SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU

OPATIJA

POSLOVNO ODLUČIVANJE:

TEORIJA I PRAKSA DONOŠENJA ODLUKA

SEMINARSKI RAD

OPATIJA 2012.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU

OPATIJA

POSLOVNO ODLUČIVANJE:

TEORIJA I PRAKSA DONOŠENJA ODLUKA

Naziv kolegija: Student:

Mentor: Matični broj:

Smjer:

Opatija, siječanj 2012. Godine

2

SADRŽAJSADRŽAJ .................................................................................................................. I

UVOD ..................................................................................................................... III

1.OSNOVE POSLOVNOG ODLUČIVANJA ................................................................... 1

1.1 Međusobni odnos upravljanja, rukovođenja, menadžmenta i odlučivanja ..... 1

1.2.Pojam i definiranje odlučivanja ...................................................................... 2

1.3.Priroda odlučivanja ..................................................................................... 2

1.4. Stilovi odlučivanja ........................................................................................ 3

1.5. Definiranje odluke ........................................................................................ 4

2. TEORIJA ODLUČIVANJA ........................................................................................ 5

2.1. Interdisciplinarni karakter teorije odlučivanja .............................................. 5

2.2. Temeljna podjela teorija odlučivanja ............................................................ 5

2.3. Temeljni koncepti teorije odlučivanja ........................................................... 6

3. FAZE U PROCESU ODLUČIVANJA I FAKTORI ODLUČIVANJA .................................. 7

3.1. Faze u procesu odlučivanja .......................................................................... 7

3.2. Faktori odlučivanja ....................................................................................... 8

4. NAČINI ODLUČIVANJA ......................................................................................... 9

4.1. Programirano i neprogramirano odlučivanje ................................................ 9

Individualno i grupno odlučivanje ........................................................................ 9

Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje ....................................................................................................... 11

4.4. Okolnosti u kojima se odlučuje .................................................................. 12

5. MODELI I TEHNIKE ODLUČIVANJA ...................................................................... 12

5.1. Modeli odlučivanja ...................................................................................... 12

5.2.Tehnike odlučivanja ..................................................................................... 16

6. INFORMACIJSKI SUSTAVI I POSLOVNO ODLUČIVANJE ........................................ 18

6.1.Uloga informacijskih sustava u poslovnom odlučivanju ............................... 18

6.2. Upravljački informacijski sustav (MIS) ........................................................ 18

I

6.3. Sustavi za podršku odlučivanja (DSS) ........................................................ 19

6.4. Sustavi za podršku grupnom odlučivanju ................................................... 20

6.5. Ekspertni sustavi (ES) ................................................................................. 21

6.6. Sustavi za podršku vrhovnom rukovodstvu (ESS) ...................................... 21

ZAKLJUČAK ............................................................................................................. III

POPIS LITERATURE ................................................................................................. IV

II

UVODU ovom znanstveno-istraživačkom radu pokušat će se približiti tema poslovnog

odlučivanja. Djelo ne sadrži novo niti originalno znanstveno proučavanje i znanstvene rezultate već je obrada već postojećeg izvora. Zasniva se na teorijskim pitanjima, ne uključuje praktične primjere niti eksperimente. Seminarski rad zasniva se na knjigama „Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka“ skupine autora – Pere Sikavica, Hrvoje Skoko, Darko Tipurić i Martina Dalić te „Principi modernog managementa“ autora Velimira Sriće i „Poslovna politika“ autora Ivana Turka.

Seminarski rad podijeljen je na 6 semantičkih jedinica kako je i u primarnom izvoru. Svrha obrade knjige je shvaćanje kompleksnosti poslovnog odlučivanja jer shvaćanjem možemo uspješno primjenjivati poslovno odlučivanje. Saznanja iz ovog seminarskog rada korisna su svakom budućem poslovnom čovjeku. Kako odlučivati? Kako pristupiti problemu? Kako prepoznati najbolje rješenje? Kako učinkovito koristiti se dostupnim tehnikama i tehnologijom? Odgovori na ova pitanja razrađena su u radu. U osnovama poslovnog odlučivanja istaknuti su najbitniji elementi za lakše praćenje ostatka rada. Teorija odlučivanja uvodi nas u hipotetske situacije u kojima odlučujemo. Sažetim prikazom te cjeline, letimičnim čitanjem, možemo steći glavne misli. U fazama u procesu odlučivanja i faktorima odlučivanja dolazimo do pretpostavki za odlučivanje, dok u Načinima odlučivanja razgranata je podjela odlučivanja i susrećemo se sa problemima i okolnostima. Te su dvije cjeline sadržajno povezane. Modeli i tehnike odlučivanja kazuju nam kako simulirati probleme i rješavati ih različitim okolnostima. Informacijski sustavi i poslovno odlučivanje ukazuju na značaj tehnologije i njenu neophodnost u poduzeću.

Pri izradi seminarskog rada koristio sam se dokumentiranim bilješkama sekundarnog izvora uz letimično čitanje. Tekst sam u što većoj mjeri pokušao parafrazirati. Doslovnim prepisivanjem fragmenata teksta pozivao sam se na vjerodostojne informacije. Pisanju ovog rada visokih učilišta, pristupio sam zainteresirano ne postavljajući distancu spram radu niti gajeći simpatije. Ilustracije, grafikone i tablice nisam htio koristiti jer sam seminarski rad ima previše podjela, stoga bi analogni prikazi išli previše u širinu, ometajući razumijevanje samog seminarskog rada.

III

1.OSNOVE POSLOVNOG ODLUČIVANJA

1.1 Međusobni odnos upravljanja, rukovođenja, menadžmenta i odlučivanja

Odlučivanje možemo sagledati sa nekoliko aspekata, kao: odlučivanje je suština upravljanja1, odlučivanje predstavlja osnovni konstitutivni element upravljačke djelatnosti2, odlučivati znači upravljati poduzećem.3

Upravljanje u svakom segmentu, u svakoj svojoj dimenzije kroz proces donošenja odluka se može ostvariti. Upravljanje se bazira na pravima vlasništva nad sredstvima za proizvodnje odnosno kapitalom; vlasnik kapitala je ujedno i nositelj funkcije upravljanja.

Pojam rukovođenja proizlazi iz položaja u procesu rada; rukovođenje je uvjetovano tehničkom podjelom rada. Rukovođenje jest izvršna aktivnost upravljanja. Funkcija rukovođenja u poduzeću ostvaruje se samo kroz realizaciju rukovoditeljskih odluka.

Riječ menadžment dolazi iz engleskog jezika sa korijenom „menage“ koji, doduše, potječe iz latinskog jezika od riječi „manus“ što u prijevodu znači ruka.

Dakle, evidentno je da je menadžment sinonim rukovođenju.

Bez cirkularnih perifraza najlakše odnos možemo prikazati:

Odlučivanje – upravljanje – rukovođenje – izvršenje

1 I. Turk: Poslovna politika, Informator, Zagreb, 1972., str. 762 M.Novak: Problemi odlučivanja u organizacijama udruženog rada, a u knjizi: Problemi privrednog razvoja i privrednog sistema Jugoslavije, Ekonomski institut, Zagreb, 1977., str. 2493 D. Gorupić: Poslovna politika poduzeća, Centar za obrazovanje rukovodećih kadrova u privredi i Ekonomski institut, Zagreb, 1963., str. 95.

1

1.2.Pojam i definiranje odlučivanja

Odlučivanje je po samoj definiciji, proces koji traje određeno, duže ili kraće vrijeme, a završava donošenjem odluke4. Vremenski odlučivanje može trajati od djelića sekunda pa sve do više godina. Sposobnost donošenja odluka je vještina za čiju su pretpostavku bitni vrijeme i iskustvo. Cilj donošenja je iz izbora alternativnih rješenja pronaći najoptimalnije rješenje. Nakon identifikacije problema pri odlučivanju bitno utječu uvjeti i okolina.

Odlučivati se možemo u privatnom i poslovnom životu; no u privatnom životu ćemo se poslužiti intuicijom dok u poslovnom ćemo problem riješiti sistematičnije. Rješavanje problema ima dugoročniji trag kao i popratne rizike.

Odlučivanje je odabir smjera odnosno načina djelovanja između više alternativa.

KAKO? GDJE? KADA? ZA KOLIKO? TKO?...

Odlučivanje je stalan proces koji bi trebao biti racionalan, logičan i potpuno sistematski. Pri kojem izabiremo između mogućih rješenja, no raspon tih rješenja ne smije biti preuzak niti preširok. Ispravno rješenje bilo bi ono koje ima više prednosti no slabosti. Konflikt se pojavljuje kao odnos između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.

1.3.Priroda odlučivanja

Problem koji se postavlja jest postojanje dviju krajnosti. Odlučivanje „jednostavno i lako“ i „polako i sporo“. Ovisno o znanju, sposobnostima i iskustvu; uspješni menadžer bi trebao pronaći zlatnu sredinu.

Za menadžera okolina može biti stabilna i nestabilna; što je olakotna ili otežavajuća činjenica. Pod nestabilnosti ubrajamo tehnološke promjene poput nedostupnih i zastarjelih podataka te mijenjanje poslovnih strategija.

Uspješni bi menadžer trebao posjedovati informaciju u pravom trenutku, održavati sredinu između minimuma i maksimuma alternative, prihvaćati savjete i konzultirati se te brzo donositi povezane odluke.

Neizvjesnost je mana zbog koje menadžer ne zna da li je pogrešno odlučio. Da bi došao do povratne informacije, menadžer može eksperimentirati metodom pokušaja i pogreške, ne bi li dobio približnu povratnu informaciju.

4 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurić i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1944., str. 6

2

Kontingencijski pristup je situacijski pristup koji se sastoji od: suglasnosti oko ciljeva i tehničkih znanja o načinu ostvarivanja ciljeva5. Suglasnost oko cilja se ne može postići zbog nesuglasica između menadžera. Dok nam tehnička znanja omogućuju saznanja i metode kroz racionalne procedure kako ne bi morali intuitivno odlučivati.

1.4. Stilovi odlučivanja

Autokratski stil odlučivanja pruža pojedincu neograničenu vlast i mogućnost odlučivanja, ali uz cijenu kompletne odgovornosti. Ta osoba sve potvrđuje i najčešće je to isplativo za mala poduzeća. Demokratski stil rašlanjuje odlučivanje na nekoliko razina u poduzeću i na taj način radnici su zadovoljniji i produktivniji.

Oba stila temelje se na znanstvenoj bazi i intuitivnoj te ponekad primjenjuje taktiku odugovlačenja.

Dva ključna faktora u donošenju odluka su količina informacija i količina alternativa za rješavanje problema. Po količini informacija menadžeri se dijele na minimaliste i maksimaliste6. U odnosu na dva ključna faktora stilovi odlučivanja mogu biti:

• Odlučan – zahjevan minimum informacija i ima jedno alternativno rješenje

• Fleksibilan – brzo odlučivanje i sagledavanje alternative sa više aspekata

• Hijerarhijski – iziskuje mnoštvo informacija i detaljnu analizu

• Integrativni – sastoji se od mnog informacija, ali i mnogo alternativa

• Sistemski – veliku količinu informacija sagledava se iz različitih perspektivi te nudi više alternativnih rješenja

5 R.L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Saint Paul etc., 1992., str. 373./374.6 R.L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Saint Paul etc., 1992., str. 352.

3

1.5. Definiranje odluke

Jedna od mnogih definicija odluke jest ona da je odluka izbor između više alternativa.

Negativnosti koje se pojavljuju pri donošenju odluke su emotivno stanje donositelja odluke, simpatije i antipatije spram nekom rješenju, neobjektivnost, rok i raspoloživa financijska sredstva.

Programirane su odluke rutinski problemi koji se rješavaju po određenom obrascu. Neprogramirane odluke iziskuju napor i kreativnost pojedinca ili skupine. Nakon definicije programiranih i neprogramiranih odluka možemo ulaziti u hijerarhiju odlučivanja u poduzeću.

Strateške odluke određuje strategija poduzeća i takve odluke donose najviši organi poduzeća. Taktičke su odluke nižega reda koje su preduvjet za donošenje strateških odluka. Dok su operativne najnižeg reda, programirane za rješavanje rutinskih problema.

Odluke se donose individualno te se razlikuju po važnosti i značaju; grupno (veći broj pojedinaca) te kolektivno tj. Odluke najvišeg organa.

4

2. TEORIJA ODLUČIVANJA

2.1. Interdisciplinarni karakter teorije odlučivanja

Teorija odlučivanja je područje susretanja ekonomije, matematike, statistike, psihologije, sociologije, organizacijske teorije, filozofije i drugih znanosti. Svaka znanost daje svoj doprinos čim potpunijem razumijevanju procesa odlučivanja.

2.2. Temeljna podjela teorija odlučivanja

Normativna teorija odlučivanja zasniva se na ekonomiji, matematici i statistici. Bavi se utvrđivanjem kako bi idealna super-racionalna osoba trebala misliti i djelovati7. Pretpostavka ove teorije jest potpuna racionalnost donositelja odluke. Često se izjednačava sa perskriptivnom teorijom koja pokušava odgovoriti na pitanja: Što pojedinac treba učiniti da poboljša svoje izbore? Kako najbolje savjetovati različite ljude s različitim psihičkim i emotivnim karakteristikama, s različitim sposobnostima i željama? Temeljni razlog postojanja preskriptivnih disciplina je jaz između teorije i stvarnog ponašanja, pomaže bolje i djelotvornijem odlučivanju.

Deskriptivna teorija pokušava opisati ono što se zbiva u realnoj situaciji odlučivanja bez stvaranja vrijednosnih sudova o kvaliteti odluke. Najveći doprinos ovoj metodi dale su znanosti koje se bave proučavanjem individualnog ponašanja poput psihologije, sociologije i sličnih zbog mogućnosti korištenja eksperimenata.

Jasna granica između ove dvije teorije pri odlučivanju ne može se povući zbog interakcije gdje jedna teorija je polazište drugoj. Spajanjem nominalne i deskriptivne teorije stvara se okvir za iznošenje fundamentalnih ideja potrebnih za potpunije razumijevanje značajki i poslovnog odlučivanja.

7 D.E. Bell, H. Raiffa i A. Tversky: Descriptive, Normative and perspective Interactions in Deciosion Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1989., str.16.

5

2.3. Temeljni koncepti teorije odlučivanja

Racionalni model odlučivanje je metoda kojom se koristi klasična ekonomska teorija; pretpostavke racionalnog modela su:

• Jedan donositelj odluke

• Jedan kvalificiran cilja

• Donositelj posjeduje potrebne informacije, specificira alternative

• Mogućnost anticipacije i evaluacije posljedica

• „Stanja prirode“ predvidjeti i pripremiti se za njih

Racionalni se model zasniva na pretpostavci potpune racionalnosti i optimalnosti8.Racionalnost je savršena i sveznajuća dok se optimalnost bazira na maksimizaciju korisnosti. Problem pretpostavke ovog modela su nerealnost i nedostižnost, pa se potpuna racionalnost pretvara u ograničenu, a maksimizacija u zadovoljavajuću.

Organizacijski model objedinjuje ograničenu realnosti i zadovojavajuće ponašanje, te su ciljevi mnogostruki i promjenjivi, alternative se promatraju aproksimativno te se koriste standardne operativne procedure u konošenje i implementaciji izbora organizacije.Zamjerka organizacijskom modelu je kratkoročna orijentacija i preveliko oslanjanje na pravila i procedure.

Spajanjem racionalnog i organizacijskog modela stvara se procesni model odlučivanja. Faze pri odlučivanju su:

1. Indentifikacija problema

2. Određivanje ciljeva u rješavanju problema

3. Prikupljanje neophodnih podataka

4. Formuliranje modela problema

5. Definiranje alternative koje će se ocjenjivati

6. Ocjenjivanje alternative

7. Izbor

8. Implementacija

8 H. J. Einhorn i R.M. Hogarth: Behavior Decision Theory, Descriptive, Normative and Perspective Interactions in Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1989. Str. 113.

6

9. Praćenje i kontrola implementacije

Centralna karakteristika je usmjerenost na dugoročne rezultate te da odlučivanje nije isključivo i potpuno kvantitativno orijentiran proces.

3. FAZE U PROCESU ODLUČIVANJA I FAKTORI ODLUČIVANJA

3.1. Faze u procesu odlučivanja

Faza donošenja odluka predstavlja određeni jednokratni čin kojem prethode neke aktivnosti odnosno neki posao iza kojeg dolaze neke aktivnosti odnosno poslovi. U užem smislu završava sa fazom donošenja odluke dok u širem smislu obuhvaća i proces realizacije odluke. Faza pripreme odluke sastoji se od slujedećih podfaza:

1. Identifikacija problema

2. Definiranje zadatka

3. Snimanje i anlaiza postojećeg stanja

4. Traženje alternativnih rješenja problema

5. Vrednovanje svih alternativnih rješenja9

Proces odlučivanja započinje identifikacijom problema. Problem treba otkriti odnosno prepoznati jer o tome ovisi uspjeh preostalih faza, još važnije, uspjeh cjelokupnog procesa odlučivanja. Pogrešno identificiranje problema, rezultira pogrešnim pristupom i nerješavanjem problema.Definiranjem zadatka određujemo kako postupati sa, sad već određanim problemom tj. Što mi procesom želimo uopće postići.U trećoj fazi snimanje i analiza postojećeg stanja utvrđujemo što imamo na korištenje za rješavanje problema. Detaljno se anlizira postojeće stanje, materijalne resurse, kadrovske potencijale i ostala raspoloživa sredstva.Traženjem alternativnih rješenja problema navodimo sva potencijalna alternativna rješenja problema. Dobro je navesti čim više alternativnih rješenja, ali opet ne i pretjerani broj. Kod generiranja alternativnih rješenja treba uzeti u obzir da problem može ishoditi sa više optimalnih rješenja te da na sama rješenja utječu raspoloživo vrijeme i važnost

9 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurič i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1994., str. 63.

7

same odluke.Vrednovanjem svih alternativnih rješenja vrši se kvantitativna i kvalitativna analiza. Vrednovanjem dolazimo do prednosti i nedostataka određenog alternativnog rješenja problemu.

U drugoj fazi donosim odluku tj. Odabiremo najpovoljniju alternativu iz prethodne faze. Odabir prave alternative izazov je pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama. Nakon donesene odluke menadžer se mora brinuti o pravilnom provođenje odluke te je kontrolirati.

Da rezimiramo:

Priprema odluke – donošenje odluke – provođenje odluke – kontrola provođenja odluke

3.2. Faktori odlučivanja

Odlučivanjem se donose mnogobrojne odluke na različitim razinama i na različitim mjestima odlučivanja, a odvija se pod utjecajem brojnim faktora o kojima ovisi kvaliteta odlučivanja. Faktori odlučivanja su:

• Ograničenja u odlučivanja

• Okolina odlučivanja

• Način odlučivanja i okolnosti u kojima se odlučuje

• Međusobni odnos različitih odluka

• Menadžerova osobna sposobnost za odlučivanje

• Subjektni faktori odlučivanja10

Ograničenja u odlučivanju sužuju broj potencijalnih alternativnih rješenja nekog problema. Ograničenja mogu biti manja ili veća, a manifestiraju se u slobodi izbora neke odluke; ograničenja uvjetuju stupanj slobode. Najznačajnija ograničenja su nedovoljna i ograničena sredstva, informacije i vrijeme.

Faktori okoline su dio vanjskog svijeta poduzeća s kojim ono dolazi u kontakt11. Poslovno odlučivanje razlijuje se u uvjetima stabilne i nestabilne okoline, vidljivo je

10 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurič i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1994., str. 68.11 J. A. Litterer: The Analysis of Organizations, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1973., str. 422.

8

kroz način odlučivanja, prioritete odlučivanja, brzini donošenja odluka, stupnju rizika i neizvjesnosti u odlučivanju, kao i stupnju vjerojatnosti nastupanja očekivanog događaja.

Tehnologija donošenja odluke morala bi biti čim kraća i jednostavnija, kako bi se odluka mogla donijeti u najmanjem mogućem roku. Što je organizacija poduzeća dublja, to je i proces poslovnog odlučivanja sporiji i duži. Zakonom trivijalnosti se pri donošenju odluka veše vremena i energije troši na beznačajna i periferna pitanja i na tome se iscrpljuje, dok važna strateška pitanja nerijetko prođu bez ikakve diskusije ili primjedbe12. Možda je problem u top menadžmentu koji se previše okupira sa rutinskim odlukama?

Prethodno u seminaru navedena je važnost sposobnosti donositelja odluka kao najvažnijeg faktora pri donošenju odluka.

4. NAČINI ODLUČIVANJA

4.1. Programirano i neprogramirano odlučivanje

Programirano odlučivanje koristi se pri rješavanju rutinskih problema, situacije kada se donositelj odluka suočava sa poznatim svakodnevnim rutinskim problemima. Programsko odlučivanje koristi se u svrhu rješavanja strukturnih problema koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju poteškoće donositelju odluke.

Neprogramirano odlučivanje primjenjuje se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju, u novim situacijama odnosno u situacija koje se javljaju prvi put13.

Za donostitelja odluka teže je neprogramirano odlučivanje, uz veći napor neprogramirano odlučivanje menadžeru pruža vrijeme i prostor za stvaralački poticaj i kreativnost. S obzirom da je neizvjeno, povezano sa puno nepoznanica, temeljeno na ograničenim informacijama i znanju; ono je u manjoj mjeri racionalno. Neprogramirano odlučivanje temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja odluka.

Individualno i grupno odlučivanje

Operativne i rutinske odluke najčešće su donesene individualno, dok će taktičke i strateške, odluke najveće važnosti, donijeti grupa. Pod grupu ubrajamo skupštinu dioničara ili upravni odbor. Znatan broj odluka donosit će i menadžerski timovi po različitim razinama menadžmenta.

12 S. N. Parkinson: Parkinsov zakon i druge studije o administraciji, Beograd, 1974., str. 47-53.13 M. Mescin, M. Albert i F. Khedouri: Managment, Harper and Row, New York, 1985., str. 172.

9

Da li će se odabrati individualno ili grupno odlučivanje ovisi o složenosti problema o kojem se odlučuje. U pravilu jednostavnim problemima pristupa se individualno dok se složenijima pristupa grupno. Odluke manje važnosti donose pojedinci za razliku od najvažnijih odluka koje donose grupno.

Individualno odlučivanje brže je i jednostavnije od grupnog. Brzina donošenja odluka ovisi o znanjima i sposobnostima koje posjeduje osoba koja odlučuje. Ljudi sa čvrstim stavovima i pogledima na život brže i sigurnije odlučuju, uključujući manji broj alternativa. Nestrpljivi će donosti odluke brzo bez dovoljno informacija. Mirni ljudi najprikladniji su za dugoročno odlučivanje.

Grupe karakterizira slijedeće: povezuju ih zajednički interesi, članovi grupe moraju međusobno komunicirati, dijeliti međusobno uloge za ostvarivanje zajedničkih ciljeva grupe, svaka grupa u pravilu je podskupina neke veće grupe, isto tako može imati i svoje podgrupe, radi uspjeha odlučivanja u grupi članovi grupe moraju se pridržavati utvrđenih normi ponašanja u grupi14. Brzina odlučivanja u grupi ovisi o znanjima i sposobnostima članova tj. Jesu li njihova znanja komplementarna, istovrsna ili konkurentna. Kod grupnog odlučivanja veća je spremnost za donošenje riskantnih odluka.

Grupe možemo podijeliti: 1. Formalne i neformalne; 2. Privremene i trajne; 3. Homogenen i heterogene: 4. Velike i male.

Formalne grupe propisane su određenom strukturom na određenoj razini menadžmenta poput upravnog odbora, uprave poduzeća, kolegiju menadžera kao i menadžerske timove na nižim razinama. Neformalne grupa dijele se na prijateljske i interesne. Interesne su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe, dok prijateljske su rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća. Trajne grupe su grupe koje su trajno postavljene u organizaciji kao donositelj odluka;Stoga se ubrajaju u formalne grupe. Privremene grupe formiraju se po potrebi za realizaciju nekog zadatka ili projekta. Formiraju se za rješavanje nestrukturnih problema. Homogene predstavljaju grupu čiji članovi imaju iste ili slične interese, stavove, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje, položaj u organizacijskoj strukturi, iskustvo, stil odlučivanja pa čak i osobne karakteristike. Dok se u heterogenoj grupi članovi međusobno razlikuju po interesima, stavovima,

14 G. Moorhead, W. R. Griffin: Organization Behavior, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston etc., 1989., str. 554.

10

znanjima i sposobnostima, formalnom obrazovanju, položaju u organizacijskoj strukturi, radnom iskustvu, stilu odlučivanja kao i po osobnosti.

Problemi kod grupnog odlučivanja: neslaganje sa drugim članom grupe, ili ostatka grupe, gubitak kreativnosti pri donašanje odluke.

U grupnom odlučivanju sudjeluje manji ili veći broj članova grupe koje je potrebno organizirati, usmjeriti i voditi, zbog čega je potrebno elaborirati tehnike grupnog odlučivanjaBrainstorming – „oluja mozgova“ je metoda odlučivanja koja se temelji na intenzivnoj diskusiji među članovima grupe. Na taj se način ideje i alternativna rješenja formiraju, bez obzira jesu li ona realna odnosno praktički izvodiva. Sve se ideje zapisuju, kako bi se kasnije odabrala najbolja ideja. Brainstorming ima učinka samo na početku procesa. Grupa se mora osloboditi autocenzure, straha i nelagode kako će drugi reagirati.

Nominalna grupna tehnika – ima prednost pred brainstormingom jer je pogodna za sve faze procesa odlučivanja. Članovi grupe djeluju nezavisno, ne moraju niti biti na istome mjestu, a grupe se formiraju imenom. Odlučivanje pomoću nominalne grupne tehnike odvija se u slijedećim fazama: 1. Vođa grupe prezentira problem. 2. Svaki član zapisuje svoje ideje. 3. Nakon određenog vremena svaki član iznosi svoje ideje grupi. 4. Sve se ideje zapisuju. 5. O idejama se raspravlja. 6. Pristupa se preliminarnom glasanju o idejama, svaki član rangira zamisli. 7. Rasprava o užem krugu ideja. Raspravlja se dok se ne odabere najoptimalnije rješenje. Delphi tehnika – uporabom upitnika postiže se koncenzus između stručnjaka i donositelja odluka. Vrlo skupa i spora tehnika.

Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje

Intuitivno odlučivanje temelji se na osjećaju donositelja odluka. Razloge odlučivanja donositelj nije u mogućnosti objasniti, jer je sam čin odlučivanja iracionalan i nelogičan. No, ako se ipak odlučuje intuitivno bolje je imati čim manje alternativa, jer je veća vjerojatnost da će odluka biti ispravna. Takvo bi se odlučivanje trebalo svesti na najmanju moguću mjeru. Odlučivanje na temelju prosuđivanje je odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste ili slične situacije. Velika prednost je brzo i jeftino odlučivanje. Racionalno odlučivanje temelji se na analitičkom postupku. Racionalno odlučivanje zahtijeva informiranog donositelja odluka i predstavlja onaj dio menadžmenta koje je najizravnije povezan sa znanošću, posebno u onim fazama procesa racionalnog odlučivanja koje se koriste znanstvenim metodama, u prvom redu matemačko-statističkim metodama odlučivanja. To je samo jedan od razloga zbog koje se racionalno odlučivanje naziva i znanstvenim odlučivanjem15. Racionalno se odlučivanje odvija kroz: 1) dijagnozu problema, 2) 15 V. Srića: Principi modernog menagmenta, Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, 1992., str. 33.

11

prepoznavanje ograničenja u odlučivanju, 3) prepoznavanje alternativa, 4) procjena alternativa, 5) izbor alternative.

4.4. Okolnosti u kojima se odlučuje Okolnosti odlučivanja u poduzeću, kao i u svim područjima rada i života, mogu biti povoljne i nepovoljne. Povoljne okolnosti su poznata i jasna situacija i tada odlučujemo deterministički; dok u ne toliko poznatoj situaciji odlučit ćemo stohastički. Nepovoljne okolnosti su uvjeti sigurnosti, rizika i nesigurnost.

5. MODELI I TEHNIKE ODLUČIVANJA

5.1. Modeli odlučivanja

Model je apstrakcija stvarnog svijeta. Modeli se izrađuju jer se stvarnim objektom, kojeg oni prikazuju, ne može upravljati. Neophodan korak je testiranje modela dugoročno i takav test najčešće zahtijeva manipulaciju samog stvarnog sustava. Svrha je modela racionalno razumijevanje stvarnosti16. Modeli su misaona pomagala kako bi se kompleksni odnosi činjeničnih stanja učinili preglednima. Model je pojednostavljena slika stvarnosti ako su svi bitni faktori uključeni u svojo pravoj veličini i odnosima zavisnosti, prikladnijim od odgovarajuće stvarne situacije. Model nam pomaže da:

• Sagledamo relevantne probleme i saznamo bitine međuzavisnosti

• Eksperimentirati na modelu, što je mnogo brže i jeftinije od eksperimentiranja u stvarnosti

• Mogućnost dograđivanja i unosa najnovijih informacija

Fizički model ima izgled onoga što i predstavlja. Fizički model sadrži fotografije, slike, skulpture stvarnih osoba, objekata, prizora, okoline itd. Automobil igračka, globus i makete

16 M. P. Wahl: Osnove upravljačkog informacijskog sistema, Informator, Zagreb, 1971., str. 23.

12

zgrada najbolji su primjeri modela. Model mora sadržavati sve karakteristike kao i sam objekt, uz proporcionalnu prilagodbu veličine.

Analogni model koristi slična svojstva objekta istraživanja kako bi prikazao realni sustav. Kada ne možemo nešto zorno prikazati, izvest ćemo pogodnu supstituciju jedne osobine (npr. Na globusu ne možemo staviti sastav tla, ali zato možemo određenim bojama naglasiti ga). Model je analogan do te mjere da predstavlja određeni skup karakteristika drugim skupom. Grafovi, crteži, tablice, analogije su kojima lakše prikazujemo: vrijeme, broj, postotak, težinu. Transformacijom originalnih karakteristika u analogne povećavamo vjerojatnost promjene. Obično je jednostavnije promijeniti analog nego fizički model; ishod će biti isti. Analogni je model više fleksibilana i opći od fizičkog.

Simbolični (matematički) model sadrži komponente čiji su međusobni odnosi dani pomoću simbola. Možemo ih podijeliti na verbalne i matematičke. Kod verbalnih modela upotrebljava se svakodnevni govor. Zbog mnogoznačnosti današnjeg govora, upotrebe ovog modela su kompliciranije, stoga poznavanje terminologije, tj. Stručnog jezika olakšava komunikaciju. Većina simboličnih modela upotrebljava matematičke simbole. Matematička jednadžba je simbolični model dok je njen graf analogni model. Matematički model je napodložniji manipulaciji, stoga i najkorisniji za menadžment.

S obzirom na namjenu razlikujemo modele utvrđivanja i modele odlučivanja. Modeli utvrđivanja služe za utvrđivanja odgovarajućeg rezultata na temelju strukture modela. Ovakvi modeli ne služe samo za utvrđivanje nekog stanja, već su oni dobra osnova menadžmentu za donošenje određenih odluka, kako glede ostvarenih rezultata tako i eliminiranja uočenih problema s ciljem unapređivanja efikasnosti poslovanja u budućnosti. Model odlučivanja koristi algoritam vezan uz funkciji cilja i barem dva ili više alternativnih rješenja, do konačnog optimalnog rješenja. Optimalno rješenje je ono najbliže funkciji. Optimum može biti minimum troškova ili maksimum prometa ili dobiti, neka fiksirana veličina poput stope rasta ili određeni udio plasmana na nekom tržištu.

Slijedeća podjela modela je na determinističke i stohastične. Podjela se temelji na činjenici da li su funkcionalni odnosi određeni, ili je osnova samo vjerojatna. Sigurnost u danim uvjetima i okolnostima obilježje je determinističkog modela. Što se tiče stohastičnog modela, on simulira probleme i vjerojatna rješenja.

S obzirom na faktor vremena postoje statični i dinamični modeli. Statični su oni čiji se elementi odnose na isti trenutak. Dinamični model vrši ispitivanje ponašanja nekog sustava u nekom vremenskom tijeku.

Prema funkcionalnim matematičkim odnosima postoje linearni i nelinearni modeli. Kada se funkcija cilja i ekonomska ograničenja mogu prikazati u obliku linearnih jednadžbi i nejednadžbi onda se radi o linearnom modelu. Nelinearne funkcije obilježja su nelinearnog modela.

13

Raznovrsnost problema stoji pred menadžmentom u poslovnom odlučivanju. Postavlja se pitanje u proizvodnji kako postići cilj sa minimalnim troškovima i maksimalizacijom volumena proizvodnje. Marketing teži k cilju minimalizacije troškova jedinici prodaje i maksimalizacije volumena prodaje. Financije pokušavaju optimalizirati investicijsku politiku poslovanja. Kadrovska služba nastoji unajmiti dobre kadrove uz minimalne troškove i kao takve ih zadržati17. Međusobnim povezivanjem marketinga, financija i kadrovske službe uviđamo da su međusobno konzistentni.Politikom zaliha u proizvodnji tri prethodno navedena stajališta se razilaze. Dok marketing želi udovoljiti kupcima na način da nudi raznovrsnost i velike zalihe, financije žele minimalizirati zalihe, a rukovoditelj kadrovske službe želi stabilan tok. Koja je najbolja politika za organizaciju sva 3 aspekta? Problem uključuje efikasnost organizacije i konflikt interesa. Zato rješenje problema zahtijeva balans pojedinih odjela sa općim ciljevima poduzeća.

S obzirom na različitost problema, rješenju se traži čim širi, općenitiji karakter. Time se omogućuje donašanje odluka na temelju prijašnjih ili sličnih iskustava. U današnje vrijeme dostupni su kompjuterizirani softveri koji nude

rješenja, time što nude mogućnost modifikacija i prilagodbe u svakoj konkretnoj situaciji. Na taj način preciznije je rješenje u odnosu na prethodne ili slične probleme.

Problemi s kojima se susreće menadžment svakodnevno je alokacija resursa. U uvjetima ograničenog resursa menadžer treba donijeti odluku kojoj se aktivnosti posvetiti s time da balansira limit ograničenih resursa i ostvari čim optimalniji rezultat. Problem alokacije resursa rješava se putem tehnike linearnog programiranja. Linearno programiranje specificira kako koristiti ograničene resurse poslovanja kako bi se ostvarili određeni ciljevi kao što su najniži trošak i najviša dobit te najkraće vrijeme. Linearno programiranje osigurava racionalnost sustava kroz homogenizaciju operacija svojih podsustava.

Prototip je jedan konkretan slučaj odgovarajućeg problema. Kombinirajući funkciju cilja, ograničenja i negativne restrikcije možemo dobiti rješenje. Karakteristike linearnih programa su: proporcionalnost, dodavanje i integralnost.

Tri su postupka za rješavanje problema putem modela.

Analitičko rješenje modela moguće je osigurati na dva načina, grafičkim i računskim postupkom. Grafički je prikaz ograničen s obzirom na složenost problema i mogućnost uprikazivanja, dok računski postupak varira od jednostavnih do složenih matematičkih postupaka. Linearno programiranje daje vrlo reprezentativan prkaz rješavanja problema.

17 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurić i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1994., str. 128.

14

Postupak simuliranja koristi se u situacijama kad je eksperiment u stvarnosti preskup ili pretežak za provesti. Simuliranje pruža opciju testiranja odluka na simulacijskom modelu prije primjene te iste odluke. Simulacija može prolaziti kroz broj iteracija, odnosno količine vremena. Vrijeme može biti zgusnuto tako da pilot u samo pola sata može iskusiti sve ono što se može očekivati u devetosatnom letu.

Glavne faze simulacije su: 1. Definiranje problema – specifikacija ciljeva i identifikacija relevantnih kontrolnih varijabli. 2. Konstrukcija modela – model mora biti izrađen po narudžbi za svaku problemsku situaciju. 3. Specifikacija varijabli i parametra – utvrđuju se karakteristike realnog sustava, koje bi trebali biti fiksne, ali im je dopušteno da variraju. 4. Puštanje simulacije. 5. Procjena rezultata – vrši se putem odgovarajućih statističkih testova. 6. Prijedlog novog eksperimenta –uz određenu promjenu mnogo faktora, parametara, varijabli, pravila odlučivanja, startnih uvjeta i dužine simulacije.

Heuristička metoda – engleska riječ „hueristic“ je izvedena iz grčke riječi hueriskein, što znači otkriti18. Pravila odlučivanja koja vode u rješenje su obično metodom „pokušaj i pogreške“.

Testiranje modela vrši se prikupljanjem dokaza. Vrste dokaza ovise o vrsti testa kojeg netko želi primijeniti.

Postoje 4 načina prema kojima se vidi neadekvatnost modela:

1) Model može prikazati ovisnost efikasnosti sustava o jednoj ili više varijabli kao činjenicu. Nedostatak modela je nelogična povezanost varijabli.

2) Model može biti manjkav, tj. Može mu nedostajati varijabla ili varijable.

3) Model može netočno izražavati stvarnu vezu među varijablama.

4) Model može sadržavati krivo procjenjene parametre.

Nakon testiranja rješenja te izrade kontroliranog postupka, rješenje treba pustiti u operativno djelovanje. Efikasnost rješenja može biti umanjena, parametri mogu dobivati ili gubiti na značaju, stoga rješenje kontroliramo. Kontrolni sustav sastoji se od 3 koraka:

1) Nabrajanje varijabli, parametara i odnosa uključenih u rješenje modela odlučivanja

2) Razvoj postupaka otkrivanja značajnih promjena

3) Specifikacija akcije koja će se poduzeti, uključujući prilagodbu rješenja

18 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurić i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1994., str. 144.

15

Kada je rješenje modela odlučivanja izvedeno i testirano, ono je spremno za funkcioniranje. Mane u modelu mogu se javiti i nakon puštanja rješenja u djelovanje, te putevi za unapređenje rješenja mogu tada postati očiti. Provođenje rješenja u operativni postupak odgovara na 3 pitanja: Tko treba to učiniti? Kada? Koje informacije i sredstva su potrebni da bi se to učinilo? Na osnovi ta 3 pitanja operativni sustav djeluje. Implementacija rješenja uključuje ljude koje poduzimaju akcije. Projektiranje kontrolnog sustava i postupka implementacije bitan je dio postizanja kontrole i usmjerenja rezultata praktičnom djelovanju. Organizacija, trening i upravljanje igraju važnu odluku u fazi kontrole i implementacije.

5.2.Tehnike odlučivanja Tehnike odlučivanja možemo podijeliti po uvjetima na 3 skupine. Tehnike odlučivanja u uvjetima sigurnosti i određenosti, u uvjetima rizike te uvjetima neizvjesnosti.

Ako sa sigurnošću znamo situaciju i okolnosti tada govorimo o uvjetima sigurnosti i određenosti. Do rješenja najčešće se dolazi operacijskim istraživanjima linearnog i nelinearnog programiranja.

Za rješavanje problema u kojima je uključena vjerojatnost i koji se rješavanju postupcima simuliranja, smatraju se rizičnim uvjetima, te je za takve situacije razvijena Monte Carlo tehnika. Ona se sastoji od nove uporabe starog postupka. Stari postupak je „neograničeno slučajno uzrokovanje“ predmeta iz skupa na takav način što svaki element u skupu ima istu vjerojatnost da bude izabran. Taj „novi“ zaokret sastoji se od korištenja slučajnog uzrokovanja, igrajući igru sa prirodom ili sustavom izgrađenim po čovjeku u kojem je simuliran eksperiment. U biti, Monte Carlo tehnika sastoji se od simulacije

eksperimenta, kako bi se utvrdila vjerojatnost nekih svojstava skupa (ciljeva ili događaja) upotrebom slučajnog izbora19. Monte Carlo tehnika primjenjiva je na raznim područjima gospodarskog djelovanja.

Potražnja najčešće nije dovoljno poznata, stoga se procjenjuje i to u nekoliko varijanti. Za odlučivanje u uvjetima rizika koristimo nekoliko vrijednosti umjesto jedne. Nakon što smo utvrdili vrijednost i procijenili vjerojatnost možemo izračunati aritmetičku sredinu, što se naziva očekivana vrijednost.

Tabela odlučivanja prikazuje različite alternative, različite scenarije i ishode izražene u dobiti, troškovima. Često se naziva i pay-off tabelom. Drvo (stablo) odlučivanja još je jedna tehnika koja se pokazala iznimno korisnom u donašanju odluka. Prednost drva odlučivanja pred tabelom jest način prikaza; činjenica je da se ljudi lakše snalaze slikovitim modelom nego tabelom. Druga prednost je ta što je drvo lakše primjenjivo kod analize i donošenje niza odluka. Svaka grana drveta predstavlja određeni potencijalni ishod koji rezultira donošenjem odluke. Množenjem svakog profita sa odgovarajućom vjerojatnosti te zbrajanjem tih vrijednosti za pojedine alternative dobivamo očekivane vrijednosti pojedinih alternativa.

19 R. B. Chase, N. J. Aquilano: Production and Operations Management, Fifth Edition, IRVIN, Boston, MA, 1989. Str. 391-334. I 403-405

16

Odlučivanje u uvjetima neodređenosti odnosno neizvjesnosti vrši se zbog nepoznavanja stanja i okruženja ili protivnika, te donositelj nije u mogućnosti doći do odgovarajućih informacija na temelju kojih bi mogao utvrditi vjerojatnost nastupanja određenih događaja.

Teorija igara pronalazi postupak u situacijama konkurencije (kada dvije osobe, stranke, sudionika u konfliktu zbog zajedničkog cilja). Cilj igara je pobijediti konkurenta na način da njegov gubitak postane naš dobitak. Bitno je pretpostaviti strategiju rivala ne bi li znali kako postupati. Analogiju možemo povući sa šahom gdje kao i u teoriji igara, moramo razmišljati tri koraka unaprijed ne bi li pobijedili svog rivala. Moramo pretpostaviti da će konkurent izabrati najbolju moguću strategiji ne bi li se adekvatno pripremili. Još jedna konkurentna situacija je sudjelovanje na licitaciji (bidding). Pod nju ubrajamo ciljeve poput dobivanje posla, koncesije, prava i licence. Bitan konflikt u situacijama nuđenja je u tome što onoliko koliko se ponudama povećava šansa za dobitak posla (kroz niže cijene ponude) toliko se ponudama povećava iznos (veličina) očekivanog profita20.

Waldov kriterij pesimizma (max/min) najprije se za svaku alternativu utvrđuje najlošiji rezultat, te iz tog rezultata izabiremo najbolju opciju. U prvom koraku za svaku opciju pronalazimo najniži profit između potencijalnih scenarije, da bi u drugom koraku iz najnižih profita našli najviši profit. Ova strategija donosi maksimum od minimuma, što je evidentno u nazivu.

Hurwiczov kriterij optimizma (max/max) koristi se tako da za svaku alternativu utvrdi se najbolje rješenje i među njima apsolutno najbolje rješenje. Maksimalno od maksimalnog veoma je riskantna strategija pa se koristi najčešće kao očajnički pokušaj ili u veoma optimističnom duhu. Tom se strategijom najčešće stavlja sve na kocku; što je učinio Steve Jobs pri osnivanju Apple-a dok su njegovi konkurenti bankrotirali. Optimalno bi bilo uskladiti ove dvije strategije, tj. Naći aritmetičku sredinu.

Savageov kriterij minimalnog žaljenja (min/max) bazira se na izgubljenoj prilici osiguravanja najboljeg rezultata. Mjera žaljenje jest razlika između ostvarenog rezultata i boljeg rezultata koji se mogao ostvariti, ali u danom trenutku nije bilo evidentno.

Laplaceov kriterij racionalnosti se temelji na pretpostavci da ako nema raspoloživih informacija o određenom stanju, svim se stanjima dodjeljuje podjednaka vrijednost događanja.

20 P. Sikavica, H. Skoko, D. Tipurić i M. Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagreb, 1994., str. 175.

17

6. INFORMACIJSKI SUSTAVI I POSLOVNO ODLUČIVANJE

6.1.Uloga informacijskih sustava u poslovnom odlučivanju

Poslovno odlučivanje u doba brzih i diskontuiranih promjena, što je obilježje kraja dvadesetog stoljeća, nije moguće bez jake informacijske potpore. U suvremenim poduzećima pravodobno su potrebne kvalitetne informacije kako bi menadžeri uopće mogli donositi valjane odluke. U zadnjih tridesetak godina informacija je postala ravnopravni šesti organizacijski resurs uz onih pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menadžment21. Upotrebljiva poslovna informacija mora osigurati vjernu i pouzdanu sliku stvarnosti te biti relevantna za poslovno odlučivanje. Svaka dodatna informacija olakšava proces odlučivanja. Informacijski sustavi predstavljaju „krvotok“ suvremene organizacije.

6.2. Upravljački informacijski sustav (MIS)

Upravljački informacijski sustav (eng. Management Information System) informacijski je sustav koji organizira informacije potrebne za menadžment. Informacijski sustav proizvodi rutinske i unaprijed naznačene izvještaje, rješava jednostavne modele te pravi analize. Sustav za transakcijsku obradu podataka (eng. Transaction Processing System – TPS) vezan je za praćenje operativnih aktivnosti jednog poduzeća poput opskrbe, prodaje, evidencije osoblja, dok se upravljački informacijski sustav projektira kao menadžersko oruđe koji olakšava proces donašanja odluka. Upravljački informacijski sustav čvrsto je vezan transakcijsku obradu podataka. Najvažnije osobine MIS-a su:

• Osigurava unaprijed definirani format za čitanje informacija

21 R. J. Thierauf: User-Oriented Decision Support Systems, Prentice-Hall, New Jersey, SAD, 1988, str. 3

18

• Pružanje unificiranih, opsežnih i detaljnih izvješća

• Pohranjivanje internih podataka poduzeća, posebice podataka iz prošlosti

Osnovno svojstvo jest donašanje poznatih, strukturiranih poslovnih odluka. MIS povećava učinkovitost menadžerskog posla i poboljšava organizaciju informacija.

Za produkciju periodičnih izvješća poslovni podaci moraju biti adekvatno pohranjeni, to je moguće samo putem banke podataka. Banka podataka (data bank) predstavlja informacijski sustav s magnetnim diskovima velikih kapaciteta, na kojima su pohranjene baze podataka dostupne za kompjutorsko pretraživanje izravnim povezivanjem korisnika s bankom podataka22.

Sustav za upravljanje bazama podataka (Database Management System – DBMS) je software koji omogućuje stvaranje, uporabu i održavanje baze podataka.

DBMS pruža 4 razine informacijske podrške:

• Pohranjivanje svih relevantnih eksternih i internih podataka

• Izravni pristup podacima

• Mogućnost davanja višestrukih oblika izvještavanja i izvještaja

• Dostava odgovarajućih podataka za izgradnju modela

6.3. Sustavi za podršku odlučivanja (DSS)

Sustavi za podršku odlučivanja (eng. Decision Support System – DSS) pomažu menadžeru pri donašanju odluka po nestrukturiranim problemima kroz izravnu interakciju. Sustav se fokusira na slabo strukturiranim i nestrukturiranim problemima, fleksibilan je na promjene te se lako koristi. Cilj sustava je pružanje određenog seta informacijskih pomagala koji menadžerima omogućuje prikupljanje i stvaranje informacija. Pomažu menadžeru savladati nesvakidašnja i nedovoljno poznate probleme. Pruža mogućnost brze reakcije, visok stupanj nadzora korisnika i jaku interakciju sa sustavom. Sadrži modele, interaktivu prezentacijsku tehnologiju i fokusirani su na srednje i gornje slojeve menadžmenta.

Specifični DSS je potpuna aplikacija sa mnoštvom operacija koje pružaju korisniku pronalazak i generaciju informacije potrebne za pojedini problem.

DSS generator je kombinacija jezika, korisničkog interfejsa i grafičkih i izvještajnih dodataka koji omogućuju po potrebi; brzo stvaranje pojedinog sustava za podršku odlučivanja.

22 Z. Ivanović., dr. Sc.: Metodologija izrade znanstvenog i stručnog djela, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1996., str. 103.

19

DSS alati su specijalni slučajevi DSS generatora.

Komponente DSS su podsustav za upravljanje modelima, podsustav za upravljanje podacima i podsustav za vođenje dijaloga.

Podsustav za upravljanje modelima omogućuje integraciju pristupa podacima i

modelima odlučivanja. Podsustav omogućava korisniku oblikovanje modela. Temelj podsustava je baza modela koja je skup vrsta modela. Podsustav za upravljanje podacima uključuje sredstva za primitak i precesiranje podataka iz formalnih baza podataka, osigurava kombiniranje različitih izvora podataka, njihovo čuvanje, procesiranje i ekstrakciju.

Podsustav za vođenje dijaloga korisniku osigurava komunikaciju sa sustavom, uporabom tastature, panela, glasovnih komandi itd. Uloga ovog podsustava je stvaranje različitih prezentacija, preračuna te drugih operacija.

Primjena sustava za podršku u odlučivanju koristi se na srednjim i višim razinama menadžmenta poslovne organizacije. Donositelj odluke prvo mora istražiti i formulirati problem, zatim identificirati relevantne parametre i varijable. Nakon toga se model formulira te testira i konačno rafinancija problema.

6.4. Sustavi za podršku grupnom odlučivanju

Sustavi za podršku grupnom odlučivanju (engl. Group Decision Support System – GDSS) proširuje koncept sustava DSS na „čovjek-računalo-čovjek“. Prvenstveno iz razloga što suvremena poduzeća odlučuju u skupini odgovornih izvršitelja, menadžera i njihovih savjetnika. Sustav mora omogućiti verbalnu interakciju među sudionicima i sa sustavom. Prednosti sustava su: memoriziranje ideja (sprječavanje repetivnosti ideja), identifikacija primjenjivih alternativa, pozorno razmatranje alternativa, lakše komuniciranje i širenje ideja unutar grupe te zainteresiranih stranki.

Prema obliku sastanaka za donošenje odluka GDSS možemo podijeliti na sobe odlučivanja, povezane sobe odlučivanja i mreže odlučivanja.

Soba odlučivanja je adekvatno opremljen prostor koji omogućuje grupno donošenje odluka. Sudionici sjede za stolom u obliku konjske potkove nasuprot velikog ekrana, koji prikazuje informacije koje je stvorila grupa.

Povezane sobe odlučivanja nalikuju videokonferencijama između dva ili više TV studija. Soba je pripremljena na način da videokamere prenose diskusije jedne osobe na drugu lokaciju. Pogodno je poduzećima koji su rasprostranjeni širom zemlje ili svijeta.

Mreža odlučivanja omogućava komunikaciju korisnika, koji ne komuniciraju licem u lice, putem kompjutorske mreže.

20

6.5. Ekspertni sustavi (ES)

Ekspertni sustav je inteligentni računarski programski paket koji upotrebljava znanje i procedure zaključivanja radi rješavanja problema, čija je težina takva da je za njihovo rješavanje potrebna takva ekspertiza posebnih stručnjaka23. Ekspertni sustavi oponašaju ponašanje stručnjaka u njihovoj domeni. ES sadržavati imati jednu od slijedećih funkcija:

• Pružanje stručnih savjeta menadžerima koji nisu eksperti u tom području

• Pružanje potpore ekspertima poduzeća, radi boljeg sagledavanja situacije

• Zamjenjivanje eksperta

• Pomoć u procesu kontinuiranog učenja djelatnika poduzeća

Raspoloživo znanje ekpertnog sustava vrlo je ograničeno, zbog usredotočenosti na pojedine probleme. ES štiti znanje koje bi se moglo izgubiti umirovljenje, otkazom ili smrti priznatih stručnjaka. Prikuplja i pohranjuje informacije tog područja, sposoban je objasniti kako i zašto izvode svoje zaključke.

Središte ekspertnog sustava jest baza znanja. Baza znanja sadrži stručno znanje određenog područja, obuhvaća činjenice i relacije između tih činjenica. Dijeli se na sustave zasnovane na pravilima i sustave zasnovane na okvirima.

Ekspertni sustavi zasnovani na pravilima rada na principu „AKO-ONDA“. To pravilo uvjetuje svaku radnju, na način uzročno-posljedične veze, npr. Ako je cijena konkurentnog dobra porasla, onda ćemo povećati i cijenu našeg proizvoda.

Ekspertni sustavi zasnovani na okvirima čuvaju pravila, procedure obrade i deskriptivne informacije o problemu. Mreža informacija organizirana je po važnosti.

Mehanizam zaključivanja jest software sređuje informaciju koja se nalazi u bazi znanja te iz nje izvodi zaključke i objašnjava ih. Kombinira znanje iz baze sa znanjem korisnika kako bi izveo zaključak. Podsustav za objašnjavanje približava korisnicima proces rješavanja problema.

6.6. Sustavi za podršku vrhovnom rukovodstvu (ESS)

Sustavi za podršku vrhovnom rukovodstvu (engl. Executive Support Systems- ESS) kompatibilni su s upravljačkim položajem i odgovornostima vrhovnog rukovodstva. Nalazi se na vrhu hijerarhije klase informacijskih sustava. Top menadžment donosi odluke strateškog

23 P. Harmon, D. King: Expert Systems: Artificial Intelligence in Business, John Wiley & Sons, New York, SAD, 1985, str. 5

21

upravljanja i kontrolira cijeli poslovni sustav, stoga je potrebno imati zasebni sustav. ESS pruža menadžeru:

• Brzo razumijevanje poslovne situacije

• Vodstvo poslovanja i upravljanje organizacijom

• Cjelovitost suočavanja s kompleksnim poslovnim problemima

• Osiguranje korporacijskih pogleda

• Uvid u stanje industrijske grane u kojoj se njihovo poduzeće nalazi

Sustav za podršku odlučivanja top menadžera mora biti prilagođene zahtjevima i vrsti poslovnih odluka, mora sadržavati fleksibilne prezentacijske formate, analitičke i modelske potencijale. ESS-u se ugrađuje posebna banka podataka koja sadrži najvažnije sintetizirane podatke, informacije i izvještaje bitne za vođenje cijelog poduzeća.

22

ZAKLJUČAK

Odlučivanje je proces koji donosimo svaki dan. Privatne odluke donosimo jednostavno, brzo i intuitivno, dok su poslovne odluke kompleksnije i rizičnije stoga njima pristupamo promišljenije. Možemo ih donijeti u sekundi ili u tjedan dana, mjesec pa čak i u godini dana. Odlučivanje je usko povezano sa rukovođenjem, što bi značilo da je odlučivanje neizostavno u svakom poslovanju.

Poslovno odlučivanje sastoji se od više faza, pristupa, metoda, modela, tehnika i strategija. Rastavljanjem proces odlučivanja na faze shvaćamo problematiku, dok pristupom si određujemo ono što želimo odlukom postići. Metodama dolazimo do najpovoljnijeg rješenja te modelima preispitujemo vjerodostojnost rješenja. Tehnikama procjenjejemo koliko zapravo možemo dobiti, a koliko izgubiti. Strategija nam pomaže da dođemo do cilja prije konkurencije. Otežavajuće okolnosti donošenja odluka su uvjeti rizika, nesuglasice donositelja odluka, vremenska i financijska oskudica.

Odlučivanje je zadaća ponajprije menadžera , a kasnije i ostalih zaposlenika poduzeća. Ono može biti zahtjevno, stručno i nesvakidašnje ili može biti rutinsko tj. Svakidašnje. Odluke mogu donositi pojedinci ili grupa. Kod odlučivanja grupa moramo se pobrinuti da su osigurani svi uvjeti (od elektronike do ugođaja) kako bi grupa mogla biti kreativna, odlučna i kolegijalna. Grupe su podložnije riskantnijim odlukama. Individualnim pristupom najčešće se donose rutinske odluke. Odlučivanjem želimo izabrati najpovoljniju alternativu za naše poduzeće, na način da minimaliziramo trošak i maksimiziramo dobitak. Usklađivanjem prioriteta menadžmenta, financijskog odjela i kadrovske službe dolazimo do zadovoljenja cijelog poduzeća. Važnost poslovnom odlučivanju daju ostale znanosti i discipline koje na svoj način pridonose odabiru alternativa i rješenju. Matematika svojim pristupom omogućuje nam odabrati alternativu funkcijama, dok psihologija daje temelje analiziranju situacije. Najznačajniji doprinos dala je informatika koja sustavima pomaže menadžeru donositi odluke. Pamćenjem situacija i prilagodbom na druge srodne situacije računala omogućuju menadžeru brzo donošenja odluka.

Promišljenim metodama i tehnikama, valjanim informacijama i konzultacijama sa stručnjacima, smireni menadžer donijet će pravu odluke, čak iz loše izvući će najbolje.

„Previše je rukovoditelja koji iz topova gađaju vrapce, a na slonove idu zračnim puškama.“

III

POPIS LITERATURE

Gorupić, D.: Poslovna politika poduzeća, Centar za obrazovanje rukovodećih kadrova u privrede i Ekonomski institut, Zagreb, 1963.

Ivanović, Z.: Metodologija izrade znanstvenog i stručnog djela, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1996.

Ivanović, Z.: Metodologija znanstvenog istraživanaj, SAIVA, Kastav, 2011.

Novak, M.: Problemi odlučivanja u organizacijama udruženog rada, u knjizi: Problemi privrednog razvoja i privrednog sistema Jugoslavije, Ekonomski institut, Zagreb, 1977.

Sikavica, Skoko, Tipurić i Martina Dalić: Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka, Informator, Zagre, 1994.

Srića, V.: Principi modernog managementa, Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, 1992.

Turk, I.: Poslovna politika, Informator, Zagreb, 1972.

Wahl, M.P.: Osnove upravljačkog informacijskog sistema, Informator, Zagreb, 1971.

P. Harmon, D. King: Expert Systems: Artificial Intelligence in Business, John Wiley & Sons, New York, SAD, 1985.

R. J. Thierauf: User-Oriented Decision Support Systems, Prentice-Hall, New Jersey, SAD, 1988.

R. B. Chase, N. J. Aquilano: Production and Operations Management, Fifth Edition, IRVIN, Boston, MA, 1989.

J. A. Litterer: The Analysis of Organizations, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1973.

S. N. Parkinson: Parkinsov zakon i druge studije o administraciji, Beograd, 1974.

G. Moorhead, W. R. Griffin: Organization Behavior, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston etc., 1989.

M. Mescin, M. Albert i F. Khedouri: Managment, Harper and Row, New York, 1985.

R.L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Saint Paul etc., 1992.

D.E. Bell, H. Raiffa i A. Tversky: Descriptive, Normative and perspective Interactions in Deciosion Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1989.

H. J. Einhorn i R.M. Hogarth: Behavior Decision Theory, Descriptive, Normative and Perspective Interactions in Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1989.

IV