UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POSLOVNI NAČRT PODJETJA Weber Terranova d.o.o.

Študent: Dani Mladen Naslov: Cesta na Ozare 3a E-naslov: dmd23@siol.net, tel: 041/288-807 Številka indeksa: 81537154 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: mag. Vladimir Gabrijan

Ljubljana, 5.6.2007

2

PREDGOVOR Po končanih izpitih je pred menoj diploma. Že od takrat, ko sem prvič slišal za marketing in njegovo osnovno definicijo, mi je to področje postalo želja možne bodoče zaposlitve. Nadgradnjo tega znanja mi je omogočil študij te smeri na fakulteti. Konkretnejše znanje pa sem si kasneje pridobil v podjetju Weber-Terranova, kjer sem združil teorijo in prakso v eno. V času, ko sem bil zaposlen v tem podjetju, so se ravno ukvarjali s strateškim načrtovanjem razvoja podjetja, zato sem se odločil, da napišem poslovni načrt podjetja Weber Terranova. Na podlagi marketinške raziskave v podjetju Weber Terranova, pri kateri sem tudi sam sodeloval, smo zbrane podatke analizirali za potrebe marketinga. Marketinške raziskave (analiza kupcev in konkurence) so namreč temelj za kasnejše odločitve pri postavljanju ciljev v podjetju in strategij za izpeljavo le-teh. Ugotovil sem, da strateško načrtovanje in vodenje marketinga ni preprosto, je pa vsekakor zanimivo in zelo pomembno za podjetje. Večina strateško pomembnih področij delovanja podjetja je tudi sočasno začetna faza strateškega načrtovanja marketinga. To pa je predvsem zaradi tega, ker je bistvo vsake organizacije zadovoljevanje potreb in doseganje dobička, marketing pa je dejavnost, katere vloga je ravno zadovoljevanje teh potreb s procesom menjave.

3

KAZALO 1 UVOD ...............................................................................................................................4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ......................................................................4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................................5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...........................................................................6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................6

2 TEORIJA STRATEŠKEGA MARKETINGA.............................................................7 2.1 Definicija marketinga .................................................................................................7 2.2 Strateško planiranje marketinga .................................................................................8

2.2.1 Poslanstvo podjetja ..............................................................................................8 2.2.2 Cilji podjetja ........................................................................................................9 2.2.3 Poslovna strategija podjetja ...............................................................................10 2.2.4 Opredelitev marketinških ciljev ........................................................................12 2.2.5 Oblikovanje marketinških strategij....................................................................13 2.2.6 Izdelava marketinškega načrta...........................................................................14

3 PODJETJE WEBER TERRANOVA ..........................................................................18 3.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................18 3.2 Trenutno stanje na trgu.............................................................................................20

3.2.1 Pregled dogajanj v poslovnem okolju ...............................................................20 3.2.2 Analiza kupcev ..................................................................................................21 3.2.3 Analiza konkurence ...........................................................................................23

3.3 Investicijska vlaganja ...............................................................................................27 3.4 Človeški viri .............................................................................................................28 3.5 Finančna funkcija .....................................................................................................29

3.5.1 Predračun izkaza uspeha..................................................................................29 3.5.2 Predračun bilance finančnih tokov ..................................................................29 3.5.3 Predračun bilance stanja ..................................................................................29 3.5.4 Davčni status ...................................................................................................30 3.5.5 Kontrola stroškov ............................................................................................30 3.5.6 Strukture ..........................................................................................................30 3.5.7 Kazalniki..........................................................................................................30 3.5.8 Stopnja donosov ..............................................................................................30

3.6 Celotna marketinška strategija v podjetju ................................................................31 3.7. Prodajna strategija in cenovna politika....................................................................32 3.8 Marketinško komuniciranje......................................................................................35

4 PREDLOGI.................................................................................................................36 5 SKLEP ...........................................................................................................................37 6 POVZETEK.................................................................................................................38 7 SUMMARY...................................................................................................................38 LITERATURA .................................................................................................................39

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Danes podjetja ne delujejo več na trgu, kjer so znani tekmeci in kupci, ki ne razvijajo svojih izdelkov. Predvsem zaradi globalizacije podjetij je konkurenca izredno velika. Podjetja so podvržena hitrim tehnološkim spremembam, novim zakonom in vedno manj zvestim odjemalcem. V ospredje prihaja nova ekonomija z novimi izdelki in tehnologijami, ki so rezultat hitrega tehnološkega razvoja. Čas nove ekonomije, v katerega vedno bolj vstopamo, zahteva pri večini podjetij, popolno prenovo poslovanja, ki bo temeljilo na internetnem obvladovanju izbranih ključnih kompetenc ter postavitvi in obvladovanju poslovne mreže, prek katere si bo podjetje zagotavljalo vse potrebne zunanje vire, ki so potrebni za opravljanje izbrane poslovne dejavnosti. Podjetja bodo dajala čedalje večji poudarek razvijanju trajnih pozitivnih odnosov z odjemalci (CRM) ter se osredotočala na njihovo porabo in dobičkonosnost v celotnem prodajnem obdobju določenega izdelka. Za čedalje več podjetij postaja uveljavitev upravljanja trženja, ki je naravnano v okolje ena od bistvenih nalog, kako se usmeriti na potrebe in želje odjemalcev, se zavarovati pred konkurenčnimi nevarnostmi in se hitreje odzivati na spreminjajoči se trg. Poslovni načrt je dokument z opredeljenimi cilji in nalogami za učinkovito in uspešno izpeljavo marketinških aktivnosti. Strateški trženjski načrt pa je pomemben del vsakega poslovnega načrta, s katerim se izdelajo splošni trženjski cilji in strategija. Za uspešno vpeljavo marketinške funkcije v podjetje je zato potrebno sodelovanje vseh sodelujočih v podjetju. Najboljša podjetja se osredotočijo na trge in odjemalce in ne le na izdelke in stroške. Pozorna so na kakovost, ki vedno bolj postaja rezultat kupčeve ocene izdelka. Tudi če je odgovornost za marketinške aktivnosti porazdeljena na vse zaposlene, mora marketinški oddelek načrtovati, koordinirati in nadzirati marketinški proces na vseh področjih, na katerih deluje podjetje. Tržniki so vpleteni v odločitve vodstva veliko prej, preden začnejo načrtovati izdelek, in nadaljujejo še dolgo potem, ko je izdelek že prodan.

5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je izdelati poslovni načrt ter z njim vsebinsko opredeliti in predvideti rezultate poslovanja v obravnavanem obdobju. Da bi zadostili namenu, so najprej potrebne temeljite tržne raziskave in analiza, ki se osredotoča predvsem na potencialne odjemalce, obseg trga in trende, ki so navzoči na tem trgu, konkurente ter njihove prednosti in slabosti itd. Cilj diplomskega dela je izdelati poslovni načrt, ki bo opredelil smernice za boljše poslovanje podjetja. V ta namen sem:

• opredelil in analiziral ciljne trge, • ugotavljal in analiziral prednosti in slabosti pred konkurenco, • ugotavljal priložnosti, nevarnosti, • določil marketinške strategije, • predlagal ukrepe za večjo uspešnost podjetja.

Trditve, ki sem jih skušal dokazati na podlagi tržnih analiz, so:

• da je podjetje konkurenčno na trgu. V ta namen je bila opravljena analiza konkurence z navedenimi prednostmi in slabostmi;

• da je podjetje Weber Terranova v svoj proizvodni asortiment dodalo novo skupino izdelkov. Diferenciacija se nanaša na skupino lepil za keramiko, za katero je bila opravljena analiza kupcev, postavljene so bile marketinške strategije in akcijskoprodajni načrt za vpeljavo te skupine izdelkov na trg;

• da je možnost za povečanje tržnega deleža in • da je treba povečati marketinške aktivnosti za večjo uspešnost, kar dokazuje

akcijskoprodajni načrt za leto 2006.

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri pisanju diplomske naloge sem si pomagal s strateškim načrtom in načrtom za prodajo za leto 2006. Glede na to, da je podjetje Weber Terranova Slovenija hčerinsko podjetje, mu je podpora drugih hčerinskih podjetij in matičnega podjetja zagotovljena. Podjetje nima lastnega raziskovalnega oddelka, ampak vse raziskave in razvoj izdelkov načrtujejo v tujini. Podporo in prenose znanja zagotavlja vodstvo v tujini. Zato je naloga marketinga osredotočena predvsem na slovenski trg in s tem povezane cilje na tem trgu. Za uresničitev ciljev je potrebno dobro poznavanje domačega trga. Stalno je treba preučevati konkurenco in iskati priložnosti za novo tržno nišo in nov tržni delež. Priprava poslovnega načrta upošteva sedanje razmere v gospodarskem okolju in predvidene spremembe, ki se utegnejo zgoditi v naslednjem letu v domačem gospodarskem okolju. Omejitve se nanašajo predvsem na mojo neizkušenost na področju izdelave poslovnega načrta in pomanjkanje oseb za sodelovanje in pomoč.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju diplome sem upošteval deskriptivni pristop, saj sem se opiral na opisovanje dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji, ter analitični pristop z uporabo induktivnega sklepanja, kar pomeni, da pridemo na temelju spraševanja in analize dejstev ali pojavov do splošne sodbe (metoda sinteze) o vseh dejstvih oziroma pojavih. Pri analizi konkurence sem si pomagal s primarnimi podatki v podjetju, ki smo jih dobili s terensko raziskavo trga. Predmet raziskave so odjemalci v gradbenih prodajalnah in konkurenčna podjetja. Pri zbiranju primarnih podatkov smo uporabili metodo strukturiranega osebnega spraševanja, ki temelji na vnaprej pripravljenih sestavljenih strukturiranih vprašanjih, na temelju katerih smo zbirali podatke vprašanih. Zbrane podatke smo sistematično uredili in analizirali. Pri tem primeru smo uporabili metodo analize in sinteze. Sekundarne podatke sem pridobil predvsem z internetnih strani ter iz katalogov izdelkov konkurence in revij, namenjenih naši panogi.

7

2 TEORIJA STRATEŠKEGA MARKETINGA

2.1 Definicija marketinga Marketing je celota posebnih aktivnosti organizacij na področju menjave izdelkov z okoljem, ki so usmerjene k zadovoljevanju potreb. Te posebne aktivnosti so (Snoj in Gabrijan 2004, 26):

• ustvarjanje informacij za potrebe marketinga, • marketinški menedžment izdelkov, namenjenih menjavi, • marketinški menedžment cen in kupoprodajnih pogojev, • marketinško komuniciranje, • marketinška priskrba in razpečava izdelkov.

Z aktivnostmi ustvarjanja informacij za potrebe marketinga, organizacija izvajalka marketinga oblikuje informacijsko osnovo za druge marketinške aktivnosti, s katerimi vpliva na ciljne skupine. Organizacija kombinira aktivnosti marketinškega menedžmenta izdelkov, cen in kupo prodajnih pogojev, komuniciranja in marketinške priskrbe ter razpečave izdelkov v splet, ki ga navadno imenujemo marketinški splet (marketing mix). Navedene aktivnosti imenujemo marketinške tedaj, ko sta izpolnjena vsaj dva pogoja, ki izhajata že iz opredelitve marketinga (ibid., 27):

• naravnanost k zadovoljevanju potreb z menjavo izdelkov z okoljem, • njihova medsebojna usklajenost in povezanost pri zadovoljevanju potreb z menjavo izdelkov (težnja po doseganju optimuma celote).

Torej o marketingu ni smiselno govoriti, če ne gre za usklajeno celoto omenjenih aktivnosti. Kadar so tovrstne aktivnosti med seboj relativno nepovezane in neusklajene, torej delne, jih ne pojmujemo kot marketinške. V takih primerih imamo opraviti s posameznimi aktivnostmi: nabavljanja, prodajanja, propagiranja, razvijanja izdelkov, skladiščenja, raziskovanja tržišča, distribucije itd. Z aktivnostmi marketinga organizacija (ibid, 27):

• ustvarja, • omogoča, • stimulira, • olajšuje, • usklajuje in • vrednoti procese menjave izdelkov.

8

2.2 Strateško planiranje marketinga Rezultat strateškega planiranja je izdelava strateškega načrta. Proces strateškega načrtovanja obsega 6 stopenj:

• opredelitev poslanstva podjetja, • določitev ciljev podjetja, • oblikovanje poslovne strategije, • opredelitev marketinških ciljev, • oblikovanje marketinških strategij, • izdelavo marketinškega načrta.

Prve tri stopnje niso pomembne le za oblikovanje marketinških strategij, temveč tudi za usmeritev vseh oddelkov v podjetju, zlasti proizvodnega in finančnega. Poslanstvo, cilji in strategije, ki jih opredeli vodstvo, so temelj za načrtovanje aktivnosti posameznih oddelkov. Zadnje tri stopnje omogočajo oblikovanje in uresničitev trženjskih strategij in temeljijo na usmeritvah prvih treh stopenj (Potočnik 2005, 42-43).

2.2.1 Poslanstvo podjetja Vsako okolje organizacije oskrbuje organizacijo z viri, ki jih ta potrebuje ne glede na to, ali je profitna organizacija, fakulteta ali vladna agencija. V zameno za te informacije in vire, ki jih dobi iz okolja, mora organizacija oskrbeti okolje z izdelki v ustrezne kakovosti in cene. Drugače povedano: vsaka organizacija se mora nagibati k širšemu okolju, to poslanstvo pa mora biti na začetku jasno opredeljeno. Zaposlenim mora opredeliti namen, možnosti in smer delovanja podjetja. Kakor koli že, ko organizacija raste in se spreminja, se spreminjata tudi okolje in vodstvo podjetja. Zaradi rasti organizacije in posledično novih trgov, novih izdelkov in nove dejavnost lahko prvotno poslanstvo postane nepomembno. Lahko pa poslanstvo ostane pomembno, vendar vodstvo zgubi zanimanje zanj. Na koncu pa so spremembe v okolju tiste, ki prisilijo vodstvo v zamenjavo poslanstva. Rezultat tega je lahko neopredeljeno poslanstvo in namen podjetja, ki je pomemben kot vodilo pri kritičnih odločitvah. Kadar se zgodi to, mora vodstvo izoblikovati novo poslanstvo ali ponovno opredeliti starega in ga prilagoditi novim razmeram. Dobro oblikovano poslanstvo podjetja vodi menedžerje pri odločitvah, katere tržne priložnosti naj podjetje izkoristi in katere niso v njegovi strateški domeni podjetja. Jasno poslanstvo lahko med kupci, investitorji in zaposlenimi oblikuje pozitivno predstavo o podjetju. Odgovoriti mora na temeljna vprašanja, kot so: kaj v podjetju delamo, kateri so naši kupci, kakšne vrednote lahko naše podjetje zagotovi svojim kupcem, kakšna je naša prihodnost (Larreche in Boyd, 1998, 35). Pri opredelitvi poslanstva podjetja mora le-to odgovoriti na temeljni vprašanji (Peter in Donnelly 1989, 10):

a) S kakšno dejavnostjo se ukvarjamo sedaj? b) Kakšna naj bi bila naša dejavnost?

9

Čeprav taka vprašanja izgledajo na prvi pogled nezahtevna in preprosta, so v bistvu zahtevna in kritična, na njih mora biti odgovoriti predvsem najvišje vodstvo. Pri razvijanju poslanstva podjetja mora vodstvo upoštevati 3 ključne elemente (Peter in Donnelly 1989, 10-11):

• Zgodovina podjetja: Vsako še tako veliko ali majhno podjetje ali neprofitna organizacija ima svojo zgodovino, ki se nanaša na predhodne cilje, dosežke, napake in pravila. Zato je treba pri oblikovanju novega poslanstva upoštevati in pretehtati kritične dejavnosti in dogodke, ki so bili značilni za prejšnja poslovna obdobja neke organizacije.

• Kompetence organizacije: Medtem ko je na voljo veliko stvari, ki bi jih bila organizacija sposobna narediti, mora iskati predvsem tiste, ki jih zna narediti najboljše.

• Okolje organizacije: Okolje je tisto, ki predstavlja priložnosti, omejitve in nevarnosti, ki jih je treba raziskati pred samo opredelitvijo poslanstva.

Opredeljevanje učinkovitega in uporabnega poslanstva podjetja je torej zelo zahtevna naloga. Ko je končano, mora biti le-to osredotočeno predvsem na trge in na izdelke, biti mora dosegljivo, motivacijsko in specifično opredeljeno.

2.2.2 Cilji podjetja Zadnji del oblikovanja poslanstva podjetja so cilji podjetja, ki določajo, kaj želi podjetje doseči. Ti cilji morajo biti specifični, izmerljivi in akcijsko naravnani, tako da se bo dalo uresničiti poslanstvo podjetja. V primerjavi s poslanstvom podjetja so cilji podjetja več kot samo dobre namere. Če so oblikovani pravilno, morajo uresničiti naslednje (Peter in Donnelly 1989, 14):

• Lahko jih pretvorimo v specifične akcije. • Začrtati morajo pot, kar pomeni, da lahko služijo kot začetna točka za bolj

specifične cilje na nižjih področjih organiziranja poslovanja. Vsak menedžer bo potem vedel, kako se njegovi cilji ujemajo s tistimi na višjem področju.

• Organizaciji morajo zagotoviti dolgoročne prioritete. • Z njimi lahko uresničujemo nadzor menedžmenta.

Cilji podjetja so potrebni na vseh področjih, ki bi lahko vplivala na dolgoročno preživetje podjetja. Peter Drucker verjame, da bi naj bili cilji podjetja vzpostavljeni na vsaj osmih področjih predstavitve podjetja (Peter in Donnelly 1989, 15-16):

1. Marketinški cilji: Podjetje mora biti sposobno ustvariti kupca. 2. Inovacije: Podjetje mora biti inovacijsko naravnano in mora biti stalno pred

konkurenco z razvijanjem novih izdelkov. 3. Kapitalni in psihični viri: Podjetje temelji na treh dejavnikih produktivnosti. Ti so

človeški, finančni in psihični viri. Postavljeni morajo biti cilji za njihovo doseganje in razvoj.

10

4. Produktivnost: Če želi podjetje preživeti, naj dejavniki produktivnosti zagotovijo čim večjo produktivnost.

5. Družbena odgovornost: Podjetje se mora na družbene zahteve odzvati ustrezno, tako da ne ogrozi okoljskih zahtev.

6. Profit: Nobeden od teh ciljev ne bo uresničen brez finančne funkcije podjetja. Vsi ti cilji so negotovi in tvegani in zahtevajo ustrezno povračilo, da se pokrijejo vsi stroški in potencialne izgube.

7. Menedžerska uspešnost in odgovornost: Da se opredeli kritična področja vodstva in njegove uspešnosti.

8. Odnos in uspešnost zaposlenih: Da se obdrži stopnja zadovoljstva zaposlenih.

2.2.3 Poslovna strategija podjetja Če želite biti boljši od vaše konkurence in uspeti, je nujno treba izvesti podrobno tržno usmerjeno strateško načrtovanje in oblikovati marketinško strategijo, s pomočjo katere boste opredelili svoje priložnosti/nevarnosti kakor tudi prednosti oz. pomanjkljivosti. Za dosego navedenega je treba določiti svoje poslanstvo, cilje in mesto izvajanja (kdo) funkcije v podjetju, ter izdelati marketinški načrt s pomočjo katerega boste uresničili marketinške cilje. Poslovna strategija kaže poslovno naravnanost, kako bo organizacija v prihodnosti izboljševala tržni položaj na prodajnih trgih, katere privlačne tržne segmente bo obdelovala, kakšna bo širina njenega proizvodnega programa (strateške poslovne skupine izdelkov oz. storitev) ter na kakšni osnovi bo sledila različnim poslovnim aktivnostim (strateškim poslovnim enotam) s ciljem, da bi dosegla možne sinergične učinke (Dovžan 2006). Poslovna strategija organizacije je vezana na konkretne trge in tržne položaje. V njenem okviru prihajajo v poštev tri strategije (Porter 2004, 250-251):

• strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti, • strategija diferenciacije proizvodov in • strategija razvijanja tržne niše.

Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti (stroškovna konkurenčnost): Konkurenčni dejavniki so tisto, kar zahtevajo kupci: cena, kakovost, storitve, imidž, prodajna mreža. Ključne prvine uspešnosti določajo konkurenčne prednosti oziroma nam pokažejo, kako izkoriščati svoje vire bolj učinkovito kot konkurenti. Poznamo dva temeljna načina izrabe virov. Po prvem dosega proizvajalec svojo konkurenčnost z nizkimi proizvodnimi stroški, drugi način pa temelji na tržni prevladi na podlagi sodobne tehnologije in storitev. Stroškovna konkurenčnost je kombinacija različnih elementov, od nizkih stroškov faktorjev (surovine, poceni delovna sila) do kombinacije tehnologije in količine. Gre za velikoserijsko proizvodnjo, ko nam sodobna tehnologija (avtomatizacija) omogoča nizkostroškovno proizvodnjo. Če opazujemo razvoj konkurenčnih prednosti npr. Japonske ali Južne Koreje, gre v začetnih obdobjih za tipični primer konkurenčnosti na račun poceni

11

delovne sile in velikoserijske proizvodnje. Dobiček so usmerjali v razvoj sodobnih tehnologij. Ravno Japonski primer kaže, da je strategija stroškovne konkurenčnosti nujno le začasna, saj, dolgoročno gledano ni mogoče računati na konkurenčnost na podlagi poceni delovne sile. Ne smemo sicer zanemarjati prednosti, ki jo pomeni poceni delavec, vendar je taka strategija dopustna le začasno. V večini sodobnih sektorjev opazimo, da korporacije težijo h kombinaciji dveh strategij: nizkih stroškov in diferenciacije (raznolikosti izdelkov glede kakovosti, storitev, tehnologije, znamke, prodajne mreže). Še posebno to velja za potrošne dobrine v elektroniki, avtomobilski industriji itd.: nizki stroški in raznolikost izdelkov. Strategija diferenciacije izdelkov je, kot smo že omenili, takšno sredstvo prodajne strategije, s katerim podjetje doseže, da se njegov tržni nastop razlikuje od konkurenčnega. Strategija razvijanja tržnih niš: pri tej strategiji gre za ozko specializiran izdelek vrhunske kakovosti, ki prinaša visoke dobičke brez velikoserijske proizvodnje. Proizvajalec, ki je usmerjen na ozek tržni segment, mora biti inovativen, hitro se mora odzivati na zahteve kupcev, spremembe tehnologije, prilagajati storitve, imeti razvit marketing in vire, kar mu vse omogoča, da je korak pred konkurenco. Če povzamemo bistvo opisanih konkurenčnih strategij, lahko sklenemo naslednje: Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti zahteva na začetku naložbe v velikoserijsko proizvodnjo, ki omogoča nizke stroške na enoto in dovoljuje podjetju, da zniža cene in uniči konkurente, ki niso sposobni proizvodnje z nizkimi stroški. Proizvajalec visoke profite naloži v sodobno tehnologijo, ki mu omogoča, da obnovi svojo navzočnost na trgu. Strategija nizkih stroškov in raznolikosti sovpadata. Velikoserijski proizvajalec, ki ima nizke stroške, dobiček nalaga za izboljšanje svojih storitev, kakovosti, nakup tehnologije, torej se približuje strategiji raznolikosti. Tudi proizvajalci diferenciranih izdelkov morajo upoštevati stroške. Trendi kažejo, da večina proizvajalcev kombinira obe strategiji. Prav tako pa se na trgu vedno najde tudi prostor za visokospecializirane proizvajalce, ki ne glede na stroške z visoko kakovostjo zadovoljujejo potrebe na ozkih tržnih segmentih. Strategija prihaja v poštev, če lahko predpostavljamo, da lahko naše podjetje opravi ozko določene naloge učinkoviteje kot kako drugo podjetje, ki je širše usmerjeno v svoje poslovanje. Nekateri govorijo tudi o strategiji »specializacije«. Za uspešno strategijo diferenciacije proizvodov morajo biti praviloma izpolnjene vsaj nekatere izmed naslednjih predpostavk (Pučko 1991, 88-89):

• visoka učinkovitost prodajnopolitičnih instrumentov, • dober dizajn in dolga tradicija, • pozitivni imidž o kakovosti izdelka, • dobra servisna služba itd.

12

2.2.4 Opredelitev marketinških ciljev Pri opredeljevanju ciljev moramo ločiti med strateškimi in taktično-operativnimi cilji, ki si jih začrta neka organizacija. Ključni kriterij za to, ali je kak cilj za organizacijo strateškega pomena, je njegova usodnost za preživetje in razvoj organizacije. Strateške cilje marketinga je možno izraziti kot (Snoj in Gabrijan 2004, 48):

• bodoče aktivnosti (prodaja določenega izdelka določeni ciljni skupini, nabava pri določeni ciljni skupini, prodaja na določenem geografskem območju ipd.),

• želena stanja (vrednostni in količinski obseg prodaje, splošni in relativni tržni deleži, stopnja poznavanja /zavedanje in imidž/ znamke izdelka, stopnja zadovoljstva ciljnih skupin, stopnja zvestobe ciljnih skupin, …),

• kombinacijo le-teh. Določitev taktičnih in operativnih ciljev marketinga je jedro taktično-operativnega načrtovanja marketinga. Brez določanja ciljev bi bilo katero koli načrtovanje brez smisla, saj pravijo, da »če ne veš, kam hočeš iti, te tja pripelje vsaka pot« (Snoj in Gabrijan 2004, 70). Dobri taktični in operativni cilji marketinga morajo opravljati naslednje funkcije (ibidem, 70):

• biti morajo časovno čimbolj stvarni, dosegljivi, • biti morajo jasni, konkretni, merljivi, časovno opredeljeni, • kar najbolje morajo izražati potrebe organizacije in ciljnih skupin, • osebju marketinga morajo omogočiti vpogled v smeri napora v naslednjem

taktično-operativnem obdobju, • biti morajo tudi motivirajoči, obetavni, • biti morajo eden izmed temeljev za proces nadzora doseženega, • odsevati morajo vodilno filozofijo vrhovnega managementa.

Taktični in operativni cilji marketinga so konkretizacija okvirnih vodil iz procesa iz strateškega menedžmenta marketinga. Ponavadi opredeljujejo rezultate ali aktivnosti, ki so naravnane na določen ciljni trg (na vse tri dimenzije: ciljne skupine, potrebe in izdelke). Taktični cilji marketinga navadno niso količinsko izraženi (v absolutnih in relativnih številkah). Taktične cilje marketinga pa operacionaliziramo v operativne cilje marketinga tako, da jih konkretiziramo v deležih, absolutnih številih ter naturalnih in denarnih enotah, da navedemo datume, kupce, dobavitelje in nosilce prodaje in nabave (ibid., 70). Nanašajo se na (Snoj in Gabrijan 2004, 71):

• učinke marketinških aktivnosti, • uporabo katerih koli resursov (vložkov) pri marketinških aktivnostih ter • razmerja med učinki in uporabljenimi resursi.

13

Taktični in operativni cilji morajo biti oblikovani tako, da organizaciji (Snoj in Gabrijan 2004, 73):

• omogočajo optimalno izkoriščanje njenih prednosti in priložnosti v njenem okolju,

• odpravljajo, zmanjšujejo in nevtralizirajo njene slabosti in nevarnosti v njenem okolju.

Za udejanjanje taktično-operativnih ciljev marketinga je treba oblikovati konkretne marketinške splete za posamezne ciljne trge.

2.2.5 Oblikovanje marketinških strategij Izraz temeljna strategija marketinga vsebuje temeljne (usodne) odločitve in vzorce vedenja na področju marketinga (menjalnih procesov), s katerimi si organizacija ustvarja svojo prihodnost ter z njimi skuša udejaniti svoje tržne oziroma marketinške cilje (Snoj in Gabrijan 2004, 50). Ločimo naslednje temeljne strategije marketinga (Snoj in Gabrijan 2004, 53-56): a) strategije tržnega obsega (strategije širine niš):

• na široko (značilnosti te strategije so, da tržnik usmerja marketinške aktivnosti na

vse segmente ciljne skupine, njegov asortiment je širok) • na ozko (tržnik trži ozek asortiment izdelkov, zadovoljuje enega ali nekaj manjših

segmentov ciljne skupine);

b) strategije diferenciacije tržnih segmentov: • nediferenciran marketing (en marketinški splet za vse segmente) • diferenciran marketing (različni marketinški spleti za vse segmente)

c) strategije geografskih trgov:

• strategija lokalnega trga, • strategija regionalnega trga, • strategija nacionalnega trga, • strategija mednarodnega trga;

č) strategija vstopa na trg:

• strategija zgodnjega vstopa (organizacija vstopa na ciljni trg pred konkurenti), • strategija poznega vstopa (organizacija vstopa na ciljni trg za konkurenti);

14

d) strategija vodenja na trgu:

• ofenzivna (napadalna) strategija (organizacija poskuša povečati tržni delež, pridobiti nove odjemalce, prevzeti odjemalce konkurentom)

• defenzivna (obrambna) strategija (organizacija brani svoj položaj na trgu, poskuša preprečiti upadanje tržnih deležev, odhajanje odjemalcev h konkurentom)

e) strategija tržnega stimuliranja:

• preferenčna strategija (strategija znamk) - organizacija uporablja necenovna konkurenčna orožja in skuša dosegati ugoden imidž svojih znamk),

• strategija cene-količina (diskontna strategija) - organizacija uporablja predvsem obliko cenovnega konkuriranja (majhen profit na enoto izdelka - velike količine).

2.2.6 Izdelava marketinškega načrta Strateški marketing obsega tista odločitvena področja strateškega pomena, ki se nanašajo na ustvarjanje tržnomenjalnih odnosov ter na pogoje, ki so potrebni za ustvarjanje teh odnosov. Bistvo strateškega menedžmenta organizacije in tudi njenega strateškega marketinga je v doseganju konkurenčnih prednosti (Snoj in Gabrijan 2004, 32). Strateška analiza in diagnoza daje informacijsko podlago za strateško načrtovanje. Organizacija izvaja strateško analizo in diagnozo z namenom, da odkrije priložnosti in nevarnosti v svojem relevantnem okolju ter ugotovi svoje prednosti in slabosti v primerjavi z konkurenti (ibid., 34). Stopnje strateškega načrtovanja marketinga so (Gabrijan 1989, 211; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 35):

a) določanje ciljnih trgov, b) oblikovanje strateških ciljev marketinga, c) oblikovanje temeljnih strategij marketinga, č) strateško pozicioniranje, d) določanje osnov marketinškega spleta.

a) Ciljni trg lahko imenujemo tudi »bojišče«, ki dejansko že vsebuje vse relevantne (lahko tudi zelo različne!) izdelke (načine zadovoljevanja potreb), ki konkurirajo za zadovoljitev istih potreb določenih ciljnih skupin (Snoj in Gabrijan 2004, 38). Ključni koraki (stopnje) pri določanju ciljnih trgov so (Cravens 1982, 167; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 38):

• podrobnejši opis področja poslovanja, •odločanje o načinu (kriterijih) oblikovanja segmentov znotraj področja poslovanja, • opis značilnosti vsakega segmenta, • ovrednotenje alternativnih ciljnih trgov (segmentov), • izbira ciljnega trga.

15

b) Po določitvi ciljnih trgov pri načrtovanju marketinga oblikujemo strateške cilje (ti so navedeni v predhodnem poglavju) marketinga za organizacijo kot celoto ali njene posamezne dele, ki so izraženi kot prihodnje aktivnosti, želena stanja ali kombinacija le-teh. c) Sledi oblikovanje temeljnih strategij (te so podrobneje razložene v predhodnem poglavju), ki jih mora vsebovati marketinški načrt. Izhodišče za izbiranje temeljnih strategij marketinga so strategije razvoja celotne organizacije. Poleg temeljnih strategij marketinga ima vsaka organizacija na voljo še široko in globoko paleto instrumentalnih strategij marketinga, ki se nanašajo na uporabo sestavin marketinškega spleta. č) Strateško pozicioniranje je proces, v katerem strategi določajo položaj (imidž) organizacije, ki naj bi ga imela v mislih javnosti v primerjavi z drugimi organizacijami. Image organizacije je projekcija identitete organizacije v mislih ciljnih skupin. Identiteto organizacije sestavljajo (Birkigt in Stadler, 1986; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 59):

• osebnost organizacije (zgodovina in sedanjost glede njenih človeških in drugih virov , poslanstvo, cilji, vloga v družbi),

• obnašanje organizacije, • pojavnost (zaznavne komponente) organizacije, • komuniciranje organizacije.

Proces strateškega pozicioniranja je možno razdeliti na naslednje stopnje (Gabrijan 1996, 177; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 60):

• analiza in diagnoza obstoječih pozicij (imidžev) - naše organizacije, - konkurenčnih organizacij, - generične (istovrstne) organizacije, - »idealne« pozicije (imidžev) tovrstnih organizacij; • opredelitev možnih pozicij: - ugotovitev možnih pozicij organizacije glede na njene sposobnosti, glede na

pozicije konkurenčnih organizacij, glede na pozicije generičnih organizacij in glede na »idealno« pozicijo teh organizacij,

- predvideni stroški za vsako izmed alternativnih pozicij, - predvidevanje možnosti vzdržanja na vsaki izmed alternativnih pozicij; • izbira najprimernejše pozicije (koncept načrtovanega imidža).

Glede na konkurente ima organizacija pri strateškem pozicioniranju zlasti dve osnovni alternativi:

- posnemanje konkurentov (strategija imitacije), - razlikovanje od konkurentov (strategija eksterne diferenciacije)

d) Marketinški splet je kombinacija marketinških aktivnosti oziroma njihovih učinkov, organizacija deluje na izbrane ciljne trge v skladu z zastavljenimi strateškimi in drugimi

16

cilji. Nedvomno so osnovne črte sestavin marketinškega spleta opredeljene že v predhodnih stopnjah strateškega marketinga, kajti koncepti izdelka ter distribucije in tudi marketinškega komuniciranja so implicitno ali eksplicitno vsebovani v opredeljevanju ciljnih trgov, določanju temeljnih ciljev marketinga, oblikovanju strategij in strateškem pozicioniranju (Snoj in Gabrijan 2004, 61). Marketinški splet je kombinacija aktivnosti marketinga in njihovih učinkov, s katerimi deluje organizacija na izbrane ciljne trge. Med sestavine marketinškega spleta prištevamo aktivnosti in učinke marketinškega značaja na področjih (Snoj in Gabrijan 1986, 149; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 73):

• izdelka (asortimenta), • komuniciranja in • priskrbe ter razpečave (distribucije).

Sledi taktično-operativno načrtovanje marketinga. To je nenehen proces v organizaciji, ki usmerja dejavnost marketinga k temeljnim ciljem, določenim v strateških načrtih marketinga (Snoj in Gabrijan 2004, 64). Časovni horizont taktično-operativnega načrtovanja marketinga po navadi zadeva dogajanja v prihodnjem poslovnem letu in ga torej lahko enačimo z letnim načrtovanjem marketinga (Lazer Culley 1983; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 64): Taktično-operativno načrtovanje marketinga se navadno osredotoča na obstoječe marketinške aktivnosti, vire in ciljne trge (Wolf 1972, 2; povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 65). Rezultati načrtovanja marketinga so marketinški načrti, ki bi naj bili zapisani. Sestavine taktično-operativnega načrta marketinga naj bi bile (Snoj in Gabrijan 2004, 67): • povzetek ciljev in predlogov,

• analiza in diagnoza stanja, • taktični in operativni cilji, • konkretizacija marketinškega spleta, • viri, ki so potrebni za izvajanje, • postopki izvajanja aktivnosti, opredeljeni z časovnimi roki, • odgovornosti, pristojnosti in naloge izvajalcev, • načini komuniciranja med sodelujočimi, • nadzor izvajanja in načini ravnanja pri odstopanjih od načrtovanega.

Vsebina taktično-operativnega marketinga navadno sestoji iz stopenj (ibid., 68):

a) analiza in diagnoza, b) določitev taktičnih in operativnih ciljev marketinga in c) konkretiziranje marketinških spletov.

a) Analiza in diagnoza na taktično-operativni ravni se navadno nanaša na enake vidike kot analiza in diagnoza na strateški ravni, le da gre v tem primeru za konkretizacijo izhodišč,

17

zastavljenih v okviru strateškega marketinga. Za ta namen je treba preučiti lastne vire in ožje ter širše okolje. Analiza in diagnoza na taktično-operativni ravni predstavlja informacijsko osnovo za določanje taktičnih in operativnih ciljev marketinga in konkretiziranje marketinških spletov (ibid., 69). b) Taktični in operativni cilji marketinga, ki sem jih podrobneje razložil v predhodnih poglavjih, so konkretizacija okvirnih vodil iz procesa iz strateškega menedžmenta marketinga. Opredeljujejo rezultate ali aktivnosti, ki so naravnane na določen ciljni trg (na vse tri dimenzije: ciljne skupine, potrebe in izdelke). Taktični cilji marketinga navadno niso izraženi količinsko (v absolutnih in relativnih številkah). Nanašajo se na učinke marketinških aktivnosti, na uporabo katerih koli virov (vložkov) pri marketinških aktivnostih ter razmerja med učinki in uporabljenimi viri (ibid., 70-73). c) Za udejanjanje taktično-operativnih ciljev marketinga je treba oblikovati konkretne marketinške splete za posamezne ciljne trge. Sestavine marketinškega spleta seveda vsebujejo tudi podsestavine, te pa je prav tako možno kombinirati (Snoj in Gabrijan 2004, 74). Vsaka izmed sestavin, navedenih v posameznem spletu, ponuja različne alternative. Spleti na nižjih ravneh sestavljenosti še povečujejo število možnih kombinacij sestavin. Glede na različna možna gibanja v okolju in organizaciji je koristno pripraviti več alternativnih marketinških spletov. S tem je omogočeno pravočasno, učinkovito delovanje in odzivanje na spremembe z izbiro najustreznejšega marketinškega spleta za posamezni ciljni trg. Pri izbiri najustreznejšega spleta je dobro upoštevati razmerja med potrebnimi resursi (vložki) in pričakovanimi rezultati (ibid., 74-75).

18

3 PODJETJE WEBER TERRANOVA

3.1 Predstavitev podjetja Začetki današnje skupine Weber segajo v leto 1893, ko je bilo na Bavarskem ustanovljeno podjetje Terranova GmbH kot prvo v svetovnem merilu, ki je izdelalo industrijsko pripravljeno mešanico praskanega ometa, še danes znanega pod imenom 'teranova'. Leta 1927 je bilo ustanovljeno prvo hčerinsko podjetje, in sicer na Dunaju. Ob koncu druge svetovne vojne je bila Terranova edino podjetje v Avstriji, ki je proizvajalo fasadne materiale. Zato je bilo kar 75 % fasad na Dunaju izdelanih ali obnovljenih s Terranovinimi materiali. Leta 1996 se je podjetje Weber pridružilo koncernu Saint-Gobain, vodilnemu proizvajalcu stekla in steklenih izdelkov ter izolacijskih materialov na svetu. Saint-Gobain je vodilni proizvajalec stekla in steklenih izdelkov z več sektorji (proizvodnja stekla, izolacijskih materialov (Isover), vodovodnih cevi, proizvodnja in distribucija gradbenih materialov (Raab Karcher), proizvodnja ojačitvenih materialov (Vertex)). Skupno ima koncern 180.000 zaposlenih, ki letno ustvarijo 32 milijard EUR prometa. Podjetje Weber Terranova ima danes 4000 zaposlenih. Navzoči so v 23 državah sveta in se širijo tako z interno kot eksterno rastjo (nakup konkurenčnih podjetij). Pred kratkim so odprli podjetji na Kitajskem in v Indiji. Na celotnem globalnem trgu Weber Terranova danes dosega večinski tržni delež s prodajo gradbenih materialov in pripomočkov. Na slovenskem trgu pa dosega 18-odstotni tržni delež na področju fasadnih sistemov in 2-odstotni tržni delež na področju lepil za keramiko v primerjavi s konkurenco. V Sloveniji je bilo podjetje Terranova Industria d.o.o., sprva s sedežem v Ljubljani, ustanovljeno leta 1993. Iz Ljubljane so se leta 2001 preselili v nov proizvodno- skladiščni objekt v Grosupljem. V podjetju Weber Terranova d.o.o., Grosuplje so specializirani za proizvodnjo kakovostnih fasadnih izolacijskih sistemov in materialov, lepil za keramiko in plinobeton ter zidnih izravnalnih mas. Na slovenskem trgu so navzoči od leta 1994. Fasadni izolacijski sistemi predstavljajo glavno proizvodno-prodajno skupino izdelkov v podjetju. Predstavljajo celovit sistem, ki je sestavljen iz zaporednih si komponent ozr. slojev pri gradnji izolacije nekega objekta. Leta 2004 se je podjetju Weber Terranova d.o.o. pripojilo podjetje Maltex d.o.o. S tem so razširili obseg poslovanja na področji lepil za keramiko in zidnih izravnalnih mas. Podjetje sodi med mala podjetja. Skupno zaposluje 15 ljudi, od tega 4 v izrazito tehnološko podprti proizvodnji, 5 komercialnih svetovalcev na terenu, 3 v administraciji in 3 na vodstvenih položajih.

19

Podjetje je locirano na dveh lokacijah, in sicer v poslovnem objektu v Grosuplju, kjer je sedež družbe in se opravlja proizvodnja in prodaja fasadnih izolacijskih sistemov in materialov, ter v novo pripojenem podjetju Maltex d.o.o. v Ivančni Gorici, kjer poteka proizvodnja lepil za keramiko in zidnih izravnalnih mas. Weber Terranova je torej eden izmed prvih ponudnikov industrijsko pripravljenih ometov. Že več kot 112 let se posveča potrebi bivanja, ki je ena od osnovnih potreb ljudi. Na izpolnjevanje omenjene potrebe vpliva odgovorna družba z lastnim življenjskim prostorom in svojimi zahtevami po oblikovanju. V teh letih si je podjetje s svojim znanjem in izkušnjami gradilo imidž in ustvarilo ugled, ki je rezultat odnosov v podjetju, ustvarjalnosti kot inovacije, kakovosti ter oblikovanja izdelkov in storitev, poslovne zanesljivosti v smislu zagotavljanja pravočasnega servisa ter dobrih odnosov s širšim in ožjim okoljem podjetja. Ugodno javno mnenje o organizaciji zagotovo vodi do večjih tržnih uspehov tudi na relativno novih odprtih trgih, kot je Slovenija. Leta 2004 so proizvedli 20 mio m² fasadnih sistemov in 2,5 mio ton lepil za keramiko z ustvarjenim letnim prihodkom v višini 800 mio EUR. Vrednostna prodaja fasadnih sistemov na slovenskem trgu se je leta 2005 v primerjavi z letom poprej povečala za 2 %. Povečanje prodaje je posledica višjih prodajnih cen. Ugodne rezultate smo dosegli tudi na segmentu prodaje lepil za keramiko, ki jih tržimo na domačem trgu. Pomemben napredek smo leta 2005 beležili pri prodaji programa tankoslojnih fasadnih ometov. Skupni obseg vrednostne prodaje se je v primerjavi s predhodnim letom povečal za 4 % . SLIKA 1: TRŽNI DELEŽ FASADNIH SISTEMOV PODJETJA WEBER TERRANOVA

Vir podatkov: Interni viri obravnavanega podjetja

22%25%

19%

10%

18%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

JUB

BAUMIT

ROEFIX TIM

WEBER

DRUGI

20

SLIKA 2: TRŽNI DELEŽ LEPIL ZA KERAMIKO PODJETJA WEBER TERRANOVA

Vir podatkov: Interni viri obravnavanega podjetja

3.2 Trenutno stanje na trgu

3.2.1 Pregled dogajanj v poslovnem okolju Skupna prodaja je leta 2005 dosegla višino 500.000.000 SIT in se je v primerjavi s preteklim letom, kljub nadaljevanju relativno neugodnih gospodarskih razmer, povečala za 4 %. Načrtovana prodaja za leto 2005 ki je vsebovala zelo optimistične napovedi glede izboljšanja konjunkture, je bila dosežena 91 odstotno. Kljub izraziti cenovni konkurenci, nizki plačilni sposobnosti in ožanju tržnega prostora je vrednostna prodaja presegla rezultate iz leta 2004 za 4 %. Izboljšanje gre predvsem na račun povečanja količinske prodaje, pri čemer so cene ostale na ravni iz predhodnega leta. Vrednostna prodaja fasadnih sistemov se je leta 2005 v primerjavi z letom poprej povečala za 2 %. Ugodne rezultate smo dosegli tudi na segmentu prodaje lepil za keramiko, ki jih tržimo na domačem trgu. Pomemben napredek smo v letu 2005 beležili pri prodaji programa tankoslojnih fasadnih ometov. Skupni obseg vrednostne prodaje se je v primerjavi s predhodnim letom povečal za 4 %. Povečanje je posledica povečanja prodajnih količin na domačem trgu, kjer krepimo tržni delež in povečujemo obseg poslovanja predvsem na podlagi odlične kakovosti v

35% 35%

2%

27%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

KEMA CINKARNA WEBER DRUGI

21

kombinaciji s pravočasno proizvodnjo, dobavami in konkurenčnimi cenami. Povprečne prodajne cene so ostale na ravni iz preteklega leta. Poslovni načrt za leto 2006 izhaja iz ocen dinamike najpomembnejših in kritičnih makroekonomskih kazalnikov. Spreminjanje povpraševanja po naših najpomembnejših proizvodih je v veliki meri povezano z dobro promocijo na domačem trgu s povečanjem zanimanja za obnovo objektov.

3.2.2 Analiza kupcev Na podlagi empiričnih podatkov iz raziskav je jasno, da so odjemalci podjetja tako fizične kot pravne osebe. Odjemalce podjetje Weber Terranova deli na majhne in velike, le-te pa še naprej razvršča na stalne in priložnostne. Zanimanje za fasadne sisteme in keramične izdelke obstaja v večini inštalacijskih podjetij in trgovin, saj ima vsako podjetje za te stvari vsako leto že vnaprej določena, rezervirana sredstva, vendar je odločitev, koga izbrati med vso konkurenco, v večini primerov njihova. Večina odjemalcev, in sicer 75 %, ki so pravne osebe in ki stalno naročajo, izdelke so predvsem prodajalne, ki se ukvarjajo z prodajo gradbenega materiala in so posrednik med podjetjem in končnim kupcem (Merkur, SBS, Top Dom). Sledijo gradbeni izvajalci z 21 %, ki pri svojem delu uporabljajo izdelke podjetja. To so predvsem samostojni podjetniki in družbe za izvajanje zaključnih gradbenih del za zasebne in poslovne namene (fasaderji, slikopleskarji ipd.) Samo 4 % je fizičnih oseb, ki neposredno kupujejo v našem podjetju. Te se po navadi oglasijo kar pri nas v podjetju zaradi informacij iz prve roke. Odjemalci se med različnimi podjetji, nami in našo konkurenco, odločajo na podlagi več dejavnikov: od cene, ki sploh ni najpomembnejša, do kakovosti, hitrosti dobave, kakovosti celotnega servisa in osebnih poznanstev. Cena ni več odločujoči dejavnik pri odločitvi kupca, saj mu več pomenijo rok dobave, način in čas plačila.

22

SLIKA 3: PORTFELJ ODJEMALCEV PODJETJA WEBER TERRANOVA

Vir podatkov: Interni viri obravnavanega podjetja Marketinška raziskava v gradbenih prodajalnah Raziskava kupcev za področje lepil za keramiko v gradbenih veleprodajalnah je potekala v času od 1. 6. 2006 do 1. 9. 2006 na podlagi anketnega vprašalnika (priloga 1). Uporabljena je bila metoda spraševanja. Izvajalci raziskave so bili trgovski potniki, vodja marketinga in asistent vodje marketinga podjetja Weber Terranova. V vzorec raziskave je bilo zajetih 8 gradbenih veleprodajaln, in sicer 2 v severovzhodni regiji in 4 v jugovzhodni regiji v Ljubljani. Analiza anketnega vprašalnika je dala naslednje rezultate:

• povprečni dohodek na zaposlenega: 320.000 EUR (min. 170.000, maks. 420.000 EUR)

• povprečna prodaja lepil za keramiko na zaposlenega v kg: 900 • povprečna prodaja fugirnih mas na zaposlenega v kg: 40 • povprečna prodajna cena standardnih lepil: 0,17 • povprečna prodajna cena izboljšanih lepil: 0,40 • povprečna prodajna cena barvnih fugirnih mas: 2 - 4 • Povprečno število rednih kupcev za keramiko in fugirne mase pri

veleprodajalcih: 10 • povprečna marža: 25 %

Več kot 70 % kupcev v gradbenih prodajalnah je fizičnih oseb. 60 % teh prisega na določeno znamko keramičnih lepil. To pomeni, da je 42 % prodaje vodene z strani kupca, v našem primeru so to fizične osebe. Če pogledam najbolj pogosta vprašanja, ki se nanašajo na odstotek fizičnih oseb kot kupcev in njihovo povpraševanje, lahko rečem, da je vsaj 60 % prodaje keramičnih lepil odvisnih prav od njih! Obratno pa lahko gradbene veleprodajalne vplivajo na približno 20 % od celotne prodaje. Pri fugirnih masah pa vpliva na prodajo predvsem barvna lestvica le teh – kupijo kar jim prodajalci ponujajo.

0100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000

2001 2002 2003 2004 2005

Izvajalci gradbene prodajalne fizične osebe

23

SLIKA 4: TRŽNI DELEŽ LEPIL ZA KERAMIKO V GRADBENIH PRODAJALNAH

Tržni delež lepil za keramiko

25%

30%10% 10%

10% 10% 5%

Kema

Cinkarna

Mapei

Weber

JUB

Unihem

Baumit

Vir podatkov: Interni viri obravnavanega podjetja

3.2.3 Analiza konkurence Kema Puconci Začetki družbe Kema, d.d. segajo v leto 1953, ko je Zavod za raziskavo materiala in konstrukcij (ZRMK) iz Ljubljane dobil nalogo, da v sodelovanju s tovarno Azotnih jedinjenja Goražde v tem prostoru zgradi separacijo kremenovega peska, ki bi omenjeni tovarni zagotovila 5000 ton filter peska. Predhodne geološke raziskave so namreč potrdile domnevo, da gre na tem področju za najdišče izredno kakovostne rudnine. Družba si je s časom pridobila tako znanje kot izkušnje na področju tovrstne proizvodnje. Proizvedene količine kremenovega peska so postale tudi prodajno in tržno zanimive, s tem pa je podjetje zraslo na poslovni ravni. Pravi proizvodni in prodajni razcvet se je zgodil po letu 1970, ko so začeli uresničevati dolgoročne razvojne načrte. Separacija se je tehnološko nadgradila in vpeljali so nove proizvode, specialne gradbene materiale, katerih osnova je bil kremenov pesek. V procesu reorganizacije ruške tovarne se je 1. januarja 1990 podjetje osamosvojilo in nadaljevalo kot samostojno podjetje Kema Puconci, p.o. Kot delniška družba je bila Kema Puconci vpisana v sodni register pri Okrožnem sodišču v Murski Soboti 18. februarja 1998. Temeljne dejavnosti podjetja:

• proizvodnja drugih nekovinskih mineralnih izdelkov, • proizvodnja drugih rudnin in kamnin, • trgovina na drobno z gradbenim materialom.

24

Količina: 10.000 ton Nabor izdelkov: standardna in izboljšana lepila za keramiko, fugirne mase Cena na trgu: Cena za distributorja: standard: 0,18 standard: 0,15 fleksibilna: 0,50 fleksibilna: 0,41 Prednosti: dobro znana znamka, vstop v internetno omrežje gradbenih veleprodajaln, lastna cena, promocija Slabosti: lokacija, fugirne mase (barve), koncentracija na gradbene veleprodajalne Cinkarna Celje Cinkarna je podjetje, ki je bilo ustanovljeno pred 130 leti. Včasih pretežno metalurško podjetje je z razvojem postopno prešlo v prevladujočo kemijsko-predelovalno dejavnost. Danes je največje slovensko kemijsko-predelovalno podjetje, kot enovita delniška družba zaposluje več kot 1200 ljudi in ustvarja približno 110 milijonov EUR skupne letne prodaje. Več kot osemdeset odstotkov svoje celotne prodaje realizira na zahtevnih globalnih trgih. Dejstvo, da Cinkarna Celje neprekinjeno deluje in posluje že 130 let, jasno kaže na trdoživost tega poslovnega sistema, njegovo sposobnost optimalnega odzivanja na vsakokratne, tudi usodne premike v okolju ter na pronicljivost vodstvene politike, ki je vedno uspešno povezovala velik nabor pridobljenega znanja zaposlenih s poslovnimi priložnostmi, ki se porajajo na tržiščih. Vztrajna in trdovratna prodajna usmerjenost Cinkarne Celje na zahodnoevropske, ameriške in bližnjevzhodne trge je odraz poslovne logike, skladno s katero so dolgoročno uspešni in perspektivni samo tisti proizvodi in prodajni programi, ki jih je moč eposredno tržiti na globalnih trgih. Zaradi tradicionalne gospodarske in politične vpetosti Slovenije v srednjeevropski prostor, predvsem pa zaradi aktualnih procesov pridruževanja in homogenizacije združene Evrope je povsem jasno, da bodo dolgoročno uspešna le tista podjetja, ki poslujejo skladno z evropskimi standardi in normami. Na izzive, ki jih prinaša in tudi nudi združena Evropa, so pripravljeni. To so dokazali z uspešnim poslovanjem v več kot desetletju kaljenja na globalnih trgih, usklajevanjem poslovanja z izjemno strogim pravnim redom Evropske unije na področju varovanja okolja, s spremljanjem in vgrajevanjem najnovejšega razvoja glede celovitega obvladovanja kakovosti v poslovni sistem ter z vzpostavitvijo multidisciplinarne, prilagodljive in ciljno usmerjene vodstvene ter operativne kadrovske strukture. Prodajna filozofija temelji na vzpostavljanju pristnih, dolgoročnih in stabilnih odnosov z našimi kupci. Ugled zanesljivega in poštenega partnerja, ki ga uživajo pri odjemalcih, tvori skupaj s stalnimi napori za optimizacijo razmerja cene, kakovosti, hitrost dobave proizvodov, najpomembnejšo primerjalno prednost v konkurenčnem odnosu do najboljših podjetij iz sektorjev, v katerih poslujejo.

25

Količina: 9000 ton Nabor izdelkov: standardna in izboljšana lepila za keramiko, fugirne mase. Cena na trgu: Cena za distributorja: standard: 0,19 standard: 0,15 fleksibilna: 0,41 fleksibilna: 0,32 Prednosti: znamka Nivedur, znanje, vstop v internetno omrežje gradbenih veleprodajaln Slabosti: majhna izbira barv pri fugirnih masah, koncentracija na gradbene veleprodajalne, slaba promocija izdelkov Mapei Grosuplje Pogled na Mapei, ko je bil še ta v začetni fazi delovanja in se je soočal z preživetjem, sega na obrobje Milana, kjer je bilo podjetje ustanovljeno. Sedaj je eden od vodilnih multinacionalnih specialistov na področju kemičnih izdelkov in lepil v gradbeništvu. Pred 65 leti nazaj, je bil Mapei le majhno podjetje, katerega asortiment je segal le področje barv in izravnalnih mas za notranjo in zunanjo uporabo. Do velike spremembe je prišlo, ko se je poslovanje podjetja osredotočilo predvsem na izvedbo talnih inštalacij. To kaže na uspešen korak, ki je zagotovil, da je danes Mapei multinacionalno podjetje, ki do sedaj ni zašlo v izgube. Količina: 6100 ton Nabor izdelkov: standardna in izboljšana lepila za keramiko, fugirne mase, specialni izdelki Cena na trgu: Cena za distributorja: standard: 0,30 standard: 0,22 fleksibilna: 0,59 fleksibilna: 0,42 Prednosti: dobro poznana znamka na trgu, koncentracija na izvajalce keramike, močna promocija na trgu, diverzifikacija izdelkov Slabosti: direktni uvoz s strani veleprodajalcev, agresivni pristop, nevarnost direktne prodaje

26

SLIKA 5: TRG LEPIL ZA KERAMIKO Drugi: Paliska, Sopro, Litokol, Imo, Murexin Vir: Tržna raziskava. Tržni delež po količini. Možna nova konkurenca:

• Možen vstop novih konkurentov na trg (lansko leto STO, italijanski proizvajalci).

• Agresivna ponudba posameznih komponent izdelkov (ZRNO, Caparol) in Mavrica kot možna nevarnost (fasadne barve).

• Novi domači proizvajalci: Helios (zaključni sloji). • Efekt sinergije (Baumit – Kema).

Z analizo trga (obiskom konkurence v njihovih prodajnih salonih, na spletnih straneh ipd.) in z opazovanjem, s pogovorom z zaposlenimi ter pregledom poročil (mesečna poročila, bilanca stanja ter uspeh poslovnega izida, reklamacijski zapisniki …) v podjetju Weber Terranova smo prikazali prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. Prednosti:

• lokalna proizvodnja izdelkov • imidž pri mineralnih ometih oz. na splošno pri vseh fasadnih materialih • visoka kakovost izdelkov • močna prodajna ekipa

Slabosti:

• premalo stikov z vodstvi večjih gradbenih podjetij • pomankljivosti v administraciji • slab položaj pri projektantih

Tržni delež lepil na trgu

27%

24%16%

11%

7% 3% 3% 2%2% 5% KemaCinkarnaMapei

UnihemJUBHenkelKerakollFliesuritWeber

Drugi

27

Priložnosti:

• vzhodni del Slovenije • jugo zahodni del Slovenije • diferenciacija izdelkov (lepila za keramiko) • veliki objekti (negotovost plačila)

Nevarnosti:

• uvoz pri prodajalnah gradbenega materiala in fasadni sistemi • nova konkurenca (Kema, Helios, STO) • bližina konkurenčne proizvodnje

3.3 Investicijska vlaganja Podjetje je v preteklem letu končalo investicijo v prevzem manjšega podjetja v neposredni bližini, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo lepil za keramiko in fugirnih mas. Prevzem je bil ena od rešitev, kako razširiti svoj obstoječi proizvodno-prodajni program, povečati tržno moč, osvojiti ali prodreti na nov trg ali tržni segment in se zavarovati pred konkurenco. Vse več je ponudnikov, ki ponujajo svojim odjemalcem celovito rešitev pri izvedbi gradbenih del, namreč s katero povečujejo svojo konkurenčno prednost pred ostalimi. Zaradi povečanja poslovanja, ki je posledica novih regionalnih trgov na vzhodu in jugozahodu Slovenije, se je povpraševanje zelo povečalo in je zaradi tega potrebna investicija v razširitev poslovnih prostorov in pridobitev novih kadrov, predvsem na področju komerciale, marketinga in administracije. Projekt širitve poslovnih prostorov je predviden ob koncu leta 2006, odvisno od izvajalcev, pridobitve raznih soglasij in dovoljenj. V letu 2006 je poleg tega potrebna še investicija v gradnjo novih parkirišč za zaposlene in za stranke podjetja. V tekočem letu so potrebne še druge investicije, ki se nanašajo na varstvo pri delu in varstvo okolja. Podjetje Weber je namreč hčerinsko podjetje matičnega podjetja iz Avstrije, kjer so že vzpostavljene najstrožje zahteve in pridobljeni certifikati za varstvo okolja in Slovenija pri tem ni izjema.

28

3.4 Človeški viri Namen upravljanja človeških virov je pridobiti ustrezen, kvalificiran kader, ki bo ustrezal ciljem strateškega načrta podjetja. Trenutno je v podjetju zaposlenih 15 oseb:

• direktor • vodja financ • vodja marketinga • asistent vodje marketinga • vodja proizvodnje • vodja logistike • računovodkinja • 3 osebe v administraciji • 5 komercialistov na terenu • skladiščnik • 4 delavci v proizvodnji

Direktor je zadolžen za planiranje, organizacijo in kontrolo, skrbi za koordinacijo priprav, pripravlja pogodbe, pridobiva pokrovitelje in skrbi za dobro finančno poslovanje. Vodja financ je zadolžen za pripravo načrtov financiranja in njihovo uresničitev, za pripravo in izvedbo finančnih odločitev podjetja ter za izvedbo plačilnega prometa v podjetju. Vodja marketinga je odgovoren za marketing izdelkov. Skrbi za razvoj izdelkov v skladu strateškega načrta, strategijo marketinga in cenovno politiko. Odgovoren je za stike z javnostjo in sposlovnimi partnerji, vodi oglaševanje in promocije. Asistent vodje marketinga, ki je nov kader v podjetju, je zaradi povečanja poslov prevzel del dolžnosti vodje marketinga. Skrbi predvsem za produktno vodenje in stike z javnostjo ter pomaga vodji marketinga. Vodja proizvodnje vodi proizvodnjo v skladu naročili, saj je proizvodnja organizirana po konceptu 'just in time', kar pomeni, da se začne z prihodom naročila v podjetje. Čas proizvodnje je maksimalno tri dni. Zaradi take proizvodnje, zalog in z njimi povezanih stroškov praktično ni v podjetju. Logist je odgovoren za nabavo določenega materiala iz tujine, skrbi, da je tovor pravočasno pripeljan do odjemalcev in da je blago optimalno natovorjeno. Skladiščnik skrbi za prihod materialov v podjetje in njihovo skladiščenje ter za natovor blaga na prevozna sredstva. Administratorki skrbita za naročila, fakturiranje in del računovodskih del. Ostala računovodska dela opravlja zunanji računovodski servis.

29

Komercialisti pokrivajo vsak svoje področje in so razporejeni po regijah. Skrbijo za svetovanje in pridobivanje novih odjemalcev, ki so lahko fizične ali pravne osebe. Delavca v proizvodnji sta zadolžena za vzdrževanje strojev in za nemoten proizvodni proces, ki je izrazito tehnološki.

3.5 Finančna funkcija

3.5.1 Predračun izkaza uspeha Na temelju tržne analize smo prišli do podatkov o obsegu prodaje v naslednjih petih letih. Določili smo še stroške in prihodke, ki bodo nastali med poslovanjem in prišli do čistega dobička, ki bo naraščajoč in pozitiven v celotnem petletnem obdobju. Prvo leto bo znašal 10.352.000 SIT, v petem letu pa 42.156.000,00 SIT. Predpostavke, ki smo jih uporabili pri izdelavi bilance, so: Cene (15 SIT/kg) in količine prodanih izdelkov smo določili na podlagi izdelave tržne analize. Stroški prodaje (reprezentanca in reklamiranje) bodo zaradi tipa našega podjetja majhni, vendar se bodo med letom povečevali. Stroški uprave (plača direktorja in računovodje, telefon, potni stroški, voda) bodo skupno 478.000 SIT mesečno. Pri izračunih smo upoštevali linearno metodo amortiziranja. Stroje smo amortizirali za 9 let, kolikor znaša delovna doba stroja. Poslovno stavbo pa smo amortizirali za dvajset let. Davek na dobiček znaša 25 % letno Olajšave za nakup osnovnih sredstev znašajo 40 % letno.

3.5.2 Predračun bilance finančnih tokov Pri načrtovanju poslovanja smo upoštevali tudi likvidnost podjetja. Za povečanje poslovnih prostorov in gradnjo novih parkirišč bomo dobili finančna sredstva preko najema in dolgoročnih kreditov. Denar, ki bo v obdobju poslovanja na žiro računu, bo namenjen poravnavanju tekočih obveznosti iz poslovanja in morebitnemu porastu količine nabavnega materiala. Presežna denarna sredstva bomo vlagali na banko v obliki vezanega depozita ali kot kratkoročnega posojila drugim podjetjem, ki jim bomo dovolj zaupali, da bodo denar res vrnila.

3.5.3 Predračun bilance stanja Podjetje Weber Terranova d.o.o bo imelo 118.000.000 SIT kapitala. Poslovni prostor se bo financiral s finančnim najemom in dolgoročnimi krediti. Finančne naložbe bodo prvo leto znašale 25.000.000 SIT, nato pa se bodo vsako leto povečevale. Zaloge materiala bodo enake v vseh obdobjih in bodo znašale 250.000 SIT.

30

3.5.4 Davčni status Oajšave za nakup osnovnih sredstev znašajo 40 % letno, davek na dobiček znaša 25 %. Poleg tega pa smo upoštevali DDV s stopnjo 19 %.

3.5.5 Kontrola stroškov Stroškom bomo med poslovanjem sledili in nadzirali njihove vrednosti, kot smo jih zastavili v poslovnem načrtu. Zanje bo odgovoren direktor družbe skupaj z računovodskim servisom. Sprotno bo o njih poročal drugim družbenikom in skupaj bomo odgovorni zanje.

3.5.6 Strukture Stuktura prihodkov nam pokaže, da bo podjetje Weber Terranova d.o.o v največji meri realiziralo prihodke iz prodaje izdelkov, nekaj pa bodo prinesli tudi prihodki od financiranja. Iz strukture odhodkov pa razberemo, da bodo največji delež predstavljali stroški amortizacije. Delež čistega dobička bo po letih naraščal, zmanjšal se bo le konec prvega leta.

3.5.7 Kazalniki Čisti dobiček na zaposlenega je znašal prvo leto 2,070 mio SIT, drugo leto naraste na 3,593 mio SIT in v takem razmerju narašča do petega leta, ko doseže 8,431 mio SIT. Vrednost povprečnih sredstev na zaposlenega se povečuje iz leta v leto. Prihodek na zaposlenega pa prav tako narašča.

3.5.8 Stopnja donosov Donos na prihodek narašča, vendar vse počasneje, rast se v zadnjih dveh letih vidno zmanjša. Donos na sredstva v vseh obdobjih narašča, vendar vedno manj. Absolutna vrednost čistega dobička se z leti povečuje, vendar pa so relevantni prirastki vedno manjši. Donos na kapital v celotnem obdobju pada. Interna stopnja donosa pa znaša 16,9 %.

31

3.6 Celotna marketinška strategija v podjetju Marketinška strategija za sisteme toplotne izolacije Cilji:

• povečati tržni delež za vsaj 2 %, • pokriti ostale regije s prodajo izdelkov (SV in JZ Slovenija).

Ciljne skupine:

• pridobiti izvajalce, ki so specializirani za renovacijo gradbenih objektov, • pridobiti izvajalce, ki že sodelujejo s konkurenco, • pridobiti vsaj 1 novo gradbeno prodajalno.

Strategija:

• Podjetje Weber Terranova mora za uresničitev ciljev izbrati ofenzivno (napadalno) strategijo, s katero bo skušalo povečati tržni delež, obseg vrednostne in količinske prodaje, pridobiti nove odjemalce in zagotoviti distribucijo predvsem preko gradbenih prodajaln ter prevzemati odjemalce konkurentom. Marketinška strategija za keramična lepila in fugirne mase: Cilji:

• povečati razliko v ceni (32 – 35 %), • doseči prodajo 1200 ton, • povečati tržni delež na trgu, • povečati prodajo izvajalcem (keramičarjem) prek gradbenih prodajaln.

Ciljne skupine:

• pridobiti nove odjemalce (izvajalce gradbenih del), • izvajalci kupujejo prek gradbenih prodajaln.

Strategija:

• Strategija poznega vstopa na trg. Podjetje Weber Terranova namreč vstopa na celotni slovenski trg z asortimentom lepil za keramiko za konkurenti, ko je trg že dosegel fazo zrelosti.

32

3.7. Prodajna strategija in cenovna politika Prodajne akcije 2006:

a) Sistemi toplotne izolacije b) Lepila za keramiko c) Promocija Weber Clima sistema č) Predstavitev na sejmu Dom d) Prezentacija, izobraževanje

a) Sistemi toplotne izolacije: Opis prodajne akcije:

• Nadaljevali bomo s projektom PROFESIONALNEGA TIMA • Cene: fasadna zaščitna mreža, transparenti za nove kupce • fasadni sistemi (family, prestige, clima in freestyle) • hitra dostava

Cilj: Pridobiti nove kupce s kakovostnimi izdelki preko veleprodajaln, hitri servis in zanimive cene. Pomemben segment so tudi majhni ozr. novi izvajalci z dobrim potencialom in željo po rasti.

b) Lepila za keramiko: Opis prodajne akcije:

• Promocija Weber sistemov izvajalcem keramike preko gradbenih veleprodajaln • sistem = lepilo + fugirna masa po posebni ceni

Namen:

• Penetracija znamke Weber na ta segment • Vpeljava fugirnih mas na slovenski trg

Cilj:

• Pridobiti nove odjemalce naših proizvodov. • Pomemben cilj: izvajalci kupujejo prek gradbenih prodajaln.

Proračun: • 500.000 SIT

33

Faza priprave:

• Pridobiti bazo podatkov lepil za keramiko, nabor izdelkov in fugirnih mas na trgu.

• Pridobiti seznam izvajalcev keramike. • Določiti ceno znotraj podjetja. • Predstaviti strategijo gradbenim prodajalnam z namenom pridobitve njihove

podpore. Faza izvedbe:

• Poslati kataloge: povabilo in informacije o strategiji in prodajnem načrtu s povratnim pismom o sodelovanju.

• Obiski izvajalcev keramike: izpolnitev informacijskega lista (podatki o izvajalcu, katere materiale uporablja, kje kupuje, koliko kupuje …).

• Promocija sistemske rešitve (lepilo + fugirna masa) na prodajnem mestu. Cilj: Pridobiti interes odjemalcev prek gradbenih prodajaln z ustrezno kakovostjo, dobrim servisom in sistemsko rešitvijo. c) Promocija Weber Clima sistema Opis prodajne akcije:

• promocija ciljnim skupinam Clima sistema • promocija se začne na lokalnem sejmu in konča oktobra • medijska kampanja • cena materiala posameznih komponent sistema Clima

Namen:

• promocija vseh sistemov in posebno Clima sistema Cilj:

• Povečati prodajo Clima sistema in povečati razliko v ceni izolacijskih materialov (RVC).

Proračun:

• 6.700.000 SIT

34

Podrobni opis prodajne akcije:

• Akcija se začne februarja skupaj z vabili za sejemsko predstavitev. • Vsi obiskovalci sejma dobijo vprašalnik z nekaj vprašanji, ki se nanašajo na

Clima sistem in na samo blagovno znamko Weber. • Če se zanimajo za nakup fasadnega sistema, jim uredimo obisk in strokovno

svetovanje (nakup ni pogoj za sodelovanje v nagradni igri). • Vsak dan se med nagrajenci izžreba 3 osebe, ki prejmejo Weber vetrovko za

prosti čas. • Promocija na prodajnih mestih. • Obiskovalci na spletni strani lahko tudi sodelujejo v nagradni igri. • Na koncu oktobra imamo končno žrebanje za 1. nagrado: fasadni sistem Clima.

č) Predstavitev na sejmu Dom Opis prodajne akcije:

• udeležba na lokalnem sejmu • sejem DOM

Namen:

• nadgradnja imidža in ugleda

Cilj:

• Vzpostaviti stik z investitorji, izvajalci in arhitekti. • Promovirati znamko Weber in Weber Clima sistema.

Proračun:

• 1.700 kSIT

e) Prezentacija, izobraževanje Opis prodajne akcije:

• predstavitev za izvajalce in gradbene prodajalne • izobraževanje za izvajalce keramike • razločiti med novimi in starimi odjemalci

Razlog:

• uvod v našo rešitev Cilj:

• 2 predstavitvi za gradbene prodajalne (150 povabil)

35

• 4 izobraževanja za obstoječe izvajalce fasadnih sistemov in izvajalce keramike (300 povabil)

• 10 izobraževanj za nove izvajalce (300 povabil) na prodajnem mestu Proračun:

• 1.300.000 SIT

3.8 Marketinško komuniciranje Tržno komuniciranje je proces, ki obsega organizacijo, sredstva, metode in sporočila, s katerimi trgovsko podjetje posreduje informacije o temeljnih značilnostih izdelkov, da bi se lahko porabniki laže in hitreje odločili za nakup. Za trgovsko podjetje sploh ni vprašljivo, ali naj komunicira, ampak komu, kaj in kako pogosto naj sporoča o osebi in izdelkih, ki jih ponuja. Komuniciranje v podjetju Weber Terranova poteka tako, da smo s kupci stalno na zvezi prek trgovskih potnikov, pošte in elektronske pošte. Tako vedno vemo, ali so kupci zadovoljni s kakovostjo in hitrostjo dobave. Poleg tega nastopamo tudi v javnih medijih, tako da javnost zve za naše projekte in jih podpira ter s tem vpliva na naše potencialne kupce, da se bodo raje odločali za naše izdelke. Podjetje Weber Terranova d.o.o.uporablja štiri glavne načine tržnega komuniciranja:

• izdaja katalogov, • predstavitve na terenu, • sejemska predstavitev, • internetna stran.

36

4 PREDLOGI Podjetje je bilo že na samem začetku ustanovljeno z namenom dobičkonosne dejavnosti. Iz poslovanja in ciljev podjetja razberemo, da je namen podjetja dosegati čim večji tržni delež, prihodke in s tem seveda tudi dobičke. Vrednostna prodaja je presegla rezultate iz leta 2005 za 4 %. Izboljšanje je predvsem posledica povečanja količinske prodaje, pri čemer so cene ostale na ravni iz predhodnega leta. S takim poslovanjem si bo podjetje pridobilo kapital, ki ga bo v prihodnosti oplajalo. Z novimi in svežimi idejami se bo podjetje Weber Terranova d.o.o. razvilo v rastoče in obetavno podjetje, ki bo lahko konkuriralo konkurentom v boju za preživetje. Analiza kaže, da je na trgu močna konkurenca. Tako konkurenca kot Weber Terranova imajo zrel trg, na katerem visoka povečanja tržnega deleža niso pričakovana. Prednosti konkurence so predvsem že uveljavljene znamke na slovenskem trgu, ki uživajo ugled pri odjemalcih, ter diverzifikacija izdelkov. Slabosti pa se nanašajo na lokacijo ter koncentracijo na eno samo ciljno skupino, kar moramo upoštevati pri nadaljnem razvoju. Tržna priložnost za podjetje Weber Terranova je namreč ravno v novih ciljnih skupinah na področjih, na katerih Weber Terranova še ni navzoča. Prodajna akcija za fasadne sisteme se bo začela oktobra na sejmu DOM. Njen cilj je vzpostaviti stik z investitorji, izvajalci in arhitekti ter promocija znamke Weber in Weber Clima sistema. Podjetje Weber Terranova mora za uresničitev ciljev na področju fasadnih sistemov izbrati ofenzivno strategijo z namenom pridobiti nove odjemalce. Zato mora nastopiti z inovativnimi izdelki, rešitvami in servisom (dogovori glede rabatov, stopnje cen, financiranje, dobavna veriga, servis za izvajalce in trgovce, hitra dostava ipd.). Analize konkurence kaže ugotovljeno, da je možen tudi prihod novih tekmecev iz tujine, kot tudi iz Slovenije. Nekaj uveljavljenih podjetij, med njimi Helios namerava vključiti v svoj proizvodno-prodajni program zaključne omete, Mavrica pa bo nastopila s fasadnimi barvami. Poleg tega je možen tudi nastop italijanskega proizvajalca STO na slovenskem trgu. Cilji za letošnje leto na področju lepil in fugirnih mas za keramiko so: penetracija znamke Weber na ta segment, vpeljava fugirnih mas na slovenski trg, diverzifikacija proizvodne linije in povečanje razlike v ceni iz 32 % na 35 %. Ciljne skupine so izvajalci keramike, le-ti pa kupujejo prek gradbenih prodajaln. Zato je treba izvajalce seznaniti z našimi izdelki in ugotoviti, kaj kupujejo, kje in za koliko. Tudi prodajalce v gradbenih prodajalnah je potrebno motivirati za boljše posredovanje pri prodaji naših izdelkov. To naj bi storili z najemom osebnih vozil znamke Peugeot za določen čas. Vozila bodo opremeljena z reklamnimi nalepkami aktualnega sistema Clima. Prodajna akcija v gradbenih prodajalnah bo promocija sistemske rešitve (lepilo + fugirna masa zastonj).

37

5 SKLEP Podjetje Weber Terranova je razmeroma novo na slovenskem trgu, na tujih tržiščih pa je eden prvih proizvajalcev visokokakovostnih fasadnih sistemov. To dokazuje tudi dejstvo, da obstaja 69 proizvodnih enot te blagovne znamke po vsem svetu. Ker se je podjetje na slovenskem tržišču že dobro prijelo in vedno bolj pridobiva zaupanje kupcev, se lahko pohvali s priključitvijo znanega proizvajalca lepil in fugirnih mas – Maltex. S to priključitvijo je podjetje postalo še bolj konkurenčno s celovito ponudbo pri fasadnih sistemih. Cilj je predvsem penetracija z lepili Weber na slovenski trg. Področje lepil za keramiko in fugirnih mas je na trgu novo, zato bo naloga marketinga v tem letu predvsem povečati tržni delež. To bo možno doseči z načrtovano marketinško strategijo in učinkovitim marketniškim spletom. Pri fasadnih sistemih s katerimi že dobro pokrivamo slovenski trg, pa je cilj v tem letu promovirati inovativni sistem Clima in povečati povpraševanje. Prodajnoakcijski načrti so osredotočeni na promocijo v samih prodajalnah. Izdelava mini katalogov, spletna ponudba blaga in povečanje števila trgovskih potnikov so samo nekatere izmed novosti izboljšanega poslovanja podjetja. Za popolno uspešnost bomo morali v podjetju poleg idej in novosti zelo veliko vlagati v trud in delo, saj je brez slednjega tudi najboljša ideja zaman. Pri zaposlovanju bomo izbirali med resnimi kandidati, ki bodo lahko najbolje pripomogli k novim uspehom podjetja. Verjamem v najlepšo prihodnost podjetja, čas pa bo pokazal, koliko je vreden poslovni načrt.

38

6 POVZETEK Strateško načrtovanje marketinga določa, na kateri točki hoče biti organizacija v prihodnosti in kako bo prišla do tja. Strateški del tega procesa vključuje nenehno spremljanje tekočih sprememb organizacije in njenega širšega okolja in ocenjevanje, kako to vpliva na prihodnost organizacije. Izkušnje v strateškem načrtovanju so izjemno pomembne za uspeh organizacije na dolgi rok. V tem okviru je treba preučiti širše okolje podjetja in ugotoviti, kako bi lahko le-to vplivalo organizacijo. Potrebna je tudi preučitev notranjih dejavnikov v organizaciji, vključno z njenimi prednostmi, slabostmi ter priložnostmi in nevarnostmi (SWOT - analiza). Organizacija mora oblikovati poslanstvo, vizijo in vrednote ter cilje, ki jih želi uresničiti v naslednjih letih. Končno pa mora opredeliti, kako bo te cilje dosegla. Ključne besede: marketing, strateško načrtovanje, strateška analiza in sinteza

7 SUMMARY Strategic planning of marketing determine where the organization wants to be at some point in the future and how it is going to get there. The strategic part of this planning process is the permanent attention to current changes in the organization and its environment, and how this effects the future of the organization. Skills in strategic planning are critical for the long-term success of organization. This includes an analysis of what is going on outside the organization and how it might effect the organization (an environmental scan). It is important to take a hard look at what is going on inside the organization, including its strengths, weaknesses, opportunities and threats (a SWOT analysis). It must establish statements of mission, vision and values, as well as the goals that should be accomplished over the next years as a result of what is going on inside and outside the organization. Finally it must identify how these goals will be reached. Key words: marketing, strategic planning, strategic analis and synthesis

39

LITERATURA Dovžan, Henrik. Marketinške ideje : inovativnost in konkurenčne strategije. Dostopno na: http://www.inovativnost.net/clanki/2/1.htm (24. 03. 1994) Larreche, Jean-Claude in Boyd, Harper W. 1998. Marketing management: strategic decision-making approach. Boston. Snoj, Boris in Gabrijan, Vladimir. 2004. Zbrano gradivo za predmet Osnove marketinga 1. del. Maribor. EPF. Snoj, Boris in Gabrijan, Vladimir. 2004. Zbrano gradivo za predmet Osnove marketinga 2. del. Maribor. EPF. Peter, J. Paul and Donnely, James H. 1989. Marketing management: knowledge and skills. Homewood, Boston : Irwin. Porter, Michael E. 2004. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. New York: The Free Press. Potočnik, Vekoslav. 2005. Temelji trženja: s primeri iz prakse. Ljubljana: GV založba. Pučko, Danijel. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Radovljica: Didakta.

SEZNAM SLIK SLIKA 1: TRŽNI DELEŽ FASADNIH SISTEMOV PODJETJA WEBER TERRANOVA SLIKA 2: TRŽNI DELEŽ LEPIL ZA KERAMIKO PODJETJA WEBER TERRANOVA SLIKA 3: PORTFELJ ODJEMALCEV PODJETJA WEBER TERRANOVA SLIKA 4: TRŽNI DELEŽ LEPIL ZA KERAMIKO V GRADBENIH PRODAJALNAH SLIKA 5: TRG LEPIL ZA KERAMIKO SLIKA 6: TRG LEPIL ZA KERAMIKO

40

PRILOGE ANKETNI VPRAŠALNIK 1. PODATKI O PRODAJNEM MESTU - O podjetju (naslov, kontaktne osebe, tel. številka, e-naslov) - Velikost podjetja po prometu - Število zaposlenih - Velikost skladiščnega prostora - Glavne aktivnosti (prodaja opeke, cementa, fasad, keramičnih ploščic) - Promet na področju keramičnih ploščic, lepil za keramiko in fugirnih mas (vrednostno in količinsko) - Prodajno območje (regija) - Navzočnost konkurence 2. PROFIL STRANK NA PRODAJNEM MESTU ZA LEPILA ZA KERAMIKO

Vrsta stranke: • fizične osebe • profesionalni keramičarji • priložnostni keramičarji • izvajalska podjetja

Število rednih strank oz. kupcev lepil za keramiko in fugirne mase 3. ODLOČITVENI PROCES

Kdo odloča o nakupu: • lepila za keramiko • fugirne mase

4. PRODAJNA IN NABAVNA POLITIKA

Koliko blagovnih znamk je v vaši ponudbi: • lepila za keramiko • fugirne mase

Kakšne so razlike med temi blagovnimi znamkami:

41

Koliko blagovnih znamk je na zalogi: • lepila za keramiko • fugirne mase

Koliko blagovnih znamk ponujate strankam: • lepila za keramiko • fugirne mase

Kako pridobite informacije o novih proizvodih, tehnologijah in standardih: • od proizvajalcev • od komercialistov • na izobraževanjih • od ostalih kom. pripomočkov • na sejmih in razstavah • na internetu

• z e-sporočili

Cenovna politika: • cene po izdelkih • marže • drugi pogoji

5. KONKURENCA Kateri so trije največji dobavitelji lepil za keramiko in fugirnih mas? Zakaj imajo ti vodilni položaj?

Kakšne prednosti pridobite od njih: • podpora in storitve • POS - pripomočki • tehnična podpora • izobraževanja • poprodajne storitve • dostava • reševanje reklamacij

• cenovni pogoji

42

6. RAZVOJ TRGA Kakšen je bil razvoj trga v zadnjih 5 letih: • tehnologija

• blagovne znamke • cene • drugo

Kako ocenjujete nadaljnji razvoj tega segmenta v vaši trgovini?