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foda de minas utp
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Universidad Tecnológica del Perú
Facultad de Ingenierías
Carrera Ingeniería de Minas
Equipo N° 4: Matriz FODA De la Escuela de Ingeniería De
Minas
PRESENTADO POR LOS ESTUDIANTES:
WILMER ARI QUISPE
GUSTAVO CONTRERAS GONZALES
Docente:
Ing. Richard Benavente Cáceres
Arequipa–Perú
2015
Universidad Tecnológica Del Perú
ÍNDICE
Introducción..........................................................................................................................3
1. Etapa Filosófica.............................................................................................................3
1.1. Misión.....................................................................................................................3
1.2. Cultura organizacional...........................................................................................3
2. Etapa Analítica............................................................................................................12
2.1. Diagnostico Estratégico.......................................................................................12
2.2. Evaluación del Entorno Externo e Interno...........................................................12
2.2.1. Entorno Externo............................................................................................12
2.2.2. Entorno Interno.............................................................................................12
2.2.3. Análisis FODA..............................................................................................13
3. Etapa Operativa..........................................................................................................16
3.1. Visión...................................................................................................................16
3.2. Matriz FODA........................................................................................................16
3.3. Objetivos Estratégicos.........................................................................................19
3.4. Descripción de la propuesta de Plan Estratégico................................................20
4. Referencias Bibliográficas..........................................................................................21
5. Anexos........................................................................................................................22
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Introducción
El Perú es un país privilegiado en recursos minerales y su industria minera tiene una gran
importancia por su aporte a la economía nacional. En la Universidad Tecnológica Del
Perú, el estudiante obtendrá una sólida base de conocimientos técnicos y científicos,
además de una formación ética y moral comprometida con la sociedad y la ecología. Se
busca la aplicación del diseño y la operación de minas, así como a las actividades
empresariales vinculadas con esta industria, la ciencia de los procesos de extracción de
las sustancias metálicas y no metálicas de la corteza terrestre.
La especialidad permitirá al estudiante trabajar en contacto directo con la naturaleza y
pasar largos períodos en su campo de trabajo. Asimismo, se exige predisposición para el
trabajo en equipo, conciencia para liderar grupos y habilidad para la matemática y la
física.
1. Etapa Filosófica
1.1. Misión
Formar humanos profesionales e integrales en el campo de la ingeniería de minas; para
contribuir al desarrollo económico, social, tecnológico y ambiental del país; sustentada en
la docencia, la investigación y la extensión; en un ambiente participativo y con sentido de
pertenencia institucional.(a)
1.2. Cultura organizacional
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y
creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que
es esperable por parte de los individuos que la conforman.
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A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y
movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en
interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos
intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos
tangibles propios del sistema.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la
vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las demás organizaciones.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno compartido
por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido. Esto
implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condición de relativamente
estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración como a la
de dicha estabilidad.
Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son
totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
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cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de
elementos, el equilibrio de este sistema está en permanente tensión, la cual puede ser útil
de visualizar en una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad
y que aporta cierta regularidad a la organización no implica decir que es algo estanco o
estático.
El movimiento característico de los componentes culturales es, por lo tanto, resultante de
la síntesis de antagonismos.
En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha
coexistencia sea posible no deben entrar en contradicción con la identidad propia de la
organización.
Es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales, a saber:
Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las
conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrán más
firmemente sobre las conductas, no sólo de los integrantes de la organización,
sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación de la cultura
por parte de las unidades componentes de una organización.
Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.
Autónomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitación de un
modelo externo.
Algunas clasificaciones de culturas
Nacional
En redes
Comunicativa
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Reactiva
Internacional
Aislada
Proactiva
Tipos de cultura
La cultura del PODER:
Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto.
Fuente central de poder.
El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está
en el centro.
Organización politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivación por dinero o símbolos.
La cultura de la FUNCIÓN:
Típica de las burocracias.
Es lógica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización.
Poder = posición formal.
Conocimiento de las normas y especialización.
“Yo soy mi puesto”.
La cultura de la PERSONA:
El individuo es el eje principal.
Diseñada para servir a sus miembros.
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Aplicable a organizaciones de profesionales.
Existe gran autonomía decisoria individual.
Sus integrantes se destacan por sí mismos.
Cuesta lograr la identificación con la organización.
Influencia y negociación “uno a uno”.
La cultura de la TAREA:
La capacidad técnica es la fuente del poder.
Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
Se comparte el conocimiento.
Apta para la resolución de problemas.
Manejo de proyectos complejos e innovadores.
No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)
Cultura de equipo y muy adaptable.
Los elementos de la cultura organizacional
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y
funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores,
mitos y creencias.
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud
para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces
en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la auto organización.
En el dominio de las capacidades están presentes también los elementos de los otros
dominios propios (de las relaciones, de los propósitos, entre otros) del funcionamiento de
la organización.
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Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del movimiento y la
síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos más difíciles
de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que
instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones básicas del medio social y en las
ideologías y valores que legitiman los mecanismos de poder.
Valores
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los valores:
el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas
específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en cada
organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios básicos
que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organización. Los valores dirigen
a las organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la
organización –principalmente por medio de la Comunicación- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el día a día de
la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en valores
simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y que configuran
marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo esperable y lo no
esperable en el seno de un sistema social determinado.
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida que
los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la justicia
natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica inherente, la
organización se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación
más rápida y más comprometida de sujetos con la organización, su Visión y su Misión.
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Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden
mencionar, como ejemplo, los siguientes:
Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero.
Creencia en la innovación.
Creencia en la comunicación honesta.
Excelencia a través del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organización.
Cada uno se siente dueño de la organización.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Igual oportunidad para todos.
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta ética responsable.
Protección ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.
Identidad y cultura
Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los miembros
de una organización, están comprendidos dentro del concepto de cultura. Ambos
conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por un mismo proceso conjunto.
De todas maneras, el observador externo debe ubicarlos en distintos dominios a los
efectos de la descripción y análisis.
Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:
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Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente.
La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se
forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que sea
comprendida.
La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es un meta
concepto del enfoque de la auto organización.
¿Dónde y cómo deberá analizarse la cultura organizacional en una fase diagnóstica?
Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestación de lo simbólico a
través de los comportamientos. Por lo tanto se debe detener la mirada en los lugares de
encuentro e interacción, como así también en las prácticas cotidianas, para detectar
regularidades en el accionar de los sujetos. Asimismo, esta manifestación tiene una
dimensión formal y otra informal.
En cuanto refiere a la dimensión formal, es preciso que el analista indague acerca de los
procedimientos que la organización dispone para moldear los comportamientos de sus
miembros, para lo cual deberá observar los procesos de inducción, tanto los
estandarizados como los no estandarizados, a través de los cuales se refuerza y sostiene
el sistema de valores.
Los procesos de inducción tienen diferentes expresiones, siendo las más habituales en
las organizaciones los mecanismos de socialización que se desarrollan cuando un nuevo
miembro se incorpora, pero también aquellos de reclutamiento, capacitación, evaluación,
compensación y promoción. Todas estas prácticas son procesos que inducen a los
sujetos que forman parte de una organización a adecuarse a las normas, es decir, los
aproxima a la instancia más formal. A través de estos procesos los miembros adquieren
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(y actualizan) las competencias sociales necesarias para formar parte de la organización,
dando lugar a la pertenencia operacional.
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organización es clave para
analizar y comprender la cultura propia de esa organización.
Para analizar lo informal, por su parte, deben observarse:
Los ritos: la serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la
organización. El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su equipo
colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público, la distribución
espacial de las oficinas, lugares de reunión, el recibimiento de invitados, la indumentaria,
el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas de historias que expresan y refrescan los
valores clave.
Los mitos y las historias: acciones o personajes que sirven para ejemplificar el
comportamiento de los integrantes de la organización. Proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prácticas actuales.
Los tabúes: las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni actuar
en la organización.
Símbolos materiales: elementos físicos que por sus características establecen y marcan
un orden de importancia de los sujetos dentro de la organización. Ejemplo: distribución de
las oficinas, tipos de automóviles que “reciben” los ejecutivos de alto nivel, elegancia del
mobiliario, incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc.
El sociolecto o lenguaje: los hábitos lingüísticos que posee una organización (por
ejemplo: las jergas lingüísticas propias de la actividad).
La importancia de realizar un análisis de la cultura organizacional se relaciona a su
capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente al público, favorecer la
implicación en el proyecto institucional y determinar en gran medida el clima interno. A su
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vez, es necesario para poder desarrollar cualquier intervención sobre el plano de la
cultura.
2. Etapa Analítica
2.1. Diagnostico Estratégico
En el diagnóstico estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en
torno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera
de la unidad. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los
efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnóstico interno y
el diagnóstico externo.
2.2. Evaluación del Entorno Externo e Interno
2.2.1. Entorno Externo
Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias
ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades;
así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser
perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá
integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la
legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las
instituciones no gubernamentales, etc.
2.2.2. Entorno Interno
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el
alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso
estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos
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podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales,
recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.
Formato
Análisis Positivo Negativo
Interno Fuerzas Debilidades
Externo Oportunidades Amenazas
2.2.3. Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y
Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para
desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores
internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades
minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al
desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema. Una
vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economía , datos
demográficos, etc.) .
En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis
para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria
futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y
gran utilidad, es el análisis FODA.
El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en
español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un
diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la
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organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones
estratégicas y tácticas.
FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías
son básicamente dos:
Si son internos o externos a la organización
Si son convenientes o inconvenientes para la organización
Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no
puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las
debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.
Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la
organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le han
permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja
competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos
son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un
producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo
gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y
otros.
Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no
están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son
relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la
estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación
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importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se
reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente.
Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede
aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no
dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos
ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del
competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el
crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización,
que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.
Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su
efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el
principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar
de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y
superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de
acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.
La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se
recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:
A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.
B. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la
industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o
satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos
campos, etc.
C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:
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Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno
como del entorno externo
Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
D. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas) que más impacto pueden tener en la organización
E. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin
olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si
adquieren nueva importancia.
3. Etapa Operativa
3.1. Visión
Dentro de los próximos años entregar profesionales permanente de excelencia en la
docencia, la investigación y la extensión; comprometido con el medio ambiente, el sector
estatal, empresarial y académico, en pro de la productividad y competitividad de la
industria minera nacional.(a)
3.2. Matriz FODA
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos
psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro
aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una
situación favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace
vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en
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forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter
(1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras
(productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e
ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.).
Estos talones de Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva
vulnerable (Van-denberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una
organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son
los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza
de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas
son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuer-zas o aspectos negativos y
problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el
atractivo del estado de una organización, sino que establecen la necesidad de emprender
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acciones de carácter estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los
listados de la matriz FODA.
Cuadro 1. Matriz FODA.
MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD GERENCIALFORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDADES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJOIMAGEN CORPORATIVA
X XRESPONSABILIDAD SOCIAL
USO DE PLANES ESTRATEGICOS X XEVALUACION Y PRONOSTICO DEL
X XMEDIO
VELOCIDAD DE RESPUESTA A
CONDICIONES CAMBIANTES
FLEXIBILIDAD DELAS ESTRUCTURA
X XORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN Y CONTROLX X
FACTORES
ANALIZIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
TIENE BUEN ALUMNADO COMO PARALOGRAR TENER BUENOS PROFESIONALES
CON BUENAS GANASDE TRIUNFAR
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ANALIZIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
TIENE BUEN ALUMNADO COMO PARA en estos momentos ay un poco deLOGRAR TENER BUENOS PROFESIONALES incertidumbre por el futuro de laCON BUENAS GANASDE TRIUNFAR universidadlos docentes son muy dedicados ala no son muy bien pagados les faltaenseñanza, dam lo mejor de su experiencias mayor motivacion y buen pago
tienen una sla de computo con internet pero falta laboratorios para poderesto ayuda en la investigacion alos tener mejor preparacion
alumnosANALIZIS EXTERNO
oportunidades amenazas
tiene buen alumnado a crecido notablemente falta buena infraestructuraesto es un buen potencial mejor implementacionCON BUENAS GANASDE TRIUNFAR y tener muy presente los alomnoshay varias universidades en arequipa mayor modernidad en las aulas ypero la utp esta en crecimiento falt5a convenios con empresas
tienen una sla de computo con internet pero falta laboratorios para poderesto ayuda en la investigacion alos tener mejor preparacion
alumnos
ESTAS SON AGUNOS ASPECTOS ENCONTRADOS
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La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración
de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es
posible desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes
(Cuadro 2):
Cuadro 2. Marco analítico para formular estrategias.
Etapa 1: De los insumos
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
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Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Etapa 2: De la adecuación
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Matriz Interna – Externa (MIE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Etapa 3. De la decisión 1.
Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE).
Fuente: David (1997).
3.3. Objetivos Estratégicos
Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera
alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir,
que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos halando de un resultado que
queremos alcanzar a largo plazo (más de un año) inspirados en la visión para cumplir con
la Misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación
siendo esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación
efectivas.
Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad y
calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerárquica
preferentemente.
Objetivo Estratégicos: expectativa que se ha generado como consecuencia del análisis
interno y externo con vista a la misión.
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Estrategia: la entendemos como la acción para alcanzar el objetivo estratégico. La
formulación de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la
ejecución o implementación son de tipo operativo.
Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un año).
Política: acción para alcanzar las metas.
3.4. Descripción de la propuesta de Plan Estratégico
El plan estratégico es la forma que tienen las organizaciones para relacionarse con su
entorno, garantizar su supervivencia, viabilidad y crecimiento.
Para dirigir organizaciones se tiene que tener una estrategia .
Para ello, hemos de saber cuál es la misión, visión y valores de la organización y buscar
el plan para el conseguirlo.
¿Para qué sirve?
Clarifica porqué y cómo trabajamos
Nos ayuda a decidir, saber por qué actuamos de una manera u otra
Nos ayuda a comprender y unificar ideas nuestras y de otros.
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4. Referencias Bibliográficas
a. http://mgtorreblanca-ingenieriaenminas.blogspot.pe/p/vision-y-mision-de-la-
carrera.html
b. http://www.google.com.pe/url?url=http://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/
cultura.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBgQFjAAahUKEwiAkamnweP
HAhXGz4AKHTTwDps&usg=AFQjCNGRAqjF6LOoIvf_zCKw3nG5yXjtmw
c. http://www.google.com.pe/url?url=http://cneip.org/documentos/revista/CNEIP_12-
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PHAhWB04AKHf4JCWk&usg=AFQjCNE3LOTWQHcWDOI5m0d79WzfBAVGEg
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2008/06/
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3k4uPHAhXMnYAKHb-yDHg&usg=AFQjCNHud7W_vZ3pockSFUAwnfW_ifzO2Q
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e. http://www.google.com.pe/url?url=http://www.sidastudi.org/resources/doc/100304-
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8399898832240610990.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CDsQFjAHah
UKEwigsLng5ePHAhWO_4AKHcRHBs8&usg=AFQjCNGbEDoUOP9sMUYEp2HT
CGmUPzzPKw
f. http://www.google.com.pe/url?url=http://www.oas.org/juridico/PDFs/
mesicic4_arg_plan_estra.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBMQFjAAa
hUKEwjVrr--_OPHAhWB1YAKHTfgBdw&usg=AFQjCNGgIJ86zG9NPW7OsC-
5GYKcX0F_YQ
g. http://www.google.com.pe/url?url=http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/foda1999-
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C64AKHTmDDUU&usg=AFQjCNHv8YHvvDga_ZnmIxAhn_NxgGgBOw
5. Anexos
Curso: Seguridad Minera II Página 24
Universidad Tecnológica Del Perú
Anexo1
Anexo 2
Curso: Seguridad Minera II Página 25
