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Erfolgsquoten bei IT-Projekten sind bekanntermaßen niedrig – aber warum? IT Projektmanagement wird ohne Zweifel professionell gehandhabt – das Bewusstsein für aktives Change Management fehlt hier aber oft. Dabei reichen pragmatische Maßnahmen aus dem Change Management Werkzeugkasten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte wesentlich zu steigern. Die in diesem Beitrag präsentierten Erkenntnisse sind das Ergebnis einer Diplomarbeit im Rahmen des Studiums zum Executive Master of Business Engineering an der Universität St. Gallen – www.embe.unisg.ch – in der die Autoren ein ganzheitliches Referenzmodell für pragmatisches Change Management aus der Kombination von Change Management Ansätzen mit dem Wasserfall bzw. V-Modell aus dem Projektmanagement entwickelt haben
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86 OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2010
Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Guido BinderExecutive Master Business Engineering, Universität St. Gallen, Senior Projektleiter bei AXA Winterthur
Kontakt: [email protected]
Projekt- und Change Management kombiniertEin Referenzrahmen für Praktiker
Jan MaisenbacherExecutive Master Business Engineering,Business Delevopment Manager, Pulinco Engineering AG
Kontakt: [email protected]
Peter ZwyssigExecutive Master Business Engineering, Di-rector Sales & Consulting, Partner bei Unic Österreich, Wien
Kontakt: [email protected]
Erfolgsquoten bei IT-Projekten sind bekanntermaßen nied-rig – aber warum? IT Projektmanagement wird ohne Zwei-fel professionell gehandhabt – das Bewusstsein für aktives Change Management fehlt hier aber oft. Dabei reichen prag-matische Maßnahmen aus dem Change Management Werk -zeugkasten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Pro jekte wesentlich zu steigern. Die in diesem Beitrag präsentierten Erkenntnisse sind das Ergebnis einer Diplomarbeit im Rah-men des Studiums zum Executive Master of Business Engi-neering an der Universität St. Gallen – www.embe.unisg.ch – in der die Autoren ein ganzheitliches Referenzmodell für pragmatisches Change Management aus der Kombination von Change Management Ansätzen mit dem Wasserfall bzw. V-Modell aus dem Projektmanagement entwickelt haben.
Bausteine für das Referenzmodell Die Leitfrage für die Entwicklung des Referenzmodells war: «Welche Change Management Maßnahmen müssen Projektmitarbei tende ergreifen, dass die nötigen Veränderungen beim Kunden/Anwender positiv beeinflusst werden und das Projekt er gebnis von der Kundenorganisation besser angenommen wird?»
Fünf existierende Change Management Modelle sind aus un serer Sicht besonders für einen pragmatischen Einsatz geeignet, da sie einfach verständlich und präzise genug für ein systematisches und planmäßiges Vorgehen bei Veränderungsprozessen im Projektmanagementumfeld sind (vgl. Tabelle 1).
Für unser Referenzmodell haben wir uns an der zeitlichen Dimension der ChangeKlimakurve orientiert und die verschiedenen ChangeModelle übereinander gelegt. In einem zwei
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Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion
ten Schritt haben wir diese Change Management Ansätze mit klassischen Projekt Management Ansätzen verbunden und in einem dritten Schritt die entsprechenden Rollen der Projektbeteiligten integriert.
Für den zweiten Schritt haben wir uns aus der Vielfalt der unterschiedlichsten Projektmanagement Methoden im ITUmfeld für das Wasserfall bzw. VModell entschieden, dessen vereinfachte Phasen in Tabelle 2 dargestellt sind.
Um die Projektbeteiligten in dieses Modell zu integrieren, müs
¨
Modell Kontext/Inhalt
Change Management Die Dimensionen Qualitäten/Kosten/ZeitEisberg nach Krüger sind sichtbar über dem Wasser, viel mächtiger sind aber Akzeptanz/Einstellung/Verhalten unterhalb der Wasseroberfläche.
3 Change-Phasen Um Veränderungen zu etablieren, muss dienach Lewin Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht (unfreeze), dann verändert (move) und schließlich stabilisiert werden (freeze).
7 Phasen der Reaktion von Betroffenen auf Veränderungen: Veränderung 1. Schock, Verwirrung, 2. Verneinung, 3. Einsicht,nach Streich 4. Emotionale Akzeptanz, 5. Experimentieren, 6. Erkenntnis, 7. Integration
9 strategische Projektwirksamkeit wird ermöglicht durch:Schritte nach 1. System abholen, 2. Gefühl der DringlichkeitPotocnik, Neulinger erzeugen, 3. Führungskoalition aufbauen, und Kotter 4. Klare Vision und Strategien entwickeln, 5. Die Vision des Wandels teilen und kommuni - zieren, 6. Empowerment der Mitarbeiter, 7. Sicherstellung kurzfristiger Erfolge, 8. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ab- leiten, 9. Neue Ansätze in der Kultur verankern
Change-Klimakurve Im zeitlichen Verlauf von Veränderungs-nach Jeanie prozessen lassen sich positive und negativeDaniel Duck Emotionslagen abbilden:(Quelle: Watling, 1995) • Implementation: Zweifel und Hoffnungen, danach erste Euphorie und erste (Konzept-) Krise • Determination: Katastrophenphantasien oder Lösungssuche (Turnaround) • Fruition: Erwarten des Durchbruchs, Umsetzungskrise, Integration
Tabelle 1
Fünf ausgewählte Change Management Ansätze
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Projektphasen Beschreibung
1. Definition Auftrag/ • Ziele (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit)Initialisierung • interne oder externe Beauftragung • Projekt aufsetzen (Projektplanung, Projektorganisation, Lieferumfang, Projektcontrolling etc.) • Kick-Off (offizieller Start)
2. Analyse Erarbeiten der Anforderungen, Spezifikation (in-scope und out-of-scope Abgrenzungen), Abnahme Spezifikation
3. Konzeption Detailliertere Anforderungen, ideales Ergebnis: vollständige und abgenommene funktionale Spezifikation.
4. Umsetzung Programmierung, Sicherung Qualitätslevel anhand Modultest
5. Test Teststufen (meist Integrationstest, Systemtest und Abnahmetest) sichern hohe Qualität, Vali- dierung gegenüber Konzeptionsanforderungen
6. Einführung Schulung/Einführung der Gesamtlösung bei Kunde, Go-Live/Rollout publiziert Projekt- resultate, Übergabe, offizielles Projektende.
Tabelle 2
Projektmanagement Phasen (Wasserfall- bzw. V-Modell)
sen zunächst die relevanten Interessengruppen in einem Projekt identifiziert werden.
Damit Change Management Maßnahmen erfolgreich sind, bedarf es der Mitwirkung aller Projektbeteiligten in den unterschiedlichsten Projektphasen. Wir betrachten folgende Pro jekt beteiligte im Modell detaillierter und entwickeln abschließend konkrete Handlungsempfehlungen für ihre jeweilige Position:• Kunde/AnwenderdesITProjektergebnisses• Sponsor/Auftraggeber• Projektleitung/Teilprojektleiter• FunktionaleRollen(KeyAccount,BusinessAnalyst,TestMa-
nager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager)• Technische Projektrollen (Software Engineer, Application
Architect, Programmer)
Legt man nun die Change Management Modelle mit den Projektmanagement Phasen und den Projektbeteiligten zusammen, entsteht eine Kombination existierender Ansätze und der Rah men für unser eigentliches neues Referenzmodell (vgl. Abbildung 1).
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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Referenzmodell «Pragmatisches Change Management»Parallel zur Entwicklung dieses neuen Referenzmodells haben wir vierzig verschiedenen Change Management Maßnahmen aus Literatur und Praxis definiert. Mit dem Ziel, diese bezüglich Häufigkeit, Zeitpunkt der Anwendung sowie Wirksamkeit in Projekten zu verifizieren, haben wir eine OnlineUmfrage als Expertenbefragung auf dem deutschsprachigen Markt durch geführt.
Dabei haben wir die verschiedenen in Projekten wirkenden Rollen befragt – bewusst auch Kunden, um die Wirkung der Maßnahmen sowohl aus einer Projekt, als auch aus einer Kundensicht vergleichen zu können. Außerdem haben wir die Gelegenheit genutzt, die Teilnehmenden um weitere Maßnah menvorschläge aus ihrer Erfahrung zu bitten.
Die OnlineUmfrage war zwei Wochen aktiv und wurde von 216 Personen vollständig beantwortet. Hauptteilnehmer der Umfrage waren akademisch ausgebildete Personen (66 Prozent hatten einen Universitätsabschluss, Doktor oder MBA) mit langjähriger Projekt und Berufserfahrung. 118 Teilnehmer ka men aus der Finanz und Versicherungsbranche. Die Beratungs und Systemintegrationsbranche war mit 20 Teilnehmern vertreten. Vier von fünf Teilnehmern kamen aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern.Die Umfrage hat gezeigt, dass die Change Management Maßnahmen mehrheitlich bekannt sind und angewendet werden. Unsere Phasenzuteilung konnten wir verifizieren und anpassen: Die Mehrheit der Maßnahmen werden in allen Phasen angewendet. Die Intensität der Anwendung variiert jedoch stark pro Phase.
Abbildung 1
Rahmen für das neue Referenzmodell «pragmatisches Change Management»
Kunden Sponsoren Projektleitung Fachliche Projektrollen
Technische Projektrollen
Konkrete Handlungsempfehlungen für
Definition/Auftrag/ Analyse (2) Konzeption (3) Umsetzung (4) Test (5) Einführung (6) Initialisierung (1)
Unfreeze Change Refreeze
System abh. (1) Führungskoalit. Vision Vision teilen (5) Empowerment (6) Sicherstellung Erfolge Neue Ansätze i. d. Gefühl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4) kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)
Schock Verneinung (2) Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimen- Erkenntnis (6) Integration (7) Verwirrung (1) tieren (5)
Projekt Phasen
Phasen nach Lewin (1963)
Phasen nach Streich (1997)
Phasen nach Kotter (1996)
EmotionslageKlimaSelbstwirksamkeitProduktivität
Zeit
Vision
ErsteEuphorie
Vision
Qualität
Kosten Zeit
Akzeptanz
Einstellung Verhalten
IssueManagement
ManagementWahrnehmung, Glaube
ManagementMacht, Politik
KonzeptKrise
Katastrophen-Phantasien
Turnaround
Erwartung des Durchbruchs
«Teufelchen im Detail»
Umsetzungs-krise
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Abbildung 2
Referenzmodell für «pragmatisches Change Management»
Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion
Aus Kundensicht wirken die folgenden drei Maßnahmen/Prozessschritte am stärksten:1. Die Hintergründe des Projektes sind bekannt und die Pro
jektziele formuliert 2. Der Sponsor des Projektes ist identifiziert und unterstützt
das Projekt 3. Künftige Anwender unterstützen das Projekt
Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden Maßnahmen/Prozessschritte am stärksten:1. Das Projektteam identifiziert sich mit dem Projekt, den Pro
jektzielen und engagiert sich spürbar für den Projekterfolg 2. Künftige Anwender werden bei der Bedürfniserhebung/An
forderungsanalyse involviert 3. Künftige Anwender werden bei der Konzeption involviert
Die Integration des Kombinationsmodells mit den Ergebnissen der Umfrage, die insbesondere aufgrund der zusätzlich ein gebrachten MaßnahmenVorschläge sehr wertvoll war, er gab das neue, Referenzmodell für «Pragmatisches Change Management»
In diesem pragmatischen Referenzmodell definieren wir drei entscheidende Change Management Bereiche für erfolgreiche Projekte (vgl. Abbildung 2): • SystemischesChangeManagement:SchafftdieRahmenbe-
dingungen für erfolgreiches Change Management• FundamentalesChangeManagement:SchafftdasFunda
ment für erfolgreiches Change Management• OperativesChangeManagement:SichertdieoperativeUm-
setzung des Change Managements im operativen Umfeld
Pragmatisches Cahnge Management Modell
SystemischesChange Management
OperativesChange Management
Definition/Auftrag/ Analyse (2) Konzeption (3) Umsetzung (4) Test (5) Einführung (6) Initialisierung (1)
Unfreeze Change Refreeze
System abh. (1) Führungskoalit. Vision Vision teilen (5) Empowerment (6) Sicherstellung Erfolge Neue Ansätze i. d. Gefühl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4) kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)
Schock Verneinung (2) Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimen- Erkenntnis (6) Integration (7) Verwirrung (1) tieren (5)
Projekt Phasen
Phasen nach Lewin (1963)
Phasen nach Streich (1997)
Phasen nach Kotter (1996)
EmotionslageKlimaSelbstwirksamkeitProduktivität
Zeit
Vision
ErsteEuphorie
Vision
Qualität
Kosten Zeit
Akzeptanz
Einstellung Verhalten
IssueManagement
ManagementWahrnehmung, Glaube
ManagementMacht, Politik
KonzeptKrise
Katastrophen-Phantasien
Turnaround
Erwartung des Durchbruchs
«Teufelchen im Detail»
Umsetzungs-krise
FundamentalesChange Management
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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Golden Rules und Handlungsempfehlungen für die ProjektbeteiligtenDie drei aus den Entwicklungen des Referenzmodells und den Feedbacks aus der OnlineUmfrage gewonnenen Bereiche sys temisches, fundamentales und operatives Change Management werden in den Tabellen 35 näher beleuchtet. In dem Bewusstsein, dass rezeptartige Anleitungen für komplexe Problemstellungen nicht immer entsprechen und ganz stark kontextsensitiv sind, wird dabei die Quintessenz unserer Erkenntnisse für die praxisorientierten LeserInnen in 20 «Golden Rules» zusammengefasst.
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Systemisches Change Management — den Rahmen schaffen
1 Change braucht Die Anforderungen bei komplexen Change- Leadership und Management Projekten setzen hohe und Change-Kompetenz gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus. Symbo- lisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the-Talk sind übliche Führungsinstrumente.
2 Integriertes Die Planung des Change Prozesses und einChange-Controlling permanentes Change Controlling stellen die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Maßnahmen sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko- Management und ist zu Beginn des Projektes auf- und während des Projektes zu durchzusetzen.
3 Ziel-Verankerung Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreiz- in den Führungs- system (z.B. Management by Objectives: Ziele und Anreiz- mit Projekterfolg und Veränderungen verknüp- Systemen fen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass die Mitglieder des Steuerungsausschusses, aber auch die Projektmitarbeitenden und betroffenen Linienverantwortlichen die Pro- jektziele verfolgen. Dies fördert das Commit- ment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.
4 Change-Fähigkeit Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller und -Prozess Beteiligten und Betroffenen, sowie eine müssen analysiert gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert und geschult Bewusstsein und Verständnis für den Umgang werden mit Veränderungsprozessen und hilft, die Veränderungen zu meistern.
Tabelle 3
Elemente des systemischen Change Mangement
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Fundamentales Change Management — das Fundament schaffen
5 Die Initialisierungs- Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-
phase ist zentral Projekten von zentraler Bedeutung. Was hier
und beginnt mit versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen
einem Kick-Off mühsam nachgebessert werden. Der Einbezug
aller Stakeholder, das Klären des Zieles und
der Vision sowie ein Kick-Off mit allen Stake-
holdern zeigen und verstärken das gemein-
same Commitment und signalisieren den
realen Start.
6 Von Erfahrungen Gemeinsame Referenzbesuche und das
und Erfolgen Studieren von best practice Beispielen zu
Anderer lernen Beginn und im gesamten Projektverlauf
schaffen ein besseres Verständnis der
Herausforderungen und Lösungsmöglich-
keiten bei allen Beteiligten.
7 Ohne Vision kein Die Erarbeitung des (Hinter-)Grunds, der
klares Ziel und Ziele, der Vision und des Nutzens der Verän-
Commitment derung ist ein Muss-Meilenstein im frühen
Projektstadium. Es ist wichtig, dass alle
(auch alle Stakeholder) dies verstehen und
in ein paar Sätzen wiedergeben können.
Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/
oder ein Slogan fördern das Verständnis
und vereinfachen die emotionale Verbun-
denheit.
8 Betroffene zu Betroffene bereits von Beginn in die
Beteiligten machen Projektarbeiten zu integrieren oder min-
und Ansprech- destens zu involvieren, erhöht die Koope-
stellen schaffen rationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.
Ein starker Einbezug bereits in der Analyse-
und Konzeptionsphase verbessert die
spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten
einer neutralen Ombuds-Stelle hilft Bedenken
sichtbar zu machen und mit Ängsten umzu-
gehen.
9 Middle Manage- Das mittlere Management ist ein wichtiger
ment als Change Stakeholder in Veränderungsprozessen, der
Agents einsetzen die Veränderung in seine Teams weitertragen
und vertreten muss. Ein entsprechendes
Involvieren und eine Befähigung müssen
sichergestellt sein.
Tabelle 4
Elemente des fundamentalen Change Mangement
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Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion
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Operatives Change Management — die Veränderungen schaffen
10 Kommunizieren, Kommunizieren, Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, Kommunizieren transparent, regelmäßig, zielgruppengerecht und konsistent sein.
11 Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich auszuarbeiten und den bewusst machen und begleiten Betroffenen bewusst zu machen. Die anschließende Verarbeitung («Trauerphase») muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.
12 Der Sponsor ist oberster Die Zusammenarbeit und das aktive Einbeziehen aller Stakeholder sind zentral. Der Sponsor (als oberster Stake- Stakeholder und übers gesamte holder) muss von Beginn an und während des Projektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, Projekt präsent physische Präsenz bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt die nötige Rückendeckung.
13 Engagiertes Projektteam Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral für den Projekterfolg. Ein als Botschafter starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen.
14 Stakeholder müssen in der Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines Change Projektes (z.B. im Steuerung vertreten sein Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen, und die Betroffenen wissen, dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.
15 Identifizieren der In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese Schlüsselpersonen gilt es zu Schlüsselpersonen identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.
16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar. Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.
17 Aktives Erwartungs- Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektaktivitäten, spätestens aber in Reviews durch Partizipation von Prototypen, Testing oder Schulungsmaßnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.
18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.
19 Den Change als Pilot testen und Das «Testen» von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert das Risiko einer Fehleinführung. die Einführung unterstützen Der Support während und nach der Einführung muss sichergestellt werden.
20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmäßige Anerkennung und das Feiern von kleinen und großen Erfolgen steigern die Motivation und sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken und insbesondere «das Tal der Tränen» (Change-Phase) hinweg.
Tabelle 5
Elemente des operativen Change Mangement
Die folgenden Handlungsempfehlungen ergänzen die 20 Golden Change Management Rules. Pro Rolle im Projekt werden konkrete und pr agmatische Handlungsempfehlungen aufgeführt.
Rolle: Kunde/Anwender des IT ProjektergebnissesMotto: Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen be-
wusst zu. Mit Feedbacks oder Ihrer Mitarbeit nehmen Sie Ein-
fluss auf Ihre Zukunft.
• AnalysierenundschulenSieIhreeigeneChange-Fähigkeitund machen Sie sich den ChangeProzess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.
• SeienSiemutig,gebenSiedemVeränderungsprozessRaumund probieren Sie bewusst Neues aus.
• FormulierenSieIhreÄngsteundBefürchtungen(wennmög-lich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Widerstände abzubauen.
• InformierenSiesichregelmäßig,holenSieaktivInformatio-nen ein und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil.
• SiekönnendasEndresultatmitbestimmen,machenSiewennmöglich im Projekt mit. Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. AnforderungsWorkshops, Konzeption, Testing, Schulung etc.
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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
• DassgewisseDingesosindwiesiesind,hatbestimmteinenGrund – dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.
Rolle: Sponsor/AuftraggeberMotto: Notwendigkeit, Vision, Ziel und Nutzen erarbeiten und
so leicht verständlich wie möglich kommunizieren. Präsent
sein — nicht nur am Anfang
• Siekönnennichtgenugpräsentsein–sowohlamAnfangbeim KickOff, während des Projektes, z.B. bei Informationsveranstaltungen, und bei der Einführung.
• NutzenSieMöglichkeiten,umdemProjektteamaufzeigen,warum das Projekt für Sie persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese Botschaft in der Organisation verankern können (z.B. Agendapunkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings).
• Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunika-tion zusammen mit dem Projektleiter, um ein höchstes Maß an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B. Newsletter mit Foto, IntranetBeiträge, Kleingruppendiskussionen, Infor ma tionsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)
• FeiernSiedieErreichungauchvonkleinenMeilensteinenund drücken Sie Ihre Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus.
• StellenSiesicher,dassdasBewusstseinfürdieanstehendeVeränderung und den Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.
• DefinierenSiemitdemProjektleiter,wieSiedasChange-Controlling planen und einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf ChangeKurve, Maßnahmenwirkung etc.
• Schaffen Sie Anreizsysteme – stellen Sie dieVerankerungder Projekt und ChangeZiele in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.
Rolle: Projektleitung/TeilprojektleiterMotto: Veränderungsprozess sensibilisieren, Widerstände als
Chancen sehen und Betroffene so gut wie möglich zu Betei-
ligten machen
• AnalysierenundschulenSieIhreeigeneChange-Fähigkeitsowie die aller Beteiligten. Erhöhen Sie das Bewusstsein für den Veränderungsprozess.
• KommunizierenSiezuallenStakeholdergruppenregelmäßig, konsistent und so früh wie möglich.– Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie
seinen Beitrag aktiv über das ganze Projekt (z.B. Newsletter mit Foto, IntranetBeiträge, Kleingruppendiskussionen, Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.).
– Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Maßnahmen für den Krisenfall sowie SteuerungsausschussEntscheide dazu.
– Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. aktuellen Projektinformationen ein – so werden die Mitarbeitenden zu Botschaftern des Projekts.
– Wenden Sie ausreichend Zeit auf, um Hintergrund, Vision und Ziele zu erklären. Jeder Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran.
– Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vor sichtig, aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.
– Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung mit Gegnern und Kritikern in und außerhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot, sind das starke Verbündete und Botschafter.
– Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in der Unterzahl sein.
• MessenSiedenVerlaufdesVeränderungsprozessesmiteinem Change Controlling und bauen Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf ChangeKurve, Maßnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.
• NehmenSieexpliziteChangeRisikeninIhrRisikomanagement mit auf und überprüfen Sie die Wirksamkeit ihrer Change Maßnahmen.
• FeiernSiegemeinsammitdemProjektteamauchkleineErfolge (Erreichen von Meilensteinen) und erkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams an.
• StärkenSiezusammenmitdemjeweiligenSteuerungsausschussmitglied das Commitment der Linie, insbesondere des Middle Managements (gemeinsames Auftreten und gegenseitiges Bestätigen der Aussagen).
• FührenSiedasProjektteamräumlichzusammenundunterbinden Sie die Lagerbildung in technische und funktionale Subteams («die Anderen» gibt es nicht).
«Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen bewusst zu. Sie könnendas Endresultat mitbestimmen.»
93OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2010
Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion
Literatur
• Erni Consulting (2006). Testmanagement in: Erni Essentials No 4,
Schweiz.
• Krüger, W. Change Management Iceberg, in: 12manage, http://
www.12manage.com/methods_change_management_iceberg_de.html.
• Lewin, K. (1963). Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Huber.
• Potocnik, R. und Neulinger, I. (2008). Kursunterlagen Change
Mangement. 12. Executive Master Business Engineering: 6 Dimensionen
organisatorischer Veränderungen, Universität St. Gallen.
• Streich, R. (1997). Veränderungsprozessmanagement: Change
Management Programme, Projekte, Prozesse, in: Reiß, M., v. Rosenstiel,
L. und Lanz, A. (Hrsg.): Change-Management , Schäffer-Poeschel,
S. 237 — 254.
• Unic AG (2009). Vorgehensmethodik Standardprojekte P41 Kapitel
Methodisches Vorgehen im firmeneigenen Wiki/Intranet, Schweiz.
• Watling, M. (2005). Diplomarbeit Führung in radikalen Veränderungen,
Psychologisches Institut Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg.
Die im Beitrag aufgeführten Handlungsempfehlungen inklusive
Empfehlungen pro Projektphase finden sich in einem kompakten
Handbuch unter www.zwyssig.biz zum PDF-Download.
Funktionale Rollen: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change ManagerMotto: Soziale Kompetenz und geschäftsprozessnahes Denken
nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Commitment zeigen
und Spaß haben als Team
• MachenSiesichbewusst,wieSieselbstundIhrUmfeldaufVeränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen).
• Analysieren Sie die Auswirkungen derVeränderungen aufdie verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lösungen.
• KommunizierenSiedieAuswirkungenderVeränderungoffen, aber vorsichtig und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.
• SetzenSieIhresozialeKompetenzgezieltein(aktivesZuhören, senden von IchBotschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
• Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte undWiderstände; tragen Sie diese respektvoll aus.
• NutzenSieIhrNetzwerk,zeigenSieIhrCommitmentundsetzen Sie sich aktiv als Botschafter für das Projekt ein.
• GestaltenSieIhrdirektesProjekt-Umfeldpositivmit–Siezeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach außen (Erfolge feiern, Spaß und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, StandTogether).
• IdentifizierenSiebeiStakeholderndieMeinungsbildnerundSchlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam.
Technische Projektrollen: Software Engineer, Application Architect, ProgrammerMotto: Soziale Kompetenz nutzen, Vertrauensverhältnis schaf-
fen, Technische Potenziale ausschöpfen, Commitment zeigen
und Spaß haben als Team
• MachenSiesichbewusst,wieSieselbstundIhrUmfeldaufVeränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen).
• Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den Hintergrund und versuchen Sie, die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch)
• SetzenSieIhresozialeKompetenzgezieltein(aktivesZuhören, senden von IchBotschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
• Analysieren Sie die Auswirkungen derVeränderungen aufdie verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswir
kungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lösungen.
• Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderungvorsichtig, aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.
• Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte undWiderstände: Tragen Sie diese respektvoll aus.
• NutzenSieIhrNetzwerk,zeigenSieIhrCommitmentundsetzen Sie sich aktiv als Botschafter für das Projekt ein.
• GestaltenSieIhrdirektesProjekt-Umfeldpositivmit–Siezeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach außen (Erfolge feiern, Spaß und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, StandToge ther).
• IdentifizierenSiebeiStakeholderndieMeinungsbildnerundSchlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam.
Fazit: Projekt und Change Management konkurrieren oder wi dersprechen sich nicht, sondern können sich produktiv ergänzen.
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