PPT Nº4 Gestion Procesos KPI TAGEppt

7/25/2019 PPT N4 Gestion Procesos KPI TAGEppt

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Ind icado res de Evaluac in de Desempeo

1-2016

MANUEL VITIS TOPAZ

PPT N4- Ges tin d e Proc esos


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Gestin de procesos, mdulos

1. La visin de procesos2. Qu hacer en la gestin de procesos?

3. Cmo intervenir los procesos?4. Mejorar o redisear procesos?5. Cmo armar un proyecto de

rediseo de procesos?Conclusiones

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Mdulo 1.La visin de procesos

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CONCEPTOS IMPORTANTES

Productividad

La relacin producto insumos en un perodo especfico con ladebida consideracin de calidad.

Productividad = ProductosInsumos

Eficacia

Cumplimiento de objetivos

Eficiencia

Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.


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CUL ES LO MEJOR

Ser Eficiente

Ser Eficaz

Ser Efectivo


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HAGO BIEN

LO ADECUADO

Hago mal

lo adecuado

Hago bien

lo inadecuado

HAGO MAL

LO

INADECUADO

ALTA BAJA

ALTA

BAJA

EFICIENCIA (CMO LO HAGO?)

EFICACIA(QU HA

GO?)

Cuidado

1

43

2

Cliente solicita cambio en su

producto,(A a B) Ventas transmiteesta exigencia a Produccin,

1) Produccin fabrica B con altaproductividad.

2) Produccin fabrica B con bajaproductividad.

3) Produccin fabrica A con altaproductividad.

4) Produccin fabrica B con bajaproductividad.


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Ningn grado de eficiencia puede

compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma

eficiente, tenemos que estar seguros de que

hemos encontrado algo acertado para

realizarPeter Drucker


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Decisiones y coste de oportunidad

Imaginemos que quiero ir en auto de Santiago aLos Vilos. Puedo hacerlo de dos formas, por unacarretera secundaria, con mucho trfico, con uncamino irregular, multitud de curvas, etc, o bien,puedo irme por la autova.

Las dos formas de ir a Los Vilos, son eficaces, yaque ambas me permiten conseguir mi objetivo,quees llegar a la capital, pero slo una de ellas eseficiente, en ste caso la de ir por la autova, yaque me permite llegar en el menor tiempo posible,

de una manera ms cmoda, con menos peligro,etc.

Por tanto, eficiencia, es aquello que me permiteconseguir mi objetivo, de la mejor manera posible.

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El coste de oportunidad

Ejemplo:Suponga que est considerando la posibilidadde viajar en avin o en bus de Rancagua a LaSerena. La tarifa area es de 160 dlares y el

vuelo dura una hora. La tarifa en bus es de 85dlares y el viaje dura 6 horas.

Cul es la forma ms econmica de viajar para:Un hombre de negocios cuyo tiempo cuesta 70

dlares la hora.

Un estudiante cuyo tiempo vale 12 dlares la hora.


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El coste de oportunidad

Ejecutivo:A. Avin

Coste explcito de 160 dlares (coste monetario)

Coste implcito de 70 dlares por la hora que pierde

Coste total = 230 dlares

B. Autobs

Coste explcito de 85 dlares (coste monetario)

Coste implcito de 420 dlares por las 6 horas que pierde

Coste total = 505 dlares


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Mdulo 1La visin de procesos

Qu es un proceso? Qu es la gestin de procesos? Claves de la gestin de procesos Aunque usted no lo crea

Modelamiento visual de procesos Levantamiento de procesos Mapas de procesos global y de mbito Flujogramas de informacin y tareas de la actividad Criterio curso normal de los eventos Detalles de levantar los procesos Indicadores Responsabilidad de procesos Ejercicio

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Qu es un proceso? Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades

sistematizadasque se realizan o tienen lugar con un fin. En el campo empresarial y econmico, el proceso es

una secuencia de actividades humanas, que transforman unconjunto especfico de insumos en uno de rendimientos.

Se pueden encontrar al proceso productivo, en donde elresultado es un producto o servicio; y al proceso denegocio, en ste se llevan y concluyen tareas de manera lgicacomo trasferir mercancas, efectuar negociaciones, etc.

Con respecto a lo industrial, un proceso de fabricacin esel conjunto de transformaciones que se realizan sobreuna materia prima hasta obtener el producto finaldeterminado.

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Qu es un proceso? Ciclo completo de principio a fin

Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til ala organizacin y que agrega valor al cliente

Es una competencia de la organizacin, no indica cargos

Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles

Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)

Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja

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Ciclo de una obra

Contactarcliente

Entregarla obra

Estudiarpropuesta

Realizarla obra

Programarla obra

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

Mandante

Realizarposventa


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Qu es la gestin de procesos (GP)?

La GP es una forma integral de modelar,

optimizar, controlar y realizar mejoracontinua de los procesos de la organizacin

Levanta los procesos de la empresa para agregar valor a los

clientes y cumplir con la estrategia del negocio

Permite conocer todo el hacer de la organizacin, sin sesgo(sistemas, calidad, etc.) as obtiene un activo visible y comparable

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Mejorarprocesos

Formalizarprocesos

Controlarprocesos

Disear mapa de

procesos

Representar

procesos

Gestin estratgicade procesos

Ciclo 2. Modelamiento visual

Ciclo 3. Intervenir procesos

Ciclo 4.

Durante la vida til

Mejora continuade procesos

Redisearprocesos

Incorporar lagestin de procesos

Ciclo 1.

Desde la estrategia

Gestinintegraldelca

mbio


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Beneficios de la gestin de procesos(rutas dentro del mapa de procesos) Alineacin con la estrategia Anlisis de cadena de valor (Porter) y de cadena

extendida (SCM)

Formalizar es disear un proceso

Costeo de actividad e inactividad (ABC)

Indicadores de gestin y de riesgos

Implantacin ERP y normas de calidad

Auditora y control de gestin Anlisis BPM y Workflow

Control de costos

Mejora (continua), rediseo y ms

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Proceso de

Direccin Estratgica

ProcesosdelNegocio

Vender

Retroalimentar

Procesos de Apoyo

Comercializar

al detalle

Fabricar

mueblesVender

ReponerComprar

ProducirComprar

Entrega tienda

Adomicilio

Proyectar

ventas

Planear Controlar

Sustenta-

bilidad

C omp ras F in an za s C on ta bi li dadServicios

bsicosTransporte Legal

ContratosCalidadTecnologa

Y soporteProyectosProcesos

Personas

Contratar

Compensar

Desvincular

Capacitar

Realizar


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Aunque usted no lo crea

Existen empresas donde: Los diagramas de flujo no se entienden

Con esfuerzo, se elaboran manuales que nadie lee

No hay induccin del trabajador en sus procesos

Las personas realizan su trabajo sin gua formal Los mismos procesos son diferentes segn el lugar

Existen diferentes visiones del mismo hacer

Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos)

Se documentan procesos slo por cumplimiento(cumplo pero miento)

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Aunque usted no lo crea dicen:

No es mi responsabilidad, yo hice bien mi parteAqu tenemos problemas de comunicacin

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Un estudio UC: Las

personas presentan

dificultad para seguir el

flujo del proceso

Marcos Seplveda Hugo Seguel

(CETIUC) Congreso BPM en

UTFSM, julio 2009


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Modelamiento visualde procesos

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1. Mapa de procesos2. Flujograma de informacin

del proceso

3. Listas de tareas de laactividad

CLIENTE BODEGA ANALISTAFINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1

GD2

GD3

GD4OE

GD4

CP1

NV

OE

CP2

CP1

GD3s

GD3

GDs

Proceso de

Direccin Estratgica

Procesos

delNegocio

Vender

Retroalimentar

Procesos de Apoyo

Comercializar

al detalle

Fabricar

muebles

Vender

ReponerComprar

ProducirComprar

Entrega tienda

A domicilio

Proyectar

ventas

Planear Controlar

Sustenta-

bilidad

Comp ras Finanzas ContabilidadServicios

bsicosTransporte Legal

ContratosCalidadTecnologa

Y soporteProyectosProcesos

Personas

Contratar

Compensar

Desvincular

Capacitar

Realizar

LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD:PREPARAR DESPACHO ROL:ADMINISTRATIVO

TAREA DESCRIPCIN DE LA TAREA

saludando segn protocolo y recibir la OE

en el sistema de ventas y confirma que

existe el stock

en el archivador del rea administrativa dela bodega (punto de control)

en 4 ejemplares, los 3 primeros para eldespacho y el 4 para archivar

en la carpeta del mesn de despacho,ejemplares 1 a 3.

Imprimir GD

Guardar GD

Archivar OE y GD

Ingresar OE

Recibir al cliente

OBSERVACIONES:1. Observarenque elclientese sientagratomientras espera2. Asegurarla disponibilidaddeGDs enblanco

LISTA DE TAREAS

ACTIVIDAD:ENTREGAR ROL: DESPACHADOR

TAREA DESCRIPCIN DE LA TAREA

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplaresde la GD. Forma FIFO

en la bodega segn ubicacin indicada en

la misma GD

en el mesn de despacho, usa el lector decdigo de barras

en la ficha de producto ubicada en elestante destinado al producto

junto con el cliente a quien pide firmar los3 ejemplares de la GD (punto de control)

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con elproducto

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de laGD firmada por el cliente

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

OBSERVACIONES:1. Mantenerel ordende labodegaparala agilidaddelproceso2. Mantenerel ordendentro dela carpetade GDs

Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar


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25

FI d t i d l


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FI de una etapa y versin del proceso

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CLIENTE BODEGA ANALISTA

FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Preparardespacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

Atender

NV

GD1

GD2

GD3

GD4OE

GD4

CP1NV

OE

CP2

CP1

GD3s

GD3

GDs


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Caractersticas del FI

Tiene temporalidad

Est orientado a las personas

En mejora con anlisis causal

Incluye la estructura organizacional

En conjunto con el mapa de procesos Describe procesos, etapas o versiones

El ttulo, destacado, es del proceso o etapa

Evitar los procesos con una sola actividad, mejor

integrar en otros Pocas palabras, el participante lo conoce desde la

capacitacin o desde la elaboracin

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CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GDs

GD1

GD2

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V


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Puntos de control en actividades

Ayudan a cumplir el estndar y agregar valor al clienteidentificando y mitigando los riesgos del proceso

Las actividades son cada vez ms complejas, por lotanto, pueden contemplar puntos de control

Cuidado con la ilusin del control (existen slo en el papel)

Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando sonactividades, pueden llevar o no el smbolo de VB para aprobaciones

En el ejemplo se observan dos puntos de control: En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la

OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva.

En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se aseguraque sea el producto correcto y en las condiciones convenidas.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.28

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR:ETAPA DESPACHAR

GD3

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GDs

GD1

GD2

OE:Orden deEntrega, GD:Gua deDespacho, V: Sistemade ventas

PROCESO

CUADRAR

ETAPA

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V


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T d l d d P d h


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Tareas de la actividad: Preparar despacho

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Objetivo: detallar actividades y antecedente para ladescripcin del proceso (gua durante la entrevista)

Ejercicio:

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NOMBRE DE LA TAREA (verbo) DESCRIPCIN DE LA TAREA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

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Proceso Contratar


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Flujograma deinformacin delprocesoCONTRATAR(con varianteconcurso externo)

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Proceso Contratar

JEFE REASOLICITANTE

ADMINISTRATIVODE RECLUTAMIENTO

PSICLOGO ADM.TECNOLOGA

PROCESOINSTALACINTECNOLGICA

SC: Solicitud de Contratacin FC: Formulario de Contratacin. IP: Informacin del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos. DP: Datos del Postulante.AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Seleccin. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Induccin Empresa

IIC: Informe Induccin Cargo.

SC

POSTULANTEGERENTESOLICITANTE

@

FormalizarIngreso R

SolicitarContratacin

Llamar aConcursointerno

RealizarEntrevistas

Entrevistar ySeleccionar

RealizarInduccinEmpresa

RealizarInduccin al

Cargo

EvaluarContratacin

SC

IEISAT

PROCESOINSTALACINSERV. APOYO

SC

@

VALIDADOR

SC

@@

@AT

IS @ @

RealizarContratacin

Definitiva R

DPCT

DPCT

IE

IIE

IIE

IIC

IIC

@

Concurso Externo

ADMINISTRATIVODE RECLUTAMIENTO

EMP. CONSULTORAEXTERNA

POSTULANTE

SolicitarSeleccin

SC

SCSeleccionar

Terna

@

@ATIE

AT

IE

@

REA USUARIA RECURSOS HUMANOS SISTEMASRECURSOSFSICOS

PLANIFIC.

@Idem..

(A los dos meses)

JEFE DE REA

Variantes

del Proceso Contratar


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Criterio curso normal de los eventos

Gua el proceso correcto Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da

espacio a lo normal y no a lo indeseado

Las actividades cambian desde acciones

mecnicas hasta ser objetivos Conseguirel producto para satisfacer al cliente Lograrque el cliente se sienta satisfecho con la solucin en

caso de no encontrar el artculo Cuntas soluciones pueden darse? (no es dicotmico)

Algunas desde las recomendaciones de la documentacin deexcepciones, otras creativas

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Entregar


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Beneficios del modelamiento visual

Conocer el camino formal del proceso, ubicarse,

consensuar la mirada y trabajar metodolgicamente Disminuir las contingencias en un 50% (las que slo

requeran tener la gua del proceso)

Facilitar induccin, capacitacin, estandarizacin,

mejora y rediseo Identificar los gatos amarrados (volver a la lgica

del proceso)

Mejorar el control del proceso

Trabajar en equipo al ver una totalidad comn Armonizar el hacer y el pensar

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El panel

A

B

DC

H

G

F

E

K

J

I

Desarrollo Lista Desarrollo Lista Desarrollo ListaAnlisis Desarrollo

Puesta en

Marcha

L

M

O

N

N

iveldePrior

idad

Flujo del trabajo

Solo una tarea ha sido finalizada por completo6 tareas en espera a entrar en fase Puesta en marcha

Podemos apreciar Utilidad del panel

Cuello de botellaReconocer focos problemas

Asignacin de recursos

Control

D ll d L l


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Detalles de Levantar los procesos

Dibujar lo que hay, evitar los juicios El proceso es desordenado, siempre falla, etc

Ponerse en el lugar de cada lector del informe Lo vern los jefes de quienes entrevistamos

Buscar los hechos, objetivar Estadsticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real Obviar declaraciones que no pueden ser fuente

Identificar los requisitos de clientes Ms all de percepciones y opiniones Pueden ser explcitos o tcitos

Sobre todo, escuchar Generalmente lo que uno cree que es, no es Reconocer el problema de fondo. Causas y sntomas Discriminar entre lo que es y no es del proceso Centrarse en el Curso Normal de los Eventos

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E SCada proceso


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1 - Metodologa de Diagnstico


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Estndar de Procesos

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World ClassBuenas Practicas

Espacios de Mejora

1. Metodologa de Diagnstico

p1 p2 p3 p4 p5

Infraestructura

de Soporte

El proceso no se apoya entecnologia, mas bien depende de

la performance de los recursos

humanos involucrados

Hay cierta automatizacion delproceso y los recursos fisicos y

humanos son limitados

El proceso es apoyado por unsistema TI generico, que se

adapta parcialmente a los

requerimientos del proceso

Los recursos fisicos disponiblespara la ejecucion son los

adecuados, modernos y

eficientes

El proceso es apoyado por unsistema TI, que se adapta a los

requerimientos del sector

industrial

Indicadores deGestion

El proceso no cuenta con

indicadores de gestion y su

desempeo no es monitoreadopor los ejecutivos responsables

El proceso cuenta con ciertos

indicadores de gestion, algunos

de ellos no relacionados con laperformance frente a clientes y

proveedores. Estos ademas, no

se miden con regularidad

Existen indicadores de gestion

adecuados al proceso, que son

revisados esporadicamente porlos ejecutivos claves

Los ejecutivos responsables

revisan y actualizan

regularmente los indicadores ylos usan para planificar la

estrategia de la empresa

Los indicadores se han derivado

de metas con proveedores y

clientes

Comunicacin

hacia los

Clientes

El servicio no se da a conocer a

los clientes de manera

sistematica, salvo por la

interaccion normal que tienen

estos con la empresa

Ha habido acciones esporadicas

comunicacionales relacionadas al

servicio

El servicio forma parte de la

estrategia comunicacional de la

unidad de negocio, la cual es

convencional

El servicio cuenta con una

estrategia comunicacional

especial

Los clientes interactuan con el

proceso mediante una extranet y

conocen el desempeo del

servicio para su empresa y en

relacion a la competencia


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http://c/Users/Manuel/Documents/Proyectos%20Personales/AIEP/Modulo%20Indicadores%20de%20Evaluacion%20de%20Desempe%C3%B1o/Clases/Clase%2012%20de%20mayo/ara%C3%B1a%20idiem.xls


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INDICADOR

Como lo indica su nombre, es un elemento que se utiliza para

indicar o sealar algo.Un indicador puede ser tanto concreto como abstracto, una seal,

un presentimiento, una sensacin o un objeto u elemento de la vida

real.

Es un valor numrico que expresa de forma sencilla una serie de

datos y permite realizar anlisis comparativos y evolutivos sobreun fenmeno determinado.


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Frases Reales o Frases Hechas?

No tenemos tiempo de andar mirando numeritos

Los resultados estn a la vista,no hace falta tener indicadores

Con los balances y los informes estadsticosya tenemos informacin suficiente

Es complicado, no tenemos personal especializadoni tiempo para capacitarlo


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Mitos y Leyendas

No tenemos tiempo de andar mirando numeritos

Un trabajo no consiste solo en realizarlo sino tambin en

evaluar qu tan bien o mal se lo ha realizado.

Trabajo =95% tarea + 5% evaluacin


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Mitos y Leyendas

Los resultados estn a la vista, no hace falta tener KPI

La vista puede fallar y puede diferir dependiendo de quin

mira. Es decir, es subjetiva.

Trabajar con KPIes tener una miradaobjetiva.


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Mitos y Leyendas

Con los balances ya tenemos informacin suficiente

Algunos de los directivos y gerentes que tienen este discurso

basan su gestin en la medicin de parmetros financieros yeconmicos.

Se necesitan tambinIndicadores NO Financierospara medir los valoresexpresados en la Visin.


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Mitos y Leyendas

No tenemos personal especializado ni tiempo

para capacitarlo

La tarea de medir a travs de Indicadores de Gestinno es complicada y cualquier gerente o responsable de reapuede aprender a crear y controlarlos de manera fcily sencilla.


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Basta de temer

a los Indicadores

Los Indicadores de Gestin o KPINo son solo nmeros.

Es informacin valiosa acerca del avance en el logroy el cumplimiento de los objetivos conforme las metasasignadas.


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Caractersticas que debeposeer un buen indicador

Debe mediralgo relevante

Debe poderaplicarse en la

propia

organizacin yen otras

Loscomponentesde la frmuladeben tener

unainterpretacinunvoca

Los datosnecesarios

deben tenercierto grado

deaccesibilidad


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Sensibles

que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente

Fieles

que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen

Pertinentes

para los que deseamos medir

Accesibles

fciles de identificar y recopilar

Para ser adecuados, los indicadores deben ser


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Objetivos

No ambiguos en su interpretacin

Unvocos

parmetros exclusivos de lo que se mide

Precisos

para la accin que se quiere estimar

Los indicadores deben ser

CRITERIOS SMART


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CRITERIOS SMARTSMART es un acrnimo formado por las palabras inglesas :

Specific(Especfico);Measurable(Mesurable);Attainable(Alcanzable);

Relevant (Relevante);Timely(a Tiempo).

S(Specific) : EspecficoPara poder acotarlo claramente tengo que ser capaz de poder responder a 5

preguntas clave:

Qu quiero conseguir?

Qu beneficios o motivos especficos tengo para ello?Quin lo va a conseguir

Donde lo voy a hacer?

Qu necesito para hacerlo?

M Measurable (Mesurable)Hay que tener los pies en el suelo y no pedir imposibles, nuestros KPIs (KeyPerformance Indicators) tienen que ser alcanzables con los recursos de los que

dispongamos. Pensemos en nuestras posibilidades, recursos y tiempo.Son asequibles mis KPIs?

Lo podremos hacer con los recursos de los que disponemos?

CRITERIOS SMART


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CRITERIOS SMART

R(Relevant) (Relevante)Es fcil perderse, es mejor empezar por los grandes retos que se nos plantean, yanalizar si es o no importante

Este KPI es importante para mi negocio? Del 1 al 10 dnde lo situara.

En un futuro, encajar este KPI dentro de las perspectiva de mi plan de

marketing?

T Timely (A tiempo)Imprescindible, tener un calendariopara los KPIs (Key Performance Indicators).

Cuando quiero tener cumplidos mis KPIs?

Es posible realizarlo en ese tiempo?

Tengo definidas las estrategias para cumplir mis KPIs?


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Indicadores: reposo y duracin de actividades (ABC)

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Reposo Reposo

Tiempo de espera de clientes

En la descripcin los indicadores llevan detalle de:objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia,responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente dedatos y otras precisiones

Accin AccinAccin


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Item Elemento Descripcin

1

Nombre del KPI Se refiere al nombre que se le asigno al KPI.

2 Definicin del KPI Explicacin de lo que mide el KPI como meta a considerar.

3 Responsable de gestionar el KPI Responsable de gestionar y cumplir la meta del KPIResponsable de generar el KPI Responsable de que el KPI se calcule con la frecuencia

definida.4

Meta Corresponde al valor que debe alcanzar el KPI.5 Formula Expresin (Matemtica o literal) para la construccin del

KPI.6 Frecuencia de Medicin Establece la periodicidad de medicin del KPI.7 Lnea Base Expresa la situacin o el valor inicial del KPI al inicio del

seguimiento y representa la situacin a ser mejorada.

8 Fuente de Informacin Corresponde a la fuente responsable de suministrar ocoordinar la recoleccin de datos para la construccin delKPI.

10 Medio de Publicacin Indicacin del lugar donde se registrara el KPI

Descripcin KPI (key performance indicator)



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Conocer el grado de avance de los objetivosestablecidos

Mejorar, si es necesario, lo que estamos haciendo.Mejorar es agregar valor

Tomar decisiones

Informar sobre nuestras acciones a otros sectores de laorganizacin

Establecer ventajas y/o desventajas competitivas con elmercado y/o entre reas.

Facilitar la visin sistmica del rea

Para qusirven los indicadores?


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"La medicin es el primer paso para el control y la

mejora. Sino se puede medir algo, no se lo puede

entender. Si no se lo entiende, no se lo puede

controlar. Si no se lo puede controlar, no se lo puede

mejorarH. James Harrington

"No se puede mejorar lo que no se controla;

no se puede controlar lo que no se mide;

no se puede medir lo que no se define."W. Edwards Deming | El padre de la 3 revolucin industrial.

Tipos de indicadores


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Eficiencia Eficacia


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EFECTIVIDAD = EFICENCIA+EFICACIA

Eficiencia Eficacia

# nfasis en los medios # nfasis en los resultados

# Hacer las cosas correctamente # Hacer las cosas correctas

# Resolver problemas # Lograr objetivos

# Salvaguardar los recursos # Utilizar los recursos de manera ptima

# Cumplir las tareas y obligaciones # Obtener resultados

# Capacitar a los subordinados # Proporcionar eficacia a los subordinados

# Conservar las mquinas # Mquinas disponibles



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1. De actividad:En general tienen una utilidad relativa para las reas staff. Se refiere a la

produccin de avances en etapas preliminares de un proyecto a tarea mayor.Ejemplos:

Cantidad de entrevistas Cantidad de horas de entrevistas Cantidad de psicotcnicos

2. De producto:Hacen referencia al volumen del producto terminado.Ejemplo:

Cantidad de personal incorporado

3. De eficacia: se trata de la relacin entre el Producto y la Meta.Ejemplo: 80 bsquedas resueltas / 100 bsquedas totales

ndice de eficacia: 80% de eficacia en las bsquedas




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4. De productividad: es la relacin entre el Producto y el Proceso.Ejemplo:

400 entrevistas / 2 entrevistadoresndice de productividad: 1 entrevistador cada 200 entrevistas

5. De calidad: es la relacin entre LOQUE ESTA BIEN / LO QUE SE HIZO.Ejemplo:

100 postulantes finalistas / 300 postulantes entrevistadosndice de calidad: 30% de calidad en el proceso de reclutamiento.



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No es suficiente hacer lo mejor posible, Usted debeSaber QU hacer y entonces hacer los mejor posible


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