Praticando o Planejamento Estratégico em Vendas - PPEV / DBA. · a) Definição dos rumos e visão de futuro da empresa dentro de um cenário (político, econômico, social e tecnológico)

Prêmio Excelência

Case: Praticando o Planejamento Estratégico em Vendas - PPEV / DBA.

Unidade: DBA – PORTO ALEGRE

Data 20/09/2010

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Case: Praticando o Planejamento Estratégico em Vendas - PPEV/DBA

1. Introdução

2. Objetivo

4. Resultados Esperados

5. Resultados Obtidos

3. Estratégias

PróximoAnteriorInício

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1. Introdução

A Companhia Nacional do Aço foi fundada em 1970, e em2001 firmou parceria com a Cia Siderúrgica Belgo Mineira, atualArcelorMittal Brasil S/A.

Ao longo da construção da história da CNA seus titularessempre buscaram incrementar formas claras e transparentes depraticar o negócio.

Empreendedores, os titulares da CNA foram introduzindosistemas, ferramentas de trabalho e gestão que se adequavamao momento organizacional e a dimensão de suas percepçõesde necessidades.

Muitas destas inovações resultaram em melhoria dodesempenho da CNA e outras, como questão lógica pelaausência de um planejamento mais aprofundado, em decepçõese ou custo sem retorno.



1. Introdução

Pouco a pouco, durante os momentos de reflexão dadiretoria com suas lideranças mais próximas, a idéia de umplanejamento estratégico que pudesse redirecionar as ações etorná-las mais profissionais e produtivas foi ganhando espaço econfirmando-se como a solução mais adequada às pretensõesda CNA.

O maior desafio consistia em praticar na base da pirâmideorganizacional o que seria projetado no PlanejamentoEstratégico.

O case a ser apresentado retrata parte disso:– O desenvolvimento de uma equipe comercial que

praticasse o modelo de negócios definido pelo planejamentoestratégico. 3



4

2. Objetivo

O principal objetivo de introduzir oplanejamento estratégico na CNA foi fundamentar oprocesso de profissionalização capaz de focar aatuação de todos, do topo à base da pirâmide, nummodelo de diferenciação percebido pelos clientes e quegarantisse resultados aos demais stakeholdersenvolvidos - Acionistas, ArcelorMittal, Colaboradores eComunidade.



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2.1 Objetivos Complementares:

a) Rever a estrutura organizacional e tornar sua atuaçãoprofissional e clara.

b) Introduzir um programa de gestão e resultados como forma deassegurar o alcance das estratégias e metas estabelecidas.

c) Modificar comportamentos segundo modelos de perfis e atuaçãocondizentes com o desenho do negócio.

d) Complementar ação de planejamento, organização e controlesnecessários à eficácia da atuação dos componentes da empresa.

e) Constituir-se em benchmarking para a ArcelorMittal Distribuição.



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O processo de implementação do PlanejamentoEstratégico e suas complementações ocorreramsegundo a cronologia a seguir:

a) Definição dos rumos e visão de futuro da empresadentro de um cenário (político, econômico, social etecnológico) de modo a assegurar sua perpetuidade.

b) Estudo e fixação dos norteadores (negócio, missão,visão, valores, competências essenciais e fatoreschave de sucesso).

O resultado das análises e projeções, com aparticipação da diretoria e gerências, confirmou omodelo de negócios baseado em “diferenciação”.


3. Estratégia


7

b.1) O desenho foi projetado segundo uma casa onde o telhado e as paredescontêm os norteadores. Os alicerces (sustentação) são as competênciasessências (core competence) e os Fatores Chave de Sucesso (FCS).


3. Estratégia

Alic

erce

s (S

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ão)

Telh

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e Pa

rede

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es)


8

3. Estratégia

QUALIDADESERVIÇOS

RAPIDEZENTREGA

CREDIÁRIOÁGIL

b.2) A diferenciação da CNA:



9

3. Estratégiac) O passo seguinte foi revisar a estrutura de cada área

Infraestrutura da Empresa(Estrutura para as Operações, Pavilhões, Ponte Rolante, Veículos, Suporte as Atividades)

(Gestão de MateriaisSistema de Cadastro,

Gestão Financeira,Armazenagem de

Materiais,Logística Interna,

Gestão da Logística)

Logística de Saída(Processamento dos

Pedidos,Separação, Montagem

dos Pedido, Logística de Entrega, Controle de

Rotas, Informações em Real Time)

Marketinge Vendas Serviços

Pós-Venda(Atendimento,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico(Atração, Manutenção & Desenvolvimento e outros Sistemas de Gestão)

(Design de Processo, Análise de Mercado, Desenvolvimento de TI, Sistemas Computacionais)

C

L

I

E

N

T

Atividades de Apoio

Atividades Principais

Operações

(Força de Vendas,Gestão de Vendas,Suporte a Vendas,

Vendedores Internos e Representantes)

Gerenciamento da Frota de Logística(Manutenção de Veículos, Análise de Veículos, Rotas, Cargas Especiais, Controle de Rotas em Real Time)

E

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES



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3. Estratégiac) Ao final desta etapa fixou-se o organograma capaz deassegurar a implementação das decisões originadas no PE.


ADMINISTRAÇÃOCNA

PROCESSOS & T I

COORDENADORDEPARTAMENTO

PESSOAL

GERENTE FINANCEIRO

DIRETOR ADMINISTRATIVO

FINANCEIRO

GERENTE CONTROLADORIA

e RH

GERENTECOMERCIAL

CAXIAS

DIRETOR MARKETING

GERENTE CONSTRUÇÃO

CIVIL

GERENTEINDÚSTRIA

GERENTELOGÍSTICA

GERENTEGERAL

VENDAS

SERVIÇOSTERCEIRIZADOS


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d) Cada área teve estabelecida sua missão ou razão de ser(responsabilidades, tarefas, resultados esperados, indicadores dedesempenho e formas de medição) . (Exemplo: INDÚSTRIA)


3. Estratégia

Cargo: GERENTE DE VENDAS INDÚSTRIA Código: Data Elaboração 26/03/09 Data Revisão Área: COMERCIAL Subordina-se GER GERAL VENDAS

Missão do Cargo (Sumário) Gerir, desenvolver e solidificar a atuação comercial, planejando vendas e respectivas metas, assegurando abastecimento e os resultados dentro dos padrões e performances definidos pela Direção. Atuar no sentido de manter a equipe motivada, treinada e potencializada a repassar o modelo competitivo de Diferenciação estipulado pelo Planejamento Estratégico como base para o cumprimento das metas. Manter contatos com a direção das empresas clientes para identificar oportunidades de ampliação dos serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando assegurar a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da empresa no mercado.


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d.1) Descrição das Áreas de Eficácia e Competências desejadas .(Exemplo: INDÚSTRIA)


3. Estratégia

Áreas de Eficácia

Alcance de Resultados em sua área de atuação. Assertividade dos dados e resultados disponibilizados. Desempenho dos recursos humanos de sua área. Desenvolvimento do Mercado de atuação Eficiência no atendimento de prazos para relatórios. Nível adequado de satisfação de clientes. Nível adequado do clima organizacional. Padronização e Qualidade dos Serviços Qualidade e otimização do Planejamento Estratégico Rentabilidade das vendas. Volume de negócios em sua área de atuação. Competências

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Gestão de Prazos. Análise de Resultados, Gestão de Recursos

Humanos Gestão Financeira Informática (Pacote

Microsoft) e sistemas ZAC, CRM e BW.

Gestão e Sistemas de Comercialização.

Visão sistêmica Atenção concentrada Competência

interpessoal Feedback. Independência Planejamento Organização

Comprometimento Cooperação Criatividade Pró-atividade Responsabilidade Senso de equipe Credibilidade Pessoal.

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d.2) De forma simultânea identificou-se o quadro de lotação (QL)necessário (quantidade de pessoas) e seus respectivos perfis de cargo .

3. Estratégia

GERENTE

ASSISTENTE VENDAS ASSISTENTE VENDAS

VENDEDOR INTERNOVENDEDOR INTERNOVENDEDOR INTERNO

VENDEDOR EXTERNO

REPRESENTANTEREPRESENTANTEREPRESENTANTE

REPRESENTANTEREPRESENTANTEREPRESENTANTE

REPRESENTANTEREPRESENTANTE

QL=15

e) Para cada uma das demais áreas ou funções foi executado procedimentoidêntico, culminando com o desenho de todas as áreas componentes da CNA,segundo o escopo definido pelo Planejamento Estratégico mencionado.


Exemplo:Construção

Civil


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3. Estratégiaf) Planejamento Operacional

No que tange aos colaboradores:

O processo envolveu ações como comunicação,exemplificação, demonstração, educação,repetição, além de outras para que todos oscolaboradores da empresa entendessem e queesta compreensão resultasse em envolvimento ecomprometimento de todos.



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f) Planejamento Operacional:f.1) Diversas ferramentas foram utilizadas para a implementação do

planejamento operacional, dentre elas:Reuniões das Lideranças e seus colaboradores, com apoio de RH, para explicartodo o processo e detalhar a importância da participação individual.

3. Estratégia


O que? Por quê? Quem? 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª

Planejamento Estratégico 2008 - 2010PLANOS DE AÇÃO

Tópico : AÇÕES DE DIFERENCIAÇÃO - EXTERNAStatus Atual nov-08 dez-08 jan-09 fev-09

Como?

Capa

citar

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vos p

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ados

e co

nsult

ados

1 Implantar PCC completo por bitola

3 Capacitar a equipe de vendas sobre todos os materiais e aplicar sabatina CONSTRUÇÃO

5 Capacitar a equipe de vendas sobre todos os materiais e aplicar sabatina CAXIAS

7

VINICIUS

2Avaliar a equipe ATUAL de vendas NO GERAL, selecionar quais continuam, contratar se necessário, para iniciar treinamentos com equipe COMPLETA

GUSTAVO

SILVEIRA

4 Capacitar a equipe de vendas sobre todos os materiais e aplicar sabatina INDUSTRIA JOÃO

DANIEL

6 Medir os resultados das ações e realizar as correções necessárias a fim de garantir a mudança desejada.

Cada GERENTE

Saber o porque dos clientes não compraram no mês anterior x vendedor

Cada GERENTE

8Gerente + vendedor = visitas aos clientes POTENCIAIS sem compra nos últimos 2 meses

Cada GERENTE


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planejamento operacional, dentre elas:

3. Estratégia


Entrega dos perfis de cargo a cada colaborador como forma de ratificar oque a empresa espera de cada um deles.Cargo: GERENTE DE VENDAS INDÚSTRIA Código: Data Elaboração 26/03/09 Data Revisão Área: COMERCIAL Subordina-se GER GERAL VENDAS

Missão do Cargo (Sumário) Gerir, desenvolver e solidificar a atuação comercial, planejando vendas e respectivas metas, assegurando abastecimento e os resultados dentro dos padrões e performances definidos pela Direção.

Principais Responsabilidades Planifica, controla e dirige as atividades comerciais do negócio, na área da Indústria para maximizar a obtenção de resultados, desenvolver o potencial dos seus mercados e garantir a rentabilidade.Apóia a elaboração e conduz a implementação dos planos estratégicos e operacionais, em sua área de atuação de modo a atingir os objetivos específicos, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade. Áreas de Eficácia Alcance de Resultados em sua área de atuação. Assertividade dos dados e resultados disponibilizados. Desempenho dos recursos humanos de sua área. Desenvolvimento do Mercado de atuação Eficiência no atendimento de prazos para relatórios. Nível adequado de satisfação de clientes. Nível adequado do clima organizacional. Padronização e Qualidade dos Serviços Qualidade e otimização do Planejamento Estratégico Rentabilidade das vendas. Volume de negócios em sua área de atuação. PróximoAnterior

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f) Planejamento Operacional:f.3) Diversas ferramentas foram utilizadas para a implementação

do planejamento operacional, dentre elas:

3. Estratégia


Verificações feitas por RH no sentido de identificar eventuais falhas no processode entendimento e esclarecer dúvidas.


18


do planejamento operacional, dentre elas: Utilização dos Registros de Ocorrências (RO) como suporte ao processo

educativo e melhoria do desempenho.

3. Estratégia



19


do planejamento operacional, dentre elas:

3. Estratégia


Utilização dos Registros de Ocorrências (RO) como suporte ao processoeducativo e melhoria do desempenho.


20


planejamento operacional, dentre elas:Realização de workshops de esclarecimentos com os colaboradoresvisando abordagem dos resultados da PCO – Pesquisa de ClimaOrganizacional.

3. Estratégia


Modelo de apresentação

dos resultados para os

caloboradores.


21

f) Planejamento Operacional:f.7.1) WORKSHOP: A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA

CONTINUIDADE DO PROJETO CNA.

3. Estratégia


PAPÉIS DA LIDERANÇA: Criar o CLIMA para a mudança.

Mostrar a necessidade de mudançaQuebrar as barreiras funcionais.

Criar a Visão e a Estratégia.Tratar o Planejamento Estratégico como um “processo visionário”Empregar o PE para tornar clara a estratégia.

Explicitar Responsabilidades da Equipe.

Mudar a Cultura, para que a CNA internalize o novo modelo degestão e a nova estratégia.


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f) Planejamento Operacional:f.7.1) WORKSHOP: A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA

CONTINUIDADE DO PROJETO CNA.

3. Estratégia


NOSSA PLATAFORMA DE TRABALHO


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3. Estratégia


Introdução de entrevistas de desligamento como fonte deinformações.

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Nome: ___________________________________________________________________________

Setor: __________________________________ Função:__________________________________

Gerente: ________________________________ Superior: ________________________________

Escolaridade:

( ) 1º.Grau incompleto ( ) 1º. Grau completo ( ) 2º. Grau incompleto ( ) 2º. Grau completo

( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo _______________________________________

Data admissão: ___/___/___ Data demissão: ___/___/___ Tempo total:______________________

Motivo da saída: ( )Demitido ( )Pedido de demissão ( ) Outra Por quê?

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Qual é a sua opinião quanto aos temas abaixo em relação a empresa:

1. O nível de relacionamento entre as pessoas (colegas, superior imediato e diretores) é:

Colegas: ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim. Por quê?________________________

__________________________________________________________________________________

Superior Imediato: ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim. Por quê? ________________

__________________________________________________________________________________


24



Adoção de Programa de Integração Funcional como fundamento básicode conhecimento sobre o negócio CNA e suas formas dedesenvolvimento.

3. Estratégia



25

f) Planejamento Operacional:f.10) Mudanças nos processos e na estrutura:

3. Estratégia


Implementação dos processos formato digitalizado, disponíveis em cadaestação de trabalho para uso dos colaboradores, no caso de dúvidas.


26


3. Estratégia


Implementação de controles logísticos (real time) capazes de informar aosvendedores a disponibilidade de frota para entregas em negociação.


27


3. Estratégia


Introdução de metas e indicadores de resultados para cada uma das áreas, comapresentações individuais nas reuniões mensais da diretoria com as lideranças. (Exemplo)

f.13) As análises são feitas

diariamente para alguns dos

indicadores na área comercial:

Ritmo de vendas, evolução de

mark up, cobertura de base,

conversão de contato em

cotações e de cotações em

venda (todos por segmento e

por vendedor).

Nro. Total de Clientes Ativos

Nro. Clientes c/ cotação

Média de Clientes Ativos/Vendedor

Contato Médio p/ Operador

Contato Ativo Médio por Operador

Conversão Contato em Cotacão

Volume de Negócios Participados

Conversão Cotacão em Venda

Negocios em Aberto

RO's AM (registros x nro. Notas Fiscais)

Volume de Vendas Atingido

PROGRAMA DE GESTÃO & RESULTADOS - 2010

Alc

ance

dos

Res

ulta

dos

do N

egóc

io

DIRECIONADOR INDICADORES

ÁREA: COMERCIAL - INDÚSTRIA


28

g) Os resultados das ações delineadas são medidos mensalmentepor ocasião das reuniões de um sistema denominado “Gestão eResultados”.

3. Estratégia


•Reuniões de resultados ocorrem em até 4 (quatro) dias antes da reunião geral daslideranças da empresa.

•Nestes encontros cada membro da equipe de vendas precisa apresentar seusresultados aos demais integrantes da equipe, no mesmo formato/modelo em que osresultados da área são apresentados pelo gerente comercial.


29

A base do Case demonstrado menciona a atuação daequipe comercial dentro do contexto da empresacomo um todo.

Nos indicadores a seguir incluímos os resultadosesperados da Área Comercial – Indústria, como formade demonstração.Cabe lembrar, como mencionado anteriormente, quetodas as áreas da CNA possuem seus respectivosindicadores e participam das reuniões mensais deresultados, demonstrando-os.

4. Resultados esperados



30

4. Resultados esperados


Cobertura da Base Ativa 100% BWNro. Total de Clientes Ativos >600 BWNro. Clientes c/ cotação >= N° clientes ativos BWNro. Total de Vendedores (Ext.+Int.) 14 BWMédia de Clientes Ativos/Vendedor >50 e <90 BWContato Médio p/ Operador >30 Contatos Dia BWContato Ativo Médio por Operador >13 Contatos Dia BWConversão Contato em Cotacão > 70% e < 80% BWVolume de Negócios Participados 2 x Meta SCM BWConversão Cotacão em Venda > 50% e < 65% BWNegocios em Aberto <3% BW% Estoque s/venda período x faturam <0,5% BW% Estoque excesso x faturamento < 9% BWRO's AM (registros x nro. Notas Fiscais) <0,5% BWVolume de Vendas Atingido IND 100% BWVolume de Vendas Atingido BBA 100% BWVolume de Vendas Atingido Planos 100% BWVolume de Vendas Atingido Tubos 100% BWPMVA - SOLDAS >1,5% Faturamento planos BWPerdas por estoque <20% BWPerdas por preço > 10% e < 25% BWMark-Up - praticado - Indústria >17% BW

PROGRAMA DE GESTÃO & RESULTADOS - 2010ÁREA: COMERCIAL - INDÚSTRIA RESPONSÁVEL: GERENTE

DIRECIONADOR INDICADORES METAS

Alc

an

ce d

os

Re

sult

ad

os

do

Ne

gó

cio

ORIGEM DOS DADOS


31



A seguir apresentamos os modelos gráficos dosresultados obtidos.

Nas informações a seguir podemos observar que osresultados obtidos da Área Comercial demonstram osesforços e o resultado do plano de ação utilizado na CNA.A execução efetiva do Planejamento Estratégicopossibilitou garantir maior sucesso e incremento real nosresultados do negócio. Para esta demonstração utilizamoso período de agosto de 2009 à agosto de 2010. Destaforma pensamos que a apresentação dos resultadosdemonstre a real evolução das ações desenvolvidas.


Nº CLIENTES ATIVOS Nº CLIENTES COM COTAÇÃO

400500600700800900

100011001200130014001500160017001800

ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10

GRÁFICOS DE RESULTADOS:Nº CLIENTES ATIVOS e Nº CLIENTES COM COTAÇÃO

32




META ≥ 1500META ≥

GRÁFICOS DE RESULTADOS:Contato Médio por Operador por Dia

33



02468

1012141618202224262830323436


META > 30 CONTATOS P/ DIA


GRÁFICOS DE RESULTADOS:Contato Ativo Médio por Operador por Dia

34



4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16


META > 13 CONTATOS POR OPERADOR P/ DIA


Revisão de Conceito e Realinhamento da

Meta.

GRÁFICOS DE RESULTADOS:Volume de Vendas Atingido – AGO/2009 a AGO/2010

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0200400600800

1.0001.2001.4001.6001.8002.0002.2002.4002.6002.8003.0003.2003.4003.6003.8004.0004.200

01.2009 02.2009 03.2009 04.2009 05.2009 06.2009 07.2009 08.2009 09.2009 10.2009 11.2009 12.2009 01.2010 02.2010 03.2010 04.2010 05.2010 06.2010 07.2010 08.2010

toneladas


Jan a Jul para referência.

Incremento Médio: 49%

Além dos resultados demonstrados alcançamos:5. Resultados Complementares Obtidos


Melhoria nos níveis de comunicação entre as pessoas.

Maior satisfação no trabalho e prazer em atuar na empresa.

Comprometimento de todos os colaboradores que se refere ao

dia-a-dia e nos encontros de resultados.

Compreensão acentuada das inter-relações entre as áreas como

forma conjunta de atingimento de objetivos e metas.

Disponibilidade diante das necessidades emergenciais.

Redução do turnover e do absenteísmo.

Maior credibilidade da CNA frente ao mercado e aos Clientes. 36


5. Resultados Complementares Obtidos


O Prêmio Excelência proposto pela ArcelorMittal Distribuiçãopossibilitou a nós da CNA, a chance de mostrar um trabalho queconsolidou uma forma moderna de fazer gestão.

As atividades que resultaram na montagem do Case nos deram a chancede reviver muitos dos momentos passados, entremeados de emoção ereceio. Emoção por estarmos construindo um sonho. Receio comoconteúdo natural do ser humano.

Mudamos muito na CNA - comportamental e tecnologicamente.Evoluímos.

No fechamento do Case queremos externar nossos agradecimentos aArcelorMittal Distribuição pela oportunidade de demonstrar o que foifeito e disponibilizar, se necessário, nosso aprendizado aos demaisparceiros da Rede. 37

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