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ALINHAMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E NECESSIDADES DO
NEGÓCIO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM TI:
ESTUDO DE CASO DA DBA ENGENHARIA DE SISTEMAS
EDUARDO DE FARIAS
Orientador: Prof. Dr. Valter Moreno Jr.
Rio de Janeiro, 26 de dezembro de 2005
FACULDADES IBMEC
PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMAAA DDDEEE PPPÓÓÓSSS---GGGRRRAAADDDUUUAAAÇÇÇÃÃÃOOO EEE PPPEEESSSQQQUUUIIISSSAAA EEEMMM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
ALINHAMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E NECESSIDADES DO
NEGÓCIO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM TI:
ESTUDO DE CASO DA DBA ENGENHARIA DE SISTEMAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em Administração das Faculdades Ibmec como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração Área de concentração: Apoio à decisão
EDUARDO DE FARIAS
Orientador: Valter Moreno Jr.
Rio de Janeiro, 26 de dezembro de 2005
FACULDADES IBMEC
PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMAAA DDDEEE PPPÓÓÓSSS---GGGRRRAAADDDUUUAAAÇÇÇÃÃÃOOO EEE PPPEEESSSQQQUUUIIISSSAAA EEEMMM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
EDUARDO DE FARIAS
ANÁLISE ALINHAMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E
NECESSIDADES DO NEGÓCIO NA PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS EM TI:
ESTUDO DE CASO DA DBA ENGENHARIA DE SISTEMAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em Administração das Faculdades Ibmec como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Apoio à decisão
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Valter Moreno Jr.
Profª. Drª. Flavia Cavazotte
Prof. Dr. Roberto Nogueira
Rio de Janeiro, 26 de dezembro de 2005
FACULDADES IBMEC
PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMAAA DDDEEE PPPÓÓÓSSS---GGGRRRAAADDDUUUAAAÇÇÇÃÃÃOOO EEE PPPEEESSSQQQUUUIIISSSAAA EEEMMM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
iii
DEDICATÓRIA
A todos aqueles que cursaram um Mestrado sem terem interrompido suas atividades profissionais.
Aprendi o quanto isto é difícil.
iv
AGRADECIMENTOS
Não há como concluir este trabalho sem mencionar a ajuda, a paciência e a confiança de
algumas pessoas.
Ao Ibmec-RJ, que acabou se tornando meu refúgio para meus momentos de investigação e
reflexão.
Ao professor Valter Moreno Jr., meu orientador, e a professora Flavia Cavazotte, minha
co-orientadora, que acreditaram e investiram no meu trabalho ao determinar de níveis mais
profundos de pesquisa acadêmica.
Ao professor Roberto Nogueira da COPPEAD, membro externo da banca examinadora,
cujos comentários e críticas adicionaram um valor inestimável ao trabalho.
Ao professor Egon Daxbacher, meu amigo, cuja participação e incentivo desde o início do
curso me resgataram o conceito de amizade.
À DBA Engenharia de Sistemas e ao Sr. Danilo Meth, sócio-diretor, pela disponibilidade e
transparência em fornecer informações, recursos e suporte à coleta de dados.
Aos diretores da DBA Engenharia de Sistemas que se dispuseram a ser entrevistados,
colaborando de forma preciosa à formação do cenário do estudo de caso da empresa.
À Sra. Sheila Zokner pelo profissional serviço de revisão.
À Neddy Coelho de Farias, minha mãe, pela dedicação e educação que me permitiram
chegar até aqui.
À Nelly Teixeira Coelho, minha tia, pelo suporte, incentivo, torcida e dedicação às revisões.
v
À Vera Eliana de Macedo Costa Gualda, minha sogra, cuja colaboração indireta me
permitiu ter horas importantes de estudo.
À Ana Letícia de Macedo Costa Gualda, minha esposa, pela confiança, dedicação,
paciência e carinho que compuseram e compõem meu ponto de apoio para a superação de
desafios.
Finalmente a Miguel, Sofia e Luisa, meus filhos, pelo tempo que não ficamos juntos, pela
aceitação pura e simples da minha ausência, mesmo sem entender exatamente o porque.
vi
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar o ambiente em que o profissional especializado em
tecnologia da informação (TI) está inserido, as pressões a que está submetido e identificar
pontos de atenção que possam melhorar a qualidade dos seus serviços. O tratamento de
informações no ambiente corporativo, motivo maior da demanda por serviços em TI,
pressupõe o domínio de um conjunto de conhecimentos abrangente, o qual apresenta um
ritmo de mudança veloz.
Discorre sobre a fundamentação teórica da necessidade de investimentos em TI pelas
organizações, da necessidade de desenvolvimento de competências individuais, dos fatores
críticos na gestão de recursos humanos no setor de prestação de serviços em TI e das questões
que surgem na relação entre indivíduo e empresa.
Apresenta e analisa os resultados de um estudo de caso de uma empresa brasileira que atua
unicamente no setor de prestação de serviços em TI, com base nos construtos desenvolvidos a
partir da fundamentação teórica.
Por último, identifica os fatores percebidos como mais importantes para os profissionais de TI
ao considerarem a organização que os emprega e conclui que existem fatores no
relacionamento entre indivíduo e empresa que podem promover sua sustentabilidade.
Palavras-chave: tecnologia da informação, serviços em TI, terceirização, relacionamento
profissional, conhecimento em TI, obsolescência profissional, empregabilidade.
vii
ABSTRACT
The main objective of this research is to investigate the environment in which the Information
Technology (IT) professional is inserted, as well as the pressures which he is submitted and
identify points where the quality of his services can be leveraged. The handling of information
in the corporative environment, the major demander for IT services, involves an abrangent set
of knowledge, in a rapid pace of change.
If develops theoretical studies of correlated factors such as the need of organizations for
investments in IT, the development of individual competencies, the critical factors in the
human resources management in the IT service sector and the issues originated in the
relationship between individuals and company.
It names and describes the results of a case study of a brazilian company whose business
focus remains in the IT service sector, based on the constructs developed from the theoretical
studies.
Finally, it identifies the most important factors perceived by the IT professionals while
considering the organization which provides their current professional allocation. The
conclusion is that these factors can promote their sustainability.
Key-words: Palavras-chave: information technology, IT services, outsourcing, professional
relationship, IT knowledge, professional obsolescence, employability.
viii
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1: O modelo de Melville (2004) para a contribuição da TI na performance
organizacional -------------------------------------------------------------------------------25
Figura 2 – O modelo de reação à ameaça de obsolescência profissional de
Joseph e Ang (2001). ----------------------------------------------------------------------51
Quadro 1: Faturamento --------------------------------------------------------------------------------58
ix
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................ 11
2. O PROBLEMA ............................................................................................................ 12
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 12
2.1.1 A formulação do problema........................................................................... 13
2.1.2 Objetivos do trabalho ................................................................................... 15
2.1.3 Relevância ..................................................................................................... 16
3. REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................... 18
3.1 CONCEITOS ......................................................................................................... 18
3.1.1 Competência.................................................................................................. 18
3.1.2 Estratégia ...................................................................................................... 21
3.1.3 Serviço........................................................................................................... 23
3.2 O MERCADO DE SERVIÇOS EM TI................................................................... 24
3.2.1 O valor da TI para a organização ................................................................ 24
3.2.2 A propensão ao consumo de serviços de TI ................................................. 26
3.2.3 A composição das equipes de serviços em TI............................................... 28
3.3 A GESTÃO DE RH ............................................................................................... 30
3.3.1 Razões para a gestão de RH ......................................................................... 31
3.3.2 Cultura, motivação e troca de conhecimentos para a inovação .................. 37
3.3.3 Comentários finais sobre gestão de RH ....................................................... 38
3.4 O PROFISSIONAL DE TI ..................................................................................... 39
3.4.1 A visão executiva........................................................................................... 42
3.4.2 A visão do profissional de TI........................................................................ 45
3.4.3 O indivíduo de TI na empresa...................................................................... 47
3.4.4 A reação à ameaça de obsolescência profissional ........................................ 49
3.4.4.1 Restrição ao processamento de informações.................................................... 51
3.4.4.2 Constrição do controle .................................................................................... 52
3.4.5 Comentários finais sobre o profissional de TI ............................................. 53
x
4. METODOLOGIA E RESULTADOS ESPERADOS.................................................. 54
4.1 A ANÁLISE DA QUESTÃO ................................................................................. 54
4.2 O USO DO MÉTODO DE ESTUDO DE CASO.................................................... 54
4.3 O PROJETO DE PESQUISA ................................................................................. 56
4.4 LIMITAÇÕES ....................................................................................................... 57
5. O HISTÓRICO DA DBA............................................................................................. 58
5.1.1.1 Reação aos sintomas de má performance: situação atual interna...................... 59
5.1.1.2 Reação aos sintomas de má performance: situação atual externa ..................... 61
6. A COLETA DE DADOS.............................................................................................. 62
6.1 ENTREVISTAS COM O CORPO GERENCIAL................................................... 63
6.2 ENTREVISTAS COM O CORPO TÉCNICO ........................................................ 67
6.3 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS........................................................................... 75
7. CONCLUSÕES............................................................................................................ 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 82
ANEXOS .............................................................................................................................. 97
11
1. INTRODUÇÃO
O setor de serviços em tecnologia da informação (TI) vem apresentando novas características
à medida em que a evolução da tecnologia apresenta novas soluções para suportar os
processos de negócio das organizações. Estas, por sua vez, solicitam mais funcionalidades dos
sistemas de informação a fim de se manterem na sua competição natural. A velocidade destes
movimentos vêm imprimindo pressões crescentes nos profissionais da área de TI.
Adicionalmente, essas organizações têm atribuído a estes profissionais a necessidade de
prover soluções tecnológicas que reflitam os processos de negócio com uma riqueza de
detalhes cada vez maior. Estas novas atribuições exigem, além do conhecimento em TI, um
conhecimento complemantar na área de negócios.
A visão abrangente destes aspectos constitui um fator importante para a gestão de recursos
humanos nas organizações que têm profissionais de TI no seu quadro de colaboradores. Para
as empresas de prestação de serviços deste setor, o entendimento, ajuste e correspondência
das expectativas entre organização e profissional de TI compõem um fator importante para a
promover uma sinergia que, em última análise, pode melhorar a qualidade das soluções
entregues aos seus clientes.
O presente trabalho analisa o alinhamento das competências individuais com as necessidades
do negócio em empresas de prestação de serviços em TI, à luz de ensaios, artigos e tendências
atuais. A pesquisa realizada junto aos funcionários da DBA Engenharia de Sistemas (DBA),
empresa prestadora de serviços em TI1, compôs a base para a tentativa de verificar
determinados aspectos da gestão de recursos humanos (RH) em empresas deste setor e avaliou
as diferenças de percepções, motivações e expectativas entre o corpo gerencial e técnico da
empresa. Espera-se que este trabalho possa fornecer subsídios para a gestão dos recursos
humanos de TI, contribuindo para o processo de atrair, reter e desenvolver profissionais bem
como atender às demandas de profissionais para esta área.
1 O Capítulo 4 – O histórico da DBA descreve com maiores detalhes a empresa e o processo de reestruturação que atravessou.
12
2. O PROBLEMA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A evolução da TI tem permitido a criação de novas soluções para as necessidades de
processamento de informações nas organizações. Novos produtos com mais funcionalidades e
mais baratos, novos serviços que tornam produtos obsoletos, tecnologias que integram
produtos e serviços e assim por diante (Davis e Meyer, 1999). Desta forma, as empresas do
setor de serviços em TI apresentam particularidades na forma como redefinem suas
competências a fim de oferecerem, individualmente ou em conjunto com outras empresas,
novas soluções tecnológicas (Fleury e Fleury, 2004).
O crescimento significativo da área de TI incentivou o aparecimento de empresas de prestação
de serviços em diversos sub-segmentos tais como instalação, cabeamento, hardware, software,
redes, equipamentos e desenvolvimento de software2. Estas empresas se firmaram no mercado
e apresentam tendência de crescimento (Hessel, 2004).
Na medida em que aumenta a utilização de sistemas de informação na operação e na gestão
das organizações, as empresas prestadoras de serviços em TI precisam aprimorar a habilidade
de atrair, reter e desenvolver profissionais com conhecimento profundo não só em tecnologia
atualizada, mas também de suas aplicações práticas (Dorgan e Dowdy, 2004). No mesmo
compasso, aumenta para estas empresas a importância da apresentação de um quadro de
profissionais com este perfil, para garantir a entrega adequada dos serviços contratados e
conquistar a confiança dos clientes. Via de regra, a prestação de serviço de TI pressupõe a
presença física do profissional junto ao cliente e portanto fora do ambiente de trabalho de sua
empresa de origem (Hennig-Thurau, 2004).
Pela natureza do negócio de serviços de envolver a dedicação de pessoas, o alinhamento entre
indivíduo e empresa se torna fator importante para minimizar riscos para o negócio e
2 A segmentação da TI não obedece necessariamente a um padrão. A pesquisa mensal sobre expectativas de gastos com TI da CIO Magazine (http://www2.cio.com/techpoll/) reparte a TI de uma forma diferente.
13
promover a qualidade dos serviços (Mollica, 2004; Costigan et al., 2004; Management
Services, 2003; Blair, 2002).
Este aspecto reforça a necessidade da empresa de disseminar a identidade e reforçar o vínculo
com o seu quadro de profissionais, a fim de promover a motivação e a unidade cultural
(Hennig-Thurau, 2004). Tradicionalmente, estes são fatores difíceis de encontrar, embora
sejam componentes importantes para promover a contínua adaptação da empresa frente ao
mercado que atua e à sua concorrência (Kaplan e Norton, 2004).
As empresas consumidoras de produtos e serviços de TI procuram melhor relação custo-
benefício para os investimentos em TI, enquanto as empresas fornecedoras procuram entender
melhor o negócio de seus clientes para poder desenvolver e vender soluções com um maior
grau de aderência (Levina e Ross, 2003). Como consequência, esta transformação afeta o
quadro de profissionais de ambas as empresas da seguinte forma: a empresa consumidora de
TI precisa escolher, incorporar e usar novas tecnologias e para tanto é preciso conhecê-las,
enquanto a empresa fornecedora de TI precisa oferecer soluções de TI que estejam alinhadas
com as necessidades de seus clientes. Para tanto, é preciso entender também dos processos de
negócio. Ou seja, os profissionais cujas atividades envolvem TI precisam adquirir
conhecimentos e competências3 que reflitam as transformações de suas empresas e que sejam
capazes de contribuir ativamente para as inovações técnicas e organizacionais.
2.1.1 A formulação do problema
A transformação organizacional refere-se ao processo pelo qual uma organização passa de um
estado atual para um outro em um momento futuro, de forma a melhorar sua eficiência
(Bharmbri, 1992; Jones 2003; Paton e McCalman, 2000 apud Tan e Tiong, 2005).
Essas transformações – seja em relação ao ambiente externo ou interno – envolvem dentre
outros elementos o comprometimento dos seus funcionários de se adaptar a uma nova ordem
(Tan e Tiong, 2005). Tal comprometimento dependerá da capacidade de entendimento pelo
funcionário da proposta da transformação: como esta proposta lhe afeta e se concorda, quer e
3 O termo competência está associado à capacidade de criar soluções e está detalhado mais adiante.
14
consegue a ela se alinhar. Se por um lado as metas de uma transformação promovida pela
empresa possam ser dramaticamente afetadas no caso de uma compreensão equivocada ou
mesmo uma resistência por parte dos funcionários, por outro a forma como a transformação é
conduzida pode promover a união de esforços, a superação das metas e o grau de confiança
das equipes (Tan e Tiong, 2005). Assim, a gestão de RH precisa ter noção da bagagem de
conhecimento de que seus profissionais dispõem, bem como da forma como estes percebem e
esperam tanto da carreira em si quanto da empresa. Nesse sentido, o papel da gestão de RH é
complexo e envolve negociação de interesses (Fleury e Fleury, 2004). O monitoramento das
expectativas tanto a nível individual quanto das equipes compõe assim uma importante fonte
de informações para moldar as ações de controle sobre sua equipe de profissionais.
No período de 2001/2002, as empresas prestadoras de serviços de TI sofreram uma redução
nas margens de lucro, em função de cortes dos orçamentos das empresas clientes, por sua vez
decorrentes de uma competição mais intensa e do cenário econômico. A partir de 2003, a
sobrevivência da área de TI nas grandes corporações passou a estar mais atrelada à
capacidade de converter seus investimentos em efetivo retorno (Informática Hoje, 2004).
Desde então, as empresas que não obtiveram o retorno desejado passaram a buscar ajuda de
fornecedores que já detinham conhecimento de seus processos de negócio, para obter auxílio
na obtenção do mesmo retorno obtido pelos líderes de seus segmentos (id).
Num movimento natural da competição, os líderes estão tendo que investigar e investir em
tecnologias emergentes capazes de mantê-los à frente da concorrência. As empresas que ainda
não obtiveram retorno de seus investimentos em TI podem estar falhando na integração do
seu conjunto de recursos tecnológicos e não tecnológicos, talvez por orquestração deficiente
de objetivos que gerem ganhos de competitividade, talvez por mau dimensionamento ou má
performance de algum componente corporativo (Kotler, 1994). Analisando a evolução
histórica das formas de contratação de produtos e serviços de TI, é possível inferir o início de
um novo ciclo, no qual as corporações estão dando início também à terceirização (ou
utsourcing4) da revisão de processos, o que formará a base para os contratos de terceirização
de processos de negócio (BPO)5 (Fox e Britt, 2004; Koch, 2004).
4 O termo terceirização ou em inglês outsourcing se refere a contratação de serviços considerados necessários, porém sem ligação direta com o negócio da empresa, como desenvolvimento de sistemas, manutenção de CPD´s e redes de comunicação de dados. 5 BPO – do termo em inglês Business Process Outsourcing
15
Nesta linha, as empresas prestadoras de produtos e serviços de TI estão diante de um novo
desafio, o de conhecer bem não só o seu próprio produto ou serviço, mas também saber
efetivamente como seu uso ajuda uma empresa a baratear suas operações (Dorgan e Dowdy,
2004). Analisando este movimento em termos de valor agregado, nota-se o surgimento de um
valor adicional atrelado à área de TI, no qual as empresas prestadoras passam a vender o
desenvolvimento de sistemas de informação combinado com consultoria, entregando uma
solução personalizada e assumindo parte do risco do negócio da empresa cliente (id).
Um outro aspecto que reforça a mudança de comportamento no consumo de serviços de TI
pode ser encontrado em recente pesquisa da McKinsey Global Institute em parceira com a
London School of Economics (ibid). Neste trabalho foram pesquisadas 100 empresas de
manufatura na França, Alemanha, Reino Unido e EUA e suporta a posição de que os
investimentos em TI têm pouco impacto na produtividade caso não estejam acompanhados
por práticas atualizadas de gerenciamento. Segundo Dorgan e Dowdy (2004), boas práticas de
gerenciamento podem gerar melhores resultados sozinhas e aumentar os impactos dos
investimentos em TI. Desta forma, recomendam primeiro melhorar suas práticas internas e
depois investir em tecnologia.
2.1.2 Objetivos do trabalho
A questão específica que motiva a execução deste trabalho é: “Como gerenciar o corpo de
profissionais de uma empresa prestadora de serviços de TI para manter suas competências
alinhadas às necessidades do negócio?”. O estudo de caso da DBA foi a forma encontrada de
investigar o assunto de forma prática e apresentar um material que contribua para a gestão de
RH nesta área. O momento da empresa é de especial importância para a questão, dado o
esforço de reestruturação que atravessa. Este esforço é uma reação da empresa a um conjunto
de fatores que não são objeto de estudo do presente trabalho, mas que para todo efeito vinham
causando impactos negativos no resultado financeiro da empresa.
Por um lado, existe o empenho da empresa em iniciar uma nova fase de desenvolvimento
(Greiner, 1998) com o aproveitamento das novas oportunidades que o mercado está
oferecendo e por outro o desafio de atrair e manter profissionais. No caso específico de
empresas de tecnologia, existe também a necessidade de atualizar os profissionais em novas
16
tecnologias que possam contribuir na composição de soluções mais eficientes (Hargadon,
1998) e que criem um diferencial competitivo.
O trabalho teve os seguintes objetivos secundários:
♦ Avaliar as expectativas do corpo gestor da DBA com relação a estratégia atual e para o
futuro;
♦ Avaliar a percepção do corpo gestor das DBA com relação às competências necessárias
para suportar seu negócio;
♦ Sua percepção da demanda do perfil do profissional de TI pelo mercado de trabalho;
♦ Sua percepção da empresa, do momento que atravessa e das demandas que coloca para
seus profissionais;
2.1.3 Relevância
Pelas evidências identificadas tanto no material acadêmico quanto nos periódicos
pesquisados6, o relacionamento entre empresa e profissionais de TI carece de atenção e a
melhoria de sua qualidade pode gerar benefícios. Ao entender melhor como o profissional de
TI está reagindo à mudanças gerais que o mercado está lhe apresentando, as empresas e as
escolas poderão ajustar seus valores, suas definições para a área de TI e suas métricas de
avaliação. A compatibilização entre necessidades organizacionais relativas à TI e
necessidades individuais dos profissionais de TI constitui um fator para lhes motivar e reduzir
seu grau de ansiedade.
6 Academy of Management Journal, CIO Magazine, MIS Quarterly, McKinsey Quarterly, HR Magazine, Harvard Business School, Employee Benefit Plan Review, bases de dados e outras fontes, abordando assuntos de administração de recursos humanos, TI e organizações.
17
Espera-se também que o estudo de caso da DBA possa fornecer subsídios para avaliar a
aplicabilidade dos conceitos disponíveis na literatura ao caso específico de uma empresa
brasileira.
As conclusões, indicações e resultados que venham a ser gerados pelo estudo de caso da DBA
poderão servir de base para eventuais recomendações. Espera-se ainda que os resultados
possam servir de base para uma aplicação em outras empresas do mesmo setor.
18
3. REVISÃO DA LITERATURA
A fim de promover o entendimento das idéias, foi adotada uma sequência de apresentação a
partir de uma visão mais geral – de mercado - para a mais específica – do indivíduo. Serão
apresentados primeiramente nesta seção um conjunto de conceitos considerados mais
importantes. Em seguida, serão apresentados novamente aspectos do mercado de serviços em
TI, porém de uma forma mais detalhada. A discussão sobre gestão de RH aborda os temas
relativos à importância do profissional no setor de serviços em TI e ao ambiente de trabalho
que lhe é apresentado. Finalmente, chega-se à discussão do profissional de TI, as visões da
organização em relação ao profissional e vice-versa. Neste ponto houve a tentativa de abordar
de forma tão ampla quanto possível os fatores que influenciam o comportamento do
profissional de TI no ambiente de trabalho.
3.1 CONCEITOS
3.1.1 Competência
Fleury e Fleury (2004) separam a discussão sobre o conceito de competência nos domínios
individual e organizacional. A apresentação do conceito no domínio individual por sua vez
apresenta dois momentos. O primeiro discute a formação do conceito por autores norte-
americanos, destacando McClelland (1973):
“A competência (...) é uma característica subjacente a uma pessoa que pode
ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou
em determinada situação. (...) Nessa perspectiva, o conceito de competência
é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
justificam um alto desempenho, na medida em que há também um
pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na
inteligência e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-
se a competência, portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo
detém (McClelland, 1973).”
19
Este conceito está alinhado com o conceito de qualificação, ou seja, dados os requisitos de um
cargo, a seleção de um candidato estaria a princípio condicionada às competências
apresentadas. No entanto, a atuação de uma empresa em um ambiente mutável acarreta a
apresentação de novas situações a seus funcionários. Assim, o modelo de seleção de
profissionais para estas empresas deve contemplar também a boa aderência às necessidades
organizacionais de criatividade e inovação, o que é reconhecido pelos autores opus citatum.
O segundo momento do conceito individual de competência de Fleury e Fleury (2004)
apresenta a discussão do conceito por autores franceses, cuja abordagem é mais completa:
“Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho que
justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das
organizações:
• A noção de evento – aquilo que ocorre de maneira imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de
produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua
autoregulação;
• A noção de comunicação – comunicar implica compreender o outro e a
si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais,
partilhar normas comuns para sua gestão;
• A noção de serviço – a orientação de atender a um cliente externo ou
interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as
atividades.(Fleury e Fleury, 2004)”
Assim, se considerarmos que as situações apresentadas pelo dia-a-dia do trabalho nas
empresas tendem a ser cada vez mais complexas e envolvendo diferentes cenários de decisão,
fica evidente a maior exigência de capacitações tanto específicas quanto diversificadas. No
domínio individual, a competência pode ser vista como a destreza em resolver situações.
20
O conceito de competência no domínio organizacional apresenta diversas versões, de acordo
com diferentes autores (Fleury e Fleury, 2004). No entanto, tais versões podem ser vistas
como complementares, e as principais serão resumidas a seguir:
♦ Krogh e Roos (1995) definem a competência organizacional como sendo um portfólio de
recursos: humanos, físicos (infra-estrutura), financeiros, organizacionais (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e intangíveis (marca, imagem, participação no
mercado etc.). A abrangência e diversidade desse portfólio criam então a vantagem
competitiva7 (Krogh e Roos, 1995 apud Fleury e Fleury, 2004);
♦ Porter (1996) apresenta uma visão diferente, defendendo que a manutenção de uma
vantagem competitiva não depende somente de fatores como o Gerenciamento Total da
Qualidade, benchmarking8 e reengenharia, pois podem ser facilmente copiados.
Recomenda que a utilização destes componentes por uma organização devem obedecer a
uma estratégia, visando a conquista de uma posição única, de valor e de difícil imitação.
♦ Prahalad e Hamel (1990) introduzem o conceito de “competências essenciais”. Na sua
definição, competência seria a capacidade de misturar, combinar e integrar recursos,
produtos e serviços de forma criativa a cada nova oportunidade de negócio.
Para ilustrar o conceito de competência organizacional, pode-se citar Lyons (2004). Conforme
defende, as empresas fornecedoras de serviços em TI não podem ter somente produtos ou
serviços. Lyons (2004) cita em seu artigo o recente esforço da EMC, empresa líder em
equipamentos de armazenagem da dados, para oferecer soluções de TI na forma one-stop
shopping9. No mesmo artigo, Lyons (2004) cita que este é um caminho também já trilhado
pela IBM. Nestes casos, o conjunto de competências organizacionais se traduziu na forma
7 O termo vantagem competitiva é utilizado na literatura como sendo qualquer característica na forma de uma empresa realizar seus negócios junto a seus clientes, fornecedores ou parceiros que a diferencie positivamente de sua concorrência. 8 O termo benchmarking se refere ao processo de tomar casos semelhantes de outras empresas como referência, para nortear decisões e avaliar de resultados. 9 O termo one-stop shopping (compra em uma só parada) se refere à implementação de uma solução de TI a partir do relacionamento com um único fornecedor.
21
como as empresas passaram a atender seus clientes – oferecendo soluções mais completas e
não produtos e serviços isoladamente.
Os argumentos apresentados em grande parte têm como base o contexto do momento, onde a
ação de pessoas ou grupos faz a diferença, seja pela sagacidade na decisão, pelo
conhecimento detalhado do negócio ou pelo bom relacionamento com outras pessoas. Estas
são diferenças que na prática agregam valor e compõem uma competência organizacional
superior.
3.1.2 Estratégia
Atualmente não há um consenso de autores sobre a definição deste conceito. O conceito mais
clássico do termo estratégia remete à coordenação de ações militares de civilizações antigas
(Mintzberg e Quinn, 2001). Seu significado referia-se à coordenação de forças para derrotar o
inimigo, tendo como objetivo a ampliação do poder de governação (id).
“Embora se pudesse escolher qualquer número de estratégias clássicas
diplomático-militares como exemplos, os atos de Felipe e Alexandre em
Chaeronea (em 338 a.C.) contêm muitos conceitos atualmente relevantes
(Varner e Aeger, 1978; Green 1970) (Mintzberg e Quinn, 2001:p.22).”
Mintzberg e Quinn (2001) apresentam algumas definições antes de qualquer colocação:
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
22
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser
alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos. (...) expressam as
amplas premissas de valor no sentido das quais a empresa deve se
movimentar (...).
Políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais
a ação deve ocorrer (...)
Programas estabelecem a sequência passo-a-passo das ações necessárias
para que você atinja os principais objetivos. Expressam como os objetivos
serão alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política (...).
Decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um
empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à luz do previsível e
do imprevisível.
Em seguida, Mintzberg e Quinn (2001:p.20 e 21) utilizam o episódio de Felipe e
seu filho Alexandre na Macedônia para apontar ao longo do relato os
pontos que identifica como ingredientes da estratégia: eles procuravam
livrar a Macedônia da influência grega, e a combinação coerente de suas
premissas, avaliações, decisões e conhecimento constituiram a base para a
administrar com sucesso riscos, recursos e tempo.
Mintzberg e Quinn (2001) consideram a inter-relação de cinco conceitos para a estratégia, e
sugere que estes competem entre si e se complementam sem contudo existir a prodiminância
de um único:
“Como plano, a estratégia trata de como os líderes tentam estabelecer
orientação para as organizações, para direcioná-las em determinados
modos de atuação (Mintzberg e Quinn, 2001: p. 32).”
23
“Como pretexto, a estratégia nos leva para o reino da concorrência direta,
no qual estratagemas e uma série de outras manobras são empregados para
obter vantagens (Mintzberg e Quinn, 2001: p. 32).”
“Como padrão, a estratégia enfoca a ação, lembrando-nos de que o
conceito é vazio se não levar em conta o comportamento. A estratégia como
padrão também introduz a idéia de convergência, a realização de
consistência no comportamento de uma organização (Mintzberg e Quinn,
2001: p. 32).”
“Como posição, ela encoraja-nos a visualizar as organizações em seu
ambiente competitivo – como encontram suas posições e como se protegem
a fim de enfrentar a concorrência, evitá-la ou subvertê-la (Mintzberg e
Quinn, 2001: p. 32).”
“Como perspectiva, a estratégia levanta questões intrigantes sobre
intenções e comportamentos no contexto coletivo. Se definimos a
organização como ação coletiva na busca de uma missão comum (...), então
a estratégia como perspectiva levanta a a questão de como as intenções se
difundem através de um grupo de pessoas para se tornar compartilhada
como normas e valores (Mintzberg e Quinn, 2001: p. 32).”
Dentro o que o presente trabalho se propõe, a definição mais adequada para o conceito de
estratégia é tomá-la como posição, permitindo enxergar as empresas como organismos
inseridos em meios cujas condições são mutáveis. Nesse contexto, as empresas precisam
interagir com seu meio a fim de garantir sua sobrevivência.
3.1.3 Serviço
Uma organização pode ser classificada como prestadora de serviço na medida em que suas
atividades criam criam valor para seus clientes (Berry, 2001; Lovelock e Wright, 2003). Pelas
suas características, a prestação de um serviço representa apenas uma promessa até o final de
sua execução (id). Assim, os clientes consumidores de serviços só têm condições de avaliá-los
após a sua execução. “As empresas de serviço vendem promessa” (Berry, 2001:p.12). Os
24
clientes podem confiar nesta promessa ou não e a partir daí avaliar sua proposta de valor
como alternativa para resolver um problema. A disposição para contratar uma determinada
oferta de serviço é função de experiências anteriores e da reputação do prestador do serviço
(Berry, 2001).
Assim, a confiança do cliente representa um ativo precioso para empresas cujas atividades
envolvem promessas (id). A proposta de valor de uma oferta de um serviço envolve os
benefícios que o cliente irá receber. Dentre estes benefícios, existe a eliminação das
dificuldades pelas quais o cliente teria que passar caso optasse por resolver o problema
sozinho. A partir da promessa de um desempenho superior para a resolução de um problema,
surge a base para a contratação de um serviço (Berry, 2001). No entanto, a compreensão do
processo pelo qual o serviço é criado e entregue ao cliente é dificultada pela sua
intangibilidade (Lovelock e Wright, 2003).
Para os propósitos do presente trabalho, será utilizada a definição de Lovelock e Wright
(2003):
“Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora
o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade em
nenhum dos fatores de produção (Lovelock e Wright, 2003).”
3.2 O MERCADO DE SERVIÇOS EM TI
3.2.1 O valor da TI para a organização
Embora não faça diretamente parte do objetivo deste trabalho, o entendimento da contribuição
da TI para a organização ajuda a compor a visão do mercado de serviços deste setor. Em seu
trabalho, Melville (2004) discute a contribuição da tecnologia da informação para a
performance organizacional e propõe um modelo de valor da TI para os negócios, com uma
uma visão dos recursos da empresa como um todo. Com este trabalho, Melville (2004) tenta
sintetizar o conhecimento até então adquirido em valor da TI para negócios e propõe uma
25
orientação para futuras pesquisas. O modelo sugerido constitui um bom retrato do que as
empresas consumidoras de produtos e serviços em TI procuram ao realizar um investimento
neste setor.
Basicamente, o modelo é composto por três domínios: empresa, ambiente competitivo e
ambiente macro. Os agentes de cada domínio exercem influência e modelam a aquisição e
emprego de recursos de tecnologia. Para a TI cooperar para a geração de valor na estrutura da
organização, são necessários recursos complementares, representados na Figura 1 próximo
aos recursos de TI. Os recursos complemetares são compostos por políticas e regras, estrutura
organizacional, práticas de trabalho e cultura. O ambiente competitivo é composto
principalmente por concorrentes e parceiros de negócio. O ambiente macro é composto por
fatores específicos do país onde atua, infra-estrutura pública de TI e outros fatores como
oferta de mão-de-obra qualificada.
Figura 1: O modelo de Melville (2004) para a contribuição da TI na performance organizacional
Uma aplicação prática do modelo de Melville (2004) pode ser verificada na análise dos
ganhadores do prêmio 2003 Entreprise Value Awards de um periódico norte-americano
especializado em TI. Pastore (2003) aponta três fatores comuns às empresas ganhadoras deste
AMBIENTE MACRO
AMBIENTE COMPETITIVO
EMPRESA
PROCESSO DE TI DE GERAÇÃO DE VALOR PARA O NEGÓCIO
RECURSOS DE TI
PROCESSOS DO NEGÓCIO
PERFORMANCE DOS
PROCESSOS DO NEGÓCIO
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
PARCEIROS DO NEGÓCIO, RECURSOS E PROCESSOS
RECURSOS COMPLEMENTARES
CARACTERÍSTICAS DO PAÍS
CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA
26
prêmio: o entendimento claro do valor associado ao núcleo do negócio10; a coragem de
reexaminar o que realmente elas fazem, como elas fazem e com quem; o compromisso com
um gerenciamento de mudança (se necessária) detalhado. Conforme Pastore (2003) explica,
os investimentos anteriormente realizados em TI, classificados como empreendimentos ruins,
não tiveram uma base em valor para o negócio mas apenas um “pensamento positivo”. A
partir de uma visão alinhada de executivos sobre o valor e sobre o núcleo do seu negócio, os
investimentos em TI puderam ser melhor definidos, tanto em volume de recursos quanto em
resultados esperados. Com este comportamento, estas empresas orquestraram melhor o
emprego de seus recursos e seus esforços, propiciando o surgimento de vantagens
competitivas.
Pastore (2003) menciona a declaração de Carolyn T. Purcell, membro da banca de juízes do
Enterprise Value Awards, onde esta orientação permitiu estas empresas se “esquivaram da
oportunidade ou resistiram à tentação de construir uma solução tecnologicamente elegante”.
Ao comentar o caso de uma das empresas ganhadoras do prêmio, Pastore (2003) declara que a
empresa poderia ter optado por uma tecnologia específica já pronta, mas teria de adaptar seu
modelo de negócios à esta tecnologia. Na visão executivo da empresa, não fazia sentido
alterar o modelo de negócios para acomodar um sistema de origem externa à organização.
Embora envolvesse um investimento de maior volume, o desenvolvimento realizado
internamente para suportar o modelo de negócios original se mostrou a alternativa de maior
valor.
3.2.2 A propensão ao consumo de serviços de TI
De certa forma, o segmento de serviços, em especial TI, percebe as variações da economia de
uma forma tardia (Hoffman, 2004) na medida em que uma empresa só se permitirá contratar
um novo serviço diante de uma situação financeira adequada ou que constitua uma
oportunidade de obter um diferencial competitivo. Ou seja, um investimento em TI só terá
lugar na agenda de decisões da alta gerência de uma empresa em situações em que pré-
requisitos de disponibilidade financeira, de estratégia ou mesmo de sintonia interna de poder
estiverem satisfeitos.
10 O termo núcleo do negócio (do termo em inglês core business) se refere à missão da empresa, ou seja, o que o negócio principal da empresa se propõe a fazer.
27
Por exemplo, atualmente o presidente mundial da Intel, Craig Barrett, não vê futuro para a
produção e microprocessadores com a sua marca no Brasil (Vilardaga, 2004). Na sua opinião,
a China atualmente oferece melhores condições para este tipo de empreendimento. Por outro
lado, o país tem vocação para a inovação tecnológica e serviços, de forma que as iniciativas
da empresa estão voltadas para o desenvolvimento de soluções de mobilidade11 e participar
em programas do governo para a inclusão digital12.
A propensão do empresário privado no Brasil a um investimento está condicionada a uma
série de fatores, sendo que os que mais pesam são sua taxa de retorno e a relação custo-
benefício. “Objetivamente, o empresário espera remuneração pela aplicação dos recursos da
empresa e subjetivamente acredita no crescimento da economia, expansão do mercado e que o
governo não vai atrapalhar” (Santos, 2004). O seguinte trecho de Santos (2004) exprime bem
a pressão do momento econômico que empresas estão submetidas na hora de decidir sobre um
investimento:
“Nos últimos 10 anos, o Governo vem aumentando suas dimensões, com
gastos crescentes, que têm sido cobertos, sistematicamente, pelo aumento da
carga tributária. (...) Na medida, porém, em que o Estado ocupa mais
espaço do setor privado, escasseiam os investimentos tanto no setor privado
como no público. E aí se percebe que o investidor tradicional, o empresário
criativo, está investindo pouco, porque, objetivamente, não consegue
margem de retorno para seus investimentos e, subjetivamente, não acredita
no futuro, não confia na capacidade do Governo para solucionar o
desequilíbrio das contas públicas sem oprimir o setor privado (Santos,
2004: p. 1).”
Assim, a alocação de recursos financeiros, humanos e organizacionais para um
empreendimento na área de TI, como por exemplo um projeto de desenvolvimento de
software, precisa de respaldo em estratégias, diretrizes e políticas de TI. O produto final
deverá agregar valor à empresa, pela quantidade de informações gerenciadas pelo sistema,
pela rapidez na captação e entrega da informação relativa aos eventos do negócio e pela
capacidade de gerar relatórios gerenciais e apoiar decisões.
11 O termo mobilidade se aplica às soluções de TI onde “não há fios”, como por exemplo na telefonia celular.
28
3.2.3 A composição das equipes de serviços em TI
A terceirização das equipes de TI apresenta benefícios potenciais como redução de custos,
melhor qualidade do serviço e aplicação imediata de conhecimento em tecnologia (Bahli e
Rivard, 2005). No entanto, esta estratégia também aumenta o risco de uma evolução
prejudicial à operação da organização (id).
Anteriormente, empresas desenvolveram equipes técnicas próprias, o que mais tarde se
revelou pouco atrativo pelo retorno dos recursos investidos. Ainda, a manutenção de equipes
próprias sobrecarregava a estrutura administrativa da empresa e criava na agenda de decisões
pontos de atenção de pouco valor para o negócio. Atualmente empresas prestadoras de
serviços como a IBM estão verificando um aumento na demanda de terceirização completa
dos Centros de Processamento de Dados – os CPD’s – dos seus clientes (Hessel, 2004).
Segundo Hessel (2004), a IBM Brasil pretende intensificar seus investimentos na área de
serviços e se transformar numa plataforma de exportação de outsourcing (terceirização). A
norte-americana Whirpool, empresa controladora da Multibrás, fabricante de eletrodomésticos
das marcas Brastemp e Consul, é cliente da IBM desde 1998 e terceiriza toda a infra-estrutura
de TI do Brasil. A partir desta experiência interna da IBM de transferir para o Brasil o
gerenciamento de seus servidores nos EUA, a matriz da Whirpool resolveu fazer o mesmo:
contratou os serviços da IBM Brasil para gerenciar remotamente os dois mil servidores13
instalados nos EUA. Em linha semelhante, a filial brasileira do Bank Boston também utilizará
serviços da IBM Brasil. Segundo Hessel (2004), a área de serviços tem uma carteira superior
a 40 clientes, com perspectivas de aumento.
Porém, existem evidências de empresas que estão preferindo arcar com o custo de
cancelamento de contratos se serviços e recompor suas capacitações a partir de recursos
internos (Buxbaum, 2002; McDougall, 2002 apud Levina e Ross, 2003). Recentemente o
banco norte-americano JPMorgan Chase resolveu encerrar um contrato de 5 bilhões de
12 O termo inclusão digital se refere ao acesso de escolas e comunidades carentes à computadores e a internet. 13 O termo servidor se refere a um computador com mais recursos de armazenagem de dados e poder de processamento, conectado a computadores pessoais através de rede de comunicação de dados e destinado a concentrar programas, dados e processamento corporativos.
29
dólares com a IBM, com o objetivo de reduzir despesas e controlar seus próprios sistemas. O
banco contratou os 4 mil empregados da IBM que estavam permanentemente alocados desde
2002. Este contrato tinha uma duração prevista de sete anos (Bloomberg, 2004). A
justificativa dada pelo banco foi o receio de dividir o conhecimento e as informações sobre
suas operações com outras empresas e eventualmente beneficiar a concorrência. Como
conseqüência, a IBM redirecionou os investimentos até então previstos para o cliente e para a
equipe correspondente. Ao mesmo tempo que perdeu um contrato, reduziu seu quadro de
profissionais.
Estes aspectos reforçam a necessidade de capacitação do corpo técnico e a necessidade de
maior comunicação com a alta gerência da empresa prestadora de serviços, com o objetivo de
identificar oportunidades antecipadamente e compor a chamada prontidão estratégica
(Kaplan e Norton, 2004). Nesta configuração, a empresa prestadora de serviços tem
capacidade de responder com rapidez a um estímulo do mercado, seja ele uma oportunidade
ou mudança de comportamento. Ou seja, a empresa aprende e se reconfigura para se adaptar
ao perfil de demanda do mercado.
Na medida em que aumentou a quantidade de projetos de sucesso na área de terceirização, os
benefícios de utilizar equipes externas ficaram mais claros e o receio de revelar informações
que poderiam eventualmente servir à concorrência foi aos poucos perdendo importância. Se
tomarmos a recente história da IBM Brasil como referência, podemos verificar o aumento
desta demanda (Hessel, 2004). Em 15 anos, a empresa alterou seu foco de fornecedora de
produtos para serviços. Com o aparecimento da tecnologia dos servidores de menor porte e
melhoria da qualidade e custo-benefício de comunicação de dados, ocorreu uma
descentralização da capacidade de processamento nas empresas e os mainframes14 começaram
a ser substituídos. Assim a IBM se viu obrigada a diversificar e comprou marcas conhecidas
de software para começar a oferecer serviços. Até então os serviços oferecidos estavam
limitados à manutenção de hardware e software15.
14 O termo mainframe se refere aos antigos computadores de grande porte físico, de manutenção cara, os quais centralizavam o processamento dos dados corporativos. Com a evolução da tecnologia, seu tamanho foi reduzido, porém este termo continua sendo utilizado. 15 Os termos hardware e software são termos utilizados no vocabulário de TI para designar equipamentos e programas, respectivamente.
30
Logicamente, existe um percentual ótimo para destinar à colaboradores externos, o que veio
sendo verificado com a experiência (Cooke, 2004; Koch, 2004). O modelo de pesquisa
proposto por Loh e Venkatraman (1992) procura estabelecer os critérios para a decisão de
terceirização na área de TI. Loh e Venkatraman (1992) consideram para seu modelo o tipo de
necessidade organizacional de TI a ser atendida. No domínio corporativo, estas podem variar
desde necessidades específicas, como desenvolvimento de aplicações e processamento de
informações até necessidades mais gerais, como o planejamento e desenho de sistemas. Um
ponto comum é que existam funcionários internos da empresa cliente que participem do
projeto, sejam responsáveis não só pela implementação do novo sistema como também da
tradução do investimento em efetivo benefício, além de ter domínio de suas potencialidades e
limitações (Koch, 2004). Para tanto, esta equipe terá conhecimento do sistema em si e dos
processos internos, estando capacitada a definir futuros desenvolvimentos em consonância
com necessidades de negócio que venham a surgir. É importante definir o grau de
conhecimento técnico ideal para as equipes internas, a partir do qual fica atrativa a
contratação de mão-de-obra externa ou em caráter temporário.
Como fazer com que as pessoas façam o que sabem fazer, na sua melhor forma, em benefício
da empresa? O grau de empenho dos colaboradores para solucionar os desafios do trabalho
será consequência não só do que a empresa comunica, decide ou investe, mas também do que
efetivamente é percebido pelos funcionários (Caravantes, 1997). Uma vez alinhadas as
percepções e estabelecido este canal de comunicação, estabelece-se naturalmente um
ambiente de confiança, a partir do qual os planejamentos organizacionais, individuais e
familiares passam a ter sintonia (Howard e Foster, 1999).
3.3 A GESTÃO DE RH
Neste ítem são apresentados os valores que recentemente vêm sido considerados na gestão de
RH e que impactam na formulação da estratégia da organização. Colbert (2004) considera que
a gestão estratégica de RH (SHRM)16 como uma extensão da visão da empresa baseada nos
seus recursos (RBV)17. Num segundo momento, foi dado um foco especial no relacionamento
entre empresa e profissional de TI, o qual tem seu comportamento e seu processo decisório
16 Colbert (2004) considera a SHRM (Strategic Human Resources Management) como uma disciplina. 17 O termo RBV tem origem na expressão em inglês Resource Based View.
31
influenciados pela percepção do seu ambiente de trabalho. A variedade de aspectos que
moldam esta percepção estão detalhadas mais adiante na seção 2.4 – O Profissional de TI.
As evidências verificadas na gestão dos profissionais de TI sugerem um descontentamento
tanto por parte do executivo que precisa de serviços em TI quanto por parte do profissional
que detém o conhecimento técnico. A sobrecarga de trabalho e a pressão por corte nos
orçamentos de TI geram um déficit no conhecimento e nas competências dos profissionais de
TI. Em algumas empresas, os recursos para treinamento foram reduzidos e em outros casos os
profissionais não têm tempo hábil para comparecer aos treinamentos. Estes aspectos
favorecem a contratação de recursos com competências específicas e a um custo mais baixo
(Hoffman, 2004). No entanto, esta linha de gestão de recursos humanos envolve também
fatores que, a longo prazo, podem comprometer a competitividade da organização.
3.3.1 Razões para a gestão de RH
A discussão sobre a gestão de RH tem ganhado importância dentro da discussão sobre
governança corporativa (Snell, Shadur e Wright, 2001). A comunicação de identidade e
missão da empresa, quando realizada de forma adequada aos seus funcionários, promove e
orienta os esforços individuais e da organização (Howard e Foster, 1999). Considerando-se
que as pessoas estejam entre os recursos mais valiosos de uma empresa, pode-se admitir que a
estratégia de RH deveria ser o centro que qualquer debate sobre como uma empresa alcança
uma vantagem competitiva (Stewart, 1998; Priem e Butler, 2001a 2001b; Wernerfelt, 1984;
Barney, 1986 1991; Pereraf, 1993; Colbert, 2004). Embora exista um vasto material
acadêmico sobre o assunto, pouco se verifica na prática da gestão de RH (Snell, Shadur e
Wright, 2001; Crepeau et al., 1992). Na maioria das empresas, esta função ainda não
influencia a inovação e o aprendizado como preconiza a literatura pertinente, figurando com
uma participação marginal. Assim, a equação da estratégia na prática separa aqueles que
pensam daqueles que efetivamente realizam o trabalho (Snell, Shadur e Wright, 2001).
Estudos organizacionais sobre adminstração e controle indicam que administradores podem
ser politicamente comprometidos com interesses de stakeholders18 mais poderosos a ponto de
18 O termo stakeholder representa todo um grupo de pessoas e/ou empresas com interesses semelhantes e envolvidas no dia-a-dia da empresa. Por exemplo: clientes, fornecedores, funcionários, acionistas, comunidade. Este termo foi utilizado na falta de um na língua portuguesa que pudesse reunir este significado.
32
não considerar as expectativas e necessidades dos empregados (Rodrigues, Child e Luz,
2004).
Em linha semelhante, Vergara, Carvalho e Gomes (2004) avaliam a evolução dos
instrumentos de controle e coerção dos funcionários no espaço físico da organização. A partir
da premissa de que uma das formas do sistema produtivo de exercer domínio sobre a força de
trabalho constitui no controle do olhar do indivíduo, sustentam que a espacialidade no
ambiente de trabalho pode ser um elemento do mecanismo de domínio. Os indivíduos são
tornados obedientes (Foucault, 1987) pelos agentes de controle organizacional. O trecho a
seguir de Vergara, Carvalho e Gomes (2004) resume a contribuição para o presente trabalho:
“Já que a relação do corpo humano com o espaço ocorre por meio de
apreensão de imagens e de seu processamento, o controle do corpo dos
indivíduos passa, então, pelo controle de seu olhar. Afirmamos ser esse
controle de natureza pedagógica. Entende-se por pedagogia um processo
por meio do qual as gerações mais novas vão incorporando os usos e
costumes, práticas e hábitos, idéias e crenças das que as antecederam. Ela é
exercida por pessoas especializadas, em lugares adequados (Larroyo,
1970). Os indivíduos são “educados” para ver o que determinados
propósitos religiosos, políticos, econômicos e culturais desejam que eles
vejam. (Vergara, Carvalho e Gomes, 2004)”
Conforme artigo publicado no periódico Profissional & Negócios (2004), o profissionais de
RH reconhecem que “o abismo entre as áreas de humanas e exatas já vem de longa data” e
que “a alta competitividade e a rápida mudança de mercado não permite mais que os
profissionais atuem em seus nichos.” Embora revele inicialmente uma posição de aceitação da
tecnologia como instrumento de agilização para os processos de RH, não se identifica um
tratamento que possa alinhar as expectativas do profissional de TI com a necessidade de
competências para a organização. Nesta linha, um investimento em TI acarreta um simples
aumento da velocidade de execução dos processos atuais, sem uma avaliação mais detalhada,
como por exemplo a consideração da diversidade de competências individuais (Autran, 2004).
33
Schrage (2004) critica o método de avaliação da capacitação de RH com base em
certificados19. Segundo sua argumentação, “o processo de certificação profissional e
graduação técnica se tornaram desorganizados, políticos e disfuncionais, como a maioria das
iniciativas corporativas de desenvolvimento e implementação de sistemas”. Ainda, a
avaliação da qualidade da certificação pode ser ambíguo.
Este aspecto é usado como base nos comentários de Schrage (2004). Na sua opinião, existe
uma super-valorização dos currículos de profissionais com certificação. Os processos
seletivos das empresas procuram por profissionais certificados com o objetivo de contratar
recursos com qualidade, confiabilidade e prontos para uma produção imediata. No entanto,
este método pode estar equivocado na medida em que o treinamento puro não contempla as
situações que o profissional terá de enfrentar na prática.
Embora reconheça que não existem métodos alternativos mais eficientes, Schrage (2004)
classifica este método como cômodo e perigoso, e cobra dos CIO´s20 uma postura mais ativa
na contratação ou na terceirização. Dado o volume financeiro envolvido nos contratos de
terceirização, os CIO´s deveriam avaliar cada proposta mais detalhadamente do que o fazem
atualmente. No caso, o simples fato dos profissionais terceiros serem certificados não garante
que terão uma boa comunicação com as equipes internas. Este ponto é importante para
assegurar a compatibilidade da solução a ser desenvolvida com a realidade da empresa.
Em linha semelhante, Gregoire (2004) aponta a preguiça e o comodismo das empresas na
procura por talentos de TI. O trecho a seguir é uma tradução e contém aspectos relevantes
para o cenário do profissional de TI atualmente:
“Seja qual for a razão, várias empresas perderam a confiança em investir
em TI. Então agora preferem atribuir ao departamento de TI tarefas como
coordenação da instalação de um software de um terceiro e negociar
contratos com outras companhias para manter os sistemas e redes de
comunicação de dados funcionando e monitorar servidores e micros. Para
19 Em TI, o profissional certificado em alguma tecnologia quer dizer que realizou algum curso ou academia de um fabricante e obteve um aproveitamento considerado suficiente. 20 CIO – Chief Information Officer: termo em inglês para definir o cargo responsável por todo o aparato de TI de uma empresa.
34
estas empresas, esta perda voluntária e catastrófica de capacidade interna
vale o conforto de saber que não terão de se preocupar com a falta de
talentos de TI. (Gregoire, 2004)”
“Existem tres verdades imutáveis e desagradáveis sobre a composição de
equipes de TI e retenção de talentos que fazem da terceirização uma
alternativa evasiva para os incompetentes e preguiçosos: 1 – O turnover21 é
caro; 2 – A taxa de retenção de talentos é o melhor indicador para a
qualidade da liderança; 3 – O recrutamento é a tarefa mais difícil que um
gerente de TI tem. (Gregoire, 2004)”
“É bem mais fácil fazer um “pedido” de um programador, como se faz com
uma pizza (...), do que ficar covencendo alguém a entrar para a organização
(Gregoire, 2004)”.
Por que as pessoas passaram a ter mais importância na formulação da estratégia da empresa?
Parte deste questionamento reside na mudança de prioridade e de perspectivas sobre
competição e sobre as vantagens que a empresa procura obter sobre a concorrência. Essas
vantagens aparecem na medida em que a empresa adquire habilidade de aprender, inovar e se
transformar (Stewart,1998; Wernerfelt 1984; Barney, 1986).
Ao mesmo tempo em que ocorre a valorização do conhecimento de uma empresa, o elemento
humano se torna mais importante para a geração de valor econômico (id). Este aspecto faz
com que a estratégia de RH e a estratégia de competição de uma empresa se confundam,
sendo o seu potencial competitivo dependente do conhecimento e do comportamento de seus
funcionários individualmente (Colbert, 2004). As culturas, atitudes, valores e compromissos
dos funcionários passam a ser considerados como parte do produto que a empresa entrega, o
que influencia também o equilíbrio interno de poder (Stewart, 1998).
Priem e Butler (2001a, 2001b) analisam de uma forma positivista a visão de formação de
valor na empresa com base nos seus recursos (RBV) lançada por Wernerfelt (1984) e
discutida por Barney (1991). Dentro de uma perspectiva de recursos, a RBV procura analisar
21 O termo turnover se refere à entrada e saída de membros da equipe, seja por iniciativa do funcionário ou da empresa.
35
a eficácia das estratégias da empresa a partir da orquestração de seus recursos. “Se um recurso
é valioso e raro, então pode constituir uma fonte de vantagem de competitiva” (Priem e
Butler, 2001a). Recursos, representando o potencial de valor que pode ser agregado à
empresa, e o ambiente competitivo, representando o que precisa ser feito pela empresa para
competir eficazmente na satisfação das necessidades do cliente, são ambos essenciais no
processo de formação da estratégia. Nessa linha, fica mais nítida a necessidade do processo
envolvente e elaborativo para trabalhar soluções, através de conexões entre recursos e
ambiente (Priem e Butler, 2001b).
Embora ainda não tenha sido aceita como teoria, a RBV ainda não apresentou limitações que
a impeçam de evoluir para este status. Makadok (2001) aceita a RBV como teoria e defende
que sua base se desenvolveu gradualmente, e se referencia em quatro trabalhos:
1. Wernerfelt (1984) ressaltou a importância da hetereogeneidade dos recursos para a
organização;
2. Barney (1986) considerou a criação de valor e vantagem competitiva a partir de um
processo endógeno. Neste processo, o valor dos recursos que a empresa adquire é
hipoteticamente uma função de suas informações internas e da disponibilidade de recursos
para aquisição;
3. Num trabalho seguinte, Barney (1991) discute a manutenção da vantagem competitiva
utilizando a RBV;
4. Pereraf (1993) reúne os trabalhos anteriores sugerindo uma estrutura para a criação e
manutenção de uma vantagem competitiva tanto no a nível de unidade de negócios quanto
a nível da organização.
A maior contribuição da RBV se resume em apontar que os recursos da empresa constituem
antecedentes de seus produtos e serviços e, em última análise, de sua própria performance
(Priem e Butler, 2001a). O lançamento desta visão relembrou a importância da orquestração
36
dos ativos internos da empresa e equilibrou a ênfase dada à visão externa da empresa
apresenta por Porter (1980) para a formulação da estratégia competitiva22.
A título ilustrativo, a empresa americana UPS recebeu em maio de 2004 o prêmio “American
Business Award” promovido pela imprensa especializada norte-americana pela segunda vez
consecutiva. A empresa foi fundada em 1907 prestando serviços de mensageiros nos Estados
Unidos e é conhecida pelos serviços de entrega de encomendas. Atualmente apresenta
faturamento de 30 bilhões de dólares e tem seu foco no fornecimento de facilidades para o
comércio em escala global, como serviços de transporte e logística (www.ups.com, 2004).
Gschwandtner (2004) resumiu 7 características das atitudes do pensamento da empresa as
quais defende serem as responsáveis pelo seu sucesso. Em 5 delas, é possível verificar a
contribuição direta ou indireta dos funcionários como habilitadores.
A seleção de estratégias organizacionais é influenciada pela visão que as respectivas gerências
das organizações têm da natureza humana (McGregor, 1967). Tais estratégias irão determinar
em grande parte o comportamento dos seus subordinados (id).
“A importância dos recursos humanos cresce com o aumento da
complexidade ambiental. Mudança exige inovação e inovação depende
diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poderá ou
não ser liberado em prol dos objetivos organizacionais. Assim, ou bem
valorizamos os recursos humanos de nossas organizações – dando ênfase à
criatividade, habilidades interpessoais, autonomia, entre outras – ou
corremos o sério risco de fecharmos as portas (Caravantes, 1993: p. 43-
44).”
Conforme reporta Dias (2004), a empresa RM Sistemas, fabricante de software de gestão em
Belo Horizonte – MG, reconhece que seu setor é extremamente competitivo e criou um
benefício financeiro para os profissionais que tiram férias. O objetivo é estimular os
funcionários a descansar, a fim de retornarem ao trabalho renovados. Esta atitude na gestão de
RH reconhece tanto o valor da contribuição quanto as limitações da sua força de trabalho.
22 O modelo de Porter para a formulação da estratégia competitiva tem uma visão externa da empresa e tem como base a exploração dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças (SWOT – Strenghts, Weaknesses, Oppotunities, Threats)
37
Assim a empresa coloca como ingrediente de sua estratégia a valorização do período de
descanso dos seus profissionais.
3.3.2 Cultura, motivação e troca de conhecimentos para a inovação
O desenvolvimento conceitual e humano23 para um profissional que tenha uma atribuição
técnica não é em vão (Katz, 1974; Snell, Shadur e Wright, 2001). Ele será útil em situações de
interação onde poderá trocar conhecimento e discutir pontos de vista com mais eficácia.
Dependendo do cenário em que o profissional está inserido e da cultura da empresa, estas
situações de interação poderão acontecer de forma mais natural e freqüente ou serem vistas
como indesejáveis ou pouco incentivadas. A empresa que incentiva a comunicação e troca de
experiências tem maior chance de criar diferenciais competitivos e estar melhor preparada
reagir criativamente em situações de transição ou adaptação (Senge, 1998).
A promoção da comunicação eficaz entre pessoas cria uma atmosfera de aprovação e
segurança, a qual dá maior liberdade de expressão individual sem censura ou ridicularização,
o que incentiva a todos à exposição de idéias e a participar mais ativamente no planejamento e
execução das coisas que lhes afetam diretamente. Este ponto talvez seja o de maior
importância dentro de todo processo de desenvolvimento do capital humano da empresa. A
troca de idéias, discussão de pontos de vista promove o raciocínio analógico, ou seja, a
identificação de similaridades não-óbvias entre duas coisas que a princípio também não são
similares (Hargadon, 1998). Assim, dado um problema específico a ser resolvido, a vivência
de um profissional especializado pode não ser suficiente para gerar uma solução criativa, por
estar acostumado a utilizar uma forma de raciocínio padronizada de planejar soluções. A
discussão com profissionais de outras áreas, que tenham vivido processos diferentes de
formulação e implementação de soluções, pode gerar uma solução inovadora. Algumas
empresas modernas compartilham desta visão e estão tentando tirar proveito da diversidade de
seus funcionários, ou seja, sua pluralidade de valores, capacidades e desejos (Autran, 2004).
Assim, a inovação acontece pela utilização de pedaços de soluções utilizadas em outras áreas
de conhecimento. Mesmo tendo um bom modelo de implementação, a execução da
23 Katz (1974) dividiu as competências individuais em técnica, humana e conceitual. Este assunto está detalhado mais adiante no ítem 2.4 – O profissional de TI.
38
implementação em si constitui uma fonte inigualável de conhecimento. A experiência de
executar um dado plano e superar os eventuais percalços também é fonte de adquirir, fornecer
e aplicar conhecimento (Hargadon, 1998).
A geração de uma cultura que propicie a inovação é um desafio para a empresa que quer se
diferenciar pela inovação. As regras comuns dentro de uma empresa, tanto implícitas quanto
explícitas, que determinam o comportamento e as experiências de um indivíduo, são críticas
para suportar padrões de comportamento que propiciem a inovação.
Segundo Hargadon (1998), os ingredientes que favorecem a inovação e a criatividade foram
verificados em empresas que precisam deste tipo de ambiente. São eles: a motivação pelo
desenvolvimento pessoal e do grupo, a naturalidade em compartilhar as dificuldades em
resolver problemas sem o preconceito de que alguém na empresa possa ter a solução.
Meacham (1990) chama este comportamento de “atitude de sabedoria”. As pessoas que tem
este tipo de atitude são cooperativas porque não são arrogantes demais ou inseguras demais
para pedir ajuda. Por estarem procurando ativamente por conhecimento, reconhecem que este
pode advir de um companheiro bem como admitem a própria ignorância, sem contudo ter sua
autoconfiança profissional abalada.
3.3.3 Comentários finais sobre gestão de RH
Diante do exposto até o momento, pode-se tomar que está havendo uma transformação do
valor do indivíduo na organização. Não que este seja o ponto focal que motiva a
transformação das empresas, mas que está sendo considerado cada vez mais um agente de
influência na performance dos seus processos internos. Com a adoção de sistemas de
informação que captam a informação de forma cada vez mais capilar, podemos dizer que o
“antigo” dono da informação está sendo substituído pelo responsável pela informação. Este
aspecto altera a forma da empresa de enxergar o funcionário e a forma como é tratado
enquanto recurso humano.
39
Numa analogia simples, podemos ilustrar esta transformação tomando como exemplo um
almoxarife. Anteriormente ao uso de sistemas de informação corporativos do tipo ERP24, as
informações sobre entradas e saídas, giro de estoque e inventário eram centralizadas no setor.
O sistema de informação poderia ser um fichário cardex, planilha eletrônica ou mesmo um
aplicativo para controle de estoque sem uma integração contábil com o restante da empresa.
Com o uso da tecnologia, os processos da empresa em que o almoxarifado participa têm seus
eventos inseridos no sistema tão logo eles acontecem. Por exemplo, a entrega de um material
solicitado pelo setor de compras deve estar de acordo com o pedido realizado previamente, ou
seja, já cadastrado no sistema pelo setor de compras. Esta informação está disponível para
toda a empresa e indica que a empresa está a espera de uma determinada entrega. O
funcionário do almoxarifado, após verificar a correlação entre o pedido em aberto no sistema
e o material que está sendo entregue, deve entrar com as informações relativas aquele evento,
que terão basicamente as seguintes conseqüências no sistema: baixa do pedido de compra que
estava em aberto, atualização da quantidade em estoque daquele material, atualização do valor
contábil do estoque e inclusão de compromisso financeiro para o setor de contas a pagar. Uma
vez que estas informações estiverem no sistema, todos os setores que consultarem sobre
aquele material já o verão de forma atualizada. Para tanto, o funcionário que entrou a
informação no sistema precisa ter um conhecimento abrangente sobre o evento de entrada de
material em estoque, bem como suas conseqüências físicas, contábeis e gerenciais.
É neste ponto que a contribuição que um profissional dotado de maiores conhecimentos e
competências faz diferença e onde as empresas estão procurando, de forma prática, melhorar
(Stewart, 1998).
3.4 O PROFISSIONAL DE TI
Neste ítem serão tratados os artigos de periódicos recentes que tratam sobre os profissionais
de TI. A história recente da evolução do profissional de TI é importante para ter uma visão
abrangente das questões que atualmente são colocadas sobre o assunto. No entanto, não é
escopo deste trabalho esgotar as questões que atualmente se apresentam tanto para as
empresas quanto para os profissionais de TI.
24 ERP – Enterprise Resource Planning : denominação de sistema de informação que permite a integração de todos os processos de uma empresa.
40
A tecnologia da informação é composta de diversas áreas cujas especializações são
específicas. Para o presente trabalho será considerado unicamente a área de desenvolvimento
de sistemas, especialidade da DBA. Mesmo reduzindo o escopo a esta área, existem sub-áreas
de especialização tais como o tipo de linguagem de programação25 em que o sistema será
desenvolvido, o tipo de computador onde o sistema será instalado e o seu respectivo sistema
operacional26. O foco se resume nos profissionais de TI envolvidos no ciclo de vida do
desenvolvimento de um sistema de informação genérico.
Katz (1974) examinou a questão do relacionamento indivíduo/empresa sob um enfoque mais
individualizado e propôs três capacidades que os profissionais devem apresentar para lidar
com os desafios cotidianos com distinção: técnica, humana e conceitual. A capacidade técnica
envolve a compreensão e destreza em atividades específicas, particularmente envolvendo
métodos, processos, procedimentos ou técnicas. Esta capacidade é talvez a mais familiar de
todas por ser a mais concreta e a requerida para a maioria dos profissionais.
A capacidade humana envolve a habilidade de trabalhar eficazmente como um membro de um
grupo e construir neste um clima cooperativo. Esta capacidade é especialmente relevante para
a questão deste trabalho, pois tem ligações com a motivação. Esta capacidade é demonstrada
na forma que o indivíduo se comporta no ambiente de trabalho: como transmite sua percepção
da sua missão e de seus valores e como se relaciona com as pessoas à sua volta, ou seja, seus
subordinados, seus colegas de mesmo nível e seus superiores. A aceitação da existência de
outras pessoas com percepções, valores e pontos de vista distintos permite um melhor
entendimento do que querem transmitir com suas palavras e seu comportamento. Este
entendimento também permitirá uma comunicação mais eficaz no seu ambiente profissional.
A terceira e última capacidade, a conceitual, envolve a habilidade de enxergar o todo, de
reconhecer como as várias funções dos profissionais se encaixam, se interdependem e formam
o produto da empresa. Dependendo do nível hierárquico a que o cargo está atrelado, estas
capacidades terão diferentes importâncias, sendo que nos níveis mais operacionais a
capacidade técnica deverá ser predominante e em níveis mais executivos a capacidade
25 O termo linguagem de programação se refere ao tipo de código que o programador deverá gerar para submeter ao computador. Cada linguagem tem comandos e funções próprios. 26 O termo sistema operacional se refere a um programa básico que todo computador possui. Este sistema reconhece os dispositivos físicos da máquina, tais como memória, disco, etc.
41
conceitual deverá ter maior utilidade. No entanto, não há uma regra absoluta para o
desenvolvimento destas capacidades em cada indivíduo, mas sim a necessidade de um
desenvolvimento constante em alguma delas.
A pesquisa de Crepeau et al. (1992) identificou várias orientações (ou âncoras) que os
profissionais de TI consideram na percepção do seu ambiente profissional e que influenciam a
tomada de decisões: Competência Gerencial e Técnica, Identidade, Serviço, Segurança e
Estabilidade Organizacional e Variedade. A idéia das âncoras ou orientações focam a
realização das percepções internalizadas em cada indivíduo do que é ser um profissional de
TI. As âncoras de carreiras contêm um padrão de percepções individuais de talento, motivos,
e valores que dão forma ao comportamento e às decisões relacionadas à carreira,
independentemente do seu grau de aderência à realidade dos fatos (DeLong , 1983 apud
Crepeau et al., 1992).
Crepeau et al. (1992) utilizou as definições de âncoras de Schein (1978) e DeLong (1982):
♦ Competência gerencial - representa a necessidade de ser competente nas atividades
associadas ao gerenciamento, como o perfil para análise de problemas, estabilidade
emocional e habilidade para relacionamento interpessoal;
♦ Competência técnica – está associada à motivação pelo desafio relativo a um campo
técnico, uma área funcional ou conteúdo técnico de um trabalho;
♦ Segurança e Estabilidade Organizacional – simboliza o desejo em trabalhar numa
organização que proporcione benefícios e estabilidade a longo prazo;
♦ Criatividade e Empreededorismo – envolve a necessidade de criar algo, de participar de
novos projetos;
♦ Autonomia e Independência – envolve a necessidade do indivíduo de se sentir livre para
procurar novas competências profissionais e técnicas;
42
♦ Identidade – se refere ao desejo de status e prestígio em trabalhar em determinadas
companhias ou organizações;
♦ Serviço – se refere a preocupação em ajudar pessoas ou testemunhar resultados e
mudanças advindas de esforços;
♦ Variedade – se refere ao desejo de tomar desafios diferentes.
Conforme propõe Crepeau et al. (1992), estas âncoras deveriam orientar a gerência de RH das
empresas para:
1. Planejar as carreiras de TI;
2. Orientar os profissionais de TI nas suas carreiras;
3. Incentivar a comunicação adequada sobre evolução profissional.
Segundo Crepeau et al. (1992), vários trabalhos mencionam a preocupação com RH desde a
década de 80. Embora existam evidências27 de que a área de TI requer uma revisão no que
tange a RH, a falta de atenção para estas questões permanece. Esta revisão, conforme conclui,
deverá considerar não só os aspectos técnico e gerencial, mas também os valores que os
profissionais de TI usam para compor suas percepções.
3.4.1 A visão executiva
Datz (2004) sustenta que nas décadas de 80 e 90, os profissionais recém graduados em ciência
da computação eram bem vindos nas empresas. Nesta época, a computação no ambiente
corporativo era novidade e a ligação entre o técnico em si e o processo de negócio ainda era
tímida. Uma vez que a oferta de mão-de-obra de TI era escassa, os profissionais eram mais
27 Saída-e-entrada de pessoas na equipe (turnover), cansaço ou fadiga, potencial limitado de progresso profissional, comprometimento superficial da organização, aversão à supervisão e compensações excepcionais.
43
valorizados. Atualmente, o valor desse tipo de profissional caiu em função de um conjunto de
fatores. Primeiro, existe o mesmo tipo de mão-de-obra em outros países a preços bem
atrativos (Koch, 2004). Segundo, os meios de comunicação de dados e voz ficaram baratos e
confiáveis. Terceiro, os profissionais de TI não possuem uma visão madura dos processos de
negócio. Desta forma, a empresa aceita considerar soluções alternativas como a terceirização.
Segundo Datz (2004), os CIO´s estão reclamando que os profissionais recém-formados não
possuem bagagem de conhecimento adequada para contribuir no ambiente de TI corporativo.
Este aspecto está fazendo com que as escolas repensem os currículos que tradicionalmente
transformavam crianças em programadores (id). Mesmo com toda dedicação, este é um
processo que leva tempo (ibid) e eventualmente não acompanhará as mudanças da tecnologia.
O trecho a seguir é uma tradução de Datz (2004) discorrendo sobre a falha existente entre as
competências existentes nos profissionais de TI e as requisitadas pelas empresas:
“O custo da falta de competências”
“James Dallas repete vários executivos de hoje quando fala que administra
TI como um negócio. “Tudo se resume em causar um impacto no resultado e
na posição competitiva da empresa,” diz o vice-presidente e CIO da
Georgia-Pacific. Para tanto, Dallas declara que precisa de pessoas com um
entendimento dos atributos principais do negócio, processos do negócio,
gerenciamento de projetos, comunicação, apresentação e habilidades para
inovar. As habilidades e conhecimentos técnicos ficam no fim da lista. “Eu
acho mais fácil lidar com alguém com um forte endentimento de negócio e
uma apreciação da tecnologia para então ensiná-la sobre TI do que lidar
com alguém com habilidades de TI e ter que ensinar sobre negócios,”
afirma (Datz, 2004)”
Este cenário incentiva a empresa a terceirizar sua área de TI, em função das empresas
especializadas neste tipo de serviço oferecerem soluções que aparentemente são mais
imediatas, baratas e eficientes.
44
Ocorre que nem todas as experiências de terceirização alcançam o sucesso esperado. Em
virtude da equipe terceirizada não ter a visão do todo e conseqüentemente não ter condições
de desenvolver o sentimento de propriedade sobre o produto final, a qualidade pode ficar
comprometida (Datz, 2004; Koch, 2004).
Para evitar que a gestão de TI recaia sobre administração de contratos de terceirização, Koch
(2004) sugere para os CIO´s algumas medidas para preservar suas equipes. Conforme sua
argumentação, as propostas de terceirização também apresentam riscos que podem
comprometer os resultados. De uma forma geral, os principais fatores de risco são o custo
elevado de coordenação da equipe terceirizada e a distância que separa os executivos de
negócio dos assuntos do dia-a-dia de TI (id).
Na visão executiva, esta é a causa da percepção de que a empresa não está obtendo retorno
nos investimentos em TI. Ainda, os CIO´s não conseguiram demonstrar de forma clara o valor
da equipe interna de TI frente às equipes de terceiros.
A pesquisa mensal realizada em outubro de 2004 (CIO, 2004)28 divulgada em 1° de novembro
de 2004 indicou uma expectativa de aumento de 8,7% com os gastos com TI, classificado
como “o outubro mais forte desde 2000”. Gary Beach, editor da CIO Magazine, sugere nos
seus comentários sobre a pesquisa que os CIO´s estão ganhando a batalha por verbas em
2005. Beach arrisca uma mudança da ordem das empresas para o setor de TI. Após três anos
em num regime de “faça mais com menos”, a área de TI pode estar entrando 2005 sob o
regime de “faça mais e mais depressa”.
No entanto, estas constatações são prematuras e ainda não constituem uma tendência lastreada
em fatos. A pesquisa reparte os gastos com TI em oito tipos: computadores, equipamentos de
rede de comunicação de dados, telecomunicações, armazenagem de dados, serviços
terceirizados de TI, software de infraestrutura, software para e-business29 e software para
segurança. A pesquisa não contém um ítem específico para os gastos com as equipes internas
de TI, mas menciona as expectativas de gastos com terceirização, os quais se mostram
estáveis.
28 A pesquisa The CIO Magazine Tech Poll é periodicamente atualizada em http://www2.cio.com/techpoll/ 29 O termo e-business se refere aos sistemas para comércio eletrônico via internet.
45
3.4.2 A visão do profissional de TI
Este ítem aborda a visão que o profissional de TI tem de si, da carreira, do seu relacionamento
com as empresas. Estas abordagens procuram ajudar o entendimento do seu atual grau de
satisfação profissional, sua visão do futuro e qual estratégia pretende adotar.
Como já foi colocado nas seções anteriores, nas últimas décadas a função de TI nas
organizações teve um crescimento rápido, como resultado da intensa competição. Este
crescimento criou a necessidade de profissionias de TI mais especializados e com atribuições
mais complexas. Ainda, o profissional de TI foi solicitado para interagir com pessoas de fora
do departamento de sistemas de informação, possivelmente com culturas e expectativas
diferentes. Como resultado, os profissionais de TI podem ter sido submetidos à cargas
adicionais de tensão profissional e emocional (Huarng, 2001).
A pesquisa anual de satisfação profissional de 2003 realizada pelo periódico norte-americano
Computerworld avaliou a opinião dos profissionais de TI relativa à sua carreira (Hoffman,
2004). A pesquisa avaliou como os profissionais de nível mais técnico se sentem em relação
aos seus gerentes, à cultura da empresa em que trabalham, em relação às oportunidades de
evolução profissional e acesso à novas tecnologias. Na época de consulta ao site da pesquisa,
não foram encontradas informações sobre a realização da pesquisa em 2004. A pesquisa de
2003 foi conduzida em agosto e divulgada em novembro de 2003.
De acordo com os comentários de Hoffman (2004) sobre os resultados, esta pesquisa de uma
forma geral indicou que não há um entusiasmo em relação às perspectivas de carreira, embora
os profissionais de TI não demonstrem arrependimento em terem optado pela carreira em TI.
É possível verificar insatisfação nas recompensas e na participação nas decisões. Revelou
também uma insatisfação crescente dos profissionais de TI em relação às empresas em que
trabalham e em relação às oportunidades de evolução.
Hoffman (2004) sustenta ainda que a economia fraca forçou um corte lento na força de
trabalho de TI. Com uma carga elevada de trabalho, pouco treinamento e uma falta de
confiança de suas empresas, os profissionais de TI estão se sentindo penalizados. Os CIO´s e
outros especialistas em carreira afirmam que parte do descontentamento dos profissionais de
46
TI pode estar ligado a um efeito pós-bolha da internet30, quando muitos profissionais de TI
foram remunerados generosamente. Atualmente, a palavra de ordem é redução de custos e os
empregadores estão fazendo uso do seu poder econômico.
O trecho a seguir é uma tradução de um trecho do artigo de Hoffman (2004).
“Alguns profissionais de TI dizem que é comum para os seus empregadores
redistribuir o trabalho na equipe remanescente quando membros da equipe
deixam a empresa voluntariamente ou são demitidos (Hoffman, 2004).”
“Muitas companhias (...) vem realizando redução de quadro.
Freqüentemente, o trabalho é migrado para outras duas ou três pessoas e
estas tendem a ficar sobrecarregadas (Hoffman, 2004).”
Estas constatações podem favorecer a exaustão do profissional, em linha com os trabalhos de
Moore (2000) e de Huarng (2001). Diante da sobrecarga de trabalho, os profissionais podem
desenvolver um processo de fadiga composto basicamente por três componentes (Maslach e
Jackson, 1986 apud Huarng, 2001):
♦ exaustão emocional – ao chegar à conclusão de que não é capaz de atender às demandas
ou às responsabilidades, o indivíduo desenvolve um sentimento de frustração e tensão;
♦ despersonalização – representa a tendência de tratar as pessoas próximas como objetos
apresentando um comportamento indiferente e cínico, sejam colegas de trabalho ou
clientes;
♦ autodepreciação – este componente causa a redução da autoavaliação e da autoestima, a
partir do credo de que o esforço do indivíduo não fará diferença. Consequentemente, a
iniciativa fica comprometida.
30 O chamado efeito bolha da internet ou em inglês dot-com boom se refere ao período de intensos investimentos em tecnologias relativas à internet ocorrido nos anos 90. Em muitos desses casos, os investimentos não atingiram o retorno esperado.
47
Hoffman (2004) sustenta que os profissionais de TI gostariam de estar envolvidos também no
lado de negócio dos projetos de TI do que nas tarefas focadas em TI pura. Esta é a razão por
estarem procurando uma especialização mais voltada para gerenciamento de projetos e
negócios. Mesmo assim, há dificuldade em realizar esta migração, pois uma vez que surge
uma oportunidade, as empresas preferem colocar pessoas com experiência a dar uma chance a
voluntários da área de TI.
3.4.3 O indivíduo de TI na empresa
Embora as características tanto do trabalho em si quanto do ambiente possam a princípio
parecer diferentes para pessoas que trabalham e que não trabalham em sistemas de
informação, Ferratt & Short (1986) não verificaram diferenças significantes nos padrões
motivacionais. Seu trabalho, realizado a partir de uma pesquisa com 1005 participantes de
mais de 100 empresas de seguro dos EUA, focou a avaliação desses fatores dentro de um
mesmo grupo ocupacional31. Concluem seu trabalho propondo cinco áreas de necessidade
para gerar motivação para um comportamento produtivo no ambiente de trabalho:
♦ Orientação: compreende o entendimento claro do que é preciso fazer. A manutenção de
deste entendimento pode ser realizada através de uma comunicação periódica ao
funcionário sobre sua performance;
♦ Social: compreende a satisfação das necessidades sociais no trabalho. Como resultado, o
funcionário exibe maior interesse no trabalho cooperativo e na relação com seu
supervisor;
♦ Estima: refere-se à sensação de ser respeitado como pessoa e como funcionário e receber
reconhecimento ou recompensas pelos esforços no ambiente profissional;
31 No seu estudo, Ferratt e Short (1988) reúnem as atividades de TI em três grupos ocupacionais com atividades distintas: (1) enriquecimento da trabalho; (2) atenção às relações interpessoais com comportamento em acordo com a cultura da organização; (3) atendendo às necessidades de produção.
48
♦ Realização: compreende estar ciente de que seus superiores esperam sua aplicação no
trabalho e estar a par da importância da sua contribuição para atingir as metas da empresa;
♦ Poder: compreende ter e fazer uso de autoridade para tomar decisões importantes e ter
influência sobre os acontecimentos no departamento e na empresa.
No entanto, o estudo de Bartol e Martin (1982) defende que profissionais de nível técnico e
gerencial que trabalham com sistemas de informação apresentam necessidades menores de
interação social, o que pode comprometer o desenvolvimento das habilidades de
relacionamento interpessoal. Esta característica é mais facilmente compreensível na medida
em que o desafio que a profissão propõe está em grande parte associada à interação com a
máquina.
Segundo o estudo de Schambach (1999), os profissionais de TI com mais idade apresentam
uma tendência de queda da motivação para manter suas competências atualizadas. Esta
tendência pode estar relacionada com o pessimismo em relação a receber recompensas
organizacionais, sejam elas hierárquicas, funcionais, sociais ou financeiras.
Schambach se baseia em documento do Departamento de Comércio dos EUA de 1997 para
afirmar que a tecnologia em mudança altera continuamente as competências requeridas para o
sucesso nos trabalhos contemporâneos, especialmente nas áreas orientadas pela tecnologia.
Ainda apresenta a metáfora “Apenas a alguns anos atrás, Java era um tipo de café, C era um
grau escolar de aprovação e webmasters tinham oito pernas”32. A manutenção da
competitividade das organizações em ambiente desta natureza requer tanto a consciência da
necessidade de atualização quanto o desejo do profissional em colocar em prática as soluções
que as novas tecnologias oferecem.
O mesmo estudo comenta os múltiplos fatores que, como sustenta, estão causando uma
redução de oferta de profissionais de TI:
32 Java e C são linguagens de programação; o termo webmaster se refere ao responsável técnico e tem origem do termo em inglês web (teia de aranha), para fazer referência à rede mundial de computadores – internet. Sem a terminologia criada pela cultura da Internet, provavelmente o termo webmaster faria alusão a uma aranha.
49
1. A demanda por profissionais especializados em TI é crescente em função da maior
dependência das empresas nas práticas de negócios baseada em tecnologia. Este aumento
de demanda está evidenciado pela expansão do uso da tecnologia na vida diária do cidadão
comum;
2. As mudanças na tecnologia são rápidas e da mesma forma tornam obsoletas as
competências sobre as tecnologias atuais;
3. A quantidade limitada de novos entrantes no mercado de trabalho de TI: uma quantidade
menor de jovens tem selecionado carreiras relacionadas a TI como opção profissional.
Segundo a Computing Research Association´s (CRA), uma pesquisa recente sobre programas
de graduação em engenharia da computação e ciência da computação indicou uma queda de
23% de 2002 para 2003 (Datz, 2004). Este fenômeno, conforme Datz (2004) suporta, é
decorrente da desvalorização do profissional de TI no mercado norte-americano, em função
da disponibilidade imediata de mão-de-obra barata em outros países para realizar a função de
programação pura33.
3.4.4 A reação à ameaça de obsolescência profissional
A exploração deste assunto tem como objetivo discutir com mais detalhes o impacto da
rapidez das mudanças tecnológicas na vida do profissional de TI. A obsolescência profissional
é definida como a erosão das competências requeridas para uma performance de sucesso
(Dubin, 1990; Ferdinand, 1966; Glass, 2000 apud Joseph e Ang, 2001). A atualização regular
das competências promove a empregabilidade, o desenvolvimento profissional e as
compensações financeiras. Assim, a rápida mudança da tecnologia constitui uma ameaça
potencial para os profissionais de TI (Joseph e Ang, 2001).
O trecho a seguir foi traduzido de Joseph e Ang (2001):
33 Programação pura se refere a atividade de escrever programas e algoritmos básicos em qualquer linguagem de programação para a montagem de sistemas para uma aplicação geral. A utilização destes sistemas em uma empresa dependerá de adequações específicas.
50
“Para ter sucesso na profissão de TI, os indivíduos precisam ter
competências que ajudem as organizações a competir pelas posições de
liderança na curva da tecnologia (Information Technology Association of
America, 1999). Conseqüentemente, os profissionais de TI devem
permanecer tecnologicamente atualizados e continuamente adquirindo
novos conhecimentos e técnicas. No entanto, estas novas competências
envolvem pouca relação com competências anteriores (Ross et al., 1996).
Assim, o estoque de competências do profissional de TI sofre uma erosão e
fica submetido continuamente à ameaça de obsolescência profissional
(Dubin 1990; Pazy 1996) (Joseph e Ang, 2001).”
O estudo de Joseph e Ang (2001) apresenta dois fatores importantes para a questão do
presente trabalho no que tange à ameaça de obsolescência do profissional de TI: o
desenvolvimento de mecanismos psicológicos de auto-preservação e o compromisso com a
profissão.
O processo de obsolescência dos conhecimentos é mais acentuado para os profissionais de TI.
“A estimativa de meia-vida dos conhecimentos e habilidades na profissão de TI é de menos de
dois anos” (Ang e Slaughter, 2000; Dubin, 1990 apud Joseph e Ang, 2001).
Joseph e Ang (2001) propõem um modelo de reação à ameaça de obsolescência profissional
na área de TI. O modelo tenta explicar o processo de reação em si e seus impactos no
comportamento do profissional, que foi parcialmente confirmado. Nele, a ameaça de
obsolescência profissional funciona como um gatilho que provoca uma reação composta por
dois processos: (1) a restrição ao processamento de informações e (2) a constrição do
controle.
Para a realização do estudo, um conjunto de hipóteses foi montado como mostra a Figura 2
51
.
Figura 2 – O modelo de reação à ameaça de obsolescência profissional de Joseph e Ang (2001).
“Especificamente, encontramos suporte para a hipótese 1 e suporte parcial
para as hipóteses 2, 4 e 5. Ao contrário de nossos argumentos, os resultados
da hipótese 3a sugere que a constrição do controle leva a decisão por outro
emprego na área de TI (Joseph a Ang, 2001:p. 571).”
3.4.4.1 Restrição ao processamento de informações
No desenvolvimento da restrição ao processamento de informações, o indivíduo passa a
estreitar seu campo de atenção, reduz suas fontes de informação e aumenta a dependência de
experiências pregressas. Assim, o indivíduo recorre a velhos hábitos e comportamentos para a
solução de problemas e na tomada de decisões. O suporte psicológico à ameaça de
obsolescência profissional se dá pela adoção de esquemas que reduzem o escopo do
conhecimento e do processamento de informações à sua área de especialização, arcando com
a pena de limitar seu conhecimento profissional.
AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA
PROFISSIONAL
CONSTRIÇÃO DO CONTROLE
RESTRIÇÃO AO PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO
COMPROMETIMENTO PROFISSIONAL
OUTRO EMPREGO NA
ÁREA DE TI
OUTRO EMPREGO FORA DA
ÁREA DE TI
H1a
H1b
H2a
H2b
H3a
H3b
H4a H5a
H4b H5b
52
3.4.4.2 Constrição do controle
Neste segundo processo de defesa à ameaça de obsolescência profissional, o sentimento de
alívio à ameaça se dá pela sensação de segurança e proteção encontrada dentro de um
ambiente que está temporariamente sem mudanças (Derber, 1983; Kozlowski e Farr, 1988;
Pazy, 1994, Steiner e Farr, 1986 apud Joseph e Ang, 2001).
“No processo de constrição do controle, o indivíduo tenta controlar a
ameaça de obsolescência pela redução do horizonte de tempo ao presente, e
movendo seu foco de comparação social para grupos de referência
próximos dentro da organização (Pazy 1994 apud Joseph e Ang, 2001:p.
568)”.
Os grupos de referência que enfrentam desafios comuns do ambiente profissional tendem a
reagir de forma coesa como um grupo (Griffin et al., 1995; Staw et al., 1981 apud Joseph e
Ang, 2001). Assim, os valores, limites e perspectivas do grupo tendem a servir como fatores
que estabelecem uma zona de conforto e proporcionam um sentimento de estabilidade e
segurança diante do ambiente tecnológico turbulento. A partir dessas considerações, o
indivíduo passa a dispor de um mecanismo para suportar as complexidades do trabalho. Como
resultado, a motivação para permanecer no grupo reduz a probabilidade de uma mudança de
emprego.
Ao possuir competências específicas que atendam a necessidades imediatas de suas
atribuições, o profissional pode então se sentir desobrigado a atender às pressões de adquirir
novas competências. Este sentimento fica então mais forte em relação a novas competências
que não estão diretamente relacionadas às suas tarefas.
De acordo com o modelo de Joseph e Ang (2001), o desenvolvimento deste quadro poderia
levar o profissional a dois tipos de comportamento: (1) adaptativo - procurar um outro
emprego na área de TI, seja dentro da mesma organização ou em outra, a fim de experimentar
novas responsabilidades e adquirir novos conhecimentos ou (2) não adaptativo - procurar um
outro emprego em uma área diferente de TI.
53
O comportamento adaptativo seria resultado de ameaça proveniente da rotina de trabalho ou
que seja comum a um grupo, como por exemplo a mudança de políticas da organização ou a
contratação de um gerente externo sem considerar a promoção de um membro do grupo. O
comportamento não adaptativo foi verificado quando a ameaça tem origem em mudanças
radicais do ambiente de trabalho, como por exemplo a aquisição de uma empresa por outra,
sendo obrigatória a descontinuação dos sistemas que até então o indivíduo era responsável.
Ao trazer o modelo para a realidade do profissional de TI, pode-se justificar um
comportamento não adaptativo, se levarmos em conta a turbulência de novidades na área de
TI. Embora o modelo preveja um comportamento não adaptativo para os profissionais de TI,
Joseph e Ang (2001) verificaram que o comprometimento profissional atua como um
elemento moderador.
Joseph a Ang (2001) definem o comprometimento profissional da seguinte forma:
“O comprometimento profissional pode ser definido como a força relativa
de identificação e envolvimento com o próprio trabalho (Morrow e Wirth,
1989). Ele permite que o profissional lide com as incertezas e
complexidades do trabalho, motivando o indivíduo a permanecer no
trabalho atual (Blau, 1999; Wallace, 1995) (Joseph e Ang, 2001).”
3.4.5 Comentários finais sobre o profissional de TI
Os aspectos relacionados na literatura e comentados nos ítens anteriores orienta a exploração
do ambiente profissional da DBA: a adaptação ao ambiente de TI em mudança e a diferença
de percepções e expectativas entre o corpo gerencial e técnico da organização.
No que tange ao profissional de TI especificamente, a queda de motivação em relação à
carreira em virtude da baixa expectativa de recompensas. Ainda, a impacto da constante
necessidade de atualização em virtude da evolução de tecnologia.
Por constituírem assuntos que são abordados na literatura, estes serão pontos de referência na
estruturação das entrevistas, questionários e na forma de análise dos resultados.
54
4. METODOLOGIA E RESULTADOS ESPERADOS
Neste ítem será detalhada a forma como a investigação será realizada. A partir da análise da
questão a ser explorada, a literatura sugere métodos para a abordagem dos assuntos, coleta de
evidências e demais formas de investigação.
4.1 A ANÁLISE DA QUESTÃO
Yin (2001) e Eisenhardt (1989) defendem que a definição clara da questão e do foco da
pesquisa representam um fatores básicos para o desenvolvimento do trabalho. Neste ponto,
Eisenhardt (1989) menciona Mintzberg (1979, p.585): “Não importa o quão pequena era
nossa amostra ou nosso interesse, nós sempre tentamos ir às organizações com um foco bem
definido - para coletar tipos de dados específicos sistematicamente”. A falta desta clareza
sobrecarrega o pesquisador, na medida em que na falta de nitidez do seu objetivo, se vê
forçado e levantar e analisar um volume exagerado de dados (Eisenhardt, 1989).
A investigação em questão – o alinhamento entre competências individuais e necessidades do
negócio de serviços em TI – apresenta obstáculos para sua avaliação, na medida em que tem
uma natureza qualitativa. Ainda, necessita considerar aspectos de dois campos distintos: por
um lado a organização e por outro o indivíduo. A escolha dos consrutos orientou a pesquisa
bibliográfica, a fim de identificar aqueles que apresentassem potencial de comprovação ao
final da análise dos dados da pesquisa (Eisenhardt, 1989).
4.2 O USO DO MÉTODO DE ESTUDO DE CASO
A escolha da DBA como estudo de caso se deu em virtude de constituir um processo de
interesse e estar observável. Um outro fator que também contribuiu foi a facilidade de acessar
as principais fontes de informação dentro de uma organização onde teoricamente existia a
possibilidade de observar um fenômeno. Dado o momento que a empresa atravessava, a DBA
apresentava sinais de que em seu contexto existiam processos semelhantes aos que o
pesquisador pretendia investigar, ou seja, diferenças de percepções entre empresa e
colaborador que impactavam seu relacionamento.
55
A condução da pesquisa em um ambiente no qual ocorre este tipo de relacionamento constitui
a base para a escolha do método de estudo de caso (Yin, 2001). Das formas de investigação e
pesquisa sugeridas por Gil (1991) e Yin (2001), o método do estudo de caso se mostra mais
adequado nos estudos organizacionais e gerenciais, por não exigir controle sobre os eventos
comportamentais e focalizar acontecimentos contemporâneos (Yin, 2001).
O método de estudo de caso contempla a manipulação da agenda de levantamento de dados
caso apareça algum nova linha de pensamento que se mostre interessante. A flexibilidade na
fase de coleta de dados durante a fase de levantamento foi considerada importante, uma vez
que o objetivo é a investigação de um fenômeno e não o simples cumprimento de tarefas de
uma lista. No entento, é importante mencionar que esta flexibilidade não foi tida como uma
permissão para um desenvolvimento não sistemático da pesquisa, mas sim para estabelecer
um “oportunismo controlado” que permita a exploração de algum assunto específico.
O fato de o pesquisador fazer parte do quadro de colaboradores da DBA causa algumas
limitações ao valor da pesquisa, mas por outro lado permitiu a geração de insights
(percepções, visões e entendimentos sob um prisma diferente) mais abrangentes e ajudaram a
consideração de grandes volumes de informações (Gersick, 1988; Pettigrew, 1988 apud
Eisenhardt, 1989).
Assim, extrair conhecimento de um processo onde não existe controle sobre os eventos
também reforça a validade do método. A reestruturação da DBA está em curso
independentemente se alguém vai realizar algum tipo de investigação ou não.
A pergunta a ser respondida “Como gerenciar o corpo de profissionais de uma empresa
prestadora de serviços de TI para manter suas competências alinhadas às necessidades do
negócio?” convida a um estudo de caso de natureza explanatória34. Este tipo de estudo de caso
tem como objetivo propor explicações para uma determinada sequência de eventos e indicar
como podem ser aplicadas a outra situações (Yin, 2001). Yin (2001) recomenda o estudo de
caso de natureza explanatória colocando o seguinte texto:
34 Yin (2001) classifica os estudos de caso em exploratórios, descritivos ou explanatórios.
56
“questões do tipo “como” e “por que” são mais explanatórias, e é provável
que levem ao uso de estudos de casos, pesquisas históricas e experimentos
como estratégias de pesquisa escolhidas. Isso se deve ao fato de que tais
questões lidam com ligações operacionais que necessitam ser traçadas ao
longo do tempo, em vez de serem encaradas como meras repetições ou
incidências (Yin, 2001).”
Definida a questão e o método a ser utilizado para tentar respondê-la, o trabalho se resume em
tentar esclarecer as razões que causavam determinado cenário na empresa. No caso, avaliar as
diferenças de percepções, motivações e expectativas entre o corpo gerencial e técnico da
empresa. E caso o resultados da pesquisa revelassem que estas diferenças fossem
significativas, avaliar suas consequências e riscos.
4.3 O PROJETO DE PESQUISA
Como os projetos de pesquisa de estudos de caso ainda não forma sistematizados (Yin, 2001)
a abordagem da investigação foi inspirada na pesquisa mencionada no trabalho de Fleury e
Fleury (2004). Nele, Fleury e Fleury propõem um modelo para alinhar a estratégia
competitiva e a formação de competências, com o objetivo de contribuir para o entendimento
do desenvolvimento das organizações.
Yin (2001) define os seguintes meios para a coleta de dados para estudos de caso:
documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos. Para esta pesquisa, foram utilizados os seguintes tipos de evidências:
♦ Os arquivos eletrônicos obtidos nas apresentações e na rede interna de dados;
♦ A observação direta;
♦ Entrevistas dirigidas;
♦ Questionários.
57
As informações obtidas a partir dos arquivos e da observação direta foram úteis para captar
em linhas gerais o período atual de transformação que a empresa atravessa. Os arquivos de
dados com apresentações eletrônicas, as páginas na intranet dedicadas ao corpo técnico
podem dar uma noção de como a empresa pretende realizar a reaproximação com o corpo
técnico.
4.4 LIMITAÇÕES
Embora reconheçam algumas contradições em sua própria obra, Mintzberg e Quinn (2001)
criticam o método de estudo de caso da seguinte forma:
“Rejeitamos a abordagem rígida o estudo de caso, que deixa totalmente a
teoria de fora, ou que a enfatiza menos, negando, portanto, os benefícios
acumulados de muitos anos de cuidadosa pesquisa e consideração sobre os
processos de administração (Mintzberg, 2001:p. 8).”
Embora Yin (2001) proponha para a condução da pesquisa uma determinada liberdade em
relação às teorias, o estudo de caso da DBA se propôs a ser norteado por uma base teórica.
Assim, a crítica de Mintzberg e Quinn (2001) para o presente trabalho se torna eventualmente
exagerada.
O fato do pesquisador fazer parte do quadro funcional e ter experiência prévia no tipo de
serviço que a DBA oferece vantagens e desvantagens. Por um lado a vivência anterior permite
a identificação mais consistente de aspectos relevantes para a pesquisa, mas por outro pode
dar espaço a colocações tendenciosas ou com algum viés de caráter pessoal.
O prazo e os recursos disponíveis para a realização da revisão da literatura e entrevistas
limitou a realização das entrevistas somente com equipes do Rio de Janeiro. A DBA possui
filiais em Barueri-SP, Brasília-DF, Salvador-BA, Manaus-AM e Frankfurt na Alemanha
(www.dba.com.br, 2005). Ainda, o custo para realização da pesquisa em todas as filiais
tornaria o projeto inviável.
O questionário aplicado na segunda fase da pesquisa foi aplicado para todo o corpo técnico da
empresa.
58
5. O HISTÓRICO DA DBA
As informações contidas neste ítem foram adquiridas a partir de documentos eletrônicos
disponíveis da rede interna de informação, sendo algumas de livre acesso na página da
empresa na internet (www.dba.com.br).
A DBA surgiu em 1988 e se desenvolveu no mercado de tecnologia e computação,
especificamente no desenvolvimento e manutenção de sistemas aplicativos (ver quadro
Faturamento). A partir de 2001 a empresa tem sido objeto de reportagens e tem ganho
prêmios de crescimento e performance. As condições introduzidas no mercado35 causaram
impactos no faturamento da empresa percebidos em 2002/2003, quando foi necessário o
desenvolvimento de esforços para uma reestruturação, readaptação e reposicionamento.
Faturamento
8 16 32 4667
105136 148
168
0
50
100
150
200
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
R$
MM
Quadro 1: Faturamento
Fontes: Documento de apresentação da DBA e Revista Exame Melhores e Mairoes 2004
Este movimento da DBA oferece diversas áreas de estudo, como marketing e gestão de
serviços, estratégia, liderança, comportamento organizacional e gestão de recursos humanos.
A opção por explorar a gestão de recursos humanos foi em virtude de intuitivamente o
pesquisador perceber um maior potencial de descobertas (Yin, 2001). Um incentivo
importante para a escolha deste tema de estudo de caso foi o retorno positivo recebido em
conversas com pessoas da alta gerência da DBA sobre a viabilidade do trabalho em si e a
disponibilidade para entrevistas, bem como o eventual acesso a informações mais detalhadas
da reestruturação. O material colhido durante a fase de montagem do presente projeto de
pesquisa está disponível na rede interna da empresa e foi o destinado à divulgação para os
35 As condições foram apresentadas no ítem 1.1 – Contextualização.
59
profissionais e para apresentações em eventos. Este material dá uma boa noção do movimento
como um todo bem como seu contexto. Os aspectos de RH explorados estão detalhados no
ítem 4.3 – O projeto de pesquisa.
5.1.1.1 Reação aos sintomas de má performance: situação atual interna
A partir de 2000, a empresa passou a demonstrar uma queda sistemática de resultado
financeiro, sendo em vão as iniciativas tomadas até então para reverter o quadro. Assim, o
comitê executivo decidiu avaliar a situação de forma mais detalhada. O primeiro passo foi
dado em 2002 com a realização de uma pesquisa para levantar o posicionamento da DBA e de
empresas concorrentes do setor junto aos clientes. Com o objetivo de não criar expectativas, a
pesquisa foi encomendada a uma empresa especializada, ainda em caráter sigiloso. A pesquisa
teve como base 11 ítens que foram denominados internamente como drivers de valor, como
descrito na tabela 1:
Tabela 1: Os drivers de valor adotados pela DBA
Importância relativa Descrição do Driver de Valor
11 Capacitação técnica da equipe
10 Conhecimento no tipo de serviço desenvolvido
9 Experiência anterior no tipo de serviço
8 Prazo de execução do projeto
7 Capacidade de gerenciamento do projeto
6 Preço
5 Qualidade do relacionamento pessoal
4 Experiência anterior no segmento de mercado
3 Proposta Técnica
2 Parcerias tecnológicas e estratégicas
1 Certificações
A escolha dos Drivers de Valor foi feita a partir da consideração de clientes sobre o valor na
contratação de serviços de desenvolvimento de sistemas. A partir destas percepções, elencou-
se estes 11 ítens, e numa segunda abordagem aos mesmos clientes, perguntou-se qual a
avaliação dos principais concorrentes da DBA em cada um destes ítens.
60
Paralelamente, o comitê mapeou no momento da empresa as razões que corroíam os esforços
e causavam resultados considerados ruins. Basicamente, esses pontos abordavam duas
questões.
Primeiro, a ausência de disciplina financeira para os projetos, onde não havia
comprometimento com os processos de gestão e dando-se prioridade à cultura do faturamento.
Esta cultura preconizava a venda a qualquer preço para atingir metas, ou seja, colocava-se
margens perigosamente pequenas nas propostas de venda dos serviços e consequentemente
aumentando o risco. Esta atitude aumentava as chances de aquisição de novos contratos, como
de fato ocorreu, porém na ocorrência de qualquer imprevisto de prazo, escopo ou equipe, o
projeto era forte candidato a causar prejuízo. Combinado com a ausência de uma análise
sistemática de lucratividade, a mudança de comportamento de mercado foi sentida pela
empresa de uma forma mais intensa.
Berry (2001) faz as seguintes colocações ao discutir sobre execução de serviços e a respectiva
formação de preço:
“A falta de diferenciação entre serviços concorrentes encoraja os gerentes a
utilizarem em excesso o preço como uma ferramenta de marketing. Eles
frequentemente escolhem fazer corte nos preços, o que pode levar a um
corte nos custos e enfraquecer a execução. Embora os gerentes pudessem se
empenhar para diferenciar seus serviços com maior qualidade em vez de
menor preço, o corte nos preços é um caminho favorecido porque pode ser
implementado rapidamente e considerado mais importante nos mercados-
alvo.
Um dos grandes erros cometidos pelos gerentes é presumir que o valor e o
preço significam a mesma coisa para os clientes. O preço é parte do valor e
não seu equivalente (Berry, 2001:p.13).”
Segundo, o crescimento rápido da empresa gerou impactos no controle da gestão e na
comunicação interna, levando à uma ausência de uma linguagem unificada – tanto interna
quanto externa – e uma falta de identidade. Este aspecto encolheu a autonomia das equipes
61
que se limitavam ao escopo puro e simples do trabalho, o que eventualmente causou impactos
na motivação dos profissionais.
5.1.1.2 Reação aos sintomas de má performance: situação atual externa
A partir do resultado da pesquisa junto aos clientes, o conselho da DBA concluiu que o valor
percebido dos seus serviços pelos clientes era alto, porém tal aspecto não se traduzia no valor
financeiro dos contratos.
Confrontando o resultado da pesquisa com a realidade percebida pelo conselho
administrativo, foram identificados alguns pontos de atenção no processo de criação de valor
para os clientes e composição do retorno financeiro. Para orientar as ações a serem tomadas,
foram escolhidos quatro drivers para concentrar seus esforços de reestruturação. Para cada um
deles foram definidas as competências e o método para o seu desenvolvimento, a forma de
medição e controle e as metas a serem atingidas. A tabela com as características de cada
driver está no Anexo I – Drivers de Valor da DBA.
Para desenvolver a questão relacionada aos seus profissionais e resgatar valores que
permitissem recompor a identidade da empresa, a DBA optou por realizar um mapeamento do
seu corpo técnico. Para tanto, em agosto de 2003 a DBA comunicou internamente o programa
de reestruturação da empresa e na mesma ocasião, lançou uma campanha interna denominada
“Circuito DBA”, com os seguintes objetivos intermediários:
♦ Reconhecer os profissionais da empresa;
♦ Conhecer o que estes profissionais conhecem;
♦ Avaliar competências individuais;
♦ Avaliar performance da empresa, das equipes e de seus profissionais.
62
6. A COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi composta por duas fases. A primeira foi constituída por uma série de
entrevistas dirigidas junto ao corpo gerencial e técnico e a segunda por uma pesquisa de
opinião junto à empresa como um todo.
A entrevistas estiveram abordando tanto o cenário de reestruturação que a empresa atravessa
quanto o esforço de aproximação com o corpo técnico, incluindo a promoção da motivação
das equipes. Ainda, houve a tentativa de avaliar o grau de expectativa geral com relação a
benefícios e impactos para a organização. Nas entrevistas com o corpo técnico, houve a
tentativa de entrevistar profissionais diversificando o máximo possível os graus de
experiência, tipo de tecnologia e função na empresa. No total, foram entrevistadas cerca de
vinte pessoas entre profissionais do corpo gerencial e técnico.
O quadro a seguir correlaciona o referencial teórico descrito no capítulo 3 – Revisão da
Literatura aos temas abordados nas entrevistas.
Tópico no protocolo de entrevistas Referencial Teórico ReferênciasMelville, 2004
Visão dos gerentes de como a DBA agrega valor para os clientes
Mintzberg e Quinn, 2001
RBV – Resource Based View
Colbert, 2004
Âncoras dos profissionais de TI
Visão dos profissionais pelos profissionais
Competência profissional Crepeau et al., 1992
Fleury e Fleury, 2004
Visão dos gerentes e profissionais técnicos dos atrativos que a DBA oferece
Âncoras dos profissionais de TI Crepeau et al., 1992
Expectativas dos gerentes da DBA com relação aos profissionais técnicos
Competência profissional Fleury e Fleury, 2004
Melville, 2004Dificuldades a serem superadas Katz, 1974
Âncoras dos profissionais de TI
Mercado de serviços em TI
Visão da empresa pelos gerentes de profissionais técnicos
Colbert, 2004
Visão dos gerentes em relação aos profissionais da DBA
RBV – Resource Based View
Os tópicos abordados nas entrevistas estão no Anexo III – Protocolo de entrevistas.
63
6.1 ENTREVISTAS COM O CORPO GERENCIAL
As entrevistas com o corpo gerencial da DBA foram realizadas com pessoas em cargos
variados, envolvendo desde os sócios da empresa, até profissionais técnicos e gerentes de
equipe alocados diretamente na organização de clientes. Os cargos intermediários do corpo
gerencial da DBA que foram entrevistados foram diretores e gerentes de contas, estes por sua
vez permanecendo boa parte do tempo no escritório da empresa, junto à cúpula diretiva.
Todos os entrevistados do corpo gerencial não são recém-contratados, tendo vivenciado as
mudanças ocorridas na empresa no seu passado recente, no período em ocorreu uma
reestruturação interna. Esta reestruturação, segundo os documentos pesquisados e o conteúdo
das entrevistas, foi motivada pela revisão da abordagem da empresa ao mercado.
Conforme os relatos, as mudanças percebidas do mercado de serviços em TI ocorreram e
ocorrem num compasso crescente, decorrentes da evolução da tecnologia. Na opinião de um
dos diretores:
“A inovação introduzida nas organizações pela evolução da TI permitiu o
reposicionamento dos negócios em geral, de forma a os tornarem mais
competitivos (diretor)”.
Conforme a opinião dos gestores da DBA, a sequência dos movimentos de reengenharia36 e
downsizing37 que ocorreram no início da década de 90 influenciou a forma de competição
entre as organizações. Como resultado, os novos produtos da TI se propuseram a reunir
funções corporativas que até então estavam descentralizadas ou tinham uma orquestração
deficiente. Esta oferta estava alinhada com as necessidades de informação que a gestão das
organizações precisava, o que justificou investimentos sucessivos em produtos e serviços de
TI. Neste contexto, a DBA nasceu e cresceu.
“Na época, a DBA estava em posição favorável para tomar parte deste
movimento, mas com um substancial componente de oportunidade
(diretor)”.
36 Reengenharia – Método para a revisão dos processos corporativos utilizado no início da década de 90.
64
Após este ciclo, houve uma retração do mercado decorrente de fatores ligados ao cenário
econômico, causando um “achatamento” do mercado de serviços em TI. Como consequência,
as empresas de serviços complementares aos da DBA passaram a competir também em
desenvolvimento de sistemas. Este movimento incentivou a DBA a avaliar sua entrada na
prestação de serviços que tradicionalmente não oferecia, cujo escopo abrange também
processos organizacionais.
A DBA procura estrategicamente agregar valor para seus clientes a partir de uma estrutura de
baixo custo. Conforme uma das entrevistas, o mercado de TI pode ser dividido em dois
segmentos: “o segmento de baixo custo e o segmento de diferenciação”. Aqui, o segmento de
baixo custo refere-se à prestação de serviços com margens reduzidas e emprego de
profissionais com pouca experiência ou qualidade técnica comprometida. Em virtude de ter
uma margem reduzida, os recursos para investimento em capacitação são escassos ou
inexistentes. Já o segmento de diferenciação refere-se à prestação de serviços com margens
substanciais, o que permite a atração e o investimento em profissionais com experiência e
formação acadêmica relevantes.
Na estratégia da DBA, a empresa procura prestar serviços a um custo reduzido, porém
oferecendo serviços de alto valor agregado, o que acreditam constituir uma forma de
diferenciação. Esta linha de ação cria um retorno que por sua vez pode ser decomposto em
duas partes: a primeira envolvendo a satisfação da empresa cliente e a segunda a satisfação do
acionista da DBA, sendo esta segunda parte de uma natureza mais marginal.
O corpo gerencial da empresa entende que “uma das características da DBA é ter uma equipe
de profissionais com um conhecimento abrangente de TI”, ou seja, com conhecimento em
uma ampla gama de tecnologias. Esta característica permite a composição rápida de uma
equipe para o desenvolvimento de uma determinada solução, independentemente da
tecnologia envolvida.
No passado recente, foi reconhecida uma “falha de comunicação” entre a alta gerência da
empresa e seu corpo gerencial e com os demais níveis da organização. Esta falha de
37 Downsizing - Processo de revisão de processos visando a redução de custos e de recursos operacionais e humanos.
65
comunicação acarretou uma aplicação equivocada da estratégia até então adotada. A pressão
por resultados levou à práticas que priorizavam o alcance de metas de venda, sem maiores
cuidados com o resultado financeiro dos serviços que estavam sendo vendidos e executados.
Estes fatores impactaram o resultado da empresa, que desde então passou a dedicar maiores
esforços na reanálise de sua gestão, mais especificamente na gestão dos recursos e entrega dos
serviços38. Como resultado, a empresa passou a ter uma estrutura voltada para atender ao
mercado de forma segmentada. Esta linha teve como base a crença de que esta forma de
organização permitirá a empresa aplicar melhor as funções de tecnologia na criação de
diferenciais competitivos dentro destes segmentos de negócio. Ficaram assim definidas 4
diretorias para os mercados-alvo:
1. Finanças (bancos, financeiras, seguradoras e corretoras de valores e previdência privada);
2. Telecomunicações, utilidade pública, mídia e “hi-tech”;
3. Governo, empresas de administração direta nas esferas federal, estadual e municipal;
4. Caixa Econômica Federal (maior cliente da empresa).
Existe a crença de que a prática da informalidade, característica da empresa mencionada como
positiva nas entrevistas, foi sendo dificultada na medida em que a empresa cresceu. Este
aspecto também foi verificado nas entrevistas com o corpo técnico. Mesmo assim, esta
característica continua sendo considerada pelos executivos como fator de retenção e de
motivação dos profissionais. O conteúdo da documentação disponível na rede interna de
comunicação de dados destinado a apresentar e promover o alinhamento dos funcionário com
a empresa incentiva o profissional a entender, questionar, perguntar e absorver as normas da
empresa. Ainda, solicita que o profissional atualize seu currículo junto à empresa, a fim de
agilizar a identificação de oportunidades de alocação.
Os gestores da DBA possuem um alto conceito a respeito da qualificação e das competências
dos profissionais que atualmente trabalham na empresa.
38 Este movimento é referenciado no presente trabalho como “reestruturação”.
66
Acreditam que os profissionais da DBA são reconhecidos como altamente qualificados para
as posições que atuam no presente momento. Pelos aspectos relatados nas entrevistas, esta
avaliação está fortemente ligada às chances de alocação do profissional em projetos.
Foi verificada uma preocupação adicional na retenção dos profissionais de nível gerencial que
lidam com a gestão de projetos e a alocação de profissionais. Consideram que em virtude do
mercado de serviços em TI ser fragmentado, os projetos causam um turn over39 natural de
profissionais de nível técnico. Tal aspecto torna importante a manutenção da capacidade de
gerência de pessoas a fim de assegurar a entrega dos serviços contratados e do faturamento
correspondente.
Na visão dos seus executivos, a empresa apresenta como principais atrativos para os
profissionais técnicos a transparência de seus objetivos e as oportunidades que deverão
aparecer a longo prazo. Estas oportunidades deverão envolver não só os profissionais com
conhecimentos específicos em tecnologias, mas também em gerenciamento de projetos.
Na opinião dos gestores entrevistados, as dificuldades a serem encontradas pela empresa
deverão estar relacionadas num primeiro momento às mudanças de relacionamento entre
profissional e empresa. Nas análises, o profissional de TI é tido como um recurso que adquire
conhecimentos de uma forma contínua, seja pela bagagem profissional ou pelas tecnologias
que passa a dominar. Este aspecto permite a absorção de novas responsabilidades em novos
projetos, o que teoricamente aumenta seu valor. Conforme uma das entrevistas, no caso de
acontecer uma “interrupção” ou uma “pausa” no processo de evolução, cria-se um problema
tanto para o profissional quanto para a empresa, na medida em que o torna seu conhecimento
gradativamente desatualizado e compromete as possibilidades de alocação de maior valor.
Este cenário pode criar um desalinhamento entre expectativas do profissional e da empresa.
Num segundo momento, a participação em um mercado de margem reduzida pressupõe
também a escassez de recursos financeiros, o que poderá limitar a capacidade de investir em
novas competências e treinamentos. Desta forma, as justificativas para estes investimentos
deverão estar fortemente atreladas ao atendimento de oportunidades na forma mais imediata.
39 Turn Over – termo utilizado para expressar a movimentação de entrada e saída de profissionais do quadro de colaboradores de uma empresa.
67
Ainda, de acordo com um conjunto de declarações nas entrevistas, a camada gerencial tem o
desafio de gerar novos negócios, funcionando como um gatilho para o que foi chamado de
“restante dos processos”, ou seja, para acionar a estrutura da empresa no sentido de atender às
necessidades dos clientes. A configuração da empresa para atuar por verticais de mercado,
realizada em sua recente reestruturação, poderá dificultar a migração de profissionais e a troca
de experiências. A estrutura por verticais é adequada na medida em que atende melhor a
empresa-cliente, porém prejudica a identificação dos profissionais com conhecimento que
eventualmente possa agregar valor na prestação de serviços. No caso, a estrutura matricial40
de gestão seria a mais adequada, porém não foi verificado um compartilhamento desta visão
pelo corpo gerencial da empresa.
6.2 ENTREVISTAS COM O CORPO TÉCNICO
Os cargos abordados para as entrevistas no corpo técnico da DBA variaram desde
programadores com pouco tempo de vida profissional (até 5 anos de experiência profissional,
com ou sem graduação acadêmica) até analistas com atribuições de gerente de equipe, estes
com mais de 15 anos de experiência profissional na área de TI. A escolha dos entrevistados
também tentou abranger diferentes áreas de especialização, como programadores e analistas
de sistemas ERP e em tecnologias web, analistas de negócio e profissionais com
conhecimento em tecnologias de mainframes. Todos os entrevistados do corpo técnico não
são recém-contratados e vivenciaram todo o período de reestruturação da DBA de sua
abordagem ao mercado.
Os termos utilizados nas entrevistas para a definição do profissional de TI evidenciaram uma
crença na importância da área de TI para as empresas, bem como uma atração pelo
dinamismo decorrente das novidades tecnológicas e pela participação nos projetos de
aplicação de tecnologias.
“(Trabalhar em TI:) Cada vez mais será um mercado oferecido para o
profissional.”
40 Estrutura matricial de gestão – forma de organização onde as equipes de tecnologia “permeiam” as verticais de mercado (governo, finanças, varejo, etc.) com uma hierarquia distribuída e flexível.
68
Encaram naturalmente o dinamismo da TI, embora tenha sido revelada alguma preocupação
com relação à atualização profissional e empregabilidade. Entendem que as mudanças na área
de TI são profundas e rápidas, o que exige um esforço constante de atualização profissional.
“Uma diferença fundamental é a dinâmica como a TI de um modo geral
evolui. A gente tem que estar sempre acompanhando esse mercado, essa
tecnologia, se não voce corre o risco de ficar desatualizado e ficar fora do
mercado”,
Quanto ao mercado de trabalho, foram identificadas algumas divergências: de uma forma
geral, os profissionais com mais tempo de experiência profissional entendem que o cenário do
mercado de trabalho não é favorável para o profissional de TI no Brasil. Sustentam que as
instituições governamentais atuam com deficiência para esta classe, a pertir da premissa de
que não há regulamentação para a profissão. Nesse contexto, atualmente os cursos
profissionalizantes com qualquer carga horária capacita uma pessoa a disputar uma
oportunidade de trabalho em condições semelhantes a um profissional com curso superior e
anos de experiência profissional, por exemplo.
“0 futuro do profissional de TI é um pouco incerto, porque houveram
mudanças muito grandes no conceito de profissional de informática. Hoje,
qualquer um que faz um cursinho vira analista, qualquer um vira técnico
especializado, e eu acho que não é bem por aí. (...) O cara que tem menos
experiência, justamente por ser novo no mercado, pede pouco – não tem
nem noção do quanto deve pedir. (analista de sistemas sênior)”
Além de apontarem sua desvalorização, os profissionais com mais tempo de carreira também
mencionam o pouco reconhecimento do seu trabalho.
“O profissional de TI hoje está muito pouco valorizado. Esse ‘valorizado’
não quer dizer necessariamente dinheiro (analista de sistemas pleno).”
Por terem pouca experiência, os profissionais mais novos aceitam remunerações mais baixas e
isso tem desvalorizado o profissional de TI como um todo. Este aspecto foi confirmado pelo
conteúdo das entrevistas com os profissionais com pouco tempo de vida profissional.
69
“Me sinto muito bem onde eu trabalho, apesar de ganhar pouco
(programador junior).”
Encaram o mercado de trabalho na área de TI como desafiador, oferecendo uma série de
oportunidades. Demonstraram entusiasmo e identificação com a empresa e encaram a DBA
como a empresa que efetivamente lhes proporcionou a entrada no mercado de trabalho em TI.
”Elogio a DBA porque – sei lá – foi uma mãe neste sentido, me fez crescer
profissionalmente (programador junior).”
Para os mais novos, a experiência de estar participando de um projeto, de se sentir empregado
e produtivo em uma empresa que tem nome no mercado gera satisfação profissional e
motivação. Ainda, a carreira em TI se apresenta como uma oportunidade de obter
conhecimentos em processos presentes em empresas de diversos segmentos como financeiro,
gestão de materiais e vendas, por exemplo. Pelo que entendem, este conhecimento garante a
manutenção de sua empregabilidade.
Um ponto comum identificado tanto em profissionais novos e antigos foi a crítica aos
processos seletivos atuais, onde a experiência exigida para as ofertas de emprego envolvem
simultaneamente diversas tecnologias, além de demandarem um período expressivo de
experiência profissional. Os fatores mencionados como sendo os que atualmente valorizam o
profissional no mercado são sua experiência e suas certificações. As declarações dos
entrevistados indicam que as certificações em tecnologias mais atuais têm um valor maior do
que a experiência profissional.
Foi verificado também um sentimento de que profissionais que atualmente chegam no
mercado possuem uma bagagem de conhecimento técnico crescente, o que teoricamente
aumenta a oferta de mão-de-obra.
No entendimento de alguns profissionais entrevistados, é normal a saída de um profissional de
uma empresa em decorrência do final de uma implantação ou de um projeto. Para explicar
este cenário, um entrevistado chegou a fazer referência à prática da prostituição para
ironicamente exemplificar o modelo de contratação de profissionais de nível técnico:
70
“Eu costumo dizer de brincadeira que as consultorias hoje trabalham como
“cafetinas” de recursos: tem projeto, contrata, não tem projeto, demite. É o
mercado, é assim, quer dizer, não é uma empresa, são todas que estão
trabalhando desta forma (gerente de equipe alocado junto ao cliente).”
Ainda, percebem que as empresas não têm mais este tipo de preocupação, na medida em que
o próprio mercado passou a ter o papel de oferecer uma nova alocação. Paradoxalmente, estes
mesmos profissionais consideram importante a manutenção de um grupo de profissionais
dentro da empresa que possam reter a sua cultura.
“Mas eu acho que é importante para a empresa manter, no mínimo, um
núcleo de pessoas que tenham a história da empresa (gerente de equipe
alocado junto ao cliente).”
Assim, a instalação de bases de conhecimento de projetos passa então a ser um elemento
importante para a gestão do conhecimento adquirido nos projetos de que participa.
Ao abordar a identificação com a profissão, foi identificada uma sintonia com a carreira em
TI, tanto a partir dos profissionais mais novos quanto os de mais tempo de carreira. Foram
mencionados diferentes aspectos ao comentar a identificação com a profissão, porém todos de
uma forma positiva. Alguns profissionais revelaram identificação pela lógica e aspectos
técnicos que as atividades envolvem. Outros profissionais revelaram identificação ao
participar de projetos de implementação ou desenvolvimento de novas soluções em TI, onde é
possível aprender pela prática a forma como a TI traz benefícios para os processos de negócio
de uma empresa.
“Eu gosto (programador junior).”
“É interessante e motivador, apresenta desafios (analista de sistemas
sênior).”
“Entender todo o tipo de negócio (ao participar de projetos) é motivador
(analista de sistemas sênior).”
71
Também foi verificado um consenso sobre a grande quantidade de oportunidades sendo
oferecidas para profissionais da área de TI, porém demandando paralelamente uma grande
variedade de especializações. No entanto, o tamanho que a empresa adquiriu dificulta a
prática da informalidade e compromete a comunicação da identidade da empresa para os
níveis mais técnicos.
“Eu acho que em seis anos a empresa dobrou de tamanho e teve de se
tornar mais eficiente e mais profissional. Por outro lado, acabou colocando
mais dificuldade nos seus processos internos. A empresa teve de crescer e se
ajustar. Antigamente, era mais fácil se requisitar alguma coisa e ser
atendido e hoje em dia tem todo um procedimento, passa por não-sei-
quantas pessoas para autorizar (especialista ERP senior).”
Ainda, a reestruturação da empresa para atender ao mercado através de verticais criou um
vínculo do profissional à sua prática e não à tecnologia na qual ele possui conhecimento. Este
aspecto dificulta a migração de profissionais para áreas de seu interesse.
“A DBA dá oportunidades, mas também tem que ter sorte (especialista ERP
senior).”
Houveram variações na descrição das qualificações da DBA como opção de emprego. De
uma forma geral, a opinião dos profissionais com mais experiência profissional não revela o
mesmo entusiasmo dos mais novos. Conforme um dos relatos, a empresa está “ausente” nos
projetos e distante dos profissionais, o que gera um sentimento de abandono e que a
manutenção do relacionamento está condicionada à existência de uma alocação.
“É uma relação muito distante. A DBA se faz muito pouco presente nessa
relação empresa / colaborador (analista de sistemas sênior).“
Para os profissionais mais experientes, existe a impressão de que o profissional técnico, uma
vez alocado, é “esquecido”. Este tipo de relacionamento acarreta uma falta de perspectivas
tanto de alocação quanto de carreira profissional. Os profissionais mais novos também
reconhecem a ausência da empresa, no entanto apresentaram um foco maior na absorção de
conhecimento e na dedicação à suas atribuições.
72
Conforme os relatos, a DBA inseriu recentemente em um dos projetos uma pessoa
responsável pelo relacionamento, a fim de promover a aproximação tanto a empresa-cliente
quanto os próprios profissionais alocados. Esta iniciativa foi bem aceita e surtiu os efeitos
esperados, mas numa proporção limitada.
Os treinamentos foram considerados como elemento importante na avaliação da atratividade
da empresa para o trabalho. No entanto, também não foi verificado um consenso neste
aspecto. Na opinião dos profissionais com mais experiência, não há treinamento para a
atualização das competências técnicas.
“Vi por diversas oportunidades, nas reuniões aqui, os colaboradores
solicitando treinamento. Algumas iniciativas eram iniciadas e depois
abortavam. Então, se voce for verificar o histórico dessas iniciativas da
DBA para tentar alavancar a qualificação profissional do pessoal, elas com
pouquíssimas exceções, elas abortaram (analista de sistemas sênior).”
Na visão destes profissionais, existe uma necessidade de treinamento e a DBA não está
atendendo a esta característica do seu negócio. A preocupação com treinamento só é
verificada quando existe uma necessidade pontual em algum projeto. Na opinião de alguns
profissionais, a empresa está experimentando uma degradação das qualificações do seu corpo
técnico, na medida em que os profissionais mais atualizados estão migrando para
concorrência. Na opinião dos profissionais com pouco tempo de vida profissional, houveram
elogios para a prática de treinamentos internos regulares.
“A empresa investe nos terceiros promovendo cursos e palestras
(programador junior).”
Os profissionais com mais tempo de experiência entendem que os treinamentos internos têm
um conteúdo mais superficial do que os cursos externos.
Para uma parte dos entrevistados do corpo técnico, o regime de contratação (via pessoa
jurídica - PJ ou via carteira de trabalho - CLT) não é percebido como um fator determinante
para a avaliação da empresa. Para uma outra parte, a contratação sob o regime PJ é percebida
73
como um sinal de que a empresa “está com você enquanto o contrato que gera a receita que te
paga existir”. No caso da descontinuidade deste contrato, a estabilidade do profissional na
empresa fica comprometida. Um outro grupo de entrevistados em regime de PJ diz preferir
esta forma de relacionamento por permitir elevar sua renda líquida, mesmo sem as garantias
previstas na legislação trabalhista.
Foi verificado um consenso de que a DBA tem reputação no mercado de prestação de serviços
em TI. Alguns entrevistados reconhecem que a DBA tem uma boa estrutura de trabalho, tem
boas contas em diversos setores, o que teoricamente permite a migração do profissional entre
diferentes áreas. A recente reestruturação da DBA está numa linha adequada na medida em
que está tentado resgatar, dentre outras coisas, a identidade da empresa junto ao profissional
de campo. No entanto, foi considerado que a facilidade real de movimentação de um
profissional entre projetos depende de uma burocracia interna, o que foi percebido como um
aspecto negativo.
A maioria dos profissionais entrevistados apontou a participação em projetos de aplicação de
tecnologia como a principal razão de permanência na empresa. Segundo defendem, este
trabalho também proporciona vivência em ambientes corporativos e o acesso a novos
conhecimentos. Como atrativos adicionais, foram mencionadas as pessoas e o clima de
trabalho.
Não foram verificadas críticas aos profissionais de mesmo nível dos entrevistados. As
entrevistas com o corpo técnico evidenciaram uma boa auto-avaliação. A formação dos
profissionais pares é de bom nível, bem como o nível gerencial.
“Existem falhas e deficiências, como em qualquer outra equipe, na medida
em que é composta por pessoas. No entanto, dado o grau de superação de
desafios que tem se verificado, é possível determinar a boa qualidade dos
profissionais tanto da área técnica quanto da área gerencial (analista de
sistemas pleno).”
De acordo com os relatos, boa parte da cultura, das informações relativas à empresa, das
novidades e demais informações que contribuem para a definição da imagem da empresa são
74
passadas informalmente. Neste ponto, surgiram críticas ao corpo gerencial da empresa a partir
do entendimento de que é atribuição do gerente ser um agente manutenção do vínculo do
profissional com a empresa. Na sua análise, as tarefas desenvolvidas pelos gerentes
atualmente se resumem a atividades administrativas.
Na opinião dos entrevistados, a reestruturação da DBA a fez se voltar para o mercado com
uma visão mais comercial. A segmentação da empresa por segmento de mercado permitiu
uma abordagem mais adequada para ganhar contratos. Após a reestruturação, a empresa pôde
verificar uma melhora do resultado.
Os profissionais entrevistados percebem uma necessidade adicional de conhecimento para
assessorar esta forma de abordagem do mercado. Para tanto, julgam importante que a empresa
disponibilize de alguma forma (núcleos de competência, material na rede interna,
treinamentos, etc.) as diretrizes que deverão atender a estas práticas.
Alguns profissionais sugeriram uma melhor utilização da área de treinamento da DBA. O
estabelecimento de métricas de avaliação do retorno para a empresa com a atualização do
profissional poderia organizar e justificar a aplicação de recursos nesta área.
A DBA, bem como outras empresas concorrentes, têm atualmente uma quantidade expressiva
de profissionais contratados sob regime de PJ. Os entrevistados reclamaram a ausência de
regras para a valorização ou atualização das recompensas para os profissionais contratados
sob este regime. Assim, acontece um sentimento de exclusão ou de uma ligação enfraquecida.
Para os profissionais contratados sob o regime CLT existem diretrizes e regras que
proporcionam um tratamento com mais proximidade.
Na percepção dos entrevistados, o impacto da reestruturação da empresa não foi
representativo. Os profissionais entendem que a responsabilidade de avaliar e determinar
alocações continua sendo da empresa e que o foco das transformações recentes não gera
maiores impactos no seu dia-a-dia. Sobre o impacto das mudanças, um entrevistado declarou:
“(As mudanças me impactam em) Alguma coisa, eu confesso que não gosto
muito de entrar nessa esfera não (analista de sistemas sênior).”
75
A visão de que a empresa é responsável pela alocação de seus profissionais pode estar
embutindo alguma resistência à mudanças, ou mesmo sugerindo a presença de mecanismos de
defesa psicológica contra a ameaça de obsolescência profissional, como sugeridos por Joseph
e Ang (2001). Estes profissionais reconhecem que as iniciativas da empresa são ambiciosas e
procuram estabelecer diferenciais que permitam a sua sobrevivência, mas dentro de um
contexto em que não há sua participação. Nos relatos, não foi identificada uma opinião de
como esse movimento deve chegar ao profissional técnico.
“(A reestruturação) Não me afeta diretamente (analista de sistemas
sênior).”
Ao analisar o momento da empresa e traçar previsões segundo suas impressões individuais, os
entrevistados deram uma ênfase simplista desse movimento. As preocupações estiveram
ligadas à questões mais imediatas, tais como o valor do prêmio anual a ser distribuido, plano
de saúde e a ausência de um plano de cargos e salários.
Para o futuro, os entrevistados do corpo técnico da DBA visualizam a área de TI oferecendo
uma série de alternativas em que podem se especializar. Houveram previsões positivas e
negativas, por vezes alinhadas com as características dos próprios projetos em que estão
alocados. Mas de uma forma geral, entendem que o mercado deverá manter uma tendência de
abertura, mas em contrapartida exigindo um maior nível de especialização num determinado
assunto. Por outro lado, reconhecem que as grandes empresas atualmente têm condições de
contratar serviços em nível global, o que representa uma ameaça ao profissional local.
6.3 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
O objetivo deste ítem é resumir os principais pontos percebidos como influentes no
relacionamento entre o profissional de TI e a DBA. Através da análise das entrevistas, houve
uma tentativa de verificar no ambiente profissional da DBA os aspectos explorados
anteriormente na literatura.
As experiências, percepções e expectativas tanto dos profissionais quanto do corpo gestor da
DBA formam um conjunto de relacionamentos complexo e dinâmico. Conforme os relatos,
76
este conjunto por sua vez está inserido dentro de um contexto – o mercado brasileiro de
prestação de serviços em TI. O profissional de TI está permanentemente sendo desafiado a
dominar novas tecnologias e sendo requisitado a entender de processos corporativos para
manter seu valor. Este desafio tem origem basicamente na evolução da TI, cujo conhecimento
e aplicação constituem a mercadoria de troca.
Nas entrevistas com o corpo gerencial e com os profissionais com mais experiência, foram
verificadas evidências de que o valor a ser associado à prestação de serviços em TI de uma
equipe de profissionais está relacionado com o grau de atualidade do seu conhecimento. No
entanto, o conhecimento em questão não precisa estar necessariamente atrelado a uma
novidade ou a uma tecnologia nova, mas sim da sua aplicabilidade no ambiente de TI de uma
empresa.
A concorrência entre os profissionais iniciantes e os com mais tempo de experiência
profissional pode constituir um fator importante para o processo de desvalorização
evidenciado nas entrevistas. Eventualmente, a “igualdade de condições na competição por
uma oportunidade de alocação” identificada nas entrevistas cria uma vantagem para os
profissionais mais novos, os quais estão dispostos aceitar condições menos favoráveis para
contratação. Neste ponto, foram identificadas algumas diferenças de opinião em relação à
empresa entre estes dois grupos de profissionais.
Os profissionais mais novos tendem a perceber a DBA como a empresa que os mantém
inseridos no grupo de profissionais de TI do mercado de trabalho. Este, por sua vez, envolve a
aplicação de de tecnologias atuais e pode ser visto como uma fonte de conhecimento. Tal
aspecto atende a necessidade de atualização constante atribuída ao modelo de profissional de
TI requisitado pelo mercado e assumido pelos próprios profissionais. Assim, a atitude dos
profissionais com pouco tempo de experiência profissional tendeu a apresentar evidências de
satisfação, gratidão e identificação em relação à organização.
Os profissionais com mais tempo de experiência também tendem a perceber a DBA como a
empresa que os mantém inseridos no grupo de profissionais de TI dedicado a implementações
de tecnologias atuais. Estes profissionais também reconhecem a necessidade de atualização
profissional determinada pelo mercado de trabalho. No entanto, a visão mais abrangente do
77
mercado de prestação de serviços em TI proporcionada pela sua experiência profissional cria
uma maior tendência a questionar determinados aspectos no seu relacionamento com a
empresa. Este questionamento tem conseqüências na confiança e na motivação destes
profissionais.
A questão da atualização profissional foi mencionada direta ou indiretamente na maior parte
das entrevistas tanto do corpo técnico quanto do gerencial da DBA. Assim, existe a crença de
que o domínio de conhecimento técnico atualizado constitui ponto de partida na prestação de
serviços em TI. Neste ponto, foram identificados aspectos que podem originar
desalinhamentos de expectativas e resultar em prejuízos para a organização.
A gestão da DBA está focada em captar oportunidades para a prestação de serviços em TI,
identificar e alocar profissionais com um currículo adequado. No entanto, a existência de tal
profissional pressupõe que tenha tido anteriormente experiências de aquisição de
conhecimento, seja através de cursos ou de participação em projetos. Nos relatos do corpo
gestor, não foi verificada uma identificação maior com a responsabilidade de atualizar
profissionais. Neste ponto, a empresa “entende” que existe uma responsabilidade maior do
próprio profissional.
Eventualmente o conjunto de características do momento do mercado de prestação de serviços
em TI incentiva este posicionamento. A oferta de mão-de-obra parece ser farta a ponto de não
haver necessidade de investimentos em treinamento, dada a facilidade de captação de
profissionais “qualificados”, ou seja, que apresentem um currículo que permita uma alocação
imediata. Este aspecto pode também indicar um baixo grau de ligação entre profissional e
empresa e eventualmente aumentar o risco de investimento em treinamentos externos, o que
foi verificado nas entrevistas com os profissionais com mais tempo de experiência.
Já os profissionais atribuem à DBA uma responsabilidade maior em proporcionar sua
atualização profissional, na medida em que entendem ser o componente elementar na
prestação de serviços em TI. Esta visão apresentou derivações quando relatadas por
profissionais mais novos e os com mais tempo de experiência profissional. Para os mais
novos, a DBA atende à responsabilidade de atualizar seus profissionais na medida em que
proporciona treinamentos internos. Os profissionais com mais tempo de experiência não
78
consideraram os treinamentos internos. Estes entendem que os treinamentos que efetivamente
proporcionam atualização profissional são externos e portanto envolvem custos mais
elevados. Tais custos dificultam o acesso de profissionais que tenham intenção de realizá-los.
A partir das entrevistas tanto do corpo gestor quanto do corpo técnico, foi identificada uma
crença de que a DBA é reconhecida no mercado de prestação de serviços em TI. Este
reconhecimento constitui fator de atratividade e permanência de profissionais na empresa. Os
profissionais de TI entrevistados também avaliaram o ambiente de trabalho e o nível dos
profissionais da empresa de uma forma positiva.
As entrevistas do corpo técnico indicaram um sentimento de que a DBA não tem um
comprometimento com seus colaboradores a um nível adequado para a prestação de serviços
de TI. Além de terem sido revelados alguns descontentamentos com relação à baixa
predisposição da empresa em investir em treinamentos externos, houveram também relatos
revelando um relacionamento distante da empresa com seus colaboradores. Basicamente, este
sentimento parece ter origem na falta de informações do que acontece no dia-a-dia da
empresa. As informações relativas às novidades da empresa são uma curiosidade natural de
seus colaboradores na medida em que discorrem sobre a organização com a qual têm um
vínculo. No entanto, a forma como estas informações normalmente chegam a seus
colaboradores é falha e não obedece necessariamente à uma regra, tendo a comunicação
informal boca-a-boca um importante papel.
Os relatos do corpo técnico e do corpo gerencial indicaram falhas na comunicação interna da
DBA. A “ausência” da empresa nos projetos reclamada por alguns profissionais de nível
técnico e o reconhecimento por parte de dos gestores de que suas idéias e práticas não estão
completamente refletidas na realidade dos profissionais constituem fatores que podem estar
gerando impactos negativos na qualidade da prestação de serviços. Nesta linha, é possível que
a organização esteja deixando de identificar oportunidades ou até mesmo experimentando
prejuízos indiretos em seus contratos, já que não é possível a avaliação destes aspectos de
uma forma tangível.
De acordo com as entrevistas, a recente reestruturação da empresa foi bem recebida entendida
como necessária, apesar do desligamento de alguns colaboradores. No entanto, o conteúdo da
79
maioria dos relatos foi repetitivo em relação à mensagem da empresa ao comunicar a
reestrutração. Uma vez que a área gerencial da empresa que mais sofreu ajustes, não
houveram maiores impactos no relacionamento com os profissionais que estavam alocados
em projetos.
Ainda, o teor gerencial da comunicação da empresa ao divulgar as mudanças, justificar as
decisões e apresentar os novos rumos não provocou o corpo técnico a um nível suficiente para
gerar maiores questionamentos. Pelo conteúdo das colocações dos profissionais entrevistados,
a reestruturação da empresa não afetou os profissionais de nível técnico, embora na visão dos
gestores da empresa exista a necessidade de iniciativas para a manutenção da competitividade
tanto do profissional individualmente quanto da empresa.
80
7. CONCLUSÕES
Existe, por parte dos profissionais de TI da DBA um elavado interesse por atualização
profissional, independentemente de sua área de especialização e de seu tempo de experiência.
Por parte da DBA, existe a preocupação em alocar profissionais com conhecimento de TI
atualizado. Este aspecto está alinhado com a revisão da bibliografia, a qual aponta para uma
exigência do mercado em profissionais permanentemente atualizados e num contexto de alta
taxa de mudanças.
Considerando evidências identificadas nas entrevistas como corpo técnico, o profissional de
TI parece fazer uso do conceito de que, no mercado em que atua, o preço da obsolescência
profissional é alto e que a necessidade de atualização não tem correlação com uma
organização, mas com o mercado de trabalho de TI. Por outro lado, as entrevistas com os
profissionais de TI também revelaram uma aceitação e uma sintonia positiva com estas
características da TI, no que tange às novidades tecnológicas. Desta forma, a constante
evolução da TI pode eventualmente servir como fator motivador e que retém estes
profissionais nesta área.
Existe um componente afetivo com a empresa, o que pode ser resultado da cultura de
informalidade existente na empresa e captada nas entrevistas.
De certa forma, este aspecto também ficou aparente em algumas entrevistas, na medida em
que os profissionais consideraram a participação nos projetos de desenvolvimento e
implementação de novas tecnologias como fator atrativo para a sua permanência na empresa.
Entendem que tal aspecto mantém ou mesmo proporciona desenvolvimento para suas
competências técnicas e gerenciais. Nestes casos, a atração pela organização fica mais
racional do que emotiva, e eventualmente pode explicar o tempo médio reduzido de anos de
trabalho na empresa (2,8 anos) frente ao período médio de trabalho em TI (13,5 anos).
Na bibliografia pesquisada, existem trabalhos que defendem que a construção um
relacionamento que corresponda e safistaça às âncoras individuais colocadas por Crepeau et
al. (1992) (ítem 2.4 – O profissional de TI). O atendimento à estas orientações indiviuais
podem gerar um retorno maior para a organização. Diante do teor das entrevistas com o corpo
81
técnico e com o corpo gerencial da DBA, existe atualmente uma fragilidade do vínculo da
empresa com o profissional. Esta fragilidade pode ser resultado do aumento do tamanho da
empresa nos últimos anos, combinada com a manutenção do modelo de funcionamento e
relacionamento na qual a empresa nasceu e cresceu. É possível que, com a evolução da
empresa, este modelo já não tenha a mesma aderência às suas necessidades e ao seu tamanho.
As críticas colocadas pelos profissionais podem ter origem em adaptações pontuais do modelo
que, em última análise, tendem a priorizar os resultados de curto prazo em detrimento da
qualidade da relação com o profissional.
A exploração do alinhamento das competências individuais com as necessidades do negócio
de prestação de serviços em TI se mostrou mais complexo do que inicialmente previsto. O
gerenciamento de profissionais de TI, como em qualquer atividade que envolva pessoas, exige
um acompanhamento constante no sentido de atender à expectativas, ansiedades, limites e
demais características inerentes ao indivíduo. A DBA procura continuamente dedicar esforços
para conciliar as regras do mercado de serviços em TI com o atendimento aos requisitos dos
profissionais de TI. No entanto, a atuação no mercado de serviços de alto valor agregado e
baixo custo pode envolver um risco maior a longo prazo, na medida em que o nível dos
profissionais e dos contratos possam ficar comprometidos. Este aspecto não representa um
fator determinante para a sobrevivência da empresa, dada a sua posição atual de mercado, mas
define seu caminho a longo prazo.
82
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97
ANEXOS
ANEXO I – OS DRIVERS DE VALOR DA DBA
DRIVER DE VALOR
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
PROCESSO / METODOLOGIA
INDICADORES PONTOS DE CONTROLE
FORMAS DE META
1. Conhecimento / Experiência no Tipo de Serviço Desenvolvido
- Práticas / Lideranças Horizontais (ERP, CRM, etc)
- Comunidades de Práticas / Gestão de RH
- Base de conhecimento
- N° de Recursos
- N° de Projetos
- Faturamento projetado
- Faturamento
- Margem
- Margem Absoluta e %
2. Gerenciamento de Projeto
- Gestão - Método PMI
- Gestão de RH
- Base de Conhecimento
- Resultado de Projeto
- Eficácia do Gestor
- Nível de Controle dos Projetos
- Relatórios de Status
- Margem %
- Margem %
3. Preço
- Gestão de Custos
- Produtividade
- Reutilização
- Staffing
- Orçamentação
- Gerência de Projetos
- Remuneração Variável
- Margem %
- Pirâmide de Recursos
- Nível de Alocação
- Despesas Administrativas
- Vitórias em Bids Competitivos
- Faturamento
- Margem %
- Faturamento
-Faturamento
- Margem %
-Crescimento / Economia de Escala
4. Desenvolvimento de Negócios e Propostação
- Relacionamento Pessoal
- Conhecimento do Negócio do Cliente
- Staffing
- Documentação
- Capitação Técnica
- Gerenciamento de Propostas
- Gestão de RH
- Solution Selling
- Processo de Capacitação
- Pipeline Novos clientes e Taxa de Conversão
- MO Projetada Novos Negócios
- Tecnologias Vendidas
- Feedback de Clientes s/ Propostas DBA
- Pipeline
- Fulfillment
- Receita
- Margem Realizada %
- Margem Realizada Absoluta
- Margem Absoluta
- Margem %
98
APÊNDICE I – PROTOCOLO DE ENTREVISTAS
1. Tópicos abordados nas entrevistas iniciais com o corpo diretor
♦ Auto-apresentação: função, experiência profissional e tempo de casa;
♦ A visão de como a DBA agrega valor aos seus clientes ao prestar serviços em TI;
♦ A visão da empresa no passado recente: os caminhos que levaram à reestruturação;
♦ A visão dos profissionais: qual o conceito que tem da qualificação e das competências dos
profissionais que atualmente trabalham na DBA, seus pontos positivos e negativos;
♦ Visão do que a DBA oferece como atrativo para estes profissionais;
♦ O que a empresa espera dos profissionais para o reposicionamento proposto na
reestruturação;
♦ Que dificuldades espera encontrar;
♦ A visão da empresa no futuro, críticas à estratégia adotada.
2. Tópicos abordados nas entrevistas com o corpo técnico
♦ Auto-apresentação: função, experiência profissional e tempo de casa;
♦ Sua visão do profissional de TI;
♦ Seu grau de identificação com a profissão: obrigação / prazer;
99
♦ A importância de ter o status de atuar na área de TI;
♦ A visão da empresa: qual o conceito que tem das qualificações da DBA como opção de
emprego, seus pontos positivos e negativos;
♦ Opinião sobre o que a DBA oferece como atrativo para sua permanência na empresa;
♦ Opinião sobre seus pares dentro da empresa: bagagem profissional, profissionalismo;
♦ A visão da empresa no passado recente: fatos relevantes eventualmente que ilustram a
opinião do profissional;
♦ O que o profissional está entendendo ao analisar as decisões recentes da empresa na
realização da reestruturação;
♦ A visão da empresa no futuro próximo, críticas à estratégia adotada, que dificuldades
deverão aparecer.
100
APÊNDICE II – TABELA DE ENTREVISTAS REALIZADAS
Data Entrevista Tipo da Entrevista Descrição do Cargo
1. 07/03/2005 Gerencial Sócio-diretor
2. 07/03/2005 Gerencial Diretor I
3. 07/03/2005 Técnico Analista de sistemas – ambiente mainframe
4. 08/03/2005 Gerencial Diretor II
5. 08/03/2005 Técnico Analista de sistemas – ERP (sistema SAP R/3)
6. 10/03/2005 Gerencial Gerente de equipe – alocado em cliente
7. 10/03/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos ERP (sistema SAP R/3)
8. 15/03/2005 Gerencial Diretor III
9. 16/03/2005 Gerencial Gerente de equipe – alocado em cliente
10. 16/03/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
11. 17/03/2005 Gerencial Diretor IV
12. 17/03/2005 Técnico Analista de negócios – projetos de desenvolvimentos de sistemas
13. 18/03/2005 Gerencial Gerente de consultoria
14. 10/05/2005 Técnico Analista de sistemas – ERP (sistema SAP R/3)
15. 19/05/2005 Técnico Analista de sistemas – ERP (sistema SAP R/3)
16. 27/05/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
17. 27/05/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
18. 01/06/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
19. 03/06/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
20. 13/06/2005 Técnico Analista de sistemas – desenvolvimentos web
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gum
a co
isa.
”
102
APÊNDICE IV – DADOS DEMOGRÁFICOS
Distribuição de idade dos respondentes
Desvio padrão = 9,93 Média = 36,3 N = 188
Fre
quê
ncia
103
Sexo 1- masculino 2- feminino
sexo
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 146 77,7 77,7 77,7
2 42 22,3 22,3 100,0 Válidos
Total 188 100,0 100,0
104
Estado civil
1- solteiro(a) 2- casado(a) ou vive com companheiro(a) 3- divorciado(a) ou separado(a) 4- outros
estado civil
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 64 34,0 34,0 34,0
2 104 55,3 55,3 89,4
3 20 10,6 10,6 100,0 Válidos
Total 188 100,0 100,0
105
Número de filhos ou enteados
num. dependentes
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
0 81 43,1 43,1 43,1
1 39 20,7 20,7 63,8
2 37 19,7 19,7 83,5
3 27 14,4 14,4 97,9
4 3 1,6 1,6 99,5
5 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
Desvio padrão = 1,19 Média = 1,1 N = 188
Fre
quê
ncia
106
Percentualual do tempo de trabalho dedicado a atividades técnicas
tempo em ativ. técnicas
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
0 a 25% 15 8,0 8,0 8,0
25 a 50% 31 16,5 16,5 24,5
50 a 75% 77 41,0 41,0 65,4
75 a 100% 65 34,6 34,6 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
107
Tipo de contrato
1- CLT Carteira de trabalho 2- PJ Pessoa Jurídica 3- RPA Recibo a Profissional Autônomo 4- Outros
tipo de contratação
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 76 40,4 40,4 40,4
2 104 55,3 55,3 95,7
3 1 ,5 ,5 96,3
4 7 3,7 3,7 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
108
Escolaridade
1- médio 2- técnico incompleto 3- técnico completo 4- superior incompleto 5- superior completo 6- pós-graduação ou MBA 7- mestrado ou doutorado
escolaridade
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
3 2 1,1 1,1 1,1
4 41 21,8 21,8 22,9
5 78 41,5 41,5 64,4
6 59 31,4 31,4 95,7
7 8 4,3 4,3 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
109
Área de formação
1- N/A 2- Ciências da Computação 3- Engenharia da Computação 4- Engenharia 5- Sistemas de Informação 6- Outros
área de formação
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 8 4,3 4,3 4,3
2 50 26,6 26,6 30,9
3 5 2,7 2,7 33,5
4 20 10,6 10,6 44,1
5 47 25,0 25,0 69,1
6 58 30,9 30,9 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
110
Domínio do idioma inglês
1- nenhum 2- básico 3- intermediário 4- avançado 5- nativo
ingles
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 2 1,1 1,1 1,1
2 39 20,7 20,7 21,8
3 79 42,0 42,0 63,8
4 67 35,6 35,6 99,5
5 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
Fre
quê
ncia
111
Anos de trabalho
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 4 2,1 2,1 2,1
2 4 2,1 2,1 4,3
3 4 2,1 2,1 6,4
4 5 2,7 2,7 9,0
5 10 5,3 5,3 14,4
6 3 1,6 1,6 16,0
7 6 3,2 3,2 19,1
8 9 4,8 4,8 23,9
9 7 3,7 3,7 27,7
10 8 4,3 4,3 31,9
11 4 2,1 2,1 34,0
12 5 2,7 2,7 36,7
13 2 1,1 1,1 37,8
14 11 5,9 5,9 43,6
15 10 5,3 5,3 48,9
16 4 2,1 2,1 51,1
17 6 3,2 3,2 54,3
18 8 4,3 4,3 58,5
19 2 1,1 1,1 59,6
20 11 5,9 5,9 65,4
21 2 1,1 1,1 66,5
22 6 3,2 3,2 69,7
23 8 4,3 4,3 73,9
24 1 ,5 ,5 74,5
25 9 4,8 4,8 79,3
26 4 2,1 2,1 81,4
27 5 2,7 2,7 84,0
28 5 2,7 2,7 86,7
29 2 1,1 1,1 87,8
30 10 5,3 5,3 93,1
31 2 1,1 1,1 94,1
32 4 2,1 2,1 96,3
33 1 ,5 ,5 96,8
34 2 1,1 1,1 97,9
36 1 ,5 ,5 98,4
38 1 ,5 ,5 98,9
40 1 ,5 ,5 99,5
46 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
112
Desvio padrão = 9,50 Média = 16,8 N = 188
Fre
quê
ncia
113
Anos em TI
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 6 3,2 3,2 3,2
2 3 1,6 1,6 4,8
3 7 3,7 3,7 8,5
4 6 3,2 3,2 11,7
5 23 12,2 12,2 23,9
6 9 4,8 4,8 28,7
7 7 3,7 3,7 32,4
8 8 4,3 4,3 36,7
9 6 3,2 3,2 39,9
10 14 7,4 7,4 47,3
11 3 1,6 1,6 48,9
12 5 2,7 2,7 51,6
13 5 2,7 2,7 54,3
14 3 1,6 1,6 55,9
15 14 7,4 7,4 63,3
16 4 2,1 2,1 65,4
17 4 2,1 2,1 67,6
18 8 4,3 4,3 71,8
19 4 2,1 2,1 73,9
20 8 4,3 4,3 78,2
21 3 1,6 1,6 79,8
22 4 2,1 2,1 81,9
23 6 3,2 3,2 85,1
25 9 4,8 4,8 89,9
26 2 1,1 1,1 91,0
27 2 1,1 1,1 92,0
29 1 ,5 ,5 92,6
30 5 2,7 2,7 95,2
31 3 1,6 1,6 96,8
32 4 2,1 2,1 98,9
35 1 ,5 ,5 99,5
36 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 188 100,0 100,0
114
Desvio padrão = 8,69 Média = 13,5 N = 188
Fre
qu
ênci
a
115
Anos no cargo atual
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 25 13,3 13,4 13,4
2 20 10,6 10,7 24,1
3 21 11,2 11,2 35,3
4 18 9,6 9,6 44,9
5 21 11,2 11,2 56,1
6 10 5,3 5,3 61,5
7 10 5,3 5,3 66,8
8 8 4,3 4,3 71,1
9 1 ,5 ,5 71,7
10 14 7,4 7,5 79,1
12 11 5,9 5,9 85,0
13 1 ,5 ,5 85,6
15 7 3,7 3,7 89,3
16 4 2,1 2,1 91,4
17 1 ,5 ,5 92,0
18 2 1,1 1,1 93,0
19 2 1,1 1,1 94,1
20 6 3,2 3,2 97,3
21 1 ,5 ,5 97,9
25 1 ,5 ,5 98,4
27 2 1,1 1,1 99,5
30 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 187 99,5 100,0
Fre
quê
ncia
Desvio padrão = 6,00 Média = 7,0 N = 187
116
Anos na DBA
Frequência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo
1 65 34,6 34,8 34,8
2 40 21,3 21,4 56,1
3 30 16,0 16,0 72,2
4 18 9,6 9,6 81,8
5 14 7,4 7,5 89,3
6 10 5,3 5,3 94,7
7 3 1,6 1,6 96,3
8 3 1,6 1,6 97,9
10 1 ,5 ,5 98,4
11 2 1,1 1,1 99,5
13 1 ,5 ,5 100,0
Válidos
Total 187 99,5 100,0
Desvio padrão = 2,15 Média = 2,8 N = 187
Fre
quê
ncia
