TEME:

❯ KAKO OSIGURATI ODRŽIVOST PORODIČNE FIRME?

❯ KARAKTERISTIKE PORODIČNIH PREDUZEĆA

❯ KORPORATIVNO UPRAVLJANJE U PORODIČNIM FIRMAMA

REZULTATI PRVOG ISTRAŽIVANJA:

❯ Status porodičnih firmi u Srbiji

BESPLATAN PRIMERAK Novembar 2014.

3

SADRŽAJ

UVODNIKDragan Močević 3

Lek „Projekat Porodične firme“ Uputstvo za upotrebuDamir Delić Đuljić 6

Osnivačeva ili Porodična zamkaDr Isak Adižes 8

PORODIČNO PREDUZETNIŠTVOProf. dr. Jaka Vadnjal 10

PORODICA I POSAO: KULTURA I VREDNOSTProf. dr. Jaka Vadnjal 22

RAZLOZI I MODELI BIZNIS TRANSFERAIrena Bulat, ADIZES Srbija 36

Tri velika banalna saveta porodičnim kompanijamaBoris Vukić, ADIZES Srbija 38

Korporativno upravljanje u porodičnim firmamaKatarina Đulić, KPMG, Beograd 42

JEDNA GLAVA TRI ŠEŠIRAMiloš Švarc, konsultant 46

Pronalaženje najproduktivnijeg načina upravljanja porodičnom firmom – angažovanje menadžera van porodiceMr sci.Natalija Pekić 48

Prof. dr. Jaka Vadnjal:Karakteristike porodičnih preduzeća

Merima Zupčević Buzadžić:Kako osigurati održivost porodične firme?

Robert Ličen:Gde da nađem takvog menadžera kao što sam ja?

12 2428

REZULTATI PRVOG ISTRAŽIVANJA: Status porodičnih firmi u Srbiji 16

4

Sve porodične firme u Srbiji i regionu bivše Jugoslavije dele iste

vrednosti: pokretačku snagu osnivača, jasnu viziju, ljubav i posvećenost. Dele i iste probleme, kao i hroničnu nezainteresovanost države za porodične firme. Ipak, porodične firme su nosioci privrede svake države, njihov potencijal je neograničen, iako su izazovi s kojima se vlasnici porodičnog biznisa suočavaju, u celom regionu, svakim danom sve veći.

Centar za edukaciju „Pro Educa“ već pet godina pokušava da usmeri fokus nadležnih na porodične firme, kako bi ih animirali da se bave jednim od najznačajnijih pitanja za privredu. Ne postoji dovoljno razvijena svest o značaju porodičnih firmi za ekonomiju, posebno ako se ima u vidu da su to firme koje stvaraju 75% novih radnih mesta na svetu.

Era poslovanja danas je dinamičnija nego ikad, tržište je nemilosrdno i nema mesta za one koji nisu posvećeni ideji i misiji uspeha. Svi ljudi dobrih namera uživaju u dobrim rezultatima svih uspešnih porodičnih kompanija. Privatna preduzeća koja sada posluju dobro ne smeju da se uspavaju. Reorganizacija poslovanja, uvođenje principa korporativnog upravljanja, decentralizacija upravljanja u kompanijama i delegiranje

zadataka više nisu mere predviđene samo za problematična razdoblja u kompanijama. To su mere koje će sprečiti problematična razdoblja i mnogim kompanijama doneti zdraviji i stabilniji napredak i rast.

Porodične firme u Srbiji, kao i u regionu, nalaze

se pred najizazovnijom fazom koja uključuje generacijsku tranziciju i decentralizaciju upravljanja. Približavanje Evropskoj uniji, čijem članstvu teži Srbija, dodatni je izazov i motiv za porodične firme. Vizija promena principa poslovanja i načina organizacije preduzeća mora biti jasna i jednostavna.

Porodične firme u Srbiji nisu prisutne samo u poslednjih 30 godina. Istorija razvoja privrede Srbije pamti mnoge ugledne industrijalce, preteče današnjih porodičnih firmi poput porodica Dunđerski, Krsmanović, Ćelović, Anastasijević, Vajfert i mnogih drugih. Fabrike, poljoprivredna gazdinstva, rudnici, banke, osiguravajuća društva, trgovačke flote...

Osnivači tih firmi nisu samo bili pokretači razvoja nego i patriote, dobrovoljci u oslobodilačkim ratovima, veliki dobrotvori i zadužbinari. Đorđe Vajfert je preuzeo pivaru koju je osnovao njegov otac Ignjat Vajfert. Đorđe se još smatra osnivačem modernog rudrstva u Srbiji, a bio je i guverner Narodne banke Srbije. Luka

UVODNIKDragan Močević, autor projekta PORODIČNE FIRME

U Japanu postoji hotel Nisijama Onsen Keiunkan, koji se nalazi u Jamanašiju. Osnovan je 705. godine, a kroz istoriju su ga vodile 53 generacije jedne iste porodice

5

PORODIČNE FIRME

Ćelović, ugledni trgovac, svu svoju imovinu je testamentom ostavio Beogradskom univerzitetu.

Prema nekim podacima, samo je čuveni Miša Anastasijević u drugoj polovini 19. veka u službi imao oko 10.000 ljudi, 23 stovarišta u raznim krajevima zemlje i 74 broda za prevoz soli. Lazar Dunđerski je bio naslednik Gedeona Gece Dunđerskog, a nasledenici porodice Dunđerski i danas čekaju na povrat imovine koja je nacionalizovana nakon Drugog svetskog rata. Nažalost, u velikim svetskim ratovima je nastradao najveći broj osnivača porodičnih firmi, banaka, akcionarskih društava, a komunistička vlast je nakon 1945. godine izvršila nacionalizaciju njihove imovine pa je u Srbiji i ostatku SFRJ razvoj porodičnih firmi zaustavljen sve do 1990. godine.

Za razliku od srpskih porodica koje su imale nesreću da se razvoj njihovih porodičnih firmi zaustavi ratovima i socijalističkim uređenjem, danas poznajemo svetske brendove koje su osnovale porodice Ford, Ferero, Pežo, Rigli, Betankur (Loreal), Henkel, Švarckopf, Anjeli (Fiat), Žilet, Opel, Reno, Bajer, Mekdonald, Rokfeler, Morgan, Diloit... U Japanu postoji hotel Nisijama Onsen Keiunkan, koji se nalazi u Jamanašiju. Osnovan je 705.

godine, a kroz istoriju su ga vodile 53 generacije jedne iste porodice.

Srbija, a ni regija još uvek nemaju poznate porodične firme koje su u četvrtoj generaciji, ali se stvari ipak pomeraju u pozitivnom smeru.

U ovoj publikaciji smo pokušali da vlasnicima i naslednicima porodičnih firmi u Srbiji ponudimo dodatne informacije koje će im pomoći da unaprede svoje poslovanje i kvalitetno odgovore na specifične probleme i izazove pred kojim se nalazi svaka porodična firma, bez obzira na to da li je reč o akcionarskom društvu u kome više od 25% vlasništva ima jedno privatno lice ili se radi o malim i srednjim preduzećima, zanatskim radnjama ili poljoprivrednim gazdinstvima. Dileme koje stoje pred osnivačem i naslednicima porodičnih firmi bez obzira na veličinu i sektor u kome posluju su veoma slične.

Centar za edukaciju „Pro Educa“ nastaviće s aktivnostima koje imaju za cilj stavljanje fokusa na značaj i potencijal porodičnih firmi u regionu. Sledeće godine planiramo nova istraživanja i nastavak aktivnosti u Srbiji, a planirano je u naredne dve godine održavanje poslovnih foruma i ostalih projektnih aktivnosti u Crnioj Gori, Makedoniji, i Bugarskoj.

Više informacija o projektu i našim aktivnostima možete pronaći na www.porodičnefirme.rs

Impressum:Izdavač: Pro EducaUrednik publikacije: Dragan MočevićZamenik urednika: Damir Delić ĐuljićAutor istraživanja: Dr Srđan PuhaloDizajn/prepress: Pllain&Hill, Ivan Ćosić, Snežana VukmirovićPartner projekta za Srbiju: Chapter 4Tiraž: 10.000www.porodicnefirme.rs www.facebook.com/PorodicneFirmewww.twitter.com/PorodicneFirme www.porodicnefirme.com

Posebnu zahvalnost za podršku štampi publikacije dugujemo IFC-u.

Porodične firme u Srbiji, kao i u regionu, nalaze se pred najizazovnijom fazom koja uključuje generacijsku tranziciju i decentralizaciju upravljanja

6

UPUTSTVO ZA VLASNIKE I ZAPOSLENIKE PORODIČNIH FIRMI:• Pažljivo pročitajte ovo uputstvo jer ono sadrži informacije koje su važne za Vas.• Ovaj lek možete kupiti bez lekarskog recepta, za terapijsko i preventivno delovanje, kako

na blaže, tako i na složene probleme u porodičnim firmama. Potrebno je da ovaj lek koristite pažljivo i sa razumevanjem, kako biste od njega dobili najbolje rezultate.

• Uputstvo sačuvajte. Možda ćete poželeti da ga ponovo pročitate. • Ako Vam je potrebna još neka dodatna informacija ili savet, obratite se kreatoru projekta

ili projekt menadžeru: mocevic.dragan@gmail.com, damirdd@proeduca.net

SADRŽAJ:• Podizanje svesti o značaju porodičnih

firmi.• Pomoć firmama pri prevazilaženju

trenutnih izazova i problema.• Doprinos zaštiti i podršci najvažnijim

„karikama“ za funkcionisanje i prosperitet privrede.

PAKOVANJE:• Istraživanje o porodičnim firmama. • Organizacija okruglih stolova o

porodičnim firmama.• Izdavanje besplatne publikacije

„Porodične firme kao stub razvoja ekonomije“.

• Poslovni forum „Porodične firme – stub razvoja ekonomije“.

KAKO PROJEKAT PORODIČNE FIRME DELUJE?• Kombinacijom povezivanja sa

vlasnicima drugih porodičnih firmi, analizom rezultata istraživanja i predavanja eksperata na ovom polju, značajno se smanjuje „telesna temperatura“ kao jedan od osnovnih problema u porodičnim firmama.

• Projekat ublažava bolove, naročito bolove izazvane staromodnim i konzervativnim pogledom na mogućnosti koje nudi moderna teorija i praksa upravljanja.

• Poslovni forum deluje protivupalno, doziran tako da Vam neće biti koristan samo sada, nego i u periodu od godinu dana.

• Ukoliko poruke poslovnog foruma istinski prihvatite i primenite, učešće na našim budućim forumima biće stvar strogo preventivnog, nikako terapijskog delovanja.

Lek „Projekat Porodične firme“ Uputstvo za upotrebu

Damir Delić Đuljić

ŠTA JE PROJEKAT PORODIČNE FIRME I ČEMU JE NAMENJEN?

7

PORODIČNE FIRME

KADA SE PROJEKAT UPOTREBLJAVA?• Kada ste vlasnik porodične firme i

svakodnevno se suočavate sa izazovima kojima je forum i posvećen.

• U susretu sa izazovima generacijske tranzicije koji je jedan od ključnih izazova od kojih zavisi opstanak i budućnost svake firme.

• Onda kada vlasnici i menadžeri trebaju prijedloge i mogućnosti za prevazilaženje problema.

• Onda kada porodične firme maštaju o dugoročnoj održivosti i kontinuiranom povećanju uspešnosti.

• Jednom rečju: uvek.

ŽELJENA DEJSTVA LEKA:• Formiranje udruženja porodičnih

firmi u Srbiji i u zemljama regije, sa tendencijom godišnjeg održavanja konferencije.

• Kontinuitet promocije važnosti stalne edukacije poslovnih ljudi u privatnom i javnom sektoru.

• Stvaranje kritične mase za aktivnu borbu za unapređenje statusa porodičnih biznisa u Srbiji i u regiji.

• Razmena iskustava, povezivanje i stvaranje okvira za novu poslovnu saradnju.

ROK UPOTREBE: • Onoliko dugo koliko

Vaša firma bude živa. ŠTA MORATE DA PROČITATE PRE UPOTREBE LEKA:• Ništa. • Svašta: rezultate istraživanja, dostupnu

literaturu, prethodne publikacije, zaključke i preporuke.

PROJEKAT PORODIČNE FIRME VAM NE MOŽE POMOĆI AKO:• Mislite da ste besmrtni i mislite da

vreme ne prolazi.• Ako već sve znate. • Ne želite da se menjate.• Duboko verujete da Vi baš sve možete

sami.• Ne želite dobro svojim naslednicima.• Ne želite dobro sebi.• Niste svesni da će se na tržištu desiti

više promena u narednih 5 godina nego što se desilo u poslednjih 20.

UTICAJ NA PSIHOFIZIČKE SPOSOBNOSTI PRILIKOM UPRAVLJANJA MOTORNIM VOZILOM I MAŠINAMA:• Nema posebnih predostrožnosti.

8

Od Udvaranja pa preko Go-go faze, osnivači

su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinhronizuje prodaju sa proizvodnjom, finansijama... Osnivači su lepak koji sve drži na okupu. U naprednim fazama Go-go-a, taj lepak više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se iznalazi pogrešno rešenje za Go-go-e u ovoj fazi kada pokušavaju da pronađu osobu koja će biti taj lepak, koja će zameniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da neko može doći na njihovo mesto. Boriće se da sačuvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novi depersonalizovani „lepak“ kao deo procesa institucionalizovanog vođenja kompanije. Go-go organizacija treba da pređe iz apsolutističke monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspe i postane republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov deo će se otkupiti i na ovaj ili onaj način će biti zamenjen.

To je težak proces prenošenja integracione funkcije koji sputava sposobnost kompanije

da institucionališe preduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbeći Osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali ovaj prelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svesno. Osnivači ne donose odluku

da stvaraju neslogu i unutrašnji konflikt. Čak, naprotiv. Pošto su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i šta treba da preduzmu. Zašto se, stoga, čini da sve što oni urade rade namerno da bi podstakli dezintegraciju?

Kada nema formalnog, dobro „podmazanog” sistema kontrole, Go-go vođe se oslanjaju na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je već nabijena sumnjom, većina preduzetnika očajnički teži da prevaziđe svoja dostignuća. Oni pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate sa Markom, čućete šta nije u redu sa Jankom. A kada razgovarate sa Jankom, ispričaće vam sve šta nije u redu sa Marom, a Mara će Vam reći za Marka i tako u krug. Fascinantna je činjenica da je jedna osoba uvek na optuženičkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali ako ta

Osnivačeva ili Porodična zamkadr Isak Adižes, osnivač i predsednik Adizes Institute USA

„Ako kompanija zapadne u Osnivačevu zamku, znači da kompanija može da umre kad umre njen vlasnik. Osnivačeva zamka može da preraste u Porodičnu zamku ukoliko član porodice preuzme posao na osnovu vlasništva i krvne veze a ne kompetencije i iskustva.“

9

PORODIČNE FIRME

osoba dobije otkaz, pojaviće se neko drugi ko će biti žrtveni jarac. Kola se lome na nekom od najbližih saradnika. Prvi čovek ga odbacuje i privatno optužuje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Neće ga otpustiti, već će mu zagorčati život.

Rešenje je da se depersonalizuje uloga integrisanja. Jedna osoba više ne treba da je ispunjava. Mora se sistematizovati, institucionalizovati u funkciji upravljanja. Pa zašto to ne radi vođa? „Nikad ne možete da sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj“, neko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institut. Iako sam mnogo napisao o datoj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu da uradim ono što za sebe teško mogu da uradim. U neprirodnoj situaciji kada vođa ne može da razvije i sprovede administrativne podsisteme i politiku koji institucionališu integraciju, potrebna je neka spoljnja sila, bilo da se radi o konsultantu koga osnivač sluša ili o nekoj neophodnoj promeni u rukovodstvu.

Ako kompanija zapadne u Osnivačevu zamku, znači da kompanija može da umre kad umre njen vlasnik. Osnivačeva zamka može da preraste u Porodičnu zamku ukoliko član porodice preuzme posao na osnovu vlasništva i krvne veze a ne kompetencije i iskustva. Ako se ovo desi, to znači da kompanija nije uspela da

odvoji vlasništvo od menadžmenta. Novi prvi čovek se ne postavlja na osnovu kompetencije već to čine vlasnici po svom nahođenju. Ovo nepotističko ponašanje truje mnoge kompanije. Ako novi vođa nije kompetentan, kompetentni menadžeri će napustiti brod.

Koliko je generacija potrebno da se uništi kompaniji koja je u Porodičnoj zamci? Postavio sam to pitanje u mnogim zemljama u kojima sam držao predavanje i uvek je odgovor bio isti: tri. U Meksiku, narodna poslovica glasi „Otac – Prodavac; Sin – Plejboj; Unuk – Prosjak.“ U Kini, poslovica glasi: „Od seljačkih opanaka do seljačkih opanaka u tri generacije.” U Sjedinjenim Američkim Državama slično: „Od prosjačkog štapa do prosjačkog štapa u tri generacije.”

Jedna od najznačajnijih inovacija kapitalizma je razdvajanje vlasništva od profesionalnog menadžmenta.

Da bi kompanija sačuvala svoje teško stečene dobiti, mora izvršiti promenu od menadžmenta pomoću intuicije i intuitivnog menadžmenta – Go-go menadžmenta – na profesionalniji proces. To treba da se dogodi tokom Adolescencije. Organizacije koje ne obave ovaj prelaz završavaju u Osnivačevoj ili Porodičnoj zamci.

„Nikad ne možete da sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj“

Da bi kompanija sačuvala svoje teško stečene dobiti, mora izvršiti promenu od menadžmenta pomoću intuicije i intuitivnog menadžmenta – Go-go menadžmenta – na profesionalniji proces. To treba da se dogodi tokom Adolescencije. Organizacije koje ne obave ovaj prelaz završavaju u Osnivačevoj ili Porodičnoj zamci.

10

Porodica i preduzeće su reči koje u svakodnevnim

razgovorima redovno koristimo. Pojmovi su većini ljudi laički poznati: porodica je ona grupa ljudi u kojoj se rađamo, odrastamo, koja za nas brine i štiti nas sve dok ne ostvarimo vlastitu porodicu u kojoj se celi ciklus ponavlja. I preduzeće je grupa ljudi, koju veže pre svega interes obnavljanja delatnosti sticanja profita kojim pojedinci, zaposleni u preduzeću, osiguravaju svakodnevnu egzistenciju, a vlasnici preduzeća i dugoročnije ulaganje svoga kapitala. Preduzeća uvek imaju definisane zadatke i ciljeve, dok je porodici jedini zadatak stvaranje povoljne okoline za odrastanje ljudi.

Šta se, dakle, dešava kad članovi porodice pronađu svoj interes sticanja u istom preduzeću? Posledica je nastanak porodičnog preduzeća.

Razlikuju li se, dakle, porodična preduzeća od neporodičnih? Činjenica da je vlasnik preduzeća porodica, očitava se u svim segmentima poslovanja. Tradicionalno, porodična se preduzeća u većoj meri usredsređuju na ljude, dok postupanje prema zaposlenima u neporodičnim preduzećima

tek retko prevazilazi nivo članova jednačine kojima se mere ekonomski resursi.

Za porodična preduzeća karakteristično je dugoročno planiranje ili barem vizija osnivača da će njegov rad preživeti dugi niz godina. Uspešna porodična preduzeća tako pružaju posebnu

mogućnost za kombinaciju karijere i ličnog života porodičnim članovima, ženama i neporodičnim radnicima, a snažna porodična preduzeća umnogome doprinose i lokalnoj zajednici u kojoj žive i rade (Syms, 1992, str. 11). Članovi porodice koji dele preduzetničku želju za proširenjem postojećih poslova, za takvo što, svakako imaju i čvrste osnove. U porodičnim preduzećima žene imaju mogućnost fleksibilnijeg rasporeda svog radnog vremena, što im olakšava obavljanje tradicionalne funkcije brige za porodicu i prirodne obaveze materinstva u kombinaciji sa profesionalnom karijerom. U neporodičnom preduzeću žena je suviše često u određenom momentu primorana odlučiti se za jednu od te dve uloge. U suprutnom će njena profesionalna karijera stagnirati. Zaposleni u neporodičnim preduzećima su u proseku za svoj rad lošije plaćeni nego što su zaposleni

„Tradicionalno, porodična se preduzeća u većoj meri usredsređuju na ljude, dok postupanje prema zaposlenima u neporodičnim preduzećima tek retko prevazilazi nivo članova jednačine kojima se mere ekonomski resursi.“

PORODIČNO PREDUZETNIŠTVOprof. dr. Jaka Vadnjal

11

PORODIČNE FIRME

u porodičnim preduzećma. Fluktuacija je obično manja u porodičnim preduzećima, te stroga zapošljavanja u tim preduzećima znači dugoročnu socijalnu sigurnost.

Neke su socijalističke države već u pedesetim godinama 21. veka imale ozakonjen zanat kao dozvoljen oblik privatne preduzetničke delatnosti. Mnoge zanatske radionice su tokom trideset godina postojanja prerasle okvire zanata, te postale čak srednje velika preduzeća sa savremenom industrijskom proizvodnjom. Generacija preduzetnika-zanatlija, koji su svoj preduzetnički put započinjali pre dvadeset ili trideset godina, bila je veoma hrabra. Suočavala su se sa drugačijim problemima nego što su uobičajene u tržnoj ekonomiji. Danas su tržište i konkurencija na njemu razlozi koji preduzetnicima donose najviše glavobolje, a nekada je država bila ta koja je krojila njihovu sudbinu. Tadašnji sastav je sa svojim ograničenjima već prošao, a za prvim je preduzetnicima više od deset godina aktivnog poslovnog života. Sve se ih više odlučuje za penzije. Njihov odlazak postavlja dva bitna pitanja:

1. Kako i kome prepustiti rukovodstvo preduzeća, kako bi ono i dalje uspešno delovalo i razvijalo se?

2. Šta će se dogoditi sa poslovnim vlasništvom ako je ono privatno vlasništvo osnivača?

Većina se preduzeća i osnivača tim pitanjima ne bavi, sve dok se ne nađu suočeni s tim činjenicama. U tom trenutku često nisu ni sami sposobni sprovesti proces spomenutih postupaka na zadovoljstvo svih zainteresovanih članova porodice.

Saradnja u porodičnom preduzećima pruža spomenute mogućnosti (karijera, lični razvoj)

dok sa druge strane to ne podrazumeva lak život između i unutra dva sastava: radnik sa četrnaestosatnim radnim vremenom sa jedne, i stresna, direktna i neprestana finansijska odgovornost sa druge strane. Zbog toga Benson, Crego i Drucker (1990, str. 9) porodicu i preduzeće smatraju kao dva sastava koji ljude posmatraju u većoj meri kroz njihove odnose sa drugim ljudima u istoj okolini, više nego kao pojedince.

Porodični se sastav osniva na osećanjima, naglašava lojalnost i brigu za dobro svih članova porodice. Poslovni se sastav osniva na zadacima, zahteva rezultate i ostavlja na strani osećajne (i porodične) odnose. Je li zbog toga neobično da ta dva sastava, koja su sa svojim osnovama nespojiva, prouzrokuju konflikte (Benson, Crego, Drucker, 1990, str. 9)? Podatak iz SAD je zastrašajući. Smrt porodičnih preduzeća je veća od neporodičnih.

Šta je, dakle, ono što preduzeća i ljude u njima privlači porodičnom preduzetništvu? Uspešna i zdrava porodica trebalo bi da bude osnova za uspešan preduzetnički život. I uspešne porodice, kao i uspešna preduzeća, stvaraju pozitivnu okolinu za lični razvoj pojedinca. Obe više podržavaju nego kritikuju, te više poštuju istinu nego tajne. Najvažnije je da potiču nezavisno i svakom pojedincu pružaju osećaj važnosti i samopoštovanja (Syms, 1992, str. 19), kao i poželjnost.

Snažna porodična preduzeća omugućavaju pojedincu kako uspešan (skladniji) porodičan život, tako i veću mogučnost u profesionalnoj karijeri, a sve zajedno pruža preduzetnicima osećaj da su deo neprestanog toka pokoljenja iako su svesni svoje fiziološke smrti. Reč je, dakle, o dugoročnom smislu života i rada pojedinca.

„Fluktuacija je obično manja u porodičnim preduzećima, te stroga zapošljavanja u tim preduzećima znači dugoročnu socijalnu sigurnost.“

12

Šta je porodično preduzeće

Rezultati studije podataka o porodičnim preduzećima pokazuju kako se za istu državu podaci ponekad bitno razlikuju. Tako Rosenblattet et al. (1990, str. 3) tvrdi da rezultati u velikoj meri zavise od definicije koju je autor postavio za porodična preduzeća. Na raspolaganju su nam više ili manje uspešne procene o broju porodičnih preduzeća i njihovom značaju za neku nacionalnu ekonomiju: doprinos bruto domaćem proizvodu, broj radnih mesta, i slično.

U porodičnom su preduzeću aktivni članovi neke porodice i/ili su vlasnici preduzeća. Koliko članova porodice mora biti zaposlenih da bismo preduzeće smatrali porodičnim? U kolikoj meri mora vlasništvo biti u njihovim rukama? Šta je porodica? Sve su to pitanja

koja uslovljavaju definiciju porodičnog preduzeća. Definicija kojom se tvrdi, da je porodično preduzeće svako ono na čije poslovanje utiču i odnosi u porodici, čini se suviše širokom. Ako je u preduzeću zaposlen samo jedan član porodice, Rosenblattet et al. (1990,

str. 4) tvrdi da energija i vreme koje ulažu u velikoj meri zavise od podrške i strpljivosti koju pojedinac uživa u svojoj porodici. Smisleno je da, kao definiciju, postaviti tvrdnju, da su u preduzeću aktivna barem dva člana porodice, iako valja odrediti koje zadatke obavljaju, u kolikoj meri je odlučujuća njihova uloga i koliko je deo vlasništva svakog od njih.

Porodični i poslovni sastavU porodičnom je preduzeću, dakle, reč o

kombinaciji dva, suštinski, u priličnoj meri različita sastava. Razlike prikazuje Tablica 1.

Karakteristike porodičnih preduzećaprof. dr. Jaka Vadnjal

Tablica 1. Porodični i poslovni sastav

Izvor: Benson B., Crego E.T., Drucker R.H.: Your Family Business – A Success Guide for Growth and Survival 1990, strana 17.

Porodični sastav Poslovni sastav

bazira se na osećanjima bezosećajan

prevlađuje briga za porodične članove bazira se na zadacima

jednakost članova porodice zahteva i nagrađuje rezultate

članstvo do kraja života ko ne postiže rezultate, može otići

13

PORODIČNE FIRME

Skica 1. Porodični i poslovni sastav

Izvor: Benson B., Crego E.T., Drucker R.H.: Your Family Business – A Success Guide for Growth and Survival 1990, strana 17.

U normalnim prilikama, kad je prekrivanje oba sastava još u granicama normale, porodičnim se preduzećima može još

rukovoditi (skica 1.a), ali u slučaju da je presek oba sastava suviše veliki, postaje destruktivan za posao (skica 1.b).

Prednosti porodičnih preduzeća

a) Predanost poslu i porodici Preduzetnici koji sami osnivaju neko

preduzeće, obično postaju osećajno vezani za svoj posao. To je njihovo ostvarenje koje su negovali i gradili dugi niz godina, te je tako postalo njihov život. Taj snažni uticaj ima logičnu posledicu i u preduzetničkoj porodici, pojedini članovi porodice imaju automatski svoje zasluge za uspeh preduzeća. Članovi porodice zbog toga osećaju porodičnu odgovornost za uspeh preduzeća, sprečavaju konflikte i stvaranje dobrih radnih uslova, te su spremni u rad uložiti daleko više energije nego što bi uložili u nekom drugom preduzeću.b) Veliko znanje

Porodična preduzeća često imaju posebna znanja (tehnička ili komercijalna) po kojim se razlikuju od svojih konkurenata, kao što su na primer stari recepti u prehrambenoj industriji. Takvo saznanje, koje bi u suprotnom postalo

javno, prenosi se iz generacije u generaciju, te porodičnom preduzeću garantuje konkurencijsku prednost. Deca preduzetnika odrastaju u preduzeću i kad se jednoga dana uključe i posao, obično već vrlo dobro poznaju poslove i počinju učiti na višem nivou od ostalih zaposlenih.c) Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu

Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu velika je konkurencijska prednost porodičnh preduzeća. Brzo se mogu prilagoditi novim okolnostima i izazovima tržišta. Kad je potrebno doneti važnu finansijsku odluku, obično nisu potrebne duge rasprave sa kojima s suočavaju preuzeća jer je vlasništvo raspršeno. Odluka da preduzeće do daljnjega neće ispaćivati dividende, jeste odluka koja se u drugim preduzećima nikako ne može doneti, dok je u porodičnim preduzećima samo po sebi razumljivo ako to zahteva finansijski položaj preduzeća (Rosenblatt, 1985, str. 98).

Porodični

sastav

Poslovni

sastav

Porodični

sastav

Poslovni

sastav

a b

Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu velika je konkurencijska prednost porodičnh preduzeća. Brzo se mogu prilagoditi novim okolnostima i izazovima tržišta

14

d) Razmišljanje na dugi rokVećina porodičnih preduzeća ima izoštreniju

viziju o tome šta žele postići u narednih deset ili petnaest godina nego što je to slučaj sa drugim preduzećima (Davies, 1988, str. 83). Strateško planiranje minimalizuje rizik, te omogućava lakše prevladavanje nepredvidljivih poteškoća. Ako dugoročno razmišljanje u porodičnim preduzećima okarakterišemo kao njihovu prednost, istovremeno se kao slabost pokazuje velika nediscipliniranost toga razmišljanja. Formalizacija planova i traženje uzroka odstupanja članovima porodičnih preduzeća često ne ide od ruke. Razlog je najverovatnije u činjenici da se i na tom području počinju mešati porodični i poslovni strateški plan, smatra Leach (1991, str. 8).e) Stabilna kultura

Zbog različitih razloga su porodična preduzeća vrlo stabilna. U najčeščem obliku je u središtu osnivač kojeg odani radnici okružuju dugi niz godina. Odnosi u preduzeću su jasni, kao i poslovna etika i poslovni sastav, ukratko, svakome u preduzeću je jasno kako se stvari odvijaju.

Stabilna kultura ima i drugu stranu medalje. Stabilni sastav može postati zatvoren u samoga sebe, potvrda konzervativizma, koji se najbolje vidi u razmišljanju poput ovih: „Ovo činimo zato što smo to oduvek radili. Niko ne razmišlja o mogućim promenama, niko nije svestan da bi promene mogle doprineti efikasnosti poslovanja. Stabilnost je, dakle, važna prednost porodičnih preduzeća, koja moraju biti svesna u kojem trenutku upravo stabilnost može postati prepreka za daljni razvoj (Dyer, 1988, str. 39).

f) Brze promene odlukaU porodičnim preduzećima je jasno ko je

odgovoran za donošenje odluka. To je obično jedna osoba ili najviše dve. Za promene odluka dovoljno je dobiti saglasanost glavnog nositelja i započeti sa radom (Rosenblatt et al., 1990, str. 95). Kao suprotnost takvoj brzini možemo zamisliti način na koji se donose važne odluke u preduzeću sa jako raspršenim vlasništvom. Upravni odbori, finansijska situacija, poreski i pravni savetnici, tržna istraživanja, interesi dioničara i druge pojedinosti uvek usporavaju donošenje odluka. Brzina u današnjem brzom poslovnom svetu je jedna od osnovnih prednosti. g) Pouzdanost i ponos

Porodična su preduzeća, kako je već spomenuto, stabilni sastavi i kao takve obično poznaje i tržište, kupci, dobavljači i kooperanti. Novi poslovni partneri radije sarađuju sa preduzećima sa dugogodišnjom tradicijom. Poznanstva koja se stvaraju sa ljudima iz preduzeća su dugotrajna, ljudi na vodećim položajima ne menjaju se često. Syms (1992, str. 55) tvrdi da ta činjenica poslovnim partnerima pruža osećaj boljeg i profesionalnijeg pristupa. Sa pouzdanjem je tesno povezan ponos koji vlada u porodičnom preduzeću. Ljudi koji vode porodično preduzeće na njega su veoma ponosni, spremni su na veliki doprinos i žrtvovanje za posao. I drugi se zaposleni u preduzeću osećaju kao deo celine. Taj ponos preduzeća često znaju iskoristiti u marketinške svrhe.

Karakteristike porodičnih preduzeća

Porodična su preduzeća, kako je već spomenuto, stabilni sastavi i kao takve obično poznaje i tržište, kupci, dobavljači i kooperanti. Novi poslovni partneri radije sarađuju sa preduzećima sa dugogodišnjom tradicijom. Poznanstva koja se stvaraju sa ljudima iz preduzeća su dugotrajna, ljudi na vodećim položajima ne menjaju se često

15

PORODIČNE FIRME

Slabosti porodičnih preduzeća

a) Rigidnost (krutost)Ako posetimo porodična preduzeća, može se nam

učiniti da je vreme stalo. Sentimentalnost koja se oseća u izjavama poput ovih: „Otac je uvek tako radio“, jasno pokazuju kakvi su odrazi ponašanja ukorenjeni u takvom preduzeću. Mlađe generacije posluju na način kojim će udovoljiti svojim porodičnim prethodnicima, a ne na način koji bi bio povoljan za poslovanje. Promena se u nekim porodičnim preduzećima ljudi jednostavno boje, jer bi one mogle uznemiriti pojedine rođake pri čemu je poslovno vladanje od posve zanemarivog značaja (Leach, 1991, str. 10).b) Poslovni izazovi

Od elemenata poslovanja sa kojim se porodična preduzeća ne snalaze najbolje, najčešći su (Leach, 1991, str. 19): modernizacija zastarelih metoda upravljanja, upravljanje tranzicije i pridobivanje kapitala.

Ako govorimo o zastarelim metodama upravljanja, važno je istaknuti, da je u inostranstvu poznat priličan broj primera kad su porodična preduzeća propala jer su istrajavali na svojim proizvodima iako ih je tržište počelo odbacivati (primer: pisaće mašine u vreme kompjutera). Nije potrebno da uvek bude reč o tako važnim strateškim odlukama, već se započinje od manjih svakodnevnih aktivnosti kakvi su načini traženja, izvori finansiranja, delegiranje odgovornosti i slično.

Porodična preduzeća su vrlo često konzervativna u pogledu pridobivanja novog kapitala. Sa jedne strane reč je o ponosu i pokušaju pokazivanja i dokazivanja, da se sve poslovanje preduzeća može finansirati iz porodičnih sredstava. Tako se rast i razvoj preduzeća često zaustavlja. Drugi razlog je strah da će porodica izgubiti većinu u upravljanju (nadzor u preduzeću).

c) NasledstvoPromene na vrhu svakog preduzeća za sve zaposlene

znače promenu u njihovoj radnoj okolini, drugačiji način upravljanja poslom, a time i velike potrese u emocionalnom životu sa kojima se moraju suočiti. Tamo gde je hijerarhija upravljanja određena, potrebno je doneti odluku ko će od dosadašnjih menadžera biti sposoban za preuzimanje rukovodstva, ako će napredovati u nižem delu piramide. Nabrojano ne mogu izbeći ni porodična preduzeća. Mogući su čak i veći konflikti u međusobnim rivalstvima, reč je i o kombinaciji sa porodičnim temama i sa njima povezanim osećanjima.d) Uticaj osećanja na poslovanje

Kako smo već spomenuli, u porodičnom preduzeću je reč o interakciji dva snažna sastava, porodičnog i poslovnog, koji se zasnivaju na različitim vrednostima. Rosenblatt (1991, str. 51) tvrdi da baš tom elementu možemo tražiti uzroke novih konflikata do kojih dolazi u svakodnevom upravljanju. O njima ćemo detaljnije raspravljati u nastavku teksta.e) Rukovodstvo (Leadership) i legitimnost

Nedostatak pravoga vođe pojava je koja se često događa u drugoj generaciji porodičnog preduzeća (Rosenblatt et al., 1990, str. 65). Kao primer možemo uzeti dva brata koja su nasledila jednake delove u preduzeću, a time imaju i jednaku meru formalne moći. Poslovanje mogu oslabiti i stalni konflikti među njima. Nema, dakle, onoga koji bi se pojavio kao sudija i rekao poslednju reč. Krivica je sa jedne strane na ocu jer nije bio sposoban odrediti naslednika sa stajališta rukovođenja preduzećem, a sa druge strane bi se obojica morala razumeti da tako ne ide i zato podeliti odgovornost.

Porodična preduzeća su vrlo često konzervativna u pogledu pridobivanja novog kapitala. Sa jedne strane reč je o ponosu i pokušaju pokazivanja i dokazivanja, da se sve poslovanje preduzeća može finansirati iz porodičnih sredstava. Tako se rast i razvoj preduzeća često zaustavlja

16

Uspešnost društva, nivo njegove privredne i

celokupne razvijenosti, više nego ikada zavise od privrednih subjekata koji deluju unutar njega. S obzirom da su sve oči uperene u velike firme i da su one te od kojih se najviše očekuje, jedan od značajnih privrednih pogona ostaje zaboravljen i stavljen u drugi plan – mala i srednja preduzeća. Značajan broj u celokupnom broju malih i srednjih preduzeća u Srbiji čine upravo porodične firme. S druge strane na koji način one zaista doprinose razvoju Srbije, i kako im se može pomoći da sopstvenim razvojem i unapređenjem pomognu i celokupnom napretku društva, nije istraženo. Za razliku od evropskih zemalja koje imaju bogatu i dugu tradiciju porodičnih firmi, u Srbiji je duh preduzetništva i pokretanja porodičnih firmi zaživio tek u poslednjih dvadesetak godina s obzirom na političko-ekonomske prilike i socijalističko nasleđe.

O tome koliko Srbija zakonom ili ostalim dokumentima podstiče razvoj ovih firmi specifičnih po svome obliku, teško je precizno govoriti, jer o tome ne postoje pouzdani podaci. Istovremeno do sada u Srbiji nije data definicija porodične firme, niti je istražena njihova organizaciona struktura, metode rada,

kapaciteti, ključni problemi i ostale karakteristike.

U tom kontekstu, zbog neistraženosti ovog dela privatnog sektora Srbije, pokrenut je projekat „Porodične firme u Srbiji“ kojem su postavljeni temelji ovim istraživanjem realizovanim od strane agencije „Chapter 4“ u

partnerstvu sa Centrom za edukaciju „Pro Educa“ i podršku kompanije „VIP mobile“. Cilj istraživanja bio je dobijanje uvida u specifičnosti ovih firmi i njihovu trenutnu situaciju, analiza potreba i kreiranje aktivnosti koje će, u budućnosti, skretati pažnju i isticati značaj porodičnih firmi u Srbiji.

Informacije predstavljene u nastavku teksta dobijene su kroz podatke prikupljene kvalitativnim istraživanjem realizovanim u periodu od 20. januara 2014. do 28. februara 2014. koje su dali vlasnici ili direktori firmi iz uzorka. Uzorak je obuhvatio 170 porodičnih firmi iz različitih delova Srbije koje zapošljavaju od 5 do više od 50 zaposlenih u različitim privredim oblastima, a među njima su: Art Ival, Greenet, Sunce Marinković, Infostud, Tehnoplast, Trikotaža Ivković, Sirogojno company, Tehnobiro, Perihard, Galeb, Novitas, Drvo Art, Enelps, Refot B, Pharmanova, Tehnikom i druge.

REZULTATI PRVOG ISTRAŽIVANJA:

Status porodičnih firmi u SrbijiMilena Avramović-Bjelica, Chapter 4 Communications Consulting

Više od polovine porodičnih firmi (56%) ima do 10 zaposlenih, dok svako peto preduzeće (17,9%) ima preko 50 zaposlenih

17

PORODIČNE FIRME

Karakteristike porodičnih firmi

U Srbiji, najveći broj porodičnih firmi koje su učestvovale u istraživanju (oko 60%) posluje manje od 20 godina, dok 34,5% firmi posluje manje od 10 godina. Većina firmi (84,5%) koje su učestvovale u istraživanju su osnovane od strane trenutnog vlasnika, dok je 11,9% nasleđeno, a 3,6% kupljeno.

Podaci nekih sprovedenih istraživanja u Evropi govore da čak 70% porodičnih firmi ne preživi transfer iz prve u drugu generaciju. 95% porodičnih firmi ne nadživi treću generaciju.

Podaci ovog istraživanja pokazuju da većinu firmi još uvek vodi prva generacija – njih 67,9% što govori da su sada na prekretnici. S druge strane, 29,2% slučajeva preduzeća vodi druga generacija.

Više od polovine porodičnih firmi (56%) ima do 10 zaposlenih, dok svako peto preduzeće (17,9%) ima preko 50 zaposlenih. Između ove dve kategorije nalazimo po 12,5% preduzeća sa zaposlenim između 10 i 20 osoba i između 21 i 50 osoba.

Koliko generacija je vodilo firmu u kojoj radite?

67,9% - 1 generacija29,2% - 2 generacije02,4% - 3 generacije0,60% - 5 i više generacija

Podaci nekih sprovedenih istraživanja u Evropi govore da čak 70% porodičnih firmi ne preživi transfer iz prve u drugu generaciju

U Srbiji, najveći broj porodičnih firmi koje su učestvovale u istraživanju (oko 60%) posluje manje od 20 godina

18

Najveći poslovni izazovi porodičnih firmi

Izazovi specifični za porodične firme

Ekonomska kriza koja je pogodila globalnu ekonomiju, uzrokovala je značajne promene i navela firme da se prilagode promenama ako žele opstati. Pored ovih stalnih turbulencija, porodične firme su suočene sa dodatnim problemima zbog njihove prirode.

Podaci ovog istraživanja govore da je uticaj svetske ekonomske krize primetan kod 81% ispitanih preduzeća, dok svako deseto preduzeće (13,7%) taj uticaj ne oseća. Podjednak je procenat porodičnih firmi (39,3%) kojima su se prihodi smanjili i povećali, dok 21,4% kažu da su im prihodi ostali nepromenjeni.

Vlasnici firmi ističu da su najveći poslovni izazovi sa kojima se trenutno susreću: visoke obaveze prema državi (39,3%), pronalazak kvalitetnih radnika (19,6%), svakodnevne administrativne poteškoće (9,5%), teškoće pri dobijanju kredita (7,7%), jaka konkurencija (15,4%).

Strateško poslovanje porodičnih firmi

Savremene teorije menadžmenta stalno ističu značaj strateškog pristupa poslovanju i delovanju firmi. Dobijeni podaci kroz ovo istraživanje govore da svako deseto preduzeće (11,3%), u stvari, uopšte nema strateški

poslovni plan. Strateške planove u poslednjih šest meseci je revidiralo ili ažuriralo 48,8% preduzeća, dok je to prošle godine učinila svaka četvrta firma (25,6%).

No, ohrabrujuće je što većina ipak razmišlja u

Da li ste osetili uticaj svetske ekonomske krize na poslovanje vaše firme?

Kada je vaša firma poslednji put izvršila revidiranje i ažuriranje vašeg strateškog poslovnog plana za budućnost?

81,0% - Da 13,7% - Ne 5,4% - Ne znam

48,8% - U poslednjih 6 meseci6,0% - Ne znam11,3% - Nemamo strateški poslovni plan5,4% - Pre 1-2 godine3,0% - Pre više od 2 godine25,6% - Prošle godine

39,3%

7,7%

9,5%

3,6%

19,6%

3,0%

2,4%

7,7%

7,1%

Visoke obaveze prema državi

Teškoće pri dobijanju kredita

Svakodnevne administrativne poteškoće

Skupa radna snaga

Pronalazak kvalitetnih radnika

Priprema firme za narednu generaciju

Preveliki zahtevi zaposlenih

Jaka strana konkurencija

Jaka domaća konkurencija

19

PORODIČNE FIRME

strateškom smislu. Tako najveći broj preduzeća u narednih godinu dana ima za cilj da raste (47%), dok svako četvrto preduzeće (23,8%) planira konsolidaciju. Cilj 23,2% preduzeća jeste da prežive.

A da bi unapredili svoje poslovanje i ostvarili strateške ciljeve, vlasnici firmi u narednom periodu staviće akcenat na unapređenje: prodaje (20,8%), proizvodnju (18,5%), ljudske resurse i edukaciju (14,3%), marketing (12,5%) i izvoz (7,7%).

Naslednici i neporodični menadžeri

Kako je prethodno navedeno većino firmi u uzorku još uvek vodi prva generacija porodice, te je očekivano da će uskoro morati firmu prepustiti narednoj generaciji. Ipak, najveći broj ispitanih vlasnika firmi ne planira skorije da ide u penziju (72,6%), a samo 27,4% to i planira. Naslednik firme je poznat kod 58,9% vlasnika firmi.

Menadžere na visokim pozicijama, a koji nisu deo porodice, nalazimo kod 41,7% ispitanih preduzeća. Iako stručnjacima koji nisu deo porodice veruje tek svaki treći ispitanik, prilikom donošenja važnih odluka za firmu, 75% ispitanika smatra da je dobar potez zaposliti na visoke pozicije nekoga ko nije član porodice.

U narednih 12 meseci kojoj strategiji će težiti vaša firma?

58,9% - Da36,9% - Ne4,2% - Ne znam

44,6% - Članovi,a porodice koji su zaposleni u kompaniji

23,2% - Sam donosim sve odluke32,1% - Stručnom kadru koji nije deo porodice

47,0% - Rast i ekspanzija4,2% - Drugo23,8% - Konsolidacija1,8% - Ne znam23,2% - Preživljavanje

Da li je poznat naslednik firme?

Kome više verujete pri donošenju poslovnih odluka?

20

Konflikti u porodičnim firmama

Na osnovu odgovora ispitanika može se zaključiti da konflikta u porodičnim firmama zbog poslovnih odluka nema mnogo i nisu česti. Najveći broj ispitanika (55,4%) je kazao da su takvi konflikti veoma retki, dok je u 16,7% slučajeva to česta pojava.

Vlasnici firmi ističu da najviše razmirica unutar porodice imaju kada se razmišlja o viziji budućeg

poslovanja preduzeća (40,5%), a zatim slede pitanje produktivnosti članova porodice (9,5%), neposvećenost radu (9,5%), problemi oko zapošljavanja u firmi (6,5%) i neodgovornost (6%).

Ipak najveći broj konflikta unutar porodičnih firmi se rešava razgovorom (83,9%), dok su ostali načini za rešavanje konflikta znatno manje prisutni.

Institucionalna partnerstva i podrška porodičnim firmama

Najveći broj ispitanika (57,1%) smatra da opštine nisu otvorene za inicijative koje dolaze od strane preduzetnika, dok 15,5% ispitanika smatra da su otvorene u određenoj meri.

Od ukupnog broja ispitanih porodičnih firmi, njih 28% je učestvovalo u nekom od programa za unapređenje poslovanja koje su sprovele neke od međunarodnih organizacija, dok je njih 31% učestvovalo u nekom od programa za unapređenje poslovanja koje su sprovele neke domaće organizacije ili Vlada Republike Srbije.

Analiza osnovnih karakteristika porodičnih firmi u Srbiji ovim istraživanjem prvi put je urađena, čime je otvoren prostor za nadogradnju i kontinuirano unapređenje ove oblasti. Bez prepoznavanja ključnih tema koje su identifikovane istraživanjem i osveštavanja o njihovoj važnosti, neće biti moguće uspešno unaprediti poslovanje ovih firmi.

Autor istraživanja dr Srđan Puhalo, Pro Educa

Koji su najčešći uzroci konflikta među članovima porodice oko posla

Da li su opštine u kojima poslujete otvorene za inicijative koje dolaze od strane preduzetnika

40,5%

9,5%

6,5%

9,5%

6%

4,2%

23,2%

Vizija budućeg poslovanja firme

Produktivnost članova porodice u firmi

Politika zapošljavanja u firmi

Neposvećenost radu

Neodgovornost

Kašnjenje na posao

Drugo

57,1% - Nisu otvorene13,7% - Uglavnom otvorene1,8% - Veoma otvorene27,4% - Ne znam

DA LI ZNATE KUDA IDETE?

DA LI I DRUGI TO ZNAJU?

U vremenu kada se sve ubrazno menja… morate i vi.

CHAPTER 4 Communication Consulting | Beogradska 54 · 11000 Beograd | www.chapter4.rs

KOMUNIKACIJSKI KONSALTING ODNOSI S MEDIJIMA

ODNOSI S POSLOVNOM JAVNOSTI INTERNA KOMUNIKACIJA DIZAJN I PRODUKCIJA

ORGANIZACIJA DOGAĐAJA KRIZNA KOMUNIKACIJA

22

Većina ljudi se rađa u porodicama čija je budućnost u većoj

ili manjoj meri neizvesna. Svaki čovek već u mladosti gradi svoje snove i planove koje kasnije, tokom životnog veka, često mora menjati i prilagođavati zbog porodice koja sa tim pojedincem takođe ima svoje planove. Pritom ne mislimo na preduzetničke porodice o kojima govorimo, a i za njih pretpostavljamo da je deo njihovog planiranja i planiranje naslednika. I u drugim je tipovima porodice izbor zanimanja, a time i karijere, obično stvar porodične tradicije i istorije u kojoj su uvek, na primer, bili vojnici, doktori, pravnici, glumci, itd.

Uloga porodice u porodičnom preduzeću

Porodica i preduzeće nespojivi su sastavi, te tako i u bračnoj zajednici partneri moraju razviti tehnike efikasnog rešavanja unutrašnjih konflikata. Uspešno nadvladanje konflikata je zapravo temelj uspešnog rukovođenja porodičnog preduzeća, pri čemu uspešnost ne smemo shvatati samo kao ekonomsku delotvornost već kao ostvarenje takvih uslova koji će svim članovima porodice koji sarađuju u porodičnim preduzećima garantovati i lično zadovoljstvo.

Porodična istorija i tradicija mogu imati i pozitivan i negitavan efekat. Negativan može biti u tom smislu da se razni porodični problemi prenose u preduzeće, da se ograničava poslovno odlučivanjr osećajnim konfliktima, te prenosi i izvesna „površnost“

u moralnom pogledu. Mogu značiti i beznadno prihvatanje posla zbog očuvanja porodične tradicije iako je taj posao sa stajališta ekonomskog napretka unapred izgubljen. Sa druge strane je pozitivni aspekt porodične tradicije (na primer, kvalitetan odnos

sa poslovnim partnerima) onaj koji porodicu mora znati iskoristiti kao svoju konkurencijsku prednost.

Značaj porodičnog imenaJedna od karakteristika koje porodično

preduzeće razlikuje od neporodičnog jeste njegova istorija. Svako u preduzeću zna ko je započeo posao. Članovi porodice takođe znaju zašto se preduzeće naziva određenim imenom. A često naziv preduzeća u sebi uključuje i porodično prezime. Način na koji se preduzeće menjalo od početka delovanja zanima sve članove porodice koji u njemu sarađuju jer je to deo identifikacije sa porodičnim poslom (Syms, 1992, str. 45). Slučaj da ime preduzeća sadrži i prezime, među malim preduzećima je sve češći.

U većini se slučajeva pokazuje da je osnovna poslovna filozofija, koju osnivači stavljaju na srce svojim naslednicima, vrlo jednostavna: briga i poštovanje prema klijentima. Porodično ime je izvanredno snažna marka robe jer, za razliku od preduzeća koja su dala ime koje ništa ne znači, klijentima se daje do znanja da imaju posla sa ljudima i njihovom istorijom. U SAD-u su procenili da otprilike 50% porodičnih preduzeća u nazivu koristi porodično ime (Syms, 1992, str. 55).

PORODICA I POSAO: KULTURA I VREDNOST

prof. dr. Jaka Vadnjal

23

PORODIČNE FIRME

Činjenica da je porodični biznis u Srbiji zapostavljen i da nije uspeo da obezbedi održiv razvoj, motivisala je kompaniju Vip mobile da bude glavni

pokrovitelj pionirskog projekta “Vip Porodične Firme” i doprinese poboljšanju statusa ovog biznisa u Srbiji.

Zahvaljujući regionalnim radionicama o porodičnom biznisu koje se organizuju širom Srbije, Vipovi stručnjaci nastoje da ohrabre i motivišu vlasnike i menadžere porodičnih firmi da svoje poslovanje sagledaju na savremeniji način, ali i da se edukuju i razmenjuju iskustva i primere dobre prakse sa liderima malog i srednjeg preduzetništva u okruženju. U skladu sa svojom osnovnom delatnošću, Vip se trudi da nosiocima porodičnog biznisa predstavi tendencije u telekomunikacijama i ukaže na pogodnosti koje njihovom biznisu mogu da donesu savremene tehnologije.

Vip svojim poslovnim korisnicima nudi jasnu i otvorenu mogućnost da se odluče za paket usluga shodno veličini firme i broju radnika, imajući u vidu svoje realne poslovne potrebe, ali i pojedinačne želje zaposlenih koje neće uticati na nesmetano obavljanje

redovnih radnih zadataka. Zato poslovna ponuda kompanije Vip mobile obuhvata tarife namenjene malim, srednjim i velikim preduzećima.

Jedinstvena ponuda namenjena velikim preduzećima omogućava fleksibilnije poslovanje, povećanu mobilnost i produktivnost zaposlenih, kontrolu troškova kroz Virtual Private Network (VPN) rešenje, koje omogućava formiranje sopstvene privatne mreže bez ikakvih dodatnih ulaganja u telekomunikacionu opremu.

Sa druge strane, mala i srednja preduzeća imaju mogućnost da svoje poslovanje unaprede izborom jedne od više različitih ponuda BizPartner Zauvek tarifa koje pored prenosa nepotrošenih minuta i minuta u mreži, nude i mogućnost da zaposleni besplatno i neograničeno razgovaraju u okviru firme, a ujedno imaju i besplatne razgovore prema svim fiksnim telefonskim linijama, kao i besplatne megabajte za brz prenos podataka, što u velikoj meri olakšava obavljanje svakodnevne poslovne komunikacije.

Više informacija o svim Vip ponudama za poslovne korisnike možete pogledati na web adresi: www.vipmobile.rs

Vip, vaš BizPartner zauvek

Vipovi stručnjaci nastoje da ohrabre i motivišu vlasnike i menadžere porodičnih firmi da svoje poslovanje sagledaju na savremeniji način, ali i da se edukuju i razmenjuju iskustva i primere dobre prakse sa liderima malog i srednjeg preduzetništva u okruženju.

24

To nije retoričko pitanje. To je pitanje koje sebi postavlja

svaki preduzetnik kada njegovo preduzeće dosegne takav nivo kada je neophodno početi razmišljati da deo svog prenatrpanog radnog dana prenese na nekog drugog i zaposli menadžera.

Pošto znamo da postoji puno različitih preduzetnika s obzirom na proizvod ili delatnosti kojom se bavi (hotelijerstvo, finansijski sektor, proizvodnja namirnica…) možemo zaključiti da vreme kada preduzetnici počinju razmišljati o tome zavisi i od toga čime se bavi njihovo preduzeće. Preduzetnik obično poseduje dosta znanja o tome kako napraviti najbolji proizvod koji je bolji od svih konkurentskih na tržištu. To pogotovo važi za one preduzetnike čije je preduzeće fokusirano na proizvod (npr. avion, brod, elektronski uređaji). To znači da im je potrebna proizvodnja. U početku sve počinje iz hobija, sve radi sam. Ako je proizvod dobar, prodaje ga svojim prijateljima, poznanicima… sve dok ne dođe do granice svojih mogućnosti.

Prva odluka: da li da zaposlim prvog radnika ili ne?

Ako se odluči za to, onda je prešao prvu psihološku barijeru i na dobrom je putu da od zanatlije postaje preduzetnik. Razlika između zanatlije i preduzetnika je u podeli rada. Zanatlija sve radi i odlučuje sam (čak i ako ima nekoliko radnika, obično manje od 10) i nema interesa da širi svoju delatnost, svoj zanat, dok preduzetnik stalno razmišlja o tome. Ako mu preduzeće kao i broj zaposlenika raste, raste

mu i potreba o podeli rada. Baš u tome se sakriva odgovor na pitanje: kada da unajmim menadžera?

Ako preduzeće raste, povećava se i broj zaposlenika. Prema istraživanju, u zapadnoj Evropi je tačka kada preduzetnik počinje razmišljati o tome da

zaposli ili unajmi prvog stručnjaka za vođenje preduzeća, to jest menadžera, negde između 20 i 50 zaposlenih. Kod takvog broja saradnika pojavi se potreba za tim da upravljanje ljudima preuzme neko ko to stvarno zna. Preduzetnik oseti da ga upravljanje ljudima previše opterećuje, da za to nema dovoljno vremena i da mu zbog toga nedostaje vremena za fokusiranje na razvoj njegovog proizvoda ili usluge.

Činjenica je da su neki ljudi puno više usmereni na proizvode, a drugi na ljude. Ako hoće da bude stručnjak za tehniku, ne može biti istovremeno i stručnjak za ljude. Većina preduzetnika koji imaju proizvodnju je fokusirana na tehniku, a puno manje ih je orijentisanih na ljude. O proizvodu koji prave, znaju sve, o rukovođenju ljudima obično puno manje. U razumevanju toga, da preduzetnik ne može da bude najbolji u svim oblastima rada, skriva se i odgovor kada je pravo vreme da taj preduzetnik unajmi prvog menadžera. Tačan odgovor je: tada kada ga rad sa ljudima opterećuje do te mere, da se ne može više fokusirati na razvoj svog proizvoda. Idealno bi bilo da se preduzetnik počne baviti razvojem novih proizvoda u trenutku kada zaposli menadžera koji će se baviti vođenjem produzeća u celini, normalno u skladu sa

GDE DA NAĐEM TAKVOG MENADŽERA KAO ŠTO SAM JA?

Robert Ličen

25

PORODIČNE FIRME

željama i ciljevima preduzetnika. U toj činjenici sakriva se i odgovor na pitanje u naslovu: gde da nađem takvog menadžera kao što sam ja?

Uvaženi preduzetnici, odgovor je - ne tražite ga! Nema ga! Ne postoji!

Svaki čovek je, kao osoba i kao „skup znanja“, za sebe jedinstven. To bi za Vas trebalo da bude dobra vest, jer ako bi postojao čovek poput Vas, sa Vašim znanjem i sa Vašim karakteristikama, on ne bi tražio posao kod Vas, nego bi osnovao sopstvenu kompaniju koja bi bila direktna konkurencija Vašoj. Vi ne smete da tražite čoveka sa istim znanjem kao što je Vaše. Vi morate tražiti takvog menadžera koji ima komplementarno znanje Vašem, takvog, koji ima najviše znanja na području gde Vama najviše fali. Slobodno možemo da kažemo da ljudi, koji su fokusirani na tehniku, nemaju znanja u vođenju većeg broja ljudi i obrnuto. To je zbog toga što se grupa ljudi ponaša različito za sebe. To isto znači da čovek, vođenje grupe ljudi, mora da nauči. Čovek, koji je stručnjak za vođenje ljudi, isto tako nema dovoljno tehničkih znanja da bi istovremeno mogao da kreira bilo kakav proizvod.

Zbog nerazumevanja gornje činjenice uvek postoje potencijalni sukobi između preduzetnika i menadžera njegove kompanije. Preduzetnik mora sebi priznati da, iako zna sve o svom proizvodu, nije stručnjak za sve poslovne funkcije i sva područja rada u svom preduzeću i da je baš to pravi razlog zbog kojeg je unajmio menadžera.

Ključni problem kod traženja pravog menadžera nije u tome gde na nađe kopiju sebe već u poverenju i sistemu vrednosti. Gde da nađe čoveka u kog ima poverenje i koji deli iste vrednosti sa njim? To je pravo pitanje!

Pre nekoliko dana sam razgovarao sa

jednim veoma poznatim preduzetnikom i pričali smo o poverenju. Obojica smo se složili u tome da se poverenje razvije sa vremenom. Preduzetnik smatra svoje preduzeće svojim detetom i uvek je u dilemi zašto i kada dati svoje dete u „ruke“ drugim osobama. Ali istina je da svi mi, koji imamo svoju decu, ne dajemo njih samo na čuvanje već i u odgoj drugim ljudima ili ustanovama kao što su dečiji vrtić ili škola…, a deca su živa bića.

Kad pričamo o poverenju – i poverenje između dva supružnika se razvije sa vremenom. Odnos između supružnika je, barem po meni, idealna metafora i za odnos između preduzetnika i njegovog menadžera. Uloge su podeljene, postoji obostrano poverenje, u svim najbitnijim pitanjima važan je obostrani konsenzus (!), sa napomenom da se uvek zna ko je vlasnik preduzeća, isto tako kao što se uvek zna „ko nosi pantalone u kući“ (nije bitan pol, važna je činjenica da je jedan uvek dominantan u kući).

Razumevanje te činjenice da preduzetnik uvek traži u znanju komplementarnog menadžera (različitost u znanju, ne sličnosti znanja!), jeste ključ do dobre saradnje između njih. Pored toga je od velikog značaja i to što oboje dele isti sistem vrednosti. Ako je taj sistem vrednosti različit, već smo unapred osuđeni na neuspjeh.

Za uspešnu „koegzistenciju“ između preduzetnika i menadžera moraju biti oboje svesni toga kakva su obostrana očekivanja. Ako preduzetnik još nije siguran da hoće i želi unajmiti menadžera i ako još nije spreman na to (ne zna šta od njega da očekuje), neka još sačeka, da ta njegova želja dozri. Neka sačeka još malo da se iskristalizuje njegova potreba.

Svaki čovek je, kao osoba i kao „skup znanja“, za sebe jedinstven. To bi za Vas trebalo da bude dobra vest, jer ako bi postojao čovek poput Vas, sa Vašim znanjem i sa Vašim karakteristikama, on ne bi tražio posao kod Vas, nego bi osnovao sopstvenu kompaniju koja bi bila direktna konkurencija Vašoj

26

U principu važi sledeće:

Svaki čovek ima svoj ego, svaki preduzetnik i svaki menadžer voli da dobije pohvalu i nagradu za svoj uspešan rad. Preduzetnik je tu u ulozi poslodavca, njegov menažer nije običan radnik već mora biti, u tom slučaju, njegova desna ruka. Između njih mora postojati poštovanje jedan drugog, što je osnova za postizanje zajedničkih ciljeva. Ako nema obostranog poštovanja, nema sinergije između njih i takva zajednička koegzistencija ne vodi do očekivanih i željenih rezultata.

Međusobno poverenje je kamen temeljac za sve. Poverenje raste sa vremenom a svejedno – preduzetnik ili vlasnik kompanije se mora sa menadžerom dogovarati i puno razgovarati o ciljevima (viziji) i o radu kompanije same – dok mora ostaviti menadžeru da sam odabere put do tog cilja (strategiju kako do vizije-cilja). Preterano nepoverenje guši njegovu kreativnost.

Preduzetnici treba da budu unapred svesni da, na nekoj tački, nekako prepuštaju njihovo imovinu (kompaniju) u upravljanje menadžeru, makar delimično. Dobar menadžer mora sa tim vlasništvom rukovati, upravljati na način kao da je njegovo (to NE znači da on uzima novac za obezbeđivanje njegovih ličnih potreba). Preduzetnik mora da bude svestan toga. Vlasništvo kompanije nikad nije pod pitanjem, zna se ko je vlasnik, važan je samo odnos prema vlasništvu!

Menadžer mora preduzetniku-vlasniku uvek govoriti istinu o situaciji u njegovoj kompaniji, o situaciji na tržištu… bez obzira na to što preduzetnici mnogo više vole da čuju samo dobre vesti. Preduzetnik-vlasnik kompanije mora čuti svu istinu, makar ne bila najbolja. Dužnost menadžera je da kaže preduzetniku sve ono

što on mora čuti, a ne samo ono šta bi on želeo da čuje. Menadžer mora biti iskren. Ako preduzetnik-vlasnik uvek odaje utisak da su za sve loše informacije odgovorni samo menadžeri, oni će uvek ulepšavati situaciju i to bez obzira na posledice.

Preduzetnik-vlasnik mora uvek vezati njegovu platu za poslovni uspeh, za postizanje dogovorenih ciljeva. Preporučljivo je, da je varijabilni deo plate uvek bude veći od fiksnog. Nikad ne smanjujte (!) njegov varijabilni deo. Ako on zaradi „previše“, Vi čete zaraditi čak puno više. Ako se Vama čini, da je menadžer odjednom postao preskup, pitajte se kakvu poruku šaljete svim ostalim zaposlenicima ako mu smanjite platu bez obzira na dobre rezultate kompanije (ja hoću više, Vi zarađujete dovoljno, čak i previše). Ako želite uspeh, preporučujem Vam, da plate Vaših menadžera i ostalih zaposlenika uvek posmatrate iz ugla uspeha kompanije a ne samo iz ugla tržišta rada.

Ako menadžer ne izpuni Vaša očekivanja, slobodno mu to kažite, razgovarajte sa njim o uzrocima za to. Dopustite čak i mogućnost da Vi lično još niste spremni na to da radite sa menadžerom. Ako je to tako, možete promeniti desetak menadžera, a niko neće biti u stanju ispuniti Vaša očekivanja.

Sve što imate u životu bazira se u odnosu: na sebe, Vaše porodice, Vaše drugove, Vaše kompanije… i Vaše saradnike. U poslovnom svetu dobar odnos znači kapital. Isto to znači i odnos između preduzetnika-vlasnika i menadžera u njegovoj kompaniji. Ako je taj odnos zdrav, korektan i iskren, pobedili ste konkurenciju.

Na kraju, želeo bih da kažem sledeće. Dobrih preduzetnika, koji imaju veliki potencijal za rast, uvek je u ograničenoj količini. Isto tako važi i za dobre menadžere. Dobar preduzetnik ima kapital i dobar proizvod, dobar menadžer ima znanje o upravljanju ljudi i upravljanju kompanije, te znanje o menadžiranju svih poslovnih funkcija. Zajedno moraju izgledati spolja kao tim, kao jedno telo sa dve glave. Ako to osećaju svi zaposlenici i sva okolina, onda je njihov odnos pravi. Ako to okolina i zaposlenici ne osećaju tako, onda sinergija ne postoji. Ako nema sinergije, to je obično i razlog za nezadovoljstvo u odnosu jednog sa drugim.

Ukratko: ako su ciljevi preduzetnika i menadžera u vezi sa kompanijom jednaki, identični, uspeh je

neizbežan. Ako to nije tako, onda je bolje da svaki ide na svoju stranu.

28

Većina kompanija u regionu jugoistočne Evrope koje su, po vlasništvu, u teoriji klasifikovane kao porodični biznisi, nemaju razvijenu politiku porodičnog upravljanja koja bi se bavila pitanjem porodičnog aspekta biznisa i osigurala održivost kompanije kao poslovnog subjekta u vlasništvu porodice i pod njenim rukovođenjem. Većina osnivača privatnih

kompanija čak svoju kompaniju ne smatra porodičnim biznisom. Istina je drukčija: svaki privatni biznis je u suštini porodični ukoliko postoji namera da se vlasništvo u jednom trenutku prenese sa osnivača na njegove ili njene naslednike te kada su planovi, vezani za biznis

na bilo koji način, vezani za planove porodice.

Kada treba početi razmišljati o instrumentima porodičnog upravljanja?

Postoji nekoliko faza u razvoju kompanije koje signaliziraju da je vreme da se ozbiljno razmisli o uvođenju instrumenata porodičnog upravljanja. Neke od ovih faza su sledeće: • Osnivač se iz bilo kojeg razloga želi povući iz svakodnevnog poslovanja ali nema nameru

prodati kompaniju niti preneti vlasništvo na naslednike• Kompaniju prati brz rast ali rast u biznisu i/ili prometu nije ispraćen organizacionim rastom• Došlo je vreme na podelu vlasništva firme na drugu generaciju pa se time i proces

donošenja odluka neophodno usložnio• U kompaniji radi već broj članova porodice• Vlasnik ima nameru prodati udeo u kompaniji vanjskom investitoru, ali želi da porodica

dugoročno zadrži većinski vlasnički paket.• S obzirom na prosečnu „starost“ porodičnih kompanija u našem regionu, veliki broj njih se

nalazi u jednoj od gore navedenih faza. U isto vreme, s obzirom na to da iskustva u prenosu vlasništva kompanija na narednu generaciju i ostalim gore navedenim scenarijima nema puno, mnogo kompanije ne uspevaju na pravi način upravljački ispratiti promene koje nastaju i mogu imati veliki uticaj kako na uspeh tako i na sam opstanak biznisa.

Porodično upravljanje: kako osigurati održivost porodične firme

Merima Zupčević Buzadžić, IFC

1 Preuzeto iz IFC Priručnika za upravljanje porodičnim biznisom, 2012.

29

PORODIČNE FIRME

O kojim je instrumentima reč?Postoji određeni set instrumenata

porodičnog upravljanja koji su deo IFC-ove metodologije korporativnog upravljanja a trenutno se smatraju međunarodno opšteprihvaćenim zbog uspešnosti primene širom sveta. Prvi takav instrument je porodična skupština. U skladu sa najboljom svetskom praksom, delokrug rada porodične skupštine podrazumeva:• Odobravanje i sve promene porodičnih

vrednosti i vizije;• Informisanje članova porodice o njihovim

pravima i odgovornostima;• Odobravanje politika porodičnog

zapošljavanja i naknada za rad; i• Druga važna porodična pitanja.1

Važno je napomenuti da porodična skupština ni u kom slučaju ne može zameniti skupštinu društva, ali upravo ona je mesto gde porodica kao jedinstvena celina raspravlja o dugoročnim pitanjima koja imaju uticaj na porodicu a vezana su i za budućnost kompanije. Porodična skupština je mesto gde se razgovara i donose odluke vezano za način uključivanja naredne generacije u biznis. Zaključci sa porodične skupštine se onda u obliku saveta mogu predstaviti skupštini društva kako bi ista donosila odluke. Porodična skupština je takođe mesto gdje svi članovi porodice vezani za biznis a koji trenutno nisu direktni vlasnici mogu izneti svoje mišljenje i dati prijedloge na gore navedena pitanja. Ovakav model već dugi niz godina odlično funkcioniše u pojedinim regionima, s najvećim uspehom u južnoj Americi i na Bliskom Istoku.

Drugi veoma bitan instrument porodičnog upravljanja je profesionalizacija menadžmenta. Svaka kompanija treba napraviti objektivnu analizu internih kapaciteta na najvišim upravljačkim pozicijama i doneti odluku kada je za opstanak i razvoj biznisa pravi trenutak da pojedine upravljačke funkcije preuzmu profesionalci van porodice. Poseban izazov porodičnih kompanija je zapošljavanje i zadržavanje kvalifikovanih profesionalaca izvan porodice jer je ključni rizik za porodični biznis nedostatak meritokratije i diskriminacije

na liniji porodica-neporodica. Jedino se kroz sistematičan pristup zapošljavanju profesionalaca koji su u tom trenutku najbolje osobe za određeno mesto može očekivati da će se isti osećati adekvatno vrednovanim i biti motivisani da ostanu u kompaniji.

Treći instrument je razvoj politike nadoknada koja će jasno razdvojiti finansijsku korist od biznisa koja proističe iz vlasničkog prava od koristi koja proističe iz zauzimanja određene funkcije u kompaniji. Politika nadoknada je posebno važna kada u kompaniji počne da se razvija profesionalni menadžment, tako da se profesionalizacija i razvoj ovakve politike trebaju desiti simultano.

Kao sublimaciju ovih instrumenata, svakoj porodici koja je dostigla fazu u kojoj je uspostava instrumenata porodičnog upravljanja postala opravdana, preporučuje se da razvije porodični protokol ili statut. Dokument bi ispunjavao dve glavne svrhe. Prva od njih je da omogući novim generacijama da bolje razumeju kompaniju i način na koji se njome upravlja i da shodno tome osigura da su njihova očekivanja usklađena sa prilikama koje im se pružaju. Drugi razlog je omogućavanje potencijalnim novim investitorima/partnerima, koji nisu članovi porodice, da razumeju strategiju porodice, te da na taj način donesu informisane odluke vezane za njihova ulaganja. Dugoročna posvećenost porodice kompaniji takođe će pokazati volju da se biznis održi, te inspirisati poverenje ulagača (kao i zajmodavaca).

Šta dalje?Ukoliko se Vaša porodica i kompanija

prepoznaju u bilo kojem od ovih scenarija ili misle da je vreme da se pitanjem porodičnog upravljanja ozbiljnije pozabave, dobar naredni korak je bliže upoznavanje sa modelima koji su se pokazali uspešnim u regionu i šire i potraga saveta od eksperata u polju porodičnog upravljanja. Nijedna promena ne dolazi bez posledica (kako pozitivnih, tako i negativnih) i uvek je bolje o ovim pitanjima razmišljati ranije nego kada se kompanija već nađe u problemima koji su se blagovremenim reagovanjem na rast i porodični aspekt upravljanja mogli rešiti.

30

Galerija fotografija sa prvog foruma Porodične Firme u Beogradu

31

PORODIČNE FIRME

32

33

PORODIČNE FIRME

34

Radionica “Porodične Firme” u Nišu

35

PORODIČNE FIRME

Radionica “Porodične Firme” u Kruševcu

36

Postoje mala i srednja preduzeća

Sve strategije o razvoju malih i srednjih preduzeća (MSP) koje su napisala naša lokalna ministarstva ekonomije, privrede, regionalnog razvoja, smešnog hoda i ostala u regionu podržavaju i ponavljaju priču principa iz krovnog dokumenta Evropske unije na ovu temu Small Business Act (SBA, videti na www.eur-lex.europa.eu). I dobro da je tako jer, sa „izmišljanjem rupe na saksiji“ nismo se proslavili do sada, pa novi trend upodobljavanja evropskih zakona u lokalno okruženje nije loša ideja. Evropski zakonodavci su „velikodušno“ proširili svoje praćenje sprovođenja principa SBA i na zemlje nečlanice (deklarisane pretendente), što je za lokalna ministarstva i naše države već manje dobra ideja, no to je cena prepisivanja.

Bez namere da se bavim trenutnim stanjem i brojkama, želim da skrenem pažnju na jednu značajnu razliku između Evropskog dokumenta SBA i lokalnih strategija koje ne prepoznaju jednu od značajnih vrsta MSP. Naime, u prvom principu SBA Unija naglašava potrebu za stvaranjem adekvatnog okruženja u kojem će preduzetnici i porodične kompanije raditi uspešnije i lakše. Naglašavajući obavezu država i Unije u celini da pomognu preduzetnicima; mladima i ženama kao posebno definisanim kategorijama preduzetnika, SBA ističe kategoriju porodičnih kompanija kojima treba pomoći u realizaciji onoga što Evropljani nazivaju „biznis transferom“.

Postoje mala i srednja preduzeća, a porodična su

Činjenica jeste da su skoro svi osnivači MSP pokretači porodičnih kompanija, samo toga mnogi dugo nisu svesni. Činjenica jeste da je pretežni broj aktivnih MSP nastao u poslednjih 15

godina, te trenutak u kojem osnivači shvataju da se nalaze u porodičnoj kompaniji tek dolazi. Naime, biologija igra vrlo važnu ulogu u ovoj ekonomskoj priči. Osnivači su pokretali svoje firme, između ostalog, da bi obezbedili prihode sebi lično i svojoj porodici, pretežno nesvesni neumitnosti trenutka kada će se preseći krive odrastanja njihove biološke dece i samo njihovog „čeda“ – njihove kompanije.

Istraživanje Nacionalne agencije za regionalni razvoj pokazuje da, na primer, u Srbiji starosna struktura osnivača MSP 2012. izgleda ovako:

Od onih 12% većina se već nalazi u dilemi vlasnika porodične kompanije i danas, osim na temu kako dalje razvijati firmu, kako preživeti dobri Bog zna koji talas krize, pita se: kako da pripremi svoju decu za nasleđivanje kompanije, da li da ih uvede u posao, kako da ih uvede u posao, kome od njih da ostavi posao?

Preduzetnici koji spadaju u starosnu grupu 46-55 godina alarmantno se približavaju ovim pitanjima. Njihova deca završavaju visoke škole, po pravilu – menadžment, i kucaju na vrata firme.

Jasno je da je svakom njegova muka najveća, ali sistem postoji da bi anticipirao muke, i sistemski asistirao rešavanju muke.

RAZLOZI I MODELI BIZNIS TRANSFERA

Irena Bulat, ADIZES Srbija

37

PORODIČNE FIRME

Muka o kojoj ovde govorim naziva se Biznis transfer i traži odgovor kako da upravljanje i vlasništvo (a to su dve potpuno odvojene kategorije) nad MSP pređe sa osnivača na drugu generaciju.

Napisah: upravljanje i vlasništvo. I još jasnije ću sad napisati u dve rečenice, kratke ali razdvojene. Upravljanje. Vlasništvo. Ako osnivač svoju firmu „prepisuje“ deci, za života ili koji mesec posle, tada oni nasleđuju vlasništvo (uživaće plodove roditeljskog rada i naplaćivati dividende ili apanažu) i to je nesporno. (Može samo roditelj, nedajbože, da ga razbaštini i odrekne se neposlušnog deteta preko novina.) To što nasleđuje vlasništvo ne mora da ima nikakve veze sa upravljanjem. Da li će naslednici biti i novi generalni direktori u firmi posebno je veliko pitanje, bez obzira na žarku želju roditelja. Prečesto ta želja rezultira direktorima pripravnicima, razmaženom decom koja rade u roditeljskoj senci, zamagljenim odnosima u kompaniji i sličnim situacijama. Dakle, upravljanje i vlasništvo su dve kategorije kojima se bavimo kod Biznis transfera i ne mora da znači da će obe pripasti istoj osobi.

Biznis transferI iskustvo, koje je kroz godine pretočeno

u teoriju, a i praksa, prepoznaju nekoliko uobičajenih modela Biznis transfera:

a) Porodični transfer – upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na njegovo dete/decu (varijacija jesu bliski rođaci u nedostatku biološke dece)

b) Kupovina iznutra – upravljanje i vlasništvo prelaze sa osnivača na top menadžera/re i/ili zaposlene u firmi.

c) Kupovina napolju – treće lice ili neka druga kompanija, fond kupuje MSP i time zadobija upravljanje i vlasništvo.

Preovlađujući model, kako u našim zemljicama tako i u EU klubu, jeste porodični transfer, a osnivači se okreću drugim modelima isključivo ako ne mogu da realizuju porodični transfer. U okviru porodičnog transfera pokušavaju da reše zajedno vlasništvo i upravljanje. Razdvajanje ove dve kategorije razmatraju samo ako postoje zaista ozbiljni problemi sa kapacitetima naslednika i ako su u stanju da ga primete. Svaki od modela skopčan je sa značajnim odlukama, dosta predradnji i post efekata transfera. Za svaku od ovih situacija, bez obzira kako bolne bile za pojedince i kompanije koji kroz njih prolaze, postoje zajednički imenitelji, neki alati za prevazilaženje situacije, preporučeni metodi kako se kompanije, osnivači i naslednici vode kroz proces. Ozbiljni ljudi, ozbiljne kompanije se ovim bave. (Iz konsultantskog ugla pouka da im lakše bude: stvari nisu tako strašne kako se čine, ima svetla na kraju tunela. Al´ se mora k svetlu poći.)

Godine starosti osnivača

33% - 36-4531% - 46-5512% - 56 i više

2% - do 2522% - 26-35

Stvari nisu tako strašne kako se čine, ima svetla na kraju tunela. Al´ se mora k svetlu poći

38

Svako onaj ko želi časno da se bavi poslom koji se naziva

menadžment konsalting, organizaciona terapija, vođenje organizacionih promena… retko kada je u prilici da daje tačan jednoznačan recept, savet ili rešenje. Isto tako, ma koliko organizacije bile slične, bilo po biznisu kojim se bave, bilo po veličini, opasno je prepisivati organizaciona rešenja od onih što su danas uspešni pa olako sudimo i da su dobro organizovani. Ono čemu se pažnja mora posvetiti jesu odgovori na mnoga pitanja među kojima se ističu – šta mi to želimo sa našim biznisom, u kakvom okruženju mi to radimo, sa kakvim resursima raspolažemo… U kompanijama koje su porodične, ili koje porodične ulaskom druge generacije postaju, stvari su još složenije. A šta članovi porodice žele, kakve su im mogućnosti

i sposobnosti… na mnoga, mnoga pitanja odgovore moraju dobiti da bismo se približili dovoljno dobrim rešenjima.

Istina je da postoje saveti koji važe za sve porodične kompanije, ali onaj ko časno želi da se bavi konsaltingom porodičnim kompanijama

može pomisliti da su poneka od njih isuviše prozaična, da su banalna, da nisu dovoljno velika i ozbiljna da bi ih on izgovarao. I takav jedan, skrušen i grešan, piše, priznajući, da je smatrao da nikada neće deliti savete poput „Prvo radno mesto naslednika ne sme da bude generalni direktor”, „Članovi porodice ne smeju da imaju veće plate od kolega na istom radnom mestu koji izvršava iste radne zadatke” ili „Članovi porodice moraju poštovati radno vreme”… Ali praksa me uveravala i, na žalost, uverava u suprotno.

„Prvo radno mesto naslednika ne sme da bude direktor, a zabranjeno je i pomisliti

da bude generalni direktor”.

Da li bi iko pri zdravoj pameti zaposlio direktora-pripravnika? Naravno da ne bi. A zašto bi onda na to mesto postavljao onoga ko je „plave“ krvi? I neka je najbolje škole sa najboljim ocenama na vreme završio. Il’ nek’ je to menadžment, i to internacionalni,

al’ ravnoteže radi, u nekoj palanci završen (pogotovo u ovakvim situacijama, zašto iz jedne greške srljati u drugu). Da bi čoveka ne samo rukovodiocem zvali, već da bi on to odista i radio, neophodno je, sem znanja da stekne, i iskustvo. Postoje mnogo jeftiniji

Tri velika banalna saveta porodičnim kompanijama

Boris Vukić, ADIZES Srbija

39

PORODIČNE FIRME

načini da se zanat rukovođenja nauči. Jeftiniji i po kompaniju, jer će greške napraviti, a greške se u biznisu novcem plaćaju. Jeftiniji i po njega, jer će i sam uvideti šta je uradio i to može sa padom samopouzdanja platiti. Jeftiniji

i po onoga ko ga je imenovao i postavio, jer će ubrzo progledati i mnoge bespotrebne tenzije izazvati. Postoje mnogi saveti kojim putem naslednik ka mestu generalnog direktora treba ići ali samo jedan kojim putem ne treba.

„Članovi porodice ne smeju da imaju veće plate od kolega na istom radnom mestu koji izvršava iste radne zadatke”.

Ova greška izaziva dva problema. Prvi je da nezasluženo mnogo plaćena osoba vremenom pomisli da zaista zavređuje i doprinosi srazmerno tome koliko je para dobila (namerno nisam napisao: zaradila). Drugi je da i ostali vide šta se dešava i osete nepravdu. Kad se razmišlja o pravednosti pri nagrađivanju, potrebno je voditi računa da, sem što svako od nas procenjuje da li je adekvatno nagrađen za svoj doprinos, isto tako i poredimo svoj doprinos, i ono što nam za to pripada, sa

doprinosom druge osobe i onim što mu za to pripadne. Većina zaposlenih je posebno osetljiva na osobe sa posebnim prezimenom. Ajd’ što će gunđati, nego će i njihov elan i radni moral opadati! Ako član porodice ima potrebe za većim troškovima, to se rešava kao što bi se rešavalo da radi na nekom drugom mestu. Pomogli bi ga tata i mama kad već mogu, ali bi ga pomogli kod kuće gde roditelji uobičajeno i pomažu.

„Članovi porodice moraju poštovati radno vreme”.

I za kraj, da prostite na savetu, „Članovi porodice moraju poštovati radno vreme”. Ovaj savet čak i ne mora doslovce da se poštuje. Mogu da dolaze pre početka radnog vremena i da odlaze po završetku radnog vremena. Ali ne mogu da kasne i da odlaze ranije. Oko

njih su ljudi kojima će oni jednog dana postati šefovi, kojima treba da budu autoritet, a to će teško postati hodajući kroz poslovni život sa nadimkom „tatine maze” (il’ mamine).

Ja rekoh, dušu konsultantsku spasih. Nadam se, pomoći će.

Da li bi iko pri zdravoj pameti zaposlio direktora-pripravnika? Naravno da ne bi.

40

Na jugoslovenskim prostorima se ljudima može

omaknuti pa i da Vam kažu da ste pametni. Dakako, to ne znači da ste pametniji od njih. Kao lude gljive posle kiše, oko nas niču nus-proizvodi svetskih trendova i brendova, sa vrlo malo pitanja o smislu toga što se otvara ili organizuje. Kao frizura koja je hit svetskog prvenstva – nema pitanja o razlozima, samo je bitno biti prvi koji će je napraviti. Govorim o obrazovnim, konsultantskim, edukativnim i sličnim programima napravljenih na principu: brže, jače, dublje. Brzo, jako i duboko zagnjurivanje glave u pesak stvara utisak da su svi problemi nestali. A tad zapravo tek počinju.

U tom smislu, projekat Porodične firme nosi poruku koja nije ni konsultantska ni ekspertska, ni harvadska ni istraživačka. Poruka je vrednosna. Jako je korisno i značajno za naše biznise, poslove i za našu budućnost da dijagnostifikujemo trenutno stanje, zajednički potražimo moguće izlaze i zajednički radimo na tome da nam život bude lakši. Promena se, to je jasno, neće desiti sama od sebe. Čitav ovaj projekat je ponajviše poziv u tom pravcu.

U aprilu sam odbranio magistarski rad na temu uključenosti zaposlenika u proces strateškog planiranja mikrokompanija u Bosni i Hercegovini. Tema je u prvoj fazi zamišljena kao istraživanje o mikro, malim i srednjim preduzećima u BiH, ali bila je preširoka za zadate dimenzije rada, pa sam se opredelio na analizu rezultata istraživanja o strategiziranju

u mikrokompanijama. Istraživanje je delom obuhvatalo i mala i srednja preduzeća, i depresivni ton odgovora se podjednako odnosio na mikrokompanije (1-10 zaposlenika) i na mala (11-50 zaposlenika) i srednja preduzeća (51-250 zaposlenika). Ipak,

krenuću od pozitivnog dela istraživanja, kvalitetnih zaključaka i preporuka koje bi pomogle razvoj malih i srednjih preduzeća u Bosni i Hercegovini.

1. Identifikovanje zajedničkih interesa i ugrupnjavanje.

2. Konsultovanje dostupnih praksi, najboljih na svetu, i odlučan rad na prilagođavanju i instaliranju ovih praksi u domaća preduzeća.

Karl Marks bi sve probleme koje treba da rešimo ovim preporukama strpao u reč – otuđenost. Dok je formiranje strukovnih i poslovnih udruženja svetska priča, koja ima za cilj jačati prodornost i snagu svih članica udruženja, region u kojem živimo ima tek nešto manji broj udruženja poljoprivrednika od ukupnog broja poljoprivrednika. Tužbe, rasprave, medijski napadi. Smešno i tužno – refleksija jedne činjenice: naši ljudi ne znaju da identifikuju i slede zajedničke interese.

S druge strane, najbolje svetske prakse nisu modelirane kao gotov proizvod, zahtevaju lekciju prilagođavanja je otprilike ista stvar kao ući u prodavnicu i obuvati cipele redom, bez razmišljanja o broju ili modelu koji odgovara našem broju noge. S tom razlikom da za eksperimentisanje sa cipelama i

Otuđenost i četiri iskrivljena stuba porodičnih kompanija u BiH

Damir Delić Đulić, projekt menadžer u Centru za edukaciju „Pro Educa“

41

PORODIČNE FIRME

imate vremena, a za eksperimentisanje sa kompanijom baš i ne. Obrazovni sistem neće lečiti naše ekonomije; to mu nije ni misija. Vi koji čitate ovu priču, Vi ste preduzetnici ili je preduzetništvo jedno od polja Vašeg interesovanja. Kada biste sutra odlučili da osnujete privatni fakultet – da li bi Vaš stvarni, najdublji, cilj bio da lečite ekonomske probleme zemlje ili regiona?

Zaključci mog istraživanja o uključenosti zaposlenika u proces strateškog planiranja u BiH kažu da ne samo da radnici nisu uključeni, nego strateško planiranje u praksi zapravo i ne postoji. Više od 90 posto svih ljudi zaposlenih u EU rade u mikropreduzećima. Četiri su iskrivljena stuba na kojima počivaju mikrokompanije u BiH, kompanija koje su stub ekonomije u Evropskoj uniji:

1. Neusaglašeni ciljevi2. Strateška dezorijentisanost3. Stihijsko investiranje 4. Nemoć.

Spomenuto istraživanje je pokazalo da skoro 90 posto kompanija ima jedan cilj za budućnost: ostvarivanje profita. Reč „strategija“ doživljavaju kao pristup koji je prevelik za njihove male kompanije, investiraju tako što krpe rupe, a duša ih boli zbog nemoći i stalnih barijera. Kada sam ušao u ovakvo istraživanje, znao sam da ću ga završiti sa više pitanja nego li odgovora. Ipak, projekat Porodične firme je zapravo nastavak mog istraživanja drugim sredstvima.

Zajednički interesi, ukrupljavanje, obrazovanje sa misijom i vizijom, konsultovanje najboljih praksi, prilagođavanje najboljih praksi našim nedovršenim tržišnim sistemima i sistemima vrednosti – to su vrijednosti projekta Porodične firme čija će primena, bez dileme, pomoći ovom društvu i zbog koje imate i moralnu i preduzetničku obavezu da ovaj projekat nosite zajedno sa nama.

42

Zašto su važne porodične firme?

Porodične firme predstavljaju najstariji i najčešći oblik privrednih organizacija u svetu. U mnogim zemljama, porodične firme predstavljaju ogroman procenat ukupnog broja

firmi i pružaju ključni doprinos rastu privrede i zapošljavanju radne snage. Tako na primer, 75% registrovanih kompanija u Velikoj Britaniji jesu porodične firme dok u Indiji, na Dalekom i Srednjem Istoku taj broj dostiže i 95%2. U Latinskoj Americi čak 60% bruto društvenog proizvoda generišu upravo porodične firme3. Stoga su nastanak, rast i održivost ovih firmi od ključnog značaja za uspeh globalne ekonomije. Porodičnih firmi ima i među malim i među srednjim preduzećima, ali i među velikim konglomeratima i globalnim listiranim kompanijama. Neke od dobro poznatih porodičnih firmi su Fiat Grupa i Benetton u Italiji, L’Oreal, LVMH i Michelin u Francuskoj, Samsung, Hyuindai i LG Grupa u Južnoj Koreji, BMW i Siemens u Nemačkoj itd. I u regionu Jugoistočne Evrope, porodične firme

predstavljaju najvitalniji deo ekonomije. Uprkos značaju za ekonomiju koje nesporno imaju, ove firme, za razliku od listiranih kompanija, kao da nisu bile u fokusu ni zakonodavca, ni kreatora ekonomske politike, pa čak ni akademije.

Šta su porodične firme?Postoji mnogo različitih definicija

porodičnih firmi. Uska definicija bi pod porodičnom firmom podrazumevala samo firmu koja je u celini u vlasništvu jedne porodice i kojom upravljaju njeni osnivači i/ili članovi njihovih porodica. Nešto šira definicija bi, u porodične, ubrojala i firme u kojima porodica osnivača ima kontrolni paket i vodeću ulogu u visokom menadžmentu. Takve firme mogu po svom pravnom obliku mogu biti i otvorena akcionarska društva i/ili porodične holding kompanije. Konačno, najšira definicija pod porodičnim firmama podrazumeva i firme u kojima je porodica osnivača samo jedan od manjinskih vlasnika, ali bez obzira na to, porodica nastavlja da ima značajan uticaj na kompaniju i taj uticaj

Korporativno upravljanje u porodičnim firmama

Katarina Đulić, Senior Consultant, Advisory, KPMG d.o.o. Beograd

2 Sir Adrian Cadbury, „Family Firms and their Governance“, Egon Zehnder International, 2000.3 The Family Business Network, www.fbn’i.org/fbn/main.nsf/doclu/facts.

„Porodična firma“ ...podrazumeva preduzeće u kojem je većina glasova u rukama porodice pod čijom kontrolom je firma, uključujući osnivača (osnivače) koji nameravaju da prenesu firmu na svoje potomke.

43

PORODIČNE FIRME

nije srazmeran vlasničkom udelu porodice u kompaniji. Uprkos brojnim definicijama, pod pojmom „porodična firma“ najčešće se podrazumeva preduzeće u kojem je većina glasova u rukama porodice pod čijom kontrolom je firma, uključujući osnivača (osnivače) koji nameravaju da prenesu firmu na svoje potomke.

Da li su porodične firme specifične? Premda se i porodične firme suočavaju sa velikim

brojem izazova koji su vrlo slični izazovima listiranih firmi, one ipak moraju da rešavaju mnoga pitanja koja su specifična za njihov vlasnički status. Veoma je važno priznati da je upravljanje u porodičnim firmama često mnogo kompleksnije nego upravljanje u firmama u kojima porodični odnosi ne utiču na odlučivanje. Drugim rečima, u ovim firmama upravlja se ne samo poslom nego i porodicom.

Nekoliko studija je pokazalo da porodične firme, u proseku, nadmašuju po svim poslovnim pokazateljima, firme koje to nisu. Firma Thomson International je napravila jedinstven indeks i za porodične firme i za firme koje nisu u porodičnom vlasništvu u većim evropskim zemljama i pratila ih je u periodu od 10 godina do decembra 2003. godine. U Nemačkoj je indeks porodičnih firmi porastao 206%, dok su akcije firmi koje nisu u porodičnom vlasništvu porasle za samo 47%. U Francuskoj je indeks porodičnih firmi skočio za 203%, dok je indeks firmi koje nisu porodične porastao za samo 76%4. Međutim, takođe je činjenica da najveći broj porodičnih firmi ima vrlo kratak životni vek posle faze

osnivanja i gotovo 95% porodičnih firmi ne nadživi treću generaciju valsništva. Istraživanja pokazuju da 2/3 – 3/4 porodičnih firmi propadnu ili ih osnivač(i) proda(ju) dok su u njihovom vlasništvu5.

Dalje, istraživanja su pokazala da su investitori spremni da plate premiju od 3% za firme u kojima je porodica manjinski, ali značajan vlasnik. U isto vreme, većinsko vlasništvo porodice na tržištima u razvoju percipira se kao rizično i investitori diskontuju vrednost takvih firmi za 5-20%.

Jake strane porodičnih firmiIstraživanja6 pokazuju da porodične

firme u proseku imaju posvećenost i dugoročni strateški fokus većinskog vlasnika i menadžmenta kojima prioritet nisu kvartalni rezultati već želja da sačuvaju firmu za naredne generacije. Mnoge porodice su stoga spremne da rade marljivije, da se odriču, da reinvestiraju dobit u firmu da bi joj omogućile napredovanje. Uz to, pošto porodica upravlja firmom, nema principal-agent problema već su interesi većinskog vlasnika i top menadžera ujedinjeni. Druga prednost je kontinuitet znanja. Porodice postavljaju kao prioritet prenos svog akumuliranog znanja, iskustva i veština na sledeću generaciju. Mnogi članovi porodice se uključuju u poslovanje od najranije mladosti. Time se obezbeđuje i posvećenost ali i neophodan prenos znanja. Treća važna prednost porodičnih firmi jesu pouzdanost i značaj koji porodica pripisuje reputaciji firme. Budući da se ime i reputacija porodične firme povezuje sa njihovim proizvodima i uslugama, one ulažu napore u ciju podizanja kvaliteta svoje proizvodnje i održavanja dobrih odnosa sa svojim poslovnim partnerima i klijentima. Dalje, ove firme imaju tendenciju da se fokusiraju na core business, ali su i fleksibilnije u poslovnim pristupima. Konačno, porodične firme po pravilu imaju jasan identitet u ovom potrošačkom i bezličnom svetu. Ljudska dimenzija je po pravilu važan aspekt u porodičnim firmama – zaposleni su često daleko lojalniji, zna se ko radi i za koga radi te je česta pojava da generacije zaposlenih rade za generacije vlasnika.

Slabe strane porodičnih firmi S druge strane, postoje neke slabosti koje su inherentne

porodičnim firmama i koje ih čine teško održivim na dugi rok. Prva je složenost. Porodične firme imaju mnogo kompleksnije upravljačke strukture jer se poslovnoj problematici dodaje nova dimenzija – porodični odnosi. Drugi značajan problem nastaje zbog pribegavanja neformalnosti i namernim nejasnoćama. Obično postoji vrlo mali interes za uspostavljanje jasno definisanih poslovnih praksi i procedura. Problemi koje stvara neformalni pristup povećavaju se sa rastom firme. Treće, nedostatak discipline

4 IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business Governance Handbook, http://www.ifc.org.5 IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business Governance Handbook, http://www.ifc.org.6 Credit Suisse Family Index, 2007.

U porodičnim firmama se ne upravlja samo poslom, nego i porodicom.

44

je ključna mana ove vrste firmi. Mnoge porodične firme ne posvećuju dovoljnu pažnju ključnim strateškim oblastima kao što su: planiranje sukcesije ključnh upravljačkih pozicija, zapošljavanje članova porodice, privlačenje kvalifikovanih menadžera itd. Odlaganje ili ignorisanje takvih važnih strateških odluka moglo bi da dovede do neuspeha u poslovanju u svakoj porodičnoj firmi. Dalje, u prvoj, a ponekad i drugoj generaciji, firmom upravlja osnivač i članovi porodice. Veliki izazov u ovoj fazi je privlačenje i zadržavanje kvalitetnog, profesionalnog menadžerskog kadra. Naime, porodične firme moraju da

pronađu pravo mesto u firmi i nasledicima i profesionalnim menadžerima. Iako je dugoročno planiranje i priprema firme za naslednike jedan od glavnih izvora snage porodičnih firmi, Perez-Gonzalez u svom istraživanju iz 2001. godine pokazali su da tržište reaguje negativno na imenovanje naslednika za menadžere7. Uopšteno govoreći, u porodičnim firmama postoji specifična generacijska dimenzija koje nema u firmama koje nisu u vlasništvu porodice. Iskustvo je pokazalo da se karakteristični problemi vezuju za različite generacije vlasnika. Sledeća tabela8 nastoji da sumarno prikaže generacijsku dimenziju porodičnih firmi i dominantne probleme korporativnog upravljanja koji su specifični za određene generacije vlasnika. Napominjemo da sve teže probleme rešava svaka naredna generacija.

Šta može da pruži korporativno upravljanje porodičnoj firmi?

Postoje tri osnovna organizaciona zahteva koja moraju da se uzmu u obzir ako porodična firma želi uspešno da reši izazove koje donosi rast i da ostane održiva. Prvo, porodične firme moraju da nauče da regrutuju i zadrže najbolje ljude za porodični biznis. Drugo, one moraju biti u stanju da razviju kulturu poverenja i transparentnosti. Konačno, one moraju da definišu logičnu i efikasnu organizacionu strukturu9. Korporativno upravljanje može firmi pomoći u rešavanju sva tri ova izazova.

Pored dizajniranja klasične strukture za upravljanje biznisom, porodična firma mora da izgradi i institucije porodičnog upravljanja koje će uspostaviti jasnu strukturu i uvesti disciplinu među članovima porodice, sprečiti potencijalne sukobe i obezbediti kontinuitet firme. Drugačije rečeno, dobar dizajn sistema korporativnog upravljanja u porodičnoj firmi treba da obezbedi takvoj firmi da s jedne strane maksimizira koristi od porodičnog vlasništva, ali i da istovremeno s druge strane reši osnovne probleme kojima takvo vlasništvo opterećuje biznis. Uopšteno, sistem korporativnog upravljanja u porodičnoj firmi treba da obezbedi: odgovornost, transparentnost, kontinuitet, efikasnost i pravičan tretman svih vlasnika/investitora (i porodice i ne-porodice). Specifični problemi koje korporativno upravljanje treba da reši bi bili: nasleđivanje, zapošljavanje članova porodice, sistem nagrađivanja menadžera koji su članovi porodice, motivacioni mehanizmi za profesionalce koji nisu članovi porodice, tretman eksternih investitora, formalnosti (one jesu važne!) i uloga porodice u firmi na dugi rok.

Faza vlasništva Dominantni problemi KU

I generacijafirma kontrolisana od strane osnivača

Prelaz rukovođenja (profesionalizacija menadžmenta)

Sukcesija

Planiranje nasleđivanja imovine

II generacijapartnerstvo braće i sestara

Održavanje timskog rada i sklada

Održavanje porodičnog vlasništva

Sukcesija

III generacijakonfederacija/savez rođaka

Raspodela korporativnog kapitala

Akcionarska likividnost

Rešavanje porodičnih sukoba

Učešće i uloga porodice

Vizija i misija porodice

Veza porodice s firmom

Korporativno upravljanje u porodičnim firmama

7 PEREZ-GONZALEZ, F. (2001). Does inherited control hurt firm

performance? Working paper Columbia University.8 IFC, International Finance Corporation (2008). Family Business

Governance Handbook, http://www.ifc.org.9 Sir Adrian Cadbury, „Family Firms and their Governance“, Egon

Zehnder International, 2000.

46

Niko ne planira da bankrotira, al’ mnogi su propustili da planiraju!

U porodičnoj kompaniji postoje tri različite

životne uloge i sve tri su podjednako važne: porodica, biznis, vlasništvo. Neke porodične kompanije nastaju i tako što počinju sa preduzetničkom idejom ”Ma dosta mi je da radim za gazdu, hoću ja da budem gazda, znam ja to a i sina ću uključiti u posao, pa kada završi fakultet neću morati da mu tražim uposlenje”. Osnivač je ujedno i direktor i glava porodice koji prehranjuje porodicu. Sistem od tri kruga, koji se u početku nastajanja porodične kompanije preklapaju, veoma je ”centralizovan” - u jednoj glavi se odvijaju svi procesi i donose sve važne odluke. Kako se kroz godine biznis razvija, tako i sistem postaje kompleksniji, krugovi se razmiču ali i dalje sve zavisi od jedne glave, glave koja nosi tri šešira: (1) šešir nad

porodicom, (2) šešir odluka nad biznisom i (3) vlasnički šešir.

Šta Vi planirate sa Vašom kompanijom, Vašom porodicom, vlasništvom - nasledništvom nad Vašom (porodičnom?) kompanijom? Koji ćete od tri šešira nositi kroz 5-10 godina?

Na ovom našem prostoru, u gotovo svim porodičnim kompanijama, osnivači rade li rade i ne razmišljaju kada i kako i kome će predati štafetnu palicu kompanije. Kome će predati da njome (ruko)Vodi? A ko će naslediti VLASNIŠTVO nad Tatinom/Maminom kompanijom? Da li se, eto, to ”prirodno” zna unapred? Sumnjam! O šeširu vlasništva osnivač i ne razmišlja na čiju će da ga stavi glavu dok, ne daj Bože, ne iskrsne neka viša sila. Ne, ne mora da bude zdravlje u pitanju, ili hipotekarni kredit, ili „odoh ja u penziju a Vi vidite ko će da preuzme i pare da pravi, meni je svega dosta“! (O prodaji kompanije se ređe promišlja jer nisam je JA pravio za neku drugu decu).

Vreme je, nikad nije prerano (kasno biti može), da se počne strateški planirati! Govorimo o planu koji se sastoji od Tri integrisana plana.

(1) Porodica već ima svoj, prirodno porodični plan: deca će stupiti u brak, doći će unučići pa će i oni jednog dana imati priliku da saznaju kako je deda osnovao i održao porodičnu kompaniju. Neprirodno bi bilo da deca imaju drugačiji plan, oni treba da imaju svoju - održe Vašu - porodicu. Gde će da (za)

JEDNA GLAVA TRI ŠEŠIRAMiloš Švarc, konsultant ASEE u oblasti razvoja porodičnih kompanija

Porodica

Nasleđivanje

Biznis

Vođenje

Vlasništvo

Upravljanje

47

PORODIČNE FIRME

rade?! Unuci u dedinoj porodičnoj kompaniji!? (2) A ko će kompanijom da rukovodi (posle

Vas)? Biznisom rukovode direktori! Da li imate plan ko će biti direktor kompanije za 5-7 godima? Ili imate (u planu) direktora a to nije Vaše dete? A ako dete planski školujete pa... Vaše dete po diplomiranju zaposlite na početničko-radno mesto u drugoj kompaniji pa...stekne iskustvo, pa...stasa za direktora po meri Vašoj (ili ne Vašoj, nego po meri kojoj tad kompaniji treba) i potom bez konkursa i konkurencije zaposlite i eto tako dalje (ruko)VODI porodičnom kompanijom - i... dete zarađuje pare za porodicu? E, to je već pravi plan koji će, ako se na vreme definiše, svi u porodici prihvatiti (... i nema emotivne dileme među naslednicima).

(3) Plan nasleđivanja - prenosa vlasništva? Vi ste (do)životni vlasnik uspešne porodične firme i vi ćete (do)životno UPRAVLJATI njom?! A posle Vas nema potopa? Ili ste rešili da sve prodate? Kada, kome, za koliko? Ako ste već napravili plan nasleđivanja, izvršili pripremu, Vaši članovi porodice su upoznati sa Vašom voljom, voljom Vlasnika da jednog dana (a taj dan neka bude što kasnije)..., onda ste postupili na pravi način pravovremeno i onako kako to neke druge porodične, generacijama uspešne, kompanije rade.

Od prvog sna da napravite uspešnu kompaniju, preko mnogobrojnih snova koji ste ostvarili, prirodno je da se naposletku usni i san životni: da razvijete i održite uspešnu porodičnu kompaniju čijom će imovinom posle Vas upravljati i rukovoditi Vaši naslednici,

pa potom naslednici naslednika... San se može, bez dileme, ostvariti ali je neophodno na svemu ovome raditi, to jest planirati. U suprotnom - stavite prst na čelo! Jer, bez plana, bez saznanja o iskustvima drugih, bez pripreme organizacije, bez da se unapred zna u familiji ko je taj naslednik koji ima VLASNIČKO pravo da UPRAVLJA porodičnom kompanijom, Vi ostajete bez sna! Vaš san o porodičnoj kompaniji postaje i postaće jednog dana kompanija bez porodice, porodica bez kompanije. A lovci na blago porodične kompanije rado al’ kratkotrajno Vas će se sećati.

Upravljanje porodičnim biznisom ima svoju dinamiku i ona se sastoji od tri koncepta -tri integrisana plana (plan porodice, plan biznisa, plan nasleđivanja imovine).

Nemojte zaboraviti, povremeno menjajte šešire, gledajte na sva tri kruga iz različitih uglova. Uvidećete da će sagledavanja budućnosti biti različito. Kad tako postupate, budućnost neće imati za ishod tri putića, jer ste na vreme iskristalisali poglede i integrisali tri plana u jedan. Nije lako, al’ je moguće!

Ako ne verujete, proverite sa nekom drugom kompanijom sličnoj Vašoj. Da, nema ih još u našem regionu ali svi znamo zašto. Kasno smo krenuli, a i prečesto su i naši preci, a i mi na početak vraćani. Ali Vi znate da od porodičnog biznisa, iz generacije u generaciju, žive u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi. Ali ne zato što su u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi, već zato što su se na vreme u porodici pripremili i obrazovali i komunicirali.

I planirali.

Vi znate da od porodičnog biznisa, iz generacije u generaciju, žive u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi. Ali ne zato što su tamo, već zato što su se na vreme u porodici pripremili i obrazovali i komunicirali. I planirali.

48

Mnogo literature o porodičnim firmama preterano je fokusirana na

probleme koji su bliski porodicama – porodični odnosi, otkrivanje i razvoj naslednika, planiranje transfera imovine i bogatstva. Stoga se vrlo često može čuti da je porodično preduzetništvo, zapravo, životni stil. Ipak, ne treba zaboraviti da je organizacija „porodične firme“ postavljena kao norma svim poslovnim organizacijama.

Vrlo je malo literature (ili diskusija) koja se fokusirala na pronalaženje najproduktivnijeg načina upravljanja porodičnom firmom - angažovanje menadžera koji nije član porodice. Danas porodični biznisi, bez obzira na svoju veličinu zavise od kvaliteta i efikasnosti neporodičnih menadžera koji osiguravaju uspeh i rast porodičnih firmi.

U istraživanju koje je proveo Financial Times nad uspešnim porodičnim firmama koje su stare i preko 200 godina, na pitanje: „Šta je to uticalo da Vaša firma preživi i raste kroz sve ovo vreme, te preživi transfere kroz generacije“, odgovori su bili:

...izuzetno kvalitetan proizvod/usluga

...reinvesticija dobiti

...sposobnost isključivanja nekompetentnih članova porodice

...i želja i spremnost zaposliti menadžere koji nisu deo porodice, a koji poseduju jedinstven set veština i vrednosti (op.a. - čak su spremniji zaposliti menadžera koji nije član porodice nego porodičnog sa zadovoljavajućim kvalifikacijama).

Istraživanja u društvenim naukama ukazuju da emocije ili tzv. „emocionalne kuke“ mogu voditi do ponašanja i delovanja koja

nemaju nikakvu podršku u racionalnom razmišljanju. Gubitak nadzora, nepostojanje jasno definisanih i uspostavljenih pravila nad pojedinim članovima firme ili pojedinim članovima porodice, te način na koji se određeni problemi shvataju i interpretiraju, ukazuju na to je li firma orijentisana prema porodici, vlasništvu ili menadžmentu. U velikom broju slučajeva, porodična pravila nadilaze i vode biznis. Želimo li to izbeći, rešenje leži u angažovanju stručnih i profesionalnih neporodičnih menadžera.

Kako nas „oni“ videAnaliza ove studije pokazala je da neporodični

menadžeri vlasništvo nad firmom doživljavaju pozitivnije i snažnije, odnosno da većina njih želi firmu i dalje videti kao porodičnu, nego kao javnu. No, uprkos ovom pozitivnom stavu, studija je ukazala na značajnu razliku u percepciji efikasnosti menadžmenta, odnosno vođenja poslovanja. Razlika takođe postoji i u proceni afiniteta firme prema inovacijama i promenama, u valorizaciji sposobnosti potencijalnih naslednika, kao i sistema nagrađivanja.

Iz intervjua s neporodičnim menadžerima, može se izdvojiti jedan zajednički stav:

„Zaista volim raditi za te ljude, ali trebam više ‘strukture’. Lepo je što me ponekad doživljavaju kao porodicu, ali voleo bih znati više o tome gde moj posao počinje, završava i kako ga odraditi“.

Pronalaženje najproduktivnijeg načina upravljanja porodičnom firmom –

angažovanje menadžera van porodiceMr sci.Natalija Pekić

Autor: Mr sci.Natalija Pekić

„Washington Post je porodično orijentisan – i to me čini posebno nervoznom kada gledam oko sebe druge porodične biznise i šta su upravo zbog toga postali. Vidim i u šta su se pretvorili kada su stvari krenule nizbrdo i od toga odustali. Stoga se trudim da se okružim snažnim, sposobnim menadžerima koji mi pomažu u naporu da kombinujem najbolje iz porodice i biznisa.” - Katharine Graham, Predsednica Washington Post-a

49

PORODIČNE FIRME

Ono što je naročito bitno, jeste činjenica da rezultati ove studije upravo naglašavaju potrebu za neporodičnim profesionalcima koji nisu emocionalno upleteni u tvrtku i razmišljaju po isključivo menadžerskim principima. Neminovno je (naime, to je posebno teško isključiti) da su procene porodičnih menadžera vođene subjektivnim stavovima. W. Gibb Dyer identifikovao je ozbiljne probleme koji konfrontiraju vlasnike porodičnih firmi u svojoj dualnoj ulozi – kao članove porodice s jedne strane i menadžere s druge strane. Uravnoteženja zahteva porodice prema biznisu i menadžmenta prema istom tom biznisu, izazov je i za neporodične menadžere. Stoga je izraženo nezadovoljstvo neporodičnih menadžera u odnosu na vođenje firme izuzetno važan podatak koji treba „isprovocirati“ vlasnika/menadžera firme ka promenama i profesionalizaciji. Ono što su neporodični menadžeri ovom studijom ocenili znatno nižom ocenom nego porodični menadžeri, upravo su ključni problemi oko kojih porodične firme „zapinju“:

1. kompetencije unutar radnih zadataka (ne postoje opisi radnih mesta, a proces donošenja operativnih odluka je nejasan i netransparentan)

2. primena inovacija (ne toliko u implementaciji novih proizvoda/usluga koliko u upravljanju firmom; naime, porodica je sistem koji se snažno odupire bilo kojem obliku promena)

3. planiranje prenosa vlasništva (u planiranje ovog procesa manje se uključuju neporodični menadžeri, pa je prepoznat snažan uticaj nepotizma)

4. netransparenti i jednostrani sistemi nagrađivanja (prodaja i profit vrlo često su jedini kriterijumi za stimulacije, ne postoje nenovčane bonifikacije, nagrađivanje po performansi bez transparentno utvrđenih ciljeva, nestimulativno okruženje u smislu razvoja karijere za neporodične menadžere)

5. „mi – oni“ (neporodični menadžeri imaju ulogu da uspostave kvalitetnu komunikaciju stimulišući grupu na razmišljanje u novom smeru i na nov način, te spajajući ideje, činjenice i predloge s ciljem da se donese novi zajednički dogovor).

Stvoriti i izgraditi porodično/neporodični menadžment tim osigurava dodatnu vrednost za Vašu firmu, kao i uvođenje novih veština i pogleda u razmišljanju i provođenju poslovanja. Ujedno, ovakvi profesionalci omogućavaju nam izlazak iz tzv. „bird cage management-a“ koji je karakterističan za porodične firme (članovi iste porodice, s istim ograničavajućim sposobnostima, pokušavaju rešiti problem). Angažmanom profesionalnih neporodičnih menadžera, postavljamo izuzetno visoke kriterijume u profesionalizaciji rada svoje firme, a time stopa povrata na uloženo (ovaj puta u čoveka!) jeste i znatno brža i veća. A to nam je cilj, zar ne?!

Najveće svetske firme su

porodične firme

Prema istraživanju poslovne škole „INSEAD“ neke od najvećih svjetskih uspješnih firmi su firme u vlasništvu neke porodice. U Evropi to je medijska kuća RTL u vlasništvu porodice Bertelsmann, Ericsson u vlašništvu porodice Wallenberg, kao i obuća Baldini u vlasništvu porodice Baldini, te Benneton i Barilla. U Americi najveće porodične firme su: Wal-Mart prodavnice, Ford Motor Co., Cargill Inc. , Motorola, GAP, Hallmark Cards, Estee Lauder Cos., New York Times i mnoge druge.

Žene budući lideri

Prema istraživanju američkog Raymond Instituta/MassMutual, 34% američkih porodičnih firmi očekuje da će njihov naredni direktor biti žena; 52% firmi ima najmanje jednu zaposlenu iz porodice koja radi puno radno vreme.

Angažmanom profesionalnih neporodičnih menadžera, postavljamo izuzetno visoke kriterijume u profesionalizaciji rada svoje firme, a time stopa povrata na uloženo jeste i znatno brža i veća

50

Lekcije iz davnih vremena o porodičnom biznisu

Ako imate dece i oni pokazuju volju i sposobnost da postanu trgovci, učinite da se što ranije upoznaju sa poslom. U tom cilju dajte ih kod drugih ljudi u službu, jer tako će bolje da naviknu na disciplinu i da budu prilježniji (tj. savesniji). Sem toga upoznaće se sa metodom rada različitim od Vašeg i kasnije će moći da izaberu koji im se više sviđa; ako iz usta drugih nameštenika čuju kritike na račun šefa, bar taj šef neće biti njihov otac, a ako su neke od tih kritika osnovane, izvući će iz njih neku korist. Poznato je da su očevi mahom vrlo rđavi vaspitači, jer su uvek skloni da popuste svojoj deci. Iz tog razloga deca treba da uče posao kod drugog šefa.

Pustite decu da od malena idu kroz Vaše lokale, kancelarije i radionice; tu će oni nesvesno primiti prve lekcije, koje će im poslužiti kasnije u životu. Možda će oni malo i smetati, možda će nekoga radnika i činovnika odvojiti za trenutak od posla pitajući ga nešto ili tražeći da mu nešto pokaže ili objasni. Ne mari ništa. To je mnogo bolje nego da dete ne ulazi u Vaše preduzeće, jer u ovom drugom slučaju može lako svoje interesovanje preneti na neki drugi teren. I jednog dana kad budete želeli da Vaš sin preuzme Vaš posao, videćete da on nema za njega nikakvog interesa – zbog čega ćete biti sami krivi. Treba da budete načisto sa tim da li želite da Vaša deca pođu Vašim tragom. Ako to želite, gledajte da što ranije probudite u njima želju da postanu trgovci.

Vaspitajte decu tako da poštuju Vaš poziv, neka se ponose svojim ocem, neka se interesuju za njegov posao, neka im je ambicija da jednog dana zauzmu njegovo mesto. Ako je Vaša radnja dovoljno velika da može da izdržava nekoliko porodica i ako se Vaši sinovi dobro slažu, Vi radite sa sinovima ortački, zatim im predajte radnju. Ako je Vaše preduzeće skromno, ostavite ga jednom sinu, po pravilu najstarijem, a za druge se pobrinite da na drugoj strani nađu posao; sve to treba da bude unapred određeno i Vaši sinovi treba sve unapred da znaju, tako da niko ne doživi razočarenje niti da može zavideti drugima. Najveće teškoće nastaju ako i zet uđe u preduzeće. U principu nije najbolje uortačiti svoje zetove i sinove, ali Vi možete uvek i zetovima ostaviti udeo u dobiti, bilo za života bilo testamentom.

51

PORODIČNE FIRME

Ubrzano stižu generacije koje ne pamte vreme pre Interneta. Za njih se nije desilo ako o

tome nije bilo na Fejsbuku ili Tviteru. Za njih ne postoji ako ne može da se nađe na Guglu. U 21. veku će sve manje toga moći da se desi bez Interneta. Internet pruža priliku da za vas saznaju i potencijalni kupci koji ne prolaze svakodnevno ispod vašeg prozora, ali svakodnevno na Internetu traže usluge ili proizvode slične vašim. Stoga, dajte pravu šansu svom biznisu i uključite, na pravi način, Internet u njegovu budućnost.

Internet je jedinstvena platforma koja omogućava da na istom mestu imate i novinski oglas i TV reklamu i izlog svoje prodavnice i samu „kasu“ na kojoj karticom mogu da se plate vaši proizvodi i usluge. Uz to, zakup prostora u online svetu (na vašoj web adresi) je neuporedivo jeftiniji od zakupa prostora u offline svetu (na vašoj fizičkoj adresi), pa mnoge firme Internet koriste i kao jedino mesto prodaje. Stoga je pogrešno da, zarad uštede, budete prisutni samo na društvenim mrežama (Facebook, Google+, LinkedIn...), zaboravljajući pritom da su i one, u stvari, nečiji privatni sajtovi na kojima ste vi samo podstanari. I da vam vlasnik sajta u svakom trenutku može uskratiti gostoprimstvo. Svoju internet egzistenciju treba da gradite na svom sajtu, gde ste sam svoj gazda. Postavljanjem svojih proizvoda i usluga na svoj sajt, omogućavate Guglu da ih u svojim pretragama vidi i pokaže drugima, i da ih dovede baš kod vas. A ko ne želi da mu kupac sam ušeta u prodavnicu?

Pretragu po sajtovima Gugl počinje od njihove web adrese, odnosno od naziva internet domena sadržanog u njoj. Zato je potrebno da registrujete adekvatan internet domen, da bi web adresa vašeg sajta sadržala naziv vaše firme, proizvoda ili usluge – nekog vama bitnog pojma koji želite da Gugl pronađe baš na vašem sajtu, da bi se sajt što bolje pozicionirao u rezultatima pretrage za taj pojam.

Ako ste na Internetu već prisutni na svom domenu, razmislite da li bi trebalo da budete još prisutniji. Naime, ako imate više od jedne usluge ili proizvoda (koji se ne zove isto kao i vaša firma), vama treba više od jednog domena. Na Internetu treba da zaštitite sve vama bitne pojmove, a naročito nazive brendova, ako je neki od proizvoda to postao. Brendovi se dugo i mukotrpno stvaraju i ne zaštititi ih

na Internetu registracijom adekvatnog domena ogromna je greška. Kad stvorite brend, odgovarajući domen će mu biti vrlo bitan. Ako ga na vreme niste registrovali, može vam biti jako skup (troškovi arbitraže su od 2000 evra pa naviše) ili čak i nedostižan, sve zavisi od toga ko ga je registrovao (vaša konkurencija?) i zašto.

Ne morate na svakom domenu obavezno da imate sajt, mogu svi oni da upućuju na jedan, dok se ne steknu uslovi za izradu više njih, ali treba da imate domen za svaku uslugu i svaki proizvod koji su bitni za vaše poslovanje. Da im obezbedite po jednu „katastarsku parcelu“ na Internetu, na kojoj ćete kasnije možda nešto da gradite. Da im registracijom domena obezbedite to njihovo „parče Interneta“. Pritom, vodite računa o tome da vaši domeni budu zaista vaši – ako registraciju vrši neko drugi u vaše ime, može se desiti da on taj naziv domena, umesto na vas, registruje na sebe. A onda ćete celu svoju internet egzistenciju bazirati na domenu koji, u stvari, nije vaš.

Gugl tvrdi da je 97% svih pretraga lokalnog karaktera i da on u lokalnim pretragama daje blagu prednost nacionalnim domenima. Shodno tome, postavljanje sajta na nacionalni internet domen, daje blagu prednost u 97% pretraga na Guglu. Stoga su nacionalni internet domeni .RS i .СРБ izuzetno bitni za sve koji žive ili rade u Srbiji. Nisu slučajno svi najveći svetski brendovi, koji su prisutni u Srbiji, prisutni i na srpskim internet domenima. Konačno, i sam Gugl je prisutan na .RS domenu.

Porodične firme i Internet, iz ugla GuglaRegistar nacionalnog internet domena Srbije | www.rnids.rs | www. domen.rs

52

Iako su određeni stubovi na kojima se temelji korporativno upravljanje sadržani u zakonima i regulatornim odredbama, korporativno upravljanje je mnogo više od usklađenosti sa važećim propisima i opštim standardima.

Korporativno upravljanje donosi stvarne koristi

kompanijama i finansijskim institucijama i utvrđuje jasan okvir za definisanje i postizanje korporativnih ciljeva. Dobre prakse korporativnog upravljanja integrisane su u poslovne ciljeve i omogućavaju kompanijama i finansijskim institucijama da napreduju i postignu svoje ciljeve.

KOJE SU, NAVEŠĆEMO SAMO NEKE, BROJNE KORISTI DOBROG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA?

Dobre prakse korporativnog upravljanja pomažu kompanijama i finansijskim institucijama da:

• poboljšaju performanse, poslovanje, konkurentnost, profitabilnost i dugoročnu vrednost• uspostave jasne uloge, odgovornosti i nadležnosti• poboljšaju proces donošenja odluka i kvalitet donetih odluka• definišu i sprovedu korporativnu strategiju i ciljeve• prošire se na održiv način• identifikuju i upravljaju rizicima• poboljšaju osnovu i strukturu interne kontrole• ponude odgovarajuće podsticaje u skladu sa poslovnom strategijom• privuku kapital, investicije i poslovne partnere• izgrade ugled i poverenje kroz jačanje odnosa sa svim zainteresovanim stranama• pripreme se za naredne generacije.

Upravljanje kompanijama pomaže kompanijama i finansijskim institucijama da odgovore na izazove modernog poslovnog okruženja.

IFC već više od 10 godina radi na poboljšanju korporativnog upravljanja u Evropi i Centralnoj Aziji i obuhvatio je preko 11.000 kompanija i finansijskih institucija, dok je kroz savetodavne usluge i podršku

u sprovođenju preporuka radio sa preko 400 klijenata. Pomogli smo preduzećima da unaprede poslovanje omogućivši im da dostignu preko $2 milijarde finansiranja kao rezultat poboljšanog upravljanja.

SRBIJA: Zašto je korporativno upravljanje važno?

„Ako menadžment podrazumeva svakodnevno poslovanje, upravljanje se odnosi na to da li se kompanijom posluje na ispravan način. Svim kompanijama je potrebno oboje – i upravljanje i menadžment“ – Prof. Bob Tricker

Korporativno upravljanje se odnosi na strukture i procese potrebne za vođenje i kontrolu nad kompanijom, strateški posmatrajući odnose između menadžera, članova nadzornog odbora i odbora direktora, vlasnika/akcionara i ostalih zainteresovanih strana – Cadbury Committee (UK) i OECD

53

PORODIČNE FIRME

Podržali smo naše klijente da…

• imaju strukture koje će omogućiti donošenje najboljih mogućih strateških odluka, uzimajući u obzir različite perspektive – uključujući uspostavljanje efektivnih i dobro formiranih nadzornih odbora/odbora direktora i uvođenje dodatnih funkcija

• obezbede kvalitetan sistem za odgovarajuće nadgledanje uprave i dnevnih poslova• predvode promene, a ne da njima budu iznenađeni – kroz razvoj ispravnih kontrolnih i sistema upravljanja

rizicima razvijenih u skladu sa poslovnim potrebama• obezbede da ključne osobe imaju pristup relevantnim, ažuriranim i ispravnim informacijama, a da nisu

preopterećeni nebitnim podacima – kroz uvođenje čvrstih funkcija kontrole i revizije• privuku, motivišu i podstiču prave ljude - kroz uvođenje jasnih nadležnosti i odgovornosti i politiku nagrađivanja• dovedu kompaniju na naredni nivo održivosti pre nego što je prepuste sledećim generacijama - kroz uvođenje

čvrstog (porodičnog) upravljanja i praksi nasleđivanja u vođenju kompanijom• poboljšaju ugled, poverenje i odnose sa investitorima, dajući kompaniji konkurentsku prednost – kroz razvoj

kvalitetnih godišnjih izvještaja i uspostavljanje funkcija odnosa sa investitorima• upravljaju sukobima interesa koji se nužno javljaju u poslu i koji mogu negativno uticati na buduće poslovanje

kompanije i ugled kod trećih lica.Ovde je samo nekoliko primera koristi koje može doneti dobro korporativno upravljanje...

IFC je prepoznatljiv globalni lider u promovisanju standarda upravljanja kompanijama i razvio je opštepriznatu i proverenu metodologiju za ocenu praksi korporativnog upravljanja, rizika i mogućnosti. Ova metodologija je sada okosnica Okvira razvoja korporativnog upravljanja (eng. Corporate Governance Development Framework) koji je, kao zajednički pristup, usvojen 2011. godine od strane 29 razvojnih finansijskih institucija. Za više informacija o ovoj metodologiji posetite: www.cgdevelopmentframework.org.

U želji za daljim povećanjem lokalnog znanja, IFC radi sa partnerima iz zemalja širom Evrope i Centralne Azije. U Srbiji, IFC, Privredna komora Srbije (PKS) i WM Equity Partners (WMEP) nude konsultantske usluge iz oblasti korporativnog upravljanja za kompanije i finansijske institucije, koje uključuju tematske obuke, ‘dijagnostičke’ preglede prilagođene pojedinačnim kompanijama, konsultacije u pogledu specifičnih pitanja (korporativnog) upravljanja, kao i dubinske ocene sa planovima implementacije.

U našem radu sa kompanijama, Privredna komora Srbije (PKS), WM Equity Partners (WMEP) i IFC primenjuju Metodologiju korporativnog upravljanja IFC-a (eng. IFC Corporate Governance Methodology) i njene instrumente prilagođene potrebama kompanija (npr. za kompanije kotirane na berzi, porodične kompanije, finansijske institucije, privatizovane kompanije i kompanije u državnom vlasništvu). Ova metodologija obezbeđuje okvir za ispitivanje trenutnog stanja korporativnog upravljanja, koji se koristi za identifikaciju specifičnih područja koja zahtevaju poboljšanja i podršku u implementaciji

ključnih preporuka. Ovaj jedinstveni pristup analizira interne akte, politike i prakse nadzornog odbora/odbora direktora, reviziju i procese kontrole, upravljanje rizicima, transparentnost i objavljivanje, i prava akcionara. Za više informacija posetite internet stranicu: www.ifc.org/ifcext/corporategovernance.nsf/Content/CG_Tools.

IFC-ov Program korporativnog upravljanja u Evropi i Centralnoj Aziji sprovodi se od strane IFC-a u saradnji sa Državnim sekretarijatom za ekonomska pitanja Švajcarske (SECO), koji je obezbedio glavni dio sredstava, i Razvojnom bankom Austrije (OeEB). Odel za ekonomsku saradnju i razvoj SECO-a dizajnira i implementira mere za ekonomske i trgovinske politike u odabranim zemljama u razvoju i tranziciji, kao i u novim članicama Evropske unije. SECO već godinama podržava IFC-ove programe korporativnog upravljanja u Evropi i Centralnoj Aziji, a i ključni je donator Globalnog foruma za korporativno upravljanje (GCGF) od njegovog osnivanja. OeEB sprovodi programe u privatnom sektoru koji zahtevaju dugoročno finansiranje i koji imaju održiv uticaj na ekonomski razvoj u regiji. Takođe je ključni donator GCGF-a. Za više informacija o SECO-u, molimo da posetite www.seco-cooperation.admin.ch; za više informacija o OeEB-u, molimo da posetite http://www.oe-eb.at.

Za više informacija o programu kontaktirajte sledeće: gospodin Oliver Orton, IFC regionalni program

menadžer na e-mail oorton@ifc.org, tel: +381 11 3023 750 ili gospođa Branislava Žunjić, sekretar PKS na e-mail branislava.zunjic@pks.rs, tel: +381 11 3238 572 ili gospodin Vladimir Pavlović, direktor WMEP na e-mail vladimir.pavlovic@wmep.rs, tel: +381 11 4141 607

54

Veliki, da ne kažem ogroman, broj ovdašnjih

poslodavaca svoje biznise započeo je u periodu posleratnih zbivanja koja su se odigrala na ovim prostorima. U takvoj situaciji, kada se kreće na tržištu koje gotovo da i ne postoji, vrlo je lako postići pozitivne rezultate i to bez preteranog umeća i znanja. Jednostavno tako se samo od sebe “namesti”. Naime, nijedna ozbiljna kompanija ne želi odmah po okončanju sukoba ulaziti značajnije na takvo tržište, jer kapital ne trpi rizik. U takvim uslovima nesporno je da tržište vapi za svim vrstama proizvoda, te da smanjena ponuda proizvoda dovodi do povećane tražnje, a samim tim i do astronomskih marži koje obezbeđuju onima koji su imali minimalni početni kapital i započeli bilo kakav posao da stvaraju ogromne profite.

Upravo zbog toga naša država je postala “potrošačka”, a ne proizvodna. U našoj državi danas gotovo da i nema privatnih biznisa koji se bave stvaranjem novih vrednosti, proizvodnjom i prerađivanjem (uz veliko poštovanje za nekoliko izuzetaka). Naša država je postala “trgovačka”,

ali tržište je sve umornije i više nije spremno da apsorbuje toliku količinu proizvoda koji su ga zatrpali. Jednostavno, ovo tržište ne stvara novac, već ga samo troši.

Gotovo dvadeset godina posle ratnih zbivanja tržišne prilike su se dodatno “usložnile”za

ovdašnje poslodavce. Političke prilike su se stabilizovale, rat je postao davna prošlost, rizik za ulaganje i dalje postoji, ali je neuporedivo manji u odnosu na prethodni period, aktivnosti u pravcu pridruženja države EU dovode do liberalizacije tržišta, a sve to do pojačane konkurencije. Svedoci smo da se po medijima stalno provlači teza kako država ne štiti domaću proizvodnju, kako su domaći proizvođači izloženi “dampingovanju” cena od strane inostranih izvoznika i sl. Došli smo u situaciju da se ovdašnja borba poslodavaca za “stvaranje privlačnijeg poslovnog ambijenta” svela na borbu s ciljem da se “izboksuje” 200,00 KM neoporezivog ličnog dohotka koji u suštini predstavlja uštedu od 20,00 KM po radniku?! O kakvim biznisima i razvoju mi onda pričamo?!

Kada biznis preraste vlasnika i(li) menadžera preduzeća

Srđan Praštalo, Consult In

U našoj državi danas gotovo da i nema privatnih biznisa koji se bave stvaranjem novih vrednosti, proizvodnjom i prerađivanjem (uz veliko poštovanje za nekoliko izuzetaka). Naša država je postala “trgovačka”, ali tržište je sve umornije i više nije spremno da apsorbuje toliku količinu proizvoda koji su ga zatrpali

55

PORODIČNE FIRME

U ranijim postovima sam pisao o tome kako je specifičnost ovog tržišta i ovdašnjih poslodavaca u tome da im je uvek neko drugi kriv za sopstveni neuspeh. Verujem da je takva situacija i sada. Naime, ovdašnji poslodavci, pogotovo poslodavci iz vremena posle rata, navikli su se na visoke marže, manjak konkurencije, niske troškove poslovanja (radna snaga i sl). Liberalniji tržišni uslovi doveli su do toga da je danas nerealno razmišljati o godišnjim prihodima od 300%, već je okvir realnosti sveden u opet, za razvijeni deo sveta, više nego prihvatljivih 10% – 30%, pa i manje.

Danas je realno očekivati i planirati čak i negativno, odnosno poslovanje na nuli. Međutim, breme prošlosti, ogromnog i neracionalnog zaduživanja, nestručnog upravljanja i stava da je angažovanje i plaćanje profesionalca suvišan trošak za kompaniju, dovelo je najveći broj biznisa koji su se razvijali na ovim prostorima u prethodnih dvadesetak godina ili do totalnog kolapsa ili na rub egzistencije. Nažalost, danas kada razgovarate sa poslodavcima i insistirate na ispunjenju ugovorom preuzetih obaveza, gotovo svaki potencira “težinu trenutnih tržišnih prilika” i traži “razumevanje za neispunjenje ugovorom preuzetih obaveza”.

Današnje prilike poslovanja u našoj državi svode se na kuknjavu, dugovanja, presipanje iz

šupljeg u prazno i konstantni apel prema državi da ne dozvoli nikome da na ove prostore uveze proizvod koji se “tamo negde proizvodi daleko jeftinije nego što je neko ovde spreman da isti taj proizvod proizvede i proda kalkulišući svoju astronomsku maržu”?! Skoro sam bio na sastanku s jednim poslodavcem iz Norveške koji mi je rekao sledeću rečenicu: “Jedna stvar mi ovde nije jasna. Narod u Norveškoj ima u proseku nekoliko puta, čak i više od pet puta veća primanja od naroda ovde, a isti proizvodi i to neuporedivo manjeg kvaliteta koji se prodaju ovde su po nekoliko puta skuplji nego u Norveškoj?!” Treba li šta dodati na ovaj citat?

Osnovni problem ovakvog stanja, koje je apsolutno neodrživo, jeste upravo činjenica po kojoj sam i nazvao ovaj post, da menadžeri i vlasnici kompanija ne mogu da se pomire s tim da ih je biznis u određenoj fazi “prerastao”, da im je danas za tržišnu utakmicu neophodno daleko više znanja i sposobnosti nego što je to bio slučaj ranije i da im je na kraju, ipak, neophodna stručna pomoć. Svaka marka uložena u kvalitetnu stručnu pomoć, kvalitetnu radnu snagu, kvalitetne menadžere je danas jedina garancija koja vam može obezbediti profitnu stopu, na takvu vrstu investicije, od ranije spomenutih 300% i više. Sve ostalo je u startu osuđeno na propast.

Specifičnost ovog tržišta i ovdašnjih poslodavaca je u tome da im je uvek neko drugi kriv za sopstveni neuspeh

Osnovni problem ovakvog stanja, koje je apsolutno neodrživo, jeste upravo činjenica po kojoj sam i nazvao ovaj post, da menadžeri i vlasnici kompanija ne mogu da se pomire s tim da ih je biznis u određenoj fazi “prerastao”

56

Kada bismo morali da stavimo na vagu pronalaženje

kvalitetnog kadra sa jedne strane i zadržavanje zaposlenih u kompaniji sa druge, tas verovatno ne bi prevagnuo ni na jednu stranu.

Stručnjaci koji se bave ljudskim resursima najbolje znaju sa kakvim se izazovima susreću prilikom pronalaženja kvalitetnog kadra, a kada pronađete najboljeg od najboljih, morate imati u vidu da ste na sebe preuzeli veliku odgovrnost i da je to samo početak građenja partnerstva, poverenja i razvoja uspešne saradnje. Upravo zbog toga menadžment ljudskim resursima podrazumeva i one teško „opipljive“ aktivnosti poput motivisanja i zadržavanja pravih ljudi u kompaniji, identifikovanja onih koji poseduju potencijal za veće odgovornosti, definisanju najbolje politike nagrađivanja i upravljanju razvojem zaposlenih na svim nivoima. Svi navedeni aspekti ljudskih resursa zahtevaju podjednaku stručnost zaposlenih koji se njima bave. Ali ono što je najvažnije, i što na kraju

ipak „napravi razliku“ jeste posvećenost i ljubav prema svom poslu.

Mi Vipovci uživamo da radimo sa ljudima, brižljivo ih biramo, planiramo i pratimo njihov razvoj, ulažemo u njih i zajedno slavimo sve male i velike uspehe koji na kraju doiprinose uspehu naše

kompanije. Odabrati najboljeg kandidata za neku poziciju podrazumeva prvenstveno dobro struktuiranje profila k oji nam je potreban. To znači jasno definisanje formalnih zahteva, specifičnih veština i osobina ličnosti koje budući zaposleni treba da poseduje. Kada se ovaj prvi korak dobro uradi, komunikacija između kompanije i kandidata je jasna i proces selekcije može da počne. U našoj kompaniji koristimo se podjednako klasičnim tehnikama kao što su testiranje i intervju kao i onim naprednim kao što su asesment centri, grupne diskusije ili igranje uloga. Na osnovu procene svih relevantnih kompetencija, posle završenog procesa selekcije se donosi odluka o izboru kandidata. Ono što uvek govorimo našim kandidatima na

Kompanija vredi onoliko koliko su dobri i zadovoljni njeni zaposleni

Nataša Dobre, Direktorka Sektora ljudskih resursa, Vip mobile

Stručnjaci koji se bave ljudskim resursima najbolje znaju sa kakvim se izazovima susreću prilikom pronalaženja kvalitetnog kadra, a kada pronađete najboljeg od najboljih, morate imati u vidu da ste na sebe preuzeli veliku odgovrnost i da je to samo početak građenja partnerstva, poverenja i razvoja uspešne saradnje

57

PORODIČNE FIRME

razgovoru jeste da selekcija nije jednosmeran proces, tj. da odluku ne donosi samo kompanija nego i kandidati koji biraju okruženje u kome žele da rade. Zato ih sve vreme podstičemo da postavljaju pitanja, daju komentare, sugestije i pružamo im sve važne informacije koje mogu da im pomognu u procesu donošenja odluke.

Novozaposleni je došao, potrebne su mu informacije i podrška

Kada se novi član priključi Vip timu, počinje proces „organizacione socijalizacije“. Ovaj proces je kod nas razvijen do najsitnijih detalja, a u njemu, pored pretpostavljenog i ljudskih resursa, učestvuju članovi tima i kolege iz drugih sektora sa kojima će novozaposleni imati priliku da sarađuje. Posebna pažnja se posvećuje ovom procesu obzirom da rezultati svih istraživanja pokazuju da je upravo ovaj period ključan u procesu donošenja odluke za ostajanje u kompaniji. Ukoliko novozaposleni na vreme i struktuirano dobije sve infomracije o tome šta se od njega očekuje, ko su osobe sa kojima će sarađivati, kakva je korporativna kultura kompanije u koju je došao, brže će se osetiti kao deo tima i postati produktivan i zadovoljan zaposleni.

Umetnost razvoja zaposlenihUpravljanje ljudskim resursima podrazumeva

planiranje profesionalnog razvoja zaposlenih i njegovo usklađivanje sa misijom, vizijom i ciljevima kompanije. Razvoj se planira zajedno sa menadžerima sektora i timova, i realizuje se kroz različite oblike usavršavanja kao što su treninzi, radionice, poseta i razmena znanja sa kolegama iz drugih sektora u kompaniji i sa kolegama iz drugih sestrinskih kompanija u okviru Telekom Austrija Grupe, individualne sesije. Posebne programe razvijamo za naše talente koje identifikujemo među menadžerima, ekspertima i mladim članovima našeg tima. Talenti se biraju na osnovu unapred definisanih kriterijuma, a svim razvojnim aktivnostima koje za njih pripremamo želimo da im poručimo koliko su bitni našoj kompaniji i koliko je kompanija spremna u njih da ulaže.

Sve ovo radimo u dobroj atmosferi, poštujući jedni druge i koristeći svaki momenat za dobru zabavu. Zato ponosno mogu da kažem da živimo našu drugu priču!

58

U odnosu na eksternu, interna komunikacija je

zapostavljena i to nije karakteristično samo za naše tržište. Kompanije se često time bave ad hoc, ili tek nakon što prepoznaju neki problem do koga često nije ni moralo da dođe - da je bilo planske, pravovremene interne komunikacije. Nekada izgleda kao da organizacije najmanje razumeju svoje najvažnije resurse.

Smatralo se da je interna komunikacija najbitnija u doba promena (krize, restruktuiranja, promena vlasništva…). Promene jesu izazovi, ali interna komunikacija je važna sve vreme i ona podrazumeva kombinovanje znanja ljudskih resursa, odnosa s javnošću, psihologije, liderstva, menadžmenta. Vrlo često se napuštanje kvalitetnih radnika može preduprediti, ili curenje informacija; porodične svađe, neslaganja između radnika… ne moraju prerasti u ozbiljne konflikte; problem se može izbeći. Za dobru saradnju neophodno je razumevanje; kada ono izostane - sve drugo je uzalud.

Vrednosti kompanije

Interna komunikacija je usko povezana sa ciljevima kompanije i njenim razvojem. Zato je potrebno da stvorimo ozbiljan i održiv sistem u kome propovedani kompanijski princip zaista živi. Vrednosti kompanije treba da prenose istu priču -

i eksterno i interno. Na menadžmentu kompanije je da pronađe način i pomogne ilustrovanje tih vrednosti i da omogući dijalog. Zbog toga je ulaganje u ljudske resurse i internu komunikaciju osnova svakog dobrog strateškog razmišljanja. Dobra interna komunikacija preduslov za uspešnu eksternu komunikaciju.

Kao konsultanti težimo da pronađemo specifino rešenje za svakog klijenta: bilo da nam je cilj uspostavljanje kompletnog sistema interne komunikacije - od samih osnova, bilo da je potrebno da zaposleni uspešno savladaju specifične promene u kompaniji, ili pak podrška klijentu da se pozicionira i privuče kvalitetan kadar koji će se kasnije uspešno snaći u sistemu vrednosti kompanije.

ZADOVOLJNI ZAPOSLENI: NAJBOLJI AMBASADORI

KOMPANIJETamara Milenković - Bekčić, Chapter 4, Communications Consulting

Interna komunikacija direktno utiče na efikasnost, zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih. Sve studije to potvrđuju: srećan zaposleni gradi dobar tim koji daje odlične rezultate i/ili ima zadovoljne klijente. To je ono što bi trebalo da bude cilj svake poslovne organizacije. Interna komunikacija je itekako značajna komponenta upravljanja ugledom kompanije.

59

PORODIČNE FIRME

Priča iz životaNedavno sam pročitala priču u kojoj je

čovek znao da je vreme da ode iz kompanije onda kada više nije sa ponosom javno nosio sa logotipom I sloganom te firme. To je jednostavan, ali vrlo efektan primer.

Interna komunikacija je verna slika liderstva menadžera u kompaniji. Uloga menadžera je visoko odgovorna u ostvarenju poslovnih ciljeva kompanije uključujući izgradnju kvalitetnih odnosa među zaposlenima: timski duh, razumevanje i poverenje u kompaniju i robnu marku, posvećenost razvoju zaposlenih i izgradnji njihovih kapaciteta, razumevanje i pospešivanje njihove motivacije, zadovoljstva, moći odlučivanja, dijaloga, podsticanje inicijativa i inovacija…

Motivacija zaposlenihJasno je da postoji veliki broj kanala i alata

kojima se ona postiže. Istraživanja pokazuju da efikasnom komunikacijom možemo da povećamo motivaciju zaposlenih četiri ili pet puta. To nikako ne smemo da zanemarimo jer su upravo zaposleni ti koji kompaniju predstavljaju klijentima i kolegama.

Važno je znati da ne postoje instant rešenja i da svaka firma ima svoje izazove i specifičnosti. Negde je najvažnije raditi sa menadžerima na njihovom prihvatanju važnosti interne komunikacije, dok u drugim kompanijama rukovodeći tim uspešno održava uspostavljen sistem komunikacije - tako da je potrebno samo dati kreativni podsticaj ili predlog alata i kanala koji će ga dodatno unaprediti.

Interna komunikacija direktno utiče na efikasnost, zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih. Sve studije to potvrđuju: srećan zaposleni gradi dobar tim koji daje odlične rezultate i/ili ima zadovoljne klijente. To je ono što bi trebalo da bude cilj svake poslovne organizacije. Interna komunikacija je itekako značajna komponenta upravljanja ugledom kompanije.

Zaposleni su istinski ambasadori organizacije. Izbor između zadovoljnih radnika, koji nadahnuto govore o kompaniji, i nezadovoljnih, koji dodatno negativno utiču na ugled firme, je očigledan.

Planiranje i evaluacijaPlaniranje, odabir alata i kanala, merenje i

uspeh variraju među kompanijama i zavise od industrije, broja i strukture zaposlenih, vrste posla kojom se bave, lokacije, ciljeva…

Činjenica je da koliko god je kvalitetna i planirana komunikacija pozitivna i značajna za organizaciju, toliko njen izostanak može da ima negativne posledice. Moj savet za kraj bi bio da je neophodno istraživanje pre svake selekcije. Samo dobar presek stanja, vertikalno i horizontalno, daje pravu sliku. Ukrštanjem sa poslovnim ciljevima organizacije, dobijamo osnovu za planiranje. Iskrenost ume da zaboli i nije lako čuti da nismo na tako dobrom putu kao što smo mislili ili da naš tim nije onoliko motivisan i zadovoljan koliko bismo želeli. Loša početna situacija nikako ne sme da demotiviše, naprotiv. Što pre počnemo da se bavimo problemom, to ćemo pre imati priliku da se radujemo zbog napretka.

Činjenica je da koliko god je kvalitetna i planirana komunikacija pozitivna i značajna za organizaciju, toliko njen izostanak može da ima negativne posledice