Solothurner Handelskammer

Groupe Mutuel

23. November 2011

Personalrisiken,

eine unterschätzte Dimension

Dr. J.M. Kobi, Kobi & Partner, Zürich

Würden Sie in dieses Unternehmen investieren?

finanzielle Performance

Commitment MA

Grund-

überzeugungen

Beobachtungen

auslösendes

Ereignis

Modell Personalrisiken

Die Mitarbeitenden sind die wichtigsten

Leistungsträger

oft sind 60-80% derKosten Personalkosten

Haupt-Kostenträger

Mitarbeitende

Haupt-Leistungsträger

zentraler Erfolgsfaktorgemäss Untersuchungen

Keine Ressource wird so schlecht genutzt

wie die Human Resources

• Die Hälfte des Potenzials der Mitarbeitenden

wird nicht genutzt.

• ¼ der Mitarbeitenden haben innerlich gekündigt.

• Die Hälfte ist arbeitsplatzbedingt gelegentlich

krank.

• Durch zwischenmenschliche Probleme geht 1/3

der Zeit verloren.

• 2/3 der Austritte erfolgt aufgrund von Mängeln in

der Führung.

• 20 % der Mitarbeitenden fühlen sich unterfordert.

Risiken haben in der Regel ihre Grundlage

in den Menschen

personelle Risiken

operationelle Risiken

Finanzielle- undKundenrisiken

Monetäre Bedeutung der Personalrisiken

(Beispiel)

Unternehmen mit 300 MA, Lohnsumme 30 Mio., 30 Neueinstellungen, 10 % Fluktuation, viele innere Kündigungen

•Verbesserung Rekrutierungsqualität (20 % statt 33 % Flops) = 400‘000

•Reduktion Fluktuation auf 5 % = 1,5 Mio.

•Reduktion innere Kündigung (Reduktion um 8 % = 2 % der Lohnsumme) = 600‘000

•Reduktion Absenzen (1 % = 1 % der Lohnsumme) = 300‘000

•Verbesserung Commitment 5 Punkte (1 % der Lohnsumme) = 300‘000 Total 3,1 Mio.

Integriertes Risikomanagement

Ris

ikoüb

er

wac

hung Risikoidentifikation

Risikom

ess

ung

R

isikosteuerung

falsch qualifizierteMitarbeitende(Anpassungs-

risiko)

fehlendeLeistungsträger(Engpassrisiko)

zurückgehalteneLeistung

(Motivationsrisiko)

gefährdeteLeistungsträger

(Austrittsrisiko)

Der Risikozyklus

• Controlling

• Handlungsorien-

tiertes Cockpit

• Erfolgsrelevante

Risiken

• Katalogisierung

• Auswirkungen

• Eintrittswahr-

scheinlichkeit

• Massnahmen

• Aktionen

Strategische Belegschaftsentwicklung V

erä

nd

eru

ng

de

r Q

uali

fik

ati

on

en

(vo

n..

....

....

....

....

... b

is....

....

........

.....)

Veränderung Anzahl Stellen

(von................... bis...................)

völlig neu

stark erhöht

erhöht

unverändert

genügend

weniger gleich mehr 40% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 40%

Software-

spezialisten

mittleres

Management

Projekt-

manager

Prozess-

manager

Retentionmanagement

Analyse

- Fluktuation

- Austrittsgründe

- Commitment - Gespräch

Perspektiven

Arbeits-

gestaltung

Arbeitgeber-

leistungen

Führungs-

qualität

Unter-

nehmens-

kultur

Personal-

entwicklung

Anpassungsrisiko

Kompetenzen

fördern

Flexibilität

Unternehmens-

kultur und

Veränderungs-

fähigkeit

In Zukunft ist die Lernfähigkeit entscheidend

Kosten

Qualität

Effizienz

Lern-fähigkeit

Bedeutung

Zeit

Werte /

Denkhaltungen

Kompetenzen

Wissen /

Qualifikationen

Systeme, Rahmen-

bedingungen

Kultur

Strategie Prozesse

Strukturen

Beziehungen

Status

Macht Einstellung

Geteilte Vorstellungen/Werte

Ungeschriebene Gesetze

Motivation Gefühle

Tabus

Handlungsfelder zur Flexibilisierung

Flexibilität

Personalpolitik und

-planung

Früherkennung

„Entwicklungs-

verhinderter“

Erfahrungen

ermöglichen

Ständige

Weiterbildung

Standort-

bestimmungs-

möglichkeiten

Flexible

Rahmenbedingungen

Motivations- oder Leistungsrisiko

• Mitarbeitende mit mangelndem

Commitment

• innerlich Gekündigte

• betriebliche Absenzen (Corporate Care)

• ältere Mitarbeitende, die nicht bis zur

Pensionierung leistungsfähig erhalten

werden

Commitment

Commitment

DIMENSIONEN ZIELVERHALTEN

- Identifikation

- Leistungsbereitschaft

- Bindung

- Entwicklungsbereitschaft

- Veränderungsbereitschaft

- Kultur und Werte

- Unternehmensziele

- Führungsqualität

- Arbeitsinhalt

- Arbeitsbedingungen/-

umfeld

- Zusammenarbeit

- Arbeitgeberimage

- Leistung / Produktivität

- Personalrisiken

- Fluktuation

- Absenzen

- Innere Kündigung

- Kundenzufriedenheit

- Unternehmenserfolg

Risikobeurteilungsmatrix

unwahrscheinlich

Eintretungswahrscheinlichkeit

Schadens-

ausmass

selten

(1x in 10 Jahren)

gering

(1x in 5 Jahren)

möglich

(jährlich)

wahrscheinlich

(monatlich)

jederzeit

(täglich)

unbedeutend zu beachten kritisch existenziell

Beispiel Cockpit Ampelmodell

nicht erfüllt und

Verschlechterung

gegenüber Soll

nicht erfüllt, aber

Verbesserung

gegenüber Soll

erfüllt 1

3

2

4

6

7

8

5

15

9

14

13

16

11

10

12

Wer spielt für die

Reduktion der Personalrisiken

die wichtigste Rolle?

Führungsqualität messen (Beispiel)

Befragung: Index Führungsqualität 20

Commitment-Index 20 40

Kennzahlen: Fluktuationsrate 10

Krankheitsquote 10

Personalentwicklungstage pro MA 10

Anteil interne Besetzungen 10 40

Beurteilung: Einführungsplan für Neueintretende

Entwicklungsplan für Potenzialträger Vorhandensein strat. Belegschaftentwicklung 100%ige Durchführung Zielvereinbarungen 100%ige Durchführung MA-gespräche 20

Handlungsfelder Personalrisiken

HR- Strategie

qualifizierte Personalplanung

Risk-Audit

Integritäts-

risiko

psycho-

logischer

Flexibilität

Corporate

Governance

Due

Diligence

in Mergers Arbeits-

vertrag

Human-

vermögens-

rechnung

Risiken

HRM

Personalrisikomodell

Integritäts-

risiko (nicht

integre MA)

Engpass-

risiko (fehlende

Leistungsträger)

Austrittsrisiko (gefährdete

Leistungsträger)

Anpassungsrisiko (falsch qualifizierte

MA)

Motivationsrisiko(zurückgehaltene

Leistung)

Danke für Ihr Interesse

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Jetzt – oder später über folgende

Kontaktadresse:

J.M. Kobi & Partner

Tellstrasse 4, Postfach

8026 Zürich

Tel. +41 (0)44 2910241

Fax. +41 (0)44 2418601

e-mail: kobi.partner@swissonline.ch

Homepage: www.kobipartner.ch

Ganzheitliche Beurteilung der

Führungsqualität

Kennzahlen

Erfüllung

Ziele und

Projekte Beurteilung Erfüllung

Standards durch VG

Indikatoren

aus

Befragung