilizzare rapidamente nelle fasi immediatamente successive al disastro. Lo dimostrano il catalogo di 7,000 articoli standard e gli agreement stipulati da IFRC con fornitori chiave sulla base delle specifiche dei prodotti selezionati; le NSs sono così messe nelle condizioni di mobilitare velocemente e correttamente i prodotti richiesti (sulla RMT compilata dal FACT), evitando l’invio di materiale inutile e ridondante.

CONCLUSIONI

144

Conclusioni

La presente ricerca ha consentito di esaminare il tema della logistica in contesti di emergenza, analizzando diverse fonti letterarie. L’analisi di letteratura ha messo in luce il difficile contesto in cui la logistica si trova a dover operare e le principali differenze tra una supply chain commerciale ed una supply chain di emergenza. A causa di queste differenze, l’applicabilità dei principi di una supply chain commerciale ad una di emergenza risulta di difficile realizzazione. Dall’analisi di letteratura emerge, inoltre, lo scarso utilizzo di esperti in logistica e di procedure standardizzate che agevolerebbero il coordinamento tra gli attori, e poca enfasi sulla fase di preparazione. Dall’analisi, invece, delle linee guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO) è stato possibile estrapolare diversi elementi e procedure di gestione di un’emergenza che riflettono gli standard logistici delle principali organizzazioni internazionali coinvolte in operazioni umanitarie. Tutti i concetti emersi dal materiale analizzato sono stati poi ordinati e riorganizzati nello sviluppo di un modello teorico applicabile in tali contesti. Il modello proposto evidenzia una netta distinzione tra le fasi di preparazione e di risposta. Tale distinzione permette di gestire la supply chain prima secondo una logica Push e successivamente secondo una logica Pull. Il punto di disaccoppiamento (Push-Pull boundary) tra le due gestioni è fornito durante una fase di valutazione, in cui viene prima esaminata l’emergenza e la sua gravità, e, successivamente, attivato e continuamente monitorato l’intero processo di soccorso. Questo è possibile solo grazie ad un significativo impiego di risorse e di professionisti in campo logistico. Tale modello, inoltre, si focalizza sull’importanza che riveste la fase di preparazione per quanto riguarda il pre-allocamento di scorte di emergenza, accordi preliminari con fornitori e definizione di procedure e di articoli di emergenza standardizzati. L’implementazione di tali fattori può determinare il successo o meno delle operazioni di soccorso. Ne è una prova il caso studio del terremoto di Yokyakarta analizzato nel capitolo 6. L’applicabilità e l’implementazione di tale modello è, tuttavia, fortemente vincolata a due importanti fattori:

CONCLUSIONI

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• Disponibilità di risorse: l’investimento in risorse, personale e

infrastrutture in fase di preparazione richiede un’ingente disponibilità di denaro, che non sempre è possibile stanziare a priori. Le attività di progettazione della supply chain saranno dimensionate ed adattate in funzione della disponibilità di risorse che ciascun governo/organizzazione decide di investire e in base all’entità/gravità/tipologia dell’evento disastroso che si vuole coprire. In caso di eventi disastrosi su larga scala, la maggior parte dei fondi utilizzati per le operazioni di soccorso provengono dalla comunità internazionale (donatori) e vengono sbloccati solamente dopo che l’evento si è verificato.

• Unicità del disastro: ciascun evento disastroso è caratterizzato da una propria unicità. Non è possibile conoscere a priori che tipo di evento si verificherà, in che entità, dove colpirà e l’impatto che potrà avere sulle risorse e sulle infrastrutture esistenti. Il contesto, dunque, di totale aleatorietà ed incertezza che viene a crearsi lascia pochissima libertà di azione sulle attività di previsione e prevenzione. La standardizzazione di processi e l’investimento di risorse in fase di preparazione devono dunque fare i conti con una realtà drammaticamente difficile e devono essere tutte le volte riadattati al singolo evento che si sta affrontando.

Infine, è bene fare un’ultima importante considerazione: il materiale sviluppato in letteratura sull’argomento è molto ricco per quanto riguarda le procedure teoriche e le analisi dei possibili problemi, ma assai scarso di studi a posteriori che possano portare verso un sensibile miglioramento delle performance logistiche (lesson learned). In conclusione, lo studio vuole essere uno spunto per approfondire il tema della logistica nell’ambito di un contesto di emergenza, ponendo un focus particolare sulla progettazione di un’idonea supply chain in fase preventiva, al fine di migliorare continuamente le performance delle operazioni di soccorso e minimizzare le sofferenze delle vittime di tali eventi.

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