1

Portrait de l’écosystème

startuP montréalais

P e r s P e c t i v e d i g i t a l e

e t t e c h n o l o g i q u e

2 0 1 6

1

table des matières

Principaux acronymes util isés

Cadre conceptuel et méthodologique

À propos

Section 1 - L’écosystème startup montréalais, en chiffres

Section 2 - Retombées économiques des startups montréalaises

Section 3 - Entrevues auprès d’acteurs clés de l’écosystème montréalais

Recommandations

2

4

1 4

2 7

6 2

6 5

8 4

2

PrinciPaux acronymes utilisés

33

Coworking - util isé de manière interchangeable avec « espace de travail collaboratif »

k$, M$, G$ - milliers de dollars, millions de dollars, milliards de dollars

MTL - Montréal

Nb - « nombre »

PESM - Portrait de l’écosystème startup montréalais

R&D - Recherche et développement

VCs - Investisseurs en capital de risque (Venture Capitalists)

PrinciPaux acronymes et terminologie

4

cadre concePtuel et méthodologique

5

Portée et limites de l’étude

5

Le but de l’étude est de plonger en détail dans la réalité des startups montréalaises, et non de faire un état de la situation généralisé au niveau québécois ou canadien.

Le portrait PESM est une photo de l’écosystème montré-alais prise à l’été 2016. Nous considérons qu’il est repré-sentatif de la réalité de l’ensemble des startups recen-sées dans le cadre de cette étude. Il pourrait être utilisé comme base de comparaison dans d’autres études, et pour d’autres régions et provinces. Les méthodes de collecte de données qui ont permis de réaliser ce portrait sont décrites plus bas. Pour être en mesure de fournir un portrait rigoureux et réaliste de celui-ci, nous avons notamment précisé la définition de ce qu’est une « startup » (inclusions et exclusions) dans le cadre du PESM, nous avons rejoint par sondage des star-tups ciblées et par entrevue des acteurs-clés ciblés et nous avons utilisé des bases de données externes ciblées pour compléter certaines analyses (voir méthodologie). Le PESM est basé sur des données provenant directe-ment de l’écosystème startup montréalais.

Environ 400 startups actives dans l’écosystème mon-tréalais ont été recensées à partir de bases de données externes. Nous estimons toutefois que le nombre de startups de l’écosystème est en réalité plus grand. Se-lon le travail fait par Startup Genome (anciennement Compass Research), la taille totale de l’écosystème se-rait composée de 1 800 à 2 600 startups, ce que nous pensons représentatif de la réalité. L’écart entre le nombre de startups recensées et estimées s’explique

par certaines limites rencontrées lors du processus d’identification des startups. Les startups recensées sont connues, c.-à-d. qu'elles proviennent de bases de données externes et de sources telles que des listes surveillées par des VCs, des lauréats de bourses et d’organismes de support, la participation dans des programmes d’incubation et d’accélération, des paru-tions dans des médias, etc. Donc, bien qu’initialement nous ayons identifié plusieurs milliers de candidats potentiels via les sources de données retenues, il est probable que plusieurs startups plus jeunes, n’ayant pas encore levé de capitaux ou opérant de manière discrète, aient échappé à notre démarche. Par ailleurs, mentionnons que l’utilisation d’une définition critériée d’une « startup » a permis d’assurer l’homogénéité de l’échantillon.

Au cours de notre démarche, nous avons eu le privi-lège de découvrir plusieurs entreprises en démarrage. Celles-ci avaient très souvent des modèles d’affaires solides et innovants, mais ne cadraient malheureuse-ment pas avec un ou plusieurs élément(s) important(s) de notre méthodologie. Il nous importe donc de souli-gner ce facteur de même que la qualité et le nombre grandissant d’entreprises en démarrage existant à Mon-tréal. D’autres études permettraient d’approfondir des aspects non couverts dans le cadre de celle qui vous est ici présentée.

66

« L’an dernier, Startup Genome, en collaboration avec plus

de 60 partenaires à travers le monde (GEN, CrunchBase,

etc.), a réalisé la plus importante recherche à ce jour au

niveau des écosystèmes startup. Le Global Startup Ecosystem

Ranking 2015 couvrait 32 villes et évaluait plus de cinquante

métriques de performance. L’ensemble des publications de

Startup Genome sur le sujet des écosystèmes startup a atteint

un auditoire de plus de 15 000 investisseurs, entrepreneurs et

autres acteurs, ainsi que plus d’un million de leaders via des

citations dans une centaine d’articles de presse parus dans

des journaux tels que le WSJ, Harvard Business Review, The

Economist, le Financial times, Bloomberg, etc.»

« Le South East Queensland 2014 Startup Ecosystem Report

fournit des données de valeur au sujet de la contribution

de startups à l’économie de Queensland. Le rapport

quantifie l’écosystème centré autour des jeunes entreprises

technologiques en démarrage. On y identifie des individus

clés, des organisations, des événements et des pierres

angulaires qui soutiennent l’innovation. Le rapport offre

une perspective en profondeur portant sur la diversité et

les aspects uniques de l’écosystème startup de South East

Queensland, ainsi que son infrastructure, qui contribue à

en faire une communauté robuste.»1

Lors du travail de planification préliminaire menant à ce rapport, nous avons recensé et étudié des démarches similaires et parfois complémentaires qui ont été réali-sées à travers le monde au cours des dernières années. Nous avons retenu deux rapports, présentés sommaire-

ment ci-dessous, sur lesquels nous nous sommes basés pour établir le cadre conceptuel et méthodologique qui suit. Ces derniers ont été retenus en tant que compa-rables en raison de la qualité du contenu présenté et de la compatibilité avec le cadre de notre démarche.

1 Gouvernement de Queensland

cadre concePtuel comparabil ité et meilleures pratiques

The Global Startup Ecosystem Ranking 2015 , réalisé par startup genome

South East Queensland 2014 Startup Ecosystem Report , réalisé pour le gouvernement de queensland

77

Horizon considéré

Cette étude considère principalement les cinq dernières années (2011-2015) ainsi que la portion courante de l’an-née 2016 pour ce qui concerne la présentation des don-nées et des analyses associées.

Secteur géographique considéré

Le secteur géographique sur lequel s’attarde la pré-sente étude est celui de l’île de Montréal, excluant la région des rives.

Écosystème ou communauté startup

Il s'agit d'un réseau dynamique, en constante évolution, qui regroupe les principales personnes, organisations et groupes, et qui implique l’existence ou la mise en place de stratégies et de moyens permettant de supporter les startups dans l’atteinte effective de leurs objectifs.

Startups

Même en 2016, la définition de ce qu’est une « startup » tend à varier considérablement selon la géographie, la personne à qui on pose la question, etc. Pour les besoins de cette étude, nous définissons une « startup » comme :

1 une entreprise fondée il y a moins de 5 ans ;

2 dont la technologie digitale et l’innovation sont au coeur d’un modèle d’affaire à fort po-tentiel de croissance.

Fournisseurs de capital et investisseurs

Lorsque le rapport mentionne des fournisseurs de capital, cela fait référence à la fois à des organisations oeuvrant dans le capital de risque qu’à d’autres offrant des produits de financement plus traditionnels (prêts), telles que des banques. Lorsqu’une situation ou une analyse concerne spécifiquement le capital de risque (aussi appelé capital d’investissement), cela est spécifié. Le capital de risque implique quant à lui une prise de position de l’investis-seur dans la startup financée, soit sous forme d’actions ou d’autres instruments utilisés pour obtenir des actions dans le futur (ex.: billet à ordre convertible).

Rondes de financement

Le terme « ronde de financement » fait référence à une transaction où une startup a reçu du capital de la part de fournisseurs de capital et/ou d’investisseurs. De manière générale, on fait référence à des capitaux provenant d’investisseurs issus de l’industrie du capi-tal de risque.

Supporteurs

Dans le cadre de cette étude, plusieurs types d’acteurs sont considérés comme offrant un support essentiel à la communauté startup de Montréal, tels que les groupes d’intérêt, les grappes, les incubateurs, les ac-célérateurs, les universités, les organisations gouver-nementales et paragouvernementales, les organismes sans but lucratif, etc.

GRouPES D’INTÉRêT — les groupes d’intérêt sont principalement des groupes communautaires et en provenance de Meetup.com qui se réunissent pour discuter informellement de différents aspects de l’entrepreneuriat, de la technologie et des startups. Bien qu’il existe des groupes en dehors de ceux ré-pertoriés sur Meetup.com, nous considérons cette base existante comme un indicateur fiable et repré-sentatif des groupes d’intérêt actifs à Montréal. La plateforme est utilisée à l’échelle mondiale, et for-tement adoptée au sein de la communauté startup.

INCubaTEuRS — un incubateur est typiquement une organisation qui offre des services de mentorat, un espace de travail et d’autres ressources qui aident une startup nouvellement formée à croître. Malgré le fait qu’un incubateur supporte les startups dans leurs efforts de financement, ils n’offrent normalement pas de capital d’investissement. Les programmes offerts par les incubateurs sont souvent ouverts, de plus longue durée et relativement peu structurés.2

aCCÉLÉRaTEuRS — les accélérateurs sont simi-laires aux incubateurs, mais contrairement à ces derniers, ils tendent à prendre position dans les startups qu’ils accueillent, en échange de capital d’investissement. Les accélérateurs ont souvent des programmes structurés de trois à six mois, au terme desquels les startups graduent.3

2 South East Queensland 2014 Startup Ecosystem Report

3 South East Queensland 2014 Startup Ecosystem Report

cadre concePtuel définitions util isées dans le cadre du rapport

88

4 Grappes Montréal

cadre concePtuel définitions util isées dans le cadre du rapport

GRaPPES — les grappes sont des concentrations géographiques d’entreprises et d’institutions inter-reliées dans un domaine en particulier. Les grappes couvrent un ensemble d’industries liées et d’autres entités importantes pour la compétitivité.4

Précisions sur la définition d’une « startup »

La réalité souvent multidisciplinaire des entreprises du secteur technologique fait en sorte qu’il est parfois dif-ficile de catégoriser une startup dans un seul secteur d’activité. Dans ce contexte, nous avons choisi de dé-limiter la définition d’une « startup » comme suit et de référer aux critères d’inclusion et d’exclusion ci-dessous mentionnés lors de la lecture du rapport :

ENTREPRISES DE SERVICE-CoNSEIL — dans la dé-finition des startups que nous utilisons, un des fac-teurs de qualification est un modèle d’affaires à fort potentiel de croissance (« scalable »). Étant donné le fort niveau de corrélation entre la taille (d’un point de vue financier) d’une entreprise de service-conseil technologique (entreprise de design digital, de conseil en stratégie web et digitale, de programma-tion sur demande, etc.) et son nombre d’employés, nous excluons ce genre d’entreprise de notre défi-nition d’une « startup ». Toutefois, si des entreprises de service-conseil développent et commercialisent des produits technologiques en plus, elles peuvent être considérées (en fonction de l’importance rela-tive des produits technologiques par rapport aux ac-tivités de service-conseil).

ENTREPRISES TECHNoLoGIquES ÉTabLIES — tel que présenté plus haut dans notre définition plus haut d’une « startup », nous excluons les en-treprises qui ont été fondées il y a plus de 5 ans. Toutefois, nous faisons parfois référence à des en-treprises technologiques « établies » afin d’établir des bases de comparaison. Dans ces cas, il sera spécifié qu’il s’agit d’une entreprise « établie », et non d’une « startup ».

« PuRE PLay HaRdWaRE » — afin de respecter le critère de fort potentiel de croissance, nous ex-cluons les entreprises qui ont un modèle d’affaires basé exclusivement sur du « hardware ». Plusieurs entreprises ont toutefois une offre qui s’appuie à la fois sur le « hardware » et le « software », et elles ont ainsi été considérées.

bIoTECH, NaNoTECH ET CLEaNTECH — la pré-sente étude s’intéresse aux startups, mais plus spécifiquement à celles dans le secteur de la tech-nologie digitale. Les besoins des startups dans les secteurs de la biotech/nanotech/cleantech sont significativement différents au niveau du cycle de vie. Afin de générer des analyses cohérentes face à un échantillon le plus homogène possible, nous avons choisi d’exclure ces secteurs.

Pour faire suite au cadre conceptuel de l’étude, abor-dons les aspects méthodologiques spécifiques à cha-cune des trois sections du rapport.

99

Voici la méthodologie que nous avons util isée pour réaliser les principales sections du rapport :

1) l’écosystème montréalais,

en chiffres, 2) retombées

économiques des startups

montréalaises et 3) entrevues

auprès d’acteurs clés de

l’écosystème montréalais.

méthodologie

1 01 0

méthodologie section 1 - l’écosystème montréalais, en chiffres

Sondage

Afin d’être le plus inclusif possible dans notre dé-marche, certaines données en lien avec différents as-pects de l’écosystème montréalais ont été obtenues directement en sondant de manière confidentielle des startups. Cette démarche s’appuie sur un fort lien de collaboration et de confiance existant entre les acteurs de la communauté startup de Montréal.

Un sondage en ligne a été utilisé et envoyé à des star-tups ciblées ; il a été diffusé par les partenaires de l’étude et affiché sur le site web de l’étude. Les startups pouvaient répondre au sondage en format libre service, et leurs réponses étaient enregistrées automatique-ment. Les réponses au sondage ont été recueillies au cours de l’été 2016. Une fois le sondage fermé, toutes les réponses ont été analysées pour s’assurer de la compatibilité avec la définition de « startup » utilisée dans ce rapport et du respect des critères d’inclusion et d’exclusion qui y sont reliés (voir plus haut). Après ana-lyse, près d’une centaine de startups ont été identifiées et retenues pour les fins du portrait statistique de l’éco-système montréalais.

Par ailleurs, afin de confirmer la validité des données ob-tenues par le sondage en ligne, nous avons retenu des échantillons aléatoires parmi les répondants et avons vérifié l’exactitude des réponses enregistrées pour cha-cun des sujets échantillonnés, en les questionnant indi-viduellement en entrevue téléphonique.

bases de données externes

Plusieurs bases de données publiques et privées ont été exploitées lorsque jugé pertinent afin de compléter les analyses présentées dans ce rapport.

PITCHbook — « Fournit des données com-

plètes et fiables sur tout le cycle de vie

des transactions de fusions et acquisitions

(M&a), de capital privé (PE) et de capital de

risque (VC), ainsi qu’au sujet des firmes et

spécialistes impliqués. »5

CRuNCHbaSE — « Crunchbase est la réfé-

rence pour découvrir des tendances de

l’industrie, des investissements et des nou-

velles en lien avec des centaines de milliers

d’entreprises publiques et privées partout

à travers le monde. des startups aux en-

treprises “ Fortune 500 ”, la profondeur et

l’ampleur des connaissances offertes sur

Crunchbase font en sorte que ces données

sont reconnues comme étant une source

centrale d’intelligence d’affaires pour ses

millions d’utilisateurs internationaux. »6

aNGELLIST — « une plateforme qui aide les

startups à lever des capitaux et à recruter

des talents. »7

CaNaDIaN VENTuRE CaPITaL & PRIVaTE EquITy

aSSoCIaTIoN (CVCa) — « Le CVCa est la voix de

l’industrie canadienne du capital de risque

et du capital privé. Nous nous dédions à la

sensibilisation face à ces industries par des

études de marchés et des opportunitées de

réseautage, afin que nos membres puissent

prendre les meilleures décisions d’investis-

sement possible. »8

Traitement et analyse des données

Tel que mentionné plus haut, nous avons choisi de prendre des données de plusieurs sources fiables et per-tinentes afin de pouvoir offrir le portrait le plus holistique possible de l’écosystème startup. Pour ce faire, nous avons parfois agrégé des données de différentes sources afin de maximiser la taille de nos échantillons. Cela ex-plique donc la variation qui se produit parfois dans la taille de l’échantillon utilisé pour chaque analyse respec-tive. De manière générale, chaque analyse s’appuie sur les données de plus d’une centaine de startups.

5 PitchBook

6 CrunchBase

7 Naval Ravikant, cofondateur de AngelList

8 CVCA

1 11 1

méthodologiesection 2 - retombées économiques des startups montréalaises

Un des objectifs principaux de ce rapport est d’évaluer le poids économique des startups à Montréal. Pour ce faire, nous avons collaboré avec IS&B - Économie sim-plifiée (IS&B), spécialistes en études économiques. À l’aide d’un modèle intersectoriel inspiré de celui de l'Institut de la statistique du Québec (ISQ), IS&B a estimé l’apport de l’écosystème startup à la production, à l’em-ploi et aux finances publiques. Les résultats présentés à la section 2 du présent rapport sont le produit de ce mo-dèle intersectoriel. Ce modèle s’appuie principalement sur les tableaux d’entrées-sorties du Québec produits par Statistique Canada.

Le modèle fonctionne selon la logique suivante : pour répondre à sa demande finale, une entreprise doit pro-duire en utilisant de la main d’oeuvre, du capital et des produits et services intermédiaires. Cette production intermédiaire est adressée à des fournisseurs qui, à leur tour, utilisent de la main-d’oeuvre, du capital et des produits et services intermédiaires. C'est la somme de ce processus itératif qui constitue l'impact écono-mique de l'entreprise étudiée. Le modèle d'IS&B raffine l'analyse en ventilant cet impact sur l'emploi et les re-venus gouvernementaux à l'aide des données de l'En-quête sur la dynamique du travail et du revenu (EDTR) de Statistique Canada.

En collaboration avec les partenaires du présent rap-port, six secteurs économiques (selon les définitions du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord - SCIAN) ayant une certaine concentration de startups ont été ciblés. La structure de production de l’écosystème startup pour chacun de ces secteurs est estimée à partir des données de dépenses et d’emploi d’une quinzaine d’entreprises qui, jugées représenta-tives de leurs secteurs respectifs, ont accepté de nous communiquer leurs données.

IS&B a ensuite estimé l’importance de l’écosys-tème startup pour chacun des secteurs. Cette estima-tion fut réalisée en croisant les données d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (2013) concernant la contribution des entreprises selon leur taille avec celles de Statistiques Canada (2015). Ce der-nier jeu de données permettait alors de raffiner la part de la production attribuable aux startups en ciblant les petites entreprises existant depuis 5 ans ou moins, si-tuées à Montréal, ayant un potentiel de croissance au cours des trois prochaines années de plus de 20 % et ayant innové au cours des 3 dernières années. Le ta-bleau à la page suivante présente le pourcentage de la production de chacun des secteurs provenant des star-tups, ainsi que le montant en dollars qu’il représente.

1 21 2

méthodologiesection 2 - retombées économiques des startups montréalaises

Innovation, Sciences et Développement économique Canada (2013).Recherche et statistique sur la PME.

En ligne - récupéré le 5 septembre 2016

http://www.ic.gc.ca/eic/site/061.nsf/fra/02812.html

Institut de la statistique du québec (2016). Le modèle intersectoriel du québec : Fonctionnement et applications.

En ligne - récupéré le 15 mai 2016

http://www.bdso.gouv.qc.ca/docs-ken/multimedia/PB01608FR_FonctApplication2016H00F00.pdf

Statistiques Canada (2015). Survey on financing and growth of small and medium enterprises, 2014.

En ligne - récupéré le 10 juin 2016

https://www.ic.gc.ca/eic/site/061.nsf/eng/request.html?Open&id=6441FFED95C1146385257F030050BC-F7&p=2&ref=02997.html

imPact économique de l’écosystème startuP, selon le scian

bibliograPhie

Fabrication

Industrie de l'information et industrie culturelle

Finance, assurances, services immobiliers et services de location et de location à bail et sociétés de portefeuille

Services professionnels, scientifiques et techniques

Services d’enseignement

arts, spectacles et loisirs

% du Pib Produit Par

les startuPs

montant du Pib Produit Par les

startuPs (m$)

0 , 1 2 1 %

0 , 0 3 4 %

0 , 1 4 7 %

0 , 3 3 7 %

0 , 2 6 0 %

0 , 1 3 0 %

1 7 7 , 0

6 , 4

9 3 , 0

9 7 , 8

2 , 2

6 , 0

1 31 3

méthodologie

Afin de bénéficier d’un point de vue autant qualitatif que quantitatif de l’écosystème, nous avons réalisé plus de 50 entrevues avec des acteurs clés de la scène startup à Montréal. L’objectif était d’effectuer un portrait qualita-tif de l’écosystème à partir des points de vue et percep-tions de personnes et d’organisations clés, qui y vivent quotidiennement des succès et des défis directement reliés aux forces et faiblesses de celui-ci.

Il est important de noter que les résultats de ces entre-vues représentent exclusivement les perceptions des personnes interviewées et ne reflètent en aucun cas les opinions des initiateurs et des partenaires supportant ce rapport.

Profils des candidats interviewés

Trois catégories d’individus clés (définitions plus haut) ont été interviewées afin de contraster les points de vue de chacune d’entre elles et de faire ressortir les consen-sus et les divergences d’opinions : 1) des investisseurs, 2) des supporteurs et 3) des startups.

Collecte de données

Les entrevues ont été effectuées au cours de l’été 2016. Elles ont été réalisées auprès de vingt (20) investisseurs, dix-huit (18) supporteurs et quatorze (14) startups.

Les entrevues ont été réalisées de manière ouverte et exploratoire afin de ne pas biaiser le point de vue des répondants. Les acteurs ont ainsi pu exposer leur vision et vécu de l’écosystème startup, via leurs conceptions et expériences personnelles. Ces entrevues ont été

divisées en trois parties : 1) une analyse des forces, fai-blesses, opportunités et menaces de l’écosystème; 2) les tendances et caractéristiques de l’écosystème; et 3) le niveau d’accessibilité aux ressources.

analyse et interprétation

Les réponses ont été anonymisées avant d’être ana-lysées. L’analyse du contenu des entrevues a permis de conceptualiser un cadre d’analyse de l’écosystème représentatif des commentaires des répondants. Nous visons à identifier les conditions nécessaires au succès des startups, qui feraient par le fait même le succès de l’écosystème. Trois conditions importantes ont émergé de l’analyse de contenu des points de vue des individus clés interviewés :

— LES TaLENTS;

— LE FINaNCEMENT;

— L’ÉCoSySTèME.

Des citations, issues des entrevues et d’un groupe de dis-cussion auquel il a été possible d’assister, viennent ren-forcer certains constats faits dans la section 3 du rapport.

section 3 - entrevues auprès d’acteurs clés de l’écosystème montréalais

1 4

À ProPos

1 51 5

alors que plusieurs rapports et analyses ont fait le point sur l’environnement et les défis auxquels font face les entreprises québécoises ayant atteint leur maturité au cours des dernières années, l ’état de la situation pour les entreprises en démarrage (startups) dans la grande région métropolitaine de montréal demeure peu documenté. devant ce manque de données quantitatives et qualitatives, les leaders de cette étude ont vu et saisi une opportunité de créer un outil de référence pour l’ensemble de l’écosystème montréalais, en pleine effervescence.

le portrait de l’écosystème startup montréalais (Pesm) décrit non seulement la réalité des startups et des autres acteurs de l’écosystème, mais fait également état de l’ impact de l’ensemble de ce secteur sur la Ville de montréal. l’objectif du Pesm est d’outiller l ’ensemble de la communauté à l’aide d’ indicateurs statistiques, d’une évaluation des retombées économiques et des points de vue recueill is auprès d’acteurs clés ciblés de l’écosystème. i l est le souhait de ceux qui ont appuyé la démarche du Pesm que ce dernier puisse servir à mettre en valeur le secteur des startups à montréal, à identif ier les opportunités à saisir pour que l’écosystème continue à grandir, ainsi qu’à rendre cette information accessible à tous.

1 61 6

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

leaders

christian bélair

Président et co-fondateur, Credo

Breather, Busbud, Frank & Oak, Lightspeed, Ma-kerbloks: il n'y a pas si longtemps, ces entreprises ne figuraient pas sur notre radar, alors qu’aujourd'hui, elles font écho ici et ailleurs. Elles sont rapidement devenues des piliers incontestables du paysage montréalais. C’est en jetant un regard sur ces entre-prises que l’on constate que Montréal ne manque pas d’exemples de succès en matière d’entrepreneuriat.

Les entreprises à fort potentiel de croissance émergent d’ailleurs à Montréal à une vitesse et en nombres impres-sionnants. La popularité des accélérateurs, des incuba-teurs, et des centres entrepreneuriaux universitaires d’ici annoncent aussi une tendance vers une expansion de l’écosystème startup sans précédent. Vu l’importance de ces startups étant donné leur pouvoir d’innovation et leur contribution à notre économie, nos entrepreneurs doivent être encouragés, supportés, valorisés.

Le Démo Day du 9 juin dernier est un succès en ce sens. La clé ? La collaboration entre cinq accélé-rateurs majeurs, qui ont su rallier leurs forces pour étendre leur portée dans la communauté.

Chez Credo, nous avons eu la chance de voir, à travers nos projets, les multiples bénéfices de la collabora-tion pour l’écosystème startup. D’abord, à la Gare, des individus de tous horizons mettent à contribution leur expertise afin d’outiller les entrepreneurs pour le suc-cès. Ensuite, la Tournée des Entrepreneurs connecte des entrepreneurs montréalais avec les entrepreneurs des régions québécoises, qui peuvent bénéficier d’un échange de connaissances et d’expériences pour ac-

célérer leurs projets. Finalement, l'événement Startup Open House, durant lequel plus de 500 startups au Canada ouvrent leurs portes au public, témoigne de l’importance de se rassembler pour mieux rayonner. Ces quelques exemples nous montrent que la colla-boration fait notre force, et qu’ensemble, nous pou-vons aller plus loin.

La collaboration était de mise quand est venu le temps de dresser un portrait de la situation actuelle des startups à Montréal. Credo a donc initié la présente étude avec la Fondation OSMO et Startupfest, ainsi que plusieurs partenaires importants tels que la Ville de Montréal, le Ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation, ainsi que la Chambre de Commerce du Montréal métropolitain. Ainsi, ce rapport sur l’éco-système startup mets de l’avant l’importance de la collaboration afin de rendre accessibles des données convoitées, de permettre aux startups de se compa-rer, et d’offrir des outils dont tous pourront bénéficier.

L’avenir de Montréal est en partie tracé par notre éco-système entrepreneurial, et nous croyons qu’il est pri-mordial d’identifier les forces et les faiblesses de notre environnement et de continuer à travailler en réseau pour le meilleur de tous. L’intérêt d’effectuer une étude sur l’écosystème startup réside dans un souhait d’amé-lioration continue, de support et de rayonnement.

Ce rapport se veut donc le début d’une conversation, une première évaluation qui, nous le souhaitons, sus-citera discussions et initiatives afin d’améliorer notre écosystème. Ce rapport n’est pas une fin en soi, mais un outil pour mieux servir nos entrepreneurs, investis-seurs, et les acteurs clés de la communauté startup montréalaise pour en assurer sa pérennité.

1 71 7

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

leaders

sylvain carle

associé chez Real Ventures, Directeur général chez FounderFuel.

Pour la Fondation oSMo

Je me souviens clairement de cette rencontre en 2006 avec ce gars qui venait d'emménager à Montréal. Il cherchait à intégrer la communauté startup, je lui ai suggéré d’aller prendre une bière pour en discuter. Je souriais en lui expliquant qu’on était une petite commu-nauté, une courte liste de gens à rencontrer, mais avec un grand potentiel.

Il y avait beaucoup à faire. Nous étions en mode « bootstrap » pour bâtir cette communauté et organiser les meetups, les déjeuners, les inconférences et les soi-rées de pitch. L’énergie, la passion, l'authenticité étaient au rendez-vous. Il manquait la masse critique. Je bla-guais en disant qu’il fallait une plus grande densité, et qu’une bonne manière de l’atteindre serait de compri-mer toutes les startups dans un petit espace, et voilà! Il a ébauché sur serviette de table une série de cercles concentriques, en parlant d’osmose, de briser les silos et des effets de réseau.

Quelques mois plus tard, dans un hôtel au coin de Saint-Laurent et Sherbrooke, un rendez-vous informel de la communauté, en plein coeur de la ville. Une fin d’après-midi sur une terrasse, un de ces moments ma-gique de Montréal. J’ai réalisé après un moment que notre groupe était en fait assez gros, beaucoup plus que je ne l’aurais pensé, et également très diversifié.

Nous sommes allés visiter une maison de l’autre côté de la rue, un vieux bâtiment patrimonial qui était telle-ment délabré qu’on y tournait des films d’horreur. L’idée folle, la réalisation des croquis sur la serviette de table, était de créer un OSBL afin de catalyser la communauté startup montréalaise. La première étape serait d’acheter cette vieille maison et d’en faire « la maison du web », une maison pour l’ensemble des startups technolo-giques, passées, présentes et futures.

Nous envisagions un futur grandiose. On ne comprenait pas complètement à ce moment-là que ce serait un énorme projet qui coûterait plus cher que prévu et pren-drait pas mal de temps avant d’être vraiment terminé… La fondation OSMO a été créée en 2007, et la Maison Notman officiellement inaugurée en juin 2014. Brad Feld a écrit de façon notoire qu’une communauté startup

prend normalement vingt ans à se construire. En 2014, quand je suis revenu habiter à Montréal, j’avais le sen-timent que nous avions parcouru la moitié du chemin.

Je n’arrivais pas à croire que mon bureau allait désormais être dans une salle de la Maison Notman où avaient eu lieu tant de meetups, d’événements, de cocktails et de conversations incroyables. John Stokes, la personne que j’avais rencontrée quelques années auparavant, était maintenant un associé chez Real Ventures, un fonds de capital de risque actif au niveau du « seed stage ». Alan Macintosh, aussi rencontré à travers le conseil d’admi-nistration de la fondation OSMO, y était également. Un accélérateur de startups avait été mis sur pied, et la maison était pleine de startups, d’entrepreneurs et de groupes de la communauté. Il semblait y avoir tellement plus d’événements qu’en 2006, et tellement plus de startups en développement.

En m’appuyant sur des données souvent anecdotiques, je savais que des centaines de startups appliquaient à l’accélérateur, quelques milliers d’invidus participaient au Startupfest à Montréal durant l’été, et que le niveau de participation aux activités startups à travers la ville était élevé. Quelque chose d’important était en train de se produire. Par contre, je ne pouvais toujours pas ré-pondre à une question clé qu’on me posait à chaque entrevue, à savoir le nombre de startups à Montréal. Et peut-être plus important encore : pourquoi cette activité importe-t-elle ? Est-ce vrai que la « nouvelle économie » devient tout simplement « l’économie » ?

Nous avions besoin de données. De bonnes données, validées et fiables. Une méthodologie sérieuse. Des ré-sultats qu’on pourrait partager, critiquer, mettre en pers-pective. Nous avons collectivement décidé que nous devions appliquer la méthode qui semblait être si effi-cace : le faire nous-mêmes. Tous ensemble. Par la com-munauté, pour la communauté.

Ce rapport est une première itération, une ligne dans le sable qui sera, on le souhaite, un repère pour les années à venir. L’écosystème startup nous a appris comment être meilleur ensemble. Montréal se proclame depuis des années une ville créative, avec raison. Nous pouvons maintenant dire avec fierté que nous sommes une ville startup. Innovante ET collaborative.

Ce rapport est un témoignage de cette nouvelle réalité et un hommage à ceux qui la réalisent.

1 81 8

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

leaders

Phil ippe telio

Fondateur STaRTuPFEST

Les startups et l’écosystème qui les supportent sont essentiels à la croissance économique.

Sans startups, l'innovation et la productivité lan-guissent, alors qu’avec elles, les villes accélèrent leur productivité, améliorent leur éducation et établissent leur influence mondiale. Aujourd'hui, l'innovation est non seulement un moyen pour les nations et les villes de renflouer les coffres, mais surtout de maintenir leur autonomie, d’étendre leurs politiques dans le monde entier, de gouverner leurs citoyens et de garantir leur niveau de vie.

L'innovation est issue d’organisations de toutes les tailles. Cependant, il y a des distinctions importantes entre l'innovation dans une grande entreprise et l'inno-vation dans une petite, par exemple une nouvelle star-tup en technologie financière. Les points ci-dessous décrivent certaines de ces différences importantes.

les startups ont une vitesse d’innovation plus ra-pide : Les grandes entreprises sont souvent res-treintes par des processus réglementaires et d'ap-probation. Elles budgétisent annuellement. Une fois qu'elles innovent, elles le font à grande échelle - en 2011, il y avait 1,25 milliards d'utilisateurs de Windows dans le monde. Il aura fallu beaucoup de temps pour en arriver là. En revanche, une startup apporte constamment des améliorations à son produit, car elle n’a rien à perdre et tout à gagner d'être hâtive.

Les startups se concentrent sur une idée d'affaires : Les grandes organisations exigent un plan d’affaires avant d’agir. Cependant, dans un environnement in-connu, demander un plan d’affaires est l’équivalent de demander une carte à Christophe Colomb avant qu’il ne mette les voiles. Au lieu de cela, les star-tups utilisent une idée de comment elles pourraient bénéficier d'un marché, souvent sous la forme d'un modèle d’affaires qu’elles veulent tester.

les startups mettent l’emphase sur la connais-sance: Le filtre utilisé par une startup est « puis-je trouver un modèle économique durable? » C'est to-talement contraire à celui des grandes entreprises, qui essaient d'estimer la rentabilité d'une initiative. Au Startupfest, Terry Jones, le fondateur de Travelo-city, a expliqué qu'il avait une idée pour utiliser Wat-son AI, le produit d'IBM, dans l'industrie du voyage. IBM a décidé de ne pas le développer à l’interne,

parce qu'ils ont estimé que la taille du marché pour le produit se limitait à seulement 2 milliards de dol-lars. Les startups ont des filtres différents.

les startups acceptent l'échec : Pour autant qu’une expérience permet des apprentissages clairs, celle-ci a de la valeur. Dans une grande entreprise, les sa-lariés et les actionnaires sont récompensés par le succès à court terme et la prévisibilité. L’échec est évité au profit de la sécurité.

les startups comptent sur des réseaux informels : Lorsqu’une industrie est établie, celle-ci a ses propres associations professionnelles, certifications et réseaux. Cependant, dans les industries nais-santes, peu de réseaux formels existent. Les star-tups ont plutôt tendance à obtenir leur financement, trouver des partenariats et réaliser des sorties lors d’événements plus ouverts et déstructurés, comme le Startup Fest.

les startups devancent les lois plutôt que de s’y conformer : La législation prend forme avec le recul. Il faut souvent un déversement toxique ou une dé-pression économique pour inciter les législateurs à adopter de nouvelles lois. C’est particulièrement vrai face à l'avancement rapide des technologies. Les lois concernant le biohacking, les drones, la robotique et l'intelligence artificielle n'ont pas en-core été écrites. D'autre part, les grandes sociétés doivent lutter contre un système presque Byzantin d'équilibre des pouvoirs qui limite leur capacité à innover.

Apple, Microsoft, Google, Facebook, et Amazon sont des entreprises emblématiques de l’ère moderne. Celles-ci sont parmi les plus grandes entreprises en 2016, du point de vue de la capitalisation boursière. Beaucoup d'entre elles n’existaient même pas il y a deux décennies. Pourtant, elles stimulent maintenant la croissance occidentale. Tesla ré-imagine l’énergie et la conduite; Uber et AirBnB bouleversent l’importance accordée depuis des siècles à la propriété du capital. Leur croissance s'explique par leurs débuts comme startups. Elles ont surmonté l'incertitude, ont trouvé de nouveaux modèles économiques et se sont dévelop-pées rapidement grâce à la technologie, les logiciels et les réseaux.

Ultimement, les startups sont des accélérateurs d’in-novation. Elles ne sont pas simplement favorables pour l'économie : elles sont essentielles pour l’innovation, l’éducation, le standard de vie et la compétitivité de nos villes. Longue vie à l’état d’esprit startup à Montréal.

1 91 9

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

Partenaires financiers

denis coderre

Maire de Montréal

La démarche de cette étude illustre bien l’esprit de collaboration et d’innovation qui anime la communauté montréalaise des startups. Depuis l’ouverture d’un pre-mier accélérateur en 2012, l’écosystème montréalais ne cesse d’impressionner par son dynamisme et par la passion qui anime ses entrepreneurs. Cette vitalité ne passe d’ailleurs pas inaperçue sur la scène interna-tionale. Pour preuve, Startup Genome et le magazine Fast Company ont tous les deux identifié Montréal dans leur palmarès des meilleurs écosystèmes startups de la planète. L’implication des partenaires du secteur a d’ailleurs été déterminante dans l’obtention par Mon-tréal du titre de Ville intelligente 2016 décerné par l'In-telligent Community Forum.

Nous pouvons être fiers de cette reconnaissance, mais ces distinctions ne doivent surtout pas nous amener à nous reposer sur nos lauriers. À la lumière des re-commandations du Portrait de l’écosystème startup montréalais, elle doit plutôt nous motiver à redoubler d’ardeur. Il faut notamment accélérer l’innovation, aug-menter le taux d'entrepreneuriat local, développer les compétences de nos entrepreneurs et tisser des liens avec d’autres écosystèmes tant au niveau local qu’in-ternational. Le réseau PME MTL est d’ailleurs un levier important dans l’atteinte de ces objectifs.

L’écosystème montréalais a parcouru beaucoup de che-min. Il nous faut poursuivre dans cette voie, animés de la soif de réussite. J’en profite donc pour inviter tous les entrepreneurs et les acteurs de l’écosystème à s’inspirer des recommandations de ce rapport pour contribuer à l’essor des entreprises montréalaises. La Ville, un par-tenaire engagé et convaincu depuis de nombreuses an-nées dans cette aventure, continuera à mettre son éner-gie au service de la réussite des startups d’ici.

Bonne lecture !

2 02 0

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

Partenaires financiers

Afin d’assurer pleinement sa croissance dans une éco-nomie mondiale très concurrentielle, le Québec doit miser davantage sur l’entrepreneuriat, l’innovation et l’intégration des nouvelles technologies. Les dévelop-pements scientifiques et technologiques se succèdent à un rythme fulgurant, et pour s’adapter et se démar-quer, il nous faut sans cesse acquérir de nouvelles connaissances et innover encore plus et encore mieux.

Le ministère de l’Économie, de la Science et de l’Inno-vation est donc fier de contribuer à la réalisation de ce Portrait de l’écosystème startup montréalais, puisqu’il nous permettra de mieux comprendre son importance et d’évaluer ses retombées sur l’économie québécoise et canadienne, ainsi que de proposer de nouvelles ma-nières de soutenir l’entrepreneuriat à Montréal et d’as-surer la pérennité des entreprises qui y sont basées. Notre métropole se classe parmi les 20 villes les plus prédominantes du monde quant à l’écosystème startup et elle est également considérée comme l’une des 10

villes les plus branchées. En effet, elle offre une pano-plie d’avantages pour les nouveaux entrepreneurs dont, entre autres, une situation géographique stratégique, une main-d’œuvre hautement qualifiée, des coûts d’ex-ploitation compétitifs, une fiscalité avantageuse et une qualité de vie exceptionnelle. C’est donc dire que Mon-tréal a des atouts uniques pour qui veut démarrer une entreprise et la mener à bien !

Encourager l’entrepreneuriat au Québec s’inscrit au rang des priorités gouvernementales, et nous sommes déterminées à ce que tous les efforts engagés portent leurs fruits.

Assurément, hisser le Québec parmi les sociétés qui misent fortement sur l’entrepreneuriat doit être un ob-jectif collectif.

dominique anglade lise thériault

La ministre de l’Économie, de la Science et de l’Innovation et ministre responsable de la Stratégie numérique

La vice-première ministre, ministre responsable des Petites et Moyennes Entreprises, de l’allègement réglementaire et du Développement économique régional, ministre responsable de la Condition féminine et ministre responsable de la région de Lanaudière

2 12 1

mot des leaders et des Partenaires de l’étude

Partenaires financiers

michel leblanc

Président et chef de la direction,Chambre de commerce du Montréal métropolitain

La métropole est en effervescence. Plusieurs de nos startups connaissent un succès international remar-quable. Au cours des dernières années, c’est un vé-ritable écosystème montréalais qui s’est développé, rassemblant des entreprises, des investisseurs et des acteurs de soutien. De nombreux facteurs se conjuguent pour faire de Montréal l’une des meilleures villes pour faire croître des startups : son bassin de talents, l’accès au financement et la multiplication de lieux d’échanges favorisant l’innovation et la collaboration.

Déjà très active auprès des PME de la métropole, la Chambre souhaite s’impliquer davantage dans la crois-sance des startups en leur offrant des activités et des services adaptés à leur réalité particulière. C’est d’ail-leurs pourquoi nous avons créé, avec Ubisoft, la série d’événements InnoBahn Ubisoft, dans laquelle des star-tups tentent de se démarquer de façon innovante pour répondre à une problématique spécifique d’une grande entreprise.

La Chambre poursuit son implication et participe à la présente étude afin de mettre en valeur l’écosystème de startups, de mesurer son importance dans la région métropolitaine et de suggérer des pistes pour en assurer la croissance et le développement. C’est notamment en comparant notre performance avec celles d’autres éco-systèmes de startups en plein essor dans le monde que nous pourrons nous inspirer des meilleures pratiques et repérer les occasions à saisir.

Nous devons donc miser sur nos acquis stratégiques afin que nos entreprises innovantes, technologiques et créa-tives foisonnent. Sans aucun doute, le développement de cet écosystème contribuera à la prospérité du Qué-bec et de sa métropole.

2 22 2

La “ disruption ” décrit un processus par lequel une petite entreprise avec des ressources li-

mitées est en mesure de rivaliser avec succès des joueurs plus établis. Spécifiquement, étant

donné que les joueurs établis ont tendance à se concentrer sur l’amélioration de leurs produits

et services pour leurs clients les plus demandants (et souvent les plus profitables), ces entre-

prises ont tendance à dépasser les besoins de certains segments et d’en ignorer d’autres. Les

nouveaux joueurs qui sont “ disruptive ” ciblent d’abord ces segments délaissés, et s’établissent

en offrant des produits et services mieux adaptés, souvent à un prix inférieur. Les joueurs

établis, occupés à poursuivres des segments plus profitables, ont tendance à ne pas répondre

avec vigueur. Les nouveau joueurs vont alors étendre leur offre vers les segments plus profi-

tables, en offrant des standards à la hauteur des clients plus exigeants, tout en préservant les

avantages qui ont assuré leur succès initial. Quand les joueurs établis commencent à adopter

à grande échelle les pratiques des nouveaux joueurs, il y a eu « disruption ».10

En 2016, le vocabulaire entrepreneurial est plus que ja-mais monnaie courante partout à travers le monde. Les thought leaders abordent avec un intérêt grandissant les sujets de la disruption, de l’innovation, du digital et plu-sieurs autres encore. Certains joueurs estiment même l’impact de l’évolution technologique à la hauteur de plusieurs billions (1 billion est égal à 1 000 milliards, ou encore 1 000 000 millions) de dollars. Dans une étude publiée en 2013, le McKinsey Global Institute identifie 12 secteurs technologiques disruptifs qui conjointement

auraient un impact économique potentiel pouvant aller jusqu’à 40,4 billions USD en 2025.9

Il existe plusieurs définitions de ce qu’est la disruption, et la distinction avec l’innovation laisse souvent place à d’importantes zones grises. Un des experts reconnu du domaine, le professeur Clayton M. Christensen du Har-vard Business School, donne une définition qui non seu-lement illustre le concept avec justesse, mais établit un fort lien avec la réalité des startups :

Bien sûr, cette définition ne s’applique pas à l’ensemble des startups. Tel qu’illustré dans l’exemple donné par le professeur Christensen au sujet de Uber, il est pos-sible d’innover sans pour autant faire disruption. Cela dit, nombreux sont les exemples que l’on pourrait citer de startups qui ont connu le succès en adressant les besoins d’un segment de consommateurs délaissés par le marché, ou encore en créant des marchés où il n’en existait pas précédemment. Dans un article pu-blié dans Forbes en 2015 portant sur les 25 marques les plus disruptives de l’année, on remarque que 48 % d’entres elles étaient des entreprises avec un modèle d’affaires pure play technologique (Airbnb, Facebook, etc.), 12 % avaient des modèles grandement facilités par la technologie (Rent the Runway, Birchbox, etc.), et 40 % relevaient d’industries plus traditionnelles (Coke, Under Armour, etc.)11. Il est également intéressant de noter que la moyenne d’âge des entreprises qui fi-gurent sur la liste est de 20 ans pour les entreprises provenant d’industries traditionnelles, contre 11 ans

pour les entreprises à caractère technologique. Une hypothèse plausible expliquant ce constat est que l’usage de la technologie permettrait non seulement d’amplifier la capacité des startups et des entreprises matures à rejoindre leurs clientèles cibles, mais éga-lement d’offrir un produit ou un service fondamentale-ment différent de ce qui était disponible avant.

Dans l’étude publiée en 2015 par Deloitte, la firme se prononce clairement sur ce que réserve la croissance de l’entrepreneuriat et les avancées technologiques pour l’industrie canadienne :

« Le mode de vie et de travail des canadiens

est sur le point de changer profondément.

des avancées technologiques rapides vont

transformer plusieurs piliers de l’économie

canadienne. »12

9 McKinsey Global Institute

10 Harvard Business Review

11 Forbes

12 Deloitte

l’imPortance des écosystèmes startuP

«

«

2 32 3

En se basant sur la définition de disruption offerte par le professeur Christensen, les startups seraient particuliè-rement bien positionnées pour participer à cette vague de changement sur la scène économique canadienne. Le milieu des startups est déjà très actif au Canada, et ce, depuis quelques années. L’écosystème présente un visage dynamique et participatif. Un exemple parmi plusieurs qui illustre cette réalité est le lancement de Startup Canada en 2012 qui, après à peine quatre années d’existence, a réussi à rejoindre 120 000 entrepreneurs, à conclure des ententes de support avec 400 entreprises, et à mobiliser 300 bénévoles dans 22 communautés startups à travers le pays.13

En septembre 2015, un rapport portant sur des recom-mandations qui pourraient aider les startups technolo-giques canadiennes à devenir des succès internationaux a été déposé par le Centre for Digital Entrepreneurship and Economic Performance (DEEP) à la demande du gouvernement fédéral et du gouvernement de l’Ontario. Les résultats et implications du rapport sont présente-ment sous étude par les entités politiques concernées. Six priorités ont été identifiées pour le gouvernement canadien14 :

13 Startup Canada

14 Financial Post

Mettre l’accent sur une meilleure identification des en-treprises avec un grand potentiel et les aider à croître.

améliorer la reddition de comptes en exigeant un meilleur suivi et davantage de transparence au niveau des données de la part des groupes de support aux startups, tels que les accélérateurs et les incuba-teurs. Cette reddition de comptes est considérée comme un moyen de mettre en lumière le retour sur investissement effectif des fonds publics.

attirer davantage de grandes corporations afin qu’elles contribuent au succès des incubateurs et accélérateurs canadiens. Ces ententes de partenariat sont beaucoup plus fréquentes aux États-unis.

augmenter la qualité des programmes de mentorat en créant des liens entre des entreprises à potentiel élevé et des leaders d’affaires ayant de l’expérience dans la création d’entreprises technologiques avec des valorisations de plusieurs milliards de dollars.

augmenter l’exposition des startups aux marchés internationaux.

Explorer de nouveaux modèles afin d’augmenter l' implication des investisseurs au sein des startups.

l’imPortance des écosystèmes startuP

«

«

2 42 4

Selon le DEEP, l’adoption de ces recommandations permettrait d’accélérer et d’augmenter le volume de startups canadiennes qui deviendraient des joueurs de calibre mondial. L’étude porte sur les meilleures ma-nières pour le gouvernement canadien d’accompagner les startups dans leur cheminement, et non pas sur le besoin ou non pour le gouvernement de le faire, une distinction importante et prometteuse. Le fait d’avoir commandé une telle étude indique que l’État croit en l’importance et au potentiel des startups. Lors du forum économique mondial à Davos en janvier 2016, le premier ministre Trudeau s’est d’ailleurs exprimé en faveur de l’exploitation du potentiel des talents canadienss.

« Mon prédécesseur voulait faire connaître

les canadiens pour leurs ressources. Je

veut faire connaître les canadiens pour

leur débrouillardise. »15

Quand on regarde de plus près l’activité startup au Ca-nada, on s’aperçoit que l’écosystème national compte effectivement beaucoup de ressources. Durant l’année 2015, plus de 2,3 milliards de dollars ont été investis en capital de risque au Canada, à travers 536 transactions16. En prenant l’investissement en capital de risque en tant qu’indicateur pour évaluer l’activité startup, les trois provinces qui se révèlent les plus actives sont respec-tivement la Colombie-Britannique (19,9 %), le Québec (30,7 %) et l’Ontario (41,6 %), représentant conjointement 92,2 % des fonds investis au Canada.

Il est également intéressant de remarquer que, malgré le fait que l’Alberta ne représente que 4,6 % des fonds investis, cette province détient la plus haute moyenne au niveau des fonds par transaction. À la hauteur de

5,78 M $, c’est 115 % au-dessus de la moyenne nationale de 2,69 M $, et plus de 20 % devant la deuxième plus haute moyenne (Colombie-Britannique).

15 CBC

16 CVCA

ontario

québec

colombie-britannique

alberta

nouVelle-écosse

nouVeau-brunswick

manitoba

île-du-Prince-édouard

terre-neuVe-et-labardor

saskatchewan

4 1 , 6 % 3 0 , 7 % 1 9 , 9 % 4 , 6 %2 , 3 %0 , 4 %0 , 2 %0 , 2 %0 , 1 %0 , 1 %

Part de l’inVestissement en caPital de risque des ProVinces canadiennes en 2015

l’imPortance des écosystèmes startuP

2 52 5

alberta

colombie-britannique

ontario

québec

île-du-Prince-édouard

nouVelle-écosse

manitoba

saskatchewan

terre-neuVe-et-labardor

nouVeau-brunswick

1 1 5 % 9 5 % 7 0 % 5 3 % - 2 6 % - 3 0 % - 5 0 % - 6 3 %- 8 1 %- 8 2 %

taille de la transaction moyenne Par ProVince contre la moyenne nationale en 2015

croissance du Volume de transactions Vs croissance

des fonds inVestis

taille moyenne des transactions en caPital de

risque au canada

Dans son ensemble, l’écosystème startup canadien té-moigne d’une croissance marquée au niveau du volume de transactions. Une croissance est également présente au niveau des fonds investis, bien qu’elle soit un peu moins importante. Le fait que la croissance dans les transactions progresse plus rapidement que celle des fonds investis implique que le montant d’une transac-tion moyenne ait diminué au cours des deux dernières années, plus spécifiquement de - 11 % en 2014 et de - 6 % en 2015. Plusieurs hypothèses pourraient expliquer cette

baisse sur deux ans consécutifs. Une explication pos-sible est que le nombre de startups méritant un inves-tissement en capital de risque croît plus rapidement que le capital disponible. Cela fait donc en sorte qu’il faille répartir une même quantité de capital sur un plus grand nombre de transactions. Conditionnellement à ce que les joueurs de l’industrie du capital de risque puissent rapidement rencontrer de nouveau la demande en ca-pital des startups à fort potentiel, ce scénario demeure une réalité à préavis favorable.

2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5

6 M $

5 M $

4 M $

3 M $

1 0 0 %

8 7 %

7 5 %

6 2 %

5 0 %

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2013

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1 0 0 %

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2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5

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(20

13=1

00

%)

Volume de transactions Transaction moyenne

Volume de fonds investis Taille relative

l’imPortance des écosystèmes startuP

2 62 6

17 Startup Genome

18 Martin Prosperity Institute

19 Bureau de la ville intelligente et numérique

20 Faire Montréal

21 FounderFuel

22 La Presse

l’imPortance des écosystèmes startuP

Dans son étude intitulée The Global Startup Ecosys-tem Ranking 201517, Startup Genome identifie Montréal comme étant la 20e ville la plus prédominante du globe au niveau de son écosystème startup. En fonction de cinq principaux critères de cette étude, Montréal serait désormais prête à se mesurer aux plus grands noms de l’industrie tel que Silicon Valley. Startup Genome sou- ligne qu’avec sa diversité culturelle et haute qualité de vie, Montréal s’est montrée une terre fertile pour les en- trepreneurs et les startups technologiques. Un constat similaire avait d’ailleurs été fait par le Martin Prosperity Institute en 2013 suite à la publication de l’étude Startup City Canada.

« Les grandes villes canadiennes ont tout

ce qu’il faut pour connaître du succès

dans les secteurs du capital de risque et

des startups. Toronto, Vancouver et Mon-

tréal sont des exemples de centres urbains

qui plaisent aux talents de l’industrie

technologique. Tous les trois ont d'excel-

lentes institutions de recherche. Tous les

trois sont des exemples d’ouverture et de

tolérance, qui sont primordiales pour attir-

er du talent de l’international. »18

Le 9 juin 2016, 800 personnes se réunissaient pour Démo Montréal 2016 au quai Jacques-Cartier pour la plus grande exposition startup jamais vue au sein de la ville. Ce qui a rendu cet événement particulièrement spécial, c'est la collaboration des cinq accélérateurs montréalais ayant coprésenté Démo Montréal. En effet, Innocité MTL, District 3 (Concordia), Founder Institute Montréal, ETS Centech et TandemLaunch ont conjointement amené 21 startups à présenter à tous le fruit de leur travail, ainsi que les prochaines étapes de leur parcours électrisant respectif. L’esprit était à l’entraide et à la solidarité au sein de cette communauté qui ne connaît que trop bien les embûches pouvant se dresser sur le chemin d’une startup. Comme le disait Monsieur le Maire de Montréal, Denis Coderre, lors de son discours sur scène : « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin. »

Au cours des dernières années, la Ville de Montréal a clairement démontré sa détermination à soutenir l’éco-système startup. Au printemps 2014, avec pour objectif de « faire de Montréal un modèle mondial de ville intelli-gente d’ici 2017 »19, la Ville a annoncé la création du Bu-reau de la ville intelligente et numérique (BVIN). Ensuite, moins d’un an après, Monsieur le Maire, Denis Coderre, annonçait en 2015 le lancement d’InnoCité MTL : « un accélérateur qui vise à soutenir et accompagner les en-treprises en démarrage du créneau ville intelligente »20. Sachant qu’il y a à peine 5 ans, il n’y avait aucun accé-lérateur dans la métropole21, on conclut que le gou-vernement a été rapide dans sa décision d’appuyer les startups de manière concrète. L’année 2016 fut marquée par l’annonce en juin de la création de Capital intelligent MTL, un fonds de 100 M $ de capital de risque visant les entreprises qui s’attaqueront au secteur de la ville intel-ligente et numérique. Né de la contribution de 23 firmes dont le Fonds de solidarité FTQ, Fondaction CSN, Qué-becor, la Caisse de dépôt et placement du Québec, BDC Capital, Desjardins Entreprises et Teralys Capital, Capital intelligent MTL bénéficiera également d’un investisse-ment de la Ville de 400 K $ au cours des trois prochaines années.22 Débloquer un bloc de capital de cette enver-gure témoigne de la confiance qu’ont les bailleurs de fonds privés et publics vis-à-vis du potentiel de Montréal en tant que plaque tournante pour les startups.

L’écosystème startup montréalais bénéficie non seule- ment du support des investisseurs et bailleurs de fonds, mais également d’un réseau diversifié de supporteurs : outils libres d’accès (Built in MTL), événements de ré- seautage (Startup Drinks, HackerNest Tech Social), opportunités de démonstration et de mise en valeur (Startupfest), collaborations avec le secteur corporatif (InnoBahn Ubisoft), organisations gouvernementales et paragouvernementales et OSBL (Quartier de l’innovation, PME MTL, Fondation Montréal inc., Montréal internatio-nal, Chambre de commerce du Montréal métropolitain, Ministère de l’Économie de la Science et de l’Innovation).

Mais qui sont ces startups du Grand Montréal que nous tentons collectivement de soutenir ? Quelle est leur ré- alité ? Quels sont leurs besoins ? Quel est l’impact des startups et de l’écosystème qui s’y rattache sur Mon- tréal ? Voici des questions auxquelles nous répondrons dans le présent rapport.

2 7

1

l’écosystème startuP montréalais, en chiffres

Dans cette première section du rapport, nous présentons un portrait statistique et quantitatif de l’écosystème sous plusieurs angles.

Premièrement, le tableau de bord offre un survol des données générales,

suivi par le profil des startups à Montréal, le financement qu’elles reçoivent,

le talent qui les alimentent ainsi que les principaux acteurs avec lesquels

elles interagissent.

2 8

tableau de bord tour d’horizon de l’écosystème

Nb de startups recensées

Nombre approximatif de startups que nous avons individuellement répertoriées dans le cadre de notre démarche.23

≈400

Nb total de startups

Estimation du nombre de startups présentement actives sur l’île de Montréal, telle que présentée par notre collaborateur, Startup Genome, dans leur étude The Global Startup Ecosystem Ranking 2015.

≈1 800 à 2 600

Nb d’entreprises impliquées

Estimation du nombre d’entreprises (excluant les startups) impliquées dans l’écosystème startup montréalais.24

≈350Nb de fondateurs

Estimation du nombre de fondateurs de startups sur l’île de Montréal.

≈4 000 à 6 000

Nb d’individus impliqués

Estimation du nombre d’individus impliqués dans l’écosystème startup montréalais, basée sur les employés de startups et d’entités de soutien.

≈10 500Nb d’employés

Estimation du nombre d’employés qui travaillent dans les startups actives sur l’île de Montréal.

≈8 000

Nb de groupes Meetup

Estimation du nombre de groupes formés sur Meetup.com dont les activités sont en lien avec l’écosystème montréalais.

≈125

Nb de membres des groupes Meetup

Estimation du nombre de membres appartenant aux groupes Meetup.com dont les activités sont en lien avec l’écosystème montréalais.

≈45 000

2 8

23 voir Portée et limites de l’étude pour plus de détails.

24 une liste d’acteurs a été identifiée comme ayant un lien avec l’écosystème startup Montréalais en se basant sur une

revue des principaux groupes de soutien, des événements, des ressources en ligne, etc.

2 9

tableau de bord nos fondateurs

distribution des fondateurs selon leur sexe, ainsi que leur tranche d’âge respective.

réPartition selon le sexe âge moyen

1 8 - 2 4

8 0 %

6 0 %

4 0 %

2 0 %

0 %

2 5 - 3 4 3 5 - 4 4 4 5 - 5 4

Tranches d’âge, en années

% d

e l

’éch

an

till

on

to

tal

âge et sexe des fondateurs

20

80% 33 29

FemmesHommes

2 9

3 0

tableau de bord nos fondateurs

représentation du plus haut niveau d’études complété par les fondateurs de startups sur l’ î le de montréal.

Portrait des domaines d’études les plus fréquents pour les fondateurs de startups sur l’ î le de montréal.

domaines d’études des fondateurs

3 8 %

2 9 %

9 %

8 %

8 %

7 %

2 %

4 5 %

1 5 %

1 2 %

8 %

7 %

7 %

3 %

1 %

1 %

1 %

baccalauréat ou équiValent

maîtrise ou équiValent

cégeP, collège ou autre certificat ou diPlôme non-uniVersitaire

certificat ou diPlôme uniVersitaire sous le niVeau du baccalauréat

certificat ou diPlôme uniVersitaire au-dessus du niVeau du baccalauréat

doctorat ou équiValent

école secondaire ou équiValent

commerce, gestion et administration Publique

mathématiques, informatique et sciences de l’information

architecture, génie et serVices connexes

autre

science Physiques et de la Vie et technologies

arts Visuels et d’interPrétation et technologie des communications

sciences humaines

sciences sociales et de comPortements et droit

santé et domaines connexes

éducation

niVeau d’éducation atteint Par les fondateurs

3 0

3 1

tableau de bord nos startups

éVolution du taux de formation des startuPs

startuPs en fonction de la taille des équiPes

1 0 0 %1 3 2 %

2 0 5 %1 6 8 %

2 3 7 %

2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5

3 0 0 %

2 0 0 %

1 0 0 %

0 %

Tau

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11 =

10

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)

3 11 - 1 0 1 1 - 5 0 5 1 - 1 0 0 1 0 1 - 2 0 0

8 0 %

6 0 %

4 0 %

2 0 %

0 %

Intervalle de taille des équipes, selon le Nb d’employés

% d

e l

’éch

an

till

on

to

tal

indique le taux de formation relativement aux années subséquentes.

Portrait des startups en fonction de la taille de leurs équipes respectives.

3 1

Fonds investis dans les startups montréalaises au cours des 5 dernières années

Nb de rondes levées

Estimation des fonds totaux in-vestis dans les startups montré-alaises selon les données dispo-nibles publiquement (excluant les transactions dont les mon-tants n’ont pas été divulgués).

Estimation du nombre de rondes de financement levées par les startups montréalaises en fonc-tion des données disponibles pu-bliquement (excluant les transac-tions qui n’ont pas été divulguées).

Le tableau de bord qui vient d’être présenté fournit des indicateurs sur l’écosystème startup montréalais, sur nos fondateurs et sur nos startups.

≈360 M$

≈200

7 0 %

2 7 %

2 % 1 %

3 2

les startuPs À montréal Présence géographique

3 2

la carte thermique ci-dessous

présente la concentration géo-

graphique des startups sur l’île

de Montréal, en fonction des der-

nières données disponibles sur

l’emplacement des sièges sociaux

des entreprises. nous pouvons

observer une concentration mar-

quée dans trois zones principales

de la ville, soit le centre-ville, le

Mile-end, et le vieux Port (ordre al-

phabétique). il est peu surprenant

d’observer une forte présence de

startups dans le centre-ville et

le vieux-Port, compte tenu de la

concentration de l’activité écono-

mique dans ce périmètre. le Mile-

End, quant à lui, offre différents

avantages qui semblent attirer un

certain bassin de startups. En effet,

en 2014, le journal Les Affaires sou-

lignait déjà cette réalité attractive

dans son article « Le Mile-End est

le véritable quartier des start-ups

à Montréal ».25 À titre d’exemple,

tel qu’illustré par le moyen d’une

carte interactive produite par ra-

dio-canada en juin 2015, le prix

des loyers s’affiche significati-

vement plus faible dans le Mile-

end comparativement à ceux du

centre-ville et du vieux-Port.26

25 Les Affaires

26 Radio-Canada

carte thermique des startups

Mile-End

Vieux Port

Centre-ville

3 3

les startuPs À montréal stade de développement

3 3

Nb DE STaRTuPS EN FoNCTIoN Du FINaNCEMENT ToTaL REçu EN CaPITaL DE RISquE

ce graphique illustre le stade de développement

des startups montréalaises selon la mesure du

financement total reçu. Dans un premier temps,

on observe que plus de 60 % des startups ayant

reçu du financement en capital de risque ont bé-

néficié d’un investissement de moins de 1 M $.

Ce chiffre se voit diminué de moitié (≈ 30 %) dans

le cas des startups ayant reçu entre 1 M $ et 10

M $, et tombe à moins de 10 % pour la catégorie

10 M $ à 100 M $. Cette tendance s’inverse toute-

fois si on considère les montants totaux reçus par

stade de développement (respectivement ≈ 5 %,

35 % et 60 %). il semble logique de constater une

baisse du nombre de startups financées au fur

et à mesure qu’on progresse vers des montants

de financement plus importants. Certaines des

startups initialement financées vont se heurter à

l’échec, et d’autres connaîtront des perspectives

de croissance plus modestes qui ne justifient pas

un financement plus important.

$ < 1 M $ 1 M $ < $ < 1 0 m $ 1 0 M $ < $ < 1 0 0 m $

8 0 %

6 0 %

4 0 %

2 0 %

0 %

makerbloks - MakerBloks are

electronic building blocks that com-

bine real world play with a digital

story — Financée à la hauteur de

360 K $ — Fondé en 2014

ariel - The future of home auto-

mation is with a single device —

Financée à la hauteur de 400 K $

— Fondé en 2015

amPme - Sync your phone with

friends to create the world’s most

portable sound system — Financée à

la hauteur de 9 M $ — Fondé en 2015

salesfloor - Customers can

now shop online with their local

store and associate — Financée à la

hauteur de 3,4 M $ — Fondé en 2013

crew - Where the world’s best

talent prefers to work — Financée à la

hauteur de 13,5 M $ — Fondé en 2012

frank & oak - An exciting ex-

pression of streamlined shopping

where stylish menswear and help-

ful advice help you step up your life

+ style — Financée à la hauteur de

22.4 M $ — Fondé en 2012

% de startups ayant reçu du financement en capital de risque

% de la valeur totale des capitaux levés par des startups

6 2 %

3 0 %

8 %

3 4

les startuPs À montréal stade de développement

3 4

dans un deuxième temps, il demeure intéressant

d’observer de plus près certaines tendances au

sein de chaque intervalle de financement. Par

exemple, si on divise chaque intervalle en quar-

tiles et qu’on y indique la moyenne et la médiane

des montants de financement reçus par les star-

tups, on s’aperçoit que l’ensemble de ces me-

sures se situent dans les deux premiers quartiles

de l’intervalle. Cela signifie qu’à l’intérieur des

intervalles, les startups financées sont plus près

de la borne inférieure que de la borne supérieure.

Autrement dit, un financement total de 1 M $ est

plus représentatif des startups de l’intervalle

1M $-10 M $ qu’un financement de 10 M $.

Médiane Moyenne

$ < 1 0 0 k $ 1 0 0 k $ < $ < 5 0 0 k $ 5 0 0 k $ < $ < 1 M $ 1 M $ < $ < 1 0 M $ 1 0 M $ < $ < 1 0 0 M $

4 0 %

3 0 %

2 0 %

1 0 %

0 %

Intervalles de financement total reçu

Nb

de

sta

rtu

ps

nb de startuPs en fonction du financement total reçu en caPital de risque - Vue micro

% des startups

1 m $ 1 0 m $ 1 0 0 m $

2 2 9 , 9 1 6 $

2 8 1 , 9 7 9 $

2 , 7 2 7 , 6 3 3 $

3 , 4 8 1 , 1 8 5 $

1 6 , 2 6 7 , 0 5 2 $

2 4 , 3 1 5 , 0 0 9 $

2 1 %

2 8 % 3 0 %

8 %

1 3 %

3 5

les startuPs À montréal créativité et d’avant-garde

Les startups et la créativité

Pourcentage des startups qui possèdent des brevets

Les startups et les produits pour une ville intelligente

Les startups montréalaises et le marché international

Pourcentage de star-tups qui, selon elles, appartiennent au secteur créatif.

La possession de brevets est une mesure communément uti-lisée en tant qu’indicateur pour l’innovation technologique.

Pourcentage des startups qui, selon elles, offrent un produit ou un service pour le marché des villes intelligentes. À titre indicatif et bien qu’il existe plusieurs définitions possibles pour le terme « ville intelligente », voici la définition proposée par le Bureau de la ville intelligente et numérique de Mon-tréal (BVIN) dans le cadre du présent rapport :

« Montréal, ville intelligente et numérique est un ensemble de projets mobilisateurs qui visent à optimiser l’efficacité des services à la popu-lation en mettant à contribution, dans le cadre d’une démarche ouverte et collaborative, l’ex-périence et l’ingéniosité des citoyens, des em-ployés municipaux, des institutions publiques et de l’entreprise privée. La technologie est ici utilisée comme levier afin de soutenir la crois-sance économique et améliorer concrètement la qualité de vie des Montréalais. »27

Sur l’ensemble des startups montréalaises sondées, un peu plus de la moitié (⩰52 %) affirme avoir des clients à l’extérieur du Canada. Parmi ces startups, deux marchés principaux ressortent en tant que sources de revenus. Les plus importants marchés étrangers identifiés sont les États-Unis (72 %) et l’Eu-rope de l’Ouest (26 %), avec moins de 3 % des répon-dants indiquant une réponse autre.

En consultant le graphique représentant la propor-tion de clients internationaux dans le portefeuille des startups, nous pouvons observer qu’environ un quart d’entre elles ont davantage de clients étran-gers que de clients nationaux. À l’opposé, notons également que plus de deux tiers des startups de l’échantillon possède une bien plus faible proportion de clients internationaux (entre 0 et 25 %). Il semble-rait donc y avoir une certaine polarisation entre les startups qui ont beaucoup de clients à l’international et ceux qui en ont peu. À titre d’exemple, moins de 8 % des startups affirment avoir entre 25 % et 50 % de clients étrangers.

des startups

disent détenir

au moins un

brevet.

73%oui

22%

67%des startups affirment offrir un produit ou un service cadrant avec les besoins du marché des villes intelligentes.

0 1 - 2 5 % 2 6 - 5 0 % 5 1 - 7 5 % 7 6 - 1 0 0 %

6 0 %

4 5 %

3 0 %

1 5 %

0 %

Intervalle de % des clients internationaux

% d

e l

’éch

an

till

on

to

tal

3 5

27 Bureau de la Ville intelligente et numérique de Montréal

3 6

les startuPs À montréal réseau de support

Les startups et le coworking

Au cours des dernières années, Montréal a enregistré une im-portante croissance du nombre d’espaces de coworking. En 2011, on recensait environ 5 espaces alors qu’au moment de l’écriture de ce rapport, nous en comp-tons plus de 30. En cinq ans, on peut ainsi constater une crois-sance de l’ordre de 6x quant à l’offre de coworking à Montréal. Parmi les startups sondées, les cinq espaces les plus cités, en ordre d’importance, furent : Dis-trict 3, WeWork, Maison Notman, La Gare et Nexus Montréal.

on peut remarquer ici que l’emplacement des espaces de coworking est similaire à celui des startups présentées dans la carte précédente. Cela semblerait appuyer l’hypothèse que la proposition de valeur du coworking cadre bien avec les besoins des startups.

3 6

cartograPhie des esPaces de traVail collaboratif 28

création des esPaces de traVail collaboratif À montréal

2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6

4 0

3 0

2 0

1 0

0

Année

Nb

d’e

spa

ces

de

tra

vail

coll

ab

ora

tif

28 PME MTL

3 7

les startuPs À montréal réseau de support

3 7

les Programmes d’incubation, d’accélération et autres

les serVices de Pme mtl

Selon les données du sondage, plus de deux tiers des startups auraient participé à un pro-gramme visant à soutenir l’entreprise dans sa démarche de création et de croissance. Dans ce cadre, les programmes suivants ont été ci-tés : District 3, Centech, Innocité MTL, Founder Institute, Fondation Montréal Inc., Incubateur HEC banque Nationale, TandemLaunch, The Next Founders, Launchhouse, Défi Montréal, L-SPaRk, Futurpreneur, CLD St-Laurent, Capital Innovation, Montréal Startup in Tech, Techstars, Inno-centre, Griffincamp, FounderFuel.

Lorsqu’on dresse le portrait des startups qui utilisent les services de PME MTL, nous obser-vons que plus d’un tiers des startups (≅36%) affir-ment bénéficier de l’offre de cette organisation. Il semblerait donc que dans la mission de PME MTL d’offrir accompagnement et financement aux entrepreneurs et aux dirigeants d’entre-prise, l’organisation soit parvenue à fournir une valeur ajoutée significative pour le segment des startups technologiques. Cela est d’autant plus impressionnant sachant que la structure de PME MTL (issue de la réorganisation des CLD et CDEC de Montréal) n’existe que depuis 2014.29

29 PME MTL

3 8

les startuPs À montréal Enjeux perçus

les enjeux externes clés auxquels font face les startups

les enjeux crit iques à la croissance de l’écosystème startup montréalais

3 8

Lorsque nous avons demandé aux startups d’identifier les enjeux externes clés auxquels elles font face, selon elles, trois catégories de défis ont été nommées. Respectivement, le financement est un enjeu clé pour 74 % des startups, le talent et les compétences pour 37 % et l’accès aux marchés pour 30 %. Pour mettre ces données en perspective, nous pouvons comparer l’incidence de ces trois enjeux avec l’in-cidence du 4e enjeu le plus fréquemment rencontré par les startups, soit le mentorat et le réseau de support. Relative-ment à ce 4e enjeu, le financement atteint 4.2x plus de star-tups, le talent et les compétences 2.1x et l’accès au marché, 1.7x. Ces trois enjeux, du point de vue des startups, sont donc considérablement plus aigus que les autres enjeux externes mentionnés lors du sondage.

Ici, nous avons demandé aux startups quels étaient les enjeux critiques à la croissance de l’écosystème startup montréalais, selon elles. Il est intéressant de remarquer que les trois enjeux les plus cités demeurent les mêmes (financement, talents, marchés) qu’à la question précédente. Nous pouvons penser que les startups considèrent que les principaux enjeux auxquels elles font face affectent également l’écosystème de manière comparable.

1 2

7 4 %

3 7 %

3 0 %

1 8 %

1 3 %

1 0 %

8 %

4 %

financement

talent et comPétences

accès aux marchés

mentorat et réseaux de suPPort

Politiques Publiques

infrastructure

autre

culture

1

6 5 %4 1 %3 3 %2 9 %2 4 %2 4 %1 8 %1 8 %1 3 %

8 %8 %4 %

financement

talent et comPétences

accès aux marchés

culture

leadershiP

sensibilisation du grand Public

Politiques Publiques

collaboration et réseautage

éducation

infrastructure

autre

aPProVisionnement

2

3 9

les startuPs À montréal

3 9

nous avons pu observer qu’à l’heure de l’écriture de ce rapport, les startups montréalaises affichent une concentration géographique marquée au niveau de trois secteurs de la ville, soit le centre-ville, le mile-end et le Vieux-Port (ordre alphabétique). de plus, des startups montréalaises ont été identif iées dans les trois premiers stades de développement (amorçage, post-amorçage et croissance) en se basant sur les capitaux totaux qu’elles ont reçus. en date d’aujourd’hui , montréal n’affiche pas encore de startup ayant franchi le seuil du 100 m $ en matière de f inancement selon nos données, bien que ceratines startups commencent à s’en approcher. Plus de 60 % des startups seraient actuellement au stade de l’amorçage. chose certaine, c’est que montréal a des startups de qualité qui renferment un potentiel énorme. la créativité (3 startups sur 4) et l ’ innovation (1 startup sur 5 possède un ou plusieurs brevets) sont au coeur de l’ identité de nos startups, dont près de 70 % affirment être alignées avec le marché des produits et services pour « villes intell igentes ». les startups montréalaises sont également actives à l’ international, avec plus du tiers des startups qui comptent au delà de 25 % de clients internationaux dans leur portefeuille. on constate également un important réseau de support destiné aux startups, avec la présence de plus de 30 espaces de coworking, et de plusieurs programmes d’incubation, d’accélération, et d’autres encore. À l’heure actuelle, i l reste toutefois 3 enjeux clés pour les startups selon elles, soit le f inancement, le talent et les compétences, puis l’accès aux marchés.

En conclusion, sur les startups à Montréal

4 0

financement Profil de startups financées

4 0

Les startups les mieux financées de Montréal

CLaSSEMENT NoM DE La STaRTuP aNNÉE DE CRÉaTIoN

Nb DE RoNDES DE FINaNCEMENT

FINaNCEMENT ToTaL

Le tableau ci-dessous présente la liste des 50 startups ayant reçu le plus de fi-nancement en capital de risque au cours des 5 dernières années. Ce classement s’appuie sur les fonds levés, et inclut également certaines startups qui ont fait l’objet d’une sortie (exit) telle qu’une acquisition ou autre.

123456789

1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950

BlockstreamBreatherFrank & OakOMsignalSonderCrewLANDRBusbudNoviflowLagoaAmpMeIMMUNIOPlotlyFélix & Paul StudiosMobeewavemnuboWalking ThumbsReactsTransit AppNeptune ComputerSalesfloorAlgoluxFunifierSPORTLOGiQRevol TechnologiesSmartRenoSharethebusChronogolfnGUVUTrackTikWorximityNetlift9SharpProvenderFloop TechnologiesSeevibesE-180INSTANT FinancialLIFT SessionMotion EngineOfficevibePPLCONNECTErudite ScienceFlightfoxCoPowerHyasynth BioUnique MicroguidesUnitoThirdshelfCloudswave

20142012201220112014201220122011201220122015201320132013201120122011201420132012201320142013201420142012201420122014201220112012201220132012201120112015201420132014201320132012201320142011201520142012

25231342331221121141122223421216155221111152141111

85,261,791 $30,851,306 $22,437,313 $

20,840,000 $17,837,664 $13,490,471 $11,374,038 $11,218,657 $10,096,791 $9,357,976 $8,974,925 $8,638,366 $7,772,926 $7,628,687 $7,292,127 $5,611,246 $5,000,000 $4,487,463 $4,212,000 $3,926,530 $3,365,597 $3,300,000 $3,197,317 $

3,000,000 $2,804,664 $ 2,750,000 $2,705,266 $2,700,000 $2,600,268 $2,500,000 $2,243,731 $1,826,673 $1,808,314 $1,590,806 $1,524,615 $1,346,239 $1,200,000 $1,200,000 $1,121,866 $1,121,866 $1,121,866 $1,121,866 $964,472 $954,685 $953,586 $650,682 $645,073 $645,073 $625,626 $560,933 $

4 1

financement Profil de startups financées

4 1

Le financement des startups selon la taille de l’équipe

Le tableau suivant présente la médiane de financement levé par les startups, en fonc-tion de la taille de leur équipe respective. Il est intéressant de remarquer l’augmentation importante de ce chiffre lorsque l’équipe de 1-10 personnes passe à une équipe de 11-50 personnes. Alors que la médiane pour l’intervalle 1-10 employés dépasse légère-

ment les 235 K $, on constate une médiane de près de 2,75 M $ pour l’intervalle 11-50. Notre hypothèse est qu’un apport important en nouveau capital est nécessaire pour pou-voir embaucher de nouvelles ressources, de sorte que la taille de l’équipe puisse passer d’une à plusieurs dizaines d’effectifs.

1 - 1 0

1 1 - 5 0

5 1 - 1 0 0

1 0 1 - 2 0 0

2 3 5 K $

2 , 7 5 M $

1 1 , 3 7 M $

1 1 , 4 9 M $

Tail

le d

es

éq

uip

es

Médiane du financement total accordé

4 2

financement Profil de startups financées

4 2

Les attributs startups les plus financés et valorisés

Dans cette analyse, nous avons ten-té de discerner les attributs clés décrivant une startup qui semble avoir le plus de traction auprès des investisseurs. En s’appuyant sur un échantillon de startups provenant de Crunchbase, nous avons obser-vé la fréquence de chaque attribut (combien de startups se sont elles-mêmes identifiées à l’aide de cet at-tribut) et le montant de financement levé par attribut. Nous avons alors pu établir un ratio de financement/fréquence. Basé sur ce ratio, nous avons pu dresser le tableau suivant. La valeur 0 indique le ratio moyen pour tous les attributs observés. Ainsi, les attributs qui affichent une valeur supérieure à 0 sont plus fi-nancés que la moyenne, et vice ver-sa pour les valeurs en dessous de 0. Il est intéressant d’observer que les attributs qui sont au-dessus de la moyenne tendent à correspondre aux secteurs davantage touchés par des révolutions technologiques. Par exemple Communauté et « li-festyle », Biens de consommation et Aliments et boissons (top 3 moins fi-nancés, selon le ratio financement/fréquence) semblent davantage re-lever de secteurs plus traditionnels que le design, les plateformes et la biotechnologie (top 3 plus financés).

Design

Plateformes

Biotechnologie

Immobilier

Électronique grand public

« Hardware »

Sécurité et protection

« Software »

Musique et audio

Éducation

Technologies de l’information

Services internet

Mobile

Médias et divertissements

Commerce

Données et services analytiques

Services financiers

Messagerie et télécommunication

Voyages, tourisme et transport

Agriculture

« Gaming »

Applications

Sports

Soins de santé

Énergie

« Sustainability »

Manufacturier

Vidéo

Science et ingénierie

Publicité, ventes et marketing

Services professionnels

Événements

Navigation et cartographie

Publication et contenu

Communauté et « lifestyle »

Biens de consommation

Aliments et boissons

- 3 , 0 0 0 , 0 0 3 , 0 0 6 , 0 0 9 , 0 0

4 3

financement Profil de startups financées

4 3

Il est important de se rappeler que le graphique précédent ne correspond pas à la valeur totale des rondes de finance-ment impliquant des startups identifiées avec ces attributs. Par exemple, on s’aperçoit en observant le graphique ci-bas que, bien que le design semble l’attribut le mieux financé de ma-nière proportionnelle, la valeur absolue des fonds attribués à cette catégorie demeure bien inférieure à plusieurs autres. Se-lon la mesure de la somme des transactions, les attributs les plus valorisés deviennent alors le « software », le « hardware », l’électronique grand public , les services internet, le mobile (top 5), etc. Certaines catégories traînent toujours en bas de la liste, telles que communauté et « lifestyle », biens de consommation et aliments et boissons , etc.

2 4 0 M $

1 8 0 M $

1 2 0 M $

6 0 M $

0 $

4 0

3 0

2 0

1 0

0

Attributs d’une startup

Nb

d’o

ccu

rre

nce

s

Fin

an

cem

en

t re

çu (

M$

)

fréquence et financement reçu Pour différents attributs startuPs

Somme du financement reçuSomme des occurrences

« S

oft

wa

re »

« H

ard

wa

re »

Éle

ctr

on

iqu

e g

ran

d p

ub

lic

Se

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Co

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Bio

tec

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Se

rvic

es

fin

an

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Vo

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to

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sme

et

tra

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ort

Éd

uc

ati

on

Pu

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« G

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Ma

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erg

ie

« S

ust

ain

ab

ilit

y »

Se

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es

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t «

life

sty

le »

Bie

ns

de

co

nso

mm

ati

on

Ali

me

nts

et

bo

isso

ns

4 4

financement rondes de financement

4 4

la taille des rondes de financement À montréal

Le graphique suivant présente la proportion des rondes de financement accordées aux startups, selon la taille de la ronde. un premier constat est que près de 64 % des rondes se situent sous la barre des 1 M $. Nous pouvons ainsi émettre l’hypothèse qu’une portion importante des rondes s’adressent à des entreprises en phase d’amorçage. on voit ensuite que près de 31 % des rondes s'élèvent entre 1 M $ et 10 M $, soit un montant pou-vant souvent correspondre à du post-amorçage. Enfin, moins de 6 % ( ≅5,8 %) des rondes vont dépasser le cap des 10 M $. Il demeure important de consi-dérer qu’il est à priori logique que le nombre de rondes observées décroît au fur et à mesure que la taille de celles-ci s’accroît (beaucoup d’appelés, peu d’élus). De plus, une startup qui nécessite une ronde de financement de plus de 10 M $ moins de cinq ans après sa création peut sembler repré-senter une croissance peu commune. Toutefois, une telle croissance s’ob-serve chez d’autres startups ailleurs dans le monde.

Taille moyenne d’une ronde de financement

Médiane des rondes de financement

Moyenne calculée à partir de l’ensemble de l’échantillon des rondes évaluées.

Médiane calculée à partir de l’ensemble de l’échantillon des rondes évaluées.

≈2,3 M$ ≈420 k$

$ < 1 M $

1 M $ < $ < 1 0 M $

1 0 M $ < $ < 1 0 0 M $

6 4 %

3 1 %

6 %Tail

le d

es

ron

de

s d

e fi

na

nce

me

nt

% du total de l’échantillon

4 5

financement rondes de financement

4 5

facebook - Fondée en 2004

1ère ronde de financement - 500 K$1ère ronde de plus de 10M$ - mai 2005, 12.7 M$ / série a

1ère ronde de plus de 100M$ - octobre 2007, 240 M$ / série c

airbnb - Fondée en 2008

1ère ronde de financement - 20 k$1ère ronde de plus de 10M$ - juillet 2011, 112 M$ / série B

2ème ronde de plus de 100M$ - octobre 2013, 200 M$ / série c

uber - Fondée en 2009

1ère ronde de financement - 200 k$ 1ère ronde de plus de 10M$ - février 2011, 11 M$ / série a

1ère ronde de plus de 100M$ - août, 2013, 258 M$ / série c

snaPchat - Fondée en 2012

1ère ronde de financement - 485 K$1ère ronde de plus de 10M$ - février 2013, 12,5 M$ / série a

1ère ronde de plus de 100M$ - décembre 2014, 485 M$ / série d

lyft - Fondée en 2012

1ère ronde de financement - 300 K$1ère ronde de plus de 10M$ - janvier 2013, 15 M$ / série B

1ère ronde de plus de 100M$ - avril 2014, 250 M$ / série d

doordash - Fondée en 2013

1ère ronde de financement - non divulguée

1ère ronde de plus de 10M$ - mai 2014, 17,3 M$ / série a

1ère ronde de plus de 100M$ - mars 2016, 127 M$ / série c

thalmic labs - Fondée en 2012

1ère ronde de financement - 1,1 M$1ère ronde de plus de 10M$ - juin 2013, 14,5 M$ / série a

Ronde de financement la plus récente

- septembre 2016, 120 M$ / série B

Vidyard - Fondée en 2011

1ère ronde de financement - non divulguée

1ère ronde de plus de 10M$ - janvier 2015, 18 M$ / série B

Ronde de financement la plus récente - janvier 2016, 35 M$ / série c

crowdcare - Fondée en 2013

1èreronde de financement - non divulguée

1ère ronde de plus de 10M$ - juillet 2013, 15 M$ / série B

ronde de financement la plus récente

- juin 2016, 33 M$ / série d

en citant de tels exemples, il est évident que le contexte géopo-

litique et économique dans lequel ces startups ont été créées

diffère de celui de Montréal au cours des cinq dernières années.

l’idée est davantage de démontrer qu’il est possible pour une

startup de créer de la valeur méritant une ronde d’investisse-

ment de plus de 100 M$ en moins de cinq ans d’existence. Nous

pouvons observer des performances similaires dans le même

horizon (cinq dernières années) sur lequel s’appuie ce rapport.

Bien qu’on observe un plus petit nombre de startups cana-

diennes qui ont réussi à lever plus de 100 M$ en capital au cours

des 5 dernières années, il est bon de mentionner que certaines

ont été en mesure de le faire. d’autres, n’ayant pas encore passé

ce cap, semblent être bien positionnées pour réussir.

exemPles de startuPs américaines

exemPles de startuPs canadiennes fondées dans les 5 dernières années

exemPles de startuPs fondées dans les cinq dernières années

4 6

financement rondes de financement

4 6

temPs nécessaire Pour leVer des rondes de financement

Lorsqu’on observe le temps nécessaire pour lever une ronde de finance-ment (tel qu’indiqué par les startups elles-mêmes), on peut noter que plus de trois quarts des startups qui réussissent à lever du capital vont le faire en moins d’un an. Presque 70 % des startups sont en mesure de conclure la transaction en moins de 6 mois, alors que seules 20 % de celles-ci le font en moins de 3 mois. on pourrait être porté à croire que ces délais sont associés à la taille des transactions. Toutefois, nous n’avons pas observé de corrélation positive notable au sein de l’échantillon entre le temps né-cessaire pour lever du financement et le montant de financement deman-dé. bien que l’intuition dicte que dans des cas limites (transactions très grandes ou très petites), le temps variera significativement, cette variation ne s’observe pas de manière continue pour la taille des rondes conclues à Montréal. Il est également important de prendre en compte le fait que dans plusieurs cas, des startups n’arriveront jamais à lever du capital. Les données ci-dessous reflètent seulement le cas des startups qui ont réussi à lever des rondes de financement.

m o i s < 3

3 < m o i s < 6

6 < m o i s < 1 2

1 2 < m o i s

2 0 %

4 7 %

1 7 %

1 7 %

Inte

rva

lle

de

te

mp

s

4 6

4 7

financement les sources de financement

4 7

Les investisseurs les plus actifs dans l’écosys-tème montréalais

La liste suivante présente les investisseurs les plus actifs auprès des startups montré-alaises. Les investisseurs présentés ci-des-sous le sont en fonction du nombre de transactions auxquelles ils ont participé. Il est important de noter que ce classement ne tient pas compte de transactions auprès d’entreprises en dehors de notre présent champ d’étude. De plus, ce classement s’appuie sur le nombre, et non la taille des transactions enregistrées, principalement à cause du fait que les données sur la

participation aux transactions sont plus accessibles que les données sur la valeur (souvent non divulguées). Cette mesure n’est donc pas un indicateur de l’impor-tance d’un investisseur en soi, mais plutôt de son activité auprès des startups techno-logiques montréalaises formées au cours des cinq dernières années. L’idée de ce classement est de donner un portrait glo-bal des joueurs impliqués, et non de statuer sur la performance respective de chacun.

Investisseurs Pays

Real Ventures

bDC

FounderFuel

District 3 Innovation Center

iNovia

Founder Institute

Canadian Technology accelerator Digital NyC

anges québec

TandemLaunch

White Star Capital

SoSV

FTq

Fondation Montréal Inc.

Canada Media Fund

Transactions

4 0

2 0

1 7

1 3

7

7

7

6

5

4

4

4

4

4

Ville

Montréal

Montréal

Montréal

Montréal

Montréal

Montréal

New York

Montréal

Montréal

Londres

Princeton

Montréal

Montréal

Toronto

Canada

Canada

Canada

Canada

Canada

Canada

États-Unis

Canada

Canada

Angleterre

États-Unis

Canada

Canada

Canada

4 8

financement les sources de financement

4 8

Répartition de la provenance des investisseurs, par géographie

Les investisseurs les plus actifs auprès des startups montréalaises, selon la ville

Les investisseurs les plus actifs auprès des startups montréalaises, selon le pays

Les deux graphiques suivants illustrent les villes et les pays les plus actifs selon le nombre d’investissements faits auprès des startups montréalaises. Cette analyse se base sur l’emplacement du bureau chef de

l’investisseur. Par exemple, un investisseur basé en Espagne mais ayant un bureau au Canada serait considéré comme un inves-tisseur espagnol, et non canadien.

Du côté des pays, l’importance du marché des investisseurs américains se fait de nou-veau sentir. D’un point de vue du nombre de transactions, les États-Unis présentent près

de ⅓ de l’activité d’investissement cana-dien. L’Angleterre ainsi que les autres pays considérés représentent environ 7 % du vo-lume de transactions.

Au niveau des villes les plus actives, on observe que deux des cinq villes les plus actives se situent aux États-Unis. Compte tenu de la proximité géographique et du fort niveau de développement du capital de risque, cela demeure peu surprenant. On s’aperçoit que la proportion de transactions attribuables à des investisseurs montréalais dépasse de manière importante les autres

villes présentées ci-dessous. On pourrait toutefois faire l’hypothèse que ce portrait changerait si on évaluait le montant des transactions plutôt que le nombre. Nous avons choisi de procéder avec le volume de transactions étant donné le fait que plu-sieurs transactions demeurent confiden-tielles au niveau de leur valeur financière.

M o n t r é a l

s a n f r a n c i s c o

t o r o n t o

n e w yo r k

l o n d r e s

A u t r e s

6 1 %

9 %

8 %

5 %

3 %

1 3 %

% du Nb total de transactions

C a n a d a

é tat s - u n i s

a u t r e s

a n g l e t e r r e

7 1 %

2 2 %

4 %

3 %

% du Nb total de transactions

4 9

financement les sources de financement

4 9

Le Crowdfunding au Canada et à Montréal

Le « crowdfunding », ou sociofinancement est une source alternative de financement dont la popularité est en croissance au Canada et ailleurs dans le monde. Dans ce contexte, le National Crowdfunding As-sociation of Canada (NCFA Canada) a col-laboré avec nous en nous faisant parvenir les données suivantes sur le sociofinan-cement. NCFA Canada offre des services d’éducation, de recherche, de leadership, de support et de réseautage à un réseau de plus 1 300 membres. L’association travaille de près avec l’industrie, le gouvernement, le monde académique ainsi que la commu-nauté afin de créer une industrie forte et vibrante autour du sociofinancement.30

Le sociofinancement représente une alter-native émergente de financement pour les PME afin de lever du capital via un grand nombre de petites contributions du public (d’où le nom sociofinancement). Ces cam-pagnes de levées de capital sont faites en utilisant l’internet et les médias sociaux afin de mettre à profit les communautés en ligne et faire croître le bassin de contri-buteurs potentiellement intéressés. Le so-ciofinancement se fonde dans la pratique du « crowdsourcing », soit le concept plus général d’atteindre un objectif commun en recevant de petites contributions (mo-nétaires ou autres) de plusieurs sources. Le sociofinancement offre une solution à deux enjeux majeurs pour les PME et star-tups, soit l’accès au capital et la possibilité de faire connaître leurs produits et services auprès de communautés en ligne.

L’industrie canadienne du sociofinancement a toutefois ses propres enjeux. Plusieurs experts de l’industrie sug-gèrent notamment d’ajuster le contexte réglementaire afin de faire en sorte que cela soit plus facile pour les startups de lever du capital avec le sociofinancement. Cela a surtout trait aux exigences de « reporting » finan-cier qui s’appliquent aux transactions. De plus, le fait que les exemptions réglementaires soient générées au

niveau provincial rend plus difficile l’effort de conformi-té des plateformes de sociofinancement. Le Canada a maintenant mis en place deux importantes exemptions, soit le Start-Up Crowdfunding Exemption et le Integrated Crowdfunding Exemption. Les entrepreneurs qui lèvent du financement peuvent également le faire en s’ap-puyant sur l’exemption des investisseurs accrédités, et ce, partout au Canada.

À t r av e r s l e m o n d e A u C a n a d a

faits clés

En octobre 2013, la Banque Mondiale a publié un rapport de recherche qui prédisait que l’in-dustrie globale du sociofinan-cement pourrait atteindre une valeur totale de 96 G $ en 2025.

Aux États-Unis seulement, le financement alternatif en ligne atteignait la hauteur de 36 G $ en 2015.31

L’industrie canadienne de sociofinancement a levé plus de 150 M$ en 2015 à travers les modèles proposés, principale-ment via le sociofinancement de type récompense/don.

Le répertoire canadien de sociofinancement, mis sur pied et maintenu par NCFA Canada, comprend 61 plateformes de ré-compense/don, 17 plateformes d’échange d’équité, 8 plate-formes de prêt et environ 30 fournisseurs de services. Le Québec représente 11,5 % de l’infrastructure canadienne en matière de sociofinancement.

Au Q4 2014, Montréal se classait 4e au rang pour le total de ca-pitaux promis par des contributeurs (Vancouver - 17.7 M $, Wa-terloo - 14.9 M $, Toronto - 7.3 M $ et Montréal - 4.7 M $).

30 NCFA Canada

31 KPMG

5 0

financement les sources de financement

5 0

32 SmartHalo Kickstarter campaign

33 UBIOS Gotroo campaign

PrinciPaux aVantages du sociofinancement

Le sociofinancement contribue à la croissance économique, crée des emplois, et sti-mule l’innovation ainsi que l’entrepreneuriat.

Le sociofinancement est une source alternative de capital qui peut combler certaines lacunes dans l’offre de financement actuel.

Le sociofinancement contribue à augmenter le niveau de capital de risque disponible pour supporter les startups et jeunes entreprises canadiennes.

Le sociofinancement permet de rendre disponible du capital dans des géographies moins bien desservies par l’industrie financière traditionnelle.

Le sociofinancement permet d’accélérer la commercialisation de nouveaux produits et de services canadiens à l’international, contribuant au positionnement mondial du Canada comme pays entrepreneurial.

exemPles de startuPs montréalaises ayant utilisé le sociofinancement

S m a r t H a l o

R é c o m p e n s e s

K i c k s ta r t e r 3 2

A o û t 2 0 1 5 - s e p t e m b r e 2 0 1 5

5 3 8 7 2 3 C A D

U B I O S

É q u i t é

G o t r o o 3 3

Av r i l 2 0 1 6

1 5 6 5 0 0 C A D

STaRTuP

TyPE DE CaMPaGNE

PLaTEFoRME uTILISÉE

DaTES DE DÉbuT/FIN DE La CaMPaGNE

CaPITaux ToTaux aMaSSÉS

STaRTuP

TyPE DE CaMPaGNE

PLaTEFoRME uTILISÉE

DaTE DE FIN DE La CaMPaGNE

CaPITaux ToTaux aMaSSÉS

5 15 1

tel qu’en témoigne la l iste des 50 startups les plus f inancées à montréal , plusieurs startups ont démontré la capacité à lever du f inancement s ignif icat if en capital de r isque. Par ai l leurs , on remarque qu’à part ir du moment où une startup dépasse le seuil des 10 employés, le montant moyen de f inancement accordé augmente s ignif icat ivement. i l semblerait que l ’ intervalle 11-50 employés soit la tai l le cr it ique de l ’équipe qui nécessite un important apport en capital pour soutenir la croissance d’une startup du point de vue du talent .

nos startups affichent une grande diversité dans les types de produits et services qu’elles offrent, comme l’ i l lustrent les graphiques de valorisation des attributs par les investisseurs. de plus, on remarque également un recoupement entre les secteurs qui font l’objet de révolutions technologiques, et les attributs des startups les plus f inancées. bien que ce ne soit pas toutes les startups qui seront en moyen de lever du capital , celles qui le font peuvent le faire dans un horizon de 3 à 6 mois dans presque 50 % des cas. quant aux sources de capital , montréal demeure le fournisseur de fonds le plus actif, selon la mesure du nombre de transactions. dans un décompte des cinq villes les plus actives, on note toutefois deux villes américaines en 2 e et 4 e place (san francisco et new york). toronto et londres occupent la 2 e et la 5 e place, respectivement à ce t itre.

En conclusion,sur le financement

financement

5 2

les ingénieurs et les gens d’affaires dans les startuPs

Selon les données recueillies auprès des startups montréalaises, la proportion des gestionnaires et gens d’affaires dans les startups équivaut sensiblement à la proportion des ingénieurs qui s’y trouvent. La moyenne pour chacun de ces deux types d’employés sur l’en-semble des startups observées (entre 0 et 5 ans d’exis-tence) diverge de moins de deux points de pourcen-tage. Il semblerait donc que les startups aient un besoin comparable pour l’expertise technique et l’expertise d’affaires durant les premières années de leur existence.

Il est également intéressant de remarquer que la durée moyenne nécessaire pour trouver et embaucher des gens d’affaires et des ingénieurs diffère. En effet, les startups nécessitent en moyenne 9 jours de plus dans le cas d’un ingénieur. Une hypothèse possible est que les ingénieurs sont moins initiés au monde des startups que les gens d’affaires. Une autre hypothèse est que la demande est plus élevée pour les ingénieurs, et donc il est plus difficile d’en embaucher rapidement à cause de la compétition avec d’autres employeurs.

≈40%

≈42%

≈28

≈37

Pourcentage moyen des employés qui sont des gens d’affaires.

Pourcentage moyen des employés qui sont des ingénieurs.

Nb moyen de jours nécessaires pour trouver et engager des gens d’affaires.

Nb moyen de jours nécessaires pour trouver et engager des ingénieurs.

talent

≈7%

La prise d’équité des mentors dans les startups qu’ils accompagnent

Les employés de startups et la rémunération en capital action (équité)

On constate qu’un peu moins de la moitié des startups (⩰45 %) ont au moins un men-tor ou conseiller qui les accompagne et qui possède de l’équité en conséquence. On chiffre à 3 le nombre moyen de mentors et conseillers par startup qui détiennent de l’équité, excluant les startups qui n’en ont pas. Ce chiffre tombe à 1,3 en moyenne

quand on considère l’échantillon dans son ensemble. Nous posons l’hypothèse que la prise de participation financière des mentors et conseillers est bénéfique pour les startups, étant donné qu’une prise de risque pourrait inciter les supporteurs de la startup à être activement impliqués auprès de celle-ci.

Indique la propor-tion moyenne d’équité d’une startup accordée aux employés qui y tra-

vaillent. À première vue, on peut croire que ce chiffre est faible. En effet, dans certaines startups et certains écosystèmes, nous pou-

vons observer des valeurs qui dépassent les 10 %. Une hypothèse qui pourrait expliquer cette différence tient au fait que le fonds d’actions réservé aux employés n’aurait pas été encore complètement distribué, étant donné le jeune âge des startups auxquelles nous nous intéressons.

5 2

5 3

talent

5 3

les emPloyés d’exPérience dans les startuPs

Cette analyse vise à dresser le portrait de la proportion d’équipes startups qui ont des employés avec de l’expérience préalable en milieu entrepreneurial. À première vue, près de 70 % des startups affirment avoir au moins un (1) em-ployé parmi l’équipe de départ (10 premiers employés) qui a de l’expérience préalable en startup. Toutefois, dans plus de la moitié des startups sondées, les employés avec une expérience préalable en startup comptent pour moins de 20 % de l’équipe de départ. Il semblerait donc qu’on commence à consta-ter l’implication d’une vague précédente d’entrepreneurs montréalais (qui ont connu du succès ou dont la startup précédente a échoué) s’impliquer dans la vague courante de nouvelles startups. Ce ratio demeure pour l’instant faible toutefois, car l’écosystème montréalais demeure jeune en comparaison avec d’autres (tels que la Silicon Valley), où le bassin d’ex-employés ou fondateurs de startups a pu se construire sur un bon nombre d’années.

0 % 1 - 2 0 % 2 0 - 4 0 % 4 0 - 6 0 % 6 0 - 8 0 % 8 0 % +

4 0 %

3 0 %

2 0 %

1 0 %

0 %

% des premiers 10 employés ayant de l’expérience startup

% d

e l

’éch

an

till

on

to

tal

de

s st

art

up

s

5 4

Les données du sondage indiquent que plus de 70 % des star-tups affirment que leur équipe compte au moins une femme. Le graphique ci-dessous indique qu’une proportion se situant entre 1 % et 25 % d’employés féminins semble être la situation la plus commune chez les startups, à hauteur d’un tiers de l’échantillon. On observe également que près de 28 % des startups ont entre 25 % et 50 % de leurs employés qui sont des femmes. Dans l’en-semble, la moyenne globale se situe à près de 22 %.

5 4

talent

0

1 - 2 5 %

2 5 - 5 0 %

5 1 - 7 5 %

7 5 % +

% d

e f

em

me

s q

ua

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no

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’em

plo

yés

3 0 %

3 3 %

2 7 %

5 %

4 %

startuPs emPloyant des femmes

les femmes emPloyées dans les startuPs

29,7

70,3

%

Oui Non

≈41%

≈38%

≈13%

des employés de startups montréalaises sont nés à l’étranger.

des startups ont des effectifs de l’équipe de produit qui travaillent à partir de l’international.

des équipes de produit travaillent depuis l’international

Les femmes employées dans les startups

95% du temps, les femmes sont minoritaires.

5 55 5

les startups montréalaises semblent être en mesure de s’entourer de mentors qui ont à coeur de voir l ’entreprise croître avec succès. un peu moins d’une startup sur deux affirme avoir au moins un mentor qui détient de l’équité dans l’entreprise, ce qui suggère que ceux-ci maintiennent une relation à plus long terme avec les startups qu’ils accompagnent. au niveau de l’équité accordée aux employés, la moyenne se situe à la hauteur de 7 %, ce qui peut de prime abord sembler un peu faible. une hypothèse pour expliquer la situation est que l’ensemble de la portion d’équité réservée aux employés n’ait pas encore été entièrement distribuée. cela serait concordant avec le profil plus jeune des startups auxquelles nous nous intéressons.

au niveau de la composition des équipes startups, on constate que la proportion d’ ingénieurs et de gens d’affaires s’équivaut, mais également qu’une période moyenne plus longue est nécessaire pour recruter un ingénieur (9 jours de plus) . de manière plus globale, 70 % des startups affirment qu’au moins un des premiers 10 employés a de l’expérience préalable en milieu startup, mais plus de 50 % des startups ont moins de 20 % d’employés avec de l’expérience. dans l’ensemble, les équipes de départ des startups tendent à avoir une majorité d’employés pour qui la startup est un environnement nouveau.

du point de vue de la diversité dans le mil ieu de travail startup, 70 % des startups emploient des femmes, mais elles restent minoritaires dans 95 % des cas. de manière globale, les femmes représentent environ 22 % des employés dans les startups. les talents étrangers représentent, quant à eux, 41 % des employés en milieux startups. on compte également une présence significative d’effectifs qui travaillent depuis l’ international pour des startups basées à montréal.

En conclusion,sur le talent

talent

5 6

les acteurs de l’écosystème montréalais

5 6

Liste des acteurs, par type d’organisation

La liste ci-dessous présente un recensement d’ac-teurs importants de l’écosystème startup montréalais. Étant en constante évolution, il est fort possible, voire probable, que certains acteurs ne figurent pas sur

cette liste. Cela ne relève aucunement d’une impor-tance moindre sur la scène montréalaise, mais plutôt de la nature continue du travail nécessaire pour gar-der un tel portrait représentatif de la réalité courante.

startuPs

· 04h11

· 1 AM App

· 1dev

· 1science

· 2GUID

· 2Klic

· 2ps

· 360medlink

· 9Sharp

· AcceleratorApp

· Adapt2me

· Adenda

· ADloop

· Advise Auto

· Aerial

· Ahvoda Recruitment

· AIRY 3D

· Airzurv

· Ajah

· Alfred

· Algolux

· AlmaSKY

· Alvéole

· Amilia

· AmpMe

· Anagraph

· Apollo Music Store

· Appart Ô Sud

· Appifier

· Arcade

· Artstation

· Ask PAM

· Asportsmanager

· Atombit Wallet

· Automat

· Bankme

· Barracks

· Beehivr

· Beeye

· Beta Bloc

· BidVine

· Biglig

· Binder

· BioMindR

· BitCredits.io

· BizCollab

· BKEY

· Blobon

· Blockstream

· BLOOM

· BonApp

· Booxi

· Bottlebookings

· Brainer

· Brandicted

· BRATie

· Breather

· Buddypilots

· Budgeto

· Buildingo

· Busbud

· Bylls

· Cake Mail

· Capbeast

· Carafe Data

· Card Coffer

· Cargo

· Cellier Domesticus

· Celliers Intelligents

· Certimail

· ChainIt

· ChallengeU

· Chic Marie

· Chopchop

· Chronogolf

· Chronometriq

· Cicadasecurity

· Circlad

· Cirqles

· ClassCraft

· ClassTrak

· Clever Today

· Click4time

· Community Sift

· Comparjobs

· Connect&Go

· Connectedfields

· Constructeur virtuel

· Context.IO

· Cooked4u

· CoPower

· Core Cruiters

· Créatifs Autrement

· Crema App

· Crew

· CrowdBase

· Crowdsourced Testing

· Cryptocat

· Cubeler

· CycleLabs

· Daneel.ai

· Dasbox

· Datacratic

· Datatoweb

· Decode Global

· Delve Labs

· Detego Technologies

· Digital State

· Dinr

· Distant Job

· DoBundle

· DogSync

· Dotted Block

· Dovetail

· Drop&Go

· Dubdub

· E-180

· E-panneur

· Elysia

· Engagement Labs

· Epilogger

· Equalit.ie

· Everpay

· Evinance Innovation

· ExitList

· Faimdata

· Felix & Paul Studios

· Find Me A Pro

· FinDynamics

· Fiscal VL

· Fit.jobs

· Fiteo

· Fitness Health Match

· FlavorChat

· Fleexer

· Flightfox

· Floop

· Fluent.ai

· Fluttrbox

· Flystro

· Foodcombo

· Foodora

· Frank & Oak

· FreshMint

· Friimi

· Fundica

· Funifier

· Fuzzy.io

· GetFloop

· GMR solutions mobiles

· Gnito

· GooRoo Messenger

· Goowi

· GOrendez-vous

· Grab It

· GradeSlam

· Greatify

· Greencopper

· Grizzly space

· GuestDriven

· Happy Stuff

· Hashtads Advertising

· Heddoko

· Hellowave

· Helpr Solutions

· Herd Wisdom

· Hexa Foods

· Hexoskin

· HIKSTER

· Hive.co

· Holodio

· Hook Me App

· Hopper

· Hoptimize.me

· Hubaway

· Humanitas

· Hykso

· Hyve3D

· Iammoving

IdeaPlaces

· iLOC Technologies

· Imagia

· Imaginary-spaces

· Imagination for people

· Imagine 360

· Immervision

· IMMUNIO

· Impak Finance

· In-sight.io

· iNNERSHiP

· Innovative imaging

technologies

· INsidde

· Instachef

· INSTANT Financial

·

5 7

les acteurs de l’écosystème montréalais

5 7

· Instruments IO

· Intuitic

· ioTHEATRE

· Irys Tec

· iSenCore

· Jawb.io

· Jintronix

· Jobbook

· JOGOGO

· Kassis

· Keatext

· Kimoby

· Koodzo

· Kustom sportswear

· Kutoto

· Lagoa

· LANDR

· LaunchLeap

· LeanFrame

· LEXOP

· Lickstats

· Lift Digital

· LIFT Session

· Liliki

· Listn

· Local Connoisseur

· Local Logic

· Logrr

· Macromeasures

· MagnetEye

· Makeachamp

· MakerBloks

· Mantika

· Massfilter.me

· Medipense

· Mentorina

· Mentorum

· Meridex

· Mibelo

· Mighty Cast

· Miralupa

· Mirametrix

· Mnubo

· Mobeewave

· Mobi 724

· Mobicow

· Mobsen

· Modulis

· Moodhook

· Moving Waldo

· Mucity

· My Branch App

· MyCustomizer

· MySeat

· NameShouts

· Nawmal

· Neos Jobs

· Nepsu

· Neptune

· Netlift

· Netship

· Newknow

· Nexalogy

· nGUVU

· North Side

· Noteoriety

· Notetracks

· NoviFlow

· Now In Store

· Nox Mobile

· Nukern

· Officevibe

· Omnigate

· OmSignal

· ONCE

· Ontugo

· OOHLALA

· OPTiFi.io

· Opus44

· OSMOra

· Otolane

· Pandacaza

· Paparide network

· Peerio

· Philafy

· Pixiclip

· Planhub

· Planiclik

· Play The Future

· Plotly

· Poches & Fils

· Poka

· PotCoin

· Potloc

· Power2gether

· PPLConnect

· Praktice Health

· Pressbooks

· Priwen Systems

· Prkair

· Qarrot Performance

· QuantiScience

· Quantreex

· QuantumWhisper

· Questology

· QuickTask

· Raange

· RaisedDigital

· Reacts

· Recruitly

· ReelyActive

· REGIS360

· Relevant

· Rent Hunt

· Rental Escapes

· RentHunt

· Retinad

· Rezapark

· SalesFloor

· Salle Privée

· Scheduling Direct

· Scrute It

· Seamless Planet

· SecondLife

· Seevibes

· Semeon

· Sensequake

· Sensing Dynamics

· Shake

· Sharethebus

· Sharing Kit

· Shark Distribution

· Shipooling

· Simplicity Engine

· Smart Pay

· Smart Reno

· SmartHalo

· Smooch

· Snoobe

· Sociable Labs

· Socialbungy

· Sofdesk

· Sollum

· Sonder

· Soul.City

· Sparkup Inc

· Spokib

· Sportlogiq

· Spotfields

· SPOTR

· Stack8 Technologies

· Startr

· StudentSphere

· StudeTree

· Studyo

· Swapspot

· SweetIQ

· Swipecity

· Synaptecha

· Systèmes Agro MJ

· TagMyDoc

· Taste Filter

· TasteBay

· TasteFilter

· Techno readapt

· Technowait

· Techologies OPA

· TeekTak

· TenScores

· TermLynx

· TickSmith

· Ties

· Time Doctor

· TimeSavvi

· TrackTik

· TradeFan

· Trainer Workout

· Transit App

· Trovy

· True Player Gear

· TrueMeet

· Tylio

· UBI

· UbiFood

· Ubios

· Ululab

· Underdog Crowdfunding

· Unito

· UniYu

· UVolt

· Vanilla Forums

· VenueParking

· VOD2

· Vuru

· Walking Thumbs

· Wallrus

· Wavo.me

· WAYit

· WealthTab

· WeDo

· Weetab

· Whiteframe

· Wicastr.com

· WishBox

· Wixi Car

· Women In Mind

· WonderProxy

· Workland

· Worximity

· Worximity Technology

· Yakoma

· Zafe

· Zeropasswords

· Zilyo

· Zoomvisit

inVestisseurs

La liste suivante présente les

acteurs qui ont investi dans au

moins une startup montréalaise

au cours des cinq dernières

années. Cette liste inclut les

investisseurs nationaux et

internationaux.

· 50 Partners

· 500 Startups

· Accel Partners

· Accelerated Ventures

· Accomplice VC

· Aligo Innovation

· AME Cloud Ventures

· AngelList

5 8

les acteurs de l’écosystème montréalais

5 8

· Anges Québec

· Atlas Venture

· AXA Strategic Ventures

· BDMI

· Bessemer Venture Partners

· Birchmere Ventures

· Blockchain Capital

· Bloomberg Beta

· Boldstart Ventures

· Brightspark Ventures

· Business Development

Bank of Canada

· Campfire Capital

· Canada Media Fund

· Canadian Technology

Accelerator Digital NYC

· Capital Angel Network

· CDPQ

· Claridge

· CMW Startup Launch Pad

· Columbia Technology Ventures

· Comcast Ventures

· Cossette Lab

· Cycle Capital

· Desjardins

· Digital Garage

· District 3

· DMZ - Ryerson University

· Ecofuel

· EDGE Edtech

· Embrase

· Emerillon Capital

· Entrepreneurs Roundtable

Accelerator

· Eurofin Ventures

· Export Development Canada

· Ferst Capital Partners

- FCP

· Flextronics Lab IX

· Flight Ventures

· Fondation Montréal Inc.

· Fonds de solidarité FTQ

· FOOD-X

· Founder Institute

· FounderFuel

· Freycinet Investments

· Future Perfect Ventures

· Futurpreneur Canada

· Global Insurance

Accelerator

· Globestart

· Golden Venture Partners

· Goodwater Capital

· gr0k

· GSoft Ventures

· Hacking Health

· HDGL

· Horizons Ventures

· Hoxton Ventures

· Ignite Venture Partners

· Information Venture Partners

· InnoCité MTL

· Innovation Endeavors

· Innovation Support

· iNovia

· Interaction Ventures

· Investissement Québec

· Investissements W3

· JCM Capital

· Khosla Ventures

· Kinetic Cafe

· Klass Capital

· LaunchCapital

· Launchpad LA

· LDV Capital

· LDV Partners

· Leo Capital Holdings

· Lightbank

· Lumira Capital

· Maple Leaf Angels

· MAS Holdings

· McGill X-1 Accelerator

· McRock Capital

· MHS Capital

· Mistral Venture Partners

· Mosaic Ventures

· National Research

Council of Canada

· New Technology Venture

Accelerator

· Nokia Bridge Incubator

· OMERS Ventures

· Otimo Retail

· PHI Group

· Plug and Play

· Plus Eight Equity Fund

· Polytech Ventures

· Primera Capital

· Principle Innovation

· ProMontreal Entrepreneurs

· Queen Mary University

of London Endowment

· Radical Ventures

· RBC

· Real Ventures

· Relay Ventures

· Revolution

· Revolution Ventures

· RevolutionGrowth

· Rho Ventures

· Ribbit Capital

· Right Side Capital

Management

· River

· Rothenberg Ventures

· Round 13 Capital

· RRE Ventures

· SAJE accompagnateur

d'entrepreneur

· SBT Venture Capital

· SDEVM

· Seed Equity Ventures

· Sherbrooke Street

Capital (SSC)

· Siemens Venture Capital

· Silicon Valley Bank

· SK Ventures

· Slaight Music

· Slow Ventures

· Société de développement

économique Ville-Marie

· Somel Investments

· SOSV

· Start-Up Chile

· StartMate

· Startup Next

· Startup Ottawa

· Startupbootcamp

· Stradigi Ventures

· Structure Capital

· Sustainable Development

Technology Canada

· TA Ventures

· TandemLaunch

· Target +Techstars Retail

Accelerator

· Techstars Ventures

· Telegraph Hill Capital

· The Mill

· The Next 36

· Townsgate Media

· Valar Ventures

· Vayner/RSE

· Version One Ventures

· VTF Capital

· W Investments

· W3

· Walnut Venture

Associates

· Warner Music Group

· Wayra

· White Star Capital

· Y Combinator

· YUL Ventures

· ZenStone Venture

Capital

incubateurs et

accélérateurs

Les acteurs listés ici le sont car

ils s’identifient eux-mêmes en

tant qu’incubateurs ou

accélérateurs.

· ADI - (Accélérateur)

· CENTECH - (Incubateur et

accélérateur)

· CEIM - (Incubateur)

· Défi MTL - (Accélérateur)

· EcoFuel - (Accélérateur)

· Founder Institute

- (Accélérateur)

· FounderFuel - (Accélérateur)

· Hacking Health - (Accélérateur)

· Impact8 - (Accélérateur)

· Inno-Centre - (Accélérateur)

· InnoCité MTL - (Accélérateur)

· Institut d’entrepreneuriat

Banque Nationale / HEC

Montréal - (Accélérateur)

· MTLab - (Accélérateur)

· TandemLaunch - (Accélérateur)

· Cossette Lab - (Incubateur)

· Défi 3737 - (Incubateur)

· District 3 - (Incubateur)

· EntrePrism HEC Montréal -

(Incubateur)

· Griffin Camp - (Incubateur)

· IC MTL - (Incubateur)

· Incubateur J.-Armand

Bombardier - (Incubateur)

· INGO - (Incubateur)

· La Cuvée (Univalor)

- (Incubateur)

· Lab Innovation - (Incubateur)

· Max TECH - (Incubateur)

· McGill X-1 - (Incubateur)

· Radio-Canada Lab

- (Incubateur)

· Stradigi Ventures - (Incubateur)

coworking

· 6cent1

· Atelier numerique

· Bitcoin Embassy

· Boom

· Caravan

· Colectiv

· Crew Coworking Space

· Dok Station

· ECTO | Coworking coopératif

· Espace commun

· Espace Ludique

· Espaces Temps

· Esplanade

· Fabrik 8

· FoodRoom

· Gab

· Halte 24-7

· Hub305

· IDEAL Coworking

· Kiwili

· La Commune

5 9

les acteurs de l’écosystème montréalais

5 9

· La Gare

· La Well

· Le 402

· Le Plancher

· Le Salon 1861

· LoriHUB

· Nexus Montréal

· Nuwrk

· ORBIT Montréal

· Sensorica

· Startup Basecamp Montreal

· Station-C

· Tableau blanc

· Temps libre

· WeWork

· Xenospace

grouPes meetuP

· MTL NewTech -

by&for Montreal Startups

Entrepreneurs

· Google Montreal Tech Series

· Parler en public

· MTL + ECOMMERCE

· YES Montreal

Entrepreneurs Corner

· HackerNest Montréal

Tech Socials

· MTL Data

· MSDEVMTL

· HTML5mtl

· js-montreal - montreal's

javascript user group

· Marketing & sales

Automation - Online

Growth Strategies

· The Montreal E-Business

Entrepreneurs Meetup Group

· Aspiring Entrepreneurs

of Montreal

· Montreal Business Networ-

king and Strategies Group

· Big Data Developers in

Montreal

· Visualisation Montréal

· Montréal Google Developer

Group - GDG Montréal

· Internet des objets, Objets

connectés, Montréal, Québec

· YES Montreal - Women in

Technology

· Reseautage Entrepreneurs

Montreal

· Montreal JUG

· Digital Entrepreneurs

· YulDev

· PHP Quebec

· UX-Teams-in-Montreal

· Hacks/Hackers Montreal

· Montréal Unity UG & Unity

Games

· Docker Montreal

· Montreal - Big Data

University Meetup

· Data Science, Business

Intelligence, Big Data... FR/EN

· Sprout Up Montreal

· Comment devenir

programmeur web ?

· Montreal Mobile .NET

Developers

· Bitcoin Embassy

· The Success Group of

Montreal TM

· CocoaHeads Montreal

· Strong Business Support

Network

· MTLVR: MONTREAL VIRTUAL

REALITY

· Montreal Business Owners

and Entrepreneurs Networking

· DecodeMTL: Learn to Code

· Meteor Montreal

· Montreal Front End

Developers

· Montreal Entrepreneurs

· Montreal Cloud Computing

Meetup

· Data + Marketing

· Montreal Embedded

· Drupal Montréal

· GDG Montreal Android

· MTL Machine Learning

· PyLadies Montréal

· Symfony Montreal

· Montreal Bitcoin Meetup

· Aspiring Entrepreneurs

Meetup

· Montreal Sharing Economy

(#MTLSHARE)

· ReactMontreal

· Noös Montreal

· Hardware Guild

· MonBUG - Montreal

Bioinformatics User Group

· DesjardinsLab - Évènements

& Ateliers

· Diginomics

· Robots, Androids, UAVs,

AUVs, ROVs, and Automated

Systems

· Swift Montréal Meetup

· Modern Tech, Future Tech,

Fringe Tech, and Alternative

Tech

· Edge Networking

· Maison Logiciel Libre

· Programming, Program

Development, and Program

Design Meetup

· Evolving Web Training

Montreal

· Growth Hacking Montreal

Functional Programming

Montréal Meetup

· Montréal-Django

· Cloud Foundry - Montreal

· Montréal AWS Users United

Innovation en liberté /

freedom & technology

· Data for Good Montreal -

Data Scientists & Devs doing

GOOD

· MTL.mktg - Digital Marketing

Meetup

· Laravel Montreal

· Montreal MongoDB User

Group

· Montréal Rust Language

Meetup

· Artificial Intelligence and

its applications Meetup

· Montréal Unreal Engine

Meetup

· Making electronic games for

all kinds of devices

· Montréal Open Data Meetup

· Mentors Montréal Meetup

· Montreal MedTech Network

· Gestionnaires de

communautés au Québec

· Montreal PowerShell

User Group

· Montreal Amazon AWS

User Group

· Using Social Media in

new ways! Market research

already done

· ProtoHack Montreal

· Agile Growth Montreal

· MTL Finance & Technology

Ethereum+ Side/Blockchain.

Smart Assets

· MTL Human Resources

Meetup : \Build a better

workplace\"

· Technology and what can be

done to improve it.

· Kids Code Jeunesse Meetup

· Alternative Energy, Off the

Grid, and Green Technology

· Oracle Developers Montréal

· Montréal Ideas and Business

Strategies Meetup

· CEO Space Canada™

· Using large scale datasets;

Big Data, innovative ideas!

· Montreal Software Defined

Networking Meetup

· Montreal Erlang User Group

(MEUG)

· ResponsiveOrg - Montreal

· TIBCO Montréal

· Nuwrk Creative Workspace

· Kx Community Montreal

Meetup

· Web Developers Network -

Joomla User Group

· The Montreal Scheme/Lisp

Users Group

· Montréal Micro-Entrepre-

neurship Group

· Eloquentia Montréal centre-

ville

· Montreal Ludology Research

Group

· Montréal Vegan Entrepre-

neurs

· Maptime MTL

· Montréal Computer Vision

Meetup

· Montréal Customer Rela-

tionship Management #CRM

#FideLead

· Corona SDK Montreal

· Innovations in mobile

technology, new ideas

and solutions

· Montréal Wearable and

Smart Technologies Meetup

· Creating/inventing/desi-

gning for a huge audience

- youth

· Montréal Astronomy and

Space Technology Meetup

· Montreal Blockchain Meetup

· Montréal Dart User Group

· MTL + SaaS

6 0

les acteurs de l’écosystème montréalais

6 0

La carte thermique ci-dessous présente les princi-pales zones d’activités événementielles liées à l’éco-système startup montréalais, en se basant sur les événements Meetup. Il est important de souligner que d’autres plateformes que Meetup affichent des évé-

nements en lien avec l’écosystème startup montré-alais telles qu’Eventbrite, Facebook, etc. Nous avons sélectionné Meetup dans le cadre de notre étude, car leurs données sont ouvertes et utilisées dans des analyses similaires d’autres écosystèmes.

les zones plus foncées correspondent à des zones d'activités plus intenses.

l’activité startup dans la ville

carte thermique des éVénements meetuP

6 1

les acteurs de l’écosystème montréalais

6 1

l’activité startup dans la ville

nb de Personnes dans les lieux les Plus fréquentés Par les éVénements meetuP du milieu startuP

Microsoft Montréal

1 4 0 8

Notman House

1 0 0 3

OVH

9 1 3

La Gare

9 0 1

Google Montréal

5 0 0

Desjardins Lab

4 6 3

Le Salon 1861

2 5 9

ctrlweb

2 4 0

Oracle

2 3 8

Richter

2 3 7

Notman House

2 7 8 3

Microsoft Montréal

1 7 9 2

Google Montréal

1 1 3 7

La Gare

6 8 9

Radialpoint

6 8 5

La commune

6 4 4

Oracle

5 9 8

Centre cloud.ca

4 6 1

ctrlweb

3 6 1

Cloud.ca Headquarters

3 2 5

Notman House

1 9 2 4

Microsoft Montréal

1 2 0 8

Radialpoint

1 0 4 8

Google Montréal

9 1 9

Hyatt Regency Montréal

3 5 1

Auberge Saint-Gabriel

3 4 4

Windsor bar et grill

2 7 3

Café République

2 3 9

La Commune

1 7 0

Pronexia

1 6 3

Google Montréal

1 4 5 7

Microsoft Montréal

1 3 9 1

Notman House

6 0 1

Atwater Library Auditorium

5 3 6McGill University

2 1 1

Holiday Inn Pointe Claire

1 6 9

Cafe Republique

1 4 4

Execution Labs

1 3 6

Centre St-Pierre

1 3 0

Edgar Hypertaverne

1 1 9

2013 2014 2015 mi-2016

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6 2

2

retombées économiques des startuPs montréalaises

6 3

définition des mesures éValuées

Les résultats des analyses d’IS&b sont présentés ci-après, selon des mesures de retombées directes et indirectes.

La production

On entend par production directe la production des star-tups elles-mêmes. La production indirecte, de son côté, correspond à l'activité économique découlant de la pro-duction directe des startups. Pour produire, elles ont besoin de biens et de services intermédiaires qu'elles achètent à leurs fournisseurs. Cette demande intermé-diaire engendre à son tour des dépenses auprès d'autres fournisseurs. C'est la somme des demandes indirectes qui constitue la production indirecte. Illustrons cela avec l’exemple d’une startup qui conçoit un logiciel. Le logiciel est la production directe de l’entreprise alors que ses in-trants intermédiaires (bureaux, électricité, serveurs, etc.) constituent une partie de sa production indirecte.

L’emploi et la masse salariale

Les emplois directs créés par une startup correspondent aux employés de celles-ci. Si une startup a dix employés, alors elle a créé dix emplois directs. Les emplois indirects sont ceux créés chez les fournisseurs des startups et chez les fournisseurs de leurs fournisseurs par le proces-sus décrit précédemment. La masse salariale représente quant à elle la somme des salaires des emplois directs et indirects.

Les retombées fiscales

Les retombées fiscales comprennent toutes sommes versées par les startups, leurs fournisseurs directs et indi-rects et les employés de toutes ces entreprises. On parle ici de taxes sur la production, de taxes sur les produits, des impôts fédéraux et provinciaux et des principales taxes sur la masse salariale (assurance-emploi, Régie des rentes du Québec, etc.).

Le « multiplicateur » de l'écosystème

La mesure du « multiplicateur » donne une indication quant à l’impact de chaque dollar de production des star-tups sur l’économie. Autrement dit, on veut savoir, pour chaque dollar de production des startups, combien de dollars sont générés simultanément en production in-directe. Ainsi, plus une entreprise doit encourir des dé-penses importantes auprès de fournisseurs externes, plus son multiplicateur sera élevé.

6 4

PrinciPaux résultats et commentaires

L’écosystème startup contribue directement à l’activité économique de Montréal à la hauteur de 382,4 millions de dollars (M$) annuellement et génère une production indirecte de 322,2 M$, pour une contribution totale de 704,6 M$. Il est intéressant de remarquer que la contri-bution directe compte pour environ 55% de l’impact to-tal, contre 45% pour la contribution indirecte. Cela signifie que les besoins des startups stimulent une importante proportion d’activité dans des secteurs économiques qui leur sont secondaires.

La contribution totale de l’écosystème startup corres-pond environ à 0,4 % du produit intérieur brut de Mon-tréal en 2015 (189 G$)35. Cela peut sembler faible de prime abord, mais rappelons que cette contribution est générée par des entreprises créées il y a moins de cinq ans, et dont la production est majoritairement de nature logicielle (software). La nature même des startups fait en sorte qu’elles ont tendance à se développer et à grandir très rapidement (et donc à accroître leur production, emplois, retombées fiscales, etc. de la même manière). Si elles ont déjà un impact économique significatif tôt dans leur cycle de vie, cet impact s’amplifiera lorsqu’elles deviendront de grandes entreprises technologiques.

Les startups emploient directement plus de 7 860 per-sonnes à Montréal et génèrent 1 955 emplois indirects, pour un total de 9 815 emplois. La masse salariale totale reliée à ces emplois est de 190 M$. Notons également que les startups montréalaises rapportent près de 92 M$ aux paliers de gouvernement fédéral et provincial en re-tombées fiscales. Ces retombées incluent les taxes sur la masse salariale, les impôts payés par les employés di-rects et indirects, les taxes sur les produits ainsi que les taxes sur la production payées par les startups et leurs fournisseurs.

Le multiplicateur de l’écosystème startup est de 1,84, comparé à l’ensemble de l’économie qui se situe à 1,86. Ce chiffre mesure à quel point la production de l’éco-système startup entraîne des effets dans le reste de la chaîne de production. Même si on peut penser que les startups dépensent surtout en salaires, cet écosystème stimule également la production intermédiaire chez ses fournisseurs.

Production directe (M$)

Production indirecte (M$)

Nombre d’emplois directs

Nombre d’emplois indirects

Masse salariale (M$)

Retombées fiscales (M$)

Multiplicateur de l’écosystème

3 8 2 , 4

3 2 2 , 2

7 8 6 0

1 9 5 5

1 9 0 , 5

9 1 , 8

1 , 8 4

retombées 34

l’ imPact économique de l’écosystème startuP

34 Calculs d’IS&B

35 Montréal International, 2016. Grand Montréal - grande réussite

6 5

3Tel que mentionné au début de ce rapport, l’objectif n’est pas de faire un état de la situation généralisé au niveau québécois et canadien, mais plutôt de plonger dans la réalité des startups montréalaises.

Ainsi, avant de vous présenter les constats tirés des entrevues faites à l’été

2016, voici une brève mise en contexte qui tient compte du cadre de discussion

du comité aviseur du rapport et des enjeux soulevés lors des entrevues. Le

contexte économique et d’affaires actuel vous est d’abord sommairement

présenté, puis nous décrivons ensuite comment les startups s’inscrivent

dans celui-ci : ont-elles les mêmes avantage, et les mêmes défis ?

entreVues auPrès d’acteurs clés de l’écosystème montréalais

6 66 6

Dans son ensemble, le Canada est considéré comme un pays de choix pour faire des affaires, tel qu’en témoigne son rang de 2e meilleur pays au monde dans le classe-ment « Best Countries for Business » de Bloomberg en 201436. À partir de ce constat et considérant que certains apports spécifiques des gouvernements (fédéral et pro-vincial) sont présentés plus bas, portons notre attention directement sur le contexte économique et d’affaires du Grand Montréal.

Avec ses 4 millions de résidents (la moitié de la po-pulation du Québec) répartis dans la métropole et 82 municipalités, le Grand Montréal est doté d’un PIB de 189 milliards en 2015 (la moitié du PIB du Québec)37. Il jouit d’un emplacement géographique stratégique sur le continent nord-américain et d’un accès direct aux mar-chés américains (Nord et Sud) et internationaux avec son pôle logistique et aéroportuaire incontournable.38 Un emplacement au cœur des marchés stratégiques grâce aux accords de libre-échange en vigueur, dont l’ALE-NA qui donne la possibilité de rejoindre 500 millions de consommateurs américains, aux ententes bilatérales (ex : AELE, Chili, Panama, …) et au Partenariat Transpa-cifique (PTP)39. Montréal offre un grand rayonnement international : plus de 60 organisations internationales, capitale mondiale de l’aviation civile, ville onusienne, 1er rang pour les réunions internationales, top 5 mondial en jeu vidéo, top 4 mondial en effet visuel, etc.40 Montréal occupe le 3e rang en Amérique du Nord pour la crois-sance de l’emploi en TIC entre 2008 et 2013.41 Du côté de l’éducation, le QS Best Student Cities 2015-2016 classe Montréal comme la meilleure ville universitaire des Amériques et la 7e au monde.42

Le Grand Montréal offre de grands avantages-coûts rela-tivement aux coûts d’exploitation, aux salaires et aux in-citatifs financiers. L’avantage-coût est de 18 % en général, de 24 % en SVTS (Sciences de la Vie et des Technologies de la Santé) et de 24 % également en TIC (Technologies de l’Information et des Communications)43. Il tire égale-ment avantage de l’existence des grappes industrielles installées sur son territoire de même qu’il bénéficie du soutien d’instances gouvernementales et municipales.

Coûts d’exploitation compétitifs

Les faibles coûts d’exploitation à Montréal en font un choix stratégique pour se lancer en affaires. La ville est effectivement au « premier rang des grandes métro-poles nord-américaines pour les coûts d’exploitation [ndlr : salaires, charges sociales, loyers, électricité et ser-vices professionnels] et le fardeau fiscal des entreprises en recherche et développement ». Le taux d’imposition des sociétés, de 26,9 %, est l’un des plus bas au conti-nent, et n’inclut pas les crédits d’impôt.44

Salaires concurrentiels

Les salaires montréalais demeurent généralement concurrentiels sur le marché nord-américain. En tenant compte du coût de la vie, Stack Overflow estime à 13 % la part du salaire d’un développeur avec 5 ans et plus d’expérience consacrée à la location d’un appartement à Montréal, plaçant la ville en tête de liste pour cette pro-portion.45 Outre l’abordabilité des logements, les soins médicaux essentiels sont gratuits pour les citoyens cana-diens et les résidents permanents, ce qui libère une part non négligeable des revenus.

Grappes industrielles

Soulignons également l’importance du réseau de grappes industrielles pour les startups dans les indus-tries qui leur correspondent. Tel que défini par Grappes Montréal : « Les grappes sont des concentrations géo-graphiques d’entreprises et d’institutions interreliées dans un domaine particulier. Les grappes couvrent un ensemble d’industries liées et d’autres entités impor-tantes pour la compétitivité. [...] La compétitivité des régions métropolitaines repose de plus en plus sur le développement des grappes métropolitaines au sein desquelles on retrouve une concentration géogra-phique d’entreprises et d’institutions dans des secteurs d’activités connexes. La proximité physique des acteurs favorise l’interaction et contribue à l’échange d’idées et de savoir. »46 Selon Montréal International, les grappes industrielles entraînent une « forte concentration de lea-

36 Invest in Ontario

37 Montréal International, 2016.

Grand Montréal - grande réussite

38 Voir référence 2

39 Voir référence 2

40 Montréal International, 2016. Le Grand Montréal

- une métropole attractive sur la scène internationale ?

41 Voir référence 2

42 Voir référence 2

43 Voir référence 5

44 Montréal International, Technologies de l’informa-

tion et des communications

45 Stack Overflow

46 Grappes Montréal

mise en contexte le contexte économique et d’affaires

6 7

mise en contexte

6 7

le contexte économique et d’affaires

ders mondiaux, de travailleurs qualifiés et de centres de recherche dédiés » ainsi que de « nombreux inves-tissements étrangers et toujours de nouvelles occa-sions d’affaires ».47

Soutien d’instances gouvernementales et municipales

Dans les dernières années, Investissement Québec et tout récemment, la création de l’Espace CDPQ par la Caisse de dépôt et placement du Québec, ainsi que la mise en place de plusieurs organisations et initiatives gouvernementales du Québec, ont permis de venir en aide au développement de jeunes entreprises et de stimuler l’entrepreneuriat. On peut penser par exemple à Montréal International, Innocité MTL, PME Montréal, le Quartier de l’innovation, et plusieurs autres. Notons éga-lement d’autres exemples tels que le Fonds des médias du Canada, le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs (PCAI), et Inno-centre. Un nombre important d’actions ont été prises pour soutenir la com-munauté d’affaires et entrepreneuriale.

INCITaTIFS FINaNCIERS

En plus d’offrir des programmes d’accompagnement, le gouvernement supporte le développement et la crois-sance en offrant des crédits d’impôt aux entreprises en démarrage. Outre les crédits d’impôt rembour-sables standards offerts aux entreprises, quelques-uns trouvent application spécifiquement pour des entre-prises dans le domaine numérique. Par exemple, on peut penser au crédit d’impôt remboursable pour la re-cherche scientifique et le développement expérimental (RS&DE), au crédit d’impôt pour le développement des affaires électroniques (CDAE), au crédit d’impôt pour la production de titres multimédias, etc.48

STRaTÉGIE NuMÉRIquE Du quÉbEC

Le 20 mai 2016, le gouvernement du Québec (Ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation (MESI)) a dévoilé le Plan d’Action en Économie numérique, visant à consolider la présence des technologies dans la pro-vince. Le gouvernement prévoit investir 200 millions de dollars sur une période de cinq ans en mesures bud-gétaires et fiscales, avec 100 millions supplémentaires destinés aux régions.

Soulignons que des consultations sur la Stratégie Nu-mérique du Québec sont présentement en cours au-près de la population, et ce jusqu’au printemps 2017.

PLaN D’aCTIoN MoNTRÉaL, VILLE INTELLIGENTE ET NuMÉRIquE 2015-2017

En parallèle avec l’initiative provinciale, l’administra-tion municipale a mis sur pied un plan d’action visant à positionner Montréal comme leader parmi les villes intelligentes et numériques du monde. Soixante-dix (70) projets, divisés en 6 chantiers - Wi-Fi public, Réseau très grande vitesse multiservices, Créneau économique ville intelligente, Mobilité intelligente, Démocratie participa-tive et services publics numériques - s’inscrivent dans le plan d’action.49 Un Bureau de la ville intelligente et numérique a aussi été mis sur pied et compte mainte-nant 10 employés. 50 51

47 Montréal International, 7 grappes d’excellence

de réputation mondiale

48 Voir référence 2

49 BVIN

50 La Presse

51 Ville de Montréal

6 86 8

Tel qu’on peut le constater précédemment, le Canada, le Québec et la ville de Montréal offrent plusieurs avan-tages économiques et d’affaires pour les entreprises et entrepreneurs qui y oeuvrent. À haut niveau, plusieurs de ces avantages profitent également aux startups, tels que les crédits d’impôt, les services de soutien, etc. Tout environnement d’affaires demeure toutefois aux prises avec des enjeux qui lui sont propres. Parfois même, cer-tains de ces enjeux peuvent nécessiter des actions sui-vies, par exemple dans le cas de la recherche de talents.

Ces faiblesses touchent également les startups, autant que les avantages du contexte économique et d’af-faires. La différence, c’est que l’impact potentiel, autant des avantages que des faiblesses, est multiplié dans le contexte startup. Par définition, ce sont des entre-prises qui sont naissantes, et qui souvent s’appuient sur des modèles d’affaires novateurs, dans plusieurs cas à l’avant-garde du marché. Les startups prennent des

risques, et le font souvent avec des ressources limitées, du moins au début. Alors que les grandes entreprises ont souvent davantage de marge de manoeuvre (finan-cière, politique, etc.) pour pallier les facteurs de l’envi-ronnement qui les affectent, les startups, elles, y sont beaucoup plus sensibles. L’environnement dans lequel évolue une startup peut souvent jouer un rôle important dans sa réussite, autant que dans son échec.

Au cours des dernières années, l’écosystème startup montréalais s’est développé à un rythme rapide. Plu-sieurs indicateurs peuvent en témoigner, par exemple la présence de Montréal dans le classement des vingt écosystèmes startups les plus dynamiques du monde selon le 2015 Global Startup Ecosystem Ranking de Startup Genome.52 La tendance se confirme également quand on regarde l’accélération des initiatives visant à supporter celui-ci.

Si on souhaite voir la tendance se maintenir, il faut faire en sorte que les startups puissent s’appuyer sur les forces du contexte économique et d’affaires du Grand

Montréal, mais on doit également travailler à pallier nos faiblesses d’une manière qui aura un impact tangible et spécifique aux startups de l’écosystème montréalais.

Pour ne citer qu’un exemple parmi plusieurs, la prise d’ampleur de startupfest à montréal et maintenant ailleurs au canada, témoigne de l’engouement qui se bâtit autour des startups.

52 Startup Genome

2 0 1 1 PREMIERE ÉDITIoN Du STaRTuPFEST

2 0 1 6ÉDITIoN La

PLuS RÉCENTE DE STaRTuPFEST

1 1 0 0 p a r t i c i p a n t s s t a r t u p s

s t a r t u p s ( 2 . 3 x )

p a r t i c i p a n t s ( 3 . 9 x )

3 0 0

4 3 0 0 7 0 0

mise en contexte comment les startups s’ inscrivent-elles dans ce contexte ?

6 96 9

EN bREF, L’ÉCoSySTèME STaRTuP PEuT SE DÉCRIRE CoMME uN RÉSEau DyNaMIquE EN

CoNTINuELLE ÉVoLuTIoN, aVEC SES CaRaCTÉRISTIquES STRuCTuRELLES ET SoN MoDE DE

FoNCTIoNNEMENT PaRTICuLIER, où LES aCTEuRS CLÉS aCCèDENT ET ÉCHaNGENT DE L’IN-

FoRMaTIoN, ET CoLLaboRENT EN FaISaNT LEuR PLaCE PouR RÉuSSIR SuR L’ÉCHIquIER MoN-

TRÉaLaIS, VoIRE INTERNaTIoNaL. L’ÉCoSySTèME STaRTuP MoNTRÉaLaIS SE CaRaCTÉRISE

PaR L’INNoVaTIoN ET L’aTTRaCTIVITÉ DES PRojETS RÉaLISÉS.

PouR FaIRE SuITE À La MISE EN CoNTExTE PRÉCÉDENTE, DÉCRIVoNS MaINTENaNT L’ÉTaT DES

LIEux FaIT PaR LES aCTEuRS CLÉS INTERVIEWÉS, À L’ÉTÉ 2016, SuR LES TRoIS CoNDITIoNS

qu’ILS juGENT NÉCESSaIRES au SuCCèS DES STaRTuPS, ET quI FERaIENT PaR LE FaIT MêME LE

SuCCèS DE L’ÉCoSySTèME : LES TaLENTS, LE FINaNCEMENT ET L’ÉCoSySTèME.

Nous explorons ici les perceptions des répondants face à plusieurs questions sur les talents, telles que le mar-ché de l’emploi dans l’écosystème des startups, la mise à

profit du bassin de talents juniors pour les startups et les enjeux du recrutement de talents séniors et de leur ré-tention, en particulier celle des fondateurs d’entreprises.

53 QS Best Student Cities 2016

54 Montréal International

55 Congrès Montreal

PrinciPaux constats les talents

Le talent junior

Montréal offre incontestablement un vaste bassin de jeunes talents aux entreprises. Citée comme 1re meilleure ville universitaire d’Amé-rique du Nord (7e au monde) en 2016, Montréal ressort dans 97 % des entrevues comme étant une ville qui possède un grand bassin de ta-lents juniors.53 Montréal, c’est notamment :

11 établissements universitaires.

approximativement 190 000 étudiants (2013).

1re métropole au pays pour le nombre de diplômes universitaires décernés (1er, 2e et 3e cycles).54

Le type de formations offertes favorise le dé-veloppement de compétences techniques et de gestion, qui sont attrayantes pour les en-trepreneurs. Les secteurs de haute technolo-gie comptent notamment pour près de 15 % de l'effectif universitaire.55

La MISE À PRoFIT Du TaLENT juNIoR PouR LES STaRTuPS

Selon les répondants (toutes catégories confon-dues), le talent junior ne manque pas à Montréal. Toutefois, ce talent ne serait pas mis à profit pour les startups autant qu’il pourrait l’être.

Premièrement, les répondants (toutes caté-gories confondues) se questionnent sur la connaissance du milieu entrepreneurial par les étudiants, particulièrement pour les pro-grammes techniques, tels que l’ingénierie et l’informatique. La formation est ici en question, mais aussi la connaissance de l’écosystème. En toile de fond, les supporteurs du milieu univer-sitaire s’entendent pour dire que les universités ont un rôle important à jouer afin de poursuivre la mise en lien des étudiants avec le milieu en-trepreneurial. Quand les répondants (toutes catégories confondues) n’ayant pas d’inte-ractions fréquentes avec les écoles universi-taires se disent conscients de ne pas avoir une connaissance très approfondie de ce qui y est réalisé, on peut penser que c’est possiblement en raison d’un manque de visibilité des actions liées au milieu entrepreneurial qui sont prises au sein des universités. Le rôle et les actions des universités dans l’innovation, incluant celle de la formation, sont approfondis plus loin.

7 07 0

« Comment faire pour encourager des talents tels que des chercheurs et des étudiants à réfléchir avec l’état d’esprit d’un entrepreneur ? »

« Dans les universités, les cursus technologiques n'intègrent pas assez de cours portant sur les habiletés nécessaires à la création d’une entreprise (communication, vente, etc.). »

PrinciPaux constats les talents

7 17 1

Deuxièmement, les étudiants ayant un profil à haut po-tentiel pour rejoindre une startup sont également très re-cherchés par les grandes entreprises. Si les mécanismes de diffusion de postes limitent l’accès des startups aux talents juniors, l’attrait pour le modèle jouerait toutefois en leur faveur. Les grandes entreprises ont une visibilité beaucoup plus grande au sein des milieux de formation et dans les médias. Elles attirent généralement davan-tage les talents, en plus d’offrir des compensations at-trayantes. Il est alors difficile pour les startups d’entrer en compétition avec elles, si les opportunités de carrières ne sont pas diffusées de manière comparable. Les étudiants tendent à accorder une importance accrue au fait d’avoir un sens à leur travail, de la flexibilité et des accès à l’inter-national dans leurs recherches d’emploi; ces conditions concordent souvent avec la réalité du modèle startup.

La myriade d’initiatives étudiantes vues au cours des dernières années semble confirmer cet intérêt. En effet, nous pouvons penser à des événements organisés par les étudiants tels que le Startup Weekend, les TEDx sur les thèmes de l’entrepreneuriat, les diverses associations étudiantes dédiées à l’entrepreneuriat, etc.

Troisièmement, un nombre d’étudiants et d’autres sources de talent junior rejoignent des entreprises qué-bécoises, mais une proportion importante repartirait à l’étranger. Des barrières réglementaires affectent la ré-tention de talents juniors. Bien que cette problématique ne soit pas spécifique aux startups, une certaine inquié-tude a été exprimée quant à l’exode des talents, si cette proportion devient supérieure aux talents accueillis dans des entreprises québécoises. En 2013, 10,5 % (20 000 sur 190 000) étaient des étudiants étrangers.56

« Montréal n’arrive pas à garder les étudi-

ants étrangers, et les talents partent.

Ils n’ont pas d’incitatif légal (ex : visa)

pour partir leurs startups à Montréal. »

À titre d’exemple, la mise sur pied de Front Row Ventures, une initiative étudiants, est décrite de la manière suivante par les deux cofondateurs, Eleonore Jarry et Raphael Christian-Roy.

« Nouvelle initiative étudiante supracampus, Front Row Ventures supporte les étudiants les plus audacieux et

ambitieux, ceux qui créent des technologies qui ont le pouvoir de transformer notre quotidien. Notre équipe est dédiée à l’accélération du développe-ment de l'entrepreneuriat technologique sur nos cam-pus universitaires. après tout, Microsoft, Dell, Dropbox, Snapchat et évidemment Facebook ont été imaginées et fondées sur des campus universitaires. avec le plus haut taux d’étudiants de niveau postse-condaire et un des plus grands centres de recherche en intelligence artificielle en amérique du Nord, Montréal a définitivement le talent qu’il faut. or, seulement une de nos universités se retrouve dans le america’s top 50 universities for producing VC-backed entrepreneurs. avec l’appui de l’incroyable communauté montréalaise, plus d’histoires de réussites entrepreneuriales peuvent et doivent émerger de nos campus. afin de multiplier le nombre de compagnies tech à fort potentiel fondées par des étudiants, nous avons créé Field Trip pour 1) rassembler les entrepreneurs étudiants de tous les campus au sein d’une grande communauté, 2) former un pont entre les universités et l’industrie, et 3) supporter les étudiants talentueux dans le démarrage de leur entreprise grâce à un financement adapté.

Field Trip, notre programme d’immersion en entreprena-riat et en capital de risque de 12 semaines, réunit les 15 à 20 étudiants les plus déterminés et créatifs de Mon-tréal. En s’associant à des entrepreneurs, influenceurs et investisseurs chevronnés, nous les exposons aux ré-alités du monde des startups. Par des ateliers pratiques et des expériences sur le terrain, les participants auront la chance d’en apprendre plus sur le « startups econo-mics », les fondements du capital de risque, les ten-dances du futur en tech et beaucoup plus.

ainsi, Field Trip produit des cohortes d’entrepreneurs avertis et téméraires. L’objectif ultime de Front Row Ven-tures étant de gérer le premier fonds de capital de risque étudiant du québec, ce réseau d’entrepreneurs étu-diants sera au coeur de notre modèle d’investissement, ceux-ci accédant aux ressources dont ils ont besoin pour amener leur startup à un autre niveau. Imaginez: combien d’entreprises montréalaises glorifierions-nous aujourd’hui si les étudiants les plus brillants avaient eu les ressources nécessaires et le bon état d’esprit pour rêver en grand et prendre des risques ? »

56 Voir référence 18

PrinciPaux constats les talents

7 27 2

57 Montreal Internationall

PrinciPaux constats les talents

Le talent sénior

Des talents séniors deviennent souvent né-cessaires lorsqu’une startup atteint un niveau de croissance marqué et qu’elle doit changer d’échelle. Ces talents dits « avec de l’expé-rience » sont par exemple des VP séniors spé-cialisés (ventes, marketing, technologique, etc.) ou des employés spécialisés avec une expé-rience notable en startup.

LE RECRuTEMENT DE TaLENTS SÉNIoRS EST DIFFICILE

Parmi les startups interrogées se situant dans une période de forte croissance, toutes (100 %) expriment des difficultés à recruter du « talent avec de l’expérience ».

Plusieurs raisons ont été évoquées, non seule-ment par les entrepreneurs, mais aussi par les supporteurs et les investisseurs, pour expliquer cette difficulté à trouver du talent sénior.

Premièrement, il y a forte demande de talents séniors, peu importe le secteur. De plus, les prévisions de forte croissance d’ici 2021, dans le domaine des technologies de l’information notamment, pourraient augmenter le besoin déjà ressenti de travailleurs expérimentés dans l’économie montréalaise au grand complet.57

« Puisqu’il y a de plus en plus

de grandes entreprises tech-

nologiques, le talent sénior est

de plus en plus en demande. »

Deuxièmement, les obstacles les plus impor-tants au recrutement de talents séniors sont l’accès en soi au talent étranger et l’offre de conditions de compensation compétitives, se-lon les startups interrogées.

Les conditions de compensation sont déter-minantes afin de pouvoir proposer un incitatif suffisant pour rendre l’offre d’emploi attrayante par rapport à celles des grandes entreprises et autres grandes startups. Malgré le fait de pouvoir s’appuyer sur des éléments tels que la

culture d’entreprise et la rémunération en ca-pital-actions afin de recruter du talent sénior, les conditions matérielles de rémunération de-meurent primordiales dans bien des cas.

Il est parfois nécessaire d’aller à l’internatio-nal pour trouver le profil précis recherché. Le Canada est bien perçu à l’étranger, mais des barrières réglementaires affectent l’accès aux talents séniors. Pour les talents étrangers s’ajoute le processus d’immigration qui est à la fois lourd pour le candidat et pour la star-tup. L’administration, les frais et les délais le rendent peu accessible et se révèlent être une faiblesse pour l’attractivité des startups mon-tréalaises.

«Les permis de travail sont encore

un problème aujourd’hui à cause

des délais de livraison. [...] Nous

avons des employés séniors qui

entrent au pays avec des visas de

tourisme simplement pour pouvoir

faire leur travail... »

Le processus actuel d’immigration fait également en sorte qu’il est plus difficile d’atteindre des en-trepreneurs étrangers avec expérience qui vou-draient démarrer leur entreprise à Montréal; c’est particulièrement l’absence du Visa Start-Up au Québec qui a été visée par les critiques.

Par ailleurs, des enjeux en lien avec la langue ont souvent été mentionnés dans les entrevues, pour les contraintes opérationnelles qu’elle impose aux startups, mais aussi comme barrière pour faire venir les talents et leur famille.

Troisièmement, le talent sénior local ne semble pas percevoir les emplois au sein des startups comme une opportunité de carrière, n’étant souvent pas au fait de cette possibilité. La com-préhension de l’écosystème startup par des non initiés serait faible selon les répondants.

7 37 3

PrinciPaux constats les talents

Des efforts supplémentaires doivent donc être faits dans les opérations de marketing et de diffusion des emplois séniors en startup afin d’attirer les bons candidats. Les médias com-mencent à populariser ce milieu, mais il reste encore beaucoup de travail à faire. En atten-dant cette popularisation, les entrepreneurs doivent passer principalement par leur réseau personnel pour sensibiliser les talents au mi-lieu entrepreneurial.

LES TaLENTS, CE SoNT LES EMPLoyÉS, MaIS auSSI LES FoNDaTEuRS DES ENTREPRISES

Les fondateurs sont des entrepreneurs avec de l’expérience. Grâce au transfert potentiel de leur expérience cumulée dans le dévelop-pement d’une entreprise (phase par phase et

notamment celle cruciale de la croissance), ils peuvent offrir des réponses adéquates aux problèmes posés et agir comme catalyseurs et facilitateurs au sein de l’écosystème. Or, il arrive que ces personnes de talent partent fonder des entreprises ailleurs ; alors, on n’est pas plus avancé avec une telle perte d’expertise. Conséquemment, il ne faut pas seulement attirer et retenir le talent qui sera employé au sein des startups, mais égale-ment les personnes qui ont fondé, fondent ou pensent fonder des entreprises.

En résumé - L’accès aux talents est une condition de succès pour les startups, et conséquemment pour l’écosystème dans son ensemble. Selon les acteurs clés in-terviewés à l’été 2016 :

Le talent junior est de bonne qualité et disponible en quantité suffisante, mais une amélioration serait sou-haitable au niveau de la connaissance du milieu par ces talents. Le secteur des startups présente un mo-dèle qui a un fort potentiel attractif pour les jeunes.

Le talent sénior est difficile à recruter. On doit souvent aller à l’étranger pour trouver des candidats qui cor-respondent aux besoins de la startup, et des difficul-tés au niveau des conditions de compensation ainsi que l’immigration compliquent la chose.

La popularisation du modèle startup en tant qu’opportunité de carrière souhaitable et la communication de ces opportunités sont vues comme des moyens pouvant fa-voriser l’accessibilité aux talents juniors et séniors. Les difficultés d’accès et de ré-tention de talents étrangers juniors et séniors, bien que non spécifiques aux startups, sont en partie liées aux barrières réglementaires.

1

2

7 47 4

LE FINaNCEMENT EST La CoNDITIoN DE SuCCèS La PLuS IMPoRTaNTE PouR 74 % deS Start-

uPS ayaNT RÉPoNDu À NoTRE SoNDaGE (VoIR SECTIoN 1). C’EST ÉGaLEMENT LE SujET où

LES oPINIoNS ExPRIMÉES PENDaNT LES ENTREVuES oNT ÉTÉ LES PLuS DIVERGENTES PaRMI

LES aCTEuRS CLÉS INTERVIEWÉS. y a-T-IL aSSEz DE CaPITaL DE RISquE PouR LES STaRTuPS À

MoNTRÉaL ? y a-T-IL DES ÉCaRTS DaNS La DISPoNIbILITÉ Du FINaNCEMENT SELoN LE STaDE

DE DÉVELoPPEMENT D’uNE STaRTuP ? qu’EN EST-IL DE L’aCCèS au FINaNCEMENT DE DÉMaR-

RaGE ET DuRaNT LES PHaSES SubSÉquENTES DE CRoISSaNCE ? CES ÉLÉMENTS ET PLuSIEuRS

auTRES oNT ÉTÉ aboRDÉS PaR LES RÉPoNDaNTS EN CouRS D’ENTREVuE.

Ce tableau présente la synthèse de la perception des répondants quant à la disponibilité du capital de risque pour les startups montréalaises. On remarque notam-ment une différence au niveau de la perception des in-vestisseurs et des supporteurs (79 % et 75 % disent qu’il

y a assez de capital) contrairement à celle des startups (40 %). Même au sein de startups, il semble y avoir di-vergence d’opinion (40 % disent qu’il y a assez de capital contre 40 % qui disent le contraire).

Investisseurs

Supporteurs

Startups

PrinciPaux constats le financement

Les écarts de financement selon le stade de développement d’une startup

Un écart de financement est enregistré lorsque, d’une part la quantité de capital dédiée n’est pas suffisante pour l’une des phases de développement (préamorçage, amorçage, post amorçage, etc.) et que, d’autre part, un surplus est enregistré à un autre stade de développement.

Les avis sont toutefois partagés quant à la phase où le manque d’accès au financement

est le plus important, possiblement parce que les répondants ont des expériences différentes pour être en mesure d’anticiper les besoins globalement et pour chacune des phases de développement. Cela dit, on peut croire que la phase de croissance est celle où le manque de financement appa-raît le plus important, selon la majorité des répondants (toutes catégories confondues). Voyons de plus près.

la disPonibilité Perçue du caPital de risque Pour les startuPs À montréal

7 9 %

7 5 %

4 0 %

1 4 %

0 %

2 0 %

7 %

2 5 %

4 0 %

il y a assez de caPital

il y a du caPital, mais

moins qu’ailleurs

il n’y a Pas assez de caPital

65% 87%des acteurs clés ciblés (toutes catégories confondues) ont abordé cette question.

d’entre eux perçoivent un écart de financement selon le stade de développement d’une startup.

7 57 5

PrinciPaux constats le financement

L’accès au financement de démarrage

Les startups vs les fournisseurs de capital de risque (VC) : des avis divergents quant à l’accès au financement à l’étape du démarrage

Du point de vue des startups, les options de financement disponible en phase de préa-morçage et d'amorçage sont les bourses, subventions, « lovemoney » de personnes ayant confiance en eux ou en leur produit,

etc. Les principaux obstacles mentionnés pour y accéder sont le temps, les critères limitants, le manque d’information pour gui-der les recherches et le manque de connais-sances des attentes des investisseurs.

Plusieurs écarts ont été enregistrés au ni-veau des perceptions. D’une part, un en-trepreneur sur trois trouve les VC trop « fri-leux » dans leur nombre d’investissements par rapport aux VC étrangers. D’autre part, du côté des investisseurs, on trouve deux raisons principales pour expliquer cette perception.

La proportion de VC pour le nombre de startups est plus faible que dans

d’autres écosystèmes, diminuant la com-pétition entre investisseurs. Ils peuvent donc prendre plus de temps pour ana-lyser les dossiers, à l’opposé de leurs contreparties étrangères qui doivent prendre des décisions d’investissement rapides si elles ne veulent pas voir un autre fonds financer plus vite qu’elles un projet intéressant.

Les entrepreneurs qui se présentent pour du financement au stage d’amor-

çage ne seraient pas suffisamment prépa-rés par rapport aux attentes des investis-seurs. Il y a un consensus pour dire que les produits présentés sont souvent de très bonne qualité, mais il manque un travail de réflexion au niveau de la commercia-lisation. Trop d’emphase est mise sur la qualité du produit avant de s’assurer que le produit va répondre à un besoin réel et qu’il y a un marché suffisamment grand pour espérer une traction raisonnable.

Peu d’entrepreneurs prendraient le temps d’étudier le marché, ce qui entraîne beau-coup de projets dits « me too », qui ne se

démarquent pas vraiment de ce qui existe déjà. Cette perception est partagée par plus d’un tiers des investisseurs. Elle est aussi présente chez certaines startups, où 25 % considèrent que le financement sera là si le projet est bon et bien présenté. Il est donc important que l’entrepreneur ne brûle pas les étapes en cherchant à lever du ca-pital de risque trop rapidement. Les inves-tisseurs s’attendent à ce que l’ajustement au marché ait été prouvé, par des ventes ou d'autres moyens.

« On donne les moyens à nos

entrepreneurs qui ont de très

grandes ambitions d’y arriver.

On doit avoir deux ou trois gros

succès afin de faire partir la

" roue ". Il faut donc trouver nos

champions et les aider. »

Des commentaires ont été entendus quant au fait que certains joueurs qui supportent les startups très tôt dans leur développe-ment, tels que les anges financiers, se-raient parfois portés eux aussi à sauter des étapes importantes. Il serait nécessaire de s’assurer que les critères d’évaluation des groupes de support ne les incitent pas à faire avancer une startup à l’étape de la de-mande de financement si celle-ci n’est pas prête. Le nombre de startups « graduées » et la taille minimum des cohortes ont été cités comme exemples de critères d’éva-luation à éviter.

1

2

7 6

les 4 ms : un cadre de réflexion Pour les jeunes startuPs

7 6

LE CaDRE D’aNaLySE DES « 4M » (LE MaRCHÉ, LE MoDèLE D’aFFaIRES, LE MaNaGEMENT ET

LE MoMENTuM), quI FaIT GÉNÉRaLEMENT CoNSENSuS CHEz LES VC’S, NE SEMbLE PaS aS-

SEz uTILISÉ PaR LES STaRTuPS.58 SELoN LES VC’S INTERVIEWÉS, L’uTILISaTIoN DE CET ouTIL

ou D’auTRES DE CE GENRE PEuT GRaNDEMENT aIDER LES STaRTuPS À S’aSSuRER qu'ELLES

oNT aDRESSÉ LES PRINCIPaux ENjEux quE LES VC VouDRoNT VÉRIFIER aVaNT D’INVESTIR.

IL EST IMPoRTaNT DE NoTER quE DaNS LE CaS DE STaRTuPS TRèS jEuNES, CERTaINS DE CES

CRITèRES PEuVENT NE PaS S’aPPLIquER (Ex. : DÉjÀ PouVoIR DÉMoNTRER DE La TRaCTIoN au

NIVEau Du PRoDuIT).

PrinciPaux constats le financement

marché = grande opportunité de marché

• Des personnes spécifiques avec de vrais besoins

• Une positionnement compétitif clair

• Un grand marché attrayant

• Des tendances et un moment favorable

*Source — b. Golden, Paratech Ventures

gestion = la meilleure équipe pour exécuter

• Une équipe hors-pair

• Une connaissances des perspectives uniques

• De la résilience, de l’ambition et une raison d’être

• Meilleur compatibilité équipe-projet

modèle = « disruptive » et vertueux

• Un produit de valeur et différencié

• Une stratégie efficace d’entrée sur le marché

• Une monétisation profitable

• Un potentiel de croissance et de défense

« momentum » = habilité à croître rapidement

• Traction

• Plan ambitieux de 18 mois

• Modèle de croissance efficace

en utilisation de capital

• Stratégie de croissance et succès crédible

58 Boris Golden, Paratech Ventures

7 77 7

PrinciPaux constats les talents

En résumé - Le financement est la condi-tion de succès la plus importante (74 %) pour les startups, et conséquemment pour l’écosystème. Plusieurs aspects ont été abordés quant au financement et des opinions souvent divergentes entre les acteurs clés interviewés, à l’été 2016, ont été notées.

Il y a divergence d’opinions des répondants quant à la quantité de capital de risque disponible pour les star-tups à Montréal, selon le stade de développement considéré. L’opinion est elle-même nuancée parmi les startups interviewées.

Le financement de démarrage semble assez dispo-nible, mais certains points de vue diffèrent entre star-tups et VCs. Un travail de réflexion et de préparation plus important serait souhaitable de la part des star-tups (selon les VCs), surtout au niveau du potentiel commercial du marché visé.

Il y a une difficulté à soutenir les phases de croissance, qui demandent davantage de capitaux. Il y a consen-sus des répondants à l’effet que l’accès au finance-ment est limité, car il y a un manque de capital dédié à cette phase. Il est nécessaire que les fonds de capi-tal de risque joignent leurs efforts et créent des liens avec leurs contreparties au Canada et à l’étranger.

Il y a un besoin exprimé par les startups de centrali-ser l’information sur les options alternatives au capi-tal de risque.

1

2

3

4

L’accès au financement durant les phases de croissance

Il y a consensus : l’accès est limité à l’étape de croissance. La cause principalement mentionnée par les répondants (VC et star-tups en majorité) est simplement le manque de capital, en général, dédié à cette phase. L’impact de ce manque se fait grandement sentir au moment où les besoins en capital sont particulièrement importants pour les startups (les phases de croissance).

Conséquemment, les fonds de capital de risque doivent joindre leurs efforts pour investir de gros montants, autrement il n’y a pas de fonds avec assez de capital pour pouvoir investir seul. En effet, investir de tels montants demanderait presque la to-talité de certains fonds, les rendant totale-ment dépendants de la réussite de la star-tup financée. Le risque est alors beaucoup trop grand en cas d’échec. Dans l’objectif d’amener plus de capitaux, les répondants (startups et investisseurs) ont souligné l’im-portance pour les VCs d’investir dans le reste du Canada et à l’étranger pour créer des liens avec les autres VCs, qui à leur tour

viendront investir dans les startups mon-tréalaises.

Certaines startups interviewées, n’ayant pas eu recours au capital de risque, ont in-diqué que les startups dans la même situa-tion qu’eux sont nombreuses; seulement une petite portion d’entre elles ont recours au capital de risque pour se financer. Elles ont mentionné utiliser d’autres options de financement, telles que le financement participatif, les subventions gouvernemen-tales, les bourses ou directement par leurs ventes. Les possibilités sont nombreuses, mais une centralisation de l’information fait actuellement défaut pour rendre ces op-tions plus accessibles et plus profitables aux startups. Certaines startups semblent maîtres dans l’art d’obtenir du financement sans pour autant diluer leur capital-actions, à l’exemple des fondateurs de RateHub.ca cités dans l’article du Globe and Mail « How my company raised more than $1-million in government grants ».59

59 The Globe and Mail

le financement

7 87 8

NouS aVoNS PRÉCÉDEMMENT MIS EN ÉVIDENCE quE LES TaLENTS ET LE FINaNCEMENT

SoNT DES CoNDITIoNS STRuCTuRELLES IMPoRTaNTES PouR LE SuCCèS DES STaRTuPS, ET

CoNSÉquEMMENT PouR L’ÉCoSySTèME. RaPPELoNS quE L’ÉCoSySTèME STaRTuP EST uN

RÉSEau DyNaMIquE EN CoNTINuELLE ÉVoLuTIoN où La CoLLaboRaTIoN EST uN FaCTEuR

DE RÉuSSITE IMPoRTaNT. IL EST DoNC NoRMaL qu’EN SE DÉVELoPPaNT, IL PaSSE PaR LES

PHaSES HabITuELLES DE DÉVELoPPEMENT D’uNE CoMMuNauTÉ. CELa IMPLIquE SoN LoT DE

quESTIoNS ET DE RÉFLExIoNS SuR Sa STRuCTuRE ET SoN FoNCTIoNNEMENT, ET L’aMèNE À

SE PRojETER, À S’aCTuaLISER ET MêME PaRFoIS À SE REDÉFINIR.

IL N’y a PaS SI LoNGTEMPS (quELquES aNNÉES À PEINE), IL N’y aVaIT PaS D’ÉCoSySTèME À

MoNTRÉaL ET PEu DE jouEuRS. MaINTENaNT qu’IL y a uN ÉCoSySTèME MoNTRÉaLaIS ET

bEauCouP DE jouEuRS, IL DEVIENT INTÉRESSaNT DE SaISIR CoMMENT IL EST Vu DE L’IN-

TÉRIEuR. À CET EFFET, VoICI DoNC LE PoINT DE VuE DES aCTEuRS CLÉS quE NouS aVoNS

INTERVIEWÉS À L’ÉTÉ 2016.

PrinciPaux constats l’écosystème

Développement accéléré de l’écosystème startup montréalais

Il est difficile de s’y retrouver, de déterminer le « bon du mauvais » et d’accéder aux bonnes ressources.

Montréal a fourni et fournit encore un bon terreau pour le développement de l’éco-système et le démarrage de startups. Les avantages cités en entrevues sont nom-breux, notamment la position géogra-phique ouvrant un accès aux États-Unis et à l’Europe, le bas coût des ressources pour les entrepreneurs (loyers, salaires, etc.), le soutien des gouvernements à travers les subventions et les crédits R&D, etc.

Depuis cinq ans, selon les répondants (toutes catégories confondues), on constate une accélération dans le dévelop-pement de l’écosystème, qui se manifeste par l’apparition de nombreux acteurs, l’ins-cription des gouvernements et universités dans le mouvement en cours, la création accélérée de supports nouveaux et divers à la communauté, et le nombre grandissant de startups.

« Il y a une belle évolution du

point de vue des entrepreneurs

depuis 5 ans. Ils connaissent

leurs faiblesses, ils se posent

les bonnes questions. »

Maintenant qu’il y a un écosystème avec beaucoup de joueurs, où s’est inscrite la volonté de chacun de supporter l’écosys-tème et de lancer son propre projet, les ac-teurs clés interviewés estiment :

qu’il est difficile de s’y retrouver, de déterminer le « bon du mauvais » et d’accéder aux bonnes ressources;

qu’il y a une volonté de collaborer, mais peu d’actions concrètes en ce sens;

que des joueurs importants ne sont pas encore assez impliqués;

Un répondant sur deux (toutes catégories confondues) trouve que l’écosystème est « trop » : trop d’initiatives, trop segmen-té, trop flou. Conséquemment, il devient difficile de s’y retrou-ver, de déterminer le « bon du mauvais » et d’accéder aux bonnes ressources.

7 97 9

PrinciPaux constats l’écosystème

Les bonnes ressources

Dans la dynamique startup, deux types de ressources ont été mentionnées à répétition par les répondants (toutes catégories confondues) : les événements et les programmes de support.

ÉVÉNEMENTS

Les startups s’entendent sur l’apport fondamental des événements pour permettre aux entrepreneurs de dé-velopper leur réseau. Leur nombre grandissant aurait un impact positif sur l’écosystème.

Cependant, selon les entrepreneurs, il est de plus en plus difficile de cibler rapidement les événements per-tinents devant une multiplication de possibilités. Le besoin d’une centralisation de l’information et de plus de leadership à cet effet a été exprimé lors des entre-vues. En étant mieux outillé, cela permettrait d’offrir et de sélectionner plus d’événements spécialisés, qui répondent à des besoins spécifiques, en amenant les bonnes ressources et la bonne expertise.

PRoGRaMMES DE SuPPoRT

La participation à un incubateur ou à un accélérateur permet, parmi d’autres avantages, de trouver plus fa-cilement un ou plusieurs mentor(s) correspondant aux besoins de l’entrepreneur et de la startup. Ces types de supports ont un rôle important à jouer dans l’écosys-tème, en offrant une structure pour le développement des startups et en créant des liens entre les différents acteurs de l’écosystème tels que les investisseurs ou les experts.

La satisfaction envers ces programmes est dans l’en-semble bonne, néanmoins certains sont d’avis que le nombre d’incubateurs et d’accélérateurs est trop grand. La problématique serait non pas que l’offre soit supé-rieure à la demande, mais plutôt que la qualité indivi-duelle des programmes pourrait être affectée par le fait que plusieurs partagent des ressources communes, telles que le financement par de tierces parties (ex. : les gouvernements).

À l’image des événements, il y a un besoin de leadership et de communication entre ces programmes afin de créer une base solide et de consolider les efforts, et conséquemment de créer la plus grande valeur pos-sible pour les startups.

La satisfaction face au mentorat

Globalement, 84 % des startups sont « plutôt satis-faite s» et « très satisfaites » du mentorat. Deux types de mentorat ont été mis en évidence lors des entrevues.

MENToRaT PaR DES ENTREPRENEuRS aVEC ExPÉRIENCE

Les entrepreneurs interviewés indiquent qu’une vague d’entrepreneurs montréalais à succès est en train de revenir vers la nouvelle génération pour les soutenir. Montréal étant un jeune écosystème, la qualité et la quantité de mentorat provenant des entrepreneurs devrait continuer à augmenter, à moyen et long terme, grâce au transfert possible de leur expérience cumulée; d’où l’enrichissement potentiel de toute la communauté startup à travers un cycle d’apprentissage continu.

MENToRaT SPÉCIaLISÉ (ExPERTISES DaNS DES DoMaINES SPÉCIFIquES)

Le mentorat plus spécialisé est généralement considéré de manière positive. Les organismes comme PME MTL sont perçus comme de très bons supports offrant une belle qualité de service. Cela dit, certains répondants du côté des VCs et startups ont émis le souhait de voir plus de mentorat formel et structuré, où les mentors suivraient une formation par exemple. Les services ac-tuellement offerts seraient souvent temporaires, et les entrepreneurs entretiendraient peu de relation à long terme avec leurs mentors. C’est pourtant cette situation qui serait la plus enrichissante.

« actuellement, les entrepreneurs

ayant trouvé un soutien plus permanent

l’ont généralement rencontré grâce à

leur réseau de contacts. »

Cette manière de procéder pour trouver un mentor serait souhaitable pour plusieurs des entrepreneurs interviewés. Le besoin d’avoir un processus plus struc-turé avec un accompagnement à plus long terme, par exemple grâce à des événements spécialisés dans ce sens, a été exprimé lors des entrevues.

8 08 0

PrinciPaux constats l’écosystème

De la volonté de collaborer aux actions concrètes

Nombre d’accélérateurs impliqués

montreal demo day 2016

La collaboration est une force de l’écosys-tème startup montréalais selon 80 % des acteurs clés interviewés (toutes catégo-ries confondues). Le désir des startups de s’entraider et l’effort des supporteurs d’ap-

porter leur expertise et leur temps aux en-trepreneurs enrichissent l’écosystème. Le concept du Demoday est un exemple visant à décloisonner les activités des différents accélérateurs montréalais.

83921

51

Nb de participants enregistrés

Nb de startups qui ont présenté lors de l’événement

Accélérateurs que les startups ont représentés sur scène (InnoCité MTL, Centech, Founder Institute, D3, Tandem Launch)

Accélérateur (FounderFuel) impliqué pour faire du coaching pour la préparation des présentations.

Les acteurs clés interviewés sont au coeur de la réalité de l’écosystème. Ils se posent des questions normales dans le cours de son évolution et le font ici parce qu’ils ont exprimé vouloir le faire grandir. En ce sens, les en-jeux mentionnés sont pour eux des opportunités à saisir ensemble. Voici donc selon eux, les aspects à améliorer où la collaboration des acteurs et la cohésion des ac-tions entrent en jeu :

Premièrement, un certain nombre d’événements et d’organisations sont perçus comme s’étant développés en silos, reproduisant « les mêmes choses » au lieu de travailler ensemble.

« Pour faire grandir l’écosystème, il y a

deux pistes : créer de nouveaux joueurs ou

aider ceux qui existent déjà à travailler

ensemble »

Deuxièmement, une appréhension vis-à-vis de la dilu-tion des efforts de l’écosystème entre les projets qui se multiplient est exprimée par certains répondants.

« L’écosystème bouillonne d’activité,

mais ce n’est pas canalisé »

Troisièmement, une certaine appréhension vis-à-vis de l’exode des talents et des startups s’est exprimée. L’en-vironnement de Montréal est très bien perçu pour sou-tenir le démarrage d’entreprises, mais des questions se posent quant à sa capacité à soutenir des startups en croissance. Selon les répondants, l’écosystème de Mon-tréal est qualifié de jeune par rapport à d’autres écosys-tèmes tels que ceux de New York et Boston où déjà plu-sieurs générations d’entrepreneurs se sont succédées tandis que Montréal voit seulement sa deuxième géné-ration arriver. Le retour de leurs anciens entrepreneurs en tant qu’investisseurs et mentors a permis aux éco-systèmes voisins de bâtir une structure plus spécialisée pour accompagner leurs startups, rendant ces écosys-tèmes plus attractifs aux yeux des entrepreneurs, parti-culièrement ceux au stade de la croissance.

Le risque qui découle de cette situation serait que Mon-tréal devienne une ville “passerelle” où les investisseurs étrangers viennent chercher les meilleurs projets pen-dant leur croissance et les amènent ensuite à quitter Montréal. L’écosystème serait alors affaibli, perdant l’expertise d’une startup à succès qui aurait pu inspirer, soutenir et dynamiser les autres entrepreneurs. Les en-treprises ont besoin de talents et de financement. Les entrepreneurs ont tendance à se rapprocher des en-droits où ils ont un bon accès à ces deux éléments.

8 18 1

PrinciPaux constats l’écosystème

« Les salaires à Montréal sont trop faibles, ce

qui incite les fondateurs à vendre leurs entre-

prises trop rapidement afin de s’assurer d’un

retour suffisant sur leur investissement dans

la création de leur startup. C’est le cas même

en tenant en compte le coût de la vie.»

Ces trois constats renforcent donc ceux faits précédem-ment aux chapitres des “ Talents ” et du “ Financement ”.

Dans un quatrième temps, l’état d’esprit des entrepre-neurs est actuellement à l’optimisme d’après les répon-dants. Il y a une belle volonté de faire évoluer Montréal en hub entrepreneurial. Cependant, certains d’entre eux ont peur que l’absence de succès à la hauteur des autres grands hubs (Silicon Valley, New York, etc.) dé-courage les entrepreneurs à viser haut dans leurs ob-jectifs de croissance. Nommées « ancres » dans les en-trevues, un répondant sur deux s’entend sur le fait que l’écosystème a besoin de telles entreprises pour aider à son développement, mais aussi pour faire rayonner l’en-trepreneuriat montréalais à l’étranger et au sein même de Montréal.

« Les startups Canadiennes perçoivent

leurs possibilités de croissance en incré-

ments modestes (Montréal, Québec,

Canada, États-unis, etc.). Elles ne de-

mandent pas assez. Elles ne devraient

pas demander 1 M$, mais plutôt 10 M$ !»

L’identité montréalaise

Toujours dans le même esprit de faire évoluer Mon-tréal, surgit l’évidence que l’écosystème startup mon-tréalais doit se doter d’une identité forte pour l’avenir. Aussi, afin d’éviter que Montréal ne devienne un pipeline à projets pour les autres écosystèmes et que la masse entrepreneuriale ne diminue, il devient important de créer une identité forte pour l’écosystème dans le but d’attirer les talents et le financement étranger qui cor-respondent à Montréal.

« Le fait que certains joueurs partent

n’est pas forcément une mauvaise chose.

Ce qui serait intéressant serait d’attirer

ceux qui correspondent à Montréal et

vice versa. Il faut créer une identité qui va

permettre d’attirer les bonnes personnes.

Quand tu te joins à Montréal tu te joins à

un écosystème solide. »

« dans l’écosystème, ce qui est cool c’est

d’aller vite. Pourtant ça fonctionne mieux

quand on prend notre temps pour bien

créer une culture.»

L’importance de conserver l’unicité de l’écosystème est ressortie des entrevues, plutôt que d’essayer de res-sembler à d’autres. Cette différenciation est essentielle afin d’avoir un positionnement clair et fort à l’internatio-nal. D’après les VCs et les supporteurs, Montréal se dif-férencie par sa créativité et peut se positionner grâce à ses expertises.

« Montréal doit garder ses antennes ou-

vertes et apprendre du reste du monde.

On doit s’inspirer des belles initiatives,

mais réussir à s’approprier et à garder

notre identité.»

qu’en est-il de l’implication des grandes institutions et du québec Inc. ?

Dans le réseau dynamique de l’écosystème startup montréalais, comment la participation de certains joueurs importants est-elle perçue par les répondants, soit les institutions, universités et grandes compagnies ?

INSTITuTIoNS

Dans l’ensemble, les répondants reconnaissent les ef-forts institutionnels dans le milieu et considèrent les impacts de ces initiatives comme étant positifs pour l’écosystème. Néanmoins, au-delà de ce bilan positif, les répondants constatent qu’il y aurait parfois des ef-forts et des changements à faire.

Une certaine déconnexion des politiques publiques est perçue face à la réalité des startups, diminuant l’impact potentiel des actions prises. Parmi les exemples cités, on note les délais avant de recevoir des fonds octroyés et des critères de sélection trop limitants dans le cadre d’appels d’offres et de subventions. En limitant l’im-plication des startups dans ce processus, la Ville et le gouvernement limitent leur positionnement en tant que clients privilégiés de jeunes entreprises innovantes et

8 28 2

PrinciPaux constats l’écosystème

perdent un rôle important qu’ils devraient jouer dans l’accès au marché pour les startups.

uNIVERSITÉS

Le rôle primordial des universités vis-à-vis de l’innova-tion a été soulevé par quelques répondants (surtout les VCs et les supporteurs).

La structure actuelle ne permettrait pas d’optimiser la stimulation et la commercialisation de l’innovation. Sur ce point, les répondants ont amené l’exemple de Boston et de Waterloo comme source d’inspiration pour Mon-tréal. Dans le premier cas, des espaces ont été créés pour rassembler chercheurs et étudiants, permettant l’échange d’idées, mais offrant aussi un espace phy-sique où les entrepreneurs et les entreprises peuvent se rencontrer pour échanger et s’informer sur les der-nières réalisations. Dans le cas de Waterloo, les cher-cheurs jouissent d’une politique de propriété intellec-tuelle souple leur permettant d’être propriétaires de leurs recherches, et facilitant ainsi la commercialisation de celles-ci.

En plus de stimuler l’innovation, les universités doivent elles-mêmes être innovantes à l’interne afin de don-ner les meilleurs outils aux étudiants souhaitant entre-prendre. La mise en place d’initiatives telles que District 3 de Concordia et Centech de l’ÉTS de même que les programmes de l’accélérateur de l’Institut d’entrepre-neuriat BNC de HEC et du Dobson Centre for Entrepre-neurship de McGill sont citées (en ordre d’importance) par les répondants, comme étant une réponse positive au besoin exprimé de mieux outiller les étudiants.

Six répondants (toutes catégories confondues) sur dix (63 %) sont partagés quant à la qualité des programmes offerts en entrepreneuriat dans les universités. Selon eux, l’entrepreneuriat ne peut pas s’enseigner de ma-nière traditionnelle, et les universités se doivent d’être innovantes dans leurs pratiques. Premièrement, un cur-sus d’études traditionnel, même avec une spécialisation en entrepreneuriat, peut paraître trop théorique et trop long pour pouvoir inculquer l’esprit entrepreneurial aux étudiants. Il n’est pas représentatif d’un écosystème en constante évolution. Le défi des universités est donc de réussir à garder le rythme et de pouvoir propo-ser des formations alignées avec les besoins du mar-ché. Comme l’adaptation à la réalité startup nécessite des changements significatifs pour les écoles, il a été noté qu’il serait préférable que ces initiatives viennent de la haute direction pour en accélérer l’implantation.

Deuxièmement, l’apprentissage par la pratique serait à prioriser. Les programmes de cohortes ou de stages semblent mieux correspondre aux besoins du domaine, en permettant aux étudiants de démarrer une entre-prise pendant leurs études ou de travailler pour une startup. Le défi est de créer des liens plus forts entre les étudiants et le monde des startups. Développer ces liens est particulièrement important afin que les di-plômés perçoivent un emploi en startup comme étant une possibilité de carrière, et que le pipeline de talents juniors se remplisse.

Voilà qui renforce l’idée que la popularisation du modèle startup et la communication sont des moyens pouvant favoriser l’accessibilité aux talents (juniors et séniors) et l’amélioration de la formation comme mentionné précé-demment (voir “le talent junior“). En effet en accentuant la communication, une plus grande synergie entre les acteurs devrait donner à son tour lieu à une meilleure structure. Améliorer celle-ci est primordial pour fa-voriser l’implication d’autres acteurs clés, tels que les grandes entreprises.

GRaNDES ENTREPRISES

Parmi les répondants (toutes catégories confondues) ayant abordé le sujet, tous s’accordent sur le fait que les liens avec les grandes entreprises ne sont pas as-sez présents. Selon eux, un important effort est à faire. Les grandes entreprises représentent une grande op-portunité de premier client pour les startups, leur per-mettant d’améliorer leur produit et d’augmenter leur accès au marché.

« Les grandes entreprises n’ont souvent

pas de personnel et de procédures pour

faire des partenariats avec des startups »

Il existe actuellement certaines initiatives visant à connecter le Québec inc. et les startups. Les Mashups du Quartier de l’Innovation, par exemple, donnent l’oc-casion à des startups sélectionnées de présenter leur produit à des grandes organisations qui font face à des problématiques précises, cinq fois par année. Un évé-nement de réseautage suit les présentations.60 C’est un concept similaire pour l’événement InnoBahn Ubisoft de la CCMM, où des grandes entreprises lancent des défis d’innovation à des startups sélectionnées qui sont ac-compagnées jusqu’à l’événement.61

60 Quartier de l’innovation

61 Chambre de commerce du Montréal métropolitain

8 38 3

PrinciPaux constats l’écosystème

En résumé et conclusion - L’écosystème et le support qu’il offre sont une condi-tion inhérente du succès des startups. Selon les acteurs clés interviewés à l’été 2016, l’écosys-tème startup montréalais est jeune et s’est développé rapidement. À ce stade-ci de l’évolution de l’écosys-tème, le talent et le financement sont des conditions structurelles plus qu’essentielles au succès des startups et au maintien des ancres (startups à grand succès) au sein de celui-ci. L’écosystème montréalais est un réseau dynamique en constante évolution, qui se questionne actuellement sur sa structure et son fonctionnement pour continuer à grandir. Il s’avère ainsi parfois difficile de s’y retrouver et d’accéder aux bonnes ressources (événements, programmes, mentors, etc.). Le bilan est dans l’ensemble positif, mais il apparaît que Montréal a besoin de l’élan de ses ancres, d’une centralisation de l’information, d’une communication accrue entre les ac-teurs et d’un leadership clair.

Tous semblent avoir une volonté de collaborer, mais cette volonté ne se matérialise pas facilement en ac-tions concrètes. Les principales opportunités d’amélio-

ration à saisir ensemble sont d’arrêter le travail en silo et de se doter d’une identité forte pour l’avenir. L’éco-système a le momentum pour le faire. Montréal se dif-férencie par sa créativité et peut se positionner grâce à ses expertises. L’implication des grandes institutions, des entreprises du Québec Inc. et des universités est également un facteur clé pour l’avenir.

Les acteurs clés interviewés ont été au coeur du déve-loppement accéléré (5-10 dernières années) de l’éco-système startup montréalais. Les sections précédentes du rapport mettent en évidence tout ce qui a été fait en si peu de temps. Lors des entrevues, les répondants ont parfois tenu à s’exprimer sur les enjeux à résoudre ensemble, maintenant et pour l’avenir. Ils ont voulu par-tager ce qui les préoccupe et signaler des opportunités pour continuer avec tous les acteurs concernés à faire grandir l’écosystème startup montréalais, dans lequel ils sont engagés et fiers de l’être. L’idée est de faire évo-luer Montréal en hub entrepreneurial, et cela nécessite une vision et un plan long terme. Tel que le dit Brad Feld de Techstars : « A Startup Community Needs a 20-year Time Horizon ».62

62 Wharton School of the University of Pennsylvania

8 4

4L’objectif de cette section est de présenter des pistes de solutions qui pourraient pallier aux enjeux soulevés et tirer parti des forces de l’écosystème startup montréalais constatées tout au long de ce rapport.

Ces recommandations sont issues de la concertation des partenaires

et collaborateurs de l’étude et découlent du contenu des trois sections

précédentes. Elles sont également tirées des entrevues réalisées

avec les acteurs clés (section 3).

recommandations

8 58 5

talents

augmenter l’exposition des étudiants montréalais au monde des startups

Tel que constaté dans la section 3 du rap-port, il y a consensus quant à la qualité et l’abondance de talents juniors à Mon-tréal. Toutefois, il semblerait que ce bas-sin de talents ne profite pas autant aux startups qu’il le pourrait. Les acteurs clés interviewés sont d’avis que les étudiants, particulièrement les profils techniques tels que les ingénieurs, ne sont pas assez exposés aux startups durant leur parcours académique. L’hypothèse posée est que l’intégration des talents issus du bassin étudiant universitaire au milieu startup présenterait une grande valeur ajoutée. Il faut donc créer des maillages entre ces deux milieux afin que les diplômés connaissent l’étendue des opportunités de carrière dans les startups.

Suite à ce constat, il pourrait être souhai-table de voir les établissements universi-taires intégrer des mécanismes de mise en contact de leurs étudiants avec le mi-lieu startup. Dans la métropole, l’École de technologie supérieure de Montréal (ÉTS) fait preuve de leadership en la matière. L’université avait d’abord tenté l’expé-rience d’un programme officiel en entre-preneuriat, mais a ensuite révisé sa straté-gie en constatant que celui-ci incitait peu à la création de nouvelles startups. L’ÉTS mise actuellement sur une vaste gamme de mesures qui favorisent le contact de ses étudiants avec le milieu entrepre-neurial. Voici à titre d’exemple une liste non-exhaustive de celles-ci :

D u r a n t l e s c o u r s e t l e s s ta g e s D é m a r r e r s a s ta r t u p

Lors de leur arrivée à l'université, les étudiants se font expliquer les outils qu’offre l’ÉTS pour supporter les étu-diants qui veulent démarrer ou se joindre à une startup.

Un cours de préparation au marché du travail faisant partie du cursus est offert en amont des trois stages obligatoires en entreprise. Dans le cadre de ce cours, les étudiants passent un examen créé par la Banque de développement du Canada (BDC) afin d’évaluer leur profil entrepreneurial.

Pour favoriser les stages effectués en startups, l’ÉTS offre des bourses aux étudiants de manière à couvrir leur salaire lorsque la startup n’est pas en mesure de le faire.

Les étudiants peuvent réaliser un cours-projet spécial, reconnu pour trois crédits, en effectuant du travail dans une startup.

Les étudiants peuvent réaliser leur troisième stage obli-gatoire dans leur propre entreprise.

L’ÉTS abrite le Centre d’entrepre-neurship technologique (Centech) : un incubateur et accélérateur pour les startups issues de l’université, mais également pour d’autres qui proviennent de l’externe.

Dans la majorité des cas, les équipe-ments de l’ÉTS et du Centech sont mis gratuitement à la disposition des étudiants pour prototyper et déve-lopper les produits de leur startup respective.

La propriété intellectuelle se ratta-chant aux produits développés par les startups demeure la propriété des startups, et non de l’université. C’est le cas même suite à l’utilisation des équipements de l’ÉTS dans le proces-sus de développement des produits.

8 68 6

talents

Richard Chénier, Directeur Entrepreneuriat technolo-gique et innovation à l’ÉTS, fait le parallèle entre l’ap-proche de l’ÉTS face à l’entrepreneuriat et les pro-grammes de sport-études. Ces programmes ciblent des étudiants qui « ont un talent sportif reconnu par une fédé-ration et qui visent l’excellence sportive. », mais le font de manière flexible, et seulement auprès des étudiants qui ressentent un intérêt à le faire.63 Pourquoi ne pas faire de même pour les startups et l’entrepreneuriat ?

Il est également important de souligner le travail ac-compli par certaines organisations, indépendamment des universités, qui font le pont entre les étudiants et les startups. Par exemple, Venture for Canada a pour mis-

sion « d’offrir aux meilleurs talents la possibilité de créer des entreprises dynamiques pour eux-mêmes et les autres, d’encourager l’entrepreneuriat comme choix de carrière et de promouvoir la croissance d’entreprises exceptionnelles grâce à la vivacité d’esprit des jeunes entrepreneurs. »64 N’étant pas encore établie à Montréal, nous pouvons penser que la venue de cette organisation pourrait avoir un impact complémentaire aux mesures prises dans les établissements universitaires. Notre recommandation n’est pas de nécessairement soutenir le développement de Venture for Canada à Montréal, mais de privilégier le support d’organismes qui ont des missions similaires et qui démontrent la capacité de livrer des résultats.

Faciliter l’attraction, l’intégration, et la rétention des talents internationaux au sein des startups à Montréal

LES DIPLôMÉS À MoNTRÉaL

Les étudiants internationaux inscrits aux programmes universitaires québécois sont naturellement une source de talents qu’il est souhaitable de voir s’installer à Montréal. Lors des entrevues réalisées à l’été 2016, un commentaire souvent relevé fut qu’il était difficile pour les étudiants internationaux de rester à Montréal pour y travailler, en raison de contraintes administratives. Or, un chan-gement de politique important a récem-ment été effectué à ce sujet : les étudiants internationaux, qui complètent un pro-gramme d’étude universitaire, sont éligibles pour un permis de travail postdiplôme.65 Ce dernier est généralement valide pour une durée équivalente au programme d’étude complété. Cette politique simplifie les pro-cédures administratives et facilite l’intégra-tion des étudiants internationaux au marché du travail du Québec. Il pourrait toutefois être intéressant d’évaluer les stratégies de communication et de diffusion de cette in-formation par le gouvernement, notamment sur les délais et le processus à suivre, afin d’enrayer la perception de lourdeur admi-nistrative à l’égard de cette instance. Notons également que depuis 2010, le ministère de l’Immigration, de la Diversité et de l’Inclusion (MIDI) a instauré une voie d’accès rapide pour les étudiants internationaux vers la ré-sidence permanente grâce au Programme de l’expérience québécoise.66

LES FoNDaTEuRS DE STaRTuPS

Une autre catégorie importante de talents étrangers qu’il serait souhaitable d’attirer et de retenir à Montréal est celui des fon-dateurs d’entreprises startups. En effet, étant donné que Montréal offre des condi-tions favorables à plusieurs niveaux pour la création de startups, nous pouvons penser que nombre d’entrepreneurs voudraient venir démarrer leur(s) entreprise(s) ici. Dans le reste du Canada, le programme Start-Up Visa créé en 2013 permet aux fondateurs de startups « d’immigrer au Canada à titre de résidents permanents sans condition liée à la réussite de leur entreprise ».67 Plusieurs conditions sont nécessaires à l’obtention de ce Visa, tel « qu’obtenir l’engagement d’un groupe d’investisseurs providentiels ou un fonds de capital-risque canadien désigné, prêt à investir dans [le] concept d’affaires ».68

Le gouvernement du Québec a développé un programme similaire, mais ne l’a pas mis en œuvre à ce jour. Nous pensons donc qu’il serait souhaitable que le gouverne-ment du Québec poursuive ses efforts en ce sens et implante le programme qu’il a développé afin que Montréal puisse ac-cueillir des fondateurs d’entreprises star-tups internationaux à haut potentiel.

63 Ministère de l’Éducation et de l’Enseignement

supérieur du Québec

64 Venture for Canada

65 Gouvernement du Canada

66 Montréal International

67 Gouvernement du Canada

68 Voir référence 5

8 78 7

talents

LE TaLENTS SÉNIoRS

L’accès à une main d’œuvre qualifiée et ex-périmentée est en forte demande à Montréal, tant au niveau des grandes entreprises, qu’au niveau des startups. Nous faisons référence ici à des profils tels que des vice-présidents séniors spécialisés (ventes, marketing, tech-nologique, etc.). La demande pour ce talent à Montréal est élevée, au point où il est parfois nécessaire d’aller à l’international pour recru-ter le candidat idéal. Ici, les startups disent se heurter à plusieurs barrières, dont le proces-sus d’immigration à travers lequel ces travail-leurs qualifiés doivent passer.

Dans un premier temps, le délai d’attente pour obtenir un permis de travail a été cité comme étant un facteur limitant. Afin d’ac-célérer le processus, on pourrait explorer les avenues permettant de mettre en place une voie d’accès rapide et simplifiée pour les candidats répondant à des critères spé-cifiques qui les qualifient de haut potentiel pour les startups.

Dans un deuxième temps, il a été souligné dans plusieurs cas que la rémunération offerte à Montréal est moins compétitive comparativement à d’autres écosystèmes nord-américains, tels que la Silicon Valley. Cela joue évidemment un rôle important dans le processus de décision d’un travail-leur stratégique. Cette réflexion s'applique dans un contexte plus large que celui des startups. Rappelons que les Québécois ont l’un des fardeaux fiscaux les plus lourds en Amérique du Nord. Pour attirer les talents, les travailleurs doivent pouvoir conserver une plus grande part du fruit de leur travail. Il importe donc de baisser les taxes sur la masse salariale, ainsi que l’impôt sur le re-venu des particuliers pour attirer et retenir les meilleurs talents.

Dans un troisième temps, les talents straté-giques internationaux proviennent souvent d’environnements où la connaissance de la langue française est limitée. Le fait que la maîtrise du français soit un critère dans

le processus de demande de résidence permanente pourrait alors diminuer l’at-trait de s’établir à Montréal. Il pourrait donc être souhaitable d’envisager une approche différente qui permettrait à la fois d’attirer les talents stratégiques et de valoriser la langue française. Dans un mémoire dépo-sé en mai 2016, « Les immigrants, en bonne position pour accéder à des postes stra-tégiques », la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM) faisait le constat suivant :

« Il est plus approprié de cibler

les immigrants dont les acquis

et les compétences sont compa-

tibles avec notre marché du tra-

vail et d’enrichir l’offre de cours

de français aux immigrants une

fois arrivés au Québec que de

fixer à l’étape de la sélection une

proportion minimale des immi-

grants de la catégorie

des travailleurs qualifiés qui

déclarent connaître le français

au moment de leur admission.»69

Dans un quatrième temps, il pourrait être intéressant pour les startups de tenter de profiter au maximum des liens que le Qué-bec (et donc Montréal) entretient déjà avec d’autres pays francophones. Par exemple, Startupfest, la Table d’action en Entrepre-neuriat de Montréal (TAEM) et Paris&Co ont créé un programme d’échange startup entre Montréal et Paris70. La participation à un tel programme ou encore à des mis-sions commerciales ciblées pourrait aider les startups montréalaises à recruter des ta-lents de l’international. Dans cette perspec-tive, Montréal International pourrait être un partenaire stratégique pour les startups.

68 Recommandations de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain dans le cadre des consultations sur la

planification de l’immigration pour la période 2017-2019.

70 Startupfest

8 88 8

talents

Privilégier la création de centres d’entrepreneuriat universitaires

Mettre de l’avant l’importance des femmes dans les startups

Le rôle central des universités dans le dé-veloppement des startups fait l’unanimité chez les acteurs clés interviewés. Il est également clair, selon ces derniers, qu’une institution de la taille d’une université ne peut pas être aussi flexible et prompte au

changement que l’univers startup l’exige. Il faut donc trouver une manière de concilier ces deux réalités. La majorité des univer-sités montréalaises ont répondu à cette problématique via la création de centres d’entrepreneuriat sous différents formats.

Tel que nous avons pu le voir dans ce rap-port, les femmes représentent ≈ 22 % des employés et ≈ 19 % des fondateurs de star-tups montréalaises. Dans plus de 95 % des cas, les femmes sont minoritaires dans les startups. Soulignons-le, plusieurs autres industries, à commencer par la technolo-gie, sont aux prises avec le problème de sous-représentation féminine. Nous pen-sons qu’il y a encore beaucoup de place à l’amélioration et que les femmes peuvent et devraient avoir un plus grand rôle au sein des startups.

Déjà en 2012, Forbes publiait un article intitulé « Why Do We Need More Women In Technology ? »72. Nous vous invitons à consulter les articles suivants qui traitent

de la question toujours en plein coeur de l’actualité et publiés par des acteurs phares du monde de la technologie : Wo-men in tech : What’s the real problem ? (TechCrunch), Why We Need Women in Tech (Popular Mechanics), Wanted: More women in technology (McKinsey), etc.73 L’objectif de la présente étude n’est pas d’aller en profondeur quant à la question du manque de représentation des femmes dans les startups. Une telle démarche pourrait faire l’objet d’une étude à part entière. Plusieurs recommandations ont déjà été formulées par d’autres acteurs, tel qu’en témoigne les articles cités précédemment. Nous souhaitons quand même souligner l’im-portance de la question et la nécessité de s’y attarder lors d’une prochaine étude.

Nous croyons que cette approche de décentralisation est favorable au support des startups dans la mesure où ces entités (les centres d’entrepreneuriat universitaires) peuvent s’adapter de manière plus rapide à l’évolution de la réalité des startups montréalaises.

Il est également important de mentionner que dans le cadre de sa Stratégie d’Entrepreneuriat, le Gouverne-

ment du Québec a lancé un programme de financement d’incubateurs et d’accélérateurs d’entreprises en milieu universitaire, et qu’il est actuellement en vigueur. Un ap-pel à projets est lancé une fois par année et vise à per-mettre aux universités de s’appuyer sur cet outil finan-cier pour concrétiser leurs stratégies d’aide aux startups. Cette initiative est souhaitable et contribue à maximiser le support que les universités peuvent offrir aux startups.

Centre UniversitéAnnée de création

District 3 (D3)

accélérateur de l’Institut

d’entrepreneuriat banque

Nationale | HEC Montréal

accélérateur Max Tech

x-1 accelerator

accélérateur du Centech

(Centre d’entrepreneurship

technologique)

2 0 1 3

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 1 5

2 0 1 6 7 1

Concordia

Campus Montréal (HEC Montréal, Polytechnique Montréal, l’Université de Montréal)

Université du Québecà Montréal

McGill

École de technologiesupérieure (ÉTS)

71 Notez que le Centech existe depuis 1996

72 Forbes

73 TechCrunch, Popular Mechanics, McKinsey

8 98 9

le financement

Clarifier les sources et la nature des capitaux disponibles pour les startups à Montréal

Le capital de risque est certainement une source pri-vilégiée de capitaux pour les startups. Cependant, par définition, ce n’est pas la majorité des startups qui y au-ront accès. Montréal compte également plusieurs autres fournisseurs alternatifs de capitaux auxquels peuvent avoir accès les startups. L’enjeu est que cette informa-tion est pour le moment fragmentée et parfois même difficile d’accès. Nous croyons donc en l’importance de centraliser l’information sur les sources de capitaux dis-ponibles afin qu’elle soit disponible de manière trans-parente. À Toronto, la plateforme en ligne Startup HERE Toronto centralise plusieurs sources d’informations utiles pour les startups, telles que les principaux évé-nements, les espaces de coworking, les fournisseurs de capitaux (VC et autres), les incubateurs et accélérateurs, les fournisseurs de services, etc. À l’heure actuelle, Info Entrepreneurs constitue une excellente source d’in-formation pour les programmes de financement et de soutien fédéraux, provinciaux, municipaux et privés. Un recensement détaillé de plusieurs autres catégories d’acteurs, dont les fournisseurs de capitaux, est égale-ment présenté, incluant plus de 120 Sociétés et fonds d'investissement, une dizaine d’institutions financières, 60 accélérateurs et incubateurs, etc. Afin que davantage de startups puissent mieux profiter de cette information, nous pensons qu’un travail de promotion et de simplifi-cation de l’expérience utilisateur de la plateforme d’Info Entrepreneur serait à valeur ajoutée.

Toujours dans une logique de faciliter l’accès à la multi-tude de ressources qu’offre Montréal, mentionnons que les acteurs clés interviewés à l’été 2016 ont exprimé à plusieurs reprises l’idée qu’une programmation récur-rente et actualisée serait une avenue à explorer pour faciliter la transmission de l’information recherchée en matière de financement. Quelques bonnes initiatives ont vu le jour à ce niveau. On peut penser par exemple aux portes ouvertes du centre de ressources Info entrepre-neurs d’Acclr (CCMM) lors de la semaine de la PME BDC, où nous sommes invités à découvrir plus de 700 orga-nismes de soutien, les services offerts par les conseil-lers en services et programmes gouvernementaux, des

experts en information d’affaires ainsi que les services de conseillers invités.74 Nous pouvons constater l’en-gouement et les bénéfices d’une telle programmation ailleurs au Canada, comme dans le cas du Techtoberfest organisé par Communitech.

« " Vous ne trouverez pas d’autre événe-

ment tech comme celui-ci sur la planète",

disait Madusha Cooray, gestionnaire des

relations avec les investisseurs et des

services aux startups pour Communitech.

" L’an dernier, 160 rencontres individuelles

entre des startups et des investisseurs ont

eu lieu en moins de quatre heures. C’est de

l’investissement sur les stéroïdes ! " »75

La ligne directrice de ces exemples est la collabo-ration entre des acteurs importants de l’écosystème pour faciliter l’accès à l’information et au capital (de risque et autres) pour les startups. Au lieu de réaliser plusieurs petits événements, on favorise un grand événement qui regroupe une multitude de ressources, accessibles à tous.

Enfin, les critères d’accès au capital (de risque et autres) ont été mentionnés par la majorité des startups inter-viewés comme une source importante d’insatisfaction. Il en est de même pour les fournisseurs de capitaux, qui se voient déçus par des présentations de startups de qualité, mais qui ne cadrent pas avec leurs modèles de sélection. La création d’un guide sommaire présentant les critères d’évaluation des fournisseurs de capitaux pourrait donc aider à aligner le discours des startups avec ceux qui les évaluent. Dans l’esprit du modèle des 4M présenté précédemment, on pourrait imaginer un outil de référence issu d’une collaboration entre diffé-rents fournisseurs de capitaux. Bien que chaque type de fournisseurs puisse avoir ses propres critères (les VCs et les fondations ne regardent pas toujours les mêmes aspects d’une startup), notre hypothèse est qu’une portion significative des critères pourrait être communiquée de manière standardisée.

74 Chambre de commerce du Montréal métropolitain

75 BetaKit

9 09 0

le financement

Renforcer la collaboration entre les VCs et les autres fournisseurs de capital

Dans le cas spécifique de l’accès à l’information, nous avons posé l’hypothèse d’une grande valeur ajoutée venant de la collaboration entre les fournisseurs de capitaux à Montréal. Nous croyons que cette valeur va au-delà de l’accès à l’information. Un exemple qui il-lustre bien les bénéfices d’une collaboration étroite entre les fournisseurs de capitaux est la mise en place de la plateforme britannique F6S. Désormais une plate-forme internationale, F6S, permet aux fondateurs de startups d’appliquer via un guichet unique à différentes sources de capital, à des programmes d’incubation et d’accélération, et plus encore. Fondamentalement, le succès de cet outil s’appuie sur la volonté des différents acteurs de collaborer au bénéfice des startups.

« F6S compte 1,5 million de profils,

600 000 startups et plus de 12 000

programmes pour startups à travers le

monde. F6S remet aux fondateurs plus d’un

milliards de dollars par année en finance-

ment, subventions et services. Les fondateurs

membres de F6S appliquent aux accéléra-

teurs, présentent aux fonds d’investissement,

affichent ou appliquent pour des emplois,

profitent d’avantages gratuits et se déve-

loppent sur la plateforme tous les jours.»76

Nous constatons déjà l’émergence de cette tendance à Montréal. La création de l’Espace CDPQ ainsi que la mise sur pied de Capital Intelligent MTL en sont des exemples phares. Nous croyons qu’il est important de s’investir dans ce type d’initiatives. L’idée est de créer des mécanismes qui mettent en lien des acteurs fi-nanciers de manière récurrente pour augmenter la collaboration entre eux et ainsi la force du réseau d’in-vestissement à Montréal.

affirmer la place des entreprises du québec Inc. sur la scène startup montréalaise

Les grandes entreprises ont un rôle clé à jouer au sein des écosystèmes startups à l’échelle globale. Fondamentalement, les entreprises du Québec Inc. représentent des clients potentiels de choix pour les startups montréalaises. Les grandes entreprises ont souvent des besoins qui peuvent cadrer avec l’offre de startups. De plus, ces entreprises ont les actifs fi-nanciers et l’expérience de marché nécessaire pour aider les startups à améliorer encore davantage leurs produits. On réfère souvent à ce contexte comme à celui du « first client opportunity ». Détenir un client de l’ordre d’importance d’un membre du Québec Inc. ap-porte une grande crédibilité à une startup lorsqu’elle s’entretiendra avec des clients futurs. Les relations de qualité avec les startups sont également profitables pour les grandes entreprises. Nous n’avons qu’à pen-ser aux entreprises qui vont acquérir des startups per-mettant de compléter leur modèle d’affaires actuel. En tant que fournisseurs, les startups peuvent égale-ment offrir des produits d’avant-garde à grande valeur ajoutée pour les grandes entreprises.

Certaines entreprises ont déjà fait ce constat et tra-vaillent activement à se tailler une place de choix au sein de l’écosystème startup. Prenons comme exemple la Banque de Montréal (BMO) qui, conjointement avec le DMZ de l’université Ryerson, a lancé en avril 2016 le programme « The Next Big Idea in Fintech ».

« Le programme [...] offre aux six startups

sélectionnées :

• un séjour de quatre mois au dMZ, un

incubateur universitaire nord-américain

de premier plan;

• une opportunité exclusive de tester leur

technologie avec BMO;

• une introduction aux groupes de capital de

risque qui peuvent avoir un intérêt à accom-

pagner la startup.»

76 F6S

9 19 1

le financement

« " L’évolution des besoins des consomma-

teurs stimule l’innovation et l’accélération

du développement de nouvelles technolo-

gies ", dit Cameron Fowler, chef des Ser-

vices bancaires Particuliers et entreprises

au Canada du Groupe Financier BMO. " Les

entrepreneurs talentueux ont besoin d’op-

portunités, de ressources et d’un environ-

nement propice à la réalisation de leurs

idées. Nous avons hâte de collaborer avec

le dMZ et les nouveaux leaders de l’indus-

trie canadienne de l’innovation." »77

Le lien entre les besoins du secteur bancaire et l’offre des startups fintech est évident, mais plusieurs autres exemples similaires existent où des startups ont la possibilité de créer une grande valeur pour les entre-prises d’une industrie donnée. Dans certains secteurs tels que les technologies, médias et télécommunica-tions, certaines entreprises ont même mis sur pied des groupes de capital de risque corporatifs à part entière (Google Ventures, Intel Capital, Salesforce Ventures, Qualcomm Ventures, Comcast Ventures, etc).78 Nous croyons que d’autres entreprises du Québec Inc. de-vraient emboîter le pas à des joueurs tels que BMO et affirmer leur rôle dans l’écosystème startup Montréa-lais. On pourrait également penser à l’appui du gou-vernement dans ce contexte. Par exemple, on pourrait créer des crédits d’impôt spéciaux pour les dépenses faites auprès de fournisseurs startups.

L’important est de multiplier les interactions entre les grandes entreprises et les startups, et ce, de manière concrète et constructive. Les entreprises ne sont pas obligées de recevoir des présentations d’investisse-ment ou d’offre de services. Elles peuvent commen-cer la relation sur une base de validation de concept (donner des conseils à la startup afin qu’elle améliore son produit). Cela crée une première exposition aux startups, et aide concrètement la startup à se créer un réseau et à valider son produit. InnoBahn Ubisoft, une initiative de la CCMM, en est un exemple à succès.

« avec InnoBahn ubisoft, nous voulons

démontrer aux grandes entreprises à quel

point notre communauté d’affaires re-

cèle de startups créatives et capables de

répondre à leurs besoins d’innovation. Mais

plus encore, nous souhaitons les aider à

trouver dans ce bassin de startups celle

qui leur permettra d’aller plus loin grâce

au processus d’accompagnement person-

nalisé d’InnoBahn ubisoft. C’est en cela

que notre initiative innove et qu’elle créera

de nouveaux liens profitables à la fois pour

les startups, les grandes entreprises et les

investisseurs »79

77 BMO

78 CB Insights

79 CCMM

9 29 2

l’écosystème

Renforcer l’infrastructure de support actuel plutôt que multiplier les initiatives

Un sentiment unanime s’est exprimé chez les acteurs clés interviewés, soit le dédoublement de nouvelles ini-tiatives pour supporter l’écosystème startup. Cela serait dû en partie, selon eux, à un manque de centralisation de l’information. Dans le contexte où les moyens d’accé-der à une vue d’ensemble sur les différentes ressources offertes à l’écosystème startup ne sont pas connus de tous, on remarque que des projets dont les objectifs se recoupent voient le jour.

Le gouvernement du Québec tente activement de re-médier à un problème similaire au niveau des PME, via la plateforme Entreprises Québec.80 En effet, cette dernière se veut une centralisation de toutes les ressources gou-vernementales provinciales dont pourraient avoir besoin les entreprises du Québec. L’information est présentée de manière intuitive, selon les différentes phases d’une entreprise (Démarrer, Gérer, Transformer, Cesser).81 Se-lon les besoins, on se fait diriger vers des articles spé-cifiques de Revenu Québec pour des questions portant sur l’impôt provincial, ou encore vers l’Office de la pro-priété intellectuelle du Canada pour des questions de brevets. Entreprises Québec collabore, par ailleurs, avec Info entrepreneurs pour les programmes et services pri-vés ou relevant d’autres paliers gouvernementaux. Si de telles plateformes témoignent d’un besoin de centra-lisation de l’information quant aux ressources pour les PME, on peut penser que cette réalité s’applique éga-lement aux startups. En effet, nous croyons qu’il serait souhaitable que l’expertise développée par Entreprises Québec et Info Entrepreneurs soit mise à profit dans le contexte des startups. Une première étape pourrait être d’identifier les ressources déjà répertoriées par ces deux plateformes, mais qui s’adressent spécifiquement aux startups technologiques. Un filtre de recherche spéci-fique pourrait alors aider à cibler seulement certaines ressources précises. On pourra également penser à un mécanisme qui permet aux acteurs qui offrent des res-sources (OSBL, accélérateurs, fonds de capital de risque, etc.) de facilement créer et maintenir à jour leur profile. Dans l’ensemble, les ressources déjà en place gagne-raient beaucoup à être davantage connues par leur pu-blic cible, à savoir les entrepreneurs et les startups.

Clarifier et revoir la structure du mentorat et du coaching

Le coaching et le mentorat sont deux sujets complé-mentaires qui ont été évoqués par les startups dans le cadre de cette étude. Le coaching et le mentorat diffèrent toutefois de manière importante : Selon la fondation de l’entrepreneurship, le rôle d’un coach est davantage axé sur le savoir-faire (compétences tech-niques) tandis que celui du mentor consiste à apporter des conseils sur le savoir-être (relations humaines, ob-jectifs à haut niveau, etc.).82 Le commentaire général de la part des startups était que le mentorat est rela-tivement bien organisé et disponible. Le Réseau M en est un exemple, avec plus de 3 500 entrepreneurs qui ont pu bénéficier du service en 2015.83

Cependant, les startups ont exprimé le besoin d’être mieux supportées au niveau du coaching. Il semblerait qu’il n’y a pas de structure formelle et organisée de coaching, comme celle du mentorat. Le manque est d’autant plus important, selon les startups, du fait que le coaching prend beaucoup de valeur quand celui-ci se fait sur une base récurrente et durable. À l’heure actuelle, la majorité des startups qui bénéficient des conseils d’un coach ont dû passer par leur réseau per-sonnel pour initier la relation. Il serait donc souhaitable que des mécanismes formels et à long terme soient mis en place pour faciliter la pratique du coaching en startup. Notons que cela pourrait être une belle op-portunité à saisir par les entreprises du Québec Inc..

Désigner des porteurs de dossier du côté du gouvernement et des startups

Au cours de nos recherches, nous avons pu constater

un grand nombre d’initiatives gouvernementales visant

à appuyer soit l'entrepreneuriat, soit les startups, ou les

deux. Un constat important est ressorti de nos discus-sions à ce niveau : plusieurs programmes et initiatives du gouvernement pour aider les startups étaient inconnus de celles-ci. Cela soulève donc un enjeu qui relève da-vantage de la communication et de la diffusion d’infor-mation que d’un manque de ressources ou de volonté. En effet, nombreux sont les exemples qui démontrent que l’écosystème startup est important pour le gouver-nement, autant au niveau municipal que provincial et

80 Finances Québec

81 Entreprises Québec

82 Fondation de l’entrepreneurship

83 Fondation de l’entrepreneurship

9 39 3

l’écosystème

84 Gouvernement du Canada

85 PME MTL

86 Code for America

87 Washington Post

fédéral. Pour n’en citer qu’un, le programme canadien des accélérateurs et des incubateurs (PCAI) démontre la volonté de l’État à prendre part au risque inhérent au démarrage de startups.84 Malgré cette bonne volonté, on constate qu’il ne semble pas y avoir un porteur de dossier clairement identifié au sein du gouvernement pour gérer la relation avec les startups. On remarque également l’absence d’un groupe de représentants for-mel de la communauté startup montréalaise. Désigner un tel porteur de dossier et créer une association ayant pour mission de représenter le milieu startup de Mon-tréal nous semble nécessaire pour favoriser la commu-nication, de même que pour faire en sorte que les be-soins des startups soient connus du gouvernement et qu’une mise à jour constante soit faite au niveau du pro-grès des politiques. Du côté gouvernemental, on pour-rait par exemple penser à PME Montréal, dont la mission (« [offrir] accompagnement, formation et financement aux entrepreneurs et dirigeants d’entreprises ») semblerait positionner l’organisation de manière favorable auprès des startups..85

Un exemple dont il est possible de s’inspirer du point du vue de la collaboration d’un grand nombre d’ac-teurs du secteur technologique avec le gouverne-ment est le mouvement Code for America.86 Créée en 2009, l’organisation indépendante a pour mission de chapeauter des talents de l’industrie technologique dans leur désir d‘optimiser les services gouverne-mentaux à l’aide de la technologie. Bien qu’un grand

nombre d’acteurs privés et publics participent à la dé-marche, les porteurs de dossier sont connus de tous de part et d’autre.

« "Code for america" est l’équivalent

technologique sur la scène mondiale du

"Peace Corps" ou "Teach for america". [...]

C’est une situation de gain mutuel pour

les villes qui ont besoin d’aide et pour les

spécialistes technologiques qui veulent

redonner en contribuant à baisser les

coûts du gouvernement et à améliorer

la qualité des services publics.»87

Il est également important de différencier l'entrepre-neuriat au sens large et la réalité startup. Bien qu’une startup soit forcément entrepreneuriale de nature, une jeune entreprise nouvellement démarrée n’est pas nécessairement une startup. Cette distinction est importante à faire à plusieurs niveaux. Ainsi, dans le cas des groupes de représentation évoqués ci-des-sus, une attention particulière doit être portée afin de ne pas grouper par défaut les startups avec l’entre-preneuriat. La réalité et les besoins des startups sont bien souvent différents.

9 49 4

En somme, ce rapport dresse le portrait d’un écosystème startup encore jeune, avec plusieurs opportunités à saisir, et un poten-tiel énorme. Ce rapport présente un survol quantitatif de l’écosystème incluant un pro-fil de son important capital humain, une es-timation des retombées économiques ainsi qu’une synthèse des points de vue recueillis auprès de plus d’une cinquantaine d’acteurs clés. Nous avons pu établir un portrait repré-sentatif de la situation de l'écosystème star-tup montréalais à l’été 2016. De plus, nous croyons que ce portrait illustre l’important impact dynamique qu’a l’écosystème startup sur Montréal (1 800 à 2 600 startups, environ 8 000 employés, plus de 700 M$ en produc-tion directe et indirecte). Le monde des star-

tups est toutefois en constante évolution, et nous nous devons d’être alertes pour actuali-ser sa réalité et pouvoir en fournir une lecture à jour dans le temps. Les recommandations, expliquées précédemment et résumées plus bas, ont été formulées pour aider les diffé-rents acteurs à organiser le travail au sein de l’écosystème. Les recommandations faites tirent leur force du fait qu’elles proviennent des opinions et des visions d’amélioration formulées par le milieu lui-même. En ce sens, l’implantation des mesures proposées au-rait davantage de chances de succès étant donné que la volonté d’agir proviendrait de sources organiques. Ainsi, ce rapport est ren-du disponible gratuitement à l’ensemble de la communauté.

En conclusion du Portrait de l’écosystème startup montréalais (PESM)

Nous croyons également en la valeur de cette démarche dans le temps. Afin de demeurer au fait des changements et de l’émergence de nouvelles tendances, il pourrait être per-tinent d’effectuer des mises à jour régulières d’indicateurs clés quant à l’état de l’écosys-tème startup montréalais. Pouvoir se compa-

rer aux meilleurs à travers le monde a égale-ment une grande valeur dans l’identification de nos forces et faiblesses respectives. Pour ce faire, nous pensons que des démarches telles que celle menée par Startup Genome seraient susceptibles de favoriser la crois-sance de l’écosystème.

augmenter l’exposition des étudiants montréalais au monde des startups.

Faciliter l’attraction, l’intégration, et la rétention des talents internationaux

au sein des startups à Montréal.

Privilégier la création de centres d’entrepreneuriat universitaires.

Mettre de l’avant l’importance des femmes dans les startups.

Clarifier les sources et la nature des capitaux disponibles pour les startups

à Montréal.

Renforcer la collaboration entre les VCs et les autres fournisseurs de capital.

affirmer la place des entreprises du québec Inc. sur la scène startup

montréalaise.

Renforcer l’infrastructure de support actuelle plutôt que multiplier les initiatives.

Clarifier et revoir la structure du mentorat et du coaching.

Désigner un porteur de dossier gouvernemental pour les relations startups.

9 5

remerciements

9 5

les partenaires fondateurs

Tel que dit en début de ce rapport, c’est conjointe-ment avec Credo, la Fondation OSMO et Startupfest que le concept et les objectifs de ce rapport ont été déterminés. Le résultat final de ce travail est grande-ment attribuable à leur vision et à leur préoccupation de voir l’écosystème montréalais grandir.

• credo

christian bélair, President and co-fondateurjean-françois charette, analyste principalet gestionnaire de projet

• fondation osmo

sylvain carle, associé (Real Ventures) et directeur général (FounderFuel)

• startuPfest

Phil ippe telio, Fondateur

les partenaires f inanciers

Il va de soi que sans la contribution des partenaires financiers, ce rapport n’aurait pas pu évoluer au-de-là du stade de l’idée. C’est grâce à la valeur qu’ils attribuent à l’écosystème que ce rapport a pu être produit. Ces partenaires sont, en ordre d’importance de leur contribution financière :

• Ville de montréal,

• ministère de l’économie, de la science et de l’ innovation du québec,

• chambre de commerce du montréal métropolitain.

le comité aviseur

Dès le début de la démarche, certains joueurs clés ont été appelés à agir à titre d’aviseurs pour l’éclai-rer et la soutenir. Ils ont contribué autant au contenu du rapport qu’à son format et à la formulation des recommandations. L’apport de leurs expertises res-pectives est un facteur clé de succès dans la réali-sation du rapport. Les membres du comité aviseur, présentés en ordre alphabétique, sont :

• chambre de commerce du

montréal métroPolitain

alain boudreault, Vice-président, Programmation et Innovationceline huot, Vice-Présidente, Stratégie et affaires publiquesmichelle Vaillancourt, analyste, Commerce international

• fondation montréal inc.

liette lamonde, directr ice généralenicolas morand, directeur - Financement des entreprises

• Maison notMan

emma will iams, directr ice générale

• Ministère de L’ÉconoMie, de La science

et de l’innoVation du québec

josée-anne richard, adjointe exécutivemourtala salha, Conseil ler économique

• MontrÉaL internationaL

alpha daye diallo, analystechristian bernard, Vice-président, Stratégie et Communications

• PMe MontrÉaL

christian Perron, directeur général

• Quartier de L'innovation

antoine leduc, directeur des communicationschristine desmarais, Gestionnaire de projetsgabrielle langlois, directr ice des opérations

• viLLe de MontrÉaL

alain houde, directeur, Investissement et développement stratégique alexandre dion, Commissaire au développement économiquefrance jobin, Chef d'équipe développement des affaires

9 6

remerciements

9 6

les startups qui ont partagé leurs données

Dans un esprit de respect des règles de confidentia-lité, l’identité des startups qui ont répondu à notre sondage, ainsi que celles qui ont partagé d’autres données, demeure et demeurera strictement confi-dentielle. La contribution de ces startups est au coeur de la réalisation de ce rapport; sans celle-ci, ce rapport n’aurait pas pu être réalisé. Nous avons été impressionnés par la volonté de redonner à la com-munauté, ainsi que par le sentiment d’appartenance de ces startups à l’écosystème montréalais.

les acteurs clés interviewés

Dans le cadre du présent rapport, plus de cinquante entrevues ont été réalisées avec des acteurs clés de l’écosystème. Ces acteurs incluent des VCs, inves-tisseurs, fondations, instances gouvernementales et paragouvernementales, OSBL, groupes d’intérêt, star-tups, accélérateurs, incubateurs, espaces de cowor-king, et plusieurs autres encore. Toujours dans un esprit de respect de la confidentialité, l’identité des individus et des organisations interviewés va demeu-rer confidentielle. Nous tenons toutefois à souligner leur apport incontournable à la démarche à l’instar de celui mentionné plus haut concernant les startups.

les mentions spéciales aux autres personnes et organisations ayant contribué au succès du rapport

En plus des acteurs mentionnés plus haut, d’autres individus et organisations ont également eu un im-pact significatif sur la conception de ce rapport. En ordre alphabétique des noms :

caroline Pelletier (VP sélection des dossiers

et VP soutien aux investissements, anges qué-

bec), corélia kostovic, craig asano (directeur

général, the national crowdfunding associa-

tion of canada), david nault (Vice President

investments, inovia capital) , françois gilbert

(Président directeur général, anges québec),

jean-françois gauthier (Président, startup

genome), montréal new tech (toute l’équipe),

nancy rosenfeld (Présidente, claudine and

stephen bronfman family foundation), til-

man wiewinner (global relationship manager,

startup genome), raff Paquin (alveo.io, asso-

cié et co-fondateur) .

9 79 7

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38. Voir note 35

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61. Chambre de commerce du Montréal métropolitain, Un trem-

plin pour start-ups et grandes entreprises innovantes : InnoBahn

est lancée! — http://www.ccmm.ca/fr/InnoBahn_0416

62. Wharton School of the university of Pennsylvania, TechStars’

Brad Feld: A Startup Community Needs a 20-year Time Horizon —

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/techstars-brad-

feld-a-startup-community-needs-a-20-year-time-horizon/

63. Ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur

du québec, Sport-études — http://www.education.gouv.qc.ca/

eleves/sport-etudes/

64. Venture for Canada, À propos de Venture For Canada —

http://www.ventureforcanada.ca/fr/a-propos-de-venture-for-

canada/

65. Gouvernement du Canada, Demeurer au Canada après

l’obtention du diplôme — http://www.cic.gc.ca/francais/etudier/

travailler-post.asp

66. Montréal International, Des efforts concertés pour inciter

plus d’étudiants étrangers à rester au Québec — http://www.

montrealinternational.com/a-propos/salle-de-presse/des-ef-

forts-concertes-pour-inciter-plus-detudiants-etrangers-a-res-

ter-au-quebec/

67. Gouvernement du Canada, Le Canada veut des entrepre-

neurs! — http://www.cic.gc.ca/francais/ressources/publica-

tions/entrepreneurs.asp

68. Voir note 40

69. Chambre de commerce du Montréal métropolitain, Recom-

mandations dans le cadre des consultations sur la planification de

l’immigration pour la période 2017-2019.

70. Startupfest, Montréal et Paris révèlent les 16 lauréates —

http://www.startupfestival.com/fr/news/montreal-et-paris-re-

velent-les-16-laureates/

71. Portrait de l'écosystème startup montréalais, Précision

72. Forbes, Why Do We Need More Women In Technology? —

http://www.forbes.com/sites/quora/2012/10/12/why-do-we-

need-more-women-in-technology

73. TechCrunch, Women in tech: What’s the real problem? —

https://techcrunch.com/2016/04/14/women-in-tech-whats-

the-real-problem/

73. Popular Mechanics, Why We Need Women in Tech —

http://www.popularmechanics.com/technology/a19908/se-

cret-weapon-women-in-technology/

73. Mckinsey, Wanted: More women in technology — http://www.

mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-in-

sights/wanted-more-women-in-technology

74. Chambre de commerce du Montréal métropolitain, Dans

le cadre de la Semaine de la PME BDC MC - Portes ouvertes —

http://www.ccmm.ca/fr/e_portes_ouvertes_1016

75. betakit, Techtoberfest Returns To Connect High-Profile VCs

With Startups — http://betakit.com/techtoberfest-returns-to-

connect-high-profile-vcs-with-startups/

76. F6S, Overview — https://www.f6s.com/f6s

77. bMo, BMO Financial Group Launches "Next Big Idea in Fintech"

With the DMZ at Ryerson University — https://newsroom.bmo.

com/press-releases/bmo-financial-group-launches-next-big-

idea-in-fin-tsx-bmo-201604201051233001

78. CB Insights, The 56 Most Active Corporate VC Firms Globally

— https://www.cbinsights.com/blog/corporate-venture-capi-

tal-active-2014/

79. Voir note 61

9 99 9

bibliograPhie

80. Finances Québec, Budget 2014-2015 — http://www.budget.

finances.gouv.qc.ca/budget/2014-2015a/fr/documents/plan-

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82. Fondation de l’entrepreneurship, Distinguer le mentor du

coach, du consultant et du conseiller — http://www.entrepre-

neurship.qc.ca/mentorat-pour-entrepreneurs/distinguer-le-

mentor-du-coach-du-consultant-et-du-conseiller

83. Fondation de l’entrepreneurship, Mentorat pour entrepre-

neurs — http://www.entrepreneurship.qc.ca/mentorat-pour-en-

trepreneurs

84. Gouvernement du Canada, Programme canadien des accé-

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85. PMe MtL, À propos — https://pmemtl.com/a-propos/

86. Code for america, Home page — https://www.codeforame-

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87. Washington Post, Code for America: An elegant solution for

government IT problems — https://www.washingtonpost.com/

national/on-innovations/code-for-america-an-elegant-solution-

for-government-it-problems/2011/12/16/gIQAXrIu2O_story.html