Post CMMI… Why, What, and How?Post CMMI … Why, What, and How?- 한비자 사상에 기반한 조직 변화 관리 방법 -

2015.05.07

® CMMI, Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, CMM, and Carnegie Mellon are registered in the US Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University.

세미나 목적 및 차례

목적국내 다수의 기업이 CMMI 인증 이후 내재화(Institutionalization)를 위해 노력을국내 다수의 기업이 CMMI 인증 이후, 내재화(Institutionalization)를 위해 노력을기울이고 있으나, 현실적으로는 쉽지가 않다.본 세미나에서는 그 이유를 살펴보고, 우리에게 맞는 내재화 방법을 모색해 본다.

차례- CMMI, State of the Art- CMMI 도입 및 추진 현황CMMI 도입 및 추진 현황- 한비자와 CMMI- Post CMMI… Why, What, and How?- 변화를 위한 성공 요인

일러두기일러두기

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발표자 소개이민재 TQMS 대표 (mjl22@tqms.co.kr, www.tqms.co.kr)

• 경력(현) 티큐엠에스 대표이사 / 사이버안보연구소 대표 연구위원(전) 투이컨설팅 사업부장(전) LG CNS 전사 프로세스 개선 리더

학력• 학력숭실대학교 대학원, 소프트웨어공학 박사미국 뉴욕대학교(NYU) 대학원, 전산감리학 석사미국 로체스터대학교(RIT), 응용수학 학사

• 자격CMMI 선임심사원 및 강사ISO 15504 (SPICE) 선임심사원지식경제 기술혁신 평가위원지식경제 기술혁신 평가위원

• 저서 / 논문CMMI 개발 해설서 : CMMI 레벨 5, 끝이 아닌 새로운 시작CMMI의 이해 : 프로세스 개선을 위한 접근 방법CMMI의 GP와 SP간 연관성에 관한 실증적 연구 외 다수

• 컨설팅 / 심사 수행 경험 (가나다순)공군항공소프트웨어지원소, 국가보안기술연구소, 국방과학연구소, 대한항공 삼성탈레스 삼성테크윈 한국항공우주산업 현대오토에버

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대한항공, 삼성탈레스, 삼성테크윈, 한국항공우주산업, 현대오토에버, SK C&C 등 국내 50여 개 기업 및 기관에 대한 컨설팅과 심사 수행

오늘 발표 내용은 작년에 발표했던“우리는 왜 CMMI와 같은 선진 프로세스 적용이 어려울까?”의

후속편입니다후속편입니다.

동서양 차이를 이해하고 우리에게 맞는 프로세스 개선 방법을찾아 보기 위해 약 2,200여 년 전의 중국 전국시대 사상가인

한비자의 법가이론을 접목해 보았습니다한비자의 법가이론을 접목해 보았습니다.

따라서 발표 내용 중, 일부는 한비자의 사상일 뿐발표자의 견해와는 다를 수 있으며,

내용의 설명을 돕기 위해 다소 과장된 표현이내용의 설명을 돕기 위해 다소 과장된 표현이사용되기도 하였습니다.

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Prologue. 지난 줄거리

CMMI와 같은 국제(산업계) 표준은 미국이나 유럽과 같은 서양에서 주로만들어져 우리가 적용하는 데에 어려움이 있음만들어져 우리가 적용하는 데에 어려움이 있음

• 사회 구조, 사고 방식, 교육 및 학습, 조직 문화, 가치관 등이 우리와는차이가 있음

동양 (한국) 서양 (미국)

사회 구조 • 집단주의 : 개인은 사회의 일부로 존재 • 개인주의 : 사회보다 개인의 가치가 중요

차이가 있음

사고 방식 • 종합적 : 대상의 상황이나 배경 중시 • 분석적 : 대상의 특징 파악에 집중

교육/학습 • 설명 및 결과 : 정답 맞추기에 초점 • 토론 및 과정 : 근본 원리에 초점

조직 문화 • 수직적 : 관계에 의한 업무 배분 • 수평적 : 목표 달성을 위한 분업화조직 문화 • 수직적 : 관계에 의한 업무 배분 • 수평적 : 목표 달성을 위한 분업화

가 치 관 • 타인 지향적 • 자기 중심적

세계시장에서 경쟁하기 위해 국제(산업계) 표준 적용은 더 이상 선택이

자기 중심적 타인 지향적

세계시장에서 경쟁하기 위해 국제(산업계) 표준 적용은 더 이상 선택이아님 사람의 본성을 이해하면 보다 쉽게 적용하는 방법을 찾아 나갈수도 있음

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자료 출처: 이민재, “우리는 왜 CMMI와 같은 선진 프로세스 적용이 어려울까?”, 2014년 5월

CMMI, State of the Art

2014년 말 기준, 전 세계 97개국에서 1만 건이 넘는 CMMI 인증심사가실시되었으며 한국의 경우 총 100개 기업(기관)이 CMMI에 따른 능력실시되었으며, 한국의 경우 총 100개 기업(기관)이 CMMI에 따른 능력성숙도 수준을 확보함.

1 628

1 352

1,628

1,3841,351

1,439 1,544

1,035

1,352지난 8년간CMMI 인증심사 건 수

1,035

1,384

심사 건 수

24 32 29 35 46 46 33 48

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자료 출처: Maturity Profile Report, CMMI Institute, January 1, 2007 - December 31, 2014

TQMS 고객사, CMMI 인증 현황

TQMS를 통해 CMMI 인증을 받은 기업(기관) 중, 인증을 유지하지 않는

기업 기관 이 전체의 28%에 달함 왜 이러한 현상이 발생하는가?기업(기관)이 전체의 28%에 달함. 왜, 이러한 현상이 발생하는가?

CMMI Level 신규 인증인증 유지(재인증)

인증 만료 합계

5 1 3 45 1 3 4

4 3 3

3 9 10 4 233 9 10 4 23

2 2 2

합계 12 11 9 32

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CMMI 도입 배경프로젝트를 가시적으로프로젝트를 가시적으로

관리할 수 있는 방법이 없을까?맨날 이슈, 고객불만… 지겨워!!!

우리회사는 CMMI 안 해?

경영진/관리자

그래 결정했어!

우리회사는 안 해경쟁사들은 다 하고

있다는 데…

영업담당

개발자

그래, 결정했어!CMMI를 통한 개발 역량 및

경쟁력 강화!

체계적인SW 개발을 위한CMMI가 왔어요!

영업담당

절차가 어떻게 되는 거야?문서 양식이 있으면 산출물작성이 쉬울 것 같은데…CMMI가 왔어요! 작성이 쉬울 것 같은데…

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컨설턴트

“시작은 미약 하였으나거창“시작은 미약 하였으나,거창

나중은 창대 하리라”허무나중은 창대 하리라” 허무

욥기 8:7CMMI욥기 8:7CMMI

8

CMMI 추진 초기

목표 : 프로세스 내재화를 통한 개발 역량 강화

교육은 받았지만,무슨 내용인지???

산출물이 너무 많아!

절차 및 양식샘플이 왔어요!

의욕이 넘치는 엄청난 분량의 난감한 개발자 내부 심사 수행CMMI TFT 구성 표준 절차 및 양식 개발

• 전담 인원 1~2명• 나머지는 파트타임

• CMMI에 대한 이해 부족• 절차와 산출물이 많을수록

품질이 향상된다고 생각

• 프로젝트 수행과는 관련없는 산출물 작성

• 형식적인 프로세스 이행

• CMMI 인증에 대한 불안감증대

• 내재화에 대한 조직의 관심• 이때까지만 해도

이들에게 앞으로어떠한 일이 일어날지 잘 모름

품질이 향상된다고 생각

• 프로젝트 현실을 고려하지않은 다수의 절차와 산출물개발

• 형식적인 프로세스 이행

• 불필요하거나 중복적인작업 수행에 따른 불만고조

• 내재화에 대한 조직의 관심저하

• 인증 취득 여부에 대한경영진의 민감한 반응

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CMMI 추진 중반 이후

목표 조정 : 내재화는 명분! 인증은 현실!! 내재화는 인증 이후에!!!

인증심사 대응을 위한 활동에 초점 심사 팀 및프로젝트 팀 Only

인증 이후, 남은 것

CMMI 인증 위주의산출물 제작

• CMMI 인증서

• 복잡하고 형식적인 프로세스

젝 팀 y

CMMI 인증 달성!

인터뷰 스크립트 배포

심사대상 프로젝트에 대한집중적인 리허설

• 복잡하고 형식적인 프로세스

• 절차 따로, 업무 따로

• 지적만 하는 QA집중적인 리허설

심사대상 프로젝트 팀은프로세스와 산출물 암기

조직의무관심

인증무용론무관심 무용론

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한비자(韓非子)는 누구인가?

• 본명은 한비(韓非)로 중국 전국(戰國)시대말기 한(韓)나라 출신의 사상가말기 한(韓)나라 출신의 사상가

• 법가(法家)학파로 통치술과 제왕학 창시

• 순자(荀子)의 제자로 여러 학파의 설(說)을• 순자(荀子)의 제자로 여러 학파의 설(說)을통해 부국강병에 도움이 되는 실증적 사상완성

법(法) 세(勢) 술(術)진나라 상앙의 법치(法治) 조나라 신도의 세치(勢治) 한나라 신불해의 술치(術治)진나라 상앙의 법치(法治) 조나라 신도의 세치(勢治) 한나라 신불해의 술치(術治)

법가사상 집대성 : 전20권 55편, 10만여 자의 문장으로 구성법가사상 집대성 전 권 편, 만여 자의 문장으로 구성- 전국시대의 혼란과 한(韓)나라의 어려운 처지를 배경으로 발전- 효용 중시, 욕망 추구라는 인간 본성 파악에서 나온 사상

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B.C. 약 280~233년

한비자의 법세술과 CMMI

• 한비자의 사상 • CMMI의 사상

• 법 : 법령 - 지켜야 할 기준 • 법 : Policies and Procedures

• 세 : 권한 - 법을 따르도록 지시 • 세 : Engineering Process Group

• 술 : 방법 - 법을 운용하는 통제 기술

- [이병편] 형명참동(刑名參同)

• 술 : 22 Process Areas

- [PP, PMC, IPM, QPM][이병편] 형명참동(刑名參同) 부하가 한 말과 실제의 행동을

대조 평가하여 상벌을 줌: 계획에 따른 실적 관리

[PP, PMC, IPM, QPM] 계획 및 목표 대비 실적과

성과 관리

- [정법편] 군주가 보고 듣기 위해서는

나라 안의 모든 눈과 귀를 이용

- [PPQA] PPQA is often referred to as

the “eyes and ears” of the

조직을 관리하기 위해서는법세술 중 특히 ‘술’을

yorganization.

인간은 이익을 추구하고손해를 싫어하는이기적인 존재!

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법 세 술 중 특히 술 을잘 터득해야 한다.이기적인 존재!

CMMI 도입 배경

한비자 사상에 따른 진짜

프로젝트를 가시적으로관리할 수 있는 방법이 없을까?

맨날 위험, 이슈… 지겨워!!!사업 실적이안 좋으면

우리회사는 CMMI 안 해?

안 좋으면자리 지키기

어려울 텐데…

절차나 양식은 됐고,

그래 결정했어!

경영진/관리자우리회사는 CMMI 안 해?

경쟁사들은 다 하고있다는 데…

어디 참고할 샘플 없나?매일 야근, 힘들어

죽겠네…

그래, 결정했어!CMMI를 통한 개발 역량 및

경쟁력 강화! 영업담당

개발자

그래, 결정했어!

CMMI 인증

체계적인SW 개발을 위한CMMI가 왔어요!

CMMI 인증서가있어야 수주가

수월한데

영업담당절차가 어떻게 되는 거야?문서 양식이 있으면 산출물작성이 쉬울 것 같은데…

CMMI가 왔어요!수월한데…

CMMI 해야다음 달 월급

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컨설턴트다음 달 월급받을 텐데…

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Why, Post CMMI?

CMMI 인증 이후, 대부분의 조직들이 지속적인 개선을 통한 내재화 및다음 단계로의 이동을 추진 현실적으로 쉽지 않음다음 단계로의 이동을 추진 현실적으로 쉽지 않음

이상적이상적 목표목표 실제실제 상황상황이상적이상적 목표목표 실제실제 상황상황

• 인증 유지와 함께 조직 전체에 적용 내재화 강화

• 조직의 지원 중단 : TFT 해체, 해방감내재화 강화

• 취약한 프로세스에 대한 지속적 개선

다음 단계로 진행

• 개선된 프로세스 및 산출물 적용 중단 현실에 맞지 않음 어떻게 활용하는지 잘 모르나,

아무도 도와주지 않음• 다음 단계로 진행 예 : CMMI Level Up

아무도 도와주지 않음

• 목표는 다음 단계, 현실은 과거로 회귀 경영진은 혁신적인 개선을 요구,경영진은 혁신적인 개선을 구,

실제로는 현 상태 유지도 어려움

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Post CMMI - What

“인간은 겉으로 내세우는 원칙만 갖고는 움직이지 않는다. 사람의 마음을 움직이려면 속마음을 읽고 이해해야 한다!”사람의 마음을 움직이려면 속마음을 읽고 이해해야 한다!

내재화 준비프로세스/템플릿 개선 내재화 교육 수행

• 내재화 평가, 개선 제안 등에 따른프로세스 개선

• 조직 내, 모범 사례와 우수 산출물 참조 샘플 중심으로 개선

세 템플릿 개선

• 조직에서 적용되는 프로세스기반의 교육 프로그램 개발

• 개념+실습을 적용한 실용적인교육 프로그램 제공

내재화 육 수행

샘플 중심으로 개선

실무 멘토링 수행

적용 중인 세 가운데

내재화 이행내재화 평가평가/보상 제도 정립

교육 프로그램 제공

• 적용 중인 프로세스 가운데, 이행이 어려운 영역에 대한정기적이고 지속적인 지원

(예) 위험관리, 동료검토 등

• 평가/보상 기준 마련

• 조직 BSC(KPI)와 연계

변화관리 활동

• 경영진/부서장 대상 변화관리 프로그램 운영

• 실무자 대상 변화관리 프로그램 운영

정기적인 사례발표(BP LL) 워크숍 개최

내재화 평가 수행

• 내재화 평가 프로세스 수립

• 내재화 수준 평가(정기)

개선 아이템 선정

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• 정기적인 사례발표(BP, LL) 워크숍 개최• 개선 아이템 선정

• 프로세스 개선 상세 계획 수립

Post CMMI - How : 내재화 준비

“도움이 되는가, 되지 않는가?현실에 쓸 수 있는 것이 가치가 있다!”[외저설편]현실에 쓸 수 있는 것이 가치가 있다! [외저설편]

내재화 준비 체크리스트 개선 예

• 프로젝트 별 위험/이슈 항목을 수집하여 위험 체크리스트 보완• 프로젝트 별 결함을 분석하고 주요 결함 내역을 추출하여 동료검토

체크리스트 보완• 프로젝트 별 주요 문제점 및 시정조치 사항을 분석하여 품질보증

주요 활동 현장의 소리 내재화 준비 프로그램 결과물

• CMMI 모델에 맞춰 개발한 프로세스와 • 프로세스는 단순하게 템플릿은 • 개정된 프로세스/

젝 별 주 문제점 및 시정 치 사항을 분석하여 품질 증체크리스트 보완

• CMMI 모델에 맞춰 개발한 프로세스와현실과 괴리!

• 프로세스 따로 업무 따로!

• 심사 대상 프로젝트에만 집중적으로

• 프로세스는 단순하게 템플릿은상세하게(경량화 및 자동화)

• 사례 위주의 샘플 개발/제공

• 프로젝트의 산출물을 활용한

• 개정된 프로세스/ 템플릿 및 양식

• 교육 과정 및 결과

프로세스/템플릿개선

• 심사 대상 프로젝트에만 집중적으로제공되는 교육, 이래서야 어떻게내재화가 되지?

• CMMI 모델에 관한 이론 교육은 이제그만!

• 프로젝트의 산출물을 활용한사례 위주의 교육 제공

• 핵심은 통섭(統攝)

• 교육 과정 및 결과내재화 교육

수행

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Post CMMI - How : 내재화 이행

“남의 탓을 하는 조직은 융성할 수 없다.서로가 서로를 돕는 관계가 되어야 한다!”[난편]서로가 서로를 돕는 관계가 되어야 한다! [난편]

내재화 이행내재화 이행

주요 활동 현장의 소리 내재화 이행 프로그램 결과물

• CMMI 컨설턴트가 있을 때는 시키는 • 정기적 프로젝트 방문을 통해 • 멘토링 결과• CMMI 컨설턴트가 있을 때는 시키는대로 하면 됐는데, 이제 프로젝트에어떻게 적용/가이드 하지?

• CMMI 적용하면 뭐해 경영진이 바뀌면

• 정기적 프로젝트 방문을 통해프로세스 및 산출물 작성 지도

• 경영진/부서장 대상 정기 교육

• 멘토링 결과

• 교육 과정 및 결과

실무 멘토링수행

어떻게 될지 모르는데?• 경영진/부서장도 CMMI 교육 받아야 해!

• 화성에서 온 고객, 금성에서 온 개발자…고객과는 대화가 안돼!

- 관리자를 위한 CMMI 교육- 리더십/감정관리

• 실무자를 위한 휴먼 스킬 교육엔지니어를 위한 글쓰기

• 교육 과정 및 결과

변화관리활동

고객과는 대화가 안돼!

• BP, LL은 많이 모아 놓은 것 같은데, 어떤 걸 참고해야 하지?

- 엔지니어를 위한 글쓰기- 창의적 사고를 통한 문제해결

• 변화관리 워크숍- BP, LL 사례 발표 및 공유

• 변화관리 워크숍과정 및 결과

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어떤 걸 참고해야 하지?• CMMI는 무슨, 내가 힘들어 죽겠는데! - 감성함양을 위한 인문학 강좌

Post CMMI - How : 내재화 평가

“하고자 하는 마음의 원천은 어디에 있는가?사람들은 보상이 있기에 고생을 마다하지 않는다!”[오두편]사람들은 보상이 있기에 고생을 마다하지 않는다! [오두편]

내재화 평가

주요 활동 현장의 소리 내재화 평가 프로그램 결과물

• 인증심사 때만 CMMI Level 2, 3 수준이고 인증 끝나면 다시 Level 1?선임심사원 컨설턴트 떠나니 우리의

• CMMI에 기반한 조직 표준기준의 일관성 있는 평가외부 전문가를 통한 객관성 확보

• 내재화 평가 결과

개선 목록내재화 평가

수행 • 선임심사원, 컨설턴트 떠나니 우리의정확한 내재화 수준을 알 수 없네?

• 내 업무 하기도 바쁜데, CMMI 수준의업무 어쩌라고?

• 외부 전문가를 통한 객관성 확보

• 사업부(혹은 팀) 단위의 평가

• 개선 목록

• KPI 평가 결과

수행

평가/보상 업무 어쩌라고?• 내부심사, 평가해 봐야 나한테 좋은 게

뭔데? • 내재화 강화를 위해 KPI와

연계한 평가/보상제도 도입• 결과에 따른 보상

평가/보상제도 정립

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변화를 위한 성공 요인

동서고금을 막론하고 기본 원칙(Principle)은 유사함.

Vision Skills Incentives Resources Action Plan CHANGE

Skills Incentives Resources Action Plan Confusion

Vision Incentives Resources Action Plan Anxiety

Vision Skills Resources Action Plan GradualChange

Vision Skills Incentives Action Plan FrustrationVision Skills Incentives Action Plan Frustration

Vision Skills Incentives Resources False Starts

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자료출처: Ambrose, D., “Managing Complex Change”, 1987

Epilogue. 변화를 위한 매직 넘버

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Q & A

“세상에 바라는 변화,스스로 그 변화가 되어야 한다!”스스로 그 변화가 되어야 한다!”

마하트마 간디마하트마 간디(Mahatma Gandhi)

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