POMEN TRNIH POTI V PODJETJU LEK D. D. · Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Lea Koželj: Pomen tržnih poti v

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov

POMEN TRŽNIH POTI V PODJETJU LEK D. D.

Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Kandidatka: Lea Koželj

Kranj, junij 2015

http://www.fov.uni-mb.si/Studij/Organizacija-in-management-KIS

http://www.fov.uni-mb.si/Studij/Organizacija-in-management-KIS

ZAHVALA Zahvaljujem se svoji mentorici, doc. dr. Šprajc Poloni, ki mi je s svojimi strokovnimi nasveti pomagala pri nastajanju diplomske naloge. Hvala zaposlenim v podjetju Lek d. d. za izkazano pomoč in posredovane podatke. Najlepša hvala vsem.

POVZETEK Diplomska naloga obravnava tržne poti v podjetju Lek d. d. Podjetje kot je Lek zagotovo ne more normalno funkcionirati brez zanesljivih dobaviteljev, saj je od njih odvisna celotna proizvodnja. Ravno iz tega vidika smo se odločili da raziščemo, kako so obstoječi dobavitelji zadovoljni s poslovanjem z Lekom, kateri dejavniki so med njimi najpomembnejši ipd. Prvi del diplomske naloge je teoretičen del, kjer smo podrobneje razložili in opredelili nabavo, opisali oblikovanje tržnih poti ter udeležence v postopku medorganizacijskega in nakupnega vedenja. Prav tako smo podrobneje opredelili nabavo in tržne poti v podjetju Lek d. d. Drugi del diplomske naloge je raziskovalni del, kjer so bili osrednji problem dobavitelji, kateri dobavljajo Leku, ki smo jih anketirali in na podlagi rešenih anket pridobili odgovore na vnaprej zastavljena raziskovalna vprašanja. Rezultate rešenih anket smo grafično prikazali v odstotkih ter v aritmetični sredini. Na podlagi rešenih anket smo ugotovili, da so anketirana podjetja najbolj zadovoljna s poravnavo finančnih obveznosti, najbolj pomemben dejavnik pa jim predstavljajo dogovorjeni dobavni roki ter način komunikacije oz. poslovni odnos.

KLJUČNE BESEDE

nabava

tržne poti

trženjski splet

dobavitelji

ABSTRACT The diploma deals with distribution channels in the company Lek d. d. Company as Lek certainly cannot function normally without a reliable supplier, because of them is depending total production. Precisely from this point of view, we decided to investigate how are existing suppliers satisfied with the operations of Lek, which activities are most important among them, etc. The first part of the diploma is theoretical part where we discuss in more detail and identify the procurement, described the creation of marketing channels and the participants in the process of inter-organizational and purchase behaviour. We are also define specific purchasing and marketing channels in the company Lek d. d. The second part of this diploma is the research part where have been the central problem suppliers, which supply Lek. We inquiry them and on the basis of completed questionary we obtain answers to research questions which was defined before the research. The results of the questionary were present graphically in the percentage and the arithmetic average. On the basis of settled questionary, we found that most companies are satisfied with the settlement of a financial obligations, the most important factor is represent an agreed lead time and method of communication and business relationship..

KEYWORDS

purchasing

marketing channels

marketing mix

vendor

KAZALO 1 UVOD ........................................................................................ 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ......................................................... 1 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 1 1.3 METODE DELA ....................................................................... 2 1.4 PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 2

2 OPREDELITEV NABAVE ................................................................... 4 3 OBLIKOVANJE TRŽNIH POTI ............................................................. 7

3.1 DOLŽINE TRŽNIH POTI ............................................................. 7 3.2 DINAMIKA TRŽNIH POTI ............................................................ 9 3.3 SPORI, SODELOVANJE IN KONKURENCA NA TRŽNIH POTEH .................. 11

4 MEDORGANIZACIJSKO IN NAKUPNO VEDENJE ..................................... 13 4.1 UDELEŽENCI V POSTOPKU MEDORGANIZACIJSKEGA

NAKUPOVANJA ..................................................................... 13 4.2 POGLAVITNI VPLIVI NA NAKUPNE ODLOČITVE IN DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO

NA MEDORGANIZACIJSKE NABAVE ............................................... 14 4.2.1 DEJAVNIKI OKOLJA........................................................ 14 4.2.2 ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI ............................................. 15 4.2.3 MEDOSEBNI IN OSEBNI DEJAVNIKI ....................................... 15

4.3 VLOGA NABAVNEGA TRŽENJA .................................................... 15 5 NABAVNE IN TRŽNE POTI V PODJETJU LEK ........................................ 17

5.1 PREDSTAVITEV NABAVNE POLITIKE V PODJETJU LEK ......................... 17 5.2 TRŽENJSKI SPLET LEKA ........................................................... 18

6 RAZISKOVALNI DEL ..................................................................... 23 6.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN CILJI RAZISKAVE .................................. 23 6.2 ZBIRANJE PODATKOV IN OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA ........................ 23 6.3 OPIS VZORCA ....................................................................... 24 6.4 REZULTATI ANKETE ................................................................ 24

7 INTERPRETACIJA RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ ..................................... 36 8 ZAKLJUČEK .............................................................................. 39 LITERATURA IN VIRI ........................................................................ 41

LITERATURA ............................................................................... 41 VIRI ......................................................................................... 41

Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Lea Koželj: Pomen tržnih poti v podjetju Lek d. d. stran 1 stran 1

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomski nalogi smo predstavili pomen tržnih poti v podjetju Lek d. d. Osredotočeni smo bili na sam pomen nabavne funkcije. Ker smo seznanjeni z delom v nabavnem oddelku v podjetju Lek, je bila sama raziskava malo olajšana. Od podjetja smo morali pridobiti le soglasje za anketiranje njihovih dobaviteljev in objavo rezultatov. Nabavna funkcija je v podjetju pomembna za njegovo rast ter za širitev na druge trge. Podjetje Lek d. d. je konkurenčno na trgu tudi zaradi razširjene nabavne funkcije. Ko se podjetje začne na določeni točki širiti na druge tuje trge, se s tem posledično spreminja tudi način dela nabavnih referentov oz. nabavna politika podjetja. Poleg proizvodnje ter prodaje je nabavni oddelek v povezavi s plansko službo v organizaciji zelo pomemben, saj omogoča nemoteno delovanje proizvodnje. Prav tako je nabavni oddelek pomemben v podjetju, saj pogosto operirajo z več kot polovico stroškov podjetja (Kotler, 2004). Namen diplomske naloge je, da s pomočjo domače ter tuje strokovne literature predstavimo tržne poti, kakšen pomen ima v organizaciji nabavni oddelek. Predstavili bomo rezultate raziskave med različnimi podjetji, katera dobavljajo Leku. Cilj raziskovalnega dela, v katerem smo anketirali Lekove dobavitelje, je bil, da ugotovimo zadovoljstvo dobaviteljev, kateri dejavniki so podjetjem najbolj pomembni, ali je ob iskanju novih poslovnih partnerjev eden od pomembnih kriterijev sama prepoznavnost podjetja ter kaj je tisto bolj pomembno pri pogajanjih za ceno: dolgoročno sodelovanje ali iztržiti čim višjo ceno. Odgovore na vsa ta vprašanja smo dobili skozi vnaprej pripravljeno anketo. Pričakujemo, da z reševanjem ankete večjih težav ne bo, morda na vsa vprašanja ne bodo želela vsa podjetja odgovoriti. Smo mnenja, da so dobavitelji zadovoljni s sodelovanjem, da je glavna prioriteta pri pogajanju o ceni sodelovanje na dolgi rok ter da prepoznavnost podjetja ne vpliva na iskanje novih poslovnih partnerjev.

1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Oddelek nabava nima funkcije le ''nabavljati'', ampak je v ozadju še veliko drugih stvari. Med njimi je tudi učinkovito sodelovanje s plansko službo, katera zagotavlja nemoteno delovanje proizvodnje. Potrebno je dobro poznati vse carinske postopke za uvažanje materialov ter surovin, kot tudi sposobnost učinkovitega sodelovanja in komuniciranja v in izven organizacije. Predpostavljamo, da mora organizacija za uspešno delovanje na prodajnem trgu s primerno nabavno strategijo čim bolj izkoristiti potencial virov na nabavnem področju. Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili interno gradivo podjetja Lek.



Omejitev z dostopnostjo podatkov nismo imeli.

1.3 METODE DELA Z domačo ter tujo literaturo smo si pomagali do teoretičnih dejstev o nabavnem poslovanju ter tržnih poteh v podjetju. Prav tako smo uporabili internetne vire. Za raziskovalni del smo uporabili anketni vprašalnik, katerega smo razdelili med določene trenutne dobavitelje podjetja Lek. Dobavitelji so skladno z organizacijsko politiko in poslovno skrivnostjo ostali anonimni. Rezultate smo analizirali s pomočjo aritmetične sredine in jih prikazali v grafih.

1.4 PREDSTAVITEV OKOLJA Leta 1946 je bila ustanovljena tovarna zdravil Lek s prvotno idejo oz. nalogo, ki so si jo zadali kot mlado podjetje, obogatitev izbora izdelkov ter povečanje količine doma narejenih zdravil. Lek, član skupine Sandoz, je eden od stebrov druge največje generične farmacevtske družbe na svetu Novartis. Deluje kot globalni razvojni center za izdelke in tehnologije, kot globalni proizvodni center za učinkovine in zdravila, kot kompetenčni center za razvoj vertikalno integriranih izdelkov, kot kompetenčni center Sandoza pri razvoju in proizvodnji biofarmacevtskih izdelkov in kot center oskrbe za trge Srednje in Vzhodne Evrope, Jugovzhodne Evrope in SND ter trži in prodaja Sandozove izdelke v Sloveniji. Že od začetka delovanja organizacija stremi k internacionalizaciji poslovanja oz. razširitvi na svetovno tržišče, zato je pripomorana k upoštevanju najstrožjih svetovnih standardov za proizvodnjo zdravil. Zavzemajo se za vpeljevanje inovativnih tehnologij in distribucijskih načinov na generičnem trgu. Stalna in intenzivna rast, katera je prisotna skozi celotno Lekovo zgodovino, pa je najbolj izrazita v zadnjem obdobju. V začetku je podjetje delovalo le na domačem trgu, ki je takrat obsegal še jugoslovansko ozemlje. V 70. letih se je razširilo na vzhodne trge. V 80. letih pa se je s svojo dejavnostjo razširil še na ostale trge. V začetku so bili ti trgi manj zahtevni, na koncu 90. let pa mu je uspel preboj v ZDA. Z letom 2002 je postal del skupine Novartisa, danes pa je zelo pomemben člen generičnega proizvajalca zdravil Sandoz. Trenutno ima Lek štiri proizvodne lokacije v Sloveniji s skupaj 2.972 zaposlenih:

lokacija Ljubljana – 1.762 zaposlenih,

lokacija Mengeš – 739 zaposlenih,

lokacija Lendava – 296 zaposlenih,

lokacija Prevalje – 175 zaposlenih. Lek je danes:

Vodilni globalni razvojni center za izdelke in tehnologije;



eden ključnih globalnih proizvodnih centrov za učinkovine in zdravila;

kompetenčni center za razvoj vertikalno integriranih izdelkov;

kompetenčni center Sandoza pri razvoju in proizvodnji biofarmacevtskih izdelkov;

oskrbni center za trge Srednje, Vzhodne in Jugovzhodne Evrope ter SND in

odgovoren za trženje in prodajo Sandozovih izdelkov v Sloveniji. Lekovi čisti prihodki iz prodaje so v letu 2012 dosegli 745,334 milijona evrov in so bili v primerjavi z letom 2012 za 13 % višji. Na tujih trgih so se povišali za 13 %, na slovenskem trgu pa za 9 % (http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/, 11. 10. 2014).

http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/



2 OPREDELITEV NABAVE Nabava je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju. V preteklosti nabavi niso priznali pomembnosti, saj so jo imeli le za porabnika finančnih sredstev. Gospodarske organizacije ne le prodajajo, ampak tudi kupujejo velikanske količine surovin, delov, zgradb in opreme, materiala in poslovnih storitev. Samo v Združenih državah kupuje več kot 13 milijonov organizacij. Ponudniki morajo razumeti potrebe teh organizacij, njihove vire, politike in nakupne postopke (Kotler, 2004, str. 215). Najpomembnejše naloge nabave (Potočnik, 2002, str. 29):

določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo,

izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitve raziskav nabavnega trga,

načrtovanje nabave,

pripravljanje dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije,

pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala,

naročanje,

prevzem materiala,

kontrola in reklamacija,

izdaja naloga za plačilo,

evidenca nabave. Z izvrševanjem teh nalog pa mora nabava zagotoviti (Potočnik, 2002, str. 29):

trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom,

stalno preučevanje tržne situacije glede materiala,

vzpostavljanje korektnih poslovnih odnosov z dobavitelji,

vzdrževanje optimalne zaloge,

doseganje najugodnejših nabavnih pogojev,

zniževanje stroškov in enoto nabavljenega materiala. Razlikujemo tri ravni nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti (Weele, 1998, str. 258):

strateško,

taktično,

izvedbeno. Strateška raven zajema nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročen trden položaj podjetja, podpirajo poslovno strategijo in razvijajo strateški nabavni plan. Za te odločitve je odgovorno predvsem najvišje vodstvo podjetja (Vukovič, 2008). Taktična raven zajema vključevanje nabavne funkcije v odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja. Vpliv odločitev glede teh vprašanj je pogosto srednjeročen. Edino učinkovito odločanje je medfunkcijsko, saj je zanj nujno sodelovanje z drugimi oddelki znotraj podjetja (Vukovič, 2008). Izvedbena raven zajema vse dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje in spremljanje dobav (Vukovič, 2008).



Za uspešno vodenje nabavne politike mora nabavni management sodelovati z drugimi funkcijami podjetja. Posebno to velja za spodaj naštete funkcije. Učinkovita povezanost nabavne funkcije z drugimi funkcijami v podjetju vsaj posredno vpliva na večjo gospodarnost pri nabavljanju (Mihelčič, 2002, str. 41)

SODELOVANJE Z RAZVOJNO FUNKCIJO Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih, standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije in opreme itd. Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomične za nabavo in proizvodnjo. Reševati morata vse spore oz. konflikte iz nasprotujočih se vidikov. Razvojni oddelek se nagiba h kakovostnejšim in varnejšim materialom, kjer se ne ozira na stroške, medtem ko nabavni oddelek najbolj gleda na stroške in upošteva nabavne pogoje (Vukovič, 2008).

SODELOVANJE S PRODAJNO FUNKCIJO Prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega načrta. Nabava mora obvestiti prodajo in druge funkcije o morebitnih zvišanjih cen materialov, posledično to omogoča prodajnemu oddelku, da zviša svoje prodajne izdelke. Nabavni in prodajni oddelek morata delovati in sodelovati vzajemno – nabava materiala pri odjemalcih izdelkov oziroma prodaja izdelkov dobaviteljem podjetja (Vukovič, 2008).

SODELOVANJE S FINANČNO FUNKCIJO Nabava mora obveščati finančno funkcijo o spremembah načrta nabave, ker le-te vplivajo na finančni načrt z vidika sprememb v angažiranju lastnih ali tujih finančnih virov. Za finančno načrtovanje sta realna načrta nabave in prodaje največjega pomena. Pravi čas nabave z vidika nabavne funkcije ni vedno tudi pravi čas z vidika financ. Tu se pojavlja osnovni konflikt med obema funkcijama. Nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov (rabatov), promptnim plačilom zaradi kassa-sconta, finance pa skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in za ugodne plačilne pogoje (Vukovič, 2008).

SODELOVANJE S PROIZVODNO FUNKCIJO Nabavni oddelek ponavadi sam informira proizvodnjo o dobavnih rokih za vse vrste materialov. Posledica prekratkega dobavnega roka je zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških, ki so večji od nabavnih in tudi od stroškov samega materiala (Vukovič, 2008 str. 21). Prav tako morata reševati konfliktne položaje, kateri nastajajo zaradi različnih stališč dveh oddelkov. Proizvodnja želi zavarovati svoje področje in si naroča večje zaloge materiala, da se zavaruje pred zastoji, medtem ko se nabavni oddelek nagiba k čim manjši količini zalog zaradi manjših stroškov. Bistvo je sodelovanje v pravočasnem in ustreznem medsebojnem informiranju (Vukovič, 2008).



NABAVNI VIRI Pomemben vidik nabavnega trženja so odločitve o nabavnih virih, ki se nanašajo na izbiro večjega ali manjšega števila dobaviteljev, stalnih ali občasnih dobaviteljev, na geografsko lokacijo dobaviteljev ipd. Alternativa eden ali več dobaviteljev za določen material je večna dilema nabavne politike. V preteklosti so poudarjali več dobaviteljev, kar bi naj podjetju omogočilo večjo preglednost nad cenami in večjo varnost oskrbe (Potočnik, 2005, str. 132). Podjetja so se ves čas izogibala odvisnosti od le enega dobavitelja, vendar se je kasneje, zaradi lažjega reševanja vprašanj glede kakovosti in količine sestavnih delov, pojavila težnja, da je veliko lažje ter bolj učinkovito sodelovati z manjšim številom večjih dobaviteljev, največ enim ali dvema, kot z množico različnih manjših partnerjev (Potočnik, 2002). Podjetje se praviloma odloči za enega večjega dobavitelja materiala v naslednjih primerih (Potočnik, 2005, str. 133):

pri proizvodnji vrhunske tehnologije,

kadar je obseg nabave premajhen za več kot enega dobavitelja,

kadar ima dobavitelj patent ali licenco za določeno vrsto materiala,

kadar si zaradi kakovosti svojih izdelkov želi material ravno določenega dobavitelja.

Pomembna pomanjkljivost oskrbovanja iz enega vira je povečana soodvisnost obeh vključenih podjetij. Tveganje je za kupca zlasti v tem (Potočnik, 2005, str. 133):

Dobavitelj se ne trudi več za konkurenčne prednosti – če je dobavitelju prodaja zagotovljena, je lahko brezbrižen do zmanjšanja stroškov in izboljšanja kakovosti.

Kupec izgubi povezavo s trgom ponudnikov – drugi dobavitelji se ne zanimajo več za kupca, takoj ko postane jasno, da bo samo en dobavitelj sklenil pogodbo za določen material.

Nastajajo visoki ''stroški zamenjave'' – kupec v nujnih primerih ne more hitro in brez težav zamenjati dobavitelja.



3 OBLIKOVANJE TRŽNIH POTI Tržne poti so skupek medsebojno odvisnih organizacij, ki so vpletene v postopek dajanja izdelka ali storitev v uporabo. Odločitve o tržnih poteh sodijo med najpomembnejše odločitve managementa podjetja. Izbrane poti močno vplivajo na vse druge trženjske odločitve (Kotler, 2005, str. 505). Glavni dejavniki oblikovanja tržnih poti so (Potočnik, 2005, str. 255):

cenovna politika, ki jo oblikujejo udeleženci na tržni poti,

prodajni pogoji udeležencev,

teritorialne pravice udeležencev,

posebne storitve, ki jih zahtevajo udeleženci. Pri vzpostavljanju tržnih poti mora proizvodno podjetje odgovoriti na pomembno vprašanje, kakšna bi bila najboljša distribucija njegovih izdelkov oz. storitev. Nekateri izdelki zahtevajo široko razvejeno (npr. mleko, kruh), drugi pa usmerjeno distribucijo (npr. luksuzni izdelki) (Potočnik, 2005, str. 258). Proizvajalci storitev pa se sprašujejo, kako dati svoj dosežek na voljo ciljnim populacijam in kako ga narediti dostopnega. Šole razvijajo ''sistem širjenja izobraževanja'', bolnišnice pa razvijajo ''zdravstvene sisteme''. Te institucije morajo poiskati agencije in lokacije, s katerimi lahko dosežejo populacijo na širšem območju (Potočnik, 2005). Bolnišnice morajo biti na zemljepisnem območju, kjer lahko ljudem ponudijo popolno zdravniško oskrbo, šole pa moramo graditi v bližini otrok, ki se morajo učiti (Potočnik, 2005). Proizvajalci izdelkov pa morajo prepričati enega ali več posrednikov (trgovskih podjetij), ki so na voljo, da trgujejo z njegovimi izdelki (Potočnik, 2005). Večina današnjih podjetij povečuje število tržnih poti in uporabljajo t. i. mešane tržne poti, kar pomeni, da določeno podjetje uporablja svoje prodajno osebje pri prodaji velikim kupcem, telefonsko trženje pri prodaji srednje velikim kupcem, neposredno pošto pri prodaji majhnim kupcem, trgovce na drobno pri prodaji še manjšim kupcem ter internet za prodajo posebnih izdelkov (Potočnik, 2005). Podjetja, ki uporabljajo mešane poti, morajo zagotoviti, da te poti dobro delujejo skupaj in da se ujemajo z načinom poslovanja, ki mu daje prednost vsak od ciljnih kupcev (Potočnik, 2005).

3.1 DOLŽINE TRŽNIH POTI Tržne poti lahko opredelimo s številom ravni na poti izdelka do končnega porabnika. Vsak posrednik, ki približa izdelek končnemu porabniku, predstavlja eno raven tržne poti. Proizvajalec in končni porabnik sta del vsake tržne poti. Število posredniških ravni pa določa dolžino tržne poti. Tržna pot ene ravni vključuje eno vrsto prodajnih posrednikov (npr. trgovce na drobno), tržna pot



dveh ravni tri vrste posrednikov (npr. zastopnike, trgovce na debelo, trgovce na drobno) in tako dalje. Nekaj posrednikov pa deluje tudi po obratni poti (npr. odkup odpadkov) (Potočnik, 2004, str. 254).

Slika 1: Tržne poti na porabniškem trgu (Vir: Potočnik, 2005) Slika 1 prikazuje potek tržne poti na porabniškem trgu. Tržna pot ene ravni ima enega posrednika, običajno trgovca na drobno pri prodaji izdelkov vsakodnevne porabe. Tržna pot dveh ravni ima dva posrednika, za izdelke vsakodnevne porabe so to trgovci na debelo in trgovci na drobno. Tržna pot treh ravni ima tri posrednike. Ti posredniki so za izdelke vsakodnevne porabe, zastopniki in preprodajalci, trgovci na debelo in na drobno. Tržne poti več ravni so značilne za zunanjetrgovinsko poslovanje, sestavljajo pa jih na primer izvozniki, tuji uvozniki, zastopniki, trgovci na debelo in na drobno (Potočnik, 2005, str. 256).

Slika 2: Tržne poti na medorganizacijskem trgu (Vir: Potočnik, 2005)



Slika 2 prikazuje potek tržnih poti na meorganizacijskem trgu. Tržna pot ene ravni ima enega posrednika, običajno zastopnika pri prodaji na medorganizacijskih trgih. Tržna pot dveh ravni ima dva posrednika, običajno industrijske distributerje in trgovce na debelo. Tržna pot treh ravni ima tri posrednike, običajno so to preprodajalci kateri prodajajo manjšim samostojnim trgovcem na drobno, ki jih praviloma ne oskrbuje trgovska podjetja na debelo. Tržne poti več ravni so značilne za zunanjetrgovinsko poslovanje, sestavljajo pa jih na primer izvozniki, tuji uvozniki, zastopniki, trgovci na debelo in na drobno. Za proizvajalce se možnost nadzora nad tržnimi potmi s številom ravni hitro zmanjšuje. NEPOSREDNA TRŽNA POT Neposredna pot oziroma ničelna raven poti poteka od proizvajalca, kateri prodaja direktno končnemu porabniku. POSREDNE TRŽNE POTI Posredne tržne poti potekajo od proizvajalca prek enega ali več posrednikov oziroma trgovskih podjetij na debelo in na drobno do končnih porabnikov. Vsak posrednik, ki približa izdelek in njegovo lastništvo končnemu porabniku, predstavlja eno raven na tržni poti. Število posredniških ravni določa dolžino tržne poti (Potočnik, 2005, str. 256). Tržna pot ene ravni vključuje eno vrsto prodajnega posrednika, kot je na primer trgovec na drobno pri prodaji izdelkov vsakodnevne porabe oziroma zastopnika pri prodaji na medorganizacijskih trgih. Tržna pot dveh ravni ima dve vrsti posrednikov. Na porabniških trgih sta posrednika ponavadi trgovec na debelo in trgovec na drobno na medorganizacijskih trgih pa industrijski distributerji in trgovci na debelo. Tržna pot treh ravni ima tri vrste posrednikov. To so posredniki za izdelke vsakodnevne porabe, zastopniki in preprodajalci, trgovci na debelo in trgovci na drobno. Preprodajalci prodajajo manjšim samostojnim trgovcem na drobno, ki jih ne oskrbujejo trgovska podjetja na debelo. Tržne poti več ravni pa so najbolj značilne za zunanjetrgovinsko poslovanje, sestavljajo pa jih na primer izvozniki, tuji uvozniki, zastopniki, trgovci na debelo in trgovci na drobno. Za proizvajalce se možnost nadzora nad tržnimi potmi s številom ravni hitro zmanjšuje (Kotler, 2004; Potočnik, 2005).

3.2 DINAMIKA TRŽNIH POTI Podjetje mora tudi identificirati alternativne tržne poti za predor na določen trg – od neposredne prodaje do uporabe ene, dveh, treh ali več ravni posrednih tržnih poti. Ker so udeleženci na tržni poti povezani z več tokovi – blagovnimi, denarnimi, lastniškimi, informacijskimi in promocijskimi – nastajajo na tržnih poteh stalne, včasih kar dramatične spremembe, zaradi katerih naraščajo navpični, vodoravni in večsmerni sistemi. V teh sistemih nastaja tesno sodelovanje med udeleženci sistema, pa tudi medsebojna konkurenca in konflikti (Potočnik, 2005, str. 258). Ena najpomembnejših razvojnih oblik tržnih poti so navpični tržni sistemi (v nadaljevanju NTS). Ta sistem sestavljajo samostojni proizvajalci, samostojni trgovci na debelo in samostojni trgovci na drobno. Vsak od njih je samostojna



gospodarska enota, vodja tržne poti pa je udeleženec, ki je lastnik drugih in jim daje franšizo oz. ima toliko moči, da vse člene pripravi k sodelovanju, saj želi maksimirati svoj dobiček. Delujejo kot enoten prodajni sistem za razliko od običajnih tržnih poti, kateri so ohlapno povezani med seboj in se pogosto tudi agresivno pogajajo o cenah in drugih prodajnih pogojih. NTS so nastali kot posledica teh običajnih tržnih poti in njihov namen je, da bi nadzirali vedenje na tržni poti in odpravili spor, ki nastane, če samostojni udeleženci na tržni poti sledijo svojim ciljem. Njegov poglavitni namen je prav tako, da vsak udeleženec upošteva interese drugih in omogoča, da med seboj sodelujejo (Potočnik, 2005; Vukasović, 2012). NTS vsem udeležencem omogoča doseganje prihrankov z obsegom, pogajalsko moč pri pogajanjih z dobavitelji oziroma kupci in odpravlja podvojene storitve. Obstajajo tri vrste navpičnih tržnih sistemov: korporacijski, administrativni (dirigirani) in pogodbeni (dogovorni) (Potočnik, 2005 in Vukasović, 2012). KORPORACIJSKI NAVPIČNI TRŽNI SISTEMI Povezuje zaporedne proizvodne in distribucijske faze v okviru enega lastništva (korporacije) (Kotler, 2005, str. 522). ADMINISTRATIVNI (DIRIGIRANI) NAVPIČNI TRŽNI SISTEMI Zaporednih stopenj proizvodnje in distribucije ne koordinira prek skupnega lastništva, vendar na podlagi velikosti in moči enega izmed udeležencev. Tako si proizvajalci priznanih in na trgu uveljavljenih blagovnih znamk, kot so na primer Gillette, Kodak, Procter in Gamble ipd., zagotovijo in ohranijo vodilno vlogo in moč pri visoki ravni sodelovanja preprodajalcev, visokokakovostno promocijo ter razstavljanje njihovih izdelkov, prostor na policah in politiko cen (Vukasović, 2012). POGODBENI (DOGOVORNI) NAVPIČNI TRŽNI SISTEMI Sestavljajo, med seboj povezana, samostojna podjetja različnih ravni proizvodnje in distribucije, ki povežejo med seboj svoje programe na podlagi vnaprej sestavljene in določene pogodbe z namenom, da bi dosegla večje prihranke in večjo prodajo, kot bi jo lahko, če bi vsako podjetje poslovalo samostojno. Med pogodbene navpične tržne sisteme spadajo (Vukasović, 2012):

Prostovoljne verige; trgovci se organizirajo v prostovoljne verige, da bi lažje konkurirali z velikimi trgovskimi verigami in da bi dosegli prihranke pri skupni nabavi materiala.

Trgovske zadruge trgovcev na drobno; trgovci organizirajo skupni oddelek za trgovanje na debelo, skupaj kupujejo preko zadruge in načrtujejo oglaševanje. Dobiček si sorazmerno razdelijo z vrednostjo njihovega deleža v skupnem poslovanju. Trgovci na drobno, ki niso člani zadruge, lahko preko nje kupujejo, vendar niso upravičeni oziroma ne sodelujejo pri razdelitvi dobička.

Franšizne organizacije; je sistem trženja blaga ali storitev, ki temelji na tesnem in stalnem sodelovanju med pravno in finančno ločenimi in samostojnimi podjetji, frašizorjem in posameznimi franšizarji. Udeleženec



na tržni poti, t. i. dajalec franšize, lahko poveže več zaporednih stopenj v proizvodno-distribucijskem procesu. Dajalec franšize daje posameznim jemalcem franšize pravico, obenem pa dolžnost, da posluje v skladu z njegovim konceptom. S to pravico in dolžnostjo ga hkrati zavezuje, da uporablja njegovo ime oziroma trgovsko znamko. Dajalec franšize pa mu pri tem zagotavlja stalno poslovno in tehnično pomoč, kot ju določa t. i. franšizna pogodba. Franšizing je prodaja uspešnega, dodelanega in preverjenega poslovnega sistema. Franšizna poslovna formula, ki temelji predvsem na ugledu franšizorja, na ugledu in prepoznavnosti njegove blagovne znamke ter s tem povezane kakovosti izdelka oziroma storitve. Torej podjetje, ki lahko ponudi poslovno formulo, ki bo novim podjetnikom nudila dobro osnovo za uspešen posel.

Druga smer v razvoju tržnih poti je vodoravni tržni sistem (v nadaljevanju VTS), pri katerem dve ali več nepovezanih podjetij združi vire ali programe, da bi izkoristili trženjsko priložnost, ki se ponuja (Kotler, 2005, str. 524). Vsako podjetje zase nima dovolj denarnih sredstev, znanja, poslovnih zmogljivosti in usposobljenosti za večje trženjske aktivnosti. Podjetja sodelujejo začasno ali trajno, njihovemu tržnemu nastopu pa pravimo simbiozno trženje (Potočnik, 2005, str. 260). Tretja smer v razvoju tržnih poti pa je tržni sistem z več tržnimi potmi. Podjetja vse bolj razvijajo tudi večsmerne tržne poti, da bi pridobila bodisi iste bodisi različne trge. Zato se povezujejo podjetja različnih dejavnosti, ki prodajajo svoje izdelke različnim kupcem na različnih trgih, da bi povečala skupni rezultat. Konkurenca v trgovini ne poteka več med samostojnimi trgovskimi podjetji, temveč med velikimi sistemi navpično povezanih trgovskih mrež (korporacijskih, administracijskih in pogodbenih), ki si med seboj ostro konkurirajo za čim boljši odziv kupcev (Potočnik, 2005, str. 260).

3.3 SPORI, SODELOVANJE IN KONKURENCA NA TRŽNIH POTEH Znotraj vsake tržne poti smo priča sodelovanju, sporom ter konkurenci. Spori, ki nastajajo na tržni poti, so lahko navpični, vodoravni ali večsmerni. Ne glede na to, kako dobro načrtujemo in vodimo tržne poti, bo prišlo do kakšnega spora, če ne drugače, zato, ker se interesi neodvisnih poslovnih podjetij vedno ne skladajo (Kotler, 2005). Eden glavnih vzrokov za spor na tržni poti je nezdružljivost ciljev. Na primer, kadar proizvajalec želi prodreti na trg z nizkimi cenami, trgovec pa želi z visokimi cenami dosegati kratkoročno dobičkonosnost na določenem trgu. Navpični spori nastanejo med različnimi ravnmi iste tržne poti. Po navadi pride do te vrste spora med trgovcem na debelo in trgovcem na drobno glede marže.



Vodoravni spori nastajajo med udeleženci na isti ravni tržne poti, med trgovci na debelo glede prodajnih območij. Večsmerni spori pa nastajajo, kadar proizvajalec ustanovi oziroma oblikuje dve ali več tržnih poti, ki prodajajo istemu trgu in si med seboj konkurirajo (Potočnik, 2005). Sodelovanje (kooporacija) na tržni poti je temeljno vprašanje navpično povezanih članic. Na tržni poti delujejo različna podjetja, ki so se združila zaradi skupne koristi. Proizvajalci, trgovci na debelo in trgovci na drobno se medsebojno dopolnjujejo, zato prinaša njihovo sodelovanje praviloma večji dobiček, kot bi ga lahko doseglo posamezno podjetje, če bi poslovalo popolnoma samostojno. S sodelovanjem lahko tudi uspešneje zadovoljijo potrebe ciljnega trga (Potočnik, 2005). Konkurenca na tržni poti je drugi vidik odnosov med članicami tržnih sistemov, ki oskrbujejo iste ciljne trge. Konkurenca znotraj tržnih sistemov poteka med istovrstnimi podjetji za tržni delež na istem trgu (na primer blagovnice, supermarketi, diskontne prodajalne). Ta konkurenca prinaša kupcem širok izbor izdelkov, storitev in konkurenčnih cen (Potočnik, 2005).



4 MEDORGANIZACIJSKO IN NAKUPNO VEDENJE Medorganizacijski trg je del celotnega trga, ki ga sestavljajo posamezniki, podjetja in druge organizacije, ki kupujejo izdelke za preprodajo, predelavo ali poslovno uporabo. Menjava na medorganizacijskem trgu več kot dvakrat presega vrednost menjave na porabniškem trgu. Medorganizacijsko trženje (business-to-business marketing) se nanaša predvsem na trženje izdelkov med organizacijami in ne končnim porabnikom (Potočnik, 2005, str. 122). Organizacijsko nakupovanje je opredeljeno kot postopek, pri katerem organizacije zaznajo potrebe po nabavi izdelkov ter storitev, v katerem ocenjujejo analizirajo ter se odločijo za nakup določene blagovne znamke pri določenem dobavitelju (Kotler, 2004).

4.1 UDELEŽENCI V POSTOPKU MEDORGANIZACIJSKEGA NAKUPOVANJA

Kdo pravzaprav kupuje za tisoče milijard dolarjev blaga in storitev, ki jih potrebujejo gospodarske organizacije? Nabavno osebje vpliva predvsem na takojšnje ponovne nakupe in prilagojene ponovne nakupe, medtem ko imajo pri prvih nakupih večji vpliv drugi udeleženci. Tehnično osebje ima navadno pomembnejši vpliv pri izbiri sestavnih delov izdelka, nabavno osebje pa prevladuje pri izbiri dobavitelja. Webster in Wind imenujeta enoto za odločanje o nakupu v organizaciji nakupno središče. Nakupno središče sestavljajo ''vsi tisti posamezniki in skupine, ki sodelujejo v postopku nakupne odločitve ter si delijo cilje in tveganja pri nakupu.'' Nakupno središče sestavljajo vsi tisti člani organizacije, ki jim lahko pripišemo eno naslednjih sedmih vlog v postopku nakupnega odločanja (Kotler, 2004, str. 220). Kotler (2004) navaja sedem vlog v postopku nakupnega odločanja:

1. Pobudniki: Tisti, ki zahtevajo nakup. Lahko so uporabniki ali drugi člani organizacije.

2. Uporabniki: Tisti, ki bodo uporabljali izdelek ali storitev. Večkrat prav oni predlagajo nakup in sodelujejo pri opredelitvi značilnosti izdelka.

3. Vplivneži: Osebe, ki vplivajo na nakupno odločitev. Pogosto pomagajo pri opredelitvi značilnosti izdelka in posredujejo informacije za ovrednotenje drugih možnosti. V vlogi vplivneža je še posebej pomembno tehnično osebje.

4. Odločevalci: Osebe, ki odločajo o značilnostih izdelka ali o dobaviteljih. 5. Potrjevalci: Osebe, ki odobrijo predlagane dejavnosti odločevalcev ali

nakupovalcev. 6. Nakupovalci: Osebe, ki imajo formalna pooblastila, da izberejo dobavitelja

in se dogovorijo o nakupnih pogojih. Nakupovalci lahko sodelujejo pri odločanju o značilnostih izdelka, čeprav sta njihovi poglavitni vlogi izbira dobaviteljev in pogajanja. Pri bolj zapletenih nakupih lahko kot nakupovalci sodelujejo tudi višji managerji.

7. Čuvaji: Osebe, ki imajo moč, da preprečijo prodajalcem ali informacijam, da bi prišli do članov nakupnega središča. Na primer nabavno osebje, receptorji in telefonisti lahko preprečijo prodajalcem dostop do



uporabnikov ali odločevalcev. Povprečno število oseb, ki sodelujejo pri nakupnih odločitvah, se giblje od tri (za storitve ali izdelke, ki jih uporabljajo v vsakodnevnem poslovanju) do skoraj pet (za nakupe visoke vrednosti, kot so gradbena dela in stroji). Za pravilno usmerjanje svojih prizadevanj morajo medorganizacijski tržniki ugotoviti: Kdo so poglavitni udeleženci pri nakupnem odločanju? Na katere odločitve vplivajo? Kakšna je moč njihovega vpliva? Kakšna merila vrednotenja uporabljajo (Kotler, 2004, str. 221). Če je v nakupnem središču veliko sodelujočih, medorganizacijski tržnik ne bo imel časa in sredstev, da bi dosegel vse. Manjša podjetja se osredotočajo na doseganje ključnih nakupnih vplivnežev, večja podjetja pa se odločijo za poglobljeno prodajo na več ravneh, s katero dosežejo čim več udeležencev (Kotler, 2004, str. 221).

4.2 POGLAVITNI VPLIVI NA NAKUPNE ODLOČITVE IN DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MEDORGANIZACIJSKE NABAVE

Pri sprejemanju nakupnih odločitev na organizacijske kupce vplivajo različni dejavniki. Če med ponudbami dobaviteljev ni velikih razlik, lahko nabavne zahteve izpolni katerikoli od dobaviteljev, zato organizacijski kupec bolj upošteva, kakšen je osebni odnos do njega. Če se konkurenčne ponudbe zelo razlikujejo, so organizacijski kupci bolj odgovorni za svojo izbiro in več pozornosti namenijo ekonomskim dejavnikom. Organizacijski kupci se odzivajo na štiri poglavitne vplive: dejavnike okolja, organizacijske dejavnike, medosebne dejavnike in osebne dejavnike (Kotler, 2004, str. 221).

Slika 3: Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje organizacij (Vir: Potočnik, 2005) 4.2.1 DEJAVNIKI OKOLJA Organizacijski kupci so ves čas pozorni na sedanje in bodoče gospodarske dejavnike, kot so raven proizvodnje, naložbe, izdatki za široko porabo in obrestna mera. V času recesije organizacijski kupci zmanjšajo svoje naložbe v zgradbe in



opremo ter zaloge. Tržniki ne morejo prav veliko storiti pri spodbujanju celotnega povpraševanja v recesijskem okolju, lahko se le borijo za večanje ali ohranjanje svojega deleža v povpraševanju. Kupci ves čas pozorno spremljajo tehnološke, zakonske, konkurenčne ter politične spremembe. Skrb za okolje povzroča spremembe pri nakupnem odločanju kupcev. Tiskarsko podjetje lahko daje prednost dobaviteljem, ki ponujajo široko izbiro recikliranega papirja (Kotler, 2004, str. 222). 4.2.2 ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI Vsaka organizacija ima različne in drugačne cilje, politiko, postopke, organizacijsko strukturo in sisteme. Tržniki se morajo zavedati različnih organizacijskih trendov na nabavnem področju. Zavedati se morajo, da so organizacije začele v nabavnem oddelku zaposlovati vse bolj izobražene zaposlene, veliko jih je diplomantov programa MBA zaradi statistike, ki kaže, da tipično podjetje porabi okrog 60 odstotkov vrednosti svoje neto prodaje za nabavljene izdelke in storitve. Zato ti strateško usmerjeni nabavni oddelki skrbijo za iskanje najboljše vrednosti pri manjšem številu boljših dobaviteljev. Zaradi povečanja pomena nabavnega oddelka morajo medorganizacijski tržniki ustrezno povečati in ustrezno usposobiti s primernimi izobraževanji svoje prodajnike, da so lahko kos visoki usposobljenosti nabavnikom (Kotler, 2004, str. 222–223). 4.2.3 MEDOSEBNI IN OSEBNI DEJAVNIKI V nakupnem središču so ponavadi udeleženci z različnimi zanimanji, ugledom, položajem, zmožnostjo za vživljanje v položaj drugega in sposobnostjo prepričevanja. Medorganizacijski tržnik težko ugotovi, do kakšne skupinske dinamike prihaja med postopkom nakupnega odločanja, pri tem pa je pomembna vsaka informacija, ki jo lahko odkrije v zvezi z osebnostnimi in medosebnimi dejavniki (Kotler, 2004, str. 226). Nabavni referent podjetij in institucij na medorganizacijskem trgu morajo pri nabavnih odločitvah upoštevati številne dejavnike, zlasti kakovost, ceno in pogoje glede roka dobave ter roka in načina plačila. Za zadovoljitev določene ravni kakovosti morajo podjetja določiti standarde ali specifikacije kakovosti izdelkov, ki jih nameravajo nabaviti. Če nabavljeni materiali ali sestavni deli ne ustrezajo standardu oziroma specifikaciji v katerikoli proizvodni fazi, končni izdelek ne bo zadovoljiv porabnikov (Potočnik, 2005, str. 125).

4.3 VLOGA NABAVNEGA TRŽENJA Učinkovito medorganizacijsko poslovanje temelji na dobrem poznavanju tržnih razmer in nabavnih pogojev ter poznavanju potreb po materialu, kar se odraža v ekonomičnejšem poslovanju in zmanjševanju poslovnega tveganja v nabavi. Vendar nastanejo v praksi pogosto protislovja. Tako je npr. mogoče zagotoviti



material ustrezne kakovosti, toda ne po želeni ceni, saj imajo najboljši dobavitelji praviloma dovolj naročil in so tudi najdražji. Zato mora nabavna služba poleg kakovosti, cene, količine in drugih nabavnih pogojev upoštevati še naslednje (Potočnik, 2005, str. 128):

zagotoviti stalnost dobav za pravočasno zadovoljitev potreb proizvodnje,

nabaviti material po minimalnih stroških in zahtevanih standardih glede kakovosti in dostave na enoto materiala,

pridobiti naklonjenost dobaviteljev s korektnim poslovanjem, točnimi plačili, nudenjem pomoči, sorazmerno delitvijo dobička pri skupnih poslih ipd.



5 NABAVNE IN TRŽNE POTI V PODJETJU LEK

5.1 PREDSTAVITEV NABAVNE POLITIKE V PODJETJU LEK Nabavo blaga in storitev sistematično nadzorujemo v vseh vidikih, ki bi lahko vplivali na etične in poslovne interese podjetja ter njegov finančni rezultat. Zaposleni so na vseh ravneh nabavnega postopka zavezani izvajanju postopkov, opredeljenih s Sandozovimi smernicami, mednarodnimi sporazumi in lokalnimi predpisi. Po internih predpisih, ki urejajo nabavni sistem, je vodja nabave celovito odgovoren za implementacijo in spoštovanje smernic, zakonodaje in internih postopkov za nabavne procese. Za seznanjenost s smernicami, dolžnostmi in odgovornostmi sodelavcev v nabavnem procesu in njihovo razumevanje so odgovorni njihovi vodje, ki so dolžni spremljati doslednost upoštevanja smernic. Vloge in odgovornosti v nabavnih aktivnostih so natančno opredeljene. Strateška nabava je ločena organizacijska enota, ki je specializirana za posredno in neposredno nabavo. Povezovanje z globalno Sandozovo in Novartisovo nabavno funkcijo je bilo v času recesije in negotovih trendov še pomembnejše za doseganje konkurenčnejših cen in zanesljivih dobav. V letu 2012 so bili Lekovi največji dobavni trgi: Slovenija, Švica, Kitajska, Nemčija, Indija, Avstrija in Belgija. Na domačem trgu kupujejo predvsem blago domače proizvodnje. V največji meri nabavljajo ovojnino in surovine slovenske kemijske proizvodnje ter blago domačih distributerjev. Dobavitelje presojajo na podlagi določil standardov kakovosti ter Sandozovih in Novartisovih smernic. Kriterije izbora dokumentirajo. Enotna merila vključujejo cene, kakovost, roke dobave, zanesljivost, skladnost z regulatornimi predpisi in smernicami Sandoza. Te pogojujejo tudi družbeno odgovorno naravnanost dobavitelja. Prednost dajejo pogodbenim izvajalcem z enakimi družbenimi in okoljskimi vrednotami, ki zagotavljajo izvajanje pogodbe v skladu z veljavnimi zakoni in predpisi s področja zdravja, varnosti in okolja, poštenih delovnih praks in nezakonite diskriminacije. Merila za izbor dobaviteljev so vnaprej določena in za vse enaka. Prednost imajo najboljši po kakovosti, ceni in servisu. V nabavnih kategorijah, v katerih je dobavni rok med ključnimi elementi, si prizadevamo za lokalne dobave (Lek – Poročilo o trajnostnem razvoju, 2013). V organizaciji Lek je strateško–taktična raven ločena od izvedbene ravni nabavnega oddelka.



Strateško–taktična raven je odgovorna za načrtovanje nabave, izbiro dobavitelja, pogajanja z dobaviteljem, sklepanje letnih pogodb, oblikovanje nabavne politike, raziskovanje nabavnega trga ter sodeluje pri preverjanju dobaviteljev. Izvedbena raven nabave pa dejansko naroča materiale ter surovine, spremlja celoten potek realizacije nabave, od vhodne destinacije materiala do cilja, torej Lek-a, rešuje reklamacije ter vodi evidenco o nabavi. Raziskavo trga obdeluje strateško-taktična nabava, katera pridobi informacije, ki so pomembne za nabavno politiko. Podatke zbira na različne načine – z obiski in ogledi, z razgovori s strankami in strokovnjaki ipd. V Leku strateško-taktična raven nabave raziskuje tudi število ter velikost ponudnikov na trgu, kakovost ponujenega materiala, finančno stanje podjetja, kulturo podjetja, ceno materiala, maksimalne proizvodne kapacitete ipd. Nato sledi obdelava vseh podatkov, na podlagi njih pa se odločijo za določenega dobavitelja, nato sledi faza izvajanja aktivnosti pri uvajanju novega dobavitelja, skladno z internim splošnim postopkom. Ker pa je Lek farmacevtska organizacija, se za vsako spremembo pri dobavitelju ponovi celoten postopek uvajanja, saj so za vsako spremembo potrebna testiranja (stabilitetne ter validacijske študije). Pred začetkom uvedbe novega dobavitelja se sestanejo vse odgovorne osebe iz proizvodnje, kakovosti, registracije zdravil ter nabave in skupaj na podlagi vseh podatkov izberejo novega dobavitelja. Zelo pomembna naloga izvedbene nabave v Leku je že pri samem začetku razvoja izdelka in celotnega procesa. Nabava mora poskrbeti, ko se izdela specifikacija za določen material, da dobavitelj pravočasno prejme specifikacijo, jo potrdi in se strinja z vsemi pogoji izdelave materiala. Material mora ustrezati vsem standardom, katere pogojuje sama specifikacija in prav zato je zelo pomembno, da strateška nabava izbere dobavitelja, ki zagotavlja ustrezno raven kakovosti izdelave materiala. Prav zato pa je zelo pomembna naloga zaposlenih v celotni nabavi, da razvija učinkovit partnerski odnos z dobaviteljem, kateri bo lahko dolgoročno zadovoljeval njihove potrebe.

5.2 TRŽENJSKI SPLET LEKA Tradicionalni koncept trženja, ki ga pooseblja Philip Kotler (1980), velja za trženje množičnih izdelkov končnim potrošnikom (Tavčar, 2006, str. 150) a) IZDELEK (en. product) Temeljni instrument trženjskega spleta je izdelek, ki predstavlja oprijemljivo ponudbo izdelka na trgu, vključno s kakovostjo, obliko, lastnostmi, opremljanjem z blagovno znamko in embaliranjem izdelka. Izdelek pojmujemo kot celoto otipljivih (stvari, snovi, fizičnih sestavin) in neotipljivih sestavin (aktivnosti, dejanj, storitev), ki porabniku ponujajo funkcionalne, družbene in psihološke koristi (Kotler, 2004).



Uporabna vrednost izbranega izdelka za porabnika je njegova sposobnost zadovoljiti njegove specifične potrebe. Vrednost izdelka je enaka razliki med njegovo uporabno vrednostjo za porabnika in vsemi stroški, ki so povezani s pridobitvijo in uporabo izdelka (Vukasović, 2012). Lek razvija, proizvaja in trži zdravila za bolezni kardiovaskularnega sistema, antiinfektivna zdravila, zdravila za zdravljenje bolezni gastrointestinalnega trakta itd. Lekova vodilna zdravila v Sloveniji so Lekadol, Amoksiklav, Coupet, Tulip, Linex, na izvoznih trgih pa zdravila z učinkovinami amoksicilin-klavulonsko kislino, atorvastatinom in omeprazolom. b) PROMOCIJA (en. promotion) Oglaševanje oz. promocija je najpomembnejša tržno komunikacijska dejavnost, s katero želi podjetje porabnike pravočasno obvestiti o svojih izdelkih in jih prikazati, da bi si lahko zagotovilo prodajo pred drugimi ponudniki, pa tudi povečanje prodaje in s tem ustvarjanje večjega dobička (Potočnik, 2005). Informacije o farmacevtskih izdelkih so predpisane z Zakonom o zdravilih. O lastnostih in delovanju zdravil strokovno javnost v Sloveniji obveščajo na podlagi povzetka značilnosti zdravila, odobrenega s strani Javne agencije za zdravila in medicinske pripomočke (JAZMP). Končnega kupca pa obveščajo preko navodil za uporabo, v katerih odprto in transparentno sporočajo pomembne informacije o varnosti in učinkovitosti zdravil, odmerjanju ter administrativne informacije. Podobno velja tudi za zdravila brez recepta, imenovana OTC zdravila. Obveščanje javnosti o zdravilih mora biti prav tako skladno z Novartisovo politiko promocijskih praks, ki pa je v več primerih restriktivnejša od slovenske zakonodaje. Vse informacije, ki jih posredujejo, so tako podprte z razumnimi znanstvenimi dokazi. Še zlasti to velja za informacije, povezane z varnostjo, kot so kontraindikacije, opozorila, navzkrižno delovanje zdravil ipd. Uporabnikom so v lekarnah in zdravstvenih ustanovah na voljo tudi različna brezplačna informativna gradiva in strokovni nasveti na njihovih spletnih straneh. Pri oglaševanju zdravil se ravnajo po Pravilniku o oglaševanju zdravil (Uradni list RS, št. 105/2008, 105/2010, prečiščeno besedilo, veljavno od 8. 1. 2011) in interni splošni postopek SP3 – politiki oglaševanja zdravil. Spoštovanje predpisov preverjajo z vnaprejšnjo odobritvijo vseh promocijskih aktivnosti. Pri vsakem oglaševanju širši javnosti je z zakonom določeno v 14. členu:

vidno in čitljivo pisno, slikovno ali govorno opozorilo o pomenu navodila za uporabo, ki je priloženo zdravilu in se glasi pri zdravilu za uporabo v humani medicini: »Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z zdravnikom ali s farmacevtom.«;

vidno in čitljivo pisno, slikovno ali govorno opozorilo o pomenu navodila za uporabo, ki je priloženo zdravilu in se glasi pri zdravilu za uporabo v veterinarski medicini: »Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z veterinarjem ali s farmacevtom.«



c) TRŽNE POTI (en. place) Skupek medsebojnih povezanih podjetij, prek katerih potuje izdelek od proizvajalca do kupca oziroma končnega porabnika, imenujemo tržne poti oziroma distribucija izdelka. Predstavljajo tretji element izdelčnega trženjskega spleta. Tržne poti so različne, odvisne od števila posrednikov. Delijo se na neposredne (osebni stiki, pošta, telefonski pogovori, elektronska oblika) in posredne (prek tretje osebe – distributerji, uvozniki, trgovske verige). Več kot bo tržnih poti, dražji bo praviloma izdelek na policah (Vukasović, 2012). Elementi logističnega sistema v Leku so nabavna logistika, notranja logistika, distribucijska logistika in logistične spremljevalne dejavnosti. Nabavna logistika Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. Z blagom pri tem misli na surovine, materiale, polproizvode in proizvode, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo poslovnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški. Odločitve o nabavi blaga ima različne vidike, in sicer (Logožar, 2004, str. 100):

tehnični vidik (vrsta in lastnosti materiala),

ekonomski vidik (cena, stroški nabave),

komercialni vidik (pridobitev kupcev, pogoji),

pravni vidik (oblikovanje kupne pogodbe),

logistični vidik (pakiranje, oblikovanje tovornih enot, prevoz in stroški prevoza, čas).

Operativna nabava v podjetju Lek d. d. deluje na podlagi planske službe, v kateri planirajo proizvodnjo in predvidevajo njene potrebe za prihodnje obdobje glede na plan prodaje. Za plan prodaje skrbi oddelek Oskrba, ki pošlje v planski oddelek potrebe po izdelkih, kar se sproži po informacijskem sistemu SAP. Na podlagi teh zahtev planski oddelek planira proizvodnjo in v sistem vnese zahtevane materiale in surovine, za izdelavo določenega končnega izdelka. Nabava na podlagi teh zahtevkov kreira naročilnico, katero posreduje vnaprej določenemu dobavitelju. Za dobavitelje pa skrbi t. i. strateška nabava, katera jih določi, se pogaja za ceno, dobavne roke ipd. ter skrbi za strategijo nabave. Notranja logistika Notranja logistika zajema prevzem in skladiščenje vstopnega materiala. Pri skladiščenju morajo upoštevati zahteve vsakega materiala posebej (temperaturni pogoji, čistoča, vlaga, velikost in vzdrževanost prostorov ipd.). Vsako vstopno serijo prejetega materiala ustrezno uskladiščijo in pošljejo v vzorčevalnico, kjer se določi ali je material ustrezen glede na naše specifikacije. Vzorčevanje se izvaja v predpisanih prostorih in z določenim razredom čistoče. Osebe, ki vzorčijo so pooblaščene in ustrezno izobražene.



Proizvodnja farmacevtskih izdelkov je v Leku razdeljena na treh lokacijah, in sicer Mengšu, Ljubljani in Prevaljah. Na lendavski lokaciji pa se večina materiala pakira in razpošilja po svetu. Proizvodnja se planira glede na potrebe na trgu, za kar skrbi enota Oskrba v povezavi s plansko službo in naprej do operativne nabave. Proizvodnje so v veliki večini popolnoma avtomatizirane. Del notranje logistike je tudi notranji transport, katera naloga je premikanje materiala po proizvodnem mestu in v proizvodnem procesu. Lek uporablja različna sredstva in naprave (avtomatizirana dvigala, tekoči trakovi, viličarji, ročno vodena sredstva na kolesih in vozički). Notranji transport ima zelo pomembno vlogo v celotnem procesu, saj skrbi, da proizvodnja ne zaostaja po planih planskega oddelka zaradi nepravočasno dostavljenega materiala. Distribucijska logistika Distribucijska logistika v Leku zajema transport, skladiščenje, manipuliranje, pakiranje, kontrolo zalog, naročanje in odpremo končnih izdelkov ter celo mrežo komunikacij med oddelki. Distribucija skrbi za željene dobavne roke, da je določen material dostavljen na določenem mestu ob določenem času. Skrbi za manipuliranje materiala po skladišču in do proizvodnje ter pakirnice. d) CENA (en. price) Trženjske odločitve, povezane s cenovno politiko, so eden najpomembnejših instrumentov tržne strategije, ki jih podjetje v kombinaciji z drugimi trženjskimi instrumenti lahko uspešno uporablja pri svojem uveljavljanju na trgu. Proizvajalec in trgovec praviloma težita k oblikovanju takšne cene, ki bo dolgoročno omogočala največji dobiček. Določanje prodajnih cen je zahtevna in kompleksna naloga tudi zaradi vrste dejavnikov, ki vplivajo nanje pri proizvajalcu in trgovcu (Starman, 1994). Na oblikovanje cen vplivajo (Starman, 1994):

ponudba in povpraševanje na trgu,

stroški proizvodnje,

prodajne cene konkurentov in vrsta konkurence,

drugi trženjski instrumenti,

izbrana tržna strategija,

uradni predpisi. V teoretičnem delu smo podrobneje opisali oz. opredelili nabavni oddelek, načine oblikovanja tržnih poti v podjetju, kjer smo ugotovili, da poznamo različne dolžine poti, dinamike tržnih poti ter razdelali, da med samim oblikovanjem tržnih poti prihaja do sporov, kaj je to sodelovanje ter napisali nekaj besed o sami konkurenci.



Opisali smo medorganizacijsko in nakupno vedenje, kdo so udeleženci v samem postopku medorganizacijskega vedenja, kateri so poglavitni vplivi in dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje organizacij. Na koncu teroetičnega dela smo podrobneje opredelili nabavo ter tržne poti v podjetju Lek d. d. S tem delom zaključujemo s teoretičnim delom. V naslednjem delu diplomske naloge bomo prikazali rezultate ankete.



6 RAZISKOVALNI DEL V drugem delu diplomske naloge bomo poskušali z anketo ugotoviti zadovoljstvo dobaviteljev v sodelovanju s podjetjem Lek d. d. ter oceno pomembnosti dejavnikov. S pomočjo raziskave bomo odgovorili na raziskovalna vprašanja. Raziskovalna vprašanja, ki smo si jih zastavili pred izvedbo anketnega vprašalnika, so: RV1: Ali so dobavitelji zadovoljni? Pričakujemo, da bodo dobavitelji v večji meri zadovoljni. RV2: Ali je dobaviteljem v večji meri najbolj pomemben dejavnik dobavni rok? Menimo, da bo v večji meri najbolj pomemben dejavnik poravnava finančnih obveznosti. RV3: Ali je dobaviteljem ob iskanju novih poslovnih partnerjev zelo pomembna prepoznavnost podjetja? Pričakujemo, da dobaviteljem sama prepoznavnost podjetja ni preveč pomemben dejavnik. RV4: Ali je dobaviteljem ob pogajanju za ceno najbolj pomembno iztržiti čim višji znesek? Pričakujemo, da je dobaviteljem ob pogajanju zelo pomembno iztržiti čim višjo ceno.

6.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN CILJI RAZISKAVE Z raziskavo smo želeli prikazati, kako pomemben je odnos dobaviteljev s podjetjem. Osredotočeni smo bili le na podjetja, ki sodelujejo s podjetjem Lek d. d., torej njihovimi dobavitelji. Namen raziskave je bil, da ocenimo njihovo zadovoljstvo v sodelovanju z Lekom, da podajo njihovo oceno oziroma pomembnost posameznih dejavnikov okolja, ocenitev doslednosti nabavne službe v podjetju Lek ter vplivnost načina komunikacije oz. poslovnega odnosa k uspešnosti podjetja. Anketo smo kasneje razdelili v dva sklopa in vsak sklop posebej grafično prikazali.

6.2 ZBIRANJE PODATKOV IN OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA Raziskavo smo opravili na podlagi anonimne ankete. Raziskava je potekala s pomočjo orodja spletnega anketiranja 1KA. Potekala je v mesecu novembru 2014. Anketa je bila aktivna en mesec in v tem času je anketo izpolnilo 34 podjetij. Spletni vprašalnik smo poslali vsem podjetjem po spletni pošti, na žalost pa nam ankete niso izpolnili vsi, katerim je bila poslana. Oblikovali smo anketni vprašalnik, ki vsebuje 18 vprašanj. Pri prvem vprašanju anketiranci obkrožijo en odgovor. Od drugega do desetega vprašanja označijo, v kolikšni meri so zadovoljni. Uporabili smo 5-stopenjsko lestvico, kjer so imeli na



voljo 1 – zelo nezadovoljen, 2 – nezadovoljen, 3 – niti nezadovoljen niti zadovoljen, 4 – zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen. Od enajstega do štirinajstega vprašanja so imeli podobno 5-stopenjsko lestvico o pomembnosti. Pri petnajstem in šestnajstem vprašanju so anketiranci obkrožili en odgovor. Pri sedemnajstem vprašanju so imeli zopet 5-stopenjsko lestvico o vplivnosti dejavnikov, pri zadnjem, osemnajstem vprašanju, pa so vsak dejavnik tudi ocenili. Na razpolago so imeli 5-stopenjsko lestvico o pomembnosti posameznih dejavnikov.

6.3 OPIS VZORCA Vzorec predstavlja 34 različnih podjetij, katera se ukvarjajo z izdelavo zelo različnih materialov, ki jih podjetje Lek potrebuje v svoji proizvodnji. 25 anketiranih podjetij ima sedež podjetja v Sloveniji, šest podjetij znotraj Evropske unije in le tri anketirana podjetja imajo sedež izven meja Evropske unije (glej Sliko 4).

Slika 4: Sedež podjetja dobaviteljev podjetja Lek d. d. Anketo v prilogi (glej Prilogo 1) smo obdelali s pomočjo programa Microsoft Excel. Vsi rezultati so prikazani v paličnih in tortnih grafikonih, saj z njimi na najbolj enostaven način predstavimo rezultate ankete. Anketo smo razdelili v dva sklopa in vsakega prikazali v paličnem grafikonu, kjer je bilo v 1. sklopu zbranih osem vprašanj, v drugem sklopu pa štiri vprašanja. Vsak sklop smo prikazali z aritmetično sredino vsakega vprašanja posebej.

6.4 REZULTATI ANKETE Sledi predstavitev raziskave, kjer bomo predstavili opisne statistike. I. SKLOP Prvi sklop vprašanj se nanaša na zadovoljstvo dobaviteljev.

a.) Zadovoljstvo z zahtevami kakovosti materiala S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti ali so dobavitelji zadovoljni s kakovostnimi

25

6

3

0 5 10 15 20 25 30

Slovenija

Evropska Unija

Izven meja EU



zahtevami Leka. Gre za farmacevtsko podjetje, kjer je zahtevana visoka kakovost vseh materialov, ki vstopajo v njihovo proizvodnjo. Kontrolni oddelek v podjetju Lek načeloma ne odstopa od zahtev, določenih v specifikaciji, vsakega posameznega materiala.

Slika 5: Zadovoljstvo dobaviteljev z zahtevami podjetja Lek d. d. Na Sliki 5 je razvidno, da je največ dobaviteljev zadovoljnih z zahtevami, in sicer 50 % anketiranih. Zelo zadovoljnih je 37 % odstotkov, neopredeljenih je 10 %. Nezadovoljnih pa je 3 % anketiranih podjetij. Iz rezultatov predvidevamo, da so obstoječi dobavitelji kakovostno naravnani in da Lek nima večjih problemov z dobavo materiala željene kakovosti. Na to vprašanje nam je odgovorilo 30 podjetij.

a.) Zadovoljstvo s količino naročenega materiala

Slika 6: Zadovoljstvo s količino naročenega materiala S tem vprašanjem smo želeli raziskati ali je dobaviteljem obstoječa količina naročenega materiala zadostna. Iz Slike 6 je razvidno, da je 67 % anketiranih dobaviteljev zadovoljnih z naročeno količino, 20 % je zelo zadovoljnih in le 13 % ni niti zadovoljnih niti nezadovoljnih. Nezadovoljnih in zelo nezadovoljnih dobaviteljev pri tem kriteriju ni. Glede na velikost podjetja Lek je skoraj očitno, da manjšim dobaviteljem velika naročila z Lekove strani ogromno pripomorejo k njihovim letnim dobičkom.



b.) Zadovoljstvo z dogovorjenimi cenami Na vprašanje, ki se je nanašalo na zadovoljstvo z dogovorjenimi cenami, pa smo dobili sledeče rezultate (glej Sliko 8). Največ anketiranih je zadovoljnih z dogovorjenimi cenami (48 %). Nato sledijo neopredeljeni, kateri niso niti zadovoljni niti nezadovoljni (34 %). Kar 14 % anketiranih dobaviteljev je nezadovoljnih z dogovorjenimi cenami. Najmanj pa jih je, le 4 %, ki so zelo zadovoljni s cenami. Zagotovo se vsi borijo za prodajo svojih izdelkov po čim višji ceni in tukaj zagotovo nikoli ne bodo vsi zadovoljni.

Slika 7: Zadovoljstvo z dogovorjenimi cenami

c.) Zadovoljstvo s poravnavo finančnih obveznosti S to trditvijo so dobavitelji izrazili svoje zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo, s poravnavo finančnih obveznosti s strani Leka. Na spodnji Sliki 8 je razvidno, da je večina podjetij zelo zadovoljna s poravnavo finančnih obveznosti (80 %), 17 % jih je zadovoljnih in le 3 % anketiranih podjetij je zelo nezadovoljnih s poravnavo finančnih obveznosti. Poravnava finančnih obveznosti je zelo pomemben faktor, če želimo ohraniti dobre partnerske odnose.

Slika 8: Zadovoljstvo dobaviteljev Leka s poravnavo finančnih obveznosti

d.) Zadovoljstvo z dogovorjenimi dobavnimi roki Na vprašanje, ki se je nanašalo na zadovoljstvo dobaviteljev z dogovorjenimi

3%

0% 0%

17%

80%

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen

Niti nezadovoljen nitizadovoljen

Zadovoljen



dobavnimi roki, v roku katerih morajo izdelati in dostaviti material v Lek, smo želeli ugotoviti, koliko dobaviteljev je s tem zadovoljnih in kako zadovoljnih. Iz Slike 10 je razvidno, da je največ anketiranih zadovoljnih z dogovorjenimi roki, kar 46 %, sledijo jim zelo zadovoljni dobavitelji, katerih je 32 %, neopredeljenih je 18 % in le 4 % anketiranih je nezadovoljnih z dobavnimi roki. Za nezadovoljstvo z dobavnimi roki je lahko krivih več faktorjev, na primer premajhna kapaciteta proizvodnje dobavitelja, premalo zaposlenih, slabo organizirana logistika ipd. Ker pa je od dobave materiala odvisna proizvodnja, je to zelo pomemben faktor v Leku.

Slika 9: Zadovoljstvo dobaviteljev z dogovorjenimi dobavnimi roki

e.) Zadovoljstvo z načinom komuniciranja Z odgovori na vprašanje: ''Kako ste zadovoljni z načinom komuniciranja?'', smo želeli ugotoviti ali so dobavitelji zadovoljni s samo komunikacijo nabavnega oddelka v podjetju Lek. Iz Slike 10 je razvidno, da je večina dobaviteljev zelo zadovoljna s komunikacijo (55 %), 38 % je zadovoljnih, preostalih 7 % pa je neopredeljenih. Komunikacija je pomembna za uspešno sporazumevanje dveh strank, saj brez tega lahko pride do večjih ali manjših težav, v tem primeru do zamika dobavnih rokov, zahtevane kakovosti, količine naročenega materiala, cene ipd.

Slika 10: Zadovoljstvo dobaviteljev z načinom komuniciranja



f.) Zadovoljstvo s poslovnim odnosom S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti zadovoljstvo poslovnih partnerjev s poslovnim odnosom (glej Sliko 11). 48 % podjetij je zelo zadovoljnih in 48 % podjetij je zadovoljnih s poslovnim odnosom. Preostalih 4 % anketiranih podjetij pa je neopredeljenih, kar pomeni, da niso niti nezadovoljni niti zadovoljni.

Slika 11: Zadovoljstvo dobaviteljev s poslovnim odnosom

g.) Zadovoljstvo s poslovnimi postopki podjetja S tem vprašanjem pa smo ugotovili zadovoljstvo dobaviteljev s poslovnimi postopki Leka. To pa je tudi zadnje vprašanje I. sklopa. Iz Slike 12 je razvidno, da je večina podjetij zadovoljnih s postopki podjetja, in sicer 55 %. Nato jim sledijo podjetja, ki so zelo zadovoljna, 35 %, ter preostalih 10 %, kateri so neopredeljeni.

Slika 12: Zadovoljstvo dobaviteljev s poslovnim odnosom Prvi sklop vsebuje osem vprašanj. Anketiranci so lahko zbirali med odgovori 1-zelo nezadovoljen, 2-nezadovoljen, 3-niti nezadovoljen niti zadovoljen, 4 – zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen. S tega sklopa vprašanj smo želeli od anketirancev izvedeti ali so zadovoljni z zahtevami, ki jih postavlja oz. zahteva Lek in določajo željeno kakovost materiala. Kako so zadovoljni s količino naročenega materiala v zadnjem letu, z dogovorjenimi cenami, s poravnavo finančnih obveznosti, z dogovorjenimi dobavnimi roki, z načinom komuniciranja, s poslovnim odnosom in s poslovnimi

0% 0%

4%

48%

48%

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen

Niti nezadovoljen niti zadovoljen

Zadovoljen

Zelo zadovoljen

0% 0%

10%

55%

35%

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen


Zadovoljen

Zelo zadovoljen



postopki podjetja (glej Sliko 5). Nobena trditev nima povprečne ocene manj kot tri, torej so dobavitelji zadovoljni.

Slika 13: Zadovoljstvo dobaviteljev podjetja Lek d. d. Na Sliki 13 je na podlagi aritmetične sredine razvidno, da so dobavitelji najbolj zadovoljni s poravnavo finančnih obveznosti (aritmetična sredina 4,7). Poravnava finančnih obveznosti je zelo pomembna za samo nadaljnje delovanje organizacije, zato menimo, da je to zelo pozitivna lastnost Leka, da je redni plačnik obveznosti. Sledijo način komuniciranja, količina naročenega materiala ter zahtevana kakovost materiala (aritmetična sredina 4,5). Nato sledi z aritmetično sredino 4,4 zadovoljstvo s poslovnimi odnosi. Lek ohranja dobre poslovne odnose s svojimi poslovnimi partnerji. Sledi zadovoljstvo s poslovnimi postopki podjetja (aritmetična sredina 4,2), nato dogovorjeni roki (aritmetična sredina 4,1). Najmanj pa so zadovoljni z dogovorjenimi cenami (aritmetična sredina 3,4), kar pa še vedno meji bolj na zadovoljstvo kot nezadovoljstvo. II. SKLOP Drugi sklop vprašanj se nanaša na različna področja. Opisujemo generalno oceno nabavnega oddelka v Leku, kaj je bolj pomembno pri pogajanju o ceni, kako je pri rezervaciji proizvodnih kapacitet, kakšen vpliv imajo dejavniki okolja na prilagajanje Lekovim zahtevam ter na koncu ocena pomembnosti posameznih dejavnikov. Anketiranci so imeli na voljo različne odgovore. Pri vprašanjih, kjer so podajali generalno oceno nabavnega oddelka, so imeli na voljo 1 – zelo nezadovoljen, 2 – nezadovoljen, 3 – niti nezadovoljen niti zadovoljen, 4 – zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen. Pri vprašanju o pomembnosti pri pogajanju o ceni so imeli na voljo le dva odgovora. Pri vprašanju o proizvodnih kapacitetah so imeli na voljo tri odgovore. Pri vprašanju o vplivnosti dejavnikov okolja so imeli 5-stopenjsko lestvico, katero smo prav tako uporabili pri vprašanju o pomembnosti posameznih dejavnikov.



a.) Generalna ocena nabavnega oddelka v Leku S tem vprašanjem smo želeli pridobiti oceno že obstoječih dobaviteljev o nabavnem oddelku, s katerim sodelujejo v Leku. Iz Slike 14 je razvidno, da je večina podjetij zelo zadovoljnih z nabavnim oddelkom (55 %), takoj za njimi so podjetja, ki so zadovoljna (42 %) ter na koncu 3 % podjetij, ki niso niti nezadovoljna niti zadovoljna. Nabavni oddelek se je korenito spremenil skozi zgodovino. V začetku so zgolj reagirali na zahteve oz. naročila, danes pa je nabavni oddelek eden pomembnejših oddelkov v organizaciji in zato menimo, da neposredno prispeva k osnovni organiziranosti podjetja in je pomembno, da je oddelek učinkovit. Spodnja ocena je zagotovo dober znak za učinkovit in sposoben nabavni oddelek v Leku.

Slika 14: Generalna ocena nabavnega oddelka v podjetju Lek d. d.

b.) Pomembnejši dejavnik pri pogajanju o ceni S tem vprašanjem smo želeli izvedeti, kaj oz. katera trditev je bolj pomembnega pomena pri pogajanju o ceni. Na izbiro so imeli le dve trditvi, ''pomembno je iztržiti čim višjo ceno'' ali ''pomembno je, da se čim bolj približamo zahtevam kupca in s tem poskušamo pridobiti sodelovanje na daljši rok''. Iz Slike 15 je razvidno, da kar 93 % anketiranih podjetij meni, da je bolj pomembno približati se zahtevam kupca in s tem poskusiti pridobiti sodelovanje na daljši rok. Zagotovo ima veliko večji efekt na podjetje, da se zagotovi sodelovanje na daljši rok, kot enkratni posel, pa čeprav po višji ceni.

0% 0%

3%

42%

55%

Zelo nezadovoljen

Nezadovoljen


Zadovoljen

Zelo zadovoljen



Slika 15: Pomembnejši dejavnik pri pogajanju o ceni

c.) Ali imajo prednost vaši večji odjemalci pri rezervaciji proizvodnih kapacitet?

Pri tem vprašanju nas je zanimalo ali ima podjetje Lek zaradi svoje velikosti prednosti pri rezervaciji proizvodnih kapacitet v zadnjem trenutku. Zaradi poznavanja podjetja Lek vemo, kako hitro prihaja do sprememb v proizvodnih potrebah in velikokrat se zgodi, da ''iz danes na jutri'' potrebujejo določeno količino materiala. Takrat po navadi nastane problem, saj imajo obstoječi dobavitelji po večini že rezervirane oz. zasedene proizvodne kapacitetne linije. Iz Slike 16 je razvidno, da je velikost podjetja pomembna. 57 % anketiranih podjetij je odgovorilo, da ima prednost podjetje Lek pri rezervaciji proizvodnje za svoje potrebe. 36% ni odločenih oz. je rezervacija odvisna od same situacije. 7 % podjetij pa pravi, da Lek nima prednosti pri rezervaciji njihovih proizvodnih linijah.

Slika 16: Prednost, glede na velikost podjetja, pri rezervaciji proizvodnih kapacitet

d.) Vplivnost okoljskih dejavnikov na prilagajanje zahtev in sprememb Leka S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti ali dejavniki okolja, kot so raven povpraševanja na trgu, stopnja tehnoloških sprememb, politične in zakonske

7%

93%

Iztržiti čim višjo ceno

Čim bolj se približamo zahtevam kupca



spremembe ter razvoj konkurence, vplivajo na prilagajanje dobaviteljev Leku in njegovim spremembam ter zahtevam. Iz spodnje slike (glej Sliko 17) je razvidno, da so dobavitelji različnega mnenja, pri večini anketiranih podjetij (36 %) dejavniki niti ne vplivajo niti vplivajo na njihovo prilagajanje. Pri 32 % anketiranih podjetij dejavniki vplivajo na njihovo prilagajanje. 29 % podjetij pa je mnenja, da dejavniki popolnoma vplivajo. 4 % anketiranih dejavniki niso pomembni pri prilagajanju spremembam in so obkrožili odgovor ''ne vplivajo''.

Slika 17: Vplivnost okoljskih dejavnikov na prilagajanje zahtev in sprememb Leka

e.) Pomembnost naštetih dejavnikov S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, kako pomembni so posamezni našteti dejavniki za dobavitelje Leka. Na voljo so imeli 5-stopenjsko lestvico, 1 – zelo nepomemben, 2 – nepomemben, 3 – niti nepomemben niti pomemben, 4 – pomemben, 5 – zelo pomemben. Iz Slike 18 so razvidne povprečne ocene oz. aritmetične sredine.

Slika 18: Splošna ocena pomembnosti posameznih dejavnikov Iz rezultatov ankete je razvidno, da dobavitelji kot najbolj pomembna dejavnika ocenjujejo poravnanje finančnih obveznosti ter poslovni odnos (aritmetična sredina 4,8). Nato sledi dejavnik kakovost izdelkov (aritmetična sredina 4,7). Za njim je komuniciranje z aritmetično sredino 4,6. Poslovni odnos in komunikacija



sta temelj za uspešno poslovno sodelovanje. Sledi jim dejavnik dobavni roki (aritmetična sredina 4,5) in na koncu, za anketirana podjetja najmanj pomembna dejavnika, cena in količina izdelkov (aritmetična sredina 4,2). Na splošno gledano je iz tega vprašanja razvidno, da so našteti dejavniki zelo pomembni, saj so bili čisto vsi ocenjeni nad oceno 4 – pomemben dejavnik. III. SKLOP Tretji sklop vprašanj se nanaša na pomembnost posameznih dejavnikov pri anketiranih dobaviteljih.

a.) Pomembnost dogovorjenih dobavnih rokov S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, kako pomemben je dobavni rok, za katerega se podjetja vnaprej dogovorijo. Zagotovo je to pomemben faktor, saj je to tudi eden izmed kriterijev pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev. Iz Slike 19 je razvidno, da je veliki večini anketiranih dobaviteljev zelo pomemben dobavni rok, in sicer 75 %. Ostalim 25 % pa je prav tako pomemben.

Slika 19: Pomembnost v naprej dogovorjenih dobavnih rokov

b.) Pomembnost komunikacije oz. načina komuniciranja pri uspešnosti podjetja

S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, kako pomembna se jim zdi komunikacija in kakšno vlogo ima pri uspešnosti podjetja. Iz Slike 20 je razvidno, da je komunikacija večini anketiranih podjetij zelo pomembna, saj jih je 79 % označilo kot zelo pomembno in 21% kot pomembno. Komunikacija je v poslovnem svetu vse bolj pomembna veščina. Ima močen vpliv na samo vodenje podjetja in prav tako je zelo pomembna za vsakega zaposlenega posamezno, saj z uspešno komunikacijo opravlja svoje vsakdanje delovne naloge ter dokazuje svoje komunikacijske sposobnosti.



Slika 20: Pomembnost komunikacije pri uspešnosti podjetja

c.) Pomembnost velikosti podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, v kakšni meri je podjetjem ob iskanju novih poslovnih partnerjev pomembna sama velikost določenega podjetja. Iz spodnje Slike 21 je razvidno, da je večini anketiranih podjetij (44 %) pomembna velikost podjetja, nato jim sledijo podjetja, ki jim velikost podjetja ni niti nepomembna niti pomembna. 1 % podjetjem je velikost zelo pomembna in le 4 % velikost podjetja ni pomembna. Zagotovo je smiselno ob iskanju novih poslovnih partnerjev gledati tudi na samo velikost podjetja, saj večja podjetja obetajo večji prihodek, so bolj organizirana, kar pomeni, da je lažje poslovati z večjimi podjetji.

Slika 21: Pomembnost velikosti podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev

d.) Pomembnost prepoznavnosti podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev

S to trditvijo smo želeli ugotoviti, kako zelo pomembna je prepoznavnost podjetja na trgu, ko iščejo nove poslovne partnerje. Največ anketiranim podjetjem je prepoznavnost pomembna (43 %), nato so jim zelo blizu podjetja, ki so mnenja, da prepoznavnost ni niti nepomembna niti pomembna (39 %). 14 % anketiranih meni, da je prepoznavnost podjetja zelo pomemben faktor. 4 % podjetij pa je mnenja, da je zelo nepomemben faktor (Slika 22). Mislimo, da v primeru, da sklenemo



posel s podjetjem, katerega prepoznavnost na trgu je zelo velika, lahko tudi tisto drugo podjetje na račun njegove prepoznavnosti izkorišča marketinško podporo.

Slika 22: Pomembnost prepoznavnosti podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev

Sklop III. vsebuje štiri vprašanja, s katerimi smo preverjali, kako pomembni so dejavniki oz. trditve vsakemu podjetju posamezno. Anketiranci so lahko izbirali med odgovori 1 – zelo nepomemben, 2 – nepomemben, 3 – niti nepomemben niti pomemben, 4 – pomemben, 5 – zelo pomemben. Opredeliti so morali, kako pomembni so jim dogovorjeni dobavni roki, kako pomembna je velikost podjetja in njegova prepoznavnost ob iskanju novih partnerjev ter kako pomemben je način komuniciranja oz. poslovni odnos pri uspešnosti podjetja. Dobaviteljem sta najbolj pomembna komunikacija oz. poslovni odnos (aritmetična sredina 4,8), nato pa jima sledita prepoznavnost podjetja ter velikost podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev (aritmetična sredina 3,6) (glej Sliko 23). Prepoznavnost podjetja ter velikost podjetja sta zagotovo ena izmed bolj pomembnih faktorjev pri iskanju novih poslovnih partnerjev, saj večje in bolj prepoznavno kot je podjetje, več potreb in naročil lahko pričakujemo s strani takega podjetja. Mislimo, da Lek zagotovo spada pod večja in bolj prepoznavna podjetja.

Slika 23: Pomembnost posameznih dejavnikov

3,6

3,6

4,8

4,8

1 2 3 4 5

Prepoznavnost podjetja

Velikost podjetja

Način komunikacije oz. poslovno odnos

Dogovorjeni dobavni roki



7 INTERPRETACIJA RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ V raziskovalnem delu diplomske naloge smo si postavili štiri raziskovalna vprašanja. Raziskovalna vprašanja, ki so bila zastavljena, so: RV1: Ali so dobavitelji zadovoljni? RV2: Ali je dobaviteljem v večji meri najbolj pomemben dejavnik dobavni rok? RV3: Ali je dobaviteljem ob iskanju novih poslovnih partnerjev zelo pomembna prepoznavnost podjetja? RV4: Ali je dobaviteljem ob pogajanju za ceno najbolj pomembno iztržiti čim višji znesek? Pri prvem raziskovalnem vprašanju smo skozi anketna vprašanja želeli ugotoviti ali so dobavitelji zadovoljni. Naša pričakovanja lahko potrdimo, dobavitelji so zadovoljni. Do te ugotovitve smo prišli s pomočjo osmih vprašanj, katera so strnjena v I. sklop vprašanj. Vprašanja so se navezovala na zadovoljstvo poslovnih postopkov podjetja, poslovnimi odnosi, načinom komuniciranja s podjetjem, dogovorjenimi dobavnimi roki, poravnavo finančnih obveznosti, dogovorjenimi cenami, količino naročenega materiala in zahtevano kakovostjo materiala. Na vprašanje o zadovoljstvu dobaviteljev z zahtevami Leka o kakovosti materiala je 37 % podjetij odgovorilo, da so zelo zadovoljni, 50 % podjetij pa je zadovoljnih z zahtevami o kakovosti materiala. Na vprašanje o zadovoljstvu s količino naročenega materiala je 20 % odgovorilo, da so zelo zadovoljni in kar 67 % podjetij, da so zadovoljni s količino naročenega materiala. Na vprašanje o zadovoljstvu z dogovorjenimi cenami je 4 % zelo zadovoljnih in 48 % zadovoljnih z dogovorjenimi cenami. Na vprašanje o zadovoljstvu s pravočasno poravnavo finančnih obveznosti je 80 % zelo zadovoljnih, 17 % pa zadovoljnih s poravnavo finančnih obveznosti. Na vprašanje o zadovoljstvo z dogovorjenimi dobavnimi roki je 32 % zelo zadovoljnih, 46 % zadovoljnih z dobavnimi roki. Na vprašanje o zadovoljstvo z načinom komuniciranja je 55 % zelo zadovoljnih, 38 % zadovoljnih. Na vprašanje o zadovoljstvu s poslovnim odnosom je zelo zadovoljnih 48 % in prav toliko zadovoljnih. Na vprašanje o zadovoljstvo s poslovnimi postopki podjetja je 35 % zelo zadovoljnih in 55 % zadovoljnih. Iz odgovorov na vprašanja o zadovoljstvu je razvidno, da so dobavitelji v večji meri zadovoljni s poslovanjem Leka, saj je pri vseh vprašanjih več kot 50 % podjetij odgovorilo, da so zelo zadovoljni oz. zadovoljni.



Čez celoten sklop vprašanj je razvidno, da je večina dobaviteljev zadovoljnih z zahtevami o kakovosti materiala, s količino naročenega materiala, o zadovoljstvu z dogovorjenimi cenami, z dogovorjenimi dobavnimi roki in s poslovnimi postopki podjetja, manj je tistih, ki so z naštetimi dejavniki zelo zadovoljni. Mnenja smo, da, če bi želeli povečati število zelo zadovoljnih dobaviteljev bi morali podrobneje raziskati, kateri so razlogi, da niso zelo zadovoljni. Katere korake v procesu bi bilo potrebno izboljšati. Razlagamo si, da bi bili dobavitelji zelo zadovoljni, če bi Lek naročal večje količine materiala, z daljšimi dobavnimi roki in po višjih cenah. Da bi si podjetje lahko to privoščilo bi morali povečati skladiščne kapacitete in bi si material naročali na zalogo za daljše obdobje. Višina cene pa je le stvar pogajanja in strateške nabave, katera je odgovorna za nabavne cene. Pri drugem raziskovalnem vprašanju smo želeli ugotoviti ali je dobaviteljem v večji meri pomemben dobavni rok. Pred raziskavo smo bili mnenja, da bo dobaviteljem v večji meri zelo pomemben ta dejavnik. Naša pričakovanja lahko potrdimo saj je kar 75 % dobaviteljem zelo pomemben dogovorjen dobavni rok, 25 % dobaviteljem pa je dobavni rok samo pomemben. Dobavni roki so za večino podjetij zelo pomembni, saj si na podlagi tega organizirajo in razporedijo rezervacijo proizvodnih kapacitet med vse kupce oz. odjemalce. Podjetjem, ki pa so dobavni roki le pomembni, pa je za podjetje Lek slabše, saj si fiksne dobavne roke jemljejo z nekajdnevno toleranco, kar lahko posledično pomeni zastoj proizvodnje v Leku zaradi nepravočasne dobave materiala. Pri tretjem raziskovalnem vprašanju smo želeli ugotoviti, kako pomemben je za dobavitelje faktor prepoznavnosti podjetja na trgu ob iskanju novih potencialnih poslovnih partnerjev. 14 % dobaviteljem je zelo pomemben, 43 % dobaviteljem pa pomemben. Naša pričakovanja se niso izpolnila, saj je le 39 % neopredeljenih in le 4 % pa ta dejavnik ni pomemben. Večini anketiranih podjetij je vseeno pomembna tudi prepoznavnost podjetja, saj večje in uspešnejše kot je podjetje, večjih in stalnih naročil si lahko dobavitelj obeta od njih. Ker pa je trg še vedno pod vplivom gospodarske in finančne krize in si dobavitelji prizadevajo za sklenitev vseh poslov smo mnenja, da se danes vsi borijo za kvantiteto dela in drugi manjši polovici ta dejavnik ni pomemben saj si prizadevajo za sklenitev vseh poslov tudi pri najmanjših odjemalcih in si s tem zagotovijo dodatne prihodke oz. prodajo svojih izdelkov. Pri četrtem raziskovalnem vprašanju smo želeli ugotoviti ali je ob pogajanju za ceno dobaviteljem bolj pomembno iztržiti čim višjo ceno ali pa se želijo čim bolj približati zahtevam kupcev ter s tem poskušati pridobiti poslovno sodelovanje na daljši rok. Naša pričakovanja pri zadnjem raziskovalnem vprašanju ne moremo potrditi, saj jih je 93 % anketiranih podjetij obkrožilo, da jim je bolj pomembno približati se zahtevam kupcev in le 7 % dobaviteljev pa si želi iztržiti čim višjo ceno. Zagotovo smo mnenja, da je bolj smiselno sodelovati s podjetjem, katero je pripravljeno ugoditi zahtevam kupca čim bolj in s tem pridobimo zanesljivega in odgovornega dobavitelja na daljši rok in si s tem omogočimo nemoteno delovanje proizvodnega procesa. Prav tako je s strani dobavitelja pomembno, da se prilagaja kupcu in si s tem omogoči posel, pa čeprav za nižjo ceno kot si jo želi. Če se nebi prilagajali bi zagotovo imeli manj posla, saj je trg danes nasičen z različnimi ponudniki in si odjemalec v solidnem času lahko poišče drugo podjetje z enako ponudbo.



Iz rezultatov ankete je razvidno, da je danes dobaviteljem najbolj pomemben učinkovit poslovni odnos s poslovnimi partnerji ter dolgoročno poslovanje. Ob zaključku raziskave je potrebno omeniti, da je podjetje Lek veliko in zelo uspešno podjetje na trgu in vsi dobavitelji tako proizvodov kot storitvena podjetja si želijo sodelovanja z Lekom. Iz ankete smo ugotovili, da je redni odjemalec velikih količin različnih materialov, redni plačnik obveznosti ter ima zadovoljiv poslovni odnos. Podjetje Lek je ogromna organizacija in ima zaposlene zelo različne profile delojemalcev (doktorjev znanosti, ekonomistov, finančnikov, farmacevtov, biologov, kemikov, ipd.) in vsak od njih ima svoje zadolžitve. Smo mnenja, da bi podjetje še naprej tako uspešno poslovalo, mora slediti trendom na trgu in svoje zaposlene še naprej redno izobraževati in seznanjati z novostmi, vsakega na svojem področju.



8 ZAKLJUČEK Diplomska naloga obravnava tržne poti ter medorganizacijsko sodelovanje. V prvem delu smo teoretično opisali opredelitev nabave, oblikovanje tržnih poti, medorganizacijsko sodelovanje ter nakupno vedenje organizacij, poglavitne vplive na nakupne odločitve, opredelili smo, kateri so dejavniki okolja, organizacijski dejavniki ter medosebni in osebni dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje organizacij. V zadnjem delu teoretičnega dela pa smo opisali nabavno-tržne poti v Leku ter trženjski splet Leka. Podatke smo črpali iz domače in tuje strokovne literature. Drugi del diplomske naloge pa je bil namenjen raziskavi. Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kakšno je splošno zadovoljstvo dobaviteljev v poslovanju s podjetjem in kateri so za dobavitelje najbolj pomembni dejavniki pri poslovanju z Lekom. Anketni vprašalnik smo ob predstavitvi opisne statistike razdelili v tri sklope. Prvi sklop se je nanašal na zadovoljstvo dobaviteljev, drugi sklop se nanaša na različna področja, kot so pomembnost pri pogajanju o ceni, prednosti pri rezervaciji proizvodnih kapacitet itd. Zadnji sklop vprašanj pa se nanaša na pomembnost posameznih dejavnikov pri poslovanju z Lekom. Od vseh dejavnikov poslovanja podjetja so najbolj zadovoljni s pravočasno poravnavo finančnih obveznosti. Najbolj pomembna dejavnika pa sta jim način komuniciranja oz. poslovni odnos ter dogovorjeni dobavni roki. Zagotovo smo mnenja, da je zelo pomemben del celotnega poslovanja Leka tudi učinkovita komunikacija med Lekom in njegovimi dobavitelji, saj so ravno dobavitelji tisti, kateri omogočajo z rednimi dobavami nemoten proces funkcioniranja proizvodnje. Danes na podlagi lastnih izkušenj opravljanja dela v Leku vemo, koliko dodatnih proizvodnih stroškov zastoja proizvodnega procesa lahko povzroči neodgovorno podjetje, ki ne upošteva poslovnih dogovorov. Poleg učinkovitega ter dobrega poslovanja z dobavitelji pa je prav tako zelo pomemben notranji medodelčni odnos ter organiziranost dela vsakega posameznika. V tako velikem podjetju, kot je Lek, medodelčni odnosi še posebej pridejo do izraza. Mnenja smo, da je glede na velikost podjetja Lek zelo pomembno, da se ne zavezuje za dobavo določenega materiala ali surovine le z enim dobaviteljem, saj, kot smo že zgoraj omenili, mora proizvodnja nemoteno delovati. V primeru, da imamo le enega dobavitelja, je večji riziko, da poviša svoje stroške, da zmanjša kakovost dobavljenih materialov ter posledično nam kot kupcu lahko ustvari dodatne stroške pri iskanju novega dobavitelja, da pa se tem možnim rizikom izognemo, je pomembno, da imamo na razpolago več možnih dobaviteljev enake surovine ali materiala. Saj v nujnih primerih, da nam edini obstoječi dobavitelj ne more dostaviti materiala pravočasno ali v zahtevani kakovosti, ne ostanemo brez potrebnega materiala, vendar se lahko obrnemo na drugega oz. tretjega alternativnega dobavitelja in si s tem prihranimo nepotrebne dodatne stroške. Prav tako, da se izognemo vsem problemom, smo mnenja, da je pomembna dobra



komunikacija med odjemalcem in dobaviteljem in da se tudi odjemalec zaveda dobavnega roka, ki ga dobavitelj določi in ga potrebuje za izdelavo določenega materiala. Danes je za obstoj podjetja potrebno storiti marsikaj več kot včasih, razmere so bolj otežene, trg je prenasičen z vsemi ponudniki in je zato preboj na vrh in obstoj zelo težak. Vendar s pravo organiziranostjo ter s pravim in odgovornim poslovanjem, je zagotovo mogoče marsikaj.



LITERATURA IN VIRI

LITERATURA 1. Kotler, P. (2004). Management trženja, enajsta izdaja, GV Založba d. o. o.,

Ljubljana. 2. Lek. (2013). Poročilo o trajnostnem razvoju družbe Lek d. d. za leto 2013,

Lek, Ljubljana. 3. Lek. (2013). Splošni postopek: Obvladovanje nabav, Lek, Ljubljana. 4. Logožar, K. (2004). Poslovna logistika: elementi in podsistemi, GV

Izobraževanje, Ljubljana. 5. Mihelčič, M. (2002). Poslovne funkcije, Fakulteta za računalništvo in

informatiko, Ljubljana. 6. Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 7. Potočnik, V. (2004). Trženje storitev s primeri iz prakse, GV založba d. o. o.,

Ljubljana. 8. Potočnik, V. (2005). Temelji trženja s primeri iz prakse, GV Založba d. o. o.,

Ljubljana. 9. Pravilnik o oglaševanju zdravil. Uradni list RS št. 105/2008. 10. Starman, D. (1994). Direktni marketing: Koncepti in metode, Gospodarski

vestnik, Ljubljana. 11. Tavčar I. M. (2006). Management in organizacija, Sinteza konceptov

organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov, Fakulteta za management, Koper.

12. Vukasović, T. (2012). Trženje: od temeljev trženja do strateškega tržnega načrtovanja, Založba Univerze na Primorskem, Koper.

13. Weele, A. J. (1998). Nabavni Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

VIRI 1. Lek, d. d. Brez recepta. Dostopno na: http://www.lek.si/si/zdravila/ brez-

recepta, 26. 11. 2014. 2. Lek, d. d. Medicinski pripomočki. Dostopno na: http://www.lek.si/si/

zdravila/medicinski-pripomocki, 2. 12. 2014. 3. Lek, d. d. Na recept. Dostopno na: http://www.lek.si/si/zdravila/na-recept,

2. 12. 2014. 4. Lek, d. d. O Leku. Dostopno na: http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/o-

leku/ (11. 10. 2014. 5. Lek, d. d. Predstavitev. Dostopno na: http://www.lek.si/si/o-nas/

predstavitev (10. 10. 2014. 6. Lek, d. d. Prehranska dopolnila. Dostopno na: http://www.lek.si/si/

zdravila/prehranska-dopolnila, 2. 12. 2014. 7. Lek, d. d. Zgodovina. Dostopno na: http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/

zgodovina, 10. 10. 2014. 8. Wikipedia. Franšizing. Dostopno na: http://sl.wikipedia.org/wiki/Fran%C5%A1

izing, 25. 11. 2014. 9. Wikipedia. Nabava. Dostopno na: http://sl.wikipedia.org/wiki/Nabava, 26. 11.

2014.

http://www.lek.si/si/zdravila/

http://www.lek.si/si/%20zdravila/medicinski-pripomocki

http://www.lek.si/si/%20zdravila/medicinski-pripomocki

http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/o-leku/

http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/o-leku/

http://www.lek.si/si/o-nas/

http://www.lek.si/si/%20zdravila/prehranska-dopolnila

http://www.lek.si/si/%20zdravila/prehranska-dopolnila

http://www.lek.si/si/o-nas/predstavitev/

http://sl.wikipedia.org/wiki/Fran%C5%A1

http://sl.wikipedia.org/wiki/Nabava



KAZALO SLIK Slika 1: Tržne poti na porabniškem trgu ................................................ 8 Slika 2: Tržne poti na medorganizacijskem trgu ....................................... 8 Slika 3: Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje organizacij .................... 14 Slika 4: Sedež podjetja dobaviteljev podjetja Lek d. d. ............................ 24 Slika 5: Zadovoljstvo dobaviteljev z zahtevami podjetja Lek d. d. ................ 25 Slika 6: Zadovoljstvo s količino naročenega materiala .............................. 25 Slika 7: Zadovoljstvo z dogovorjenimi cenami ........................................ 26 Slika 8: Zadovoljstvo dobaviteljev Leka s poravnavo finančnih obveznosti ....... 26 Slika 9: Zadovoljstvo dobaviteljev z dogovorjenimi dobavnimi roki ............... 27 Slika 10: Zadovoljstvo dobaviteljev z načinom komuniciranja ....................... 27 Slika 11: Zadovoljstvo dobaviteljev s poslovnim odnosom ............................ 28 Slika 12: Zadovoljstvo dobaviteljev s poslovnim odnosom ............................ 28 Slika 13: Zadovoljstvo dobaviteljev podjetja Lek d. d. ............................... 29 Slika 14: Generalna ocena nabavnega oddelka v podjetju Lek d. d. ................ 30 Slika 15: Pomembnejši dejavnik pri pogajanju o ceni ................................. 31 Slika 16: Prednost, glede na velikost podjetja, pri rezervaciji proizvodnih

kapacitet .......................................................................... 31 Slika 17: Vplivnost okoljskih dejavnikov na prilagajanje zahtev in sprememb

Leka ............................................................................... 32 Slika 18: Splošna ocena pomembnosti posameznih dejavnikov ...................... 32 Slika 19: Pomembnost v naprej dogovorjenih dobavnih rokov ....................... 33 Slika 20: Pomembnost komunikacije pri uspešnosti podjetja ........................ 34 Slika 21: Pomembnost velikosti podjetja ob iskanju novih poslovnih partnerjev . 34 Slika 22: Pomembnost prepoznavnosti podjetja ob iskanju novih poslovnih

partnerjev ........................................................................ 35 Slika 23: Pomembnost posameznih dejavnikov ......................................... 35

PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik



PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK Anketa: Moje ime je Koželj Lea in pišem diplomsko nalogo na Fakulteti za organizacijske vede, smer Kadrovski in izobraževalni sistemi, z naslovom Pomen tržnih poti v Podjetju Lek d. d. Pred vami je anketa, s katero želim raziskati zadovoljstvo dobaviteljev v sodelovanju s podjetjem Lek d. d. ter pomembnost posameznih dejavnikov. Če smatrate katero od vprašanj za neprimerno oz. iz kakršnihkoli razlogov ne želite odgovarjati, vam na dotično vprašanje ni potrebno odgovoriti. Anketa je anonimna, rezultate bom uporabila pri analizi raziskave. Za vsak odgovor vam bom hvaležna. 1. Kje ima vaša organizacija sedež podjetja?

Slo

EU

Izven meja EU

2. Kako ste zadovoljni z zahtevami kakovosti naročenih materialov podjetja Lek (ocenite od 1–5, kjer 1 pomeni popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

3. Kako ste zadovoljni s količino naročenega materiala v zadnjem letu (ocenite od

1–5, kjer 1 pomeni popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

4. Kako ste zadovoljni z dogovorjenimi cenami (ocenite od 1–5, kjer 1 pomeni

popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

5. Kako ste zadovoljni s poravnavo finančnih obveznosti (ocenite od 1–5, kjer 1

pomeni popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

6. Kako ste zadovoljni z dogovorjenimi dobavnimi roki (ocenite od 1–5, kjer 1


1 2 3 4 5

7. Kako ste zadovoljni z načinom komuniciranja (ocenite od 1–5, kjer 1 pomeni

popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

8. Kako ste zadovoljni s poslovnim odnosom (ocenite od 1–5, kjer 1 pomeni popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?



1 2 3 4 5

9. Kako ste zadovoljni s poslovnimi postopki podjetja (ocenite od 1–5, kjer 1


1 2 3 4 5

10. Če bi morali generalno oceniti nabavni oddelek, s katerim sodelujete v

podjetju, kako bi ga ocenili (ocenite od 1–5, kjer 1 pomeni popolnoma nezadovoljni ter 5 pomeni zelo zadovoljni)?

1 2 3 4 5

11. Ali so za vas pomembni dogovorjeni dobavni roki (ocenite od 1–5, kjer pomeni

1 nepomembni ter 5 zelo pomembni)?

1 2 3 4 5

12. Ali mislite, da način komuniciranja oz. poslovni odnos vpliva na uspešnost

podjetja (ocenite od 1–5, kjer pomeni 1 popolno nestrinjanje ter 5 ima zelo velik vpliv na uspešnost)?

1 2 3 4 5

13. Ali je ob iskanju novih poslovnih partnerjev za vas pomembna velikost podjetja

(ocenite od 1–5, kjer pomeni 1 nepomembna ter 5 zelo pomembna)?

1 2 3 4 5

14. Ali je ob iskanju novih poslovnih partnerjev za vas pomembna njegova prepoznavnost (ocenite od 1–5, kjer pomeni 1 nepomembna ter 5 zelo pomembna)?

1 2 3 4 5

15. Prosimo obkrožite, katera od spodnjih trditev je za vas bolj pomembna pri

pogajanju o ceni?

Pomembno je iztržiti čim višjo ceno.

Pomembno je, da se čim bolj približamo zahtevam kupca in s tem poskušamo pridobiti sodelovanje na daljši rok.

16. Ali dajete prednost svojim večjim odjemalcem pri rezervaciji proizvodnih

kapacitet, kar pomeni, da če podjetje Lek, kot vaš večji odjemalec, nepredvideno in v hitrem času potrebuje določeno količino materiala, vi posledično premaknete dobavni rok drugim manjšim odjemalcem?

Da

Ne



Odvisno od situacije __________________________________________________________________________________________________________________________

17. Ali dejavniki okolja (raven povpraševanja, stanje gospodarstva, stopnja

tehnoloških sprememb, politične in zakonske spremembe, razvoj konkurence) vplivajo na vaše prilagajanje zahtev in sprememb Leka (ocenite od 1–5, kjer pomeni 1 ne vplivajo ter 5 zelo vplivajo)?

1 2 3 4 5

18. Prosim, obkrožite splošno oceno pomembnosti naslednjih dejavnikov (Ocenite

od 1–5, kjer pomeni 1 nepomemben dejavnik ter 5 zelo pomemben dejavnik).

DEJAVNIKI OCENA

Kakovost izdelkov 1 2 3 4 5

Količina izdelkov 1 2 3 4 5

Cena 1 2 3 4 5

Poravnanje finančnih obveznosti 1 2 3 4 5

Dobavni roki 1 2 3 4 5

Komuniciranje 1 2 3 4 5

Poslovni odnos 1 2 3 4 5

Documents

POMEN TRNIH POTI V PODJETJU LEK D. D. · Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Lea Koželj: Pomen tržnih poti v