Povezanost društveno odgovornog poslovanja i

konkurentske sposobnosti poduzeća

Nataša Pivačić Kusić, Nenad Kusić

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Poljička cesta 39, Split, Hrvatska

E-mail adresa: natasa.pivacic.kusic@ericsson.com

Sažetak - U radu su predloženi model i instrumenti

mjerenja pojedinih elemenata/komponenti društveno

odgovornog poslovanja kao i konkurentske sposobnosti

poduzeća. Na temelju toga dan je model povezanosti stupnja

razvijenosti društveno odgovornog poslovanja i stupnja

razvijenosti konkurentske sposobnosti poduzeća. Uz pomoć

modela analiziralo se utječu li i kako utječu ekonomske,

društvene i ekološke komponente na razvijanje ključnih

kompetencija (opipljivi resursi, neopipljivi resursi i

organizacijske sposobnosti) koji su izvor konkurentske

prednosti, odnosno sposobnosti poduzeća. Istraživanjem se

želi povećati razumijevanje važnosti društveno odgovornog

poslovanja i opseg znanja o njemu u kontekstu povećanja

konkurentnosti poduzeća. Empirijska istraživanja

provedena su formuliranim anketnim upitnikom na uzorku

od 76 velikih hrvatskih poduzeća u 2011. godini. Rezultati

istraživanja su ukazali na pozitivnu međuovisnost ovih

dvaju pokazatelja.

I. UVOD

Društvena odgovornost pomaže poduzeću u izgradnji ugleda, osigurava motiviranost i zadovoljstvo zaposlenika kao i širu društvenu prihvaćenost, jača konkurentnost i dugoročno omogućava brži poslovni razvoj poduzeća. U tom smislu uvijek poduzeća uz financijsku, moraju imati i visoko osviještenu odgovornost za društvenu zajednicu te održivi razvoj.

II. MODEL STUPNJA RAZVIJENOSTI DRUŠTVENO

ODGOVORNOG POSLOVANJA

Klasifikacija DOP-a je predstavljena u obliku matrice pokazatelja inicijalnih ciljeva koji se mogu iskoristiti kao polazna točka za razvoj pokazatelja održivosti i metoda procjene zadovoljenosti ciljeva i načela DOP-a. Osnovna klasifikacija područja DOP-a koja odražavaju ciljeve i načela DOP-a je dana u SFA1A dokumentu '' An introduction to CSR'': Ekologija; Društvo (ljudska prava i prava radnika, zdravstvo, društvena pitanja) te Ekonomija (etičko poslovanje, upravljanje). Navedena područja DOP-a predstavljena su od strane eminentnih udruga koje se bave razvojem DOP-a kao što su ''Business in the Community'', ''CSR Europe'', ''Business Leader Forum'' itd. te su postali dio raznih nacionalnih razvojnih programa. DOP više predstavlja univerzalni skup regulativa i potrebnih znanja vezanih za svako poduzeće pojedinačno. Potrebno je definirati taj skup osnovnih pokazatelja za svako područje DOP-a.

Osnovna matrica DOP-a se sastoji od ekonomske, društvene te ekološke matrice. Svaka matrica definira

osnovne tematike DOP-a koje predstavljaju najbolja iskustva koja vežemo uz odgovarajuće pokazatelje DOP.

A. Ekonomska matrica DOP-a

Ekonomska matrica u prvom redu podrazumijeva etičko poslovanje, transparentno upravljanje i sudjelovanje u globalnom partnerstvu.

TABLICA I. EKONOMSKA MATRICA DOP-A [1]

Ekonomska matrica DOP-a

Zadatak Akcije

Sigurnost

proizvoda

Integracija proizvodnje i distribucije

Sigurnost proizvoda

Sigurnost ambalaže

Minimizacija negativnih utjecaja proizvoda i

usluga

Uvažavanje posebnih zahtjeva kupaca

Pitanja vezana uz

kupce

Omjer cijena/vrijednost

Kvaliteta proizvoda

Informiranje i iskreno označavanje proizvoda

Istinito oglašavanje

Odgovoran marketing i prodaja, osobito kada

su u pitanju djeca

Aktivnosti vezane za zadržavanje kupca

Odgovoran odnos

prema

dobavljačima

Jednake mogućnosti i dostupnost kupcima

Promicanje raznovrsnosti dobavljača

Suradnja sa ugovornim stranama, agentima i dobavljačima u svrhu implementacije načela

DOP-a

Sudjelovanje u lancu odgovornosti u svrhu promicanja ljudskih prava

Podmirenje potraživanja

Transfer tehnologije i znanja

Suradnja sa javnim tijelima za promicanje raznovrsnosti dobavljača

Zaštita osobnih podataka

Politika zaštite privatnosti dobavljača i kupaca

Etički standardi Poslovna etika i nadgledanje kretanja cijena,

pranja novca, utaje poreza, mita, monopola

Upravljanje kompanijom

Transparentnost

Kompenzacije i kontrola izvršnih tijela

Podrška pravednoj

globalizaciji

Privrženost diplomaciji

Aktivno sudjelovanje u procesu pravedne globalizacije

B. Društvena matrica DOP-a

Društvena matrica u prvom redu podrazumijeva ljudska prava i radne norme, zaštitu zdravlja te društvena pitanja.

MIPRO 2017/CTI 663

TABLICA II. DRUŠTVENA MATRICA DOP-A [1]

Društvena matrica DOP-a

Zadatak Akcije

Suzbijanje prisilnog i

dječjeg rada

Prevencija svih oblika prisilnog i dječjeg rada

Podrška akcijama/inicijativama za eliminaciju

prisilnog i dječjeg rada

Osiguranje

jednakopravnosti

zaposlenika

Jednake mogućnosti za žene, manjine i fizički nemoćne

Otklanjanje bilo kakvih oblika diskriminacije

Suzbijanje uznemiravanja na radnom mjestu

Politika jednakih prava i obveza za sve zaposlenike

Obuka i

profesionalni

razvoj

Razvoj kompanijske politike planiranja obuka

i razvoja kompetencija zaposlenika

Programi kontinuirane zaposlenosti i

razvijanje dugoročne karijere zaposlenika u kompaniji

Tečajevi usvajanja novih znanja tehnologija,profesionalno usmjeravanje

Podupiranje postdiplomskih studija

Odobravanje dopusta za obrazovanje

Razvoj upravljačkih struktura

Programi obuke o DOP-u

Posebne programe obuke za zaposlenike

Dobri unutrašnji

odnosi

Omogućiti slobodu izražavanja

Transparetnost u pitanjima zaposlenja i radnih

uvjeta

Pravodobno i istinito informiranje zaposlenika

Poticanje otvorene komunikacije

Podrška zaposlenicima u balansiranju radnih

obveza, osobnog zalaganja i obiteljskih potreba

Dobra suradnja sa sindikatima

Zbrinjavanje radnika i podrška u pronalaženju

posla

Nagrađivanje

zaposlenika

Pohvale i promocije

Nagrađivanje zaposlenika kroz politiku

podjele dobiti

Dodatno životno/zdravstveno osiguranje

Mirovinsko osiguranje

Zbrinjavanje invalidnih osoba

Podrška realokaciji zaposlenika

Regulacija prekovremenog rada

Druge beneficije

Zdravlje i

sigurnost na

radnom mjestu

Podizanje svijesti o važnosti zaštite na radu i

očuvanja zdravlja na radnom mjestu kroz razne oblike edukacije

Dostupnost obučenih radnika/savjetnika o

zdravstvu i zaštiti na radu

Upute o sučeljavanju sa stresom na radnom

mjestu

Dostupnost zdravstvenih ustanova

Provođenje akcija zaštite zdravlja zaposlenika

Optimizacija utjecaja

proizvoda na

zdravlje

Od kompanija čiji proizvodi mogu utjecati na

zdravlje očekuje se da minimiziraju negativni

utjecaj svojih proizvoda i usluga

Sudjelovanje u

programima Global

Partnership on

Health

Pristup lijekovima i osnovnoj zdravstvenoj zaštiti u prvom redu u zemljama u razvoju

Razvoj osnovne zdravstvene infrastrukture uključujući izgradnju vodovodne i sanitarne

mreže u zemljama u razvoju

Smanjenje smrtnosti djece

Borba protiv HIV/AIDS-a, malarije i ostalih zaraznih bolesti.

Podrška

lokalnim inicijativama za

zaštitu zdravlja

Ohrabrivanje zaposlenika na aktivno

sudjelovanje u životu zajednice i volontiranje

Suradnja sa lokalnom zajednicom i

zdravstvenim organizacijama

Podrška

lokalnim inicijativama za

edukaciju

Podrška obuci mladih

Podrška edukacijskih središta za obuku nezaposlenih

Podupiranje edukacije ljudi s posebnim potrebama

Sponzorstva Sponzorstvo

Filantropija

C. Ekološka matrica DOP-a

U današnje vrijeme od poduzeća se očekuje integracija odgovornosti za okoliš na svim razinama poslovanja: iznalaženjem održivih rješenja u iskorištavanju prirodnih resursa; smanjenjem otpada, zagađenja i štetnih emisija; poboljšanjem učinkovitosti i produktivnosti na svim poljima, pogotovo na području upravljanja vodom, energijom i sirovinama.

TABLICA III. EKOLOŠKA MATRICA DOP-A [1]

Ekološka matrica DOP-a

Zadatak Akcije

Proaktivna

podrška u

pitanjima zaštite okoliša

Obuka zaposlenika i podizanje svijesti o okolišu

Suradnja sa lokalnom zajedicom na razvojnim

programima zaštite okoliša

Istraživanje na području obnovljivih izvora

energije i smanjenje štetnih emisija

Upravljanje

rizicima u ekologiji

Politike i procesi upravljanja rizicima

Odgovornost, sprečavanje ekoloških katastrofa

Zaštita okoliša

Učinkovita uporaba sirovina

Upravljanje energijom

Upravljanje utjecajem na vode

Upravljanjem biodiverzitetom

Minimizacija otpada/emisija/otpadnih voda

Gospodarenje otpadom

Minimizacija štetnog utjecaja proizvoda na okoliš

III. MODEL STUPNJA RAZVIJENOSTI KONKURENTSKE

SPOSOBNOSTI PODUZEĆA

U nastojanju da budu konkurentnija tj. bolja od svojih tržišnih suparnika, mnoga poduzeća su se koncentrirala na postizanje veće operacijske djelotvornosti, izgubivši iz vida drugu značajnu komponentu superiornog ostvarenja - strategiju (Porter, 1996). [2]

Resursni pristup strategiji

Resursi

Sposobnosti

Konkurentska

prednost

Strategija

Utvrdi sposobnosti poduzeća.

U čemu je poduzeće bolje u odnosuna konkurente? Prepoznaj skupove

resursa za svaku sposobnost i

složenost svake sposobnosti.

Utvrdi i klasificiraj resurse poduzeća.

Procijeni snage i slabosti u odnosuna konkurente. Utvrdi pogodnosti

za bolje iskorištenje resursa.

Procijeni profitne potencijale resursa

i sposobnosti s obzirom na:njihov potencijal za održivu

konkurentsku prednost

I mogućnost povrata na ulaganja

Izaberi strategiju koja najbolje

iskorištava resurse i sposobnostipoduzeća u odnosu na vanjske

pogodnosti.Utvrdi “prazan prostor”

s obzirom na resurse,a koji treba popuniti

Uloži u nadopunjavanje,nadograđivanje i uvećavanje

resursne osnove poduzeća.

Slika 1. Resursni pristup strategiji [3]

664 MIPRO 2017/CTI

Operacijska djelotvornost poduzeća je potrebna jer u suvremenim uvjetima poslovanja predstavlja standard tržišnog natjecanja. Međutim, ona nije činitelj razlikovanja među suparnicima. Strategija je ta koja stvara pretpostavke dugoročnog opstanka poduzeća s obzirom da se temelji na identificiranju izvora razlikovne odnosno konkurentske prednosti te na izgradnji i održavanju konkurentske prednosti.

Uz pretpostavku da je kreiranje kompanijske strategije odziv na opaženu ekonomsku prijetnju (Zadek, 2006) [4], u ovom poglavlju može se prikazati teorijski model koji omogućava poimanje društvene odgovornosti kao strateškog kreatora konkurentske prednosti. Osnovni elementi modela društvene strategije: tržišne prilike, unutrašnji resursi i kompetencije, organizacijske vrijednosti, industrijska struktura i dionici, moraju biti povezani sa temeljnim poslovanjem kompanije (Burke i Logsdon, 1996; Husted 2003; Zadek 2005). Djelovanje kompanije mora biti usmjereno i na društvena pitanja, odnosno na stvaranje strategije fokusirane na društvenu dimenziju konkurentnosti, društveni utjecaj lanca vrijednosti i generička društvena pitanja (Porter i Kramer, 2006) [5]. Nakon formuliranja društvene strategije, možemo preći na formuliranje konkurentske prednosti koju je kreirala ova strategija, što je pokazano na slici 2.

Slika 2. Teorijski model- izvori konkurentske prednosti (izradili

autori)

Uzimajući u obzir vezu između resursne teorije konkurentske prednosti (Barney, 1991) [6] i teorijskih i empirijskih dokaza određenih poslovnih prednosti, povezanost društvene odgovornosti i konkurentske prednosti manifestira se kroz izravni utjecaj među njihovim odgovarajućim elementima, što rezultira jačanjem reputacije i imidža kompanije, motivacijom zaposlenika, zadržavanjem izuzetnih pojedinaca, stvaranjem vrijednosti i boljih ekonomskih performansi usklađivanjem društvene odgovornosti i kompanijske strategije kroz inovativne i učinkovite društvene projekte, bolje socijalne performanse, bolje ekološke performanse te jačanjem kompanijskog upravljanja. Ovi elementi su nematerijalni resursi kompanije te kao takvi ključni čimbenici za stvaranje konkurentske prednosti ukoliko imaju slijedeće karakteristike: vrijednost, rijetkost, nepotpuna imitabilnost, nedostatak strateških ekvivalenata (Barney, 1991; Grant, 1991) [6] i [7].

Također je važno naglasiti da legitimnost ovim elementima daje i društvo i da bi se to dogodilo, djelovanje DOP-a mora biti u skladu sa društvenim

očekivanjima. Formulirajući društvenu strategiju poduzeća, organizacija može ostvariti konkurentsku prednost ukoliko u obzir uzima i društvenu odgovornost.

Dakle, ovim gore navedenim teorijskim modelom možemo između ostalog postići integraciju strateškog menadžmenta društvene odgovornosti u temeljno poslovanje i strategiju kompanije.

Pod pojmom „resursa“ mogu se obuhvatiti različiti oblici imovine kojima poduzeće raspolaže, te ih koristi za postizanje poslovnih ciljeva, odnosno implementaciju planova. S aspekta postizanja konkurentske prednosti na temelju resursa trebalo bi spomenuti kako se pod resursima podrazumijevaju fiksni proizvodni faktori specifični za pojedino poduzeće, a ne varijabilni faktori koje je lako nabaviti na tržištu (popis standardiziranih sirovina, nestručne radne snage itd.). Grant (1991) [7] ima stajalište o tome kako konkurentska prednost poduzeća ovisi o dvjema temeljnim čimbenicima: trajnosti (održivosti) resursa i sposobnosti poduzeća za stvaranje profita (ekonomske rente) na temelju posjedovanja dotičnih resursa.

TABLICA IV. RESURSI I SPOSOBNOSTI PODUZEĆA [8]

OPIPLJIVI RESURSI

Financijski

Cash pozicija poduzeća plus novčani ekvivalenti

Sposobnosti poduzeća za povećanje equityja

Sposobnosti poduzeća za zaduživanje

Fizički

Suvremene tvornice i postrojenja

Dobre lokacije tvornica i/ili poslovnih i prodajnih objekata

„State of the art” oprema i pogoni

Tehnološki

Trgovinske tajne

Inovativni proizvodni procesi

Patenti, prava i zaštićene marke

Organizacijski

Efektivni procesi strateškog planiranja i

budžetiranja

Izvrsni sustavi evaluacije i kontrole

NEOPIPLJIVI RESURSI

Ljudski

Iskustvo i sposobnosti zaposlenika

Povjerenje

Menadžerska umijeća

Poduzeću specifična praksa i procedure

Inovacije i

kreativnost

Tehnička i znanstvena umijeća

Inovacijske sposobnosti

Reputacija

Brandovi

Reputacija za kvalitetu i pouzdanost- prema kupcima

Reputacija za pošten pristup i „non-zero-sum” odnos s dobavljačima

ORGANIZACIJSKE SPOSOBNOSTI

Kompetencije poduzeća ili umijeće poduzeća u transformaciji inputa u outpute

Sposobnost kombiniranja opipljivih i

neopipljivih resursa uporabom organizacijskih procesa kako bi se ostvario željeni ishod

U Collisovom članku (1994, str. 145) navodi se da se (strateška) sposobnost može prosuditi kao atribut (snaga) poduzeća za učinkovitije obavljanje određene aktivnosti,

MIPRO 2017/CTI 665

odnosno efikasnije korištenje raspoloživih resursa, iz čega, pod uvjetom raspolaganja usporedivim resursnom bazom, poduzeća u posjedu (strateških) sposobnosti stječu konkurentsku prednost. U tom kontekstu se može prihvatiti i „generička definicija“ (strateških) sposobnosti poput „svojstava organizacije kao kompleksnih rutina društvenog karaktera koje određuju razinu efikasnosti s kojom poduzeće transformira inpute u outpute“ (Collis, op. cit.). To bi značilo da sposobnost nastaje kao rezultat kompleksnih interakcija između i unutar opipljivih i neopipljivih resursa. Sposobnost je kapacitet kompanije kako bi rasporedila i integrirala različite aktivnosti i resurse u ostvarenju željenog stanja-cilja (efikasnost, diferencijacija, inovacija, profitabilan rast…). Sposobnosti su važne kada su ukomponirane u jedinstvenu kombinaciju koja stvara ključnu kompetenciju sa strategijskom vrijednosti i koja vodi ka konkurentskoj prednosti.

U članku Prahalada i Hamela (1990) [9] pod nazivom „The Core Competence of the Corporation“ se iznosi definicija ključnih kompetencija kao „(...) sposobnosti konsolidiranja proizvodnih tehnologija i vještina prisutnih širom korporacije u kompetencije koje pojedinim poslovnim područjima omogućavaju brzo prilagođavanje promjenjivoj okolini“. Prahalad i Hamel (1990) [9] više puta naglašavaju kako su ključne kompetencije izvor konkurentske prednosti umjesto krajnjeg proizvoda (usluge). Ključne kompetencije su resursi ili sposobnosti koji služe kao izvor konkurentske prednosti te čine kompaniju distinktivnom i konkurentnom. McKinsey i Co. preporučuju da kompanija posjeduje u svakom trenutku tri do četiri ključne kompetencije ako želi biti konkurentna. Ključne sposobnosti mogu imati izvor u: vrhunskoj kvaliteti, inovacijama, organizaciji poslovanja, timskom radu, fleksibilnosti, izvrsnom postprodajnom servisu, odgovornosti te svemu drugom što nekom poduzeću omogućuje konkurentsku prednost na tržištu.

IV. MODEL POVEZANOSTI STUPNJA RAZVIJENOSTI

DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA I

KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI PODUZEĆA

Slika 3. Model (matrica) povezanosti stupnja razvijenosti društveno

odgovornog poslovanja i konkurentske sposobnosti poduzeća

Istražit ćemo kako društveno odgovorno poslovanje, s obzirom na svoju razvijenost u poduzeću, utječe na konkurentske sposobnosti samog poduzeća. Do odgovora na ovo pitanje dolazi se međusobnim križanjem elemenata razvijenosti društveno odgovornog poslovanja sa pojedinim elementima konkurentske sposobnosti poduzeća (sa njihovim podelementima). Rezultat međusobnog križanja navedenih komponenti/elemenata i podelemenata je 3x8 matrica koju su sami izradili autori.

V. REZULTATI EMPIRIJSKOG RAZMATRANJA

Kao uzorak istraživanja uzeta su velika hrvatska poduzeća budući da je u praksi pokazano da društveno odgovorno poslovanje najčešće primjenjuju pretežno velika poduzeća. Kao kriterij za ulazak u osnovni skup „velikih poduzeća“ koristio se Zakon o računovodstvu (NN br. 109/07, članak 3. stavak 3.,4.) te registar poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore [10] koji sadrži bazu podataka svih hrvatskih trgovačkih društava registriranih na području Republike Hrvatske. Iz istraživanja su isključena sva poduzeća nad kojima je tijekom istraživanja otvoren postupak stečaja ili likvidacije, što je utvrđeno na temelju podataka Hrvatske gospodarske komore. Uzorak nije obuhvatio javna lokalna i komunalna poduzeća. Kao glavni instrument za prikupljanje primarnih podataka odabran je anketni upitnik. Istraživanje je provedeno na uzorku od 436 velikih poduzeća u Hrvatskoj (obuhvaćena su poduzeća koja su predala godišnje financijsko izvješće). Anketni upitnik je oblikovan na 2 stranice, sastoji se od 20 pitanja, grupiranih u dvije logičke cjeline: osnovni podaci o poduzeću te društveno odgovorno poslovanje- cjelina u kojoj se tražilo da anketirana osoba pruži uvid u kolikoj mjeri je razvijen DOP u anketiranom poduzeću kroz sve elemente triju matrica DOP-a. Pitanja su zatvorenog tipa s ponuđenim odgovorima intenziteta, kod kojih je korištena diskretna Likertova skala sudova s pet stupnjeva intenziteta, koja se i teoretski smatra najboljim rješenjem prilikom izrade anketnih upitnika (Zelenika, 1998). Primarni podaci, dobiveni preko anketnog upitnika, te samostalno obrađena financijska mjerila korištenjem financijskih izvještaja dostupnih na FINI, obrađivani su preko računalnog programa za statističku obradu podataka SPSS 17.0. Korišten je i Microsoft Excel. Rezultat istraživanja elektronskim putem odaslanih anketnih upitnika, je vraćenih 76 ispravno popunjenih upitnika, ili 17,4% vraćenih od ukupnog broja odaslanih anketnih upitnika što je očekivana ili nešto iznad očekivane stope povrata za ovakvu vrstu istraživanja. Analizom je obuhvaćeno 69 poduzeća iz istraživanog uzorka dok za 7 poduzeća nije bilo dostupno ime poduzeća pa se zbog tog razloga nije mogao dobiti uvid u financijsko izvješće iz kojeg bi se mogla izračunati financijska mjerila.

Donijet je finalni zaključak je li i koliki je stupanj razvijenosti društveno odgovornog poslovanja u istraživanim poduzećima. U tablici V rezimirani su svi sumarni rezultati razvijenosti DOP-a po pojedinim elementima u istraživanim poduzećima. Vidljivo je da sve komponente društveno odgovornog poslovanja imaju sve srednje vrijednosti [12] približno iste. Od spomenutih triju komponenata, s obzirom na njihove srednje

666 MIPRO 2017/CTI

vrijednosti, ekonomska komponenta je ta koja se ističe nešto nižim vrijednostima (aritmetička sredina 3,52, medijan = 3,5 te mod = 3). Iz svega navedenog može se zaključiti da je društvena komponenta na nešto višoj razini u odnosu na ostale dvije komponente, ekonomsku i ekološku komponentu te da je ekološka komponenta nešto više razvijenija od ekonomske. Može se dati zaključak da su sve tri komponente prije svega razvijene te da su ekonomska i ekološka komponenta razvijene između donekle do u znatnoj mjeri dok je društvena komponenta razvijena u znatnoj mjeri. Sve to govori o tome da poduzeća vrlo dobro ulažu u razvijanje svih komponenata društveno odgovornog poslovanja pridajući im donekle do znatnu važnost.

TABLICA V. UKUPNA RAZVIJENOST DRUŠTVENO

ODGOVORNOG POSLOVANJA U ISTRAŽIVANIM PODUZEĆIMA [11]

Std. Error Std.

Mean of Mean Median Mode Deviation 25 50 75

Ekonomska

komponenta društveno

odgovornog poslovanja 74 2 3,52 0,10 3,5 3 0,872 3 3,5 4,2

Društvena komponenta

društveno odgovornog

poslovanja 73 3 3,78 0,101 4 4,17 0,866 3,33 4 4,33

Ekološka komponenta

društveno odgovornog

poslovanja 71 5 3,61 0,101 3,6 3,4 (a) 0,854 3 3,60 4,2

Ukupna razvijenost

društveno

odgovornog

poslovanja

69 7 3,63 0,099 3,66 4,8 0,824 3,12 3,66 4,2

N Percentiles

Valid Missing

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

5,004,003,002,001,00

Ukupna razvijenost društveno odgovornog

poslovanja

12

10

8

6

4

2

0

Fre

qu

en

cy

Mean = 3,6282

Std. Dev. =

0,82389

N = 69

Slika 4. Ukupna razvijenost društveno odgovornog poslovanja [11]

Sveukupno gledajući razvijenost društveno odgovornog poslovanja u istraživanim poduzećima, njena aritmetička sredina iznosi 3,63. Medijan, druga srednja vrijednost iznosi 3,66, tj. prosječno gledano društveno odgovorno poslovanje je između donekle do razvijeno u znatnoj mjeri, s tim da ova srednja vrijednost je ipak puno bliže razvijenosti u znatnoj mjeri. Treća srednja vrijednost, tj. mod ima vrijednost 4,8, odnosno 4, ako gledamo ovu varijablu kao grupiranu varijablu, što bi značilo da najveći broj istraživanih poduzeća u uzorku ima znatnu razvijenost društveno odgovornog poslovanja. Slika koja prikazuje distribuciju istraživanih poduzeća, s obzirom na sveukupnu razvijenost društveno odgovornog poslovanja ukazuje na distribuciju koja je ipak blago pomaknuta prema desno, odnosno prema vrijednosti 4 (razvijenosti u znatnoj mjeri). Pokazano je da oko 43,48% istraživanih poduzeća ima razvijen DOP u znatnoj mjeri. Naime, skoro 60% istraživanih poduzeća je razvilo DOP u znatnoj mjeri do u potpunosti, u odnosu na oko 40% istraživanih poduzeća koji su razvili DOP neznatno do donekle. Imajući u vidu upravo izneseno

možemo zaključiti da je društveno odgovorno poslovanje u istraživanim poduzećima znatno razvijeno. To smatramo dobrim rezultatom za poduzeća u Republici Hrvatskoj koja na kraju rezultatski gledano ulažu u razvoj društveno odgovornog poslovanja u zadovoljavajućoj (znatnoj) mjeri.

Također je donijet finalni zaključak je li i koliki je stupanj razvijenosti konkurentske sposobnosti u istraživanim poduzećima. U slijedećoj tablici rezimirani su svi sumarni rezultati razvijenosti konkurentske sposobnosti po pojedinim podelementima u istraživanim poduzećima.

TABLICA VI. UKUPNA RAZVIJENOST KONKURENTSKE

SPOSOBNOSTI U ISTRAŽIVANIM PODUZEĆIMA [11]

Std. Error Std.

Mean of Mean Median Mode Deviation 25 50 75

Razvoj opipljivih

resursa72 4 3,60 0,063 3,5 3,5 0,531 3,33 3,5 4

Razvoj neopipljivih

resursa74 2 3,70 0,075 3,67 3,5 (a) 0,647 3,33 3,67 4,17

Razvoj

organizacijskih

sposobnosti

74 2 3,44 0,090 3,38 3 0,778 3 3,38 4

Ukupna razvijenost

konkurentske

sposobnosti

69 7 3,60 0,07147 3,56 3,4 0,594 3,15 3,56 3,97

N Percentiles

Valid Missing

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

5,004,504,003,503,002,502,00

Ukupna razvijenost konkurentske sposobnosti

12

10

8

6

4

2

0

Freq

uenc

y

Mean = 3,5998

Std. Dev. =

0,59367

N = 69

Slika 5. Ukupna razvijenost konkurentske sposobnosti [11]

Iz tablice VI vidljivo je da se od spomenutih triju podelemenata, s obzirom na srednje vrijednosti, nešto malo više od ostalih, ističe razvoj neopipljivih resursa po svojoj aritmetičkoj sredini. Medijan i mod svih triju podelemenata su približno isti. Za razvoj neopipljivih resursa se može zaključiti, uzimajući o obzir srednje vrijednosti i rezultate obrađene u prethodnom tekstu, da je ipak bliži razvijenosti opipljivih resursa u znatnoj mjeri dok se za preostali podelement- razvoj organizacijskih sposobnosti može zaključiti da ipak više naginje djelomičnoj (donekle) razvijenosti.

Za ukupnu razvijenost konkurentske sposobnosti u istraživanim poduzećima, može se zaključiti da je ona na visokoj razini. U prilog ovakvom zaključku svjedoči aritmetička sredina sa vrijednošću 3,6, te medijan koji iznosi 3,56. Osim toga, slika 5, koja pokazuje distribuciju istraživanih poduzeća s obzirom na ukupnu razvijenost konkurentske sposobnosti, također ukazuje na spomenuti zaključak. Možemo uočiti da skoro 60% istraživanih poduzeća ima ukupnu konkurentsku sposobnost koja je razvijena u znatnoj mjeri ili u potpunosti u odnosu na 40% istraživanih poduzeća koja imaju osrednju (donekle) ili neznatnu razvijenost. Sa slike 5 vidljivo je da je sama distribucija istraživanih poduzeća pomaknuta prema

MIPRO 2017/CTI 667

desno, tj. prema razvijenosti konkurentske sposobnosti u znatnoj mjeri (vrijednost 4).

Slijedeća analiza prikazat će rezultate temeljene na korelacijskim testovima. Korelacija označava vezu između dvaju obilježja (varijabli) kod koje je past/pad jednog obilježja popraćen u većoj ili manjoj mjeri rastom/padom drugog obilježja, ovisno o predznaku i veličini koeficijenta korelacije [12]. Korelacijski testovi, osim što daju odgovor da li postoji korelacija i koliki je koeficijent korelacije, također odgovaraju na pitanje da li je ta korelacija statistički značajna [12]. S obzirom na činjenicu da je analiza obuhvaćala parove redoslijednih i numeričkih obilježja, korišten je Spearmanov koeficijent korelacije, primjereniji za parove obilježja ovakvog tipa

[12]. Ukoliko je ≥ 0,05 to znači da ne postoji statistički značajna korelacija između dviju varijabli, dok ukoliko je

< 0,05 to znači da postoji statistički značajna korelacija između dviju varijabli. U ekonomiji koeficijenti korelacije (r) govore o: 0< r < 0,5 => slaba korelacija; 0,5< r < 0,8 => srednje jaka korelacija; 0,8< r < 1 => jaka korelacija.

TABLICA VII. POVEZANOST RAZVIJENOSTI DRUŠTVENO

ODGOVORNOG POSLOVANJA I RAZVIJENOSTI KONKURENTSKE

SPOSOBNOSTI U ISTRAŽIVANIM PODUZEĆIMA [11]

Raz

voj

opip

ljiv

ih

resu

rsa

Raz

voj

neop

iplj

ivih

resu

rsa

Raz

voj

orga

niza

cijs

kih

spos

obno

sti

Uku

pna

razv

ijen

ost

konk

uren

tske

spos

obno

sti

Spearman's

rho

Correlation

Coefficient0,512** 0,606** 0,495** 0,561**

Sig. (1-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000

N 71 72 72 68

Correlation

Coefficient0,628** 0,768** 0,656** 0,73**

Sig. (1-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000

N 70 72 72 69

Correlation

Coefficient0,563** 0,655** 0,534** 0,603**

Sig. (1-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000

N 69 71 70 68

Correlation

Coefficient0,581** 0,699** 0,587** 0,657**

Sig. (1-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000

N 67 69 69 67

Ekonomska

komponenta

društveno

odgovornog

poslovanja

Društvena

komponenta

društveno

odgovornog

poslovanja

Ekološka

komponenta

društveno

odgovornog

poslovanja

Ukupna

razvijenost

društveno

odgovornog

poslovanja

** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

Što se tiče međuovisnosti sveukupne razvijenosti društveno odgovornog poslovanja i razvijenosti podelemenata razvoja konkurentske sposobnosti poduzeća može se primijetiti da ona ima najveći utjecaj na razvoj neopipljivih resursa (r = 0,699) gdje govorimo o srednje jakoj korelaciji. Njena međuovisnost sa ostalim podelementima razvoja konkurentske sposobnosti također govori o srednje jakoj korelaciji. Značajno je utvrditi da postoji gotovo savršena korelacija što se tiče statističke

značajnosti ( 0,000) na razini povjerenja od 99%. Što se tiče međuovisnosti sveukupne razvijenosti društveno odgovornog poslovanja i sveukupne razvijenosti konkurentske sposobnosti poduzeća može se vidjeti da se opet radi o gotovo savršenoj korelaciji što se tiče

statističke značajnosti ( 0,000) na razini povjerenja od 99%. Koeficijent korelacije r = 0,657 ukazuje na srednje jaku korelaciju. Drugim riječima, ukoliko raste ukupna razvijenost društveno odgovornog poslovanja u poduzećima, taj rast će u srednje jakoj mjeri pratiti i rast

ukupne razvijenosti konkurentske sposobnosti tih poduzeća.

VI. ZAKLJUČAK

Sveukupno gledajući rezultate teorijskog i empirijskog istraživanja razvijenosti društveno odgovornog poslovanja i konkurentske sposobnosti poduzeća pokazano je da razvijenost društveno odgovornog poslovanja u poduzećima, sa svojim pojedinim dimenzijama (i podelementima) pozitivno utječe na stupanj razvijenosti konkurentske sposobnosti tih poduzeća i obrnuto.

Rezultat ovog istraživanja (uz ograničenja s obzirom na veličinu uzorka, vrijeme provedbe istraživanja, nedostatke metode anketnog upitnika, nedostatka definiranja sveobuhvatne literature o društveno odgovornom poslovanju) će, nadamo se, biti od koristi svima koji se bave problematikom implementiranja društveno odgovornog poslovanja, s obzirom da je napravljeno vrlo malo istraživanja u praksi koja bi mogla potvrditi traženu povezanost sa poslovnim performansama. Iako je u Hrvatskoj prepoznata važnost društveno odgovornog poslovanja malo je onih koji ga pravilno integriraju u poslovne procese. U vremenu kada je sve više dokaza kako društveno odgovorno poslovanje nije uzaludan trošak nego direktna investicija u konkurentnost, kada on prestaje postojati samo na dobrovoljnoj bazi, poduzeća sve više prepoznaju da nešto moraju učiniti, ali ne znaju i što. Zbog toga se nadamo da će naš rad biti korak u smjeru prema prepoznavanju nužnosti implementacije društveno odgovornog poslovanja, ali i upozorenje svima nama da i sami možemo sudjelovati u stvaranju klime koja će pogodovati svim dionicima društva.

LITERATURA

[1] P. Katsoulakos, T. Sapouna, i D. Zevgolis, CSR Classification and Corporate Sustainability Indicators, 2004 [White Paper CA1B, Version 1.0].

[2] Porter, M. (1996) What is strategy?. Harvard Business Review, 74(6), str. 61-78.

[3] Prilagođeno prema Grant, R. M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), str. 114 - 135.

[4] Zadek, S. (2004) The path to corporate responsibility. Harvard Business Review, 82(12), str. 125-132.

[5] Porter, M. E. i Kramer, M. (2006) Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 84(12), str. 78-92.

[6] Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1), str. 99-120.

[7] Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33 (3), str. 114 - 135.

[8] Dess, G. , Lumpkin, G. i Eisner, A. (2008) Strategic management: text and cases. McGraw-Hill.

[9] Prahalad, C. i Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), str. 79-91.

[10] Registar poslovnih subjekata. Dostupno na: http://www1.biznet.hr/HgkWeb/do/extlogon

[11] Izvor: Rezultati istraživanja (N = 76)

[12] S.Pivac, i A. Rozga, Statistika za sociološka istraživanja. Split: Sveučilište u Splitu, Filozofski fakultet, 2006.

668 MIPRO 2017/CTI