Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, CIENCIAS Y LETRAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
PORTADA
TÍTULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA
GERENCIA EDUCATIVA. DISEÑO DE UNA
GUÍA DE LIDERAZGO
AUTORES: DAVID ABRAHAM ASQUI CONTRERAS
PATRICIO OSWALDO CERCADO ALVARADO
TUTORA: AB. INGRID MUÑOZ FERAUD, MSc
CÓDIGO: AD-T-GY-0221
Guayaquil, octubre de 2018
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
DIRECTIVOS
Msc. Santiago Galindo Mosquera Msc. Pedro Rizzo Bajaña.
DECANO VICE-DECANO
MSc. Alfonso Sánchez Ávila Ab. Sebastián Cadena Alvarado
DIRECTOR DE LA CARRERA SECRETARIO GENERAL
iii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Guayaquil, enero de 2019
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
MSc. Ingrid Muñoz Feraud, tutora del trabajo de titulación INFLUENCIA DEL
LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA GERENCIA EDUCATIVA. DISEÑO DE
UNA GUÍA DE LIDERAZGO, certifico que el presente trabajo de titulación,
elaborado por ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM con C.C. Nº
0916043573 y CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO con C.C. Nº
0921838835, con mi respectiva asesoría como requerimiento parcial para la
obtención del título de LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN
EDUCATIVA, en la Facultad de Filosofía y Letras y Ciencias de la Educación, ha
sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose aptos para
su sustentación.
____________________________
AB. Ingrid Muñoz Feraud, MSc.
C.C. Nº: 0907227409
iv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Guayaquil, 18 enero de 2019
Sr. Ab.
Jacinto Calderón Vallejo, MSc.
DECANO DE FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud., el informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del trabajo de Titulación
INFLUENCIA DE LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA GERENCIA EDUCATIVA.
DISEÑO DE UNA GUÍA DE LIDERAZGO. Las gestiones realizadas me permiten indicar
que el trabajo fue revisado considerando todos los parámetros establecidos en las
normativas vigentes, en el cumplimiento de los siguientes aspectos:
Cumplimiento de requisitos de forma:
El titulo tiene un máximo de 16 palabras.
La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.
El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la
facultad.
La investigación es pertinente con la línea y sub líneas de investigación de la
carrera.
Los soportes teóricos son de máximo 8 años.
La propuesta presentada es pertinente.
Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:
El trabajo es el resultado de una investigación
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se indica que fue revisado el certificado de porcentaje de similitud, la
valoración del tutor, así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica que
el trabajo de investigación cumple con los requisitos exigidos.
Una vez concluida esta revisión, considero que los estudiantes ASQUI CONTRERAS
DAVID ABRAHAM y CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO están aptos para
continuar el proceso de titulación.
Particular que comunicamos a usted para los fines pertinentes.
Atentamente,
Ab. Ingrid Muñoz Feraud, MSc.
C.C. Nº: 0907227409
v
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL
USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES ACADÉMICO
Nosotros, ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM con cédula de
ciudadanía Nº 0916043573 y CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO
con cédula de ciudadanía Nº 0921838835.
Certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación, cuyo título es INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA
GERENCIA EDUCATIVA. DISEÑO DE UNA GUÍA DE LIDERAZGO, son de
nuestra absoluta propiedad, responsabilidad y según el art. 114 del CÓDIGO
ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con
fines académicos, en favor de la Universidad, para que haga uso del mismo,
como fuera pertinente.
DAVID ASQUI CONTRERAS PATRICIO CERCADO ALVARADO
091604357-3 092183883-5
ASQUI CONTRERAS DAVID CE3573
C.C. Nº0921838835
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. (Registro Oficial n. 899 – Dic/2016)
Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
vi
DEDICATORIA
Dedico este proyecto sobre todo a Dios, por
permitirme llegar a este momento tan
importante en mi formación profesional. A mi
esposa e hijas por ser la motivación más
importante y por demostrarme su apoyo
incondicional. A mis padres y hermanos,
gracias por el apoyo para culminar esta etapa.
DAVID ABRAHAM ASQUI CONTRERAS
Dedico el proyecto a mi padre, que
fue la persona que me dio la vida y
me vio crecer y aspiraba lo mejor para
sus hijos. A mi madre que me da su
apoyo incondicional y a las personas
que siempre me animaron a seguir
adelante.
PATRICIO OSWALDO CERCADO ALVARADO
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por guiarme en mi
camino y por permitirme concluir con mi
objetivo.
A mis padres y hermanos quienes son
mi motor y mi mayor inspiración, que a
través de su amor, paciencia, buenos
valores, ayudan a trazar mi camino.
A mi esposa e hijas por ser el apoyo
incondicional en mi vida, que con su
amor y respaldo, me han ayuda
alcanzar mis objetivos
DAVID ABRAHAM ASQUI CONTRERAS
Doy mis más sinceros
agradecimientos a mi tutora del
proyecto, la Ab. Ingrid Muñoz
Feraud, MSc., quien con su
conocimiento y su guía fue una pieza
clave para el desarrollo del trabajo.
PATRICIO OSWALDO CERCADO ALVARADO
viii
ÍNDICE
PORTADA ....................................................................................................................... i
DIRECTIVOS ................................................................................................................. ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ............................................................................... iii
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL
USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES ACADÉMICO ................. v
DEDICATORIA ............................................................................................................. vi
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. vii
INDICE…………………………………………………………………………
RESUMEN ................................................................................................................... xiv
ABSTRACT .................................................................................................................. xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I ................................................................................................................... 1
EL PROBLEMA ............................................................................................................. 1
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................... 1
1.2. Formulación del problema ....................................................................... 5
1.3. Sistematización ............................................................................................ 5
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................ 5
Objetivo general .................................................................................................... 5
Objetivos específicos ........................................................................................... 6
1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................. 6
1.6. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 7
1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ..................................... 7
1.8. Premisas de la investigación ........................................................................ 9
CAPITULO II ................................................................................................................ 10
ix
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 10
2.1. Antecedentes de la investigación .............................................................. 10
2.2. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 10
LIDERAZGO ........................................................................................................ 10
DEFINICIONES DE LIDERAZGO: ................................................................ 10
COMPONENTES DEL LIDERAZGO: ........................................................... 11
ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO: ................................ 12
CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO: ............................................... 13
MODELOS PREVALECIENTES DE LIDERAZGO: .................................. 17
NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA EL LIDERAZGO MORAL ..... 22
LAS HABILIDADES SOCIALES ......................................................................... 34
La adquisición de habilidades sociales ............................................................ 35
Tipos de habilidades sociales ............................................................................. 36
LA GERENCIA EDUCATIVA............................................................................... 38
CUATRO PARADIGMAS GERENCIALES. ................................................ 38
Estándares de calidad ....................................................................................... 43
Estándares de Gestión Escolar. ..................................................................... 44
LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA.......................................... 45
Perfil del gerente Educativo ............................................................................. 46
Obras del gerente educativo ........................................................................... 46
La gerencia educativa y el humanismo ........................................................ 47
Fundamentación epistemológica ....................................................................... 48
El gerente educativo y la comunidad ............................................................ 48
Fundamentación filosófica ................................................................................... 49
Fundamentación psicológica ............................................................................... 50
Marco legal ............................................................................................................... 51
x
CAPITULO III ............................................................................................................... 53
METODOLOGÍA ......................................................................................................... 53
3.1. Diseño de la investigación ........................................................................... 53
3.2. Modalidad de la investigación..................................................................... 53
3.3. Tipo de investigación..................................................................................... 54
3.4. Métodos de la investigación ........................................................................ 54
3.5. Técnicas de investigación ............................................................................ 55
3.6. Instrumentos de investigación .................................................................... 56
3.7. Población y muestras .................................................................................... 57
Población .............................................................................................................. 57
Muestra .................................................................................................................. 57
3.8. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS DOCENTES DE
LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA “DIECIOCHO DE AGOSTO” . 59
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS ESTUDIANTES DE
LA ESCUELA DE EDUCACION BASICA “DIECIOCHO DE AGOSTO” . 69
Entrevista aplicada a los Directivos de la Escuela de Educación Básica
“Dieciocho de Agosto” ........................................................................................... 79
3.9 Conclusiones y Recomendaciones de las técnicas de la
investigación ............................................................................................................ 81
CAPITULO IV .............................................................................................................. 82
LA PROPUESTA ........................................................................................................ 82
4.1. Título de la propuesta: .................................................................................. 82
4.2. Justificación ..................................................................................................... 82
4.3. Objetivos de la propuesta ............................................................................ 82
4.4. Aspectos teóricos: .......................................................................................... 83
Aspecto andragógico.- ...................................................................................... 83
Aspecto sociológico.- ......................................................................................... 83
xi
Aspecto psicológico.- ......................................................................................... 84
Aspecto legal.- ..................................................................................................... 84
4.5. Factibilidad de su aplicación ....................................................................... 84
4.6. Descripción de la propuesta. ...................................................................... 85
4.6. Referencias Bibliográficas: .......................................................................... 94
xii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Operacionalización de las variables ..................................... 7
Cuadro Nº 2: Paradigmas gerenciales ..................................................... 39
Cuadro Nº 3: Población ........................................................................... 57
Cuadro Nº 4: Muestra .............................................................................. 58
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Administradores honesto ....................................................... 59
Tabla Nº 2: Buenas relaciones con la comunidad educativa .................... 60
Tabla Nº 3: Desarrollo académico de la institución que administra .......... 61
Tabla Nº 4: Gerente equitativo ................................................................. 62
Tabla Nº 5: Lideres cognitivos. ................................................................ 63
Tabla Nº 6: Ser ejemplos de ética y moral ............................................... 64
Tabla Nº 7: Gerente transparente ............................................................ 65
Tabla Nº 8: Trabajo con las comunidades cercanas ................................ 66
Tabla Nº 9: Defensores institucionales .................................................... 67
Tabla Nº 10: Guía como documento de orientación ................................. 68
Tabla Nº 11: Rendir admiración al directivo ............................................. 69
Tabla Nº 12: Directivo como ejemplo de los estudiantes .......................... 70
Tabla Nº 13: Liderazgo estudiantil ........................................................... 71
Tabla Nº 14: Gerentes comprensivos ...................................................... 72
Tabla Nº 15: Relevancia en la institución ................................................. 73
Tabla Nº 16: Considerar la opinión de los estudiantes ............................. 74
Tabla Nº 17: Reconocimiento académico a los estudiantes ..................... 75
Tabla Nº 18: Líderes de la comunidad ..................................................... 76
Tabla Nº 19: Incentivar al civismo y humanismo. ..................................... 77
Tabla Nº 20: Estudiantes orgullosos de su administrador ........................ 78
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Administradores honesto .................................................... 59
Gráfico Nº 2: Buenas relaciones con la comunidad educativa ................. 60
Gráfico Nº 3: Desarrollo académico de la institución que administra........ 61
Gráfico Nº 4: Gerente equitativo .............................................................. 62
Gráfico Nº 5: Lideres cognitivos. .............................................................. 63
Gráfico Nº 6: Ser ejemplos de ética y moral ............................................. 64
Gráfico Nº 7: Gerente transparente.......................................................... 65
Gráfico Nº 8: Trabajo con las comunidades cercanas .............................. 66
Gráfico Nº 9: Defensores institucionales .................................................. 67
Gráfico Nº 10: Guía como documento de orientación .............................. 68
Gráfico Nº 11: Rendir admiración al directivo ........................................... 69
Gráfico Nº 12: Directivo como ejemplo de los estudiantes ....................... 70
Gráfico Nº 13: Liderazgo estudiantil ......................................................... 71
Gráfico Nº 14: Gerentes comprensivos .................................................... 72
Gráfico Nº 15: Relevancia en la institución .............................................. 73
Gráfico Nº 16: Considerar la opinión de los estudiantes .......................... 74
Gráfico Nº 17: Reconocimiento académico a los estudiantes .................. 75
Gráfico Nº 18: Líderes de la comunidad .................................................. 76
Gráfico Nº 19: Incentivar al civismo y humanismo. .................................. 77
Gráfico Nº 20: Estudiantes orgullosos de su administrador ...................... 78
xiv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
TÍTULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
INFLUENCIA DE LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA GERENCIA
EDUCATIVA. DISEÑO DE UNA GUÍA DE LIDERAZGO
AUTORES: ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM
CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO.
TUTORA: AB. INGRID MUÑOZ FERAUD, MSc.
Guayaquil, enero de 2019
RESUMEN
Este trabajo de investigación se realizó en la Escuela de Educación
Básica “Dieciocho de Agosto” para determinar la problemática relacionada
a la deficiente gestión administrativa existente en esta unidad, por esta
razón para solución de esta situación se diseña esta guía de liderazgo, se
contó con la ayuda de los resultados obtenidos a través de entrevista,
encuesta y el estudio bibliográfico. La finalidad de esta investigación es
contribuir a las organización de las instituciones educativas, al cambio del
proceso educativo y perfeccionamiento del desarrollo profesional de los
directivos y que el esfuerzo unido contribuirá a la labor pedagógica con
los estudiantes y a un buen clima dentro de la institución .Además se
busca reflexionar sobre las cualidades que debe poseer un gerente actual
con espíritu de servicio dejando a un lado el egoísmo e intereses
personales y elevar la autoestima de los miembros de la comunidad
educativa
Palabras claves: Liderazgo, desarrollo profesional, gestión administrativa
xv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
TÍTULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
INFLUENCIA DE LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA GERENCIA
EDUCATIVA. DISEÑO DE UNA GUÍA DE LIDERAZGO
AUTORES: ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM
CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO.
TUTORA: AB. INGRID MUÑOZ FERAUD, MSc.
Guayaquil, enero de 2019
ABSTRACT
This research work was carried out in the School of Basic Education
"Dieciocho de Agosto" to determine the problematic related to the deficient
administrative management existing in this unit, for this reason to solve
this situation this leadership guide was designed, it was counted on the
help of the results obtained through interview, survey and bibliographical
study. The purpose of this research is to contribute to the organization of
educational institutions, to change the educational process and improve
the professional development of managers and that the united effort will
contribute to the pedagogical work with students and a good climate within
the institution. It also seeks to reflect on the qualities that should have a
current manager with a spirit of service leaving aside the selfishness and
personal interests and raise the self-esteem of the members of the
educational community
Keywords: Leadership, professional development, administrative
management
xvi
INTRODUCCIÓN
El liderazgo educativo es el que estimula la participación al cambio,
crear un ambiente de colaboración activa y continua con todos los
miembros de la comunidad educativa, pues el líder da paso a
mejoramiento de la comunicación, la toma de decisiones, la aplicación
correcta de las herramientas administrativas y pedagógicas con las que
planifica y monitorea el logro de los objetivos establecidos por el sistema
educativo y la misión y visión de la institución.
En esta investigación es importante reconocer los aspectos
relevantes que tiene la gestión educativa para que en la Escuela de
Educación Básica Dieciocho de Agosto ubicada en la provincia y cantón
de Santa Elena, Zona 5, Distrito 24D01, se reflexionen acerca de la falta
de liderazgo en la gestión educativa, la poca de motivación a su equipo de
trabajo, la escasa relación con la comunidad educativa lo que produce un
mal desempeño profesional del directivo, del personal docente y
estudiantes.
Por este motivo, esta investigación plantea la elaboración de una
guía de liderazgo con el único fin de que se promueva un mejor
desempeño de la gerencia educativa, y por ende mejorar el rendimiento
de los demás miembros de la organización para el buen clima laboral.
El Proyecto se halla estructurado en cuatro capítulos, a saber:
Capítulo I: Comprende el enfoque del problema con su respectivo
planteamiento, formulación y sistematización del mismo, los objetivos de
la investigación siendo estos generales y específicos, justificación,
delimitación, premisas de investigación, culminando con el Cuadro de
Operacionalización de variables.
Capítulo II: Se describe los elementos teóricos redactados en el
marco conceptual, marco contextual, incorporando los antecedentes de la
xvii
investigación; cuenta con las fundamentaciones que avalan el estudio
realizado, así como el marco legal.
Capítulo III: Abarca los aspectos metodológicos empleados en el
desarrollo del trabajo de titulación, los instrumentos y técnicas utilizados
para la investigación, población y muestra, análisis y discusión de
resultados de las entrevistas y encuestas.
Capítulo IV: Este capítulo comprende el desarrollo de la Propuesta del
Proyecto: título, justificación, objetivos, factibilidad, descripción, impacto
social, referencias bibliográficas y anexos.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
En el ámbito educativo el liderazgo adquiere relevancia en
respuesta a las necesidades de mejora continua y de transformación de
las instituciones educativas, actualmente el capital humano es importante
en la organización de actividades para lograr la eficacia conjunta en el
buen funcionamiento y en la gestión de la gerencia educativa. El liderazgo
se define como la base estructural de las renovaciones académicas e
intelectuales que permite a la sociedad transitar por la senda del
desarrollo científico y social.
A causa de estas tendencias, la función del liderazgo escolar en
todos los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico) se define cada vez más por un exigente conjunto
de labores que incluyen la administración financiera, la gestión de
recursos humanos y el liderazgo para el aprendizaje. Hay inquietud en los
países con respecto a que la función del director tal como está concebida
para necesidades del pasado, ya no sea la apropiada.
En muchos países, los directores tienen pesadas cargas de trabajo,
muchos se acercan a la jubilación y resulta más difícil remplazarlos. Los
posibles candidatos a menudo dudan para solicitar el puesto, debido a las
agobiadoras funciones, la preparación y la capacitación que son
insuficientes, las limitadas perspectivas de carrera y las remuneraciones y
el apoyo inadecuados.
Estos acontecimientos han hecho que el liderazgo escolar sea una
prioridad de los sistemas educativos en todo el mundo. Los responsables
2
de política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y
hacerlo viable. La OCDE ha identificado cuatro importantes ejes de
actuación que, considerados en conjunto, pueden mejorar la práctica del
liderazgo escolar.
Por lo antes mencionado la Organización de las Naciones Unidas
propone la lógica de la buena organización y de un liderazgo firme e
instruido dentro de la administración a nivel mundial y le asignan
características principales como participativa, transparente, receptiva,
equitativa e inclusiva, eficaz y eficiente, que exige motivación y
compromiso, audacia en las convicciones conjuntamente con la
capacidad de crear consensos y sensible a las necesidades de la
actualidad y futuras de la sociedad; Kofi Annan, ex secretario de la ONU,
mencionaba que “la buena administración tal vez sea el factor más
importante que contribuye a erradicar la pobreza y promover el desarrollo”
La realidad de América Latina y el Caribe en cuanto a las políticas
de potenciación del liderazgo directivo escolar ha sido sólo recientemente
investigada (UNESCO-OREALC, 2014). La principal evidencia en el área
ha dado cuenta que las políticas dirigidas a los directores escolares en la
región aparecen como un ámbito en movimiento y en proceso de cambio.
Así, distintos sistemas escolares han incorporado diversas medidas
tendientes a fortalecer el liderazgo de los directores, dentro de las que
destacan la precisión de las responsabilidades de los líderes educativos
mediante la incorporación de estándares de desempeño, la introducción
de sistemas profesionalizados y transparentes de selección y, más
recientemente, la instalación de sistemas de evaluación de su
performance y/o de incentivos para alcanzar determinados resultados.
Sin embargo, subsisten desafíos mayores, dentro de los cuales uno
central corresponde al ámbito de la preparación y formación de los líderes
escolares. En general, los países latinoamericanos tienden a no contar
con políticas claras y coherentemente estructuradas, que fijen los
3
contenidos y competencias de base a desarrollar en función de
estándares de desempeño preestablecidos, que distingan diferentes
necesidades formativas en relación a las etapas de desarrollo de los
directivos, y que aseguren la existencia de programas de calidad que
logren brindar esta formación requerida.
Buscando aportar a este desafío, este estudio se propuso la
identificación, descripción detallada y sistematización de 6 programas
innovadores de formación de la región, los que puedan servir para la
diseminación de buenas prácticas y el fortalecimiento de las iniciativas de
desarrollo del liderazgo directivo escolar de América Latina y el Caribe.
En nuestro país no ha dado bueno resultados los diferentes
modelos de gestión planteados por el MINEDUC, a través de la Reforma
Curricular de 1996, por eso se ha visto en la necesidad de mejorar el
sistema educativo y por ende la selección de los líderes institucionales, es
decir el gerente administrativo a través del concurso de mérito y
oposición.
Actualmente el ministro de Educación Milton Luna en una
entrevista publica destaca el problema que existe acerca del cambio del
modelo educativo y del modelo de gestión: “El problema central del
Ecuador es hacia el mejoramiento de la calidad educativa, lo que se
denomina La Nueva Escuela. Es decir el cambio del modelo educativo y
del modelo de gestión”. Por lo antes mencionado se ve en la necesidad
de cambio el modelo de gestión para obtener excelentes resultados en la
calidad educativa.
En el Ecuador, las instituciones educativas están enmarcadas en el
Plan Estratégico Institucional, el mismo que está en relación con la misión
y visión institucional, además de las decisiones y procesos que se
ejecuten alineadas a la gestión de la calidad, cabe mencionar la figura del
directivo en cada institución que son los encargados de hacer cumplir los
4
fines y principios de la educación además de potenciar la calidad
educativa.
En la Escuela de Educación Básica Dieciocho de Agosto ubicada
en la provincia de Santa Elena – cantón Santa Elena, Zona 5, Distrito
24D01, mediante un diagnóstico se ha detectado que el administrador
educativo carece de liderazgo en sus funciones, debe fortalecer sus
conocimientos académicos y científicos para trasmitirlos a la comunidad
educativa.
El liderazgo desarrolla en el gerente de la educación la práctica del
humanismo, la compresión social en su comunidad educativa, buenas
relaciones con sus compañeros de profesión, todos sus actos son
programados en beneficio de los demás y tiende a renovarse a su
máxima expresión de apóstol de la educación.
Las posibles causas que se puede destacar de la problemática de
la escuela son los siguientes:
1. Deficientes habilidades de las relaciones humanas y de habilidades
de comunicación interpersonal ocasiona un desequilibrio en el
clima organizacional
2. Falta de empoderamiento de la misión y visión institucional genera
el poco desempeño de su gestión administrativa.
3. El desconocimiento sobre el currículo, instrucción y orientación de
control para ejercer sus funciones produce una baja producción de
organización institucional.
4. Desinterés en brindar apoyo a sus colaboradores, genera fracaso
al delegar acciones o felicitar al personal docente y la debilidad en
la convivencia armónica.
5
1.2. Formulación del problema
¿Cómo influye el liderazgo social y educativo en el desarrollo de la
gestión de la gerencia educativa de la Escuela Dieciocho de Agosto,
ubicada en el Cantón Santa Elena, Zona 5, Distrito24D01, durante el
período lectivo 2018-2019?
1.3. Sistematización
Delimitado: El presente trabajo será en particular para el personal
administrativo de la escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Claro: Utiliza un leguaje entendible por el personal que conozca el campo
educativo, busca el cambio y prestigio institucional.
Evidente: Porque dará resultado positivo y un buen impacto a la
sociedad.
Relevante: Busca producir un cambio en la calidad de la gestión
gerencial a través de una formación de liderazgo en todo el personal
directivo y docentes.
Original: Es fruto de una investigación que busca fortalecer la gerencia
educativa de la institución de acuerdo estándares de calidad educativa.
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Analizar la influencia del liderazgo en la gestión de la gerencia
educativa, mediante un estudio bibliográfico, estadístico y estudio de
campo para el diseño de una guía de liderazgo que oriente al directivo a
llevar una buena marcha institucional.
6
Objetivos específicos
1. Identificar el liderazgo y la gestión de la gerencia educativa,
mediante un estudio bibliográfico, análisis estadístico, encuesta a
docentes y estudiantes, y entrevista a expertos.
2. Cuantificar el nivel de la gestión de la gerencia educativa mediante
un análisis de los resultados de las encuestas a docentes y
estudiantes, entrevistas a expertos.
3. Diseñar una guía didáctica de liderazgo para que oriente a los
administradores educativos en sus acciones diarias de la marcha
institucional.
1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La importancia de esta investigación radica en la propuesta de
formar verdaderos líderes en la gerencia educativa que sean la
admiración de sus docentes e incluso que traten de imitarlo y superarlo en
el campo académico, científico y humanista.
Es importante estudiar los ámbitos que le corresponde al liderazgo
educativo en su carrera para alcanzar una educación de calidad, los
mismos que se centran en el desarrollo académico, investigativo y
científico de quien actúa como gerente de la educación.
Analizando este proyecto es de suma importancia y de relevancia
en su accionar, porque el liderazgo en la educación y en forma particular
en la gerencia educativa necesita de nuevos conceptos de tiempo propios
para nuestra época, el liderazgo educativo conduce el proceso de
enseñanza – aprendizaje por sendas cognitiva, investigativas y científicas
para el desarrollo de una pedagogía científica.
7
En consecuencia, el aporte de esta gestión también se ve
fortalecido en la práctica y metodología empleada que es el sello de cada
institución educativa que marca la diferencia por la conducción de su
gerente educativo que crea, trasforma y propone nuevas formas de
educación.
1.6. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Campo: Educación
Área: Administrativa
Aspectos: Administrativo y Humanístico
Título: Influencia del liderazgo en la gestión de la Gerencia educativa.
Propuesta: Diseño de una guía de liderazgo
Contexto: Escuela de Educación Básica: “Dieciocho de Agosto”
1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Cuadro Nº 1: Operacionalización de las variables
Variables Definiciones Dimensión Indicadores
Variable
independiente:
Influencia del
liderazgo
Conceptual.- El
liderazgo es el
proceso de dirigir
las actividades
laborales de los
miembros de un
grupo y de influir en
ellas.
Liderazgo
Perfil del líder
Tipos de
lideres
Desarrollo de
las
habilidades
Definición
Componentes
Perfil de un líder
educativo.
Estilos de
liderazgo.
Grid
administrativa.
Valores que debe
practicar un líder
8
sociales educativo
Buenas
relaciones
humanas.
Modelos de
liderazgo.
Liderazgo moral.
Trascendencia.
Variable
dependiente:
Gestión de la
gerencia
educativa
Es un "Proceso de
conducción de una
institución educativa
por medio del
ejercicio de un
conjunto de
habilidades
directivas
orientadas a
planificar, organizar,
coordinar y
controlar la gestión
estratégica de
aquellas actividades
necesarias, para
alcanzar eficacia
pedagógica,
eficiencia
administrativa,
efectividad
comunitaria y
trascendencia
cultural”. Juan
Manuel Manes
(2009),
Gerencia
educativa
Calidad
educativa
Estándares
de
desempeño
directivo.
Funciones de la
gerencia.
Perfil del gerente
educativo.
Obras del
gerente.
Estándares de
desempeño
directivo.
4 paradigmas
gerenciales.
Gerencia
educativa y
humanismo
Liderazgo en la
gerencia
educativa.
Elaborado por: Cercado Alvarado Patricio – Asqui Contreras David
Abraham
9
1.8. Premisas de la investigación
Un buen liderazgo educativo se refleja en el desempeño
profesional del directivo, del personal docente y estudiantes.
La gerencia educativa busca alcanzar la calidad de la educación a
través del buen liderazgo.
La implementación de una guía educativa de liderazgo orientará al
directivo a llevar una buena gerencia educativa con
profesionalismo.
10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Para la presente investigación se ha consultado en diferentes
documentos, archivos bibliográficos, repositorios y en la biblioteca de la
Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación de Universidad
de Guayaquil, donde se encontraron diferentes proyectos relacionados
con el tema trabajado en el campo de la administración: Gerencia
educativa y toma de decisiones para un clima organizacional de calidad.
Guía: roles / funciones, cuyos autores son: Chelita Dolores Apolinario
Anastacio y Santos Leonor Cruz Agurto presentado en Agosto del 2018,
cuyo campo de acción fue en la escuela “Elisa Ayala González” ubicada
en Chanduy- Santa Elena.
A nivel internacional en Lima – Perú se ha encontrado en la
Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
la siguiente tesis con el tema similar denominado: “Influencia del liderazgo
en la calidad de la gestión educativa” (2010) la cual pertenece a Mabel
Martina Sorados Palacios.
A partir de estas investigaciones se puede profundizar la presente
investigación.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
LIDERAZGO
DEFINICIONES DE LIDERAZGO.- El liderazgo tiene diferentes
significados y concepciones.
11
Liderazgo es el arte o el proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr los objetivos
del grupo. Es decir estimular a las personas para que desarrollen no sólo
la disposición para trabajar sino también de hacerlo con celo y confianza.
El celo significa ahínco e intensidad en la ejecución del trabajo y la
confianza refleja experiencia y capacidad técnica. Los líderes ayudan al
grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus
capacidades.
Según Cambell y otros (2004) “Liderazgo es un proceso a través
del cual una persona (el líder), asegura la cooperación de otros
(seguidores) para alcanzar los objetivos en una situación
particular”(p.s/n). También se lo concibe como el conjunto de acciones
que ayuden a determinar las metas del grupo o a crear estrategias para
su consecución, sin descuidar el mejoramiento de la calidad de las
interacciones entre los miembros y en el desarrollo de la cohesión grupal.
Al hablar de liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del
funcionamiento de un grupo. El liderazgo no puede existir en un vacío,
existe en el contexto de un grupo. Las tres funciones principales de
cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen funcionamiento son:
Conservar y fortalecer la unidad del grupo.
Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado.
Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO:
Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la
organización y trazan el curso de la misma. Los líderes deben inculcar los
valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho
de asumir riesgos calculados.
12
Todo grupo de personas que del máximo rendimiento posible tiene
al frente algunas personas apta en el arte del liderazgo. Estas
características al parecer están integradas por lo menos por cuatro
componentes importantes:
1. Capacidad para usar el poder con eficacia, de un modo
responsable.
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerza motivación en distintos momentos y en situaciones
diferentes, al igual que en todas las demás prácticas, una cosa es
conocer la teoría de la motivación, las clase fuerzas motivadoras y la
naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es saber aplicar estos
conocimientos a la personas y las situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los seguidores para que apliquen
todas sus aptitudes proyecto o trabajo.
4. Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente
que conduzca responder a la motivación y fomentarlas. Se relacionan
también con el estilo del líder y la intensidad de la motivación depende en
gran parte de las expectativas; de las recompensas percibidas, la
cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros
factores que son parte de un ambiente así como de un clima
organizacional.
ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO:
Antes de 1949 desde la perspectiva de la Teoría Clásica o
Científica basados en la teoría del “gran hombre" según la cual los líderes
nacen, no se hacen, idea que data de la época de los antiguos griegos y
romanos, los investigadores han tratado de identificar características
físicas, mentales y de personalidad, de diversos líderes. La teoría del
“gran hombre" perdió mucha de su aceptación con la aparición de la
escuela conductista de la psicología.
13
Desde la perspectiva de la Teoría de los Sistemas Sociales, el líder
es la persona que toma la iniciativa de ayudar a un grupo a moverse hacia
metas de producción aceptable, a mantener el grupo y atender las
necesidades de aquellos individuos que se sientan unidos él.
Desde la perspectiva de la Teoría de Sistemas Abiertos y de la
Teoría de Contingencias, el líder es la persona que toma en cuenta los
grupos informales y las distintas influencias del entorno, es el que
responde eficientemente a las situaciones del momento
No existe un solo estilo de liderazgo. Se utiliza de acuerdo con las
circunstancias, el liderazgo en general dinamiza procesos.
CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO:
El estilo de liderazgo se entiende como el comportamiento
específico utilizados por el Líder, para motivar al grupo y lograr algún
objetivo.
Hay teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgo, estos son:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. Los cuatro ítems de administración de Likert
3. La rejilla o grid administrativa.
4. El liderazgo que incluye diversos estilos que oscilan desde el uso
máximo poder y la influencia.
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
Algunas de las primeras explicaciones se basan en la forma como
los líderes utilizan autoridad, de los cuales aplicaban tres estilos básicos.
14
El líder Autocrático, ordena, espera obediencia, es
dogmático, positivo y dirige mediante la capacidad de
retener y conceder recompensas y castigos.
El líder DEMOCRÁTICO o PARTICIPATIVO, consulta con,
los subordinados y fomenta la participación de los mismos.
El líder LIBERAL o de RIENDA SUELTA, utiliza muy poco su
poder que otorga independencia operativa.
2. Los cuatro sistemas de administración de Likert.
Después de haber estudiado los patrones y estilos de líderes
administrativos para comprender la conducta del liderazgo, Likert
sugiere cuatro sistemas de administración.
EXPLOTADOR AUTORITARIO, ellos son en extremo
autocrático, no confían en sus subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, solo ocasionalmente con
recompensas, mantienen la comunicación de descendente
y limitan la toma de decisiones.
BENEVOLENTE AUTORITARIO, dan seguridad y
confianza, motivan con recompensas y en algunas
ocasiones con temor y castigo, permiten alguna
comunicación ascendente y la toma de decisiones pero con
estricto control.
CONSULTIVO, dan seguridad y confianza pero no en forma
total, por lo general tratan de utilizar sus ideas y opiniones,
motivan con recompensas ocasionalmente con castigos,
15
utilizan el flujo de la comunicación descendente y
ascendente.
GRUPO PARTICIPATIVO, da confianza y seguridad
absoluta a los subordinados, avalizan sus ideas y
opiniones en forma constructiva, practican comunicación
descendente, ascendente y horizontal, con toma de
decisiones en toda la organización, realizando el trabajo en
grupos.
3. La rejilla o grid administrativa.
Fue desarrollada por Robert Blakey, Jane Mouton y sirve para
medir el trabajo las personas, es usada como medio para capacitar a
administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
Esta rejilla tiene dos dimensiones:
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS, se interpretan en un
sentido amplio e incluye elementos tales como el grado de
compromiso personal con el logro de las metas, el
mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la
ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más
que en obediencia, crea nueva condiciones de trabajo y
mantiene las relación personales satisfactorias.
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN, incluye las
actividades del supervisor hacia una amplia variedad de
aspectos como son: la calidad de las decisiones, de políticas,
los procedimientos y procesos, la creatividad de la
investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia
del trabajo y volumen de la producción.
16
Blakey y Mouton, señalan también cuatro estilos extremos y los
describe así:
ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA, donde resalta la poca
preocupación, abandono del trabajo, mensajeros de
comunicación.
VERDADEROS ADMINISTRADORES DE EQUIPO, quienes
armonizan las necesidades de la producción y tienen una
mayor dedicación posible hacia el equipo.
ADMINISTRACIÓN DEL CLUB CAMPESTRE, ellos tienen
poca o ninguna preocupación, fomentan un ambiente amistoso,
feliz, relajado, nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo para
alcanzar metas.
ADMINISTRADORES AUTOCRÁTICOS DE TAREA, ellos
desarrollan una operación eficiente, no se preocupan del
personal.
La rejilla o grid gerencial es útil para identificar y clasificar los
estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica
en una u otra rejilla, para saber la razón hay que observar las causas,
como son las características personales del líder o de sus seguidores,
sus aptitudes y capacitación, el ambiente de trabajo y otros factores que
influyen sobre la forma de actuar de los líderes y seguidores.
4. El liderazgo que incluye diversos estilos que oscilan desde el
uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia.
Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt creadores del concepto
del Continuo Liderazgo, han adaptado los estilos de liderazgos a
17
diferentes contingencias que desde uno altamente centrado en el jefe
hasta otro altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en
el subordinado.
La teoría del Continuo del Liderazgo, reconoce que el estilo
apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para
Tannembaum y Schmidt, los elementos más importantes que influyen se
pueden observar como:
LAS FUERZAS QUE OPERAN EN SU PERSONALIDAD, lo cual
incluye su sistema de valores, confianza en los subordinados, etc.
LAS FUERZAS DE LOS SUBORDINADOS, pueden ser: su
posición al asumir responsabilidades, sus conocimientos,
experiencias y la tolerancia tengan hacia la ambigüedad que
afectarán la conducta del administrador.
LAS FUERZAS DE LA SITUACIÓN, tales como: los valores y
tradiciones de la organización, la eficacia en el trabajo grupal de
los subordinados; la naturaleza de los problemas, la factibilidad
de delegar en forma segura la autoridad para resolverlos; así
como la presión del tiempo.
MODELOS PREVALECIENTES DE LIDERAZGO:
Los diferentes modelos de liderazgo -según Elloy Anello y Juanita
de Hernández-, pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen
al logro de las funciones del grupo.
Estos modelos prevalecientes de liderazgo se clasifican en cinco
categorías principales:
18
Autoritario, paternalista, sabelotodo, manipulativo y democrático.
Analizaremos brevemente cada uno de ellos con el modelo de liderazgo.
EL LÍDER AUTORITARIO.- Douglas McGregor, la Teoría x. Esta
teoría propone que “el líder tiene que coaccionar y controlar a sus
seguidores, ya que ellos tienen una aversión inherente al trabajo y se
abstendrán del siempre que sea posible. La Teoría X también postula que
las personas deben ser obligadas por la fuerza, la intimidación o la
autoridad, y controladas, dirigidas, o amenazadas con el castigo logrando
así las necesidades de la organización”.
Este líder autoritario es aquel que da órdenes, evita el diálogo y no
permite que nadie le pida una explicación acerca de sus órdenes, espera
una obediencia inmediata exacta y sin cuestionamiento a su autoridad.
Los subordinados de un líder autoritario sienten resentimiento, se
manifiestan de manera abierta, eventualmente puede llevar a rebeldía o a
la sublevación. Cuando no se lo realiza, la conformidad y aparente
sumisión puede caracterizar a la relación.
Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados
por el liderazgo autoritario, se obstaculiza la unidad del grupo. Tampoco
se ocupa en desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo, ni
a la realización eficaz de las tareas o metas, debido a la falta de
compromiso con los miembros del grupo.
Las características persistentes del liderazgo autoritario puede
estar entre los impedimentos más serios en fomentar la evolución de una
cultura verdaderamente democrática.
EL LÍDER PATERNALISTA.- Es aquel que cuida, protege, ejecuta
todos los obstáculos del camino y resuelve todos los problemas a su
grupo. Una persona que ejerce un modelo paternalista del liderazgo
puede sinceramente desear el bienestar de los otros miembros grupo y
19
estar motivado por un verdadero sentimiento de cariño hacia ellos, este
tipo líder no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus propias
capacidades, probablemente no piensa que ellos tengan muchas
capacidades; más bien, él siente satisfacción al saber cuán necesario es
para los otros miembros del grupo.
Es aquel en donde el líder asume la responsabilidad de orientar y
velar por el bienestar de sus subordinados, esto con la finalidad de
obtener mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto
ocurra el líder suele incentivar a los trabajadores ofreciéndoles
recompensas en caso de un trabajo bien hecho, es por eso que se
denomina liderazgo paternalista, porque al igual que un padre en el hogar,
éste asume ese rol en la dirección.
El liderazgo paternalista cultiva actitudes de dependencia que
paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal.
Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no
pueden ser transformados en organizaciones participativas en las que se
comparten decisiones y responsabilidades.
EL LÍDER SABELOTODO.- Este modelo de liderazgo a menudo
ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los conocimientos o
experiencias de un individuo y aquellos de los otros miembros del grupo.
Como resultado, la persona con mayor conocimiento trata de dominar al
grupo líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para jactarse
de sus conocimientos, estudios o experiencias previas.
Le gusta hablar de sus habilidades, muchas veces trata de
disminuir la credibilidad de otros miembros del grupo al ridiculizar de
manera sutil, sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de estas
contribuciones, o que el realmente es mucho más conocedor que
cualquier otra persona con respecto al tema a tratar.
20
Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de
inferioridad entre le miembros del grupo. La poca integración entre el líder
y los otros miembros del grupo afecta tanto la unidad del grupo como la
ejecución de sus tareas.
EL LÍDER MANIPULADOR- Es aquel que aparenta pensar en el
bienestar demás, para esconder sus verdaderos motivos e intereses
personales. A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo,
con desilusión y falta de confianza. Cuando las personas se dan cuenta
de que han sido manipuladas, frecuentemente se vuelven cínicas y
desconfían de cualquier organización o persona que ofrece ayudarles.
Este tipo de liderazgo es muy común en la política.
EL LÍDER DEMOCRÁTICO.- Este tipo de liderazgo tiene dos
características distintivas que son su compromiso con el proceso de
elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.
El líder democrático estimula la participación y el libre intercambio y
debate de las ideas; es aquel que se considera como un coordinador del
grupo, que ayuda a todos los miembros a comprender las ventajas de
buscar soluciones que beneficien justamente a todos, aquel que ofrece
sus ideas con su espíritu de humildad y como una contribución a la
consulta, el que resume periódicamente las opiniones dadas, el que trata
de involucrar a todo trabajo, brindándoles la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos, experiencias y capacidades.
DIFICULTADES RELACIONADAS CON EL LÍDER DEMOCRÁTICO.
En la actualidad, el liderazgo democrático está de moda y si se
hiciera una encuesta, probablemente se descubriría que la mayoría de los
líderes de casi cualquier tipo organización dirían que son democráticos.
Sin embargo, detrás de una pseudodemocracia a menudo se esconde
algún grado de autoritarismo, tal como ocurre en los modelos de liderazgo
paternalista, sabelotodo y manipulador, en los cuales el líder continua
21
sintiéndose superior a todos los demás y continúa controlando el proceso
de la toma de decisiones de una manera u otra.
El concento de liderazgo democrático frecuentemente se limita al
ámbito del liderazgo formal. De hecho, para muchas personas la idea del
liderazgo democrático no va mucho más allá de permitir que los miembros
tengan la oportunidad de votar por los que será los líderes del grupo y
darles la oportunidad de expresar sus opiniones, aunque esta rara vez se
consideran.
Además muchas veces se discute cuan representativo es en
verdad el líder democrático, quien no llega al punto de ver su papel como
el de un coordinador que ayuda a que el grupo llegue a su consenso y
mucho menos de un Facilitador que apoya a miembros para desarrollar
sus capacidades. Aunque todos votan para elegirlo, ¿quiénes seleccionan
a los candidatos entre los cuales hay que elegir? y ¿cómo son
seleccionados?.
Como resultado, con demasiada frecuencia, ninguno de los
candidatos elegibles son realmente dignos.
También debemos cuestionar si un compromiso con el proceso de
elecciones y con la participación son suficientes para asegurar un buen
liderazgo ¿Acaso no existen otras capacidades y oportunidades
importantes, también? ¿Qué hay de la iniciativa, la perseverancia, la
rectitud de conducta, la justicia, la autoevaluación, el aprendizaje por
medio de la reflexión sobre la acción, la visión, el espíritu, de servicio y
hasta el amor?
En conclusión el concepto de liderazgo democrático toma varios
pasos en la dirección correcta, pero todavía está incompleto.
Para dar una respuesta positiva a estas preguntas proponemos ir
más allá del liderazgo democrático, y desarrollar un nuevo marco
22
conceptual del liderazgo que es adecuado para enfrentar los desafíos del
mundo de hoy.
NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA EL LIDERAZGO MORAL
Si una persona desea cambiar o transformar su comportamiento,
debe por cambiar esos modelos mentales que generan y sostienen los
patrones de comportamiento que él desea cambiar.
Si los modelos mentales no se transforman, los cambios que logra
en el comportamiento, probablemente serán de corta duración. Porque al
fin y al cabo, el comportamiento de uno tiende a conformarse a sus
modelos mentales.
El primer paso en el proceso de transformar un modelo mental
consiste en darse la existencia de dicho modelo. Uno ha de ser
consciente de las características del modelo mental y los patrones de
comportamiento que tiende a producir. Necesita identificar los supuestos,
creencias, conceptos, actitudes, perjuicios que contribuyen al modelo
mental.
Luego, a de cuestionar y analizar de manera crítica la validez y
verdad de cada uno de sus elementos. A veces este proceso puede ser
doloroso y hasta puede provocar un tipo de crisis existencial personal.
Todo esto ha de esperarse ya que es una parte esencial del
proceso de transformación personal.
La construcción y adopción de un marco conceptual es un ejercicio
consciente y deliberado para el cual debemos utilizar nuestros mejores
recursos espirituales e intelectuales.
Proponemos estos elementos que consideramos esenciales para
un nuevo marco conceptual del liderazgo moral. Estos elementos están
relacionados sistemáticamente.
23
1. El liderazgo orientado hacia el servicio.
2. El propósito del liderazgo: la transformación personal y social.
3. La responsabilidad moral fundamental de investigar y aplicar la
verdad.
4. La trascendencia.
5. El desarrollo de capacidades.
1. EL LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL SERVICIO SOCIAL Y
EDUCATIVO.
Cuando a las personas se les pide que definan qué significa el
liderazgo, a menudo responden con ideas tales como éstas: estar a
cargo o en control, dar órdenes, estar a mando, ser el número uno.
Este concepto prevaleciente del liderazgo, sobre otros, necesita ser
cuestionado y reemplazado por un concepto que esté enfocado en el
servicio a otros. La característica fundamental de liderazgo moral ha de
ser el espíritu del servicio. El verdadero liderazgo moral está ejercido por
aquel quien sirve más a la comunidad, no por aquel que domina más a la
comunidad.
Una manera de visualizar la diferencia entre los métodos
prevalecientes del liderazgo y el liderazgo moral es por medio del
siguiente diagrama.
Imagen Nº 1: Diagrama de liderazgos
Liderazgo basado en el Poder Liderazgo orientado al servicio
24
Los modelos prevalecientes del liderazgo están basados en la
dominación por medio del ejercicio de diferentes formas de poder. En
estos modelos, el líder se considera superior a los otros miembros del
grupo. Quiere dominar, para que el grupo sirva a su voluntad. En
contraste, la persona que ejerce el liderazgo moral trata de usar
capacidades para servir a los demás. En vez de exaltarse y hacer una
demostración de superioridad, sus palabras y acciones están
caracterizadas por una sincera humanidad.
El verdadero servicio se caracteriza por la sabiduría. El verdadero
servicio no crea la dependencia, sino más bien, libera a las personas de
ella. No busca atar, sino emancipar. Respeta la dignidad de cada
persona, y su finalidad es potenciar a aquellos a quienes sirve. No se
interesa solamente en satisfacer las necesidades inmediatas de los
miembros de la organización o comunidad, sino con ayudar a cada
miembro a desarrollar las capacidades para contribuir a su propio
bienestar familiar, organización y comunidad.
El espíritu de servicio que ha de imbuir el liderazgo moral nace del
reconocimiento y plena aceptación de nuestra verdadera posición en la
vida, como un siervo Dios y de toda la humanidad.
Cuando estamos infundidos con el espíritu de servicio, no
actuamos por temor al castigo, o por un sentido de obligación, ni siquiera
por el deseo de ventajas personales. Cuando el servicio está motivado
por el amor, llega a ser una fuerza poderosa que puede tener un efecto
transformador en otros.
2. EL PROPÓSITO DEL LIDERAZGO: LA TRANSFORMACIÓN
PERSONAL Y SOCIAL.
Un elemento importante de nuestro marco conceptual, es afirmar
que la vida humana tiene un doble propósito, que da dirección y
25
significado a la existencia. Este proceso consiste en promover los
procesos continuos de la transformación personal y la transformación
social. Cuando este proceso dual es reconocido y aceptado por el
individuo como el objetivo de su propia existencia, provee una orientación
fundamental para una vida activa y significativa.
El objetivo del primer aspecto de este doble propósito (el proceso
de la transformación personal) consiste en convertir las potencialidades
latentes del individuo en una realidad viviente, en la cual las dimensiones
físicas, intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su expresión
más elevada y noble. Esto ocurre por medio de desarrollar capacidades
específicas que armonizan con la nobleza esencial del ser humano.
Sin embargo, si la transformación personal no está motivada por el
deseo de contribuir a la transformación social, una persona corre el riesgo
de caer en el egocentrismo, desarrollando sus capacidades solamente
para su beneficio personal.
La mejor manera de lograr este doble proceso de transformación
es por medio de trabajar simultáneamente en sus dos dimensiones:
esforzarse por desarrollar las capacidades del liderazgo moral tanto en la
vida propia como en las organizaciones y comunidades en que uno sirve.
En este esfuerzo se deben tomar en cuenta dos requisitos básicos,
tanto para la transformación personal como social. Primero, es importante
tener una visión del ideal hacia el cual se está esforzando. Si uno no tiene
una visión de un ser humano "ideal", o para ser más específico, de las
formas en que uno personalmente puede utilizar mejor su vida para
contribuir a un mundo mejor, entonces no tendrá una dirección para su
proceso de transformación personal.
De modo similar, para poder trabajar por la transformación social,
es necesario tener una visión de la sociedad deseada y un compromiso
consciente con los principios sobre los cuales estará basada. Guiada por
26
esta visión, se pueden tomar pasos concretos hacia la creación de una
sociedad mejor, comenzando a nivel de comunidad.
Sin una visión, el complejo proceso de la transformación social
generalmente entiende en términos de protestas o luchas contra los
males de la sociedad actual.
El segundo requisito para la transformación es desarrollar
capacidades. No suficiente tener una elevada visión basada en valores e
ideales acariciados. Uno de desarrollar las capacidades necesarias para
ejemplificar e implementar esos ideales.
Cuando un grupo decide aplicar el marco conceptual del liderazgo
moral, los miembros pueden ayudarse unos a otros en el proceso de crear
una visión clara y desarrollar gradualmente las capacidades de liderazgo
moral en sus vidas.
Finalmente, hay una necesidad de formar grupos creativos, que
puedan fortalecer a sus miembros en su dedicación a metas
trascendentales y que estén dotados con el poder potencial para
influenciar en la dirección de la transformación y evolución la sociedad.
Por lo tanto el reconocimiento de la transformación personal y
social, como propósito de la vida humana provee una continua
motivación, desafío y sentido significado en la vida.
3. LA RESPONSABILIDAD MORAL DE INVESTIGAR Y APLICAR
VERDAD.
La base para la dimensión del liderazgo, es el cumplimiento, por
parte del individuo, de dos responsabilidades morales, las cuales son:
1. Un compromiso con la búsqueda de la verdad y con la aceptación
de aquellas verdades que han sido verificadas por el individuo a través de
su investigación independiente; y,
27
2. La fiel aplicación en el proceso de la transformación personal y
social, y en todos los demás aspectos de la vida propia, de las verdades
que uno ha aceptado.
Cuando cada persona se esfuerza sinceramente por cumplir estas
responsabilidades morales gemelas, la luz de la verdad guiará sus
esfuerzos en cumplir el de propósito de la vida.
Sugerimos que hay dos categorías de verdad que deberían
interesar profundamente a aquellos que tratan de practicar el liderazgo
moral. La primera categoría tiene que ver con lo que nosotros llamamos
"la verdad contingente" y se relaciona con la averiguación de los hechos.
Peter Senge utiliza "realidad actual" para referirse a esta categoría
de la verdad. No es una tarea fácil percibir a la verdad contingente,
porque nuestras percepciones y comprensión de los hechos son relativas
a nuestras limitaciones humanas.
La segunda categoría de la verdad tiene que ver con lo que
nosotros llamamos "verdad ideal”, que indica cómo deberían ser las
cosas. La verdad ideal es normativa y tienen que ver con los principios.
Una vez que uno ha investigado la verdad contingente (llegando a
conocer cómo son las cosas en la actualidad) y la verdad ideal
(identificando los principios que hay que aplicar), hay que buscar las
estrategias que llevan a la transformación de la verdad contingente de
una manera que armonice con la verdad ideal.
La responsabilidad de buscar la verdad implica desprenderse de
las opiniones de los demás, en vez de aceptarlas automáticamente, sin
pensar. Cada persona ha de aprender a ver con sus propios ojos y a
conocer con sus propios conocimientos, y no por los conocimientos de
otros. La búsqueda sincera de la verdad requiere que hagamos esfuerzos
conscientes para liberar nuestras mentes y corazones de cualquier tipo de
28
prejuicio (el prejuzgar sin conocimiento), ya que sólo a través de una
evaluación justa podremos reconocer a la verdad.
La búsqueda de la verdad contingente (hechos) tiene que ver con
la percepción clara de la verdad de la "realidad actual", lo cual es un
requisito para la eficaz toma decisiones. Se refiere a la comprensión de
una situación que existe actualmente en el espacio y tiempo, incluyendo
tantos sus causas como sus consecuencias, así como cualquier aspecto
negativo que puede estar relacionado con ella.
Sin embargo, la sola comprensión de la verdad contingente no es
suficiente para transformar una situación. También necesitamos tener una
clara idea de la verdad ideal, o de la manera en que deberían ser las
cosas; es decir una visión, basadas en principios, de la futura situación
que quisiéramos lograr, una visión de cómo deberían ser las cosas.
Sólo cuando entendemos claramente la verdad en estos dos
niveles podremos llevar a cabo un proceso que nos ayudará a tomar los
pasos apropiados que contribuirán a transformar la verdad contingente en
la verdad ideal que hemos previsto.
4. LA TRASCENDENCIA.
Para poder perseverar resueltamente en este camino, se necesita
tener una fuente inspiración. Cuando tomamos decisiones y acciones
guiados por valores y principios basados en la verdad, esto nos da un
sentimiento de estar conectados con lo eterno y genera una experiencia
de trascendencia.
Por lo tanto, una definición práctica de la trascendencia sería: la
capacidad de desprendernos de la "realidad actual" y de conectarnos con
aquellos valores y principios que creemos ser de valor eterno y que
29
forman parte de nuestra visión. De esta manera es posible renovar
nuestro compromiso y volver a enfrentar situaciones problemáticas con
una perspectiva amplia, un vigor renovado y una fuerza moral que nos
permite seguir adelante nuestro "trabajo".
En términos prácticos, la trascendencia nos puede dar fuerzas para
persevera, sin darnos por vencidos, cuando encontramos obstáculos en
nuestro camino de transformación personal o social. Cuando estamos
frustrados y perdidos en un mundo de detalles, la trascendencia nos
ayuda a desprendernos de la situación inmediata, renovarnos con la
perspectiva de nuestra visión, y luego acércanos nuevamente a la tarea
con renovada energía y comprensión.
La trascendencia puede salvar de "ahogarnos en un vaso de agua"
cuando los problemas amenazan con hundirnos. Nos da fuerzas para
mantenernos firmes y vivir de acuerdo con nuestros principios cuando
encontramos tentaciones y necesitamos oponernos a nuestro propio ego.
Nos puede recordar los principios que nos sirven como una fuente de
inspiración y guía en el proceso de la toma de decisiones.
Dada la importancia de la trascendencia en los momentos de
conflicto y confusión, es importante saber cómo buscar conscientemente
un estado de tranquilidad que facilite un estado de reflexión y conexión
con lo eterno. Una vez lograda, la trascendencia luego permite una
comprensión más clara de la situación actual en relación con la visión y
los principios con los que uno está comprometido. A la vez sirve como
una fuente de fuerza para poder actuar en armonía con dicha visión y
principios.
Hay muchas maneras de alcanzar una condición de trascendencia.
Para aquellos que tienen convicciones religiosas, la oración y la
meditación son un medio eficaz. Otros métodos incluyen: comulgar con la
naturaleza, caminar, escuchar música, conmoverse por obras de arte que
expresan valores y principios similares a los de uno, imaginar a la visión
30
por la cual uno está esforzándose como una realidad viviente o consultar
con una persona que tiene mayor visión o madurez espiritual que uno.
5. EL DESARROLLO DE CAPACIDADES.
El concepto de liderazgo moral requiere un nuevo concepto de
liderazgo y de persona moral.
La idea tradicional de una persona moral ha sido el de una persona
pasiva, buen ciudadano, alguien que no causa problemas, que acepta las
cosas como son.
En nuestra época actual se exige cambiar este concepto en algo
más activo, por el de una persona que está consciente y activamente
ocupado en realizar acciones que promueven los procesos de la
transformación personal y social.
Esto supone que el líder moral a de poseer ciertas capacidades
que le potencien para llevar a cabo acciones que contribuyan a la
transformación y a la promoción del bien común.
Cada capacidad está integrada por cuatro tipos de elementos:
a) Conceptos.- Para poner en práctica una capacidad, primero es
necesario comprender los conceptos claves en que se fundamenta;
b) Destrezas.- Que consisten en las habilidades mecánicas o
funcionales que son necesarias para implementar una capacidad. Por
ejemplo, la habilidad de escuchar con atención, de organizar y resumir las
ideas, son ejemplos de destrezas que contribuyen a la práctica eficaz de
ciertas capacidades.
c) Las actitudes.- Se refieren al aspecto afectivo de algunas
capacidades. Las actitudes pueden ser consideradas como patrones
habituales de respuesta emocional. Algunas actitudes son negativas, tales
31
como las actitudes de duda o sospecha. Otras son positivas como el
aprecio y la apertura ante nuevas ideas o actividades.
d) Cualidades.- Se refieren a las virtudes o atributos espirituales
que constituyen el comportamiento humano ideal. Ejemplo, la
honestidad, la paciencia, la bondad, la firmeza, la veracidad, la
cortesía y la confiabilidad. Pero no es suficiente creer en estas
cualidades; necesitamos practicarlas en nuestras vidas.
A veces es difícil distinguir la diferencia entre las actitudes y las
cualidades porque están íntimamente relacionadas. Lo importante, es que
una vez identificado los elementos esenciales que conforman una
capacidad hay que comenzar a desarrollarlos.
A continuación, ofrecemos una breve presentación conceptual de
dieciocho capacidades divididas en tres grupos.
1. Capacidades que contribuyen a la transformación personal.
La capacidad de evaluar sus propias fortalezas y debilidades
sin involucrar el ego: la autoevaluación.
La capacidad de aprender de la reflexión sistemática sobre la
acción dentro de un marco conceptual consistente y evolutivo.
La capacidad de tomar la iniciativa de manera creativa y
disciplinada.
La capacidad de mantener el esfuerzo, perseverar y superar
los obstáculos en el logro de las metas.
La capacidad de oponerse a las bajas pasiones y tendencias
egocéntricas por medio de volverse a los propósitos y
capacidades más elevadas: la autodisciplina.
32
La capacidad de manejar los asuntos y responsabilidades con
rectitud de conducta basada en principios morales y éticos.
La capacidad de pensar sistémicamente en la búsqueda de
soluciones.
2. Capacidades que contribuyen a mejores relaciones
interpersonales.
La capacidad de imbuir con amor los pensamientos y acciones
propias.
La capacidad de alentar a otros y brindar alegría a sus
corazones.
La capacidad de participar efectivamente en la consulta en la
toma decisiones colectivas.
La capacidad de ser un miembro cariñoso y responsable de
una familia.
La capacidad de construir y promover la unidad en la
diversidad.
3. Capacidades que contribuyen hacia la transformación social.
La capacidad de crear una visión de un futuro deseado basada
en valores y principios compartidos y de articular clara y
sencillamente para que inspire en otros un sentido de
compromiso hacia su cumplimiento.
33
La capacidad de comprender las relaciones de dominación y de
contribuir hacia su transformación en relaciones basadas en la
reciprocidad, el compartir y el servicio mutuo.
La capacidad de contribuir al establecimiento de la justicia.
La capacidad de comprometerse con el proceso de potenciar
las actividades educativas.
La capacidad de servir en las instituciones de la sociedad de
manera que ayude a sus miembros a desarrollar y usar sus
talentos y capacidades en el servicio a la humanidad.
La capacidad de percibir e interpretar el significado de los procesos
sociales y eventos actuales a la luz de una perspectiva histórica
apropiada.
Acorde con el tipo de liderazgo moral encontramos también los
paradigmas administrativos o gerenciales. Previamente daremos algunas
definiciones de lo que se entiende por administración.
Administrar es el manejo y control de los recursos humanos,
materiales y económicos pare el logro de los objetivos.
Demasiado a menudo se piensa que en la Administración en
términos de control. Este es un resultado del enfoque llamado
"Administración Científica", desarrollado por Frederick Taylor a fines del
siglo pasado. Dicho enfoque de la administración fue desarrollado en un
ambiente industrial, en que los obreros generalmente tenían que ejecutar
tareas en forma mecánica, que exigían poco o ningún pensamiento o
creatividad por su parte.
Debido a ello, se trata a los recursos humanos como tantas piezas
más en la máquina industrial, que fácilmente podrían ser sustituidas unas
34
por otras. Este enfoque busca maximizar la eficiencia por medio de una
dirección autoritaria, basada en el control y la amenaza de castigos por
mal rendimiento.
Si este enfoque de administración ya no es adecuado ni en el
ambiente industrial ni empresarial, hoy en día se necesita aprovechar al
máximo la capacidad de los establecimientos educativos para poder salir
adelante, es aún más inadecuado en los proyectos comunitarios, que
explícitamente buscan potencializar a los que participan ellos. Así, en vez
de una administración en base al control, los proyectos han de desarrollar
una administración en base al compromiso.
Resumiendo, la administración busca:
♦ Facilitar el mejor uso de los talentos y capacidades humanas, en
conjunto con recursos materiales, para promover procesos que
llevan hacia el logro de las metas: objetivos y la visión.
♦ Ser un medio de estimular y nutrir las potencialidades humanas,
♦ La creación de una visión basada en valores y principios
compartidos.
♦ Un énfasis en la capacitación del personal, para que ellos vayan
madurando y desarrollando sus capacidades y habilidades.
♦ La práctica del trabajo en equipo y la toma de decisiones por medio
de la consulta, quitar la responsabilidad del coordinador del
proyecto.
♦ La promoción de la autonomía personal, dejando amplios márgenes
para la inicia creadora, dentro de límites bien definidos.
LAS HABILIDADES SOCIALES
Intentando llegar a una definición lo más adecuada posible, Caballo
define las habilidades sociales como aquel:
35
Conjunto de conductas realizadas por un individuo en un
contexto interpersonal que expresa sentimientos, actitudes,
deseos, opiniones o derechos de un modo adecuado a la
situación, respetando esas conductas en los demás, y que
generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situación
mientras reduce la probabilidad de que aparezcan futuros
problemas (p.407).
Según la definición anterior, el concepto de habilidades sociales
incluye toda una serie de habilidades relacionadas. En el Cuadro 4 se
sintetizan los principales términos relacionados con las habilidades
sociales.
Cuadro No. 4
Otros autores mencionan un listado de habilidades sociales y entre ellas
podemos destacar el liderazgo.
La adquisición de habilidades sociales
No hay datos definitivos sobre cómo y cuándo se adquieren las
habilidades sociales, pero es sin duda la niñez un periodo crítico. En este
sentido, numerosas investigaciones (García, Rodríguez, & Cabeza,
1999), (Pérez:Santamarina, 1999), (Sanz, Sanz, & Iriarte, 2000),
(Sánchez, 2001), (Torbay, Muñoz, & Hernández, 2001), (Rosa et al.,
2002) han encontrado relaciones sólidas entre la competencia social en
36
la infancia y posterior funcionamiento social, académico y psicológico
tanto en la infancia como en la edad adulta.
Pero no es sólo la infancia un periodo crucial para el desarrollo de
las habilidades sociales, ya que en etapas posteriores del desarrollo
también se han encontrado relaciones entre el deterioro del
funcionamiento social interpersonal y diferentes desórdenes de la
conducta, ya sea como antecedente, consecuencia o su característica
definitoria (Besora, Martorrell,&Clusa, 2000; Fernández, 1999; Gismero,
2001;Repetto&Cifuente, 2000;Secades&Fernández, 2001).
Con relación a la adquisición de las habilidades sociales o
competencias sociales aunque algunos autores sostienen la existe de una
predisposición biológica en la habilidad de las personas para la
Interacción social, incluso hay defensores de la implicación de los
opiáceos endógenos como determinantes de la conducta social. Sin
embargo, la mayoría de los autores sostienen que el desarrollo de las
habilidades sociales depende principalmente de la maduración y de las
experiencias del aprendizaje (Fernández,1999), (Marín&León, 2001),
(Raga&Rodríguez, 2001), (Vallina&Lemos, 2001).
Las habilidades sociales se adquieren normalmente como
consecuencia de varios mecanismos básicos
De aprendizaje. Entre ellos se incluyen: reforzamiento positivo
directo de las habilidades, el modelado o aprendizaje observacional, el
feedback y desarrollo de expectativas cognitivas respecto a las
situaciones interpersonales.
Tipos de habilidades sociales
Las dimensiones conductuales más aceptadas en la actualidad
(Pérez Santamarina, 1999) (Torbayetal.,2001) (Portillo,2001) son las
siguientes:
37
• Escuchar.
• Saludar, presentarse y despedirse.
• Iniciar, mantener y finalizar una conversación.
• Hacer y rechazar peticiones.
• Disculparse o admitir la ignorancia.
• Defender los derechos.
• Negociar.
• Expresar y defender las opiniones, incluido el desacuerdo.
• Afrontar las críticas.
• Hacer y recibir cumplidos.
• Formular y rechazar peticiones (oposición asertiva).
• Expresar amor, agrado y afecto.
• Expresar justificadamente molestia, desagrado o enfado.
• Pedir el cambio de conducta del otro.
• Cooperar y compartir.
• Expresar y recibir emociones.
• Dirigir a otros.
• Solucionar conflictos.
• Dar y recibir retroalimentación.
• Realizar una entrevista.
• Solicitar un trabajo.
• Hablar en público
38
Como podemos observar el liderazgo es una de las habilidades
sociales que desarrollamos a lo largo de nuestra etapa evolutiva, por eso
es necesario conocer el desarrollo evolutivo de Piaget para relacionarlas y
destacar su influencia para el desarrollo individual y profesional.
LA GERENCIA EDUCATIVA
Cuando el docente se siente integrado en un ambiente armónico,
se genera un buen clima organizacional.
García (2014) define: “La gerencia educativa es el proceso de
organización y empleo de recursos para lograr los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización”(p.s/n). De acuerdo a la cita la persona que lleva al frente la
organización debe tener la capacidad de motivar, guiar orientar e integrar
a su equipo de trabajo haciendo una buena optimización del talento
humano, según las capacidades de cada uno, delegar funciones como
gerente en forma horizontal y pacifica creando una convivencia armónica
para cumplir con los objetivos de una buena organización con calidad y
eficiencia.
También podemos decir que un factor principal que genera una
gerencia eficiente es la comunicación, para transmitir o aportar ideas y
eso dará excelente frutos en la administración.
La gerencia educativa eficiente se ve reflejada en un buen
liderazgo demostrando a los que les rodea positivismo y buscar un buen
ambiente laboral.
CUATRO PARADIGMAS GERENCIALES.
Cuando uno asume un nuevo nombre y un nuevo rol, es decir, un
nuevo paradigma, comportamiento y sus actitudes cambian totalmente.
Cambiarle el nombre o el rol a una persona es, de hecho, la manera más
39
rápida de cambiar su paradigma. Si queremos avanzar realmente
debemos cambiar nuestro paradigma y ver la situación una manera
totalmente nueva.
Presentaremos cuatro paradigmas gerenciales básicos y aunque
todos tienen sus virtudes, tres de ellos son defectuosos en sus
fundamentos, porque se basan en falsas suposiciones respecto a la
naturaleza de la gente.
Cuadro Nº 2: Paradigmas gerenciales
PARADIGMA NECESIDAD METÁFORA
PRINCIPIOS
Autoritario Científico
Relaciones Humanas (autoritario-benévolo)
Recurso Humanos
Liderazgo centrado
en principios
Físico
Económico
Social/Emocional
Psicológico
Espiritual
Estomago
Corazón
Mente
Espíritu (la
persona como
totalidad)
Justicia
Bondad
Significado
Primero: El paradigma de la administración científica.
Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres,
ante todo, como seres económicos (estómago).
El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este
paradigma es el del hombre económico. Eso significa que nuestra
motivación primordial es la búsqueda de nuestra seguridad económica. El
gerente que actúa según este supuesto utilizará la zanahoria y el garrote.
Si el supuesto fuese correcto, la gente respondería consecuentemente a
la motivación de garantizarse medios de vida o de proveer de sustento a
su familia.
40
En este caso el estilo gerencial será autoritario. Un gerente
autoritario toma las decisiones y da las órdenes, y los trabajadores
asienten y cooperan, ejecutan y colaboran tal como se les pidió, para
recibir la recompensa económica del salario y otros beneficios.
Hay muchas organizaciones y gerentes que actúan según este
supuesto. De vez en cuando elogian de palabra una visión más amplia de
la naturaleza humana, pero fundamentalmente se conciben a sí mismo
como hombres que manipulan un paquete de recompensas económicas
para lograr el comportamiento que desean.
Segundo: El paradigma de las relaciones humanas.
Reconocemos que las personas no son sólo "estómagos", sino
también corazones (seres sociales). Sabemos que la gente tiene
sentimientos y, en consecuencia, la tratamos no sólo con justicia sino
también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Sin embargo, eso
significa tan sólo un cambio, y pasar de ser autoritario, benévolo, ya que
en el fondo seguimos formando parte de esa reducida elite que sabe, qué
es lo mejor. El poder todavía reside en nosotros, pero ahora, además de
ser justos con la gente, también somos buenos con ella.
El supuesto asociado a este paradigma es el del hombre
socioeconómico. Reconocemos que, además de las económica, la gente
también tiene necesidades sociales: ser bien tratada, ser querida y
respetada, y saberse parte fundamental de la empresa. La concepción de
la naturaleza humana es la base del movimiento de las relaciones
humanas.
Este supuesto sigue dejando a la gerencia a cargo de todo,
tomando las decisiones y dando las órdenes, pero los responsables de
relaciones humanas tratan al menos de crear un equipo armonioso o un
espíritu de compañía, y brindan las personas la oportunidad de trabajar
juntas para llegar a conocerse unas a otras y disfrutar de acontecimientos
sociales y recreativos.
41
Los gerentes que actúan según este supuesto pueden
transformarse en gente permisiva, blanda e indulgente, porque necesitan
verse aceptados y ser populares, detestan imponer todo tipo de normas o
reglas inflexibles a los demás.
Tercero: El paradigma de los recursos humanos.
En estos casos trabajamos no sólo con la justicia y la bondad, sino
también con la eficiencia.
Nos preocupamos por la colaboración. Sabemos que las personas,
además de estómago y corazón, también tienen mente, que son en tres
palabras, en otras palabras seres cognitivos pensantes. Empezamos a
delegar más, conscientes de que las personas harán lo necesario si están
comprometidas con un objetivo determinado. Concebimos a la gente, a
sus mentes y a sus corazones como el recurso principal, que quieren
aportar nuevas ideas, quieren que sus talentos sean destacados,
desarrollados, utilizados y reconocidos. Los gerentes que tienen este
paradigma conciben a las personas como montaña de talento y capacidad
latentes.
Su objetivo debe ser detectar y desarrollar esa capacidad para que
alcancen las metas de la organización. Cuando conciben a las personas
como seres económicos, sociales y psicológicos con una profunda
necesidad y deseos de evolucionar, y de que se utilice su talento de forma
creativa y constructiva, los gerentes tratan de crear un ambiente en el cual
aquellas puedan contribuir, con la totalidad de su talento, al cumplimiento
de las metas de la organización.
Cuarto: El liderazgo centrado en principios.
Ahora trabajamos con la justicia, la bondad, la eficiencia y la
eficacia, con la persona como un todo. Vemos que las personas no son
meros recursos e inversiones, que no son sólo seres económicos,
42
sociales y psicológicos. También son seres espirituales; quieren encontrar
el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante.
La gente no quiere trabajar, incluso si es ella quien canaliza
plenamente su capacidad mental. Quiere tener fines que se eleven, la
ennoblezcan y la hagan llegar a lo máximo de sí mismo.
Empleando este paradigma, impulsamos a las personas según un
conjunto de principios probados, que son las leyes naturales y los valores
sociales rectores que han caracterizado durante siglos a toda gran
sociedad, a toda civilización responsable. Emergen bajo la forma de
valores, ideas, ideales, normas y enseñanzas, que enaltecen, ennoblecen
y satisfacen dar poder e inspiran.
Los gerentes centrados en principios entienden que la gente tiene
más energía creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas
requieren o los permiten emplear.
A manera de conclusión, diremos que, el paradigma, de la
administración científica (estómago), dice: "Págueme bien", El de
relaciones humanas (corazón) dice: "Tráteme bien". El de recursos
humanos (mente) sugiere: "Haga buen uso de mi" Y el paradigma del
liderazgo centrado en principios la persona como totalidad) dice:
"Hablemos sobre visión y la misión, sobre roles y sobre metas. Quiero mi
colaboración sea significativa". Cultivemos el paradigma del liderazgo
centrado en principios, que no sólo abarca los principios de la justicia y de
la bondad, y hace un mejor uso del talento de la gente por medio de
aumentar la eficiencia, sino que también conduce a saltos cuantitativos en
eficacia personal y organizacional del área educativa.
¿QUÉ ES LA CALIDAD?
Cuando el servicio o el producto satisfacen las expectativas una y
otra vez entonces en la mente del cliente, del padre de familia, y el
estudiante, hay un producto o un servicio de calidad.
43
Por lo tanto, este se relaciona con la percepción del cliente. Por
consiguiente, la definición' básica de calidad es la satisfacción de las
necesidades y expectativas razonables de los clientes.
Según la real academia de la lengua española: "Es el conjunto de
propiedades inherentes una cosa, que permiten apreciarlo como igual,
mejor o peor que la restante de su especie" Para Edward Deming, la
calidad no implica lograr la perfección, implica la producción eficiente de
la calidad que el mercado demanda.
Para José F. Silvio, la calidad no es otra cosa que la educación de
un objeto (material inmaterial) a una norma o modelo ideal, que permite
evaluar y determinar el grado de adecuación del objeto a esa norma o se
relaciona estrechamente con los conceptos de efectividad, eficiencia,
productividad y pertinencia, como instrumentos metodológicos de
evaluación.
Efectividad. Tiene que ver con el grado en el que se ha alcanzado un
objetivo o meta propuesta.
Eficiencia. Implica lograr mejores resultados empleando menos
tiempo y recurso pero sin disminuir la calidad del
producto o servicio que se da. Tiene que ver también
con la capacidad de solucionar problemas profesionales.
Productividad. Implica producir el máximo de unidades como una mínima
cantidad de insumos. También tiene directa relación con
la gestión educativa.
Estándares de calidad
Los estándares de calidad orientan, monitorean las acciones de los
actores del quehacer educativo, apoyan y conllevan hacia la mejora
44
Tip
os
de
esta
nd
ares
de
calid
ad
De Gestión Escolar
De desempeño profesional
De aprendizajes
De infrestructura
continua, ofrecen insumos para lograr la calidad en la educación
ecuatoriana, entre los estándares tenemos:
Imagen Nº 2: Estándares de calidad educativa
Fuente: Estándares de calidad educativa, Ecuador
Estándares de Gestión Escolar.
Son los procesos de gestión que ayudan a la formación que se
desea de los estudiantes y contribuyen al desarrollo profesional, lo que
permite que la institución escolar se aproxime al funcionamiento óptimo.
Están diseñados en el marco del Buen Vivir calidad, se respeta la
diversidad cultural, aseguran la aplicación de procesos y prácticas
inclusivas en la escuela, su misión es contribuir al mejoramiento de la
calidad de la enseñanza-aprendizaje, promueven el mejoramiento
profesional de directivos y docentes, vigilan el cumplimiento de los
lineamientos del Ministerio de Educación.
Estándares de desempeño profesional: descripciones de funciones
que debe hacer un docente competente y de actividades que se debe
realizar para la formación deseada de los educandos. Guían, evalúan y
autoevalúan, se utilizan para elabora estrategias de mejoramiento.
45
Estándares de aprendizaje: son los logros académicos que los
educandos obtienen a lo largo de su etapa estudiantil, desde el nivel
inicial hasta el bachillerato, estos corresponden a las cuatro áreas
básicas, se establecen en cinco niveles para visualizar el progreso del
aprendizaje esperado. Los niveles de programación son: Término del
primer grado de EGB (Nivel 1), término del cuarto grado de EGB (Nivel 2),
término del séptimo grado de EGB (Nivel 3), término de décimo grado de
EGB (Nivel 4), término del tercer curso del bachillerato (Nivel 5).
Estándares de infraestructura: son requisitos que debe cumplir
cada espacio y ambiente escolar para contribuir con el cumplimiento de
un producto educativo de calidad.
LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
El liderazgo juega un papel preponderante en el desarrollo de la
gerencia excava, los docentes admiran a su administrador educativo por
sus cualidades académicas, por su flexibilidad en sus actos, su
compresión, su humanismo y siempre presto a buscar las soluciones a los
diferentes problemas que se presentan en el desarrollo de sus funciones.
El liderazgo desarrolla en el gerente de la educación la práctica del
humanismo, buenas relaciones humanas entre el gerente educativo y sus
compañeros docentes, todos sus actos son programados en beneficio de
los demás, convirtiéndose además de líder social en apóstol de la
educación.
En lo académico es la admiración de sus docentes, en la parte
humanista sirviendo con trasparencia aplicando la equidad social sin ver
raza, color, credo ni orientación sexual, para que sus decisiones estén
revestidos de veracidad.
46
Perfil del gerente Educativo
El gerente Educativo debe estar revestido de las siguientes
cualidades para dirigir instituciones educativas:
HONESTIDAD.- Todos los actos realizados en la administración
Educativa están dirigidos con honestidad y transparencia.
SOLIDARIDAD.- El gerente Educativo debe en todo momento
estar junto a sus docentes, estudiantes y padres de familia, por muy duro
y considerable que sea un problema.
PUNTUALIDAD.- Durante las actividades debe ser puntual y estar
antes que los demás integrantes de la comunidad educativa que
administra.
BUENAS RELACIONES HUMANAS CON SUS DIRIGIDOS.- El
gerente educativo debe tener buenas relaciones humanas con sus
docentes, estudiantes y padres de familia y comunidad en general.
ACADÉMICO.- Debe actualizarse constantemente en lo
académico y científico, y sea admirado por sus subalternos.
HUMANISTA.- El gerente Educativo debe estar presto en todo
momento para ayudar a los demás.
Obras del gerente educativo
El gerente educativo debe transformarse en gestor de toda
institución educativa y debe preocuparse de los siguientes aspectos:
Infraestructura institucional, implementación de laboratorios de
informática, ciencias naturales y de inglés, desarrollo académico,
científico y humanista, etc.
47
En lo referente a la infraestructura debe gestionar antes las
autoridades educativas la construcción de aulas, implementación de
laboratorios, de canchas deportivas y sala de profesores.
En lo que tiene relación al desarrollo académico, el gerente
educativo tiene que incentivar a sus docentes a capacitarse
pedagógicamente y didácticamente para que su personal docente este
actualizado y familiarizado con las reformas educativas.
En lo científico comprobar teorías educativas en la sustentación de
sus clases, e incentivar a su personal docente a renovar actividades
experimentales en los laboratorios de la institución educativa para realizar
en el futuro las exposiciones de ferias científicas que fundamenten
sensación y admiración en los asistentes.
La gerencia educativa y el humanismo
El gerente educativo debe estar revertido de humanismo para
orientar a los integrantes de la comunidad educativa de la institución
educativa que dirige, transitar por la senda de la creatividad, reflexividad y
conceptualidad. Todos sus actos deben ser equitativos sin ver sus clases
sociales, color, religión, elección sexual, debe aplicar la justicia social de
acuerdo a la Ley de educación, no dejarse influir por terceras personas si
no dar paso en muchas ocasiones a la comprensión y al humanismo.
La comunidad educativa lo tendrá como un verdadero líder y todos
sus problemas lo pondrán a su disposición para buscar soluciones
objetivas y determinadas en la justicia social.
Con los representantes legales y estudiantes desarrollar con ellos
una confraternidad no de autoridad sino de amigos para conjuntamente
buscar nuevos horizontes de beneficios para la institución educativa la
cual administra. La mayoría de gerentes educativos desarrollan esta esta
48
estrategia educativa convirtiéndose en verdaderos líderes institucionales y
serán admirados por la sociedad que tratara de imitarlos.
Fundamentación epistemológica
La epistemología como rama de la filosofía en la educación permite
lograr avances significativos en los diferentes campos de aprendizaje,
como disciplina estudia cómo se genera y valida el conocimiento de las
ciencias, nos brinda las pausas de cómo llevar el razonamiento en los
estudiantes, como comprender lo que se ha receptado, dentro del proceso
educativo en la que los estudiantes deben desarrollar aptitudes cognitivas,
que tendrán como resultado un aprendizaje significativo mayor.
Se ocupa de estudiar las corrientes cognitivas, de la definición del
saber y de los conceptos relacionados, de los tipos de conocimientos
posibles y del grado que con el que cada uno resulta cierto.
A diferencia de la lógica formal cuyo objeto es la formulación del
pensamiento y de la psicología cuya relación con el conocimiento es del
nivel científico, trata de los contenidos del pensamiento, de su naturaleza
y significado.
El gerente educativo y la comunidad
El verdadero gerente de la educación no solo se preocupa de lo
que sucede en el interior de la institución educativa, sino que su radio de
acción se extiende al exterior de la comunidad, si su institución educativa
está situada en sectores populares que no tienen servicios básicos,
dispensario médico para atender la salud de los habitantes, carecen de
luz, calles pavimentadas para mejor forma de vida, etc.
El gerente de la educación debe estar liderando todos estos
objetivos en su comunidad con decisión no importa los riesgos y
49
adversidades que tenga que enfrentar, solo está el corazón henchido de
civismo, de humanismo y de servicio a los demás.
La meta principal de todo gerente de la educación es convertirse en
un líder social con una personalidad acrisolada, sin lucro de carácter
personal, que su contingencia de alegría este en el servicio y consecución
de obras en beneficios de los más necesitados, y su espiritualidad debe
ser eterna.
Fundamentación filosófica
Pragmatismo
El pragmatismo literalmente conocido como filosofía de la acción,
esta escuela de pensamiento nacida en continente americano fue fundada
en la segunda mitad del siglo XIX por C. Pierre (1839-1914) y luego
perfeccionada por William Lames (1842- 1910).
Pierce manifestó el aspecto lógico de esta afirmación sugiriendo
que el significado de una cosa cualquiera (un concepto, un objeto es dado
solamente por los efectos que produce.
James llevó la filosofía de la Praxis al plano metafísico proponiendo
una nueva noción de verdad: una idea es verdadera cuando permite
alcanzar el fin que el sujeto se ha propuesto al concebirla.
Ejemplo: En la educación el pragmatismo es relevante ya que al
unir lo teórico con lo práctico da como resultado una educación integral y
de fines alcanzados, absolutos en lo académico y científico.
En conclusión, el pragmatismo actual aplicado a la ciencia y la
educación es llevar a la práctica los conceptos, teorías, experimentos que
conduzcan a la excelencia educativa.
50
Fundamentación psicológica
Desarrollo de la inteligencia (estudio cognitivo)
Jean Piaget nació en Suiza (1986-1980) a pesar de ser un
psicólogo de profesión y psicólogo por necesidad su obra estuvo dirigida a
construir una epistemología de base científica. Elaboró una de las teorías
sobre el desarrollo de la inteligencia más influyente en el campo de la
psicología evolutiva y psicología general.
En la epistemología genética de Piaget la idea central de estadio
cognitivo o fase evolutiva se refiere a las distintas etapas por las que pasa
la inteligencia en su periodo de crecimiento. Cada etapa constituye una
unidad distinguible de las demás por su peculiar manera de resolver el
problema de la adaptación al mundo.
En pocas palabras; cada periodo evolutivo constituye una
estructura cualitativa distinta de las demás. Piaget identifica cuatros
estadios evolutivos fundamentales, dentro de las cuales son posibles con
otras distinciones secundarias.
-Fase de periodo sensomotor (0-2 años) caracterizado por la
utilización de los reflejos, la progresiva coordinación sensorial y el
nacimiento de las primeras representaciones mentales.
-Fase pre operacional (7-11 años) en la que la inteligencia
desarrolla la función semiótica y el uso de símbolos (imágenes mentales y
palabras)
-Fase operativa-concreta (7-11 años) en la que el niño ya está en
condiciones de desarrollar operaciones lógicas aplicadas a tareas
concretas y de resolver los distintos problemas.
-Fase operativo formal (11-15 años) En la que se produce la
conquista del pensamiento abstracto y simbólico con capacidad para
construir teorías y sistemas.
51
Un urgente de la educación debe basarse en los conceptos de
Piaget para fijar el desarrollo académico de acuerdo a la evolución de la
inteligencia. A medida que crecemos se puede formar el liderazgo en la
personalidad de las personas por eso es muy importante tomar en cuenta
el desarrollo evolutivo de la teoría de Piaget.
Marco legal
Constitución de la República del Ecuador (2008)
Art. 26.- La educación es un derecho de las personas a lo largo de
su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área
prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía de la
igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir.
Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la
responsabilidad de participar en el proceso educativo.
Art. 27.- La educación se centrará en el ser humano y garantizará
su desarrollo holístico, en el marco del respeto a los derechos humanos,
al medio ambiente sustentable y a la democracia; será participativa,
obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y diversa, de calidad y
calidez; impulsará la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz;
estimulará el sentido crítico, el arte y la cultura física, la iniciativa individual
y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y
trabajar. La educación es indispensable para el conocimiento, el ejercicio
de los derechos y la construcción de un país soberano, y constituye un eje
estratégico para el desarrollo nacional.
Art. 28.- La educación responderá al interés público y no estará al
servicio de intereses individuales y corporativos. Se garantizará el acceso
universal, permanencia, movilidad y egreso sin discriminación alguna y la
obligatoriedad en el nivel inicial, básico y bachillerato o su equivalente.
52
Es derecho de toda persona y comunidad interactuar entre culturas
y participar en una sociedad que aprende. El Estado promoverá el diálogo
intercultural en sus múltiples dimensiones.
Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI)
Art 2, literal m) Educación para la democracia.- Los establecimientos
educativos son espacios democráticos de ejercicio de los derechos
humanos y promotores de la cultura de paz, transformadores de la
realidad, transmisores y creadores de conocimiento, promotores de la
interculturalidad, la equidad, la inclusión, la democracia, la ciudadanía, la
convivencia social, la participación, la integración social, nacional, andina,
latinoamericana y mundial.
Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación Intercultural
(LOEI)
Art. 44.- Atribuciones del Director o Rector. Son atribuciones del
Rector o Director las siguientes:
1. Cumplir y hacer cumplir los principios, fines y objetivos del Sistema
Nacional de Educación, las normas y políticas educativas, y los derechos
y obligaciones de sus actores;
2. Dirigir y controlar la implementación eficiente de programas
académicos, y el cumplimiento del proceso de diseño y ejecución de los
diferentes planes o proyectos institucionales, así como participar en su
evaluación permanente y proponer ajustes;
3. Ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial del
establecimiento;
4. Administrar la institución educativa y responder por su funcionamiento.
53
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Diseño de la investigación
El objetivo de estudio de la investigación es conocer más a fondo la
problemática que existe en la institución educativa en la que se desarrolla
una investigación de campo donde se obtuvo un contacto directo con los
integrantes de la comunidad educativa antes mencionada por lo que se
manejó los resultados obtenidos en los instrumentos aplicados y
permitidos para realizar un diagnóstico más confiable, útil y que dé la
factibilidad del proyecto con el propósito de obtener valiosa información
donde se desarrolló el problema.
3.2. Modalidad de la investigación
Esta investigación tiene carácter cualitativo y cuantitativo, ya que
es un procedimiento de decisión que permite elegir entre ciertas
alternativas usando magnitudes numéricas las cuales pueden ser tratados
mediante método estadístico y que se produce por la causa y efecto de
las cosas.
La metodología de investigación se ha desarrollado por medio del
diagnóstico investigativo, participativo considerando el método cuantitativo
por lo que se ha considerado la encuesta a docentes, estudiantes y una
entrevista a los directivos para desarrollar cada uno de los capítulos de
esta investigación cuyo tema es: “Influencia del liderazgo en la gestión de
la gerencia educativa”.
54
3.3. Tipo de investigación
Investigación bibliográfica._ Se la conoce también con el nombre
de investigación documentada sus datos se dimensionan de archivos,
revistas, periódicos y otros documentos que puedan aportar a la
investigación, sus resultados son positivos intransferibles cuando son
comprobados.
Se ha recurrido a la investigación bibliográfica en un 60% para
diseñar el presente proyecto educativo dando resultado esperado.
Investigación de campo._ Las técnicas específicas de la
investigación de campo tiene como finalidad recoger y registrar de forma
ordenada los datos relativos al tema escogido. Este tipo de investigación
se lleva a cabo en el lugar de los hechos y se la considera uno de los más
eficientes en el campo de la investigación.
Investigación descriptiva._ Es aquella como su palabra lo dice,
es la que describe en forma exhaustiva las acciones y eventos que se
realizan durante el diseño del proyecto.
Comprende la descripción, registros, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, composición proceso de los fenómenos, el enfoque se
hace sobre conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa.
Su objetivo fundamental es interpretar realidades de hecho.
3.4. Métodos de la investigación
Esta investigación corresponde a la modalidad de proyecto factibles y
también a formas de evaluación cuantitativa y cualitativa que busca
soluciones objetivas en un problema socio – educativo como un gerente
de la educación ideal, honesta y renovadora de la comunidad y sociedad
ecuatoriana en general. Metodología de la investigación.
55
Método inductivo._ Es aquel que pedagógicamente va de lo
particular a lo general, es un método de carácter interrogativo en el cual
se difunden preguntas y se dan repuestas diferentes.
Método deductivo._ Es aquel que pedagógicamente va de lo general
a lo particular como una especie de síntesis o resumen.
Método de Análisis._ Es aquel que pedagógicamente divide el todo
en partes para estudiarlo mejor, este método es reflexivo, recreativo,
establece semejanzas y diferencias, da conceptos, constituye nuevos
conocimientos académicos y científicos.
Método de síntesis._ Es cuando las partes se reúnen y vuelven al
todo, este método se lo conoce también como sintético.
3.5. Técnicas de investigación
Las técnicas de recolección de datos empleados en este proyecto son:
La observación._ esta técnica permite descubrir y poner en
evidencia las condiciones de los fenómenos investigados.
Se la conceptúa también como el primer contacto con el fenómeno
de estudio, ayuda al investigador a discernir, y establecer hipótesis.
Observación directa._ es cuando el investigador tiene contacto
con el fenómeno de investigación.
Observación indirecta._ es cuando se vale de documentos como
revista, informes, grabaciones, fotografías, relacionada con lo que se
investiga.
La entrevista._ es una técnica que requiere de un contexto
metodológico con el que se pueden realizarse comparaciones entre
hechos actitudes y opiniones lo cual permitirá al entrevistador dentro de
56
ciertos límites variar la naturaleza del medio al mismo tiempo que
pregunta.
La encuesta._ esta técnica es de gran importancia porque a la vez
que procesa pregunta, mediante un análisis profundo, se las lleva al plan
estadístico para tabular y llegar a conclusiones objetivas.
3.6. Instrumentos de investigación
Los instrumentos de evaluación a utilizar son los siguientes:
La entrevista al directivo.
La encuesta la a los docentes y estudiantes.
La presente encuesta está formulada con la escala de Likert
El presente proyecto educativo es factible y aplicable por la
versatilidad de su tema y propuesta, además sus formas de evaluación
son cuantitativas y cualitativas.
El cuestionario._ Es un conjunto de pregunta diseñadas sobre un
fenómeno de investigación, las respuestas son claras y precisas para
buscar la solución del problema.
Para desarrollar la estadística acudimos a la escala de Likert por
ser objetiva y profunda en su investigación.
Escala de Likert.
A través de la escala me permitirá medir y cuantificar los resultados
de las encuestas.
57
3.7. Población y muestras
Población
Para identificar la población debemos analizar la siguiente definición:
Población es el conjunto total de individuos, objeto o medida que
poseen algunas características comunes observables en un lugar
y en un momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo
algunas características esenciales al seleccionarse la población
bajo estudios. Wigodski (2010)
La población en nuestro proyecto será: los directivos, los docentes y
estudiantes.
Cuadro Nº 3: Población
Estratos Nº
Directivos 3
Docentes 20
Estudiantes 165
Total 188
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto” Elaborado: Cercado Alvarado Patricio y Asqui Contreras David Abraham
Muestra
López (2004)
Es un subconjunto o parte del universo o población en que se
llevara a cabo la investigación. Hay procedimientos para obtener.
Hay procedimientos para obtener la cantidad de los componentes
de la muestra como formulas, lógica y cálculos. La muestra es
una parte representativa de la población.(p.s/n).
58
Este trabajo de investigación, la muestra será no probabilística se
la estratificada de la siguiente manera:
Cuadro Nº 4: Muestra
Estratos Nº
Directivos 3
Docentes 12
Estudiantes 65
Total 80
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto” Elaborado: Cercado Alvarado Patricio y Asqui Contreras David Abraham
La muestra seleccionada está representada por 3 directivos, 12
docentes y 65 estudiantes con un total de 80 personas, siendo una
muestra aleatoria no probabilística.
59
3.8. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS DOCENTES DE
LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA “DIECIOCHO DE AGOSTO”
Tabla Nº 1: Administradores honesto
1. ¿Los gerentes o administradores de la educación deben ser
honesto en todos los actos de su vida?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 1
Muy de acuerdo 9 75%
De acuerdo 2 17%
Interesante 1 8%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 1: Administradores honesto
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 75% de los encuestados está muy de acuerdo en que los
gerentes de la educación deben ser muy honesto en todos los actos de su
vida, el 17% respondió que está de acuerdo y el 8% se muestra
indiferente.
75%
17%
8% 0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
60
Tabla Nº 2: Buenas relaciones con la comunidad educativa
2. ¿El gerente o administrador de la educación debe tener buenas
relaciones humanas con los integrantes de su comunidad
educativa?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 2
Muy de acuerdo 12 100%
De acuerdo 0 0%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 2: Buenas relaciones con la comunidad educativa
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 100% de los encuestados coinciden que el gerente o
administrador educativo debe poseer buenas relaciones con cada uno de
los integrantes de la comunidad educativa.
100%
0% 0% 0% 0% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
61
Tabla Nº 3: Desarrollo académico de la institución que administra
3. ¿Cree Ud. que el gerente de la educación debe preocuparse del
desarrollo académico y disciplinario en la institución académica que
administra?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 3
Muy de acuerdo 8 67%
De acuerdo 4 33%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 3: Desarrollo académico de la institución que administra
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 67% de los docentes encuestados afirma que el gerente de la
educación debe preocuparse por el desarrollo académico y disciplinario
de la institución que administra, el 33% responde estar de acuerdo y la
diferencia no demuestra lo contrario.
67%
33%
0% 0% 0% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
62
Tabla Nº 4: Gerente equitativo
4. ¿El gerente de la educación debe ser equitativo para resolver
problemas en su institución educativa?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 4
Muy de acuerdo 11 92%
De acuerdo 1 8%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 4: Gerente equitativo
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
De acuerdo a la tabulación se puede visualizar que el 92%
confirma con la respuesta muy de acuerdo que el gerente de la educación
debe ser equitativo para resolver problemas en su institución educativa y
el 8% está de acuerdo que se aplique la equidad.
92%
8%
0% 0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
63
Tabla Nº 5: Lideres cognitivos.
5. ¿Los gerentes o administradores de la educación deben ser líderes
cognitivos y de desarrollo social?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 5
Muy de acuerdo 8 67%
De acuerdo 4 33%
Interesante 0 8%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 5: Lideres cognitivos.
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Los resultados demuestran que 67% de los encuestados está muy
de acuerdo que los administradores o gerentes educativos deben ser
líderes cognitivos que promuevan del desarrollo social y la minoría del
33% coinciden estar poco de acuerdo a lo planteado.
67%
33%
0% 0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
64
Tabla Nº 6: Ser ejemplos de ética y moral
6. ¿Los gerentes o administradores de la educación deben ser
ejemplos de ética y moral en su institución educativa?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 6
Muy de acuerdo 9 75%
De acuerdo 2 17%
Interesante 1 8%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 6: Ser ejemplos de ética y moral
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 75% de los encuestados respondieron que los gerentes o
administradores de la educación deben ser ejemplo de ética y moral en su
institución educativa y el 17% respondió estar de acuerdo en su
respuesta.
75%
17%
8%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
65
Tabla Nº 7: Gerente transparente
7. ¿Esta Ud. de acuerdo que un gerente de la educación debe ser
transparente en su accionar, académico y humanista?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 7
Muy de acuerdo 11 92%
De acuerdo 1 8%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 7: Gerente transparente
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 92% de los encuestados respondieron estar de acuerdo que un
gerente de la educación debe ser transparente en su accionar, académico
y humanista y el 8% respondió estar de acuerdo en su respuesta.
92%
8% 0% 0% 0%
Muy de acuerdo De acuerdo
nteresante En desacuerdo
Muy en desacuerdo
66
Tabla Nº 8: Trabajo con las comunidades cercanas
8. ¿Los gerentes educativos deben trabajar conjuntamente con las
comunidades cercanas a su institución educativa?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 8
Muy de acuerdo 7 58%
De acuerdo 5 42%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 8: Trabajo con las comunidades cercanas
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Los resultados demuestran que 58% de los encuestados está muy
de acuerdo que los gerentes educativos deben trabajar conjuntamente
con las comunidades cercanas a su institución educativa y la minoría del
42% coinciden estar poco de acuerdo a lo planteado
58%
42%
0%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
67
Tabla Nº 9: Defensores institucionales
9. ¿Cree Ud. que los gerentes o administradores educativos deben
ser defensores institucionales?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 9
Muy de acuerdo 10 84%
De acuerdo 1 8%
Interesante 1 8%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 9: Defensores institucionales
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 84% de los encuestados está muy de acuerdo en que los
gerentes o administradores educativos deben ser defensores
institucionales, el 8% respondió que está de acuerdo y el 8% se muestra
indiferente.
83%
9% 8%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Muy de desacuerdo
68
Tabla Nº 10: Guía como documento de orientación
10. ¿Es importante diseñar una guía que sirva como documento de
orientación a los administradores educativos?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 10
Muy de acuerdo 12 100%
De acuerdo 0 0%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 10: Guía como documento de orientación
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 100% de los encuestados coinciden que el gerente o
administrador educativo debe poseer buenas relaciones con cada uno de
los integrantes de la comunidad educativa.
100%
0% 0% 0% 0%
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente
Desacuerdo Muy de desacuerdo
69
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS ESTUDIANTES DE
LA ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA “DIECIOCHO DE AGOSTO”
Tabla Nº 11: Rendir admiración al directivo
1. ¿Los estudiantes deben rendir admiración a sus administradores
educativos?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 1
Muy de acuerdo 48 74%
De acuerdo 14 21%
Indiferente 3 5%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 11: Rendir admiración al directivo
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Como se puede apreciar el 74% de los encuestado está muy de
acuerdo en que los estudiantes deben rendir admiración a sus
administradores educativos por el trabajo realizado, también tenemos un
21% con un apoyo a la opción “De acuerdo” y un 5% se muestra
indiferente a la pregunta.
74%
21% 5%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
70
Tabla Nº 12: Directivo como ejemplo de los estudiantes
2. ¿Los estudiantes deben tener como ejemplo en su
comportamiento, a un gerente de la educación?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 2
Muy de acuerdo 59 91%
De acuerdo 6 9%
Interesante 0 9%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 12: Directivo como ejemplo de los estudiantes
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 91% de los encuestados afirman que los estudiantes deben
tener como ejemplo en su comportamiento, a un gerente de la educación
y un 9% respondieron estar de acuerdo al mismo planteamiento.
91%
9%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
71
Tabla Nº 13: Liderazgo estudiantil
3. ¿El liderazgo estudiantil es importante en el desarrollo académico y
social?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 3
Muy de acuerdo 64 98%
De acuerdo 1 2%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 13: Liderazgo estudiantil
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
En esta pregunta los encuestado respondieron un 98% estar muy
de acuerdo en que el liderazgo estudiantil es importante en el desarrollo
académico y social y un 2% se mantuvo en la opción “De acuerdo”.
98%
2%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
72
Tabla Nº 14: Gerentes comprensivos
4. ¿Los gerentes de la educación deben ser comprensivos con los
estudiantes?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 4
Muy de acuerdo 65 100%
De acuerdo 0 0%
Indiferente 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 14: Gerentes comprensivos
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Como se puede observar en esta pregunta planteada el 100% de la
muestra coincide en que Los gerentes de la educación deben ser
comprensivos con los estudiantes.
100%
0%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
73
Tabla Nº 15: Relevancia en la institución
5. ¿Los estudiantes deben profundizar sus investigaciones educativas
para dar relevancia a su colegio?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 5
Muy de acuerdo 59 91%
De acuerdo 5 8%
Interesante 1 1%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 15: Relevancia en la institución
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Los estudiantes como actores principales, el 91% coinciden estar
muy de acuerdo en que ellos deben profundizar sus investigaciones
educativas para dar relevancia a su colegio, el 8% respondió estar de
acuerdo y el 1% se mostró indiferente.
91%
8%
1%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
74
Tabla Nº 16: Considerar la opinión de los estudiantes
6. ¿El directivo debe considerar la opinión de los estudiantes en toda
participación?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 6
Muy de acuerdo 64 98%
De acuerdo 1 2%
Interesante 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 16: Considerar la opinión de los estudiantes
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
De acuerdo a la tabulación el 98% respondieron que el directivo
debe considerar la opinión de los estudiantes en toda participación y 2%
se mantienen en la opción estar de acuerdo.
98%
2%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
75
Tabla Nº 17: Reconocimiento académico a los estudiantes
7. ¿Los gerentes de la educación deben realizar un reconocimiento
académico a sus mejores estudiantes como parte de su buena
administración?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 7
Muy de acuerdo 65 75%
De acuerdo 0 17%
Interesante 0 8%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 17: Reconocimiento académico a los estudiantes
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 100% de la muestra coinciden en que los gerentes de la
educación deben realizar un reconocimiento académico a sus mejores
estudiantes como parte de su buena administración.
100%
0%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
76
Tabla Nº 18: Líderes de la comunidad
8. ¿Los gerentes de la educación deben ser líderes de la comunidad
educativa?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 8
Muy de acuerdo 63 97%
De acuerdo 2 3%
Indiferente 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 18: Líderes de la comunidad
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
En este planteamiento el 97% de los encuestados afirma estar muy
de acuerdo en que los gerentes de la educación deben ser líderes de la
comunidad educativa y el 3% afirma estar solamente “de acuerdo”.
97%
3%
0%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
77
Tabla Nº 19: Incentivar al civismo y humanismo.
9. ¿Los gerentes de la educación deben incentivar el civismo y el
humanismo a sus estudiantes?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 9
Muy de acuerdo 59 91%
De acuerdo 5 8%
Inndiferente 1 1%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 19: Incentivar al civismo y humanismo.
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
El 91% de los encuestados afirma estar muy de acuerdo en que los
gerentes de la educación deben incentivar el civismo y el humanismo a
sus estudiantes y el 8% afirma estar solamente “de acuerdo” y el 1% se
mostró indiferente al planteamiento.
91%
8% 1%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
78
Tabla Nº 20: Estudiantes orgullosos de su administrador
10. ¿Los estudiantes se sienten orgullosos de su administrador
educativo que actúa con eficiencia y humanismo?
Código Categoría (escala de
Likert)
Frecuencia Porcentaje
Ítem 10
Muy de acuerdo 30 46%
De acuerdo 31 48%
Indiferente 5 6%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 65 100%
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Gráfico Nº 20: Estudiantes orgullosos de su administrador
Fuente: Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Elaborado: Asqui Contreras David Abraham y Cercado Alvarado Patricio Oswaldo
Análisis:
Como se puede apreciar el 51% de los encuestado manifiestan
está muy de acuerdo los estudiantes se sienten orgullosos de su
administrador educativo que actúa con eficiencia y humanismo, también
tenemos un 44% con un apoyo a la opción “De acuerdo” y un 5% se
muestra indiferente a la pregunta.
44%
51%
5%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Interesante
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
79
Universidad de Guayaquil
Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación
Entrevista aplicada a los Directivos de la
Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Entrevistado (a): Msc. Sandrita Muñoz Reyes
Cargo: Directivo
Preguntas:
1. ¿Qué actividades viene realizando en su gestión
administrativa?
Llevar a cabo la construcción participativa de los instrumentos
curriculares, Velar por el cumplimiento de la misión y visión
institucional, gestiones legales, Hacer cumplir los principios y
fines de la educación, recibir los servicios educativos, mantener
dialogo constante con los docentes, atender a los padres de
familia y realizar gestiones con aliados por el bienestar de la
institución. La parte pedagógica se encargan las subdirectoras
pero mantenemos una comunicación activa de todos los
resultados y proyectos académicos.
2. ¿Considera la opinión y participación del personal docente
en la elaboración de la planificación estratégica?
Dejar de lado el autoritarismo, porque algún día voy a necesitar
un favor de ellos, por lo tanto debo ser empático con los demás.
Llegar al consenso para que nadie sienta molestia y lo tomen
como imposición, pero no debemos olvidar que debemos
cumplir con nuestras obligaciones laborales.
80
3. ¿Cómo logra ud el trabajo en equipo de su personal?
Motivándolos con un pequeño mensaje o ejemplo de
superación, para que ellos vean la visión que se quiere lograr,
que juntos el trabajo es menos pesado.
4. ¿Cree ud que es importante el buen liderazgo en la
administración que ud ejerce?
Claro, es un factor importante para llevar adelante la institución.
5. ¿Qué actividad diferente realizaría ud para promover en su
institución un buen clima organizacional?
Talleres de integración y motivacionales que ayuden a elevar el
autoestima de los que me rodean para se sientan motivado e
integrado en la parte administrativa porque en algún momento
ellos ocuparan dicho cargo. No esperar alguna actividad del
distrito sino tener esas ganas de innovar y llevar más allá de la
superación, es decir, que ellos me superen.
6. ¿Cómo sabe si ud cumple con los estándares de
desempeño directivo?
Revisando la matriz de los estándares que corresponde al
desempeño directivo y eso me permitirá conocer mis falencias
en la parte gerencia y motivarme al cambio.
7. ¿Aceptaría ud orientaciones para mejorar la gerencia
educativa a través de una guía?
Claro, estaría dispuesto a recibir orientaciones para llevar una
mejor gerencia y por ende el éxito de la institución.
8. ¿Cómo se evaluaría ud para saber si cumple las
características de un buen líder?
A través de la autoevaluación, y el apoyo de todos los docentes
81
3.9 Conclusiones y Recomendaciones de las técnicas de la
investigación
Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos podemos mencionar las siguientes
conclusiones:
1. El directivo debe ser un líder que promueva el desarrollo personal,
profesional de cada uno de sus miembros.
2. El gerente educativo debe ser una persona equitativa y defensores
tanto de los docentes como de los estudiantes.
3. El líder educativo debe ser una persona de ejemplo, llena de
virtudes, valores morales y ético.
4. También el gerente de la educación debe aflorar sus relaciones
interpersonales para preocuparse por la sociedad.
5. La mayoría coinciden en la importancia de una guía de orientación
en liderazgo para mejorar la gestión administrativa.
Recomendaciones
1. Que se gestione cursos de actualización, especialmente en
liderazgo tanto para los docentes como los directivos.
2. El gerente educativo debe abrir sus puertas a todos con una
predisposición de escuchar a los miembros de la comunidad
educativa.
3. El administrador educativo debe generar el cambio aplicando la
tolerancia, respeto y solidaridad.
4. Proveer un taller de automotivación y autoevaluación para
potenciar las habilidades sociales y lograr un cambio positivo.
5. Se sugiere que el administrador educativo impulse la aplicación de
la guía de liderazgo, como aporte a la institución.
82
CAPITULO IV
LA PROPUESTA
4.1. Título de la propuesta:
Diseño de una guía de liderazgo.
4.2. Justificación
La propuesta de este proyecto se justifica en diferentes áreas
científicas, ya que el gerente de la educación debe ser un líder
académico, social, pedagógico, humanista dentro del ámbito de la
educación.
Ser un líder Democrático y Humanista en el proceso educativo,
asegura la paz institucional y la confianza de sus dirigidos, se convertirá
en un líder social y educativo, siempre estará presto para auxiliar a sus
compañeros en lo académico, pedagógico, será un ejemplo de virtudes
éticas y morales.
No solo desarrolla actividades en lo interno de la institución
educativa, si no que trabajara con las comunidades que circundan la
institución educativa.
4.3. Objetivos de la propuesta
Objetivo general de la propuesta
Desarrollar la guía de liderazgo que oriente a los directivos al
fortalecimiento de sus capacidades o habilidades humanísticas y a la
buena marcha institucional.
83
Objetivos específicos de la propuesta
Analizar el liderazgo educativo para desarrollar la democracia y el
humanismo en las instituciones educativas.
Establecer normas éticas y morales que regulen las instituciones
educativas para formar administradores educativos que sirvan a la
sociedad.
Aplicar la guía de liderazgo educativo para el obtener cambios
positivos en el clima organizacional.
4.4. Aspectos teóricos:
Aspecto andragógico.- Es necesario conocer algunas teorías en la
historia de la administración:
Frederick Winslow Tylor uno de los fundadores de la administración
en su teoría afirma: “el principal objetivo de la administración debe ser
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado” Actualmente ambos tienen el mismo valor, es decir no hay
superioridad ni inferioridad para lograr la prosperidad. La prosperidad
implica un desarrollo personal para trabajar con eficiencia.
También los directivos para llevar una gerencia educativa con
liderazgo deben conocer las funciones de la administración según la
teoría de Henrry Fayol resumida de la siguiente forma: Planeación,
Organización, Dirigir (liderar) y Control.
Aspecto sociológico.- Para el autor Robert Katz presenta en su
teoría las habilidades del administrador, en la cual nos enfocaremos en
las habilidades humanas que expresa “es la capacidad de trabajar con
otros, comprenderlos y motivarlos en lo individual y en grupo”.
84
Los administradores educativos son verdaderos líderes sociales, la
educación está dirigida a la sociedad, sus beneficios son relevantes de
conocimientos, los líderes educativos dirigen comunidades y sociedades
en la ciudad en los sectores populares y en las zonas rurales siendo un
trabajo arduo y significativo para la transmisión de conocimientos, las
características son diferentes y la labor es diferente en docentes de
instituciones educativa unitaria y docentes de instituciones educativas
completas con tecnología de punta como existe en la ciudad.
Aspecto psicológico.- Además no podemos olvidar los 14
principios que aporta William Edward Deming para la calidad educativa
incluyendo el liderazgo en la gerencia educativa por eso se lo conoce
como el padre de la administración moderna.
Aspecto legal.- La investigación y resultado de la guía está
enmarcada en aquellos que principios que rigen el Buen Vivir y la
formación integral para promover el liderazgo del directivo propuestas en
la carta Magna y toda normativa legal educativa.
No podemos olvidar que el líder educativo y todos aquellos que
laboran en el campo de la educación deben conocer y estar empapados
de la legislación: leyes y acuerdos ministeriales, etc.
4.5. Factibilidad de su aplicación
a) Factibilidad técnica
Es una propuesta factible que se la puede aplicar en la
institución educativa mencionada como campo de la investigación
porque cuenta con los recursos necesarios: salón de actos,
laboratorio, sala de profesores para la aplicación del mismo,
también se cuenta con el proyector y laptop que servirá de mucho
para su asimilación.
85
b) Factibilidad financiera
No se ha necesitado de grandes inversiones económicas, si
no de ese empoderamiento de las personas que intervinieron en el
diseño.
Copias 15
Pasajes 55
Almuerzos 60
Empastados del proyecto 50
Gasto varios 25
Total 200
c) Factibilidad humana
Para el desarrollo y aplicación de la guía solo se necesitará de la
explicación y uso de quienes la diseñaron para el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Es factible por que la compresión de sus orientaciones está
enmarcada dentro del desarrollo académico, la manipulación de
esta guía es sistemática, de grandes ordenaciones y de fácil
manejo en todo su esplendor, será un documento relevante para
como debe ser un administrador educativo y como debe de actuar
en sus diferentes gestiones.
4.6. Descripción de la propuesta.
La finalidad de diseñar la propuesta es que sirva de orientación a
los directivos de la Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
de acuerdo a la demanda y cambios en el siglo XXI, sabemos que la
86
educación ha evolucionado, por lo tanto la gerencia educativa también
exige cambios en la nueva era tecnológica y social.
Como se anunció en el capítulo 1, en la delimitación del problema,
se utiliza un lenguaje accesible para quienes laboran en el campo
educativo y administrativo. El diseño de la guía no solamente podrá hacer
uso aquellas que están en el cargo sino también para aquellos que
aspiran asumir una administración con liderazgo.
La metodología será didáctica y lúdica para atraer la atención de
los lectores, en este caso de los líderes educativos con visión de cambio
en su desarrollo profesional y que buscan alcanzar el éxito institucional.
Cabe mencionar que la guía ofrecerá orientaciones las cuales un líder
deber conocer y practicar.
Es necesario que el directivo se encuentre en la capacidad de
aprehender para que sea admirado por quienes le rodean produciendo un
impacto social y personal.
La presente guía está estructurada con los siguientes elementos:
Título de la actividad
Dinámica de liderazgo
Introducción de términos
Marco teórico
Autoevaluación
Frase de reflexión
Compromiso y firma
Impacto social._ El proyecto presentado es de gran relevancia
social ya que en la actualidad las instituciones educativa, se carece de
gerentes de la educación con liderazgo y con esa visión para desarrollar
actividades académicas, sociales y humanistas.
Esta forma de trabajar transciende en el círculo social, donde es
admirado y respetado por su comunidad.
87
Este tipo de administradores educativo renuevan sus ideales se
convierten en líderes educativos y sociales, esta forma de administrar las
instituciones educativa en forma democrática y humanista, puede ser
aplicada en otras instituciones educativas para experimentar desarrollo
social y educativo e inclusive a nivel nacional donde se carece de
verdaderos líderes educativos que administren las instituciones de
excelencia con liderazgo.
A continuación presentamos la guía.
88
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Autores:
ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM
CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO
89
Enero de 2019Enero de 2019
Tema # 1
¿Qué es un líder
educativo?
Consiste en la ubicación de roles, haciendo que los miembros del grupo que se ha creado se sitúen según los roles que adoptan o representan por norma general. Existen muchos tipos de liderazgo, siendo algunos de ellos: el crítico, el experto, el pesimista, etc.
¿Qué es un líder? ¿Qué es un gerente?
Actualmente debemos erradicar esas teorías de ser un líder o un gerente que
manda. Conozcamos los tipos de líderes y hagamos una comparación:
Líderes autoritarios
¿En cuál de los tipo de líderes te ubicas y por qué?
“Si queremos alcanzar el éxito
debemos empezar por el cambio
propio y personal”
Oswaldo Cercado
¿Cuál es tu compromiso?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Dinámica
Marco teórico
Auto evaluación personal
Frase de reflexión
Compromiso y firma
90
Consiste en poner material de
diverso tamaño por un espacio,
siendo una persona la que debe dar
a otra, o al resto del grupo,
instrucciones para no tropezar con
el material o toparse con él.
¿Qué es la administración?
¿Cuáles son las funciones de la
administración?
La administración es el proceso de
lograr resultados, de manera
eficiente y eficaz, con y a través de
otras personas.
¿Cómo se está administrando en la institución? ¿Qué falta por mejorar?
Planear es traer el futuro al presente para
poder hacer algo por el ahora.
-Alan Lakein.
¿Cuál es tu compromiso?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Dinámica
Introducción de términos
Marco teórico
Auto evaluación personal
Frase de reflexión
Compromiso y firma
Tema # 2
¿Qué es la gestión
administrativa?
91
C
Tema # 3
Perfil de un líder
En ésta, se pide que algunas personas
voluntarias se presenten en el centro
del grupo, viendo cuáles son las
personas que se presentan y después
preguntar al resto de personas por qué
no se han presentado y que expongan
sus motivos.
El buen líder tiene muchas
capacidades que hacen que destaque,
tiene carisma y sabe cómo llevar a las
demás personas y aunque hay
capacidades que pueden ser innatas,
otras se pueden adquirir y por ello las
dinámicas de liderazgo son tan
importantes.
La administración actual necesita
líderes que cumplan con las siguientes
características:
¿Qué cualidades poseo como líder
educativo? ¿Cuál me falta por añadir?
-Una buena gestión consiste en
mostrar a gente promedio cómo hacer
el trabajo de gente superior.-
John D. Rockefeller.
¿Cuál es tu compromiso?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Dinámica
Marco teórico
Auto evaluación personal
Frase de reflexión
Compromiso y firma
92
C
CONCLUSIONES
Tema # 4
El líder como figura
de admiración
La dinámica consiste en imitar los
mismos gestos de la persona que
está al frente.
Que nuestras acciones sean imitadas
El personal sigue los pasos de un líder, por eso debemos ser conscientes de nuestra
palabras y de nuestra acciones, procurarlas hacerla con confianza
¿Cómo me ven los demás mi figura de líder educativo? ¿Cómo quiero que me
vean?
-El objetivo de la administración es
transmitir el mensaje de liderazgo de una
forma convincente e inspiradora. No solo
en reuniones, sino también dando
ejemplo.- Jeffrey Gitomer.
¿Cuál es tu compromiso?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Dinámica
Marco teórico
Auto evaluación personal
Frase de reflexión
Compromiso y firma
93
CONCLUSIONES
El diseño de la guía permitió reflexionar sobre la acción del liderazgo en la
gestión. El ejercicio de un buen liderazgo permitirá lograr una buena
marcha de los procesos y clima organizacional.
Fue necesario realizar una investigación bibliográfica para mejorar el
liderazgo de acuerdo a la nueva generación actual.
La estructura de la guía permite que el directivo reflexione sobre sus
acciones como líder y fortalecer aquellos conocimientos que son
necesarios para su formación y desempeño profesional directivo.
Es necesario resaltar que no solo el directivo debe revestirse del liderazgo
sino toda la comunidad educativa para lograr un bien común y en algún
momento pueda ocupar el mando o cargo administrativo.
RECOMENDACIONES
Diseñar estrategias que permitan fortalecer las competencias de liderazgo
y que sea de utilidad para la vida laboral y trayectoria diaria.
Desarrollar procesos actitudinales a través de la réplica de la guía de
liderazgo al personal docente.
Dado que el liderazgo se puede aplicar en empresa, en el cargo directivo,
los docentes pueden hacer uso del mismo para formar estudiantes con
perfil de liderazgo.
Es necesario profundizar los conocimientos administrativos con un nuevo
paradigma de coach educativo para ejercer el liderazgo en la gestión
administrativa.
94
4.7. Referencias Bibliográficas:
Aguilar, G.G. & Oblitas, L.A. (2014). Psicología del Bienestar y la Felicidad
Volumen 1. Estrategías de Psicología Positiva para aprender a sentirse
bien. Bogotá: Biblomedia Editores. http://bit.ly/2rmdCsN
Erra Carolina. (2001, Junio 20). Taylor. Fundamentos y principios de la
administración científica. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/taylor-fundamentos-y-principios-de-la-
administracion-cientifica/
APEL, JORGE, (1982),Evaluar e Informar., Editorial Alque Argentina,
BARRIOS, O; BRAVO, S & VARGAS, D. (2003). Origen y Perfil del Joven
emprendedor Chileno. 1°ed, Universidad de Chile. Chile. 125 p.
BERNAL, C. (2000). Metodología de la Investigación para Administración
y Economía. 2da ed. Pearson. Colombia. 283 p.
BONILLA, G. (1992). Métodos Prácticos e Inferencia Estadística. 2da ed.
UCA-EDITORES, el Salvador. 344 p.
CASTRO, E. (1999). La Metodología de la Investigación Científica.1° ed.
Universidad Cristiana maría Inmaculada, Lima. 147 p.
Calero C (2006). Gestión Educativa. Ediciones Abedul, Perú, 364p
CANALES QUEVEDO, Isaac. (1996),Evaluación Educativa. 1 era. Ed.
UNMSM.PPD. Lima.
CANO, Elena:, ( 2005), Cómo mejorar las competencias docentes.Edit.
Grao. Barcelona. .
Delors J. (1996). “La educación encierra un tesoro” Informe a la UNESCO
de la Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI”.
Ediciones Santillana-Unesco, Madrid. 45 p. 206
95
Frigerio, G., Poggi, M., Tiramonti, G., Aguerrondo, I. 1992 “Las
instituciones educativas. Cara y ceca. Serie FLACSO. Troquel. Buenos
Aires. Equipo de diseño del diplomado Gestión Educativa para directivos
de educación básica. Documento de trabajo. UPN. 2003
JARAMILLO, M & PARODI, S (2003).Jóvenes Emprendedores. 1° ed.
Instituto de Apoyo, Lima. 129 p.
MARTÍNEZ, N. (2004). Análisis de la Capacidad Emprendedora de los
Microempresarios del Sector Turismo. Tesina: Universidad Austral de
Chile, Chile. 43 p.
MASON, R; LIND, D & MARCHAL, W. (1995) Estadística Para
Administración y Economía. 10° ed. Alfa omega, México. 795 p.
SOLDI, L. (2003). Desarrollo de la Capacidad Empresarial de la Población
Rural y las Mujeres. Folleto presentado por la ONUDI. VIENA. 32 P.
Fuente: Competencias para la profesionalización de la gestión educativa.
Capítulo II. IIPE Buenos Aires. 2000 Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación.
DELGADO, Kenneth (2002), Educación Participativa Pag. 21 – Editorial
San Marcos.
MEJIA MEJIA, ELIAS,(2008), Investigación en educación, 1ª Edición,
UNMSM, Lima Perú 207
MURRAY R. Estadística. (1970, Colección Schaum. Libros Mc Graw-Hill.
Colombia. . a.NAGHI N. Mohammand (1997): Metodología de la
Investigación. b.PISCOYA H., Luis (1987) Investigación Científica y
Educacional. Editorial Amaro. Lima, 1987. c.PINEDO T. David: (1983),
Estadística Aplicada a la Administración Educativa. Editorial Educativa
INIDE. Lima.
96
ANEXOS
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Carta de la carrera dirigida al plantel
ANEXO 8
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Carta del colegio de autorización para la investigación
ANEXO 9
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Aplicación de encuesta a estudiantes
ANEXO 10
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Fotos de los padres de familia durante la aplicación de los instrumentos de
investigación.
ANEXO 11
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Fotos de los docentes durante la aplicación de los instrumentos de investigación.
ANEXO 11
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Fotos de la autoridad durante la aplicación de los instrumentos de investigación. Entrevista a la Directora de la Unidad Educativa “”, MSc. Sandrita Muñoz.
ANEXO 12
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Certificado de prácticas administrativas
ANEXO 13
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Certificado de prácticas administrativas
ANEXO 13
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Certificado de vinculación
ANEXO 14
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Certificado de vinculación
ANEXO 14
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
Entrevista aplicada a los Docentes de la
Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Instructivo: Indique su apreciación acerca de realizar esta encuesta en el Centro Educativo
Muy de acuerdo (MA) 5
De acuerdo (A) 4
Indiferente (I) 3
En desacuerdo (D) 2
Totalmente en desacuerdo (TD) 1
A. Escoger la respuesta correcta y señalarla con una (x) según corresponda.
B. No poner su nombre, la encueta es incógnita.
C. Lea detenidamente las preguntas antes de contestarlas.
Item Preguntas 5 4 3 2 1
1 ¿Los gerentes o administradores de la educación
deben ser honesto en todos los actos de su vida?
2 ¿El gerente o administrador de la educación debe
tener buenas relaciones humanas con los integrantes
de su comunidad educativa?
3 ¿Cree ud que el gerente de la educación debe
preocuparse del desarrollo académico y disciplinario
en la institución académica que administra?
4 ¿El gerente de la educación debe ser equitativo para
resolver problemas en su institución educativa?
5 ¿Los gerentes o administradores de la educación
deben ser líderes cognitivos y de desarrollo social?
6 ¿Los gerentes o administradores de la educación
deben ser ejemplos de ética y moral en su institución
educativa?
7 ¿Esta ud de acuerdo que un gerente de la educación
debe ser transparente en su accionar, académico y
humanista?
8 ¿Los gerentes educativos deben trabajar
conjuntamente con las comunidades cercanas a su
institución educativa?
9 ¿Cree ud que los gerentes o administradores
educativos deben ser defensores institucionales?
10 ¿Es importante diseñar una guía ejemplarizante que
sirva como documento de orientación a los
administradores educativos?
ANEXO 15
Universidad de Guayaquil
Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación
Entrevista aplicada a los Estudiantes de la
Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto”
Instructivo: Indique su apreciación acerca de realizar esta encuesta en el Centro Educativo
Muy de acuerdo (MA) 5
De acuerdo (A) 4
Indiferente (I) 3
En desacuerdo (D) 2
Totalmente en desacuerdo (TD) 1
A. Escoger la respuesta correcta y señalarla con una (x) según
corresponda.
B. No poner su nombre, la encueta es incógnita.
C. Lea detenidamente las preguntas antes de contestarlas.
Ítem Preguntas 5 4 3 2 1
1 Los estudiantes deben rendir tributo a sus
administradores educativos
2 Los estudiantes deben tener como ejemplo en su
comportamiento, a un gerente de la educación.
3 E liderazgo estudiantil es importante en el desarrollo
académico y social.
4 Los gerentes de la educación deben ser
comprensivos con los estudiantes
5 Los estudiantes deben profundizar sus
investigaciones educativas para dar relevancia a su
colegio.
6 El directivo debe considerar la opinión de los
estudiantes en toda participación.
7 Los gerentes de la educación deben premiar a sus
mejores estudiantes.
8 Los gerentes de la educación deben ser líderes de la
comunidad educativa.
9 Los gerentes de la educación deben incentivar el
civismo y el humanismo a sus estudiantes.
10 Los estudiantes se sienten orgullos de su
administrador educativo que actúa con eficiencia y
humanismo.
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
EVIDENCIAS DE TUTORÍA DE TESIS
ANEXO 16
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA GERENCIA
EDUCATIVA. DISEÑO DE UN GUÍA DE LIDERAZGO.
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): ASQUI CONTRERAS DAVID ABRAHAM
CERCADO ALVARADO PATRICIO OSWALDO
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
AB. Ingrid Muñoz Feraud, MSc.
ING. IND. FRANKLIN BARROS MORALES
INSTITUCIÓN: ESCUELA DE EDUCACIÓN BÁSICA “DIECIOCHO DE AGOSTO”
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
GRADO OBTENIDO: LICENCIATURA
FECHA DE PUBLICACIÓN: Octubre, 2018 No. DE PÁGINAS: 96
ÁREAS TEMÁTICAS: Administrativo y Humanístico
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS: LIDERAZGO, GESTIÓN,
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
Este trabajo de investigación se realizó en la Escuela de Educación Básica “Dieciocho de Agosto” para
determinar la problemática relacionada a la deficiente gestión administrativa existente en esta unidad, por esta
razón para solución de esta situación se diseña esta guía de liderazgo, se contó con la ayuda de los resultados
obtenidos a través de entrevista, encuesta y el estudio bibliográfico. La finalidad de esta investigación es
contribuir a las organización de las instituciones educativas, al cambio del proceso educativo y
perfeccionamiento del desarrollo profesional de los directivos y que el esfuerzo unido contribuirá a la labor
pedagógica con los estudiantes y a un buen clima dentro de la institución .Además se busca reflexionar sobre las
cualidades que debe poseer un gerente actual con espíritu de servicio dejando a un lado el egoísmo e intereses
personales y elevar la autoestima de los miembros de la comunidad educativa.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:
0989945599
0991217840
E-mail:
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN: Nombre: MSc. Sandrita Muñoz Reyes
Teléfono: 0996344614
ANEXO 17
