Juillet 2004Projet alternatif au projet « REFONDATION » présenté par M. Corniou, directeur de la DTSI

Projet Alternatif Pour l’Informatique Renault

Pour une Informatique Réactive et EfficacePréambule : le document ci-dessous est une proposition de synthèse des analyses et propositions issues des échanges en assemblées générales, sur le forum, par messagerie, ainsi que de discussions diverses. Il s’appuie sur la richesse que représente pour une entreprise la connaissance de la réalité concrète, la compétence métier, et les propositions de son personnel.

Introduction   : Le rôle de la DTSI : Automatiser les processus de travail informationnels

Les grands axes du projet alternatif

1) Parc applicatifa) Une répartition optimisée entre informatique interne et éditeursb) Un véritable partenariat durable avec les éditeurs

2) Poste de Travaila) Une priorité à l’automatisation des processus de travail administratifs à partir du poste de travail.b) Des « correspondants poste de travail » au coté des utilisateurs c) Des solutions et des prestations techniques pérennes pour l’ensemble des postes de travail

3) Exploitation   : une performance exceptionnelle à pérenniser

4) Une sécurité juridique par rapport au délit de marchandage

5) Les enjeux des coûts d’interfaces organisationnelsa) Les interfaces actuelsb) Les interfaces générés par le projet « Refondation »c) La transition pour le personnel prestataire dans le projet Refondationd) Les conséquences

6) Une organisation par projet plus adaptée à une activité d’ingénierie

7) Un développement de l’expertise métier et de sa prise en compte dans les décisions

Annexe 1 : Le projet « Refondation », un diagnostic erronéAnnexe 2 : Processus d’arbitrage et de facturation du projet « Refondation »

Le rôle de la DTSI :

Automatiser les processus de travail informationnels

L'automatisation du processus de travail matériel (fabrication) a été et est toujours un des moteurs essentiels du progrès dans l'automobile. Il contribue à l'amélioration continue du rapport prestations / prix des produits. Mais les processus de travail deviennent de plus en plus informationnels. L'automatisation de ces processus est devenue aujourd'hui essentielle, que ces processus soient techniques ou organisationnels.Le rôle de la DTSI est de fournir des outils pour automatiser les processus de travail informationnels, afin :- de gagner en productivité (nombre d'heures dépensées / service rendu)- de diminuer les temps d'écoulement des processus informationnels

A cette fin, la DTSI fournit- un parc d’applications- les postes de travail permettant d’utiliser ces applications - les infrastructures nécessaires pour exploiter ces applications : serveurs, unités de stockage, télécommunications.

Les grands axes du projet

1) Parc applicatifa) Une répartition optimisée entre informatique interne et éditeurs

- En interne : une informatique souple et réactive pour développer des applications innovantes qui répondent aux nouveaux besoins des métiers, autour du noyau d’un éditeur - En externe : une coopération avec les éditeurs pour intégrer progressivement ces fonctionnalités

Un processus permanent   :

Les fonctionnalités d'abord développées en interne sont ensuite intégrées dans les progiciels du commerce.Ce processus est permanent. Ainsi, Renault a été à l'initiative de la CAO dans les années 60, et il existe aujourd'hui des fournisseurs spécialisés en CAO sur lesquels nos applications métiers s'appuient.Ce processus nous fait bénéficier à la fois de l'avantage concurrentiel que donne l'innovation, et de l'effet de volume des progiciels.

L’informatique interne est plus proche des nouveaux besoins, plus souple, plus réactive. Les nouveaux besoins sont d'abord couverts en interne, à partir d'un couplage fort avec les attentes des clients, grâce à la proximité que permet une informatique intégrée. Elles nous donnent un avantage concurrentiel.Pour être efficace, ce processus doit reposer sur une informatique interne et des capacités de développement interne, afin d'être en circuit court avec les attentes des utilisateurs et avec l'évolution de nos processus de travail. Ces nouvelles possibilités d'automatisation supposent également une spécification en spirale, interactive avec l'utilisateur, car l'expression de besoins se construit au fur et à mesure, et on ne sait pas spécifier sans essai et erreurs ce qu’on n’a jamais fait. Cela suppose la capacité à intégrer des modifications tout au long du processus de développement, avec un feed-back entre concepteur et futurs utilisateurs. Une informatique externe ne permet pas cette souplesse, car elle exige une spécification bordée, sous peine de multiplier les avenants coûteux et les conflits, et de découvrir que la spécification était à reprendre une fois l’application déployée. La réalisation en interne permet, par la connaissance des applications, de faire des évolutions fonctionnelles au moindre coût en gardant une maîtrise fonctionnelle totale.La réalisation en interne permet également de maîtriser la connaissance des architectures techniques de nos applications, et donc d’optimiser le ratio Prestations / Coûts, particulièrement pour les évolutions fonctionnelles de notre parc applicatif. En effet, la capacité à connaître l’impact en jour homme de chaque sous fonctions demandée permet au client d’optimiser son « caddie » en design to cost, comme la connaissance des prix de chaque article au supermarché, au lieu de constater à la caisse que l’addition globale est trop lourde.Cela suppose que les spécialistes de développement puissent participer en support à des échanges amont directs avec l’utilisateur, ce que ne permet pas une informatique externe.L’informatique externe nous fait bénéficier de l’effet d’échelle

INFORMATIQUERENAULT

EDITEURS

TEMPS

UTILISATEURS RENAULT

Nos applications internes s'appuient sur des progiciels du commerce au moment ou elle sont développées (aujourd’hui : CATIA, METAPHASE, SAP...).Les fonctionnalités d’automatisation des processus de travail d’abord développées dans les entreprises les plus avancées se généralisent ensuite dans l’industrie, comme cela a été le cas dans l’automatisation des processus matériels (ex : robotique). Pour certaines applications, elles deviennent des fonctionnalités d’applications du commerce, diffusées à grande échelle par des sociétés spécialisées, dont c’est le cœur de métier. L’existence d’applications internes assurant les fonctionnalités à intégrer permet d’alléger la phase de spécification, très coûteuse, puisque l’application sert de spécification. L’intégration dans un progiciel permet également de bénéficier de technologies informatiques plus récentes que celle utilisées lors du codage de l’application interne.Ce processus de coopération entre informatique interne et éditeurs suppose un partenariat fort avec le fournisseur du progiciel métier sur lequel s'appuient nos applications métier, et non sur un partenariat de sous-traitance de réalisation avec des SSII.

b) Un véritable partenariat durable avec les éditeurs

- Un co-financement des développements de l’éditeur, en particulier sous forme d’apport de fonds propres (souscription à des augmentations de capital), en échange d’une meilleure réponse à nos besoins et d’un coût de licence faible.- Un support pérenne par des experts de l’éditeur intégrés dans nos équipes

Les relations avec nos fournisseurs de progiciels ne sont pas aujourd’hui optimisées. Il s’agit souvent plus d’une relation commerciale conflictuelle qu’une coopération. Ainsi, nos relations avec Dassault Systèmes ne sont pas encore à la hauteur du partenariat que nous avions avec Matra Datavision. Les choix faits, malheureusement difficilement réversibles, de recourir à des éditeurs comme Dassault, SAP, Microsoft, pour lesquels Renault n’est qu’un client secondaire, nous ont fait perdre en réactivité dans la réponse à nos besoins.La valeur ajoutée de l’informatique interne, en particulier le développement, est également indispensable pour disposer des compétences qui nous permettent de juger de la valeur ajoutée de nos partenaires en toute objectivité de part et d’autre. Nous devons avoir le niveau d’expertise suffisant pour piloter l’expertise que l’on n’a pas.

Un partenariat suppose une relation mutuellement avantageuse. En échange d’une plus grande réactivité pour répondre à nos besoins, nous devons apporter une contrepartie à nos partenaires. Une de ces contreparties peut être une participation au développement. En effet, les développements informatiques sont des investissements financiers lourds, amortis sur des volumes de vente peu prévisibles, et une prise de risque importante. Selon le nombre de licences vendues, le fournisseur a une rente de situation au détriment des utilisateurs, ou au contraire des problèmes de financement de ses développements pouvant menacer sa pérennité économique. Une des solutions pour sécuriser nos partenaires est de participer au financement du développement en échange d’un coût de licence faible, voire de financer une partie du développement en apportant des fonds propres sous forme de souscription à une augmentation de capital, ce qui renforce également les liens de partenariat par la participation au capital du partenaire.

Ces liens de partenariat doivent être à la fois capitalistiques et humains, grâce à un support pérenne par des experts de l’éditeur intégrés dans nos équipes. Ces experts sont un lien entre Renault et l’éditeur : ils apportent à l’informatique interne un support sur les interfaces avec le logiciel de l’éditeur, et à l’éditeur la connaissance de nos besoins émergents, ce qui peut être pour l’éditeur un avantage concurrentiel.

A la différence des prestataires utilisés comme complément de ressources, qui doivent être embauchés, ces prestataires, non concernés par le délit de marchandage, sont un atout pour Renault comme pour leur société.Leur transfert dans une autre société, partenaire unique du domaine « parc applicatif », est peu réaliste et serait fortement dommageable à Renault.

2) Poste de Travail

a) Une priorité à l’automatisation des processus de travail administratifs à partir du poste de travail.

- développer des applications pour gagner du temps au quotidien- être capable de répondre aux besoins locaux pour éviter la multiplication des applications « macro excel »

Les outils de l'informatique scientifique et technique permettent d'automatiser les processus de travail techniques.

Mais la charge de travail administrative et organisationnelle a explosé ces dernières années. Les processus de décisions, les délais administratifs sont aujourd'hui dans les chemins critiques de l'entreprise. L'automatisation de ces processus est un enjeu majeur.Cette charge de travail administrative consomme énormément de ressources, en particulier au niveau de la hiérarchie qui n'a plus le temps d'assurer son rôle de management et de support technique, mais aussi pour l'ensemble des salariés.

L'automatisation de ces processus est un levier important pour gagner en efficacité. Des progrès importants dans ce domaine avait été faits à IDVU : saisie et validation des congés, saisie unique des horaires pour les aspects sociaux et la gestion, circuit de signature automatisé, déclaration de présence en réunion, en congés, ou en déplacement unique et couplée avec la gestion des horaires...... Ces outils n'ont pas été déployés chez Renault, en raison des contraintes apportées par BPU (SAP), alors qu’on est en droit d’attendre que les solutions informatiques soient un moyen de répondre aux besoins et non une raison de ne pas y répondre.

Refondation réduit la gestion du poste de travail à ses aspects bureautiques.Le poste de travail, c'est aussi un ensemble d'outils permettant de travailler plus vite et plus efficacement, sur nos processus quotidiens : ICP, gestions des congés, des formations, gestion budgétaire prévisionnel /réalisé, gestion des ressources, des organigrammes, des stagiaires, des emprunts de matériel....De plus en plus d'applications de ce type sont développées localement en "perruque".Pourtant, les enjeux sont énormes. Par exemple, le "e-CPI" permet de gagner jusqu'à un mois de délai et de transformer un processus séquentiel de signature en un processus parallèle d'une journée.L'obtention de gains de productivité dans nos processus administratifs, processus qui sont multiples, variés, spécifiques à Renault, est évidemment incompatible avec l'externalisation du poste de travail.

La DTSI répond déjà imparfaitement à ces besoins, ce qui fait que de plus en plus d'applications de ce type sont développées localement en "perruque", sous forme de macro Excel ou d’interfaces WEB attaquant une base de données locale, sans garantie de pérennité, et souvent sous forme de fichiers de données nominatives en dehors de toutes règles CNIL.1. Mais, comme ces applications sont réalises en dehors de processus administratifs et budgétaires lourds, leur performance Service rendu/ Coût de développement défie toute concurrence. (Voir processus budgétaire de « refondation » en annexe)Le projet refondation oppose informatique « industrielle » et informatique « bricolée ». Mais il la génère.

L'obtention de gains de productivité dans nos processus administratifs suppose une informatique interne, au plus proche des utilisateurs, capable de développer des outils de productivité sur demande locale, d'assurer une prestation complète, en développement rapide, sans spécification détaillée, sans la lourdeur de processus d'arbitrage et justification budgétaire. Cela permet de généraliser les outils qui correspondent à des

1 A titre d’exemple, le site du Sce Automatisme de la DPSI, duquel sont accessibles de multiples applications développées en local, gestion d’implantation, organigramme, suivi d’affaire, ICP, suivi de délai, réservation de matériel, titres de missions…

besoins génériques, d'éviter la multiplication d'applications artisanales similaires, non pérennes, et génératrices de doublons massifs.

b) Des «   correspondants poste de travail   » au coté des utilisateurs

- Un interlocuteur identifié pour chaque utilisateur, physiquement implanté à proximité- Une support local polyvalent

L’interlocuteur de l’utilisateur du poste de travail doit être une sorte de « guichet unique », un « correspondant micro », physiquement implanté dans chaque gros service ou ensemble de services, capable de développer des sites web, des applications web sur demande locale, d’assurer le support de maintenance courant, de gérer le parc de portables, et d’assurer le « tutorat », seul progrès apporté par le projet Refondation.La présence physique de personnel Renault dans les services, en association avec des prestations mutualisées comme le « 115 » permet une meilleure efficacité que le recours à un partenaire extérieur, en raison du turn over et des coûts d’interface associés. Transférer ce personnel à un prestataire éloignerait le poste de travail de l’utilisateur.

c) Des solutions et des prestations techniques pérennes pour l’ensemble des postes de travail

- Ne pas se limiter au poste bureautique « WEP » (Word, Excel, Power Point)- Assurer une prestation sur les postes de travail réels : stations, PC tertiaires avec logiciels métiers, PC usines

L’externalisation entraîne un figeage des périmètres, des prestations. Un partenaire n’est efficace sur des processus très normés. Mais les processus normés sont déjà automatisés et optimisés. Cela conduit à sortir du périmètre ce qui n’est pas « WEP », c'est-à-dire ce qui est spécifique métier. La priorité accordée aux processus normés, facilement externalisables, a entraîné une explosion du nombre de PC « non Spot », jusqu’à trois postes de travail pour un seul utilisateur : un PC spot « WEP », un PC pour les applications non spot, une station ( plus un portable !). Il y a au Technocentre près de 12000 PC pour moins de 10000 résidants.Un très grand nombre d’applications métiers tournent aujourd’hui sur PC, et ce sera de plus en plus le cas. Contrairement à ce que certains semblent penser, on ne peut pas produire des voitures uniquement avec Word, Excel, Power Point, un logiciel de messagerie, un portail d’accès à intranet, tout le reste étant sous traité. Les partenaires potentiels disposent de solutions sur étagère pour le PC « WEP ». Mais ils se désintéresseront du reste, non rentable pour eux, et pour lequel ils ne sont pas compétitifs par rapport à une informatique interne. L’externalisation aggraverait la tendance actuelle : un diminution du TCO (Total Cost of Ownership) pour des postes réduits autoritairement à des fonctionnalités « WEP », avec en contrepartie une augmentation des postes non « WEP », postes non gérés, avec des TCO élevés, mais non pris en compte dans les indicateurs. Ces PC non gérés de plus en plus nombreux sont également le maillon faible de nos défenses antivirales.Le pupitre de commandes des installations de production est aujourd’hui un PC, en général bureautique. C’est le poste de travail de l’exploitant et du personnel de maintenance. Il existe aujourd’hui des milliers de PC de ce type, ainsi que des milliers de portables équipés de logiciels dédiés à la programmation et à la maintenance de composants industriels (robots, matériels électroniques…)L’activité « poste de travail » doit gérer l’ensemble du périmètre fonctionnel du poste de travail : - le poste de travail du salarié du tertiaire, applications métiers comprises- le poste de travail du salarié en production

3) Exploitation   : une performance exceptionnelle à pérenniser - Eviter l’inflation des solutions matérielles- Une mutualisation des moyens du groupe à améliorer, une sécurité à améliorer- Une maintenance en interne pour limiter les coûts d’interfaces

Selon les « partenaires » consultées eux mêmes, nous avons des solutions robustes et performantes dans le domaine des infrastructures (serveurs, unités de stockage, télécommunications), récemment rationalisées et modernisées.Nous disposons d’un socle technique déjà construit, ce qui nous permet maintenant d’intégrer des composants standards. Nous avons l’expertise nécessaire pour piloter l’expertise que nous n’avons pas, et travailler dans une relation maîtrisée avec les sociétés spécialisées, comme Cisco ou HP.Nous disposons de 6000 Mips, avec un coût au MIPS particulièrement bas par rapport au marché, de 20 To de disque et de 80 To de cassettes.Nous avons géré des taux de croissance des moyens installés de près de 40 % par an sur plusieurs années.

Eviter l’inflation des solutions matériellesLes économies par effet d’échelle d’un partenaire n’existent que si celui-ci exploite des moyens communs à plusieurs entreprises. Ce qui n’est pas le cas de Renault qui possède une puissance installée très importante en propre déjà mutualisée.Le dimensionnement du matériel doit être au plus juste par rapport aux besoins et à leur évolution. Il dépend des besoins de l’entreprise, et en particulier des applications utilisateurs. Le choix d’un « partenaire » également vendeur de matériel comme IBM favorise l’inflation matérielle et logicielle.

Une mutualisation des moyens du groupe à améliorer, une sécurité à améliorerNos moyens sont déjà fortement mutualisés. Mais des améliorations sont encore possibles avec RCI et Nissan Europe.De même, notre niveau de sécurité peut encore être amélioré. C’est un choix d’investissement. Les études sont déjà réalisées, chiffrées, et n’attendent plus que la décision politique.

Une maintenance en interne pour limiter les coûts d’interfacesQuand les moyens sont intimement imbriqués avec l’utilisation qui en est faite, l’externalisation génère des charges administratives très importantes, pour définir les domaines de responsabilité, et pour traiter des conflits sur la répartition des responsabilités lors des incidents.Dans le domaine des équipements de production, c’est ce qui a conduit FIAT, qui avait externalisé sa maintenance, à revenir en arrièreC’est aussi particulièrement vrai dans l’informatique de l’industrie automobile, car les conséquences économiques d’une perte de continuité d’exploitation sont très importantes.

4) Une sécurité juridique par rapport au délit de marchandageLes prestataires, utilisés dans leur grande majorité pour compenser l’insuffisance d’effectifs internes, sont intimement imbriqués dans le processus de travail et assurent les mêmes activités que le personnel Renault.Le recours à du personnel externe dans ces conditions est interdit par la loi, sauf dans le cadre de la réglementation de l’intérim. Le recours à un partenaire en interface n’assure pas totalement la sécurité juridique par rapport au délit de marchandage. En effet, ce personnel, formé, qualifié, est indispensable au fonctionnement de la DTSI, et restera intimement imbriqué dans nos équipes, sous peine de générer des disfonctionnements importants. Renault, donneur d’ordre et bénéficiaire du délit, resterait donc passible de sanctions juridiques selon la loi concernant le délit de marchandage.La seule solution est d’embaucher ce personnel, ce qui générerait également des économies très importantes, en raison des coûts de gestion du personnel externe et des marges des sociétés qui les fournissent.En effet, les dépenses de personnel Renault représentent selon la direction 223 M€, contre 264M€ pour les prestations externes, soit 18 % de plus, alors que la répartition Renault/Prestataire est de 50/50 au total.

5) L’enjeu des coûts d’interfaces organisationnelsL’organisation actuelle génère des coûts de gestion des interfaces importants, que « Refondation » aggraverait au lieu d’alléger (voir annexe 2).

a) Les interfaces actuels   :

Cette organisation est coûteuse et peu efficace par la charge de gestion des interfaces qu’elle génère, ainsi que les doublons de pilotage, qu’il s’agisse de conception ou d’exploitation.

PersonnelRenault

PersonnelPrestataire

SociétésPrestataires

PersonnelRenault

PersonnelPrestataire

Utilisateurs

PartenairesTechnologiques

(Dassault, Cisco…)

Amont(Exemple :

spécification)

Aval(Exemple : livraison)

Domaine DTSI

Relations entre les Personnes Relations Personnes / Sociétés

b) Les interfaces générées par «   Refondation   »

- Dans les faits nous avons besoin de prestataires de nos partenaires « technologiques » dans nos locaux car nos applications sont intimement couplées avec des progiciels ou des outils du commerce. Nous avons besoin d’un couplage fort et d’un support de nos partenaires technologiques- De même le « partenaire » fera appel à de la prestation de capacité et à de la prestation technologique.C’est pourquoi la suppression totale de la présence permanente dans nos équipes de personnel spécialisé autre que celui du partenaire est irréaliste.

Le schéma ci-dessous est simplifié pour des raisons de compréhension : il ne fait pas apparaître les relations transversales entre les différentes entités (Gouvernance, Prestations, Partenaire) des trois domaines (Parc applicatif, Poste de Travail, exploitation). Voir annexe 2.De même, ce schéma ne fait pas apparaître les relations des utilisateurs avec les partenaires, ni les relations d’arbitrage / facturation lié au fonctionnement en centres de frais.

PersonnelPrestataire

PersonnelPrestataire

Utilisateurs

BUSINESS UNIT

PARTENAIRE

DTSI

Partenaire

PartenairesTechnologiques

(Dassault, Cisco…)

PersonnelRenault

PersonnelPrestataire

SociétésPrestatairesDe rang 2

PersonnelRenault

GOUVERNANCE +

ENGAGEMENT CLIENT

Relations entre les Personnes Relations Personnes / Sociétés

c) La transition pour le personnel prestataire dans le projet Refondation : Le personnel prestataire, formé, qualifié, est indispensable en grande partie au fonctionnement de la DTSI. Il est intégré dans les équipes et forme un tout avec le personnel Renault. Dissocier arbitrairement ce tout indissociable en trois entités distinctes (« Gouvernance » + Business Unit pour les Renault, et Partenaire pour les prestataires) suppose, pour une personne donnée :

- soit de ne pas renouveler son contrat, et de la remplacer (si elle est remplacée) par un salarié du prestataire. Cette solution à un coût social et économique important.

- soit de lui proposer d’être embauchée par le partenaire, avec un risque important que la personne préfère changer d’activité, surtout si elle appartient à une entreprise partenaire au sens de ce mot, c'est-à-dire qui apporte une compétence spécialisée dans le domaine de l’entité DTSI concernée.

- Soit, et c’est la « solution » la plus naturelle, de ne rien changer, l’employeur de la personne devenant sous traitant du partenaire, ce qui rajoute un interface supplémentaire sans valeur ajoutée.

Le projet Refondation a prévu de « trier » les prestataires en deux catégories, ceux qu’il faut conserver et les autres, selon leur « remplaçabilité » individuelle. Cette analyse est en cours et a pour but de sélectionner les « survivants ». Ce processus générera des dégâts humains, des coûts et de fortes perturbations en phase transitoire, et des surcoûts d’interface en régime stabilisé.

d) Les conséquences   : Cette organisation dégradera le ratio Valeur Ajoutée Informatique / Coût total des projets, en augmentant encore les coûts d’interface, et en augmentant encore les frais généraux de support (achats, juridique, communication, qualité, ressources humaines…) par les doublons générés.

Nota : Le directeur de la DTSI indique sur le site Internet de l’entreprise, rubrique entreprise et carrières : Le spectre des métiers que l'on rencontre à la DTSI est extrêmement large. Nous recherchons des personnes capables d'assurer le management de projets,…, de gérer des partenariats avec des sociétés externes. Nous avons également besoin de juristes, d'acheteurs, de communicants.Il est aisé de comprendre pourquoi.

Selon Refondation, l’informatique proprement dite serait sous-traitée, car « ce n’est pas le cœur de métier de Renault » selon Refondation, les sociétés « dont c’est le métier » étant plus compétitives. L’activité de la DTSI consisterait donc à « Manager la Relation Client » et « Manager la Relation Fournisseur », avec le support d’ « Experts Technologiques » internes.La DTSI, bien que ne produisant pas de Valeur Ajoutée informatique, serait une « entreprise dans l’entreprise », dans la continuité de l’évolution de ces dernières années : - organisée séquentiellement comme une entreprise de production, (concevoir, fabriquer, livrer), bien qu’elle ne produise rien, la réalisation étant sous traitée.- avec ses propres fonctions supports (achats, juridique, communication, qualité, ressources humaines, gestion, comptabilité…) alors que ces fonctions existent déjà dans l’entreprise,- avec sa propre comptabilité et ses propres comptes de résultat, bien que ses « profits » soient obtenus au détriment de « clients » captifs.- avec un « Directeur-PDG »

Refondation conduirait à une informatique plus coûteuse, moins maîtrisée, et moins réactive, et se gérant elle-même.

Pour faire face à la montée de la complexité et améliorer sa réactivité, l’industrie automobile a généralisé l’organisation matricielle Projets / Métiers.

L’organisation de l’informatique selon « Refondation » est trop lourde pour avoir la réactivité nécessaire pour être en phase avec celle de son environnement. - par rapport aux contraintes de jalonnement des développements véhicules et organes- par rapport à l’automatisation de processus administratifs multiples et diversifiés.

Une organisation centrée sur la « relation client fournisseur » et la gestion des interfaces génère aussi un turnover important, une perte de métier, une perte de connaissance de l’entreprise, une perte de motivation,

Tout cela encouragera les utilisateurs à « contourner » la DTSI.

6) Une organisation par projet adaptée à une activité d’ingénierie- Une organisation par grands métiers clients (tertiaire, commercial, ingénierie, fabrication)- Une structure matricielle projets / métiers inspirée de l’Ingénierie

La direction de la DTSI fait un parallèle erroné entre la production industrielle et la production informatique, entre l’entreprise Renault et « l’entreprise DTSI ». La DTSI a une activité d’ingénierie (Ingénierie des Systèmes d’Information), et est comparable à l’IV (Ingénierie Véhicule) et non à la Direction des Fabrications. En effet, le coût de fabrication d’un logiciel est essentiellement un « ticket d’entrée », (comme dans l’ingénierie) indépendant du nombre d’exemplaires, et non un coût récurrent à l’exemplaire comme dans la production matérielle.La diminution du nombre de sociétés de service ne permet donc pas de gagner en coût récurrent par effet de volume. Les fonctionnalités innovantes spécifiques à Renault (c'est-à-dire celles qui nous donnent un avantage concurrentiel) ne peuvent générer d’effet d’échelle. Par contre ; comme en fabrication, cette politique conduirait dans un premier temps à des prix cassés pour avoir le marché, suivie dans un deuxième temps par une inversion du rapport de force au profit du partenaire, en raison de la dépendance générée par le transfert de compétence et de valeur ajoutée à un partenaire en situation de monopole. Dans les faits, REFONDATION entraînerait une dépendance vis-à-vis d’un partenaire en situation de force, qui conduirait le client Renault à s’adapter aux besoins de la société de service, et non l’inverse. Par contre, l’intégration progressive des fonctionnalités innovantes, devenues « mures » dans les progiciels nous apporte un effet de volume, par l’amortissement des tickets d’entrée sur les volumes de vente d’un progiciel.

La DTSI est en fait la Direction de l’Ingénierie des Systèmes d’information (DISI), à coté de l’Ingénierie Véhicule (DIV), et de l’Ingénierie mécanique (DIM) 2.L’organisation actuelle de la DTSI, séquentiellement comme une entreprise de production, multiplie les interlocuteurs et les interfaces.

Une organisation comparable à celle des autres directions de l’Ingénierie, par grands métiers clients (tertiaire, commercial, ingénierie, fabrication), avec une structure matricielle métiers / projets est plus adaptée.

Organisation Projet / Métier   :

2 Ainsi que l’Ingénierie Electronique, dont le rattachement à la DDIV ne correspond plus au découpage actuel de nos véhicules. Cela conduirait à quatre directions de l’ingénierie : Systèmes d’ Information, Mécanique, Véhicule, Electronique, couvrant à la fois le produit et le process. Mais ce n’est pas l’objet du projet alternatif.

PersonnelRenault

Personnel Prestataire du Prestataire Technologique

UtilisateursPrestataire

Technologique

Domaine Client

7) Un développement de l’expertise métier et de sa prise en compte dans les décisionsDe nombreux choix erronés et coûteux sont dus à des décisions prises par des « décideurs », sans que les experts aient été consultés, faute d’être identifiés, reconnus, et faute de processus garantissant que les décideurs consultent les experts.Les experts (responsables de domaine de compétences) sont identifiés nominativement sur Intranet (le savoir partagé). Mais ces domaines sont trop vastes, et un certain nombre des experts n’en sont pas du point de vue des salariés concernés. Le processus de nomination des experts fonctionne mal, et identifie souvent des responsables hiérarchiques en lieu et place des experts réels. Le processus de nomination des experts doit être revu, et s’appuyer sur une enquête auprès des salariés. Le rôle des experts et des spécialistes métiers dans les processus de décision doit être formalisé.

Notre informatique est un atout pour Renault, elle doit être améliorée et non externalisée.

Le projet Refondation a eu comme conséquence involontaire que le personnel de la DTSI s’est fortement impliqué collectivement dans l’analyse de l’existant et dans l’élaboration de proposition d’amélioration. Ces réflexions collectives, cette implication en tant qu’acteurs sont aussi un atout pour l’avenir.

Annexe 1   Le projet REFONDATION   : un diagnostic erroné Le projet de la direction s’appuie sur les constats des conséquences de sa propre politique pour aller plus loin dans le même sens :

«   Aujourd'hui, Renault utilise les services de plus 320 SSII en Europe dont 188 en France. Cette multiplication des commandes et contrats alourdit les coûts de gestion pour Renault mais aussi pour ses sous-traitants   » Le recours massif à la sous–traitance génère effectivement des coûts supplémentaires de gestion des interfaces par rapport à l’utilisation de personnel interne. Faut-il pour autant globaliser ces commandes et ces contrats à trois partenaires externes ?Cette situation est le résultat de la politique menée par la direction de l’entreprise : le développement de l’informatique ces dernières années ne s’étant pas accompagné des embauches correspondantes, le taux de prestataires a explosé et atteint aujourd’hui plus de 50% de l’effectif total.

«   L'informatique du Groupe Renault ne répond qu'à environ 50 % des demandes de nouveaux projets formulés par les métiers   » Faut-il pour autant transférer les activités productives à l’extérieur afin de dégager des ressources nouvelles en interne ?Si l’informatique ne répond qu’à 50 % des demandes, c’est en raison d’une insuffisance d’effectifs, mais aussi à leur utilisation insuffisamment efficace, en particulier en raison des « coûts de gestion d’interfaces » générés par l’organisation actuelle, que le projet « refondation » aggraverait, comme nous le verrons plus loin .

«   Certaines compétences critiques sont donc aujourd'hui en partie maîtrisées par des fournisseurs, ce qui, au-delà de la perte de savoir-faire et de compétences potentielle pour Renault, est un risque non négligeable de perte de maîtrise de l'information par l'entreprise sur une fonction nodale et stratégique.   » Cette situation est la conséquence du développement de l’informatique ces dernières années sans les embauches correspondantes, qui a fait exploser le recours à la prestation de service. Faut il en déduire que « ce constat pose clairement la question de la bonne adéquation de la répartition actuelle du personnel Renault entre les différents domaines de l'informatique », c'est-à-dire qu’il faille transférer des activités productives à des prestataires extérieurs afin de réaffecter ces ressources en interne pour maîtriser nos compétences critiques ?En effet, ce transfert aggraverait au contraire cette perte de métier, à l’instar de ce qui s’est passé dans d’autres secteurs de l’entreprise. L’abandon du « faire » au profit du « faire faire » pose en effet un grave problème de maintien des compétences métiers, qu’une formation massive en salle, type « école de l’IngénierieVéhicule » ne compense que partiellement, car la formation « formelle » ne remplace pas la formation par le processus de travail.

«   La situation actuelle de l'informatique Renault avec de trop nombreux fournisseurs la situe plutôt en retard par rapport aux pratiques de RNPO et à l'évolution en cours dans tous les autres domaines de l'entreprise. Il s'agit pour l'informatique de ne pas être dans une situation atypique au sein de Renault et de l'Alliance qui cherchent à optimiser leurs fonctionnements et à diminuer leurs coûts en construisant des partenariats robustes et exigeants avec des leaders du marché. L'informatique a décidé de s'engager dans cette voie qui a porté ses fruits dans l'industrie automobile.   » Renault a effectivement de trop nombreux fournisseurs en informatique. Mais dans la plupart des cas, il s’agit de SSII qui jouent vis-à-vis de Renault le rôle de sociétés d’intérim en nous fournissant des compléments de ressources, sans respecter les contraintes légales associées (primes de précarité, durée maximum des contrats). Dans le domaine de la fourniture légale de compléments de ressources en informatique, les leaders du marché les plus performants sont des sociétés d’intérim spécialisées dans l’informatique ou des branches spécialisées de leaders du marché comme ADECCO, ADIA…, et non IBM, ATOS ou CAP GEMINI . Nous partageons la volonté de « construire des partenariats robustes et exigeant avec des leaders du marché », mais avec des

leaders du marché capables de nous apporter une réelle valeur ajoutée sur leur cœur de métier, comme Dassault Systèmes (Catia) en CAO, SDRC (Métaphase /GDG) en GDT, SAP (BPU) en ERP.

« Le mode de relation actuel ne permet pas à Renault de bénéficier du potentiel d'expertise de ses fournisseurs   : Les sous-traitants de l'informatique du Groupe Renault ont aujourd'hui un positionnement de prestataires et non de partenaires informatiques. Dans ces conditions, l'intérêt pour les fournisseurs de faire bénéficier Renault d'un réel engagement de leur part - y compris en matière d'innovation - est faible. Enfin, les fournisseurs de l'informatique ne disposent que d'une vue partielle ne leur permettant pas de proposer de solutions globales, dépassant leur cadre de sous-traitance. »Ce constat est effectivement valable pour les sous traitants qui ont un positionnement de prestataires et non de partenaires informatiques. Ces sociétés sont en fait des sociétés d’intérim. Mais il n’est pas valable pour celles qui ont déjà un positionnement de partenaire, comme les spécialistes de GDT, ERP, CAO avec lesquels nous travaillons. Renforcer le partenariat avec des leaders du marché dans ces domaines permettait effectivement de mieux bénéficier de leur potentiel d’expertise, d’innovation, et d’aller vers des solutions globales, comme nous le verrons plus loin.

« Avec près de 2000 applications identifiées, notre dispositif d'ensemble, fruit de plus de trente ans d'informatisation, est devenu trop complexe, trop coûteux à maintenir et demande à être rationalisé et simplifié….Certains systèmes d'entreprise, qui supportent des applications stratégiques notamment en production, ont été développés sur la base d'un langage propriétaire au cours des années 1980 et sont obsolètes. Ce langage informatique, « Renault Programming Language », est actuellement maîtrisé par un nombre très restreint de collaborateurs Renault, avec un très fort risque sur la pérennité du bon fonctionnement d'applications essentielles pour la bonne marche de l'entreprise à moyen terme.   » Nous avons effectivement un dispositif d’ensemble issu de trente ans d’informatisation qui demande à être rationalisé et simplifié. Mais ces applications existantes répondent à des besoins. Nous avons déjà l’expérience des promesses faites à ce sujet dans le domaine de la CAO : selon Dassault, le passage à Catia devait nous permettre de supprimer nos applications spécifiques. Dans les faits leur nombre a doublé, car un certain nombre de fonctionnalités n’était plus couvertes, et nous avons régressé, alors qu’il s’agit d’un fournisseur spécialisé et non d’un généraliste. Certains décideurs de la DTSI, par méconnaissance du contenu fonctionnel détaillé de nos applications, par insuffisance d’écoute des spécialistes métiers de la DTSI, et par méconnaissance des métiers clients, tendent à considérer que des logiciels du commerce pourrait les remplacer, sur la base d’une présentation commerciale de ces produits. La rationalisation et la simplification de nos applications est un chantier très important qui suppose un partenariat amélioré avec les fournisseurs de logiciels spécialisés (CAO, GDT, ERP) pour intégrer progressivement les fonctionnalités de nos applications anciennes dans les progiciels, ou les interfacer si cela est trop coûteux. Les SSII ne sont pas compétitives dans ce domaine par rapport à nos partenaires spécialisés. Ce chantier suppose également une très bonne connaissance des fonctionnalités de ces applications qui n’existe qu’en interne.

A noter que RPL (R pour Relational et non Renault !) a effectivement bien résisté à l’épreuve du temps, et nous a permis de ne pas avoir à modifier nos applications à chaque version RPL, et de retarder l’achat de machines grâce à une consommation très modérée de ressources matérielles.

«   Une tendance lourde se dégage depuis quelques années au sein des groupes automobiles de taille mondiale : il s'agit pour l'informatique d'être en capacité de proposer des applications multilingues, multiculturelles et bien souvent multimarques, en satisfaisant des conditions de performances économiques très strictes. Or, le Groupe Renault n'est pas aujourd'hui en mesure d'aborder les marchés internationaux sur la base de son informatique existante : les applications ne sont pas suffisamment « packagées » et multilingues, les spécificités trop nombreuses pour pouvoir être déployées à un coût économique acceptable dans d'autres pays…. Le pilotage de trop nombreux systèmes adaptés au seul marché français se révèle coûteux et inefficace.   »

L'informatique doit effectivement être en capacité de proposer des applications multilingues, multiculturelles…. C’est le cas des applications récentes développées en interne. Nous sommes mieux placés qu’une SSII pour cela, car notre informatique manipule des données et traite de processus métiers de l’automobile, que maîtrise moins bien une SSII. Nous ne déduisons pas de ce constat que « le développement international du Groupe Renault conduit aujourd'hui l'informatique du Groupe Renault à travailler avec des grands fournisseurs capables d'apporter un service de même qualité dans tous les pays où Renault est implanté » D’une part, les grandes sociétés comme IBM fonctionnent en « business unit », c'est-à-dire en centre de frais, et il y a en fait autant d’entités autonomes que de pays. D’autre part, les technologies modernes permettent en effet de prendre la main sur un poste, PC ou station de travail, n’importe où dans le monde, de mettre à jour les applications à distance, de faire la maintenance à distance. Renault dispose d’un réseau humain et d’un réseau de transmission de données industrielles entre ses sites que ses informaticiens internes sont plus à même d’exploiter efficacement qu’un tiers. Nous avons en particulier l’expérience du déploiement et de la maintenance de l’informatique à Curitiba à partir du Technocentre en coopération avec le personnel de l’usine.Le déploiement de nos applications à l’étranger est critique pour suivre le plan de marche vers 4 millions de véhicules, car ces applications sont indispensables pour assurer la montée en cadence des usines, pour produire, commercialiser, maintenir ses véhicules. Transférer ce déploiement à un tiers, qui ne connaît à ce jour ni nos métiers ni nos applications, est une prise de risque importante, même si les technologies WEB simplifie fortement le problème dans le cas particulier des applications purement bureautiques.

ANNEXE 2 : Processus d’arbitrage et de facturation du projet « Refondation »

Engagement Client

MOA / Directions Métier

Gestion du Parc Applicatif (BU)

Technologies et InnovationAutomobile

Fournisseur Exploitation

Gouvernance Working Environnent

Gouvernance Exploitation

Facture de la capacité

FactureCommande

Fournisseur PDT

Facturepostes de travail

Régularisation pour intégrationapplis métiers

RedébitAutorisation

d’invest.

Factureles invest.

Commande

Facture

Facture de la capacité en

UO

Commande

CommandeCommande

Demande