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En consonancia con la política en materia de evaluación (2016-2021) (WFP/EB.2/2015/4-A/Rev.1), el presente informe ha sido objeto
de una edición no exhaustiva para respetar la integridad e independencia de las constataciones formuladas en la evaluación. Por
este motivo, es posible que algunos de los términos y expresiones en él utilizados no se ajusten plenamente a la terminología estándar
del PMA o a las prácticas de edición seguidas habitualmente. Si necesita alguna aclaración a este respecto, sírvase dirigirse a la
Directora de la Oficina de Evaluación.
Coordinadoras del documento:
Sra. A. Cook
Directora de Evaluación
Tel.: 066513-2030
Sra. D. McWhinney
Oficial Superior de Evaluación
Tel.: 066513-3968
Programa Mundial de Alimentos, Via Cesare Giulio Viola 68/70, 00148 Roma (Italia)
Junta Ejecutiva
Período de sesiones anual
Roma, 29 de junio-3 de julio de 2020
Distribución: general
Fecha: 13 de mayo de 2020
Original: inglés
Tema 7 del programa
WFP/EB.A/2020/7-B
Informes de evaluación
Para examen
Los documentos de la Junta Ejecutiva pueden consultarse en el sitio web del PMA (https://executiveboard.wfp.org/es).
Informe resumido de la evaluación de la política del PMA en materia de
género para 2015-2020
Resumen
La Oficina de Evaluación encargó una evaluación de la política del PMA en materia de género para
2015-2020 para facilitar la rendición de cuentas y contribuir al aprendizaje. En ella se valoraron la
calidad de la política, sus resultados y los factores que han permitido u obstaculizado el logro de
buenos resultados.
La política en materia de género para 2015-2020 sigue siendo pertinente. Está en consonancia con la
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y el Plan Estratégico del PMA para 2017-2021 y está en
consonancia con los criterios y normas internacionales, en los que se fundamenta. La Oficina de
Género ha establecido con gran eficacia una serie de mecanismos que permiten fomentar la
contribución del PMA a la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, entre ellos el Plan
de acción en materia de género, estrategias regionales en esta esfera, la Red de seguimiento de los
resultados en materia de igualdad de género y el Programa de transformación de las relaciones de
género. Sin embargo, el avance general se ha visto dificultado por unas inversiones de recursos
humanos y financieros que han sido insuficientes para poder cumplir los compromisos asumidos por
el Programa en la política en materia de género para 2015-2020 y el Plan de acción en materia de
género. Si bien en este plan de acción se establecieron líneas claras de rendición de cuentas, los
avances pueden atribuirse al interés y la motivación individual de algunos miembros del personal
directivo, por lo cual algunos servicios del PMA han realizado progresos en la incorporación
sistemática de la perspectiva de género mientras que otros han quedado rezagados.
Se ha constatado que el PMA está adaptando sus actividades de asistencia alimentaria a las
necesidades específicas de las mujeres, los hombres, las niñas y los niños, y que está tratando de
WFP/EB.A/2020/7-B 2
intensificar la participación en pie de igualdad de mujeres y hombres en el diseño y el ajuste de sus
programas, aunque no se trata aún de una práctica generalizada. Es necesario centrarse en mayor
medida en asegurar que las mujeres y las niñas tengan más oportunidades en la toma de decisiones
y gocen de una mayor protección en el marco de las actividades respaldadas por el Programa. En
algunos planes estratégicos para los países se han utilizado datos desglosados por sexo y análisis de
género para respaldar la incorporación sistemática de la perspectiva de género en los programas del
PMA. Sin embargo, esos enfoques aún no se han incluido de manera sistemática en todos los
programas, haciendo más difícil la evaluación de sus contribuciones a los objetivos de la política en
materia de género para 2015-2020.
A nivel del proceso de cambio orgánico, las esferas en las que se ha avanzado más por lo que se
refiere a las responsabilidades definidas en la política de género son el desarrollo de las capacidades
y, en menor medida, la evaluación y la supervisión. En cambio, el PMA aún no ha alcanzado las metas
en cuanto a recursos humanos y financieros enunciadas en su política. Es importante señalar que los
avances en la consecución de los objetivos de la política se han visto limitados por no haberse
cumplido plenamente el compromiso financiero asumido a nivel institucional de que el 15 % de los
costos totales de los proyectos se dedique a las actividades en pro de la igualdad de género y del
empoderamiento de la mujer. Hay pruebas de ligeros avances hacia la paridad de género, pero no a
todos los niveles ni en todas las funciones del Programa, y se han pasado por alto problemas más
amplios que obstaculizan la incorporación sistemática de la perspectiva de género. Hay diferencias
considerables en los despachos regionales y las oficinas en los países en cuanto a los asesores sobre
cuestiones de género y fortalecimiento de las capacidades para promover la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer. Muchos despachos regionales y oficinas en los países se consideran
simplemente usuarios de una materia excesivamente teórica, en lugar de creadores de conocimientos
y de material de comunicación basados en el contexto.
En líneas generales, la evaluación pone de manifiesto que es necesario actualizar la política en materia
de género para 2015-2020 a fin de garantizar la incorporación sistemática de la perspectiva de género
en la labor del PMA a nivel de los países y de permitir que la política contribuya a los esfuerzos del
sistema de las Naciones Unidas por aumentar el apoyo a los asociados gubernamentales para que
alcancen los Objetivos de Desarrollo Sostenible de aquí a 2030. Para ello es preciso que la dirección
siga prestando una atención constante a esta temática, que se elaboren programas eficaces en los
países y que se establezca un entorno positivo y propicio para la incorporación sistemática de la
perspectiva de género, sustentado por el aumento de los recursos financieros y humanos asignados
a las actividades para el logro la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer y para una
mejor integración de estas cuestiones en todos los niveles del Programa.
Las recomendaciones de la evaluación se centran en acelerar las actividades de incorporación de la
perspectiva de género en el PMA mediante una actualización de la política de género; ampliar las
inversiones financieras y las actividades de movilización de recursos a fin de cumplir los compromisos
institucionales del PMA; establecer un grupo directivo sobre igualdad de género y empoderamiento
de la mujer con vistas a fortalecer el liderazgo y la rendición de cuentas en torno a la incorporación
sistemática de la perspectiva de género; revisar las estrategias regionales y los planes de acción de
género; incorporar un análisis de género, diversidad e inclusión en el diseño del nuevo marco de
rendición de cuentas en materia de recursos humanos del PMA; invertir en un cuadro de asesores de
género que esté presente en la Sede y a nivel regional y nacional, y garantizar que la orientación para
los exámenes y evaluaciones de mitad de período de la primera generación de planes estratégicos
para los países incorpore el análisis de las actividades del PMA de promoción de la igualdad de género
y que las cuestiones de género se integren en el diseño y la ejecución de la segunda generación de
planes estratégicos para los países.
Proyecto de decisión*
* Se trata de un proyecto de decisión. Si desea consultar la decisión final adoptada por la Junta, sírvase remitirse al documento
relativo a las decisiones y recomendaciones que se publica al finalizar el período de sesiones.
WFP/EB.A/2020/7-B 3
La Junta toma nota del documento titulado “Informe resumido de la evaluación de la política del PMA
en materia de género para 2015-2020” (WFP/EB.A/2020/7-B) y de la respuesta de la dirección que
figura en el documento WFP/EB.A/2020/7-B/Add.1, y alienta a que se adopten nuevas medidas en
respuesta a las recomendaciones formuladas en el informe, teniendo en cuenta las consideraciones
planteadas durante sus debates.
WFP/EB.A/2019/7-B 4
Introducción y características de la evaluación
1. La evaluación de la política del PMA en materia de género para 2015-2020 y de los mecanismos
desarrollados para aplicarla tiene por objeto apoyar la rendición de cuentas y el aprendizaje.
Abarca el período comprendido entre 2015 y 2019 y procura responder a las tres preguntas
que suelen plantearse en toda evaluación de una política:
➢ ¿Es eficaz la política?
➢ ¿Qué resultados ha producido?
➢ ¿A qué se debe que la política haya producido los resultados observados?
2. Habida cuenta de la naturaleza transversal del tema, los usuarios de la evaluación serán todas
las direcciones y dependencias del PMA en la Sede, en los despachos regionales, en las oficinas
en los países y sobre el terreno, así como la Junta Ejecutiva del Programa, los donantes y los
asociados gubernamentales y cooperantes.
3. La evaluación se llevó a cabo entre julio de 2019 y marzo de 2020. Se utilizó un enfoque teórico
basado en la teoría del cambio de la política de género y en los datos recopilados a nivel
mundial, regional y nacional mediante la siguiente metodología:
➢ 12 evaluaciones de los países, con cinco misiones sobre el terreno y siete estudios
teóricos;
➢ un análisis en profundidad de la incorporación sistemática de la perspectiva de género
en tres esferas programáticas, a saber: transferencias de recursos no condicionadas,
creación de activos y apoyo a los medios de subsistencia, y prevención de la malnutrición;
➢ un análisis comparativo con las políticas de la Oficina del Alto Comisionado de las
Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), la Agencia Sueca de Cooperación
Internacional para el Desarrollo y Oxfam;
➢ entrevistas a informantes clave, con 212 partes interesadas internas y externas (59 % de
mujeres), grupos de discusión con los beneficiarios (75 mujeres y 40 hombres) y un
debate de grupo con representantes de los miembros de la Junta Ejecutiva (8 mujeres y
4 hombres);
➢ una encuesta electrónica entre los miembros de la Red de seguimiento de los resultados
en la esfera de la igualdad de género, a la que respondieron 131 personas, con una tasa
de respuesta del 20 % (60 % de mujeres y 40 % de hombres);
➢ un examen de los conjuntos de datos institucionales, incluido el Instrumento de las
oficinas en los países para una gestión eficaz (COMET) de las operaciones del programa,
los informes anuales sobre los países y los informes anuales de las realizaciones, y
➢ el examen de más de 400 documentos a nivel institucional, regional y nacional.
4. Entre las limitaciones halladas cabe mencionar la falta de presentación de informes del PMA
en relación con los objetivos de la política en materia de género o las normas mínimas
establecidas, la cancelación de la visita al Líbano debido a la inseguridad, y los conjuntos de
datos incompletos para 20191 . Estas limitaciones no afectan a la calidad del proceso de
recopilación de datos ni a la validez de las conclusiones.
1 En el momento de preparar el presente informe no se disponía de datos procedentes de los informes anuales sobre los países
ni del Informe Anual de las Realizaciones de 2019.
WFP/EB.A/2019/7-B 5
Contexto
5. La política del PMA en materia de género para 2015-2020 se aprobó en mayo de 2015. Su
objetivo principal es “hacer posible que el PMA integre la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer en toda su labor y en todas sus actividades a fin de atender las
distintas necesidades de mujeres, hombres, niñas y niños en las esferas de la seguridad
alimentaria y la nutrición”. Esta política aboga por un la adopción de enfoque transformativo
respecto de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer con el objeto de abordar
las desigualdades en las relaciones de género y promover el reparto del poder, el control de
los recursos y la toma de decisiones entre mujeres y hombres 2 . La política tiene cuatro
objetivos:
i) Asistencia alimentaria adaptada a las distintas necesidades. Las mujeres, los hombres, las
niñas y los niños se benefician de programas y actividades de asistencia alimentaria
adaptados a sus diferentes necesidades y capacidades.
ii) Participación en pie de igualdad. Las mujeres y los hombres participan en pie de igualdad
en el diseño, la puesta en práctica, el seguimiento y la evaluación de políticas y
programas de seguridad alimentaria y nutrición que conduzcan a una transformación de
las relaciones de género.
iii) Adopción de decisiones por parte de mujeres y niñas. Las mujeres y las niñas tienen mayor
poder de toma de decisiones en materia de seguridad alimentaria y nutrición en los
hogares, las comunidades y la sociedad.
iv) Género y protección. La asistencia alimentaria no socava la seguridad, la dignidad ni la
integridad de las mujeres, los hombres, las niñas y los niños que la reciben, y se
proporciona de tal forma que se respetan sus derechos.
6. Con el objeto de transformar la meta y los objetivos de la política de género en un conjunto
de acciones y responsabilidades, en 2016 el PMA introdujo el Plan de acción en materia de
género, que establece disposiciones de ejecución en dos “niveles”. El nivel 1 se centra en la
obtención de resultados relativos a la igualdad de género en el marco de los programas, en
relación con los cuatro objetivos de la política. En el nivel 2 se detalla la labor interna relativa
al cambio institucional y a los procesos programáticos que ha de llevar a cabo el PMA para
garantizar el logro de los resultados (figura 1).
2 “Política en materia de género para 2015-2020″ (WFP/EB.A/2015/5-A).
WFP/EB.A/2019/7-B 6
Figura 1. Teoría del cambio del Plan de acción en materia de género
Principales conclusiones
7. En esta sección se presentan las principales conclusiones de la evaluación relativas a cada
pregunta planteada.
¿Es eficaz la política?
8. La política del PMA en materia de género para 2015-2020 ofrece una visión estratégica, una
finalidad, una estructura, un marco y un conjunto de objetivos de alto nivel que han sido
ampliamente difundidos en todo el PMA y que siguen siendo pertinentes para el doble
mandato del Programa de erradicar el hambre y salvar vidas. La política es pertinente para los
objetivos del Plan Estratégico del PMA para 2017-2021. Sin embargo, la teoría del cambio no
indica las interrelaciones entre los procesos programáticos y el cambio orgánico ni su
contribución a los objetivos de la política de género.
9. La política en materia de género para 2015-2020 se basa directamente en los resultados, las
conclusiones y las recomendaciones de la evaluación de la política de género del PMA de 2009,
llevada a cabo en 2014, y utiliza una perspectiva programática que contribuye a transformar
las relaciones de género y asigna responsabilidades a las dependencias de referencia
encargadas de velar por la puesta en práctica de los procesos programáticos y del cambio
orgánico. La política reconoce la importancia que revisten el liderazgo y el fortalecimiento de
las capacidades en todo el Programa y la necesidad de incorporar las cuestiones de género en
el ciclo estratégico y programático del PMA.
Recursos humanos
Desarrollo de las capacidades
Comunicación, conocimientos e información
Asociaciones
Recursos financieros
Evaluación
Supervisión
Análisis y datos
Orientaciones estratégicas y programáticas
Objetivo I:
Asistencia
alimentaria
adaptada a las
distintas
necesidades
Objetivo II:
Participación
en pie de
igualdad de
mujeres y
hombres,
niñas y niños
Objetivo III:
Adopción de
decisiones
por parte de
las mujeres y
las niñas
Objetivo IV:
Género y
protección
Meta de la polít ica en materia de género: Hacer posible que el
PMA integre la igualdad de género y el empoderamiento de las
mujeres en toda su labor y todas sus actividades a fin de atender
las distintas necesidades en materia de seguridad alimentaria y
nutrición de mujeres, hombres, niñas y niños.
Indicadores de los
programas
vinculados a cada
objetivo de la
política de género e
incorporados en
los informes sobre
los proyectos y
programas del PMA
Procesos programáticos
Cambio orgánico
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el 1
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WFP/EB.A/2019/7-B 7
10. La política es coherente y estratégica y está parcialmente armonizada con las políticas de los
organismos comparables y ha demostrado ser innovadora con la elaboración del Plan de acción
en materia de género y la definición de sus responsabilidades. El PMA ha adoptado un enfoque
en gran medida pragmático, que sin embargo ha resultado ser apropiado para su mandato3.
11. La política se basó en una serie de criterios y normas internacionales en materia de género, en
particular los de la Declaración de Beijing y la Agenda 2030, y sigue contribuyendo directa o
indirectamente a su aplicación. También sigue siendo pertinente y apropiada para la labor del
Comité Permanente entre Organismos, dado que el PMA fue uno de los dos organismos que
en 2019 aplicó experimentalmente y adaptó el marcador de género y edad definido por el
Comité.
12. La mayoría de las políticas institucionales del PMA elaboradas desde 2015 prevén la realización
de análisis de género e incorporan conceptos relacionados con la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer. Es necesario velar por que eso se siga haciendo en las políticas
futuras, en el próximo Plan Estratégico del PMA y en la segunda generación de planes
estratégicos para los países (PEP), en un momento en que la comunidad internacional entra en
el Decenio de Acción para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para 2030.
13. Tanto la política como el plan de acción reconocen la importancia de las estrategias y el análisis
de género a nivel regional para asegurar que la incorporación de la perspectiva de género se
adapte al contexto local. No obstante, hay numerosas superposiciones entre los objetivos de
la política, los indicadores del Marco de resultados estratégicos para 2017-2021, y el plan de
acción y las normas mínimas en materia de género, lo que crea confusión en las oficinas en los
países acerca de qué datos deben recopilarse, cuándo y con qué fin, así como sobre el marco
que debe usarse para la rendición de informes sobre las actividades relacionadas con la
igualdad de género y el empoderamiento de la mujer.
¿Qué resultados ha producido la política?
14. En la presente sección se evalúan los avances logrados en la consecución de los cuatro
objetivos de la política del PMA en materia de género para 2015-2020, así como los procesos
programáticos y las esferas de cambio orgánico definidos en dicha política.
Resultados obtenidos con respecto a los objetivos de la política de género
Objetivo I: Asistencia alimentaria adaptada a las distintas necesidades
15. Los programas del PMA no se adaptan sistemáticamente a las necesidades específicas de las
mujeres, los hombres, las niñas y los niños. Hay programas en los que la asistencia alimentaria
se proporciona en forma diferenciada, por ejemplo mediante la selección de las mujeres en el
marco de las transferencias de base monetaria realizadas en diversos países y con la selección
de los refugiados en situación de riesgo —como niñas y niños pequeños, mujeres embarazadas
y madres lactantes— en el contexto de la asistencia alimentaria general, pero no hay muchos
indicios de avances significativos. Ello se debe en parte a la falta de datos sobre los principales
indicadores transversales (por ejemplo, el tipo de transferencia por sexo y edad) y a la limitada
recopilación de datos a nivel individual4. Estas deficiencias impiden la realización de análisis de
género sólidos, en especial de las dinámicas intrafamiliares que afectan a la utilización de la
3 Si bien cada uno de los cuatro organismos aspira a lograr la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, los enfoques
del PMA y la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) se orientan a atender las
necesidades, mientras que los de Oxfam y el Organismo Sueco de Cooperación para el Desarrollo Internacional se centran en los
derechos. 4 Se está tratando de mejorar la recopilación de datos a nivel individual con la introducción de un nuevo indicador “Igualdad de
género en aras de la seguridad alimentaria”, del indicador de privación individual y de un proyecto piloto de seguimiento que
incorpora la perspectiva de género.
WFP/EB.A/2019/7-B 8
asistencia alimentaria del PMA, y representan una grave laguna de los sistemas de seguimiento
del Programa.
Objetivo II: Participación en pie de igualdad
16. Los programas del PMA que promueven la participación en pie de igualdad incluyen la
planificación comunitaria participativa y la gestión y supervisión de los comités de distribución
general de alimentos. En la evaluación se determinó que todavía no eran prácticas sistemáticas
ni la participación en pie de igualdad de mujeres y hombres en el diseño de los programas ni
la utilización de datos desglosados por sexo y edad, y que no se tenían suficientemente en
cuenta las cuestiones de equidad. Un examen de los datos de las oficinas en los países reveló
que la mayoría de ellas no reunían datos relativos a la edad para sus proyectos, lo que sugiere
que esos datos se utilizaban únicamente en programas como los de alimentación escolar y
nutrición, en los cuales tenían una utilidad directa. Esto corrobora las conclusiones de
evaluaciones anteriores en las que se criticaba al PMA por utilizar indicadores institucionales
que cuantifican la participación de mujeres y hombres sin analizar las estructuras de poder o
los cambios en los roles de género, con lo cual no se captaban plenamente los cambios
transformativos.
Objetivo III: Adopción de decisiones por parte de mujeres y niñas
17. El PMA respalda un número creciente de programas en los que las mujeres, y en menor medida
las niñas, han tenido nuevas oportunidades de participar en la toma de decisiones, en particular
en las programas de creación de activos y apoyo a los medios de subsistencia, de nutrición y
de alimentación escolar. El PMA se dirige tanto a las mujeres como a los hombres con mensajes
adaptados que apuntan a mejorar la distribución de los alimentos y la diversidad alimentaria
dentro de los hogares. Las actividades de planificación comunitaria participativa han permitido
a las mujeres determinar los activos comunitarios que ayudan a reducir su carga de trabajo no
remunerado. También hay pruebas de que las mujeres que recibieron capacitación en labores
agrícolas colectivas, apoyo a las cadenas de valor, grupos de ahorro y préstamo o construcción
de letrinas consideraban que esas actividades constituían la base de cambios transformativos
más amplios en su situación en relación con su poder decisorio en el hogar y la comunidad. El
Programa debe asegurarse de que todos los programas hagan hincapié en las oportunidades
que propician el proceso de transformación para aumentar el poder de decisión de las mujeres
y las niñas sin comprometer los resultados en las esferas de la salud y la nutrición.
Objetivo IV: Género y protección
18. El PMA ha logrado avances moderados para garantizar que la asistencia alimentaria no
perjudique la seguridad, la dignidad o la integridad de las mujeres, los hombres, las niñas y los
niños que la reciben. Aunque la mayoría de las mujeres y los hombres afirman que pueden
acceder a la asistencia del Programa sin encontrar problemas de protección, estos datos se ven
socavados por el hecho de que relativamente pocas personas asistidas tienen información
acerca de las intervenciones de los programas del PMA, debido a la fragilidad de la base
analítica y a la confusión derivada del solapamiento parcial entre los conceptos de género y
protección. Los informantes clave a todos los niveles expresaron su preocupación por la falta
de análisis de género para fundamentar las estrategias de género y protección y proporcionar
la base para su supervisión. Esa preocupación también se puso de relieve en otras evaluaciones
independientes; por ejemplo, en una evaluación relativa al período 2017-2018, la Red de
Evaluación del Desempeño de las Organizaciones Multilaterales llegó a la conclusión de que el
PMA no prestaba suficiente atención a cuestiones de protección como la violencia de género
y las tensiones entre los refugiados y las comunidades de acogida.
WFP/EB.A/2019/7-B 9
Resultados intermedios respecto de los procesos programáticos
19. A pesar de las mejoras en la recopilación sistemática de datos desglosados por sexo, algunos
programas del PMA todavía no utilizan tales datos. Solo el 70 % de los proyectos y PEP
informaron en 2018 acerca de los indicadores transversales de género. Cuando se recopilan
datos, raramente estos se complementan con una explicación cualitativa relacionada con la
igualdad de género y el empoderamiento de la mujer. Muchos programas siguen considerando
que recopilar datos sobre el “sexo del cabeza de familia” equivale a utilizar datos desglosados
por sexo, sin que haga falta recabar información sobre los otros miembros del hogar.
20. El PMA ha establecido claros vínculos entre la política de género y los PEP mediante la
aplicación del marcador de género y edad del Comité Permanente entre Organismos. Sin
embargo, se observa cierta tendencia a abordar la igualdad de género y el empoderamiento
de la mujer a un nivel genérico más que estableciendo un vínculo con el contexto operacional
específico. La aplicación del marcador de género y edad del Comité ha contribuido al diseño
de los PEP, aunque el proceso se ha realizado a menudo de manera mecánica y centrándose
en la contabilización en lugar de considerarse un factor dinámico de la incorporación
sistemática de la perspectiva de género.
21. El Programa ha logrado importantes avances en la elaboración de orientaciones normalizadas
en apoyo de la incorporación sistemática de la igualdad de género y el empoderamiento de la
mujer, que constituyen la base de las actividades de fortalecimiento de las capacidades, en
particular la Caja de herramientas de género elaborada en 2019, las orientaciones sobre los
programas que integran aspectos de nutrición elaboradas en 2017 y el Manual sobre la asistencia
alimentaria para la creación de activos redactado en 2016. Sin embargo, aún no se ha logrado la
plena integración en todas las políticas, planes de acción y directrices, porque no todos los
documentos de orientación se someten a la Oficina de Género para su examen.
Resultados intermedios respecto a las esferas de cambio orgánico
22. Desde 2015 se han producido cambios positivos en pro de la igualdad de género en las
políticas y prácticas de contratación del PMA, tales como los compromisos asumidos por el
Director Ejecutivo, que se han traducido en actividades para promover la paridad entre los
sexos. Si bien estos esfuerzos han dado lugar a algunas mejoras generales (las mujeres
constituían el 38 % del total de la fuerza de trabajo del PMA en 2019, frente al 32 % en 2015),
los avances han sido lentos en las categorías P-3, P-5, D-1 y D-2, y en ciertas funciones, como
en la Dirección de Operaciones relacionadas con la Cadena de Suministro, la Dirección de
Tecnología de la Información, así como en contextos de emergencia y entre los empleados
nacionales (36 %). Los datos de la Encuesta mundial del personal de 2018 y de la encuesta de
los miembros de la Red de seguimiento de los resultados en materia de igualdad de género
indican que las percepciones de las empleadas sobre la desigualdad de género difieren de las
de los empleados varones.
23. En la esfera del fomento de las capacidades, hay progresos evidentes en la creación y
promoción de la Caja de herramientas de género, los programas de capacitación y los módulos
de aprendizaje por vía electrónica. Sin embargo, el fortalecimiento de las capacidades en los
países ha sido menos alentador debido a la falta de capacitación que respondiera a las
necesidades en el empleo y a los limitados compromisos financieros para los puestos de Asesor
de Género del PMA. El Programa ha avanzado en la creación y difusión de instrumentos y
buenas prácticas en apoyo de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer y en la
realización de los estudios temáticos correspondientes, pero muchos despachos regionales y
oficinas en los países se consideran simplemente usuarios de temas excesivamente teóricos en
lugar de creadores de conocimientos y material de comunicación basados en el contexto. Los
informantes clave indicaron que era sumamente necesario que las actividades de
fortalecimiento de las capacidades utilizaran las herramientas propuestas para integrar las
WFP/EB.A/2019/7-B 10
cuestiones de género en la capacitación específica para los programas y en la prestación de
apoyo adaptado a cada contexto.
24. A pesar de la constante colaboración del PMA con asociados institucionales en los niveles
mundial y regional, en particular con los demás organismos con sede en Roma, el número de
las asociaciones de promoción de la igualdad de género a nivel institucional ha disminuido,
pasando de nueve en 2016 a siete en 2019, como consecuencia de las limitaciones de recursos
financieros y de personal de la Oficina de Género. Los progresos a nivel operacional han sido
más satisfactorios y se han centrado en la integración de las disposiciones relativas a la
igualdad de género y el empoderamiento de la mujer en los acuerdos de asociación sobre el
terreno con los asociados cooperantes. Las orientaciones sobre la incorporación sistemática de
la perspectiva de género gracias a asociaciones gubernamentales también siguen siendo
limitadas, lo que hace que los informantes de las oficinas en los países y los despachos
regionales no tengan claro el papel del PMA en el fortalecimiento de la contribución de los
Gobiernos a la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, en particular en lo que
respecta a la reorientación estratégica del Programa desde la prestación directa de asistencia
hacia las actividades de habilitación.
25. El sistema de seguimiento financiero del PMA para la igualdad de género es actualmente objeto
de examen, aunque los datos indican que el Programa está aún lejos de alcanzar su objetivo
de que el 15 % de sus recursos financieros se asignen a la promoción de la igualdad de género
y el empoderamiento de la mujer en todo el Programa. Los sistemas de seguimiento del gasto
en cuestiones de género se suprimieron en 2017 y, aunque se está experimentando un nuevo
enfoque, el PMA ―como todas las entidades de las Naciones Unidas― sigue sin tener una idea
precisa de los recursos que destina a la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer
y, por consiguiente, no cumple los requisitos del indicador de las realizaciones 9 del Plan de
Acción para Todo el Sistema de las Naciones Unidas sobre la Igualdad de Género y el
Empoderamiento de la mujer (ONU-SWAP), relativo al seguimiento de los recursos financieros.
26. Las asignaciones del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas destinadas a
obtener conocimientos especializados en cuestiones de género y a apoyar la incorporación
sistemática de la perspectiva de género han disminuido durante un período de crecimiento
significativo de los ingresos globales en concepto de contribuciones recibidas por el PMA
(véase la figura 2). Si bien a finales de 2019 había más puestos en la esfera del género que en
2015, solo 3 despachos regionales y 21 oficinas en los países contaban con asesores dedicados
específicamente a las cuestiones de género. Si tomamos en consideración también el número
de personas que trabajaban en la Sede en la Oficina de Género, esto significa que había
30 personas dedicadas específicamente a la promoción de la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer frente a un total de 18.000 empleados del PMA. Aunque la Red
de seguimiento de los resultados en materia de igualdad de género cuenta con 700 miembros,
eso no compensa este importante déficit de capacidad.
WFP/EB.A/2019/7-B 11
Figura 2. Asignaciones del presupuesto administrativo y de apoyo a los programas del PMA a la Oficina
de Género frente a los ingresos en concepto de contribuciones recibidas por el PMA
(2016-2020)
Abreviatura: APP = presupuesto administrativo y de apoyo a los programas.
27. El PMA ha logrado en gran medida cumplir las normas de supervisión que refuerzan las
responsabilidades de alto nivel en relación con la igualdad de género y el empoderamiento de
la mujer a través de mecanismos como el ONU-SWAP: en 2019 se obtuvieron resultados
“superiores a los requisitos” en 9 de los 16 indicadores de resultados, “conformes a los
requisitos” en otros 4 y “casi conformes a los requisitos” en los 3 restantes.
28. El ONU-SWAP ha favorecido la integración de las cuestiones de género en las evaluaciones,
como demuestra la política en materia de evaluación (2016-2021) del PMA. Si bien las
valoraciones independientes de la calidad de las evaluaciones pusieron de relieve las
deficiencias en el tratamiento de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer en
2016 y 2017, en 2018 y 2019 se introdujeron mejoras sustanciales, entre ellas la realización en
2019 de evaluaciones centradas en el género.
29. La reciente inclusión de las cuestiones de género en el programa de auditoría interna también
es bienvenida, ya que antes de 2019 muy pocos informes de auditoría de las oficinas en los
países o informes temáticos incluían un análisis de los riesgos de género. Aunque los registros
de riesgos del PMA han mejorado considerablemente en cuanto a tener en cuenta las
necesidades de protección de los beneficiarios (riesgo operacional) y la planificación de la
fuerza de trabajo, el análisis de género en las evaluaciones de los riesgos estratégicos,
operacionales y fiduciarios sigue siendo limitado.
¿A qué se debe que la política haya producido los resultados observados?
30. La Oficina de Género y los asesores de género regionales han dado pasos importantes en
apoyo de la integración de las perspectivas de igualdad de género en los PEP, los documentos
de estrategia de alto nivel y los materiales de orientación. En algunos despachos regionales y
oficinas en los países persisten impedimentos en cuanto a la dotación de recursos y el apoyo
a las estrategias de género regionales, los asesores de género y el fortalecimiento de las
capacidades de los empleados del PMA en los países y sobre el terreno. Entre los problemas
WFP/EB.A/2019/7-B 12
que se plantean para contratar y retener a los asesores de género figuran la falta de una
trayectoria profesional estructurada para los asesores de género nacionales y la rotación de los
asesores superiores de género. Estos retos reducen la capacidad del Programa para mantener
el impulso en la incorporación sistemática de la perspectiva de género y el fortalecimiento de
las capacidades.
31. Cabe elogiar al PMA por haberse anticipado a las obligaciones externas relativas a la paridad
de género en el sistema de las Naciones Unidas, según las prioridades establecidas por el
Secretario General, y por haber traducido las obligaciones externas en objetivos aplicables a
todas las oficinas en los países y esferas funcionales en el Plan de acción para la paridad de
género de 2018. Sin embargo, aunque el Programa se ha centrado en dar impulso institucional
a la paridad de género entre su personal, las inversiones relacionadas con los recursos humanos
en otras esferas que acelerarían una contribución más amplia a la igualdad de género (por
ejemplo, la atención a la carga que representan los cuidados no remunerados y el trabajo
doméstico que soportan las mujeres o la retención de las empleadas) son comparativamente
limitadas, lo que contribuye a las diferentes percepciones de progreso entre las empleadas y
los empleados, como se puso de manifiesto en la Encuesta mundial del personal de 2018.
32. Pese a las importantes limitaciones de recursos, la Oficina de Género ha proporcionado un
liderazgo continuado mediante el establecimiento de la Red de seguimiento de los resultados
en materia de igualdad de género y la elaboración de material de capacitación en línea. Hay
pruebas sustanciales de que el Programa de transformación de las relaciones de género y la
Red de seguimiento de los resultados en materia de igualdad de género han contribuido a
catalizar el cambio en varias oficinas en los países mediante el fortalecimiento de las
capacidades de los empleados y los asociados del PMA. Sin embargo, en todas las oficinas en
los países y sobre el terreno, los enfoques de fortalecimiento de las capacidades para la
promoción de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer suelen considerarse
demasiado teóricos e insuficientemente adaptados a las necesidades cotidianas.
33. Hay pruebas sólidas de que, si bien el PMA ha elaborado productos de conocimiento
orientados a las cuestiones de género, su interpretación y utilización siguen siendo limitadas
debido a la insuficiente integración de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer
en las comunicaciones institucionales del Programa.
34. El hecho de que el PMA no haya cumplido plenamente los compromisos financieros
establecidos en el Plan de acción en materia de género ha limitado la ejecución de la política
de género. El apoyo de la Oficina de Género a la movilización de recursos en los países no ha
dado lugar a cambios en la financiación extrapresupuestaria para la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer.
35. El Programa ha adoptado y utilizado con éxito el proceso del ONU-SWAP para reforzar las
responsabilidades relacionadas con la temática de género, con una estrecha armonización
entre el ONU-SWAP, el Plan de acción en materia de género y el Programa de transformación
de las relaciones de género. La atención prestada a las cuestiones de género en las evaluaciones
del PMA y la integración del análisis de los riesgos de género en las auditorías internas son
cambios positivos y ofrecen un modelo de gestión del riesgo institucional en los casos en que
la consideración de las cuestiones de género es escasa.
Conclusiones
Conclusión 1: Pertinencia e idoneidad de la política de género
36. La política de género sigue siendo pertinente para los compromisos asumidos por el PMA en
el marco de la Agenda 2030, los ODS y la reforma del sistema de las Naciones Unidas, pero
necesita ser actualizada a fin de responder a las exigencias del cambiante contexto mundial. La
política se hace eco de los compromisos normativos externos sobre la igualdad de género y el
WFP/EB.A/2019/7-B 13
empoderamiento de la mujer y está en consonancia con ellos, al tiempo que reconoce el papel
de los despachos regionales y las oficinas en los países, según el entendimiento de que “el
contexto es determinante”. Los objetivos de la política son coherentes y aplicables a la mayoría
de las zonas de intervención, pero no reflejan los cambios en el pensamiento global e
institucional respecto del cambio transformativo y la interseccionalidad; ni reflejan plenamente
la transición del PMA del objetivo de salvar vidas al de cambiar la vida de las personas. Es
necesario actualizar la política para respaldar firmemente la labor que el PMA lleva a cabo en
los países en el marco de los esfuerzos del sistema de las Naciones Unidas por acelerar el apoyo
prestado a los asociados gubernamentales para ayudarlos a alcanzar los ODS, esfuerzos que
se han estructurado a través del Decenio de Acción 2020-2030 para los ODS.
Conclusión 2: Cultura y liderazgo del PMA
37. El Programa ha demostrado su liderazgo en el establecimiento de marcos para apoyar su labor
en favor de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, que incluyen actividades
para fomentar la paridad de género. Si bien esto ha dado lugar a un cambio positivo, el enfoque
de la dirección en relación con la paridad de género ha eclipsado otros aspectos de la política
de género y representa un obstáculo para el fortalecimiento del enfoque general del PMA
respecto de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer.
Conclusión 3: Elaboración de programas eficaces
38. Hasta que las buenas prácticas evidentes en el organismo sean asumidas por todas las oficinas
en los países y los principios de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer se
traduzcan en vías de cambio adaptadas a las necesidades específicas de las mujeres, los
hombres, las niñas y los niños en el contexto nacional, la política de género seguirá siendo
teórica y estará alejada de las preocupaciones prácticas cotidianas de muchas oficinas en los
países y sobre el terreno. El PMA está perdiendo oportunidades de fundamentar el diseño y la
elaboración de programas en un análisis contextual exhaustivo de las necesidades e intereses
de las mujeres, los hombres, las niñas y los niños y de las vías necesarias para alcanzar los
cuatro objetivos de la política. En consecuencia, las oficinas en los países suelen tener
dificultades para traducir los conceptos de igualdad de género y empoderamiento de la mujer
en medidas claras y adaptadas a sus efectos estratégicos individuales en el marco del PEP.
Conclusión 4: Creación de un entorno propicio para la incorporación sistemática de la
perspectiva de género
39. Los esfuerzos positivos por incorporar las cuestiones de género en todas las funciones
institucionales del PMA han complementado y contribuido en cierta medida a crear un entorno
más propicio para la incorporación de las cuestiones de género en el PMA. Sin embargo, el
desempeño observado en algunas áreas de cambio orgánico es más significativo que en otras.
La labor en las esferas de la creación de capacidad y, en menor medida, de la evaluación y la
supervisión ha contribuido positivamente a la ejecución de la política de género, mientras que
en las esferas de recursos humanos y financieros no se han alcanzado todavía los objetivos
establecidos. La atención que presta el PMA a la igualdad de género y el empoderamiento de
la mujer es variable y depende de la toma de decisiones individual de los directores regionales
y en los países para liderar la incorporación sistemática de la perspectiva de género, en lugar
de asegurar que se respeten las responsabilidades de todos los directivos superiores con
respecto al Plan de acción en materia de género.
Conclusión 5: Recursos humanos para el fortalecimiento de la estructura de gestión de las
cuestiones de género en el PMA
WFP/EB.A/2019/7-B 14
40. Las inversiones del PMA en recursos humanos no han cumplido las metas establecidas en la
política de género. A fin de asegurar que la igualdad de género y el empoderamiento de la
mujer sea parte integral de la cultura, el aprendizaje y los resultados del Programa, este necesita
dotar de recursos y apoyar adecuadamente su estructura de gestión de las cuestiones de
género para poner en práctica las herramientas existentes y fomentar la capacidad de sus
empleados a todos los niveles.
Conclusión 6: Recursos financieros en todos los niveles del Programa
41. Aunque el Programa ha logrado elaborar estrategias de género regionales y planes de acción
alineados con esas estrategias, su ejecución se ha visto frenada por la insuficiencia de recursos
financieros y de capacidad para la ejecución descentralizada de la política en materia de género
para 2015-2020. En respuesta al aumento de la escala de las operaciones del PMA y al alto
nivel de demanda de apoyo en relación con el género, la reducción de los fondos asignados a
la Oficina de Género y a los despachos regionales para la aplicación de las estrategias de
género regionales debería suscitar preocupación entre los encargados de la adopción de
decisiones del PMA.
Recomendaciones
42. Las recomendaciones que figuran a continuación se basan en los numerosos cambios positivos
que han comenzado a afianzarse desde la introducción de la política en materia de género para
2015-2020 y tienen por objeto catalizar una mayor inversión en esferas clave para apoyar la
aceleración de los esfuerzos del PMA en pro de la igualdad de género. Las dos primeras
recomendaciones se refieren a la dirección estratégica y al marco de financiación y deberían
aplicarse como prioridades principales. Las demás recomendaciones deberían abordarse
sistemáticamente para fortalecer el liderazgo, la rendición de cuentas y los recursos humanos
necesarios para aplicar la política y asegurar que el género se incorpore plena y
sistemáticamente en la elaboración de los PEP de segunda generación.
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Recomendaciones estratégicas
Recomendación Prioridad, entidad
responsable y plazo
Recomendación 1: El PMA debería actualizar la política en materia de género
para 2015-2020 a fin de acelerar los avances hacia la Agenda 2030 para el
Desarrollo Sostenible y reforzar la labor del Programa de promoción de la
igualdad de género y el empoderamiento de la mujer en el contexto de la
seguridad alimentaria y la nutrición.
a) La actualización debería:
• respetar la estructura general y el contenido de la política del PMA en
materia de género para 2015-2020, así como los compromisos enunciados
en ella, mantener su armonización con el Plan de Acción para Todo el
Sistema de las Naciones Unidas sobre la Igualdad de Género y el
Empoderamiento de la mujer, y reafirmar la importancia de la rendición
de cuentas prevista en el Plan de acción en materia de género para
2015-2020;
• revisar y reformular los parámetros de referencia relativos a la gobernanza,
el liderazgo, las finanzas, las asociaciones y el personal (en particular los
asesores de género) utilizados en la ejecución de la política de género;
• mejorar la rendición de cuentas de los despachos regionales y las oficinas
en los países para acelerar el cumplimiento de los compromisos
institucionales en materia de género;
• utilizar un lenguaje progresista que refleje el objetivo de “no dejar a nadie
atrás”, reconociendo al mismo tiempo que no puede darse un enfoque
único en todos los contextos, e
• definir un objetivo intermedio respecto de la creación de un entorno
propicio por parte de las esferas de cambio orgánico del PMA con el fin
de apoyar los procesos programáticos y las operaciones humanitarias.
En la actualización de la política del PMA en materia de género para 2015-2020,
el PMA debe avanzar en los siguientes aspectos:
b) revisar la teoría del cambio de la política mediante un proceso participativo y
consultivo para articular las interrelaciones entre las esferas de cambio
orgánico, los procesos programáticos y los objetivos de la política, y definir las
medidas que deben adoptarse para garantizar que los programas y las
operaciones del PMA contribuyan en mayor grado a la igualdad de género y
al empoderamiento de la mujer;
c) promover la coordinación y la colaboración a fin de integrar un enfoque de
incorporación sistemática de la perspectiva de género en el próximo plan
estratégico como parte esencial de la función de habilitación del PMA para
alcanzar el objetivo del Hambre Cero;
d) garantizar que todas las orientaciones técnicas relativas a los programas del
PMA (por ejemplo, sobre las transferencias de base monetaria y la distribución
general de alimentos, la alimentación escolar, la nutrición y los medios de
subsistencia resilientes) se actualicen en relación con su contribución a la
igualdad de género o que se proporcione una nota técnica para las directrices
que no puedan revisarse, con ejemplos concretos que ilustren la forma en que
la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer pueden utilizarse para
elaborar programas eficaces, eficientes, equitativos y empoderadores, y
e) elaborar y aplicar un plan de comunicación y difusión para promover la política
actualizada y en el que se destaque y explique la importancia del género en el
mandato del PMA y para todos sus empleados, marcando la tónica desde las
instancias superiores.
Prioridad: Alta
Entidad responsable:
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Elaboración de
Programas y Políticas,
con el apoyo del grupo
directivo y los directores
regionales y en consulta
con la Junta Ejecutiva
Plazo: Junio de 2021
WFP/EB.A/2019/7-B 16
Recomendación 2: El PMA debería asignar suficientes recursos con cargo al
presupuesto administrativo y de apoyo a los programas para cumplir sus
compromisos institucionales, incluida la labor de la Oficina de Género y la
ejecución de las estrategias de género regionales, y elaborar estrategias para
movilizar fondos extrapresupuestarios y para proyectos, entre otras cosas
mediante asociaciones operacionales y estratégicas, en consonancia con la
reforma del sistema de las Naciones Unidas.
a) A medida que sigue incorporando las cuestiones de género en su labor, el PMA
debería examinar el equilibrio de las asignaciones extrapresupuestarias y las
que se realizan con cargo al presupuesto administrativo y de apoyo a los
programas con el fin de asegurar los puestos y recursos cruciales de asesores
de género en todos los niveles del Programa.
b) El PMA debería ampliar sus asociaciones y su financiación para la incorporación
de las cuestiones de género y la programación selectiva aprovechando las
buenas prácticas existentes, en consonancia con las expectativas de los
donantes y las prioridades institucionales relativas a la necesidad de que el
PMA se adapte al contexto mundial cambiante y a la evolución del panorama
de la financiación.
c) El PMA debería asegurarse de que exista un mecanismo institucional eficaz
para el seguimiento de la planificación y los gastos relacionados con el género.
Prioridad: Alta
Entidad responsable:
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Elaboración de
Programas y Políticas,
con el apoyo de los
directores regionales, el
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Asociaciones y
Promoción y el
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Gestión de Recursos,
en consulta con la Junta
Ejecutiva
Plazo: Junio de 2021, de
acuerdo con la versión
actualizada de la política
de género y de las
estrategias de género
regionales
Recomendaciones operacionales
Recomendación Prioridad, entidad
responsable y plazo
Recomendación 3: El Subdirector Ejecutivo al cargo del Departamento de
Elaboración de Programas y Políticas debería establecer un grupo directivo
interinstitucional sobre la igualdad de género y el empoderamiento de la
mujer a fin de proporcionar un liderazgo común, defender la política de
género y garantizar la rendición de cuentas respecto a la ejecución de la
política de género en todos los niveles del Programa.
a) El grupo directivo debería:
• incluir a representantes de las diversas direcciones orgánicas del PMA,
de asistencia humanitaria y de programación, y no estar integrado en
ningún otro grupo de trabajo o equipo de tareas;
• disponer de un mandato en el que se defina su composición y normas
de funcionamiento para asegurar una participación efectiva, y celebrar
al menos dos reuniones al año, y
• tener temas permanentes del programa, como:
➢ la integración continua de las cuestiones de género en la labor del
PMA;
➢ el avance hacia el logro de resultados en materia de igualdad de
género, en particular a través de los PEP, y
➢ la aplicación de los mecanismos del PMA para la incorporación
sistemática de la perspectiva de género: la estructura de gestión
de las cuestiones de género, el Programa de transformación de las
relaciones de género, el marcador de género y edad del Comité
Permanente entre Organismos y el Plan de Acción de todo el
sistema de las Naciones Unidas sobre la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer.
b) Los informes sobre los avances realizados por las direcciones de la Sede del
Programa y los despachos regionales deberían contribuir a los debates del
Prioridad: Alta
Responsabilidad:
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Elaboración de
Programas y Políticas,
con el apoyo de los
directores regionales y
en los países y en
consulta con la Junta
Ejecutiva y las
direcciones funcionales
de la Sede y los
despachos regionales
Plazo: Noviembre
de 2020
WFP/EB.A/2019/7-B 17
Recomendación Prioridad, entidad
responsable y plazo
grupo directivo y a los informes anuales de actualización presentados a la Junta
Ejecutiva acerca de la política de género.
Recomendación 4: El PMA debería aumentar el sentido de apropiación
regional y nacional respecto de la política de género y el Plan de acción en
materia de género mediante la revisión de las estrategias regionales y los
planes de acción de género, que han de estar en consonancia con los PEP.
a) El PMA debería examinar y revisar las estrategias de género regionales
existentes a fin de:
• determinar los principales desafíos en materia de igualdad de género y
empoderamiento de la mujer a los que se enfrenta cada región y el
equilibrio de la respuesta dada por el Programa en los diferentes contextos
de cada región: asistencia humanitaria, labor de desarrollo y transición de
la prestación directa de asistencia a las actividades de habilitación;
• dar prioridad a los cambios orgánicos necesarios para apoyar la
incorporación sistemática de la perspectiva de género en las oficinas en
los países y los despachos regionales;
• orientar a las oficinas en los países en la preparación y ejecución de PEP
con perspectiva de género y edad, del Programa de transformación de las
relaciones de género y del Plan de acción en materia de género, a fin de
apoyar la obtención de resultados en materia de igualdad de género en el
contexto de la seguridad alimentaria y la nutrición en el nexo entre acción
humanitaria, consolidación de la paz y asistencia para el desarrollo, y
• definir responsabilidades claras y adaptadas al contexto regional.
b) Los directores regionales deberían examinar las oportunidades de
movilización de recursos de los despachos regionales y las oficinas en los
países en relación con la incorporación sistemática de la perspectiva de
género, en consonancia con las asociaciones y los compromisos prioritarios
de financiación del PMA.
c) Los directores regionales deberían crear estructuras de gobernanza regional
bien definidas para supervisar la elaboración y aplicación de las estrategias
de género regionales.
d) Los informes regionales presentados al grupo directivo sobre la igualdad de
género deberían contener un análisis cuantitativo y cualitativo de la
evolución de la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer en el
que los cambios institucionales y los resultados de los programas se
comparen con los objetivos de la política de género.
Prioridad: Media
Entidad responsable: Los
directores regionales,
con el apoyo del Jefe de
Gabinete, el Subdirector
Ejecutivo al cargo del
Departamento de
Elaboración de
Programas y Políticas,
las dependencias
funcionales de la Sede y
los despachos
regionales, los
directores en los países
y los directores adjuntos
en los países
Plazo: Diciembre de
2021
Recomendación 5: El PMA debería velar por que la elaboración del nuevo
marco de rendición de cuentas relativo a los recursos humanos ―acordado en
respuesta a una de las recomendaciones de la evaluación de la Estrategia del
PMA en materia de personal para 2014-2017― se base en un análisis de las
cuestiones de género, diversidad e inclusión y garantice que el personal
directivo superior rinda cuentas acerca de la adopción de prácticas de
dirección inclusivas y de la excelencia en todas las esferas de la incorporación
sistemática de la perspectiva de género, incluida, entre otras, la paridad de
género.
a) Esto debería abarcar:
• la integración de un análisis de las cuestiones de género, diversidad e
inclusión en la preparación del marco de rendición de cuentas, dirigido
por la Dirección de Recursos Humanos con el apoyo de la Oficina de
Género;
Prioridad: Media
Entidad responsable:
Director de Recursos
Humanos, en consulta
con el Subdirector
Ejecutivo al cargo del
Departamento de
Elaboración de
Programas y Políticas y
con el apoyo del
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Gestión de Recursos
y la Oficina de Género
WFP/EB.A/2019/7-B 18
Recomendación Prioridad, entidad
responsable y plazo
• compromisos para el fortalecimiento de las capacidades de los empleados
del PMA en relación con la incorporación sistemática de la perspectiva de
género, y
• la elaboración de enfoques específicos para fortalecer las capacidades de
los distintos dirigentes (directores regionales y directores regionales
adjuntos, directores en los países y directores adjuntos en los países) en
la incorporación sistemática de la perspectiva de género a escala regional
y nacional.
Plazo: Agosto de 2021
Recomendación 6: El PMA debería invertir en asesores profesionales
dedicados específicamente a las cuestiones de género en la Sede de Roma y
en los despachos regionales y crear un cuadro de asesores de género
experimentados para que trabajen en sus oficinas en los países.
a) El PMA debería emprender una labor de planificación de la plantilla de asesores
de género e introducir un plan de recursos humanos para garantizar que en
todos los niveles del Programa se disponga de un cuadro coherente, financiado
y sostenible de asesores de género. Para ello debería:
• crear, en vista de la contratación de asesores de género, puestos
profesionales de las categorías P-4 y P-5, de plazo fijo, de carácter
obligatorio y unidos con vínculos funcionales a la Oficina de Género, y
• establecer un modelo de mandato para los asesores de género a nivel de
región o país que sirva de guía a los despachos regionales y las oficinas
en los países para determinar las funciones y responsabilidades de estos
asesores, adaptándolas al contexto.
b) Todas las actividades de reorganización deberían tener en cuenta las aptitudes
y capacidades en materia de género.
c) También se debe considerar:
• establecer una carrera profesional y un cuadro profesional para los
asesores de género que comprendan desde el plano nacional hasta los
planos regional y mundial, en consonancia con las funciones comparables
del PMA, e
• incluir un cuadro de diversos asesores de género en la reserva futura de
especialistas internacionales para su despliegue en todo el Programa.
Prioridad: Alta
Entidad responsable:
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Elaboración de
Programas y Políticas con
el apoyo de los directores
regionales, el Subdirector
Ejecutivo al cargo del
Departamento de Gestión
de Recursos y el Director
de la Dirección de
Recursos Humanos, la
Oficina de Género y una
selección de directores
regionales y en los países,
directores adjuntos en los
países y asesores
regionales de género
Plazo: Diciembre de 2021,
de acuerdo con la
preparación de las
estrategias de género
regionales y el marco de
rendición de cuentas en
materia de recursos
humanos
Recomendación 7: El PMA debería velar por que el marco y las orientaciones
para los exámenes de mitad de período y las evaluaciones de la primera
generación de planes estratégicos para los países incorporen análisis
cuantitativos y cualitativos de las actividades del Programa relacionadas con
la igualdad de género.
a) El Subdirector Ejecutivo al cargo del Departamento de Elaboración de
Programas y Políticas, con el apoyo de la Oficina de Género y las direcciones
técnicas, debería elaborar y difundir un marco basado en el proceso del
marcador de género y edad elaborado por el Comité Permanente entre
Organismos para orientar la incorporación de una programación adaptada al
contexto, que tenga en cuenta las cuestiones de género y se ajuste a los
objetivos de la política de género en el diseño y la ejecución de la segunda
generación de planes estratégicos para los países.
b) El Director de la Dirección de Gestión de las Realizaciones y Rendición de
Informes debería supervisar la finalización y divulgación de los materiales de
orientación y los modelos para favorecer la integración de la igualdad de
género y el empoderamiento de la mujer en los exámenes de mitad de período
de los planes estratégicos de los países a más tardar en diciembre de 2020.
Prioridad: Media
Entidad responsable:
Subdirector Ejecutivo al
cargo del Departamento
de Elaboración de
Programas y Políticas,
con el apoyo del
Director de Evaluación y
el Director de la
Dependencia de
Planificación de las
Realizaciones
Institucionales, en
colaboración con los
directores regionales y
en los países, los
directores de la
dirección técnica del
Departamento de
Elaboración de
WFP/EB.A/2019/7-B 19
Recomendación Prioridad, entidad
responsable y plazo
c) El Director de Evaluación debería actualizar los materiales de orientación y los
modelos para favorecer la integración de la igualdad de género y el
empoderamiento de la mujer en las evaluaciones de los planes estratégicos de
los países a más tardar en diciembre de 2020.
Programas y Políticas y
la Oficina de Género
Plazo: Diciembre 2020
(a-c)
Recomendación 8: Las oficinas en los países deberían incorporar la
perspectiva de género en los exámenes y evaluaciones de mitad de período
de la primera generación de planes estratégicos para los países y en la
elaboración y ejecución de la segunda generación de planes estratégicos
para los países.
a) Todas las oficinas en los países deberían utilizar el examen de mitad de
período, la evaluación y los análisis contextuales de género y edad relativos a
su plan estratégico para el país de primera generación para integrar las
cuestiones de género en su plan estratégico para el país de segunda
generación, en particular mediante:
• la armonización del plan estratégico para el país con el proceso de
análisis común de las Naciones Unidas para los países, a fin de garantizar
que el PMA responda a las necesidades en materia de igualdad de
género y empoderamiento de la mujer determinadas a nivel nacional, de
manera que “nadie se quede atrás”, y
• la garantía de que las actividades previstas en los planes estratégicos de
segunda generación se lleven a cabo de tal manera que se logren los
objetivos de la versión actualizada de la política de género y se aborden
de manera equitativa las necesidades relacionadas con la seguridad
alimentaria y la nutrición de todos los beneficiarios.
Prioridad: Media
Entidad responsable: Los
directores en los países,
con el apoyo de los
directores regionales,
los asesores de género
regionales, los
miembros del grupo
directivo sobre la
igualdad de género, la
Oficina de Género y los
directores de la
dirección técnica del
Departamento de
Elaboración de
Programas y Políticas
Plazo: En curso a partir
de enero de 2021, de
acuerdo con la
preparación de la
segunda generación de
planes estratégicos para
los países
WFP/EB.A/2019/7-B 20
Lista de las siglas utilizadas en el presente documento
ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados
ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible
ONU-SWAP Plan de Acción para Todo el Sistema de las Naciones Unidas sobre la Igualdad
de Género y el Empoderamiento de la mujer
PEP plan estratégico para el país
ER-EBA2020-18368S