UNIVERSITATEA EFTIMIE - MURGU REIA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

TRW AUTOMOTIVE SAFETY SYSTEMSPRACTIC DE SPECIALITATE

TUTORE DE PRACTIC LILIANA GAGIAN

KOMA MONICA MARKETING ID ANUL II SERIA 2 GR 1.5.

1. CUNOATEREA FIRMEI I A DOMENIULUI DE ACTIVITATE

1.1. Imagine

Cu mai mult de 63 500 de angajai i 209 de locaii n toat lumea, cu vnzri de miliarde de dolari, TRW se situeaz printre primii 10 furnizori ai industriei de automobile mondiale i are n spate o lung tradiie n dezvoltarea sistemelor de siguran a automobilelor. 1.2. Scurt istoric, nfiinare, evoluie

TRW Automotive are o motenire mndr, de peste 100 de ani, n industria de automobile. Iat un scurt istoric al evoluiei TRW Automotive: n 1904- primul robinet cu 2 piese auto pentru Winton Motors Company n 1909- roi din lemn pentru Ford Model T n 1928- frne pentru Ford n 1932- compozit de frne cu tambur n 1939- echipament standard de sisteme hidraulice de frnare n 1946- sisteme de putere la frne n 1952- sistemul integral de direcie pentru Chrysler The New Yorker n 1957- sistem de frnare cu discuri pentru Europa

n 1967- pinioane de direcie n 1968- sistem anti-blocare frne controlat electronic n 1986- roata din spate sistem ABS n 1987- centur de siguran cu dispozitiv de pre-tensionare n 1994- sistem de 4 roi ABS pentru GM n 1996- acionarea cu Sistemul Electronic Brake Assist n 2008- primul sistem Lane, integrare aparat de fotografiat. TRW Automotive Safety Systems i-a nceput activitatea n Romnia, n localitatea Timioara, la nceputul anului 2004. Investiia iniial a fost de peste 16 milioane de dolari. Un scurt istoric al TRW Timioara: aprilie 2004: s-a nceput activitatea la Optica august 2004: s-a nceput construcia noii cldiri august 2005: firma i-a mutat sediul n cldirea nou (strada Mcin) septembrie 2005: s-a nceput producia de serie n Foaming ianuarie 2006: s-a obinut certificarea ISO TS 16949, standard internaional care vizeaz dezvoltarea unui sistem de management al calitii, mbuntirea continu, prevenirea defectelor i reducerea deeurilor februarie 2006: s-a nceput producia de serie de airbag-uri martie 2006: s-a pornit secia de tiere piele (Leather Cutting) aprilie 2006: s-a pornit secia de turntorie (Die-Casting) octombrie 2006: s-a nceput producia volanelor din lemn ianuarie 2007: s-a obinut certificarea ISO 14001, standard care privete dezvoltarea unui sistem de management al mediului iulie 2007: s-a deschis prima fabric-satelit la Oravia aprilie 2008: s-au deschis fabricile-satelit la Reia i Lupeni iulie 2008: s-a deschis fabrica din Deta. 1.3. nregistrare, cod CAEN Firma: TRW AUTOMOTIVE SAFETY SYSTEMS SRL Sediu social: MUNICIPIUL TIMIOARA, Str. Mcin, Nr.16, Judeul Timi Cod unic de nregistrare: 16191624 din data 02/03 2004 Numr de ordine n registrul comerului: J35 / 529 / 2004 din data 01/03/2004 Cod CAEN: 3430: Producia de piese i accesorii pentru autovehicule i motoare de autovehicule; 5157: Comer cu ridicata al deeurilor i resturilor; Sediul secundar din ORA ORAVIA, Str. Timiorii, Nr.1, Judeul Cara-Severin, (Punct de lucru - Cod CAEN 3430, 5157).

-

2. OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI TRW Automotive funcioneaz cu o linie de producie global a Sistemului de Siguran pentru Pasageri (OSS). OSS este format din patru linii de producie: airbag-uri (IRS), generatoare, centuri de siguran (SBS) i volane (SWS). Echipa OSS din Timioara i implicit cei patru satelii din Oravia, Reia, Lupeni i Deta produc: - volane din piele, lemn i poliuretan - volane multifuncionale cu nclzire i senzori de vibraii - armturi din magneziu, aluminiu i oel - module de airbag - airbag-uri adaptive - elemente de decor - module airbag mbrcat n piele.

3. STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI

ORGANIGRAMA SATELIT ORAVIA

ADRIAN LAPTE Operation Manager

DANIEL IORDNESCU

Production Unit Manager

ILIE BELOVICI

NICOLAE PUREA

ELENE CIRDU

MIHAELA NECULAE

Quality Engineer

Production Leader

HR Generalist

Inventory Controller

IONELA SORESCU

Final Control

Trainer

PC Operator

Worker

4. MISIUNEA FIRMEI Anul 2009 a fost pentru fabrica din Tmioara o adevarat provocare deoarece creterea produciei de-a lungul anului a fost ca i urcarea pe un munte, cu civa pai napoi, dar de asemenea s-a mers ncet i nainte. Comparnd cu volumele produse n timpul crizei economice de la nceputul anului, TRW i-a dublat productivitatea n toate ariile de producie n ultimele luni, datorit unei stimulri forate de cteva guverne europene i ncheie anul cu un record de aproape 2,4 milioane de volane i 1,9 milioane de airbag-uri produse. TRW Timioara i-a propus s creasc pentru a fi una din cele mai mari fabrici de producie a volanelor din ntreaga lume i este hotrt s acioneze (s se comporte) ca i punct strategic al TRW-ului pentru a se ntinde spre noi piee n rile de est i pentru a putea oferi clienilor preuri competitive pentru componentele produse. 5. OBIECTIVELE FIRMEI TRW Timioara are ca obiectiv s devin cea mai bun marc i cu reputaie pozitiv n Romnia, dar i n cadrul familiei TRW. Mute mbuntiri s-au fcut deja n ultimii ani, dar pentru viitor i-au propus s se concentreze asupra a trei obiective majore: 1). Sigurana pentru angajai (zero accidente n timpul lucrului, zero riscuri pentru via i sntate) 2). Calitatea produselor (mai puin rebut, zero reclamaii de la clieni) 3). Productivitatea proceselor (utilizarea n proporie de 95% a echipamentelor i resurselor umane). Calitatea este deosebit de important din mai multe motive i TRW produce pentru cei mai mari i cei mai exigeni clieni din industria constructoare de maini: BMW, Ford, Daimler, Fiat, Renault, Porsche, Volkswagen, etc. Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, mai mult sau mai puin fluctuante, se impune realizarea performanei n sensul cel mai strict cu putin. Satisfacerea clienilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale firmei i viitorului. Asigurarea calitii reprezint totalitatea msurilor luate pentru a obine calitatea cerut. Activitile realizate sistematic n aceast direcie sunt planificate pentru a oferi nivelul corespunztor de ncredere c un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerine date n ceea ce privete calitatea. n vederea realizrii acestui nivel corespunztor de ncredere, firma pune un accent deosebit asupra proiectrii i creterii eficienei proceselor, care pornete de la ideea prevenirii apariiei defectelor i nlturarea cauzelor acestora.

ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul angajat, toi sunt rspunztori pentru calitate. Toate compartimentele ntreprinderii particip la realizarea calitii i asigurarea ei, n fiecare dintre etapele procesului industrial (marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul). 6. POLITICI I STRATEGII DE MARKETING ntreprinderea modern acioneaz ntr-un mediu dinamic la multiple schimbri cvasipermanente la care ea este obligat s se adapteze, impunndu-se astfel necesitatea unei viziuni de larg perspectiv. Adaptarea organizaiilor la condiiile concrete ale mediului extern nu se poate face n condiiile absenei marketingului. Pentru ca o firm s-i desfoare activitatea pe pia n condiii optime trebuie, pe de o parte s analizeze piaa pe care acioneaz, iar pe de alt parte s-i adapteze activitatea, astfel nct s poat fructifica oportunitile pieei, evitnd eventualele dificulti. Pentru o eficien ridicat a activitii firmei este necesar analiza evoluiei n timp i spaiu a resurselor interne, precum i a factorilor externi (analiza concurenei, a furnizorilor, a clienilor, etc.). Politica de marketing se materializeaz ntr-un ansamblu unitar, coerent de strategii i tactici, de programe concrete, de aciuni. nscriindu-se ntr-un asemenea ansamblu, strategia de pia ocup o poziie central, dominant n raport cu celelalte componente; ea reprezint nucleul politicii de marketing. Datorit posibilitilor pe de o parte, iar pe de alt parte datorit particularitilor pieei n care i desfoar activitatea, TRW Automotive i-a modelat strategia n funcie de poziia sa fa de principalele dimensiuni i trsturi ale pieei, schimbrile pieei, exigenele pieei i nivelul concurenei astfel: a). fa de dinamica pieei TRW adopt strategia creterii, a dezvoltrii activitii de pia, firma fiind n continu expansiune; b). fa de structurile pieei TRW adopt strategia nedifereniat, fiind o ntreprindere care exercit un anumit monopol pe pia; c). fa de schimbrile pieei a adoptat o strategie activ deoarece ntreprinderea este modern, puternic i preocupat permanent de nnoire i perfecionare; d). fa de exigenele pieei a adoptat strategia exigenei ridicate, deoarece TRW fiind o firm de prestigiu satisface la un nivel ridicat exigenele pieei, uneori chiar depindu-le; e). fa de nivelul competiiei TRW a adoptat o strategie ofensiv, fiind o ntreprindere puternic cu o poziie consolidat n cadrul pieei.

Pentru ntreprindere strategia de pia este doar un ghid. Materializarea ei presupune iniierea unui ir de aciuni practice i antrenarea unor eforturi pentru desfurarea lor. Este vorba de un ansamblu coerent de aciuni, pus n micare, pe baza unor programe, care s optimizeze eforturile de marketing necesare pentru promovarea strategiei de pia, adic a politicii de marketing respective. Din resursele pe care le are la dispoziie, ntreprinderea poate realiza o palet larg de combinaii a contactelor sale cu exteriorul, adic cu piaa, iar prin modul de concepere i de realizare a acestor contacte, se ncearc realizarea unui echilibru ntre posibilitile ntreprinderii i presiunea forelor pieei. Ideea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s permit ntreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaa, a condus la naterea conceptului de marketing-mix. Prin conceptul de marketing-mix se nelege orientarea activitii de marketing a ntreprinderii n funcie de resursele interne i de condiiile pieei, prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, ale elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare. TRW folosete strategia de produs pentru atingerea unor obiective importante: consolidarea pieei n cadrul actualelor segmente de consumatori, diferenierea calitativ fa de produsele similare ale altor productori. ntr-o pia dominat de concuren este practic imposibil ignorarea preurilor care rezult din confrunatrea competitorilor. Fiind o ntreprindere puternic, de prestigiu, TRW urmrete prin politica sa de preuri s anticipeze i s fructifice n avantajul su capacitatea de rspuns la propriile sale aciuni ale celorlali competitori. Referitor la distribuie, principalul obiectiv al TRW l reprezint asigurarea serviciului de natur logistic n conformitate cu cerinele clienilor, acetia fiind interesai s intre n posesia produselor n momentul n care au nevoie de ele, n cantitile dorite de ei, n locul dorit i la calitatea solicitat. De asemenea ei doresc s fie ct mai bine informai asupra stadiului de satisfacere a comenzilor i s poat returna ct mai uor bunurile uzate. n legtur cu activitatea promoional, TRW practic publicitatea exterioar folosind ca mijloace publicitare afiele, panourile i publicitatea prin tiprituri sub forma unor cataloage, brouri, pliante, agende i calendare. De asemenea, TRW particip la manifestri promoionale cu caracter expoziional, avnd ca obiective crearea de noi sectoare de vnzare n zone geografice n care nu este reprezentat, crearea unui portofoliu de comenzi imediate sau n perspectiv i lrgirea dialogului cu agenii pieei i cultivarea imaginii firmei n masa clienilor poteniali. 7. SISTEMUL INFORMAIONAL (Pag. Web, promovarea i comercializarea produselor pe internet). TRW Automotive Safety Systems are o pagin web cu adresa www.trwauto.com

8. PERSONALUL I MANAGERII

Structura Satelit Oravia

Clasificare

Posturi Cell Leaders/trainer Worker Final Control DLN Presewing Final Control Presewing Fohn Transport Rohling repair Inventory Controller Warehouse Assembly Total direci Operator PC Cleaning lady Mechanic Total indireci Production Leader Quality HR Generalist Production Unit Manager TOTAL HEADCOUNT

Direci

Indireci

Tesa

Numr persoane pe post 11 323 15 0 18 3 11 2 4 1 1 2 391 1 2 1 4 1 1 1 1 399

Deoarece obiectivul TRW Automotive este de a deveni liderul global n sisteme de siguran active i pasive, exist obligaia de a se conforma celor mai nalte standarde de conduit, legale i etice. O reputaie cldit ani de zile pe integritate, poate fi distrus printr-un singur act necugetat sau printr-o rea intenie. Este necesar implicarea fiecrui angajat pentru a se comporta ntr-o manier care nu afecteaz acea reputaie. Din acest motiv s-au adoptat Standarde de Conduit care se aplic n ntreaga lume tuturor funcionarilor, directorilor i angajailor TRW Automotive . Conduita legal i etic Intr n politica firmei s se conformeze pe deplin tuturor legilor care guverneaz operaiunile sale i s-i dirijeze afacerile conform celor mai nalte standarde legale i etice. Adoptarea acestei politici nseamn nu numai respectarea legilor i regulamentelor n vigoare, ci i cunoaterea tuturor responsabilitilor unui bun membru al companiei. Spiritul acestei politici necesit un nalt grad de integritate n toate relaiile cu acionarii, angajaii, clienii, furnizorii, comunitile locale, guvernul la toate nivelele, i publicul larg. Obligaiile managerilor Managerii au urmtoarele obligaii suplimentare: - s ia msurile necesare pentru a se asigura c angajaii neleg aceast politic i i neleg responsabilitile; - s menin un mediu de lucru care ncurajeaz discutarea sincer i deschis a unor posibile nclcri ale politicii; - s realizeze rapoarte periodice pentru a se asigura de aderarea tuturor la aceast politic; - s acioneze pentru a se asigura c angajaii din subordine respect aceast politic. Obligaiile angajailor Angajaii au urmtoarele obligaii: - s evite implicri n acte cunoscute ca fiind ilegale, imorale sau incorecte din alt punct de vedere; - s cunoasc practica legilor i regulamentelor ce afecteaz responsabilitile lor; - s cear sfatul unui supervizor dac au ndoieli legate de anumite responsabiliti sau de cum s aplice aceast politic ntr-o situaie dat; - s anune supervizorul sau un director al firmei despre eventualele nclcri ale legii sau ale politicii Companiei. Comportamentul cinstit Obiectivul companiei este de a intra pe pia cu produsele sale, tehnologie, calitate, servicii, pre i ali factori de concuren similari. Compania nu ncearc s obin nici un avantaj necuvenit prin folosirea manipulrii, tinuirii informaiilor, abuzului de informaii confideniale, interpretarea greit a faptelor sau orice alte practici necinstite. Fiecare angajat, funcionar sau director trebuie s se comporte cinstit fa de clienii, furnizorii, concurenii i angajaii companiei.

Mediul de lucru Face parte din politica firmei s angajeze, s instruiasc, s promoveze i s asigure aceleai condiii de angajare indiferent de ras, culoare, religie, naionalitate, sex, vrst, incapacitate, statut de veteran, cetenie sau alt statut protejat de legea n vigoare. Aceste principii de anse egale la angajare se aplic Companiei n ntregime, n acord cu legile, obiceiurile i practicile existente n fiecare ar. n plus, angajaii au dreptul la un loc de munc linitit. Compania menine o politic strict interzicnd hruirea sexual, cea legat de ras, culoarea pielii, naionalitate, religie, sex, incapacitate fizic sau mental, vrst sau orice alt particularitate protejat de legea n vigoare. Implementarea HS&E i implicarea angajailor n competenele HS&E (Sntate, Siguran i Mediu) Fiecare echip de management a fabricii i ncurajeaz angajaii, individual i colectiv, s se implice activ n ceea ce privete HS&E. Este sprijinit realizarea unui climat de relaii pozitive cu angajaii folosindu-se unele dintre instrumentele: chestionarele de atitudine a angajailor, programul de comunicare cu angajaii (ce implic comunicarea la toate nivelele), programe ce se concentreaz pe oferirea posibilitii angajailor de a-i mbunti performana, salariul sau poziia, stabilirea de reguli, politici i proceduri disciplinare orientate spre protejarea TRW, angajailor i acionarilor TRW. De asemenea este important responsabilizarea angajailor pentru HS&E , de aceea managementul se strduiete s ating poziii unde angajaii, att individual, ct i n echip, s i asume responsabilitatea pentru HS&E la locul de munc. De asemenea s-a implementat modelul japonez 5S, prin care se nelege: 1. Organizare / Eliminare SEIRI 2. Ordine SEITON 3. Curenie SEISO 4. Standardizare SEIKETSU 5. Disciplin SHITSUKE . Prin implementarea acestui 5S se crete responsabilizarea oamenilor cu privire la produsul muncii lor, la modul n care se respect operaiile tehnologice, cum analizeaz calitatea, cum recunosc i corecteaz situaiile anormale. n toat ntreprinderea, inclusiv sateliii, au fost distribuite declaraii ale Politicii de calitate prin care se anun: Scopul nostru este s fim un productor de volane competitiv i orientat spre calitate care tinde s-i mbunteasc permanent performanele, printr-o colaborare strns cu muncitorii, clienii i furnizorii. Vom atinge standardele de calitate respectnd instruciunile n toate domeniile de activitate. Calitatea 100% este modul n care lucrm mpreun i ne respectm

responsabilitile. Aceasta se obine prin training, nelegere i comunicare, respectarea instruciunilor i stabilirea unui scop de 0% greeli. 1. Orientarea spre client: - Clienii stabilesc msuri de calitate. - Produse i servicii la un pre rezonabil, calitative i la timp. - Obiectiv : satisfacia clientului. 2. Strategia zero greeli = 100% calitate: - Planificarea amnunit a evitrii greelilor: Lucreaz correct din start. - Implicarea tuturor angajailor : Fiecare este responsabil pentru calitate. 3. Relaia intern client-furnizor: - Fiecare are un client/furnizor. 4. mbuntirea permanent: - Folosirea instrumentelor calitii TQ. - Operations Excellence OPEX, Six Sigma. Crearea Assessment Center - Centru de Evaluare Scopul acestui eveniment este identificarea resurselor umane de mare potenial deinute de OSS, precum i integrarea acestora ntr-un program de dezvoltare i relaionare transnaional. Participanii sunt angajaii OSS din toat lumea care, pe baza bunelor rezultate obinute n mod consecvent (mpreun cu alte criterii) sunt recunoscui de ctre companie ca performeri. Drept care, sunt invitai la acest centru de evaluare, unde directorii OSS lucreaz mpreun cu o echip dedicat de evaluatori ntr-un proces care st la baza identificrii calitilor deosebite, a punctelor forte, prrecum i a nevoilor de dezvoltare viitoare a participanilor. 9. PIAA FIRMEI n ciuda unei scderi extraordinare a vnzrii mainilor n 2009, TRW i OSS au obinut un rezultat financiar solid n al IV-lea trimestru. Datorit eforturilor depuse n toate liniile de producie, locaii i operaiuni sunt bine pregtii pentru viitor. Cu toate acestea, trebuie s-i consolideze poziia n industrie prin atragerea de proiecte noi n 2010 susinute de o linie de produse noi i inovativ, cu o performan de clas mondial i o lansare impecabil. 9.1. Principalii clieni Unul dintre punctele forte ale TRW este un portofoliu de clieni echilibrat, care i permite s menin o poziie puternic pe pia. Cei mai mari doi clieni ai firmei sunt: Ford cu vnzri de 21% din totalul vnzrilor i Volkswagen cu vnzri de 12%. Acetia sunt urmai de Fiat, General Motors i Renault Nissan cu vnzri de 9%,

Daimler i PSA Peugeot Citron cu vnzri de 7% din totalul vnzrilor. Chrysler, care au fost lovii de criz, reprezint 4% din vnzri, Audi i Skoda 3%, Hyundai/Kia i Porsche 1%. 9.2. Principalii furnizori Principalii furnizori de materii prime i materiale ai societii TRW , punct de lucru Oravia , sunt: 1. WOLLSDORF LEDER A-181 -furnizor de piele -60% pondere n aprovizionare; 2. LEDER ABRIK VOGL GMBH -furnizor de piele -33% pondere n aprovizionare; 3. BANTLIN GMBH -furnizor de piele -7% pondere n aprovizionare; 4. NATIONAL STARCH & CHEMICAL BUSINESS -furnizor de adeziv -100% pondere n aprovizionare; 5. H. B. FULLER AUSTRIA -furnizor de benzin -100% pondere n aprovizionare; 6. AMANN GROUP -furnizor de a -75% pondere n aprovizionare; 7. GUTERMANN -furnizor de a -20% pondere n aprovizionare; 8. A & E -furnizor de a -5% pondere n aprovizionare. 9.3. Principalii concureni Principalii concureni ai fabricii TRW Automotive din Timioara sunt S.C.Eybl Automotive din Deta si S.C.Takata din Arad.

1O. SITUAIA ECONOMICO-FINANCIAR A FIRMEI

CONTUL DE PROFIT I PIERDERE la data de 31.12.2009 -leiDenumirea indicatorului Nr . rd. B 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Realizari in perioada de raportare 31.12.200 31.12.200 8 9 1 2 560,312,74 873,202,82 2 4 446,278,41 654,093,67 7 4 114,034,32 219,109,15 5 0 0 0 0 19,155,638 39,390,038 10,202,788 590,749,93 0 116,215,29 7 2,527,316 11,969,112 104,745,62 8 60,968,911 49,870,229 11,098,682 65,729,779 65,729,779 0 -4,575,852 1,010,062 5,585,914 212,396,98 8 29,833,142 42,392,270 140,171,57 0 0 0 26,557,606 3,813,535 10,151,125 860,609,87 8 182,075,60 2 1,718,198 11,993,479 202,186,67 4 60,436,540 50,631,587 9,804,953 54,401,082 54,401,082 0 -4,751,651 1,244,674 5,996,325 320,514,32 3 24,519,147 53,673,131 242,322,04

A 1. Cifra de afaceri neta (rd.02 la 05) Productia vanduta (ct.701+702+703+704+705+706+708) Venituri din vanzarea marfurilor (ct.707) Venituri din dobanzi inregistrate de entitatile al caror obiect de activitate il constituie leasingul (ct. 766) Venituri din subventii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete (ct.7411) 2. Variatia stocurilor (ct.711) -Sold C si a productiei in curs de executie -Sold D 3. Productia realizata de entitate pentru scopurile sale proprii si capitalizata (ct.721+722) 4. Alte venituri din exploatare (ct.7417+758) VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL (rd.01+05-06+07+08+09) 5.a) Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile (ct.601+602-7412) Alte cheltuieli materiale (ct.603+604+606+608) b) Alte cheltuieli externe (cu energie si apa) (ct.605-7413) c) Cheltuieli privind marfurile (ct.607) 6. Cheltuieli cu personalul (rd.16+17) a) Salarii si indemnizatii (ct.621+642-7414) b) Cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala (ct.645-7415) 7.a) Ajustari de valoare privind imobilizarile corporale si necorporale (rd. 19-20) a.1) Cheltuieli (ct.6811+6813) a.2) Venituri (ct.7813) b) Ajustari de valoare privind activele circulante (rd.22-23) b.1) Cheltuieli (ct.654+6814) b.2) Venituri (ct.754+7814) 8. Alte cheltuieli de exploatare (rd.25 la 28) 8.1. Cheltuieli privind prestatiile externe (ct.611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+627+6287416) 8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe si varsaminte asimilate (ct.635) 8.3. Cheltuieli cu despagubiri, donatii si activele cedate (ct.658)

6 Cheltuieli privind dobanzile de refinantare inregistrate de entitate, al caror obiect de activitate il constituie leasingul (ct. 666) Ajustari privind provizioanele (rd.30-31) - Cheltuieli (ct.6812) - Venituri (ct.7812) CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL (rd.11 la 15+18+21+24+29) PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE: - Profit (rd.10-32) - Pierdere (rd.32-10) 9. Venituri din interese de participare (ct.7611+7613) -din care, venituri obtinute de la entitatile afiliate 10. Venituri din alte investitii si imprumuturi care fac parte din activele imobilizate (ct.763) -din care, venituri obtinute de la entitatile afiliate 11. Venituri din dobanzi (ct.766) -din care, venituri obtinute de la entitatile afiliate Alte venituri financiare (ct. 762+764+765+767+768) VENITURI FINANCIARE - TOTAL (rd.35+37+39+41) 12. Ajustari de valoare privind imobilizarile financiare si a investitiilor financiare detinute ca active circulante (rd.44-45) - Cheltuieli (ct.686) - Venituri (ct.786) 13. Cheltuieli privind dobanzile (ct.666-7418) -din care, cheltuieli in relatia cu entitatile afiliate Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668) CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL (rd.43+46+48) PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARA - Profit (rd.42-49) - Pierdere (rd.49-42) 14. PROFITUL SAU PIERDEREA CURENT(A): - Profit (rd.10+42-32-49) - Pierdere (rd.32+49-10-42) 15. Venituri extraordinare (ct.771) 16. Cheltuieli extraordinare (ct.671) 17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN ACTIVITATEA EXTRAORDINARA: - Profit (rd.54-55) - Pierdere (rd.55-54) VENITURI TOTALE (rd.10+42+54) CHELTUIELI TOTALE (rd.32+49+55) PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTA: - Profit ( rd.58-59) - Pierdere (rd.59-58) 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 0 11,365,602 16,597,820 5,232,218 581,342,78 1 9,407,149 0 0 0 8,761 0 10,132,269 0 2,054,682 12,195,712 0 0 0 2,030,711 0 6,362,537 8,393,248 3,802,464 0 13,209,613 0 0 319,243 -319,243 319,243 602,945,64 2 590,055,27 2 12,890,370 0 2,062,460 0 10,827,910 0

5 0 11,840,421 14,665,443 2,825,022 840,414,66 8 20,195,210 0 0 0 35,045 0 6,891,335 0 3,987,495 10,913,875 0 0 0 892,991 0 6,852,981 7,745,972 3,167,903 0 23,363,113 0 0 4,124,328 -4,124,328 4,124,328 871,523,75 3 852,284,96 8 19,238,785 0 3,078,205 0 16,160,580 0

18. Impozitul pe profit (ct. 691) 19. Alte impozite nereprezentate la elementele de mai sus (ct.698) 20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(A) AL EXERCITIULUI FINANCIAR: - Profit (rd.60-61-62-63) - Pierdere (rd.61+62+63-60)

11.

ANALIZA S.W.O.T. A FIRMEI

Analiza SWOT- prezentare teoretic Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei. Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia, i anume, prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv. Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor. Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei este analiza SWOT. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri negative care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus, anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategies au a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.

Ameninrile sunt factori de mediu negativi pentru firm, cu alte cuvinte, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

Analiza SWOT a firmei TRW Automotive Punct de lucru Oravia Puncte tari: -capitalul firmei este 100% privat i 100% strin; -clienii fabricii TRW sunt Companii renumite din domeniul automobilelor: Ford, Volkswagen, Fiat, Renault, BMW, etc.; -calitatea ireproabil i promtitudinea livrrilor- condiia esenial de competitivitate ntr-un astfel de sector; -fora de munc foarte ieftin din aceast zon; -for de munc calificat- odat cu nchiderea fabricii Eybl Automotive din Deta, TRW a beneficiat de fora de munc calificat existent n zon; -politica firmei este s se conformeze pe deplin tuturor legilor care guverneaz operaiunile sale i s-i dirijeze afacerile conform celor mai nalte standarde legale i etice; -societatea, prin produsele sale, preurile practicate i calitatea produselor, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia. Puncte slabe: -fabrica se confrunt cu costuri mari fixe, precum i costuri mari de instruire (training); -dac industria automobilistic ar experimenta o decdere, compania s-ar confrunta cu un surplus de ofert, iar dac industria automobilistic ar experimenta o cretere, compania ar putea pierde oportunitatea de a ncasa ctiguri suplimentare din cauza subcapacitii sale de producie ceea ce ar influena i punctul de lucru din Oravia; -compania se confrunt cu preuri foarte ridicate practicate de ctre furnizorii de materii prime i materiale; -distana dintre fabrica din Timioara i punctul de lucru din Oravia este destul de mare, iar firma se confrunt cu cheltuieli foarte mari pentru transportul materialelor i produselor finite; -angajaii punctului de lucru din Oravia sunt n proporie de 70% navetiti, crora firma le asigur transportul. Oportuniti -creterea puternic a vnzrilor Ford care a depit la nivel european pragul de 10% cot de pia;

-avnd printre clienii si Renault-ul, TRW are ansa s ncheie un contract i cu Automobile Dacia Piteti. Ameninri -existena firmei concurente Takata din Arad; -criza economic care nc nu a fost depit.

12. CONCLUZII

n urma analizrii fabricii TRW, a politicii de marketing, a situaiei financiare, a identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c TRW: - este o companie profitabil; - are un management modern; - are o structur organizatoric optim; - posed o baz tehnico-material modern; - are o cultur organizaional bun; - are produse diversificate i de bun calitate - are un pre de cost al produselor competitiv; - are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei; - a obinut profit constant; - are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor; - are posibilitatea de a se menine printre liderii de renume, poate chiar de a deveni lider global n sisteme de siguran active i pasive.

13. BIBLIOGRAFIE

- Florescu C.-Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1997. - Niculescu E.-Marketing modern, Editura Polirom, Bucureti, 2000 - Revista TRW Timioara a Organizaiei Globale OSS - www.trwauto.com