Potenciando la contribución de la logística hospitalaria ... · el desempeño de la logística hospitalaria (ver Anexo 1) se pueden clasificarsiguiendo la misma tipología utilizada

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Article

"Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias" Ciro Alberto Amaya, Martin Beaulieu, Sylvain Landry, Claudia Rebolledo et Nubia VelascoManagement international / International Management / Gestión Internacional, vol. 14, n° 4, 2010, p. 85-98.

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DOI: 10.7202/044661ar

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Lalogísticahospitalariaagrupalasactividadesdetrans-

formaciónydeflujoderecursosypacientesquesopor-

tanlaprestacióndelosserviciosdesalud.Noobstantela

amplitud, a veces insospechada, de los recursos destina-

dosalasactividadeslogísticasenloscentrosdesalud,los

funcionarios encargados de estas actividades tienen, fre-

cuentemente,grandificultadpara implantarprácticasque

puedanmejorarsudesempeño.Estasdificultadessedeben

engranparteaquelasactividadeslogísticassoncompar-

tidas por múltiples áreas (farmacia, aprovisionamiento,

servicioscomplementarios),aquelosresponsablesdelas

actividadeslogísticasestánalejadosdelosprincipalescen-

trosdedecisióndelestablecimientoyaqueestosrespon-

sables buscan sobretodo respetar los procedimientos más

quemejorarlos(BeaulieuyLandry,2002).Apesardeesto,

existenexperienciasquedemuestranque las instituciones

desaludpuedenrealizarproyectosdeinnovaciónquemejo-

ranradicalmenteeldesempeñodesusactividadeslogísticas

(Aguirreetal,2007,Beaulieuetal.,2004;DouetyStorper,

2001).Esamodernizaciónpuedecontribuiracontrolarlos

costosdelestablecimientoyayudaralosprofesionalesde

lasaludafocalizarsuatenciónensumisiónfundamental:

brindarcuidadosdesalud.

Este artículopresenta las experiencias de tres centroshospitalarios,enFrancia,CanadáyColombia,quelograronincrementarelniveldecontribucióndelalogísticahospi-talaria.Elanálisisdeestostrescasospretendemostrarlosdiferentescaminosutilizadosparalograrlatransformacióndelasactividadeslogísticasylasleccionesquedejanestasexperiencias.

Este ejercicio nos parece pertinente por dos razones.Primero, porque el debate sobre la logística hospitalariano reside ya en la justificación de los esfuerzos destina-dosamejorarsufuncionamiento,sinoenlamaneracomoesas transformacionesdeben realizarse.Segundo, si estastransformaciones fueran muy fáciles, desde hace variosañosyasehubieranpuestoenprácticaenlamayoríadelosestablecimientoshospitalarios.Peroesenoeselcaso.Laatenciónnaturaldelaadministracióndeestasinstitucionesestádirigidaa losproblemasclínicosyporestarazónnotienemuchasvecesniel interés,ni lasherramientasparaimplantar innovacionesenel áreade la logísticahospita-laria.Noexistenennuestroconocimiento investigacionesqueexplorencómounaorganizacióndelsectorsaludpuedeincrementar el potencial de contribución de la logísticahospitalaria al desempeño de la institución. Este artículoconstituyeentoncesunmedioparacomprendermejor lasestrategias de cambio de las actividades de soporte en elcontextoparticulardelsectordelasalud.

Résumé

Lalogistiquepeutcontribuersignificative-mentàlarecherchedesobjectifsdequalité,d’accessibilitéetd’efficacitédesétablisse-mentsdesanté.Toutefois,l’importancedela logistique est souvent ignorée par lesdirigeants. Cette recherche analyse troiscas où la logistique a su augmenter l’im-portancedesonrôleauprèsdeladirection.LeshôpitauxétudiéssontsituésenFrance,au Canada et en Colombie. Cette analysepermetd’identifierquelquesélémentscom-munsauxtroiscentrespouvantguiderunesemblable transformation dans d’autresorganisations.

Motsclés:logistiquehospitalière,transfor-mation,trajectoire

AbstRAct

Logistics can contribute to the pursuit ofquality, accessibility and efficiency ofhealthcare institutions. However, the fullpotentialoflogisticsisoftenunknownandtop managers are sometimes unaware ofits importance. This study analyses threecaseswhereithasbeenpossibletoincreasethecontributionof logistics to theperfor-manceofthreehospitalslocatedinFrance,Canada andColombia.We identify somecommon elements that may guide man-agers seeking a similar transformation intheirorganizations.

Keywords: healthcare logistics, transfor-mation,trajectory

Resumen

Lalogísticatieneungranpotencialdecon-tribución a la búsqueda de los objetivosde calidad, cobertura y eficiencia de lasinstituciones hospitalarias. Desafortuna-damente,éstaáreaesamenudorelegadaaunsegundootercerplanoysóloesvisiblealosojosdelaaltadireccióncuandoapa-recenproblemas.Esteartículoanalizatrescasos en los que se logra incrementar lacontribuciónde la logísticaaldesempeñode tres hospitales en Francia, Canadá yColombia.Esteanálisispermiteidentificaralgunos elementos comunes que puedenguiar a quienes busquen una transforma-ciónsimilarensusinstituciones.

Palabras claves: logística hospitalaria,transformación,trayectoria

Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias

CIro ALBErTo AMAyA MArTIn BEAuLIEu SyLVAIn LAnDry CLAuDIA rEBoLLEDo nuBIA VELASCoUniversidad de los Andes HEC Montréal HEC Montréal HEC Montréal Universidad de los AndesColombie Colombie

86 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)

El lugar de la logística hospitalaria

Losfuncionariosdelsectordelasaludtiendenaolvidarqueuna institución hospitalaria es un lugar donde convergennumerososproductosyartículosquesoportanlaofertadeserviciosmédicos(Rivard-RoyeryBeaulieu,2003).Elmalmanejodeestosbienespuede tenerconsecuenciasgravessobrelacalidaddelosserviciosprestados,suaccesibilidadyloscostosincurridos(ChowyHeaver,1994).

ChowyHeaver(1994) identificantresgrandesactivi-dadesenlalogísticahospitalaria:1)elabastecimientoqueincluyelacompra,larecepciónylagestióndeinventarios;2)laproducciónquereagrupalasdiferentesactividadesdetransformacióntalescomolalavandería,lacocina,laeste-rilización, etc.; 3) la distribución o reabastecimiento quehaceelseguimientode losdiferentesproductosdesde laszonasdealmacenamientohastalosdiferentespuntosdeuti-lización.Deacuerdoconestadefinición,lalogísticahospi-talariacubreáreastandiversascomolagestióndecomprasdematerialesclínicosysanitarios,supedidoyalmacenaje,la gestión de la lavandería, la cafetería, los instrumentosquirúrgicosyelmanejodelosdesechos.

Tanto en los países industrializados como en vía dedesarrollolasinstitucionesdelsectorsaluddebenreconci-liarcalidad,coberturaycontroldegastos(Naylor,1999).La logística hospitalaria ofrece respuestas innovadoras aalgunosdelosnumerososretosquesurgencomoresultadode labúsquedadeequilibriodeestos tresobjetivos.Des-afortunadamente,enmuchasinstitucionesdesaludelárearesponsabledelaactividadeslogísticastieneunperfilbajo,siendo visible a los ojos de la alta dirección únicamentecuandoapareceunproblema(LandryyBeaulieu,2002).Enestascircunstanciasesmuydifícillograrelplenopotencialdelasactividadesdelogísticahospitalaria.

Esposibleclasificarelniveldecontribucióndelalogís-ticahospitalariaaldesempeñodeunainstitucióndelsectorsalud según algunos parámetros específicos. Los trabajosde Hayes y Wheelwright (1984) proponen una categori-zaciónde lacontribuciónde la funcióndeoperacionesaldesempeñodelaorganización.Esteordenamientoproponecuatronivelesdecontribución.LandryyBeaulieu (2002)adaptarondichaclasificación,provenientedelsectormanu-facturero,alalogísticahospitalaria.EnlaFigura1,sepre-

FIGURA 1

Escala de contribución de la logística hospitalaria

Inversiones / sensibilización / estructura

Contribución operativa Contribución estratégica

Estado I

Estado II

Estado III

Estado IV

Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias 87

sentaunaadaptacióndelamatrizpropuestaporLandryyBeaulieu(2002)queseutilizaenesteartículo.

Así,enunprimerestado,laaltadireccióndelestableci-mientodesaludnoconsideralalogísticahospitalariacomounfactordeéxitodelaorganización.Desdeestaóptica,laaltadirecciónúnicamentetratademinimizarlosimpactosnegativosprovenientesdelasactividadeslogísticas.Serea-lizanmejorasacortoplazo,conpocainversiónenlaforma-cióndelpersonalycuandosetienenproblemasdemayorenvergadura,serecurrealaayudadeexpertosexternos.

Enun segundoestado, la altadireccióndel estableci-mientodeseaquesusactividades logísticasesténa laparcon las deotros centroshospitalarios.Sepermiten inver-sionesparaadquirirtecnologías(sistemasdeinformación,carruseles,etc.).Sinembargo,esteincrementoenlasinver-siones de carácter tecnológico no se complementa coninversionesenrecursoshumanosloqueimpideextraertodoel potencial de estas nuevas tecnologías. Igualmente, lasinnovacionessonrealizadasmayoritariamenteporexpertosexternos.

Enuntercerestado,laaltadireccióndelcentrohospi-talarioconsideralasactividadeslogísticascomounmedioparamejorarsignificativamenteeldesempeñodelestable-cimiento, no solamente a través de una mayor eficienciade estas actividades, sino también por su impacto en losprocedimientos clínicos. Las inversiones se inscriben enunaperspectivaalargoplazoyvandirigidasamejorarlacapacidadinternadesoportealosprocesosclínicos(reclu-tamientodepersonal,formalizacióndelosprocedimientos,formación,etc.)

Finalmente,elcuartoestadoconstituyeuncambioradi-calanivelde laorganizaciónde todoel establecimiento.Todas las áreas de la institución cobran conciencia de lautilidad de la logística hospitalaria y esta pasa a ser uninterlocutor de primer nivel en las discusiones de la altagerencia.Sebuscaanticiparlospróximosavanceslogísti-cosyadquirirodesarrollarlosrecursosparaimplantarlasinnovacionesqueseconsiderennecesarias.Lasinversionesintegrandimensionestecnológicasyorganizacionalespero,contrariamente a los estados precedentes, la logística sedesarrollaconelapoyodeotrasáreasdelestablecimiento.

Latabla1resumelasprincipalescaracterísticasdeloscuatroestados.

las mejores prácticas en logística hospitalaria

Elmejoramientodelalogísticahospitalaria,comocualquierotra función de la organización, pasa por la implementa-ciónde lasmejoresprácticas (best practices) (Leseure etal.,2004yBretschneideretal.,2005).Enelsectorsalud,NachtmannyPohl(2009)identificanunadocenademejo-res prácticas como la consolidación de las compras, laexactitud de la información y la estandarización de losinsumos. Las numerosas prácticas que permiten mejorareldesempeñodelalogísticahospitalaria(verAnexo1)sepuedenclasificarsiguiendolamismatipologíautilizadaenlaadministracióndelacadenadesuministros:gestióndelademanda,gestióndelospedidos,manejodeproveedores,manejo del inventario y manejo del transporte (Brennan,1998). También es posible diferenciar las prácticas rela-cionadasconlaconcepcióndeprocesos,elmanejodelosflujosdeinformaciónyelmanejodelflujodematerial.LaOntarioHospitalAssociation(2001),deCanadá,clasificalasprácticasenlogísticahospitalariasegúnsuénfasisenlastareas,losprocesosolatecnología.

Lacomponentetecnológicaesfrecuentementemencio-nada en documentos recientes sobre el mejoramiento dela logísticahospitalaria,enparticular, sehabladelaportedelastecnologíasdeinformación(TI)alamodernizacióndelacadenalogísticaenelsectordelasalud(HealthcareSupply Chain Network, 2007). Entre las tecnologías deinformación potencialmente interesantes para la logísticahospitalaria están los útiles del comercio electrónico, elintercambioelectrónicodedatos(EDI)ylaidentificaciónporradiofrecuencia(RFID).Aunqueelaportedelatecno-logía es muy importante, varios investigadores sostienenqueelmejoramientodeldesempeñorequiereunequilibrioentreel contenido tecnológicoyel contenidoadministra-tivodelaprácticaqueseimplementa.(HayesyJaikumar,1988;Jaikumar,1986).Enefecto,lasmejoresprácticasnosebasanúnicamenteenlautilizacióndelatecnologíasinoqueinvolucranigualmentelaestructuraorganizacional,elmanejode la informacióny los recursoshumanos (Ross,

TAblA 1

Resumen de los cuatro estados

EstadoI EstadoII EstadoIII EstadoIV

Objetivo MinimizarproblemasEstaralapardeotroshospitales

Contribuiramejorareldesempeñodelhospital

Sosteneractivamenteeldesempeñodelhospital

Visión Ninguna Cortoplazo Medianoplazo Largoplazo

Inversión NingunasignificativaInversionesentecnología

Inversioneshumanasytecnológicas

Inversioneshumanasytecnológicas


1991).Así,Bernsteinetal.(2007)presentancincofactoresatenerencuentaalahoradedeintegrarlasTIenelsectorsalud: utilizar y controlar apropiadamente el presupuestoasignado,contarconelapoyode ladirección,utilizar lastécnicasdegerenciadeproyectos,concentrarlosesfuerzosen la implementación,yfinalmente, involucrar alusuariofinal.

Elconceptodemejoresprácticas,muyutilizadoenlaadministración moderna, genera varias inquietudes de lapartedelosinvestigadores.Porunlado,algunossepregun-tansobrelaformaquetomanestasprácticas.ParaHiebeleretal.(1998),lasbuenasprácticastomanformadeprocesos,mientrasZairi(1994)precisaquedebenserunadisciplinaorganizacional,másexactamenteunconjuntodecompor-tamientosadministrativos (business behaviours).Otros seinterrogansobreloquelascaracterizacomomejores.Porsupuestoestasprácticassetraducenenundesempeñosupe-rior, pero este desempeño no se puede juzgar de maneraabsolutaydebetenerencuentaelcontextodondeseestáaplicando la práctica (Francis y Holloway, 2007; Ungan,2004).

Metodología

Estainvestigaciónbuscaresponderalapreguntadecómoun establecimiento hospitalario puede incrementar lacontribución de la logística hospitalaria en el desempeñoglobal.Estetipodepreguntayelcarácterexploratoriodenuestra investigación, guía nuestra metodología hacia unenfoquecualitativo (McCutcheonyMeredith,1993;Vossetal.,2001).La importanciadelcontextoeneste tipodeexperiencias,ylaparticipaciónactivadelosinvestigadoresen loscasosestudiados refuerzan la seleccióndeunpro-ceso inductivo soportadopor unametodología cualitativa(Creswell,1994).Entrelasdiferentesmétodoscualitativos,

seconsiderólametodologíadecasoscomolamásapropiadapararesponderlapreguntadeinvestigación(Yin,2003).Enefecto,elestudiodecasosofrecelaflexibilidadrequeridapara explorar fenómenos poco estudiados, en ambientescomplejoscomoennuestrocaso(Seuring,2008).

Paralaseleccióndeloscasos,losinvestigadoresesco-gieron tres experiencias de implantación de innovacioneslogísticas en diferentes establecimientos de salud. En lostrescasos,seevidencióunaumentoenlacontribucióndela logística hospitalaria. Los proyectos seleccionados secaracterizanporlaintroducciónenlainstitucióndenuevasideas, comportamientos y procedimientos de solución deproblemas.Entodosloscasosseestudialaimplementacióndemejoresprácticasdelalogísticahospitalaria.Conelpro-pósitodetenerunavariedaddeperfiles,sebuscaroncontex-tosdiferentesencuantoalniveldedesarrolloeconómicodelpaís,elcarácterprivadoopúblicodelestablecimientoy suvocacióngeneralista o especializada. Igualmente, sebuscaronsituacionesenlasque,apriori,selograrondife-rentesnivelesdecontribuciónalfinaldelaexperiencia,deacuerdoconlaescalapresentadaenlaFigura1.

Larecoleccióndedatosserealizóprincipalmenteapar-tirdeentrevistasconlosadministradoresdelasactividadesde logísticahospitalariaycon lospromotoresde lospro-yectosdecambio.Enalgunoscasos,serealizaronademásentrevistasconvariosprofesionalesdelasaluddelasins-titucionesestudiadasconelpropósitode tenerunamejorcomprensióndelcontextoydelimpactodelosproyectos.Adicionalmenteentodosloscasosserecurrióadocumen-tosinternosrelevantescomolosreportesfinancieros,docu-mentos descriptivos de proyectos, organigramas, etc. Losdetalles del método de recolección de información paracadaunodeloscasossepresentanenlaTabla2.

TAblA 2

Recolección de información

HSCH ClínicaSt-Martin HospitalElTunal

Númerodepersonasinterrogadas

Unparticipanteprincipal-miembrodeladirecciónysuequipo

Variosparticipantes–miembrosdeladirecciónypersonalclínico

Directordelhospital,responsabledelserviciodelavanderíaylaspersonasencargadasdelproceso

Recoleccióndeinformación

VariasentrevistasenprofundidadObservaciónnoparticipativa

Unaentrevistade30a60minutosconcadaparticipante

Encuentrosperiódicosyseguimientodelprocesoderecolecciónderopadelúltimoaño

Seguimiento Variosencuentrospersonalesdespuésdelarecoleccióndeinformación

Intercambiosporcorreoelectrónico

Reunionessemestralesconlasdirectivasyelresponsabledelproceso


Presentación de las experiencias

En esta sección se presentan los casos de tres hospitalesquehanexperimentadounatransformaciónimportantedesusactividadeslogísticas.Enlostrescasosselogróincre-mentarelniveldecontribucióndelalogísticahospitalaria,deacuerdoconlaescalapresentada(Figura1).Lapresen-taciónde las experienciasdetalla losproyectos logísticospuestosenmarchayelcontextoenelqueocurrelatrans-formación.

LA expeRienciA de LA cLínicA sAint-mARtin en fRAnciA

LaClínicaSaint-Martinesunodelos150establecimientosdesaludprivadosdelaSociedadGeneraldeSalud.Laclí-nicaestáubicadaenlaregióndeBordeaux,enelsuroestedeFrancia.Sibienelsistemadesaludfrancésespúblico,enelmarcoejercidodirectamenteporelEstadooporsociedadespúblicas, coexisten establecimientos de salud públicos yprivadosconelobjetivodeofrecerunacoberturacompletaalapoblación.LaClínicaSaint-Martincuentaconalrede-dorde200camas,realiza18.000intervencionesporañoyhospitalizaunos10.600pacientescadaaño.

Eldirectorde lagestióndecomprasy logísticade laClínicaSaint-Martin (figura2) es también el responsabledecomprasdelaregionalsuroesteparalosestablecimien-tosdelaSociedadGeneraldeSaludyelconsejeroparalosasuntosdecomprasydelogísticaparalosestablecimientosdelaSociedadlocalizadosenlaregióndeAquitaine.

A comienzos de 2000, el director de compras decidehacerunarevisióndelasprácticaslogísticas,comenzandopor los niveles de inventario de los suministros médicosalmacenadosenlasunidadesdeserviciodelaclínica.Enesemomentocadaunidadadministrabaelreabastecimientodesussuministrosylasenfermeras1redactabanlasrequi-sicionessegúnunhorariopreestablecido.Estasrequisicio-neseranenviadaselectrónicamentealafarmaciadelcentro

de salud que buscaba los medicamentos y los enviaba alasunidades.Nuevamente,eranlasenfermerasquienesseencargabanderecibiryguardarlosmedicamentos.Paraeldirector,estesistemapresentabavariosinconvenientes.Porun ladoeradifícil respetar losnivelesde inventario esta-blecidosyadicionalmentesegenerabanpérdidasdetiempoimportantesparaelpersonaldesalud.

En2003,eldirectorasisteaunaconferenciadeunpro-fesorcanadiensesobrelosdiferentesmodosdereabasteci-mientodelasunidadesdeserviciodeloshospitales.Unodelossistemaspresentadoseseldoblecajón2.Estesistemafacilita el reaprovisionamiento y limita el tiempo que lasenfermerasdedicanaestaactividad,puesunempleadodelafarmaciaoelalmacéncentralseencargadereabastecerlosrecipientes.Eldirectoresseducidoporelpotencialdeeste sistema de reabastecimiento. Sin embargo, los otrosdirigentesdelaGeneraldeSaludqueasistenalapresen-tacióntienenseriasreservasencuantoalosbeneficiosqueeste sistemapodríaaportaraunestablecimientode saludprivado.

Apesardelaresistencia,eldirectordecideintroducirlaideadeldoblecajón.Paraimplementarlodebesuperardosimportantes restricciones. La primera reside en el hechoquenocuentaconpresupuestoparaestaimplementación.Debidoaesto,eldirectordecidefinanciarsuproyectoconelpresupuestodefuncionamientodelasunidadesdeservi-cioquedeseenimplantarestenuevosistemadereaprovisio-namiento.Elsistemadedoblecajónesimplementadoperosin la tecnología y herramientas asociadas, los diferentesequiposdealmacenamientoseadquierenenunaferreteríayserealizantrabajosdeinfraestructurasimplesparaadecuarloscajonesenlasinstalacionesexistentes.

La segunda restricción es que el proyecto no puedeponerseenmarchasinelapoyodelresponsabledelafarma-cia,dadoqueelnuevosistemadereabastecimientoimplicaunarevisiónde las tareasdelpersonaldeeseservicio.El

1. Enesteartículoseusaeltérminoenfermeraparareferirsealperso-nal,femeninoomasculino,dedicadoalaasistenciadelosenfermos.

2. El método de doble cajón (double bin en inglés) es uno de losmétodosmásutilizadosparalagestióndeinventarios.Estemétodoyacumpleunsiglodeuso,conungranaugeoriginadoporlaincorporacióndelasmetodologíasJustoaTiempo.

FIGURA 2

Organigrama de la Clínica Saint-Martin


directornopuedeimponerelcambiodadosuroldecon-sejeroenelestablecimiento.Finalmente, lograconvenceral responsable de la farmacia quien termina siendo a losojosdel restodelestablecimientounode los instigadoresdelproyecto.

Paralapuestaenmarchadelproyecto,eldirectoriniciaconlasunidadesdondelasenfermerasjefessonmásabier-tasalcambio,apostandoaquelasotrasunidadespediríanla instalacióndelsistemaviendoeléxitodelasprimeras.Paralelamentesepreparaundocumentoqueexplicaelfun-cionamientoylosprocedimientosdelnuevosistema.

Losresultadosdelaexperienciasonbastantesatisfacto-rios:disminucióndelosinventariosenlasunidades,mejordisposición de los productos y mayor satisfacción de lasenfermeras.Envistadelbalancepositivo,lasdirectivasdelaSociedadGeneraldeSaludpidenaldirectordeexpandirelsistemaalosestablecimientosdelaregiónyaotrasclí-nicasdelgrupo.

Paraleloaestetrabajo,eldirectorgestaunproyectodelargoplazoparaimplantarelsistemadepaquetesquirúrgi-cosparaciertasintervencionespracticadasenloshospita-lesde la región.Estospaquetesquirúrgicoscontienen lossuministrosmédicosnecesariosparaunaintervenciónysonensambladosporunproveedorexternoalestablecimiento.Losesfuerzosdeestandarizaciónseinscribenenelcontextodeunafórmuladeremuneracióndeactasquirúrgicasesta-blecidaporelgobiernofrancés.Alargoplazo,ladirección

delaGeneraldeSaluddesearealizarunamayorestandari-zacióndelasprácticasquirúrgicasdetodossusestableci-mientos.Esta estandarizaciónpermitirá comprarmayorescantidadesdeunmismoartículofacilitandolanegociaciónderebajassuplementariasconlosproveedores.

Esnecesarioprecisarqueenestosdosproyectosparti-cipóactivamenteunpracticanteenlogística.Noobstante,debidoalademoradeláreaadministrativaparaaprobarunpuestopermanenteparaestepracticante,ésteencontróunempleoenotroestablecimientodesalud.

LA expeRienciA deL hospitAL sAcRé-cœuR de montReAL en cAnAdá.

ElHospitalSacré-CœurdeMontreal (HSCM)ofreceser-viciosmuyespecializados,conel20%delapoblacióndeQuebeccomoáreadeinfluencia.Poseemásde550camaspara 30 servicios de cuidados médicos. Realiza más de11.500 cirugías y 200.000 consultas al año. La figura 3muestralaubicación,dentrodelorganigramadelestableci-miento,delserviciodeaprovisionamiento.

Afinalesde1998elHospitalcontrataunnuevojefedelservicio de suministros. La gestión de los suministros deeste establecimiento tenía muy mala reputación entre losfuncionariosdelareddesaluddelaprovinciadeQuebec.Unavezcontratado,elnuevojefeconstataquelasituaciónerapeordeloqueserumoraba.

FIGURA 3

Organigrama del servicio de aprovisionamiento del HSCM


Eljefedelserviciodesuministrostomaalgunasmedi-daspuntualesparamejorarlasituación,peroesconscientequesedebenrealizarcambiosimportantes.Estoscambiosno pueden concentrarse en una sola área, sino involucrartodoelestablecimiento.Esasíque,enfebrerode2001,secontrataunafirmadeconsultoresparaestudiarlosprocesoslogísticosdelhospitalyrecomendarunplandetrabajoconmirasamejorarlos.

Enelotoñode2001,laempresaentregauninformequeconstataalgunosdelosproblemasdelsistemalogísticodelestablecimiento: escasa automatización, fraccionamientode las actividades logísticas en los diferentes servicios yaltaocupacióndelpersonalmédicoenlosprocesoslogísti-cos.Tambiénpresentaunaseriederecomendacionesvali-dadasdeantemanoporelComitésupervisor.

Eljefepresentalasprincipalesconclusionesdelinformefinalen losdiferentesforosdelhospital.Entre lasprinci-pales recomendacionesseencuentran lacentralizacióndelastareasdereabastecimientosdelasunidadesclínicasporpartedelserviciodeaprovisionamiento,laimplantacióndeunsistemadedoblecajónylautilizacióndetecnologíadeautomatización.Paraimplementardichasrecomendacionesesnecesarioconvenceralasinstanciasregionalesencarga-dasdecoordinarlaaccióndelosestablecimientosdesalud.Laimplantacióndelasrecomendacionesimplicainversio-nes de un millón de dólares canadienses. Las instanciasregionalesdanelvistobuenoaunpréstamo.

Paralarealizacióndeunsistemadeaprovisionamientopordoblecajónsetuvoencuentaelconsumoenlasáreasy la urgencia de aplicar las medidas correctivas.Ademásde los criterios anteriores, se consideró la receptividaddelapropuestaenelárea.Lapresuncióneraqueeléxitogeneraríaéxito.Elproyectodereorganizacióncomienzaenel2003yterminaenel2006,unosmesesmástardedelo

previsto.Lareorganizaciónimplicóunaredefinicióndelospuestosytareasdentrodeláreadeaprovisionamiento.

Actualmenteeláreadeaprovisionamientodebemejo-rarotrosprocesosde logística interna,como lasactivida-desdetransporte(correo,muestras,comida,etc.).Algunasenfermeras jefesquieren tambiénquese implementemássoluciones logísticas con el fin de liberarles tiempo enoperaciones que no son propias a la atención de pacien-tes.Eljefeestáabiertoatodaslassugerencias,legustaríaimplementarnuevasideas,perodebelimitarsealospocosrecursos disponibles. El establecimiento está realizandoalgunosexperimentosapequeñaescaladeusodenuevastecnologías,comolossistemasdeidentificaciónporradio-frecuencia (RFID) que podrían apoyar las actividades dereabastecimiento.

cAso hospitAL eL tunAL en coLombiA

El Hospital El Tunal es un centro prestador de salud decarácterpúblicoclasificadocomonivelIII.Estaclasifica-ción refleja la alta complejidad de especialidades que seofrecen en este centro asistencial. Se encuentra ubicadoen el sur de Bogotá y atiende una población aproximadade2.300.000dehabitantes.Estecentrohospitalariocuentaconalrededorde255camas,prestaserviciosambulatorios,deurgencias,quirúrgicos,terapéuticos,yotrosprogramasdeapoyo.Acontinuaciónsepresentaunorganigramasim-plificadodeestecentrodesalud.

A mediados del mes de mayo de 2007, un grupo deprofesoresuniversitarios se reúneen las instalacionesdelhospitalconeldirectorgeneral.Luegodeunacharlainfor-mativadepartedelosprofesoressobrelosdiferentesproce-soslogísticosenunhospital,eldirectorpermiteelaccesoalcentrodevariosestudiantesparaidentificaralgunosproble-

FIGURA 4

Organigrama del Hospital El Tunal

Gerencia

Subdirección de atención al usuario

Subdirección de apoyo logístico

DepartementoFinanciero

Departementode servicios altalento humano

Departementode recursos físicos yservicios generales


masdelogísticahospitalaria.Elgrupotrabajaenlasrevis-tasmédicasyadministrativas(reunionessemanalesenlascualeslosdirigentesypersonaldecargosdenivelmediosereúnenparadiscutirlasdiferentesproblemáticasquevivendíaadía)conelequipodelhospitalparaidentificarproble-maslogísticosdeinterésparalainstitución.

Elgrupoidentifica3áreasproblemáticasaserestudia-dasenelcortoplazo:lavandería,farmaciayurgencias.Seledamayorprioridadalcasodelalavandería,dadoquesemanifestabanquejas formalesporpartede losempleadosdelhospitalcon respectoa laprestacióndeéste servicio.Dentro de las quejas cabe mencionar la demora entre larecolecciónydistribuciónderopa,laacumulaciónprolon-gadaderopasuciaencadaáreaylanecesidadderedefinirlafrecuenciaconlaquesellevanacaboambosprocesos.Seinicióentoncesunestudioconelpropósitodemejorarlacalidaddelserviciodelavandería.

Elserviciodelavanderíaconstadedosprocesosprin-cipales: recolección de ropa sucia (RS) y distribución deropa limpia (RL). Para la realización de estas operacio-nes se cuenta con un grupo de empleados que disponenderecursosparaeltransportedelaropaydeundepósitoparaelalmacenamientoderopalimpiaysucia.Elpersonalseencargaderecolectar,pesaryclasificarlaropasuciadetodaslasáreasy,delamismaforma,distribuirropalimpia.La recolección y distribución de ropa funciona en cuatroturnos.Encadaturno,lapersonaencargadadelarecolec-ciónsaledeldepósitoconelvehículodestinadoparaestatarea y recoge ropa sucia en cada área del hospital. Parallegaraéstas,seutilizanascensoresypasillosenocasionesmuycongestionadosporelflujodepacientes,empleadosyvisitantes.Elanálisisdelasoperacionesactualesindicaquelos horarios establecidos actualmente para la recolecciónderopasucianosonadecuadosporquepresentanmuchosinconvenientesquealargansuduraciónydificultanlapres-tacióndelservicio.

Apartir de este primerdiagnóstico el personal admi-nistrativo del hospital comienza a hacerse consciente desus actividades logísticas y el impacto que éstas puedentenereneldesempeñodelasáreas.Elgrupodeestudian-tescomienzaainteractuarconlosdiferentesresponsablesen lasdiferentesáreasyelhospitalcomienzaa tenerunamayorclaridadsobrelosbeneficiosdelestudioyoptimiza-cióndelosdiferentesprocesoslogísticos.

Paramejorar el serviciode lavandería, se formulóunmodelodeprogramaciónlinealenteramixtabasadoenpro-blemas de ruteo de vehículos que permitió determinar lafrecuenciade recoleccióndeRSencadaáreayconbaseen esta información, se diseñó un conjunto de rutas quepermiteatenderdemaneramáseficientelaactualdemandaporesteservicio(Florezetal,2008).Lasrutasdiseñadas,permitieronreducirenun30%ladistanciatotalrecorridaduranteundía.

Afinalesdelaño2007,eldirectordelcentrohospitala-riotienealgunosproblemasyseretiradesuslabores.Losprocesos disminuyen su marcha pero ya se ha creado unambientequepermitecontinuarconlosestudios.Esclaroque a la fecha, para los profesores, la primera meta dehacernotarlaimportanciadelosprocesoslogísticossehalogrado.Actualmenteelpersonaldelhospital,tantoanivelmédicocomoadministrativo,esconscientedelaimportan-ciaquetienelalogísticadentrodesusactividades,locualhapermitidoqueotrosestudiantestenganaccesoalhospitalyseadelantenotrosproyectosendiversasáreas.

Análisis y discusión

Entodosloscasos,loshospitalesestudiadosseencontrabanenlosnivelesinferioresdentrodelaescaladelafigura1.ElsistemalogísticodelHSCMsecaracterizabaporutilizartecnologíasanticuadas,unpersonaldesmotivadoyunadis-persiónde losprocesos logísticosen lasdiferentesáreas.EnelcasodelaClínicaSaint-Martin,elcomitédelogís-tica, que tieneprincipalmenteunpapel de consejeroy laaltadireccióndelaorganizaciónnoveíaenlalogísticaunaoportunidadparamejorarlosresultadosdelhospital.EnelcasodelHospitalElTunalsedesconocíalaimportanciayelefectoenlaprestacióndelosserviciosdelosprocesoslogísticos,aunqueelorganigramadelainstitucióndaalalogísticaunespaciopreponderante.Aunquepordiferentesmotivos, se considera que estos establecimientos estabanapenasenelprimerestadodecontribución(figura5).

Enlostreshospitalessepusieronenmarchaproyectosde mejoramiento de las actividades logísticas. La tabla 3resumeelcontextoylascaracterísticasdeestosproyectos.Lascategoríaspresentadasenestatablasebasanenlostra-bajosHayesyWheelwright(1984)quecomoserecordará,tambiéninspiraronlaescalautilizadaenestainvestigación.Lasinformacionesdelatabla3,permitenposicionarlacon-tribucióndelalogísticaencadaunodeloshospitalesdes-puésdelarealizacióndelosproyectosanalizados.Entodosloscasos,losproyectosincrementaronlacontribucióndelalogísticahospitalaria.Sinembargo,elincrementoesdeunescalónenelcasodelhospitaldeelTunal,dedosescalonesenelcasodelhospitalSaint-MartinydetresenelcasodelHospitalSacre-Coeur(figura5).

LA infLuenciA deL contexto

El contexto general de las experiencias se resume en lapartesuperiordelatabla3.Elanálisisdeloscasossugierequeelcontextonotieneunaincidenciadirectasobreelsaltologradoencadaunodeloshospitales.Estaobservaciónesperfectamentecomprensibleen lamedidaenquemuchosestablecimientos de una misma región pueden tener lasmismascondicionesdemedioambienteperonoreaccionannecesariamentedelamismaforma.


Sinembargo,lascondicionesdelentornopuedenesti-mularalosfuncionariosaemprenderproyectosdemoderni-zacióndelasactividadeslogísticas.Elcontextodeescasezderecursosfinancierosesigualdepreocupanteenlostrescasos. De esta manera, la logística hospitalaria apareceantes que nada como una opción para lograr una utiliza-ciónmáseficientederecursos.Asímismo,lospromotoresdel cambio pueden aprovechar acontecimientos externosparapromoverproyectosque tienenuna incidencia logís-tica.Porejemplo,enelcasodelaClínicaSaint-Martin,ladireccióndelaempresaaprovechalanuevapolíticadetari-ficación de los procedimientos médicos para realizar unanormalizacióndelosartículosquirúrgicosutilizadosenlosquirófanos.

LA vARiedAd y LA compLejidAd de LAs pRácticAs impLementAdAs

Entodosloscasosseobservalaimplementacióndeunaovariasprácticasreconocidascomomejoresprácticasdelalogísticahospitalaria.EnelcasodeElTunal,seutilizala

investigaciónoperacionalparalograrunserviciodelavan-deríamáseficiente.Seseleccionóesteproyectoporpedidode los propios empleados, pero también porque permitíapresentarresultadosmásrápido,demodoamotivarlains-tituciónparaeldesarrollodeotrosproyectos.EnelcasodelaClínicaSaint-Martin,sebuscaimplementardostécnicas,unamássencillayprobada:eldoblecajónyotraconunespectrode acciónmás amplio: la estandarizaciónde lospaquetesquirúrgicos.Enel casodelCHSC, se comienzaigualmenteporlaimplantacióndelmétododedoblecajón,pero rápidamente se promueve la implantación de diver-sas prácticas, que tocan diferentes áreas del hospital. Lavariedad y la complejidad de estas prácticas muestran larelevanciaquehaadquiridolalogísticahospitalariaenesteestablecimiento.

eL RoL de Los expeRtos exteRnos

Elestudiodeloscasosdemuestraquelaayudadeexpertosexternospuedeofrecerdosbeneficios.Enprimerlugar,unamiradadesdeelexteriorquepermiteanalizar lasituación

FIGURA 5

Evolución de la contribución de la logística hospitalaria en los tres hospitales

Inversiones / sensibilización / estructura

Contribución operativa Contribución estratégica

Estado I

Estado II

Estado III

Estado IV

HSCH

St-Martin

El Tunal


TAblA 3

Resumen de los casos

Caso Saint-Martin Caso Sacré-Cœur Caso El Tunal

Características del entorno

Contextoeconómico

PaísindustrializadoReddesaludmixta(públicayprivada)

ElEstadocontrolalosgastosenelsectordelasalud.

PaísindustrializadoReddesaludmayoritariamentepública

ElEstadobuscareducirlosgastosenelsectorybuscaconstantementedisminuirloscostos.

Paísenvíadedesarrollo.Reddesaludmixta(públicayprivada)

ElSistematienerecursosextremamentelimitadosybuscamantenery/oaumentarlacobertura.

Naturalezadelhospital

Establecimientoprivado Establecimientopúblico Establecimientopúblico

Misión Diferentesnivelesdeservicios

Enfocadoalacirugíasambulatorias

Diferentesnivelesdeservicios

Enfocadoaserviciosespecializados

Diferentesnivelesdeservicios

Enfocadoaserviciosespecializados

Características de los proyectos logísticos

Tipodepolítica

Plandeacciónacincoaños Procedimientodocumentado,indicandoobjetivosyrequerimientos

Ningunaplaneada.

Prácticasimplementadas

Doblecajón,sistemadepa-quetesquirúrgicos

Centralización,doblecajón,automatización

Optimizaciónderutasdelserviciodelavandería

Inversiónenactivos

Pequeñasinversionesparaaccesoriosdedoblecajón

Inversionesimportantesenequiposdeapoyodelosprocesosinternos

Sininversión

Reorganizacióndelaestructuraorganizacional

Presenciadeunpracticante Participacióndevariosem-pleadosdeladireccióndecuidadosmédicos

Presenciadeestudiantespracticantes.

Tiempoesperadopararesultados

CortoplazoparaelsistemadedoblecajónLargoplazoparaelproyectodeestanda-rización

Cortoplazo Cortoplazo

Recursosdepersonalexterno

Solamenteparaestimularlareflexiónencuantoalasso-luciones

Paraidentificareimplantarlassoluciones

Paraidentificareimplantarlassoluciones

Apoyodeladirección

Apoyosegúnlanaturalezadelosproyectos

Venderelproyectoalasdiferentesinstanciasdetomadedecisionesdelhospital

Apoyosegúnlanaturalezadelosproyectos

Estadoalcanzado

CercanoalestadoIII,peroconposibilidaddebajaralestadoII

CercanoalestadoIV CercanoalestadoII


conmásobjetividadyqueofreceargumentosmásneutrospara convencer a las diferentes áreas de la organización.En segundo lugar, ese recurso externo soporta las etapasdeidentificación,análisisybúsquedadesoluciones.Enelcontextodeescasezderecursosdepersonalquecaracterizaelsectorsalud,puedeserdifícildedicarrecursosinternosaestefin.EnelcasodeElTunal,porejemplo,laparticipa-cióndelosprofesoresyestudiantesenelprocesodeiden-tificación de problemas fue clave para que las diferentesáreas adquirieran conciencia del potencial de la logísticahospitalaria.

La utilidad de los expertos externos no disminuyenecesariamente en los estados más elevados de la escalade contribución. Por ejemplo, el responsable del serviciodesuministrosdelCHSCcontóconelapoyodeunequipoconsejeroentodaslasetapasdelproyectodecambio.EstaobservaciónvaencontravíadelospropósitosdeHayesyWheelwright(1984),segúnloscualeselhechodetenerunrecursoexternoseríaunacaracterísticadeunestadoinfe-rior,esdecirdeunacontribuciónmenosestratégica.Segúnestosautores,lasorganizacionestenderíanaretenerexper-tos externos al no disponer de suficientes recursos inter-nos o porque la alta dirección tendría poca confianza enesos recursos.Estadiferencia encontradaenel rolde losexpertos externos se podría explicar por la naturaleza delasorganizacionesestudiadas.Ennuestrocaso,lalogísticapuedecontribuirdemanerasignificativaaldesempeñodeuna institución hospitalaria, pero nunca tendrá el mismoniveldeimportanciaquelasactividadesclínicas.Enelcasode las empresas de manufactura, sobre las que se basanlostrabajosdeHayesyWheelwright,todaslasfunciones,incluyendolasoperaciones,puedentenerelmismoniveldeimportancia.

LA tRAyectoRiA utiLizAdA

Laimplantacióndeunproyectoinnovadorpuedeserpro-movida por la alta dirección en una trayectoria descen-diente (top-down), puede ser impulsada desde la base enunatrayectoriaascendente(bottom-up)opuedetenerunatrayectoria mixta (Hayes yWheelwright, 1984; Parnell yMenefee,2007).

ElcasodelHospitalElTunalejemplificabienunatrayec-toriadescendente.Fueeldirectordelhospitalquienfacilitóypermitiólaentradadelequipodeprofesoresyestudiantesalhospitalpararealizarobservaciones.Entodaslasetapasdelprocesoelapoyodeldirectorfuedevitalimportancia.Apesardequenoestuvodirectamenteinvolucrado,consintióqueelpersonaldelhospitalasignaratiempoparaquetantoprofesorescomoestudiantescomprendieranelproblemayfacilitóelaccesoainformación.Latrayectoriadescendentepuedefuncionar,comolodemuestralaexperienciadeJackWelchalacabezadeGE(Abetti,2006).Sinembargo,¿quéocurrecuandoestapersonaabandona laorganización?Elcaso del Hospital El Tunal muestra que, al menos en el

cortoplazo,loscambioscontinúanylosproyectosdeinno-vaciónseextiendenaotrasactividadeslogísticas,aunqueelritmodetrabajodisminuye.

En la experiencia de la Clínica Saint-Martin la tra-yectoria de modernización es ascendente (bottom-up). Elpromotordelproyectoactúa sinunapoyoexplícitode laaltadirección.Enestecontexto,sevuelveelcampeóndelproyectoyvende la idea conperseveranciay entusiasmo(Grima, 2006; Howell, 2005). La experiencia de Saint-Martindemuestrasinembargo,queelcampeónnopuedeser el único promotor del proyecto.Tarde o temprano esnecesarioconvencerotrosresponsablesyprocurarqueellosseapropiendeléxitodelproyecto.Elenfoqueascendenteparecetenerunlímiteencuantoalanaturalezadelospro-yectos que un administrador de nivel intermedio puedepromover.Elproyectoresultantepuedegenerarbeneficiosimportantespero,probablemente,nopodrálogrartodosupotencialpuesseráelresultadodedemasiadoscompromi-sosynegociaciones.

EnlaexperienciadelCHSCelcaminoseguidocombinacaracterísticasmencionadasenlosdoscasosanteriores.Asípues,unfuncionariodenivelintermedioconvenceaotrosresponsables del establecimiento sobre la bondad de unproyectobastanteambicioso.Esteenfoquepareceelmejorcuando el proyecto tiene ramificaciones que involucrandiferentes áreas y funcionarios. Este enfoque exige mástiempoyaqueesnecesarioconvenceramuchamásgente.Ademásdelacapacidaddeconvencer,elpromotordeunproyecto logístico debe también tener habilidades políti-casconelfindeaprovecharsedelacoyunturaparahaceravanzarelproyecto.Enestecontexto,unacrisispuedecon-vertirseenunaoportunidadpuesfuerzalaaltadirecciónaconsiderarsolucionesinnovadoras.

Las experiencias analizadas también demuestran queesnecesarioprocederporetapasenunprocesodecambio.Lasprimerasintervencionesdebenserexitosas,conelfinde crear un clima de confianza que convenza a las áreasmásreticentesalcambio.Porestarazón,laeleccióndelasprimerasáreasdeimplantacióndelasreformasescrucial.Esimportanteescogeráreascuyosfuncionarioscompartanlavisióndelosprocesosdecambioconelfindesuperarlosimprevistosquesurgiránenelproceso.

Porúltimo, es necesario advertir que el cambio en elposicionamiento de la logística hospitalaria no es exclu-sivamenteascendente.LaexperienciadelaClínicaSaint-Martin demuestra que un proceso de cambio exitoso noconsolida necesariamente la posición de un servicio. Enefecto,estaorganizaciónnopudoconservaralpracticanteenlogísticaquehabríaaceleradoeldesplieguedeprácticasvanguardistas.EnelcasodelHospitalElTunal,aunqueelvínculoconlaUniversidadcontinua,esmuyprobablequelaimplantacióndeproyectosdeenvergaduranoestéenlalistadeprioridadesdelanuevadirección.


Conclusión

Lalogísticahospitalariapuedecontribuiralosobjetivosdecalidad,coberturayeficienciadelasinstitucionesdesalud.Sin embargo, su lugar ha sido tradicionalmente relegadopor la alta gerencia. En esta investigación presentamosloscasosdetreshospitalesdondeatravésdeunoovariosproyectosdeinnovaciónselogróreposicionarla logísticahospitalaria,realzandosupotencialdecontribuciónaldes-empeñoglobaldelaorganización.Elanálisisdeestostrescasossugierealgunasleccionesquepuedenserútilesparaquienesbusquenpotenciarlalogísticahospitalaria.

1. El enfoque más apropiado para realizar grandescambiospareceríasereldelatrayectoriahibrida.Enesta,unfuncionariointermedio,contandoconelapoyodelaaltadirección, desempeña el papel de campeón del proyecto.Este enfoque evita que el proyecto dependa de una solapersona, quien aún conun altonivel jerárquiconopodrágarantizarlacontinuidadnilaprofundidaddelcambio.

2. Lacontribuciónderecursosexternosenlaformadeasesores,pareceserunfactordeéxitodelaimplantación.Losasesoresexternosfavorecenlaintroduccióndenuevasideasyfacilitanlapuestaenmarchadelosproyectoslogís-ticos.Estoesespecialmenteciertoenelcontextodeesca-sezde recursoshumanosquecaracteriza las institucionesdesalud.Lospocosempleadosquetienenelconocimientoparaapoyarestosprocesos,raramentetieneneltiempodegarantizarsurealizaciónyseguimiento.

3. Sinembargo,elactormásimportantedelatransfor-macióneselpromotorocampeóndelproyecto.Supapeles el de buscar el apoyo de otros administradores de lainstituciónydereunirunposibleequipodeasesoresinter-nosyexternosparasoportarloscambiospropuestos.Estepromotoroiniciadordebetenerunsentidopolítico,quelepermitiráaprovecharlasocasionesquesurjanensuentornoconelfindeimpulsariniciativasdemodernizacióndelasactividadeslogísticas.

Aunque loscasosdeesta investigación sedesarrollanen el sector de la salud y se refieren a una función bienespecífica,lasleccionesquedejanpuedenseraplicablesaotrassituaciones.Estasleccionespuedenserespecialmenteútilesparaaquellasáreasque,comolalogísticahospitala-ria, tradicionalmentenoformanpartede laspreocupacio-nes de la alta dirección. Es el caso de las actividades desoporteeninstitucionesdondeelserviciodebase(lasalud,laeducación,losseguros)monopolizalaatencióndelaaltadirección.

Utilizandounametodologíadecasosestainvestigaciónexploralosproyectosdecambioqueresultanenunincre-mento de la importancia dada a la logística hospitalaria.Evidentemente las conclusiones obtenidas están sujetas avariaslimitaciones.Primero,lageneralizacióndelosresul-tadosaotras institucionesdesaludyaorganizacionesdeotrotipoapartirdelaexperienciadeestoscasosnoesauto-mática.Sinembargo,elprocesodeseleccióndeloscasos

y la metodología seguida para estudiarlos sugieren quelas experiencias escogidas reflejan de manera realista losprocesosdecambioeneláreadelalogísticahospitalaria.Segundo,aunquelosprocesosdecambiosonseguidosporperiodosdetiemporelativamentelargos,siempresubsisteladudasobre laevoluciónde las implantacionesdespuésdeque los investigadoreshandejadode estudiarlas.Estoes especialmenteciertoenel casodeElTunal,quees elmás reciente de los tres. Finalmente, con el propósito deacentuarloscontrastesentreloscasos,sedecidióescogerexperienciasdetrespaísesdiferentes.Sinembargo,noseincluyelaculturanacionalcomounelementodelanálisis.Estaomisiónfueconscienteysebasóeneldeseodecen-trarlasconclusionessobrelosaspectosmásoperativosdelcambioyenelhechodequeeltemadelaculturanacionalestanamplioytancomplejoquemerecesertratadoenunartículoporseparado.

Esta investigación también sugiere varios temas deinvestigaciónfuturos.Ademásdelainvestigaciónmencio-nadasobreelimpactodelasparticularidadesdelaculturanacional;seríainteresanteprofundizarsobrelashabilidadespolíticasdeloscampeonesdelcambio.¿Esposiblequelapersonalidaddelospromotorestengaunimpactosobrelatrayectoria seleccionada? También sería interesante com-prenderlascondicionesquehacenqueelniveldecontribu-ciónalcanzadopuedamantenerseeneltiempo.Esfactiblepensarquenosonnecesariamentelasmismasquepermi-tieron el incremento y que han sido identificadas en estainvestigación.

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ANExO 1

Mejores prácticas en logística hospitalaria

Práctica Explicación

Centralizacióndecomprasdeproductosgenerales(commodities)

Consolidarlascomprasparaaumentarelpoderdecompracorporativo.

Consolidacióndelosserviciosdelacadenadesuministros

Consolidarlosserviciosdecompras,manejodeinventarioycuentasporpagarbajounservicioúnicoconfuerteliderazgo.

Conteodeciclos Elinventariosecuentaconfrecuenciaparamejorarsucontrol

Manejodelinventariodelosusuariosfinales Losadministradoresdelacadenamanejanelinventariodelosusuariosfinalesparareducirduplicaciones.

Utilizacióndesistemasdedoblecajón Sistemassencillosdemanejodeinventarioparainsumosdepocovalor.

Utilizacióndetopesdenoalmacenamiento Eliminarlosítemsdebajovolumenparareducirelniveldeinventario.

Estandarizacióndeproductos Permitenegociarmejorespreciosdecompraydisminuirlosnivelesdeinventario.

Programadecertificacióndeproveedores Asegurarsequelosproveedorescumplenconlosestándaresyespecificacionesdelcomprador.

Utilizacióndelcomercioelectrónico Accedercatálogosenlínea,intercambioselectrónicos,comparacióndeprecios,evaluarproductosenlínea,etc.

Procesosdecompraelectrónicos Pedidos,recepciones,facturaciónypagosenInternetparaproveedoresclaves.

Utilizacióndetecnologíasdeidentificación Códigodebarras,RFIDparaoptimizarladistribucióndebienesyelmanejodeinventario.

Presenciadeenfermerasenelserviciodelogística. Permiteincorporarlasnecesidadeseinquietudesdelasenfermerasenlasactividadeslogísticas.

Arquitecturafluida Permiteintegrarlasconsideracioneslogísticasaldiseñodeloshospitales.

Optimizacióndeprocesos Utilizacióndelasherramientasdelainvestigaciónoperacionalenelmejoramientodelosprocesoslogísticos.

Fuente:LandryS.etal,2000;OntarioHospitalAssociation(2001).

Documents

Potenciando la contribución de la logística hospitalaria ... · el desempeño de la logística hospitalaria (ver Anexo 1) se pueden clasificarsiguiendo la misma tipología utilizada