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PRÁCTICA ACADÉMICA POSTOBÓN S.A. PEREIRA

LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PRÁCTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA 2013

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BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA, 2013.

LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE

INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA

TUTOR Mg. JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PRÁCTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA 2013

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DEDICATORIA

A Dios Por darme la oportunidad de llegar hasta este punto de mi vida, por darme la salud para afrontar cada día nuevos retos, fortaleza para superar las dificultades y sabiduría para lograr con éxito mis objetivos. A mi madre Mª Del Carmen Tangarife Por llenar mi vida de amor, sabiduría y valentía, por haberme apoyado en cada instante con sabios consejos llenos de valor y comprensión, y por regalarme su amor en cada gesto. A mi padre Luís Roberto Euse Osorio Por ser un padre ejemplar con una sabiduría sin límites, por sus gestos de amor y comprensión, por apoyarme en mi carrera académica y por ser el sustento de mi hogar y mi familia. A mi familia A mis hermanas Claudia, Leidy y Paola por ser un ejemplo de emprendimiento, de empeño y de persistencia; y a mi hermano Jhonnier por ser un ejemplo de nobleza y fortaleza.

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AGRADECIMIENTOS

A mis amigos Del grupo de Administración de Empresas de la UCP por ser fuente de motivación y acompañamiento. Agradecimiento especial a mis amigos Gustavo Adolfo Castaño Giraldo, Sergio Andrés Pineda Ramírez, Karim Chujfi Salazar, Diana Carolina Vélez Gil, Stephania Agudelo Giraldo y Carlos Mario Arias Herrera por ser apoyo en los trabajos de cada semestre. A mis maestros A mi tutor de práctica y Docente Mg. Juan Carlos Muñoz Montaño y demás docentes de mi carrera, por ser fuente de mi conocimiento y aprendizaje, por el apoyo durante el desarrollo de mi práctica académica y su sabiduría para formarme como profesional. A mis compañeros de trabajo Al Ing. Oswaldo Rodríguez García, Mª Eugenia Castaño Marín, Carlos Adrián Sánchez Díaz, Omar Roa, Duván Antonio Moncada Castro, Carlos Hidalgo Correa, Alex López Zapata, David Agudelo Quiroga y al resto de mis compañeros por brindarme su tiempo, su conocimiento y su experiencia en cada labor, por su amabilidad, confianza y apoyo para emprender mi práctica de la mejor manera. A todas las personas que de alguna manera me ayudaron a forjar mi camino, a superar las dificultades y me enseñaron algo para vivir mejor. A todos ellos les agradezco por regalarme su tiempo para desarrollar mi trabajo de práctica y el progreso en la organización.

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TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA ........................................................................................................ 3

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4

TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5

LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................... 9

LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. 11

SINTESIS (ABSTRACT)........................................................................................ 12

PALABRAS CLAVES ............................................................................................ 13

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 14

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. ................................... 15

2.1 HISTORIA .................................................................................................... 16

2.3 MISIÓN ........................................................................................................ 17

2.4 VISIÓN ......................................................................................................... 17

2.5 VALORES .................................................................................................... 18

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 18

3.1 ORGANIGRAMA ......................................................................................... 18

3.3 PROVEEDORES ......................................................................................... 19

3.4 PROCESO LOGÍSTICO .............................................................................. 20

3.5 PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS ........................................ 21

3.6 COMPETENCIA .......................................................................................... 21

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4. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE INTERVENCIÓN ..................................... 22

4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACÉN .................................................................. 22

4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN .................................................... 22

4.1.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................... 23

4.2 ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA ......................................................... 23

4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA ....... 23

4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN ........................................................... 24

4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN ............................................. 24

4.3.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................... 25

4.4 PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA .................................................. 25

4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA 26

4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO ......................................... 26

4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO ........................... 26

4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBÓN S.A. PEREIRA ........................ 27

4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ...................................................... 28

4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO ........................................ 28

4.7.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................... 29

4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD .................................................................... 29

4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD ...................................................... 29

4.8.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................... 31

4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA ................................................... 32

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4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIÓN HUMANA ..................................... 32

5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS

NECESIDADES ..................................................................................................... 33

6. EJE DE INTERVENCIÓN .................................................................................. 34

7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN .............................................. 34

8. OBJETIVOS ...................................................................................................... 35

8.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 35

8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 35

9. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 36

10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................ 47

10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ................................................. 47

10.2 TEST DE TIPOS DE PODER .................................................................... 48

10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD ........................................................... 48

11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN ............................................ 48

12. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN ........................ 50

13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN ..................................... 52

14. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN ................. 54

15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO .................. 55

16. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO

.............................................................................................................................. 57

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17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .............................................. 59

18. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .......................... 61

19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............................... 62

20. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ........... 64

21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ..................................... 65

22. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ................. 67

23. CONCLUSIONES ............................................................................................ 69

23.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO ................................................................. 69

23.2 CONCLUSIONES FINALES ...................................................................... 70

24. RECOMENDACIONES ................................................................................... 73

25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................... 74

26. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 76

27. ANEXOS ......................................................................................................... 78

27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN

GESTION HUMANA .......................................................................................... 78

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LISTA DE ILUSTRACIONES

TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT ................................................................ 16

TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO

.............................................................................................................................. 27

TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER ...................................................... 42

TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD ................................................................ 45

GRÁFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ALMACÉN. .................. 49

GRÁFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER – ALMACÉN ...................................... 49

GRÁFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ALMACÉN. ..................... 50

GRÁFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – PRODUCCIÓN. .......... 52

GRÁFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER – PRODUCCIÓN. .............................. 53

GRÁFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – PRODUCCIÓN. .............. 53

GRÁFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – EMPAQUE Y

PRODUCTO. ......................................................................................................... 56

GRÁFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER – EMPAQUE Y PRODUCTO. ........... 56

GRÁFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – EMPAQUE Y PRODUCTO.

.............................................................................................................................. 57

GRÁFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – CALIDAD. ................. 59

GRÁFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER – CALIDAD. .................................... 60

GRÁFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – CALIDAD. ..................... 60

GRÁFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – MANTENIMIENTO. .. 62

GRÁFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER – MANTENIMIENTO. ...................... 63

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GRÁFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – MANTENIMIENTO. ....... 63

GRÁFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ADMINISTRATIVOS. 66

GRÁFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER – ADMINISTRATIVO. ...................... 66

GRÁFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ADMINISTRATIVOS. .... 66

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LISTA DE ANEXOS

27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN GESTION HUMANA .............................................................................................. 78

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SINTESIS (ABSTRACT)

En este trabajo de práctica denominado BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA, 2013. Usted podrá encontrar una serie de pasos metodológicos, técnicos y teóricos que lo contextualizarán en un entorno empresarial real, en el cual se podrán observar principalmente y como contenido central de este trabajo una investigación acerca de las conductas, comportamientos y habilidades que poseen los integrantes de los cargos administrativos en Postobón S.A. Pereira. Además se podrá observar en modelos gráficos la aplicabilidad de los diferentes test que se utilizaron como método de recolección de la información para ejecutar un posterior análisis, específicamente un test de habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de personalidad. Todo este trabajo esta basado en una serie de diagnósticos e identificación de necesidades, con el fin de contribuir al desarrollo y mejora de esta organización, de igual manera para obtener un hilo conductor que guiara el trabajo y sus componentes. Finalmente, este trabajo le ayudará a conocer un poco más a esta empresa a nivel general y particular, además de ayudarle en procesos de investigación, recolección de información o análisis del área administrativa y sus integrantes en la empresa Postobón S.A. Pereira.

In this practical work called BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN GESTIÓN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A. PEREIRA you will find a series of methodological steps, technical and theoretical contextualize what a real business environment, in which you can observe mainly as core content of this work an investigation into the conduct, behavior and skills possessed by members of administrative charges Postobón S.A. Pereira. Also can be observed in graphical models the applicability of the various tests that were used as a method of collecting information to perform further analysis, specifically a test of management skills, types of power and personality types. All this work is based on a series of diagnostics and identification of needs, in order to contribute to the development and improvement of this organization, in the same way to get a wire to guide the work and its components. Finally, this work will help you learn more this company on the general and particular, and to help in the process of research, data collection or analysis of the administrative area and its members in the company Postobón SA Pereira.

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PALABRAS CLAVES

- Postobón - Gestión - Calidad - Producción - Almacén - Mantenimiento - Administrativos - Test - Gerenciales - Poder - Personalidad - Organización - Hallazgos

KEYWORDS - Postobón - Management - Quality - Production - Warehouse - Maintenance - Administrative - Test - Management - Power - Personality - Organization - Findings

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1. INTRODUCCIÓN

La práctica académica es una etapa fundamental en el desarrollo del profesional, forma parte de una nueva experiencia que evita el desconocimiento del mercado laboral después de la etapa de pregrado, fomenta el aprendizaje en la comunicación organizacional, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y el desarrollo de una empresa en un mercado real. Así lo expresa la Universidad Católica de Pereira en su página de internet,

“Desde su fundación en 1975 la Universidad Católica de Pereira ha desarrollado un proyecto educativo para ser apoyo en la formación de personas con gran sentido de responsabilidad, competentes profesionalmente para que respondan a las exigencias del momento; adelantando procesos de integración con la comunidad, las empresas y el gobierno. En el año 1986 la Universidad dio inicio al Programa de Prácticas Académicas como una etapa esencial en la formación integral de nuestros estudiantes, con el propósito de responder a la misión de nuestra institución” (http://www.ucp.edu.co/dep_practicasacademicas.php).

Es importante, pertinente y tema de actualidad, desarrollar proyectos en los cuales se pueda consolidar y contrastar los conocimientos teóricos con las metodologías de trabajo que existen al interior de una organización, detallando de esta manera las formas de dirección de altos mandos hasta los procesos operativos en los diferentes departamentos o secciones. El objetivo del trabajo de práctica es conocer, identificar y analizar los procesos que desarrolla una organización tanto internos como externos, en el cual se puedan construir diagnósticos que identifiquen las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que presenta la organización, con el fin de implementar mejoras en cada área de análisis. Coadyuvando en la formación de un profesional para que pueda aplicar sus conocimientos en nuevos proyectos o posibles áreas de intervención que la empresa lo permita o lo exija. Este informe se realiza con el fin de generar nuevos conocimientos para el estudiante en su práctica académica, no solo en términos laborales, también en la elaboración de proyectos educativos que impulsen la investigación y el emprendimiento.

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2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA POSTOBÓN S.A.

Postobón S.A. es una Compañía especializada en la fabricación y comercialización de bebidas refrescantes no alcohólicas, su liderazgo se remonta a la formulación y posicionamiento de marcas propias que cuentan con una larga tradición de consumo de 108 años y se fundamenta en el amplio portafolio de productos y marcas. Las bebidas se fabrican bajo las tradicionales marcas Postobón, Lux, Colombiana, Hipinto y Bretaña; también cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola, Mountain Dew, Seven Up y Canadá Dry. El portafolio de productos se distribuye bajo seis categorías y sub categorías de cada producto. Las categorías de productos se comercializan de la siguiente manera:

1) GASEOSAS - Manzana - Colombiana - Pepsi - Naranja - Seven Up - Kola - Uva - Limonada

2) AGUAS PLANAS Y CON GAS - Agua Cristal - Agua Oasis - Agua saborizada H2O - Agua windsor

3) JUGOS - Jugos Hit - Tutti Frutti

4) HIDRATANTES - Squash - Peak

5) ENERGIZANTES - Peak

6) TE - Lipton - Mr. Tea

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En Postobón S.A. Pereira se produce y distribuye bebidas refrescantes con pulpas de fruta natural bajo el nombre de Jugos Hit. Esta planta cumple con los lineamientos estratégicos y operativos de Postobón S.A. a nivel nacional para el desarrollo de las actividades operacionales, por tal motivo y con el fin de garantizar el proceso se consolidan departamentos tales como Administración General, Gestión Humana, Gestión de la Calidad, Mantenimiento, Producción, Almacén y Empaque y Producto, de esta manera se certifican los procesos idóneos para la buena gestión. La planta de Postobón S.A. Pereira no posee en sus departamentos un área de ventas, por lo tanto se convierte en principal distribuidora de plantas tales como: Manizales, Armenia, Dosquebradas, Valle del Cauca, Cauca y Nariño, las cuales si poseen esta área determinada. Postobón S.A. Pereira produce bebidas en diferentes formatos, denominados de la siguiente manera:

JUGOS HIT

250 ML RETORNABLE MANGO, MORA, NARANJA PIÑA,

TROPICAL, LULO.

350 ML RETORNABLE MANGO, MORA, NARANJA PIÑA,

TROPICAL, LULO.

200 ML NO

RETORNABLE

MORA, MANGO, UVA, NARANJA PIÑA, MANGO LIGHT, DURAZNO, TROPICAL,

MORA LIGHT, LULO

TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT Fuente: Elaboración propia

2.1 HISTORIA

El 11 de octubre de 1904, Gabriel Posada y Valerio Tobón (cuyos apellidos se combinan para formar el nombre de Postobón), empezó a producir refrescos en Medellín - Colombia, su primer producto llamado "Cola Champaña" se hizo muy famoso en los bares, las tiendas, clubes sociales e incluso hogares. Este primer producto se distribuyó en un vagón tirado por un burro; pero debido a la geografía del territorio colombiano, no podía distribuir sus productos en todas las ciudades y pueblos. En esta etapa, Posada y Tobón decidieron abrir dos fábricas: la primera se abrió en 1906 en Manizales y la segunda en Cali en Agosto del mismo año.

Desde entonces, los productos Postobón han aparecido en toda Colombia.

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En la actualidad Postobón S.A. es la marca de bebidas con el más amplio portafolio de productos, con 24 plantas embotelladoras, 38 centros de distribución, 3.500 vehículos de reparto y una gran estructura de fuerza de ventas para satisfacer todas las necesidades de sus clientes.

2.3 MISIÓN Ser la compañía líder en el desarrollo, producción y mercadeo de bebidas refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores.

- Superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y un excelente servicio.

- Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.

- Apalancándose en el talento humano organizado en equipos alrededor de los procesos.

- Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.

- Contribuyendo decisivamente al crecimiento económico de la

Organización Ardila Lülle y del país.

- Y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad

2.4 VISIÓN Ser una compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes en los distintos mercados del territorio Sur Americano. Mantener un compromiso integral con el consumidor en cuanto a la calidad, la innovación y la excelencia en el servicio. Proyectar una compañía ágil, eficiente, flexible, que asegure el desarrollo humano y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores. Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversión y participar en nuevos negocios que estén de acuerdo con su Misión, Principios y Valores.

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2.5 VALORES • Devoción por la satisfacción del cliente. • Devoción permanente a la innovación y la excelencia. • Compromiso con el desarrollo del país. • Desarrollo de sus colaboradores. • Honestidad.

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 ORGANIGRAMA Postobón S.A. Pereira es una planta con un alto reconocimiento a nivel regional y nacional con una trayectoria en el mercado colombiano de más de 30 años; por tanto posee una estructura organizacional consolidada, con funciones y niveles jerárquicos identificados y debidamente estipulados. La planta de Postobón S.A. Pereira dentro de esa estructura cuenta con un organigrama de departamentalización funcional, lo que hace que la toma de decisiones sea flexible, igualmente se pueden introducir con mayor rapidez nuevos productos y añadir nuevas rutas de distribución.

Fuente: Dirección Postobón S.A. Pereira

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El agrupar a las personas por departamentos incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria especializada y personal mucho más calificado, además de ayudarse mutuamente cuando aparecen obstáculos. Una debilidad que puede tener esta estructura es la rivalidad entre los departamentos internos, enfocándose en el propio, mas no buscando que todos culminen su parte del producto o servicio exitosamente.

“Las principales ventajas del enfoque funcional son que se mantienen el poder y prestigio de las funciones principales, se crea eficiencia con el principio de especialización, se centraliza la experiencia de la organización y se permite un control más estrecho de las funciones por parte de la alta dirección” (Mosley, Megginson & Pietri, 2005, 94).

Como en Postobón S.A. Pereira el organigrama no es vertical, la comunicación entre administrativos y operativos es rápida y eficaz, y la toma de decisiones se hace ágil. Descripción de tareas y procedimientos: Postobón S.A. desde la alta dirección comunica las directrices de la empresa, las cuales deben ser entendidas y aplicadas por cada una de las áreas con el fin de alcanzar los resultados deseados. Estas directrices se han establecido a través de la Política de Calidad, la Política de Normalización, la Misión, la Visión y los Valores. Postobón S.A. ha identificado los procesos y procedimientos que hacen parte de su Sistema de Gestión de Calidad, así como la interrelación entre éstos. Se han asignado niveles de autoridad y responsabilidad para el talento humano, lo cual es considerado un factor clave de éxito para la gestión de los procesos. Cuenta además con mapas de procesos, manuales de procesos y procedimientos, manual de funciones, y manual del Sistema de Gestión de Calidad. A partir del 06 de febrero de 1997 se obtuvo para la línea de bebidas gaseosas, el derecho de uso del Sello de Calidad ICONTEC con el referencial NTC 2740, hoy en día los manuales del sistema de gestión de calidad se enfocan en mantener este sello para todos los productos de su portafolio.

3.2 ANÁLISIS DE CONTEXTO

3.3 PROVEEDORES Postobón S.A. Pereira incluye dentro de su Misión: “convertir a sus proveedores en verdaderos socios comerciales”, es por esto que dentro de su política de

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calidad busca una comunicación permanente, directa, clara y de compromiso con ellos. Postobón S.A. tiene establecidos criterios para la selección y evaluación de proveedores, los cuales incluyen aspectos como: análisis de información general del proveedor (comercial, técnica, servicio asociado, entre otros), solicitud y análisis de muestras. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende de la importancia del material y de sus características en el proceso productivo. En el caso de las materias primas y empaques, cada característica tiene un NAC (Nivel Aceptable de Calidad) que indica si se considera crítica (0,65), mayor (1,0) o menor (4,0). Adicionalmente, existe un proceso de dinamización del muestreo que permite modificar su intensidad dependiendo de los resultados históricos de la inspección del material. Se tiene definido un control en el centro productor (control en la recepción) y un seguimiento en Oficina Central dependiendo del tipo de ensayo a realizar. Lo interesante de Postobón S.A. en esta sección, es que la Organización Ardila Lülle ha sabido complementar todos su negocios entre sí, de esta manera ha comprado acciones en Cristalería Peldar para ser su fábrica de envases, al Ingenio Incauca para satisfacer la demanda de azúcar, Iberplast la cual fabrica las cajas plásticas, botellones y envases PET, tapas plastas y metálicas, y ha hecho varios convenios con cultivadores de regiones colombianas como Risaralda y Santander para sus pulpas de mora, mango y lulo. Sus principales proveedores son: Cristalería Peldar S.A., Incauca S.A., Iberplast, Tetrapak, Projugos, Fruinsa, Plásticos Mónaco, Cartonería Nacional, Ecolab S.A., Panamericana, Enka de Colombia, Holasa S.A., Poliolefinas Internacionales, Titan Steel Corporation, entre otras.

3.4 PROCESO LOGÍSTICO Para lograr una manipulación adecuada de los productos que pertenecen al portafolio de Postobón S.A. se requiere de una planificación cuidadosa, un control eficaz y procesos documentados que abarquen todo el proceso logístico, desde el momento en que llegan los materiales para el funcionamiento de la actividad operacional a la fábrica, hasta que el producto terminado esté en poder del cliente, listo para su uso. Estos procesos se encuentran enmarcados en el Manual de Empaque y Producto Terminado, el cual contempla las actividades desarrolladas en el departamento de Empaque y Producto de la compañía. En cuanto al almacenamiento Postobón S.A. cuenta con sus propias bodegas, con el fin de utilizar de forma eficiente los espacios disponibles en las bodegas de los

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Centros de Producción y Distribución. De igual manera se han establecido planes de demarcación de áreas, instalación de estantería de supercarga y otros medios de manejo de materiales que se requieren para la adecuada manipulación y rotación de los productos terminados.

3.5 PÚBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERÉS El público objetivo de Postobón S.A. es variado debido al amplio portafolio de productos que ofrece. La segmentación de su mercado se hace amplia pero se puede decir que los grupos de interés son niños y jóvenes de colegios y universidades. Últimamente han incursionado más en los grupos de deportistas, debido al patrocinio que se hizo desde el 2010 en diferentes deportes como el fútbol y microfútbol en todas sus categorías. Los principales clientes de Postobón S.A. son: supermercados, universidades, colegios, tiendas, panaderías, cafeterías, y empresas; además de todas las alianzas que realiza con restaurantes, sitios de comidas rápidas y empresas de comestibles y pasabocas. Tiene más de 400.000 clientes sin incluir las rutas a hogares. Para las ventas a crédito que representan aproximadamente el 20%, los principales clientes son:

Almacenes Éxito S.A.

Carulla Vivero S.A.

Olímpica S.A.

Carrefour

Cacharrería La 14

Sodexho de Colombia S.A.

Frisby

Proveemos

Dogger

Makro de Colombia

La Locura

Comfamiliar

Jenos Pizza

Cine Colombia

Dominos Pizza

3.6 COMPETENCIA Postobón S.A. en Colombia ha sido líder en la venta de productos que pertenecen al sector de bebidas refrescantes no alcohólicas, sin embargo dentro de este

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recorrido ha tenido una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional Coca – Cola es una marca líder a nivel mundial, presenta casos en que las ventas dentro de un país superan las de las marcas propias o nacionales. Colombia es un caso único donde esta multinacional no ha logrado posicionarse como líder, pues queda claro que Postobón S.A. ha conservado este lugar dentro del territorio nacional, sin embargo la lucha de mercadeo, precios y calidad que se presenta entre estas dos organizaciones es ardua y constante, pues no se pretende descuidar en ningún momento lo que se ha logrado a través de los años.

“En el mercado colombiano de bebidas, el crecimiento ha oscilado entre el 0,7% y el 6,3% anual durante los últimos años y ha estado dominado por unas pocas empresas que cuentan con una alta tradición y trayectoria. Se plantea por tanto que, además de ser una industria madura, cuenta con un alto nivel de concentración. Los dos principales competidores son Postobón y Coca-Cola, los cuales dominan los segmentos más amplios (bebidas gaseosas, agua y jugos), y existe otro pequeño grupo de competidores como Bavaria, Nestlé, Alpina, Alquería cuyo negocio principal no son las bebidas suaves pero han participado activamente en algunas de sus categorías. (…) La estrategia Postobón se caracteriza igualmente por la diferenciación que está más enfocada en atributos como la innovación, la amplitud del portafolio de productos y el sistema de distribución propio a nivel nacional, que ha sido difícil de igualar para cualquier competidor (incluido Coca-Cola). (Giraldo & Zapata, 2008).

La competencia más grande que tenía Postobón S.A. en el sector de refrescos de fruta era Bavaria, ésta competía fuertemente hace unos años con sus jugos Tutti- Frutti, pero ésta competencia directa terminó cuando Postobón S.A. en el 2007 compró esta marca, absorbiendo el mercado que tenia éste producto.

4. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE INTERVENCIÓN

4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACÉN SIAD POSTOBON S.A.

4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN En el Almacén general se realizan los procesos de recibir, identificar, almacenar, rotar y despachar materiales, cada uno de ellos se constituye en eslabón de una gran cadena que permite el suministro al proceso productivo de materias primas y materiales óptimos para mantenimiento. Se cumplen estos pasos para garantizar

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el adecuado funcionamiento de los procesos, lo cual hace posible entregar al consumidor final un producto de excelente calidad. Un adecuado almacenamiento, especialmente de las materias primas y del material de empaque permite evitar la contaminación y asegurar su conservación. Para llevar a cabo esta actividad se deben tener en cuenta tanto las condiciones físicas del almacén (estantes, pisos, techos, paredes, temperatura, iluminación, higiene, utensilios, drenajes, entre otros), como la manipulación de materiales. De acuerdo al tipo y a las características físicas y químicas, los materiales pueden tener diferentes requerimientos para su almacenamiento y, unas consideraciones especiales de manipulación. El conocimiento y cumplimiento de estas necesidades permite garantizar el suministro de materiales adecuados en el momento oportuno. Un apoyo para el proceso de almacenamiento y manipulación de las materias primas y del material de empaque son las fichas técnicas, en las cuales después de un estudio en conjunto con el proveedor, se presentan todas las características del material y la forma adecuada para ser manipulados y almacenados, garantizando su conservación y consumo durante el periodo de vida útil.

4.1.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS La administración consiste en suministrar los recursos necesarios para la ejecución de los procedimientos establecidos, orientar y apoyar a los centros productores y/o distribuidores para el logro de los objetivos y políticas que a nivel operativo y corporativo se han establecido. La administración se puede soportar en la verificación de los procesos. Los lineamientos emitidos en el presente manual fueron designados como los únicos procedimientos aprobados a nivel nacional para llevar a cabo los procesos de almacén, su aplicación es obligatoria y, por tal razón, deben ser la base para la administración a través de la evaluación y mejoramiento de los procesos.

4.2 ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA

4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACÉN POSTOBÓN S.A. PEREIRA El Almacén en Postobón S.A. Pereira es el encargado principalmente de gestionar el proceso de compras de los materiales o materias primas cuando surge la necesidad en cualquier departamento de la empresa. Al ejecutar la compra se debe cumplir con las normas estipuladas por las directrices de la División Nacional Comercial de Postobón S.A., tales como, la cotización de 3 proveedores mínimo

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para ejecutar la compra, la decisión se decide bajo un parámetro porcentual estipulado, el cual está distribuido en 50% para calidad, 30% Precio y 20% Entrega, estos son algunos aspectos generales que se deben tener en cuenta al momento de realizar la compra. De igual manera el Almacén se debe encargar de recibir la mercancía que se ha comprado o que se ha trasladado de otras plantas del país con el fin de suplir la necesidad que efectuó el proceso de compra. Se debe verificar que la mercancía llegue en óptimas condiciones, tanto internas como externas, para posteriormente almacenar el producto en el lugar indicado y estipulado, o en su defecto trasladarlo según su urgencia al departamento o la persona que solicitó el producto. El Almacén debe asegurar que la mercancía que se encuentra en el área de almacenamiento este en óptimas condiciones para usar en cualquier momento, el Almacén se encarga posteriormente de identificar los procesos de inventarios óptimos para la organización, debe estar pendiente de las necesidades de la organización para siempre tener lo requerido en el momento indicado. Por último este departamento debe recepcionar la materia prima, almacenarla y separarla debidamente para la producción bajo fórmulas estipuladas; la materia prima, en especial la pulpa, es trasladada de otros centros productores o de las empresas que realizan el almacenamiento de estas, se transporta a la empresa productora para luego ser almacenada por un periodo de tiempo determinado según los planes de producción; esto se realiza con frecuencia ya que la planta de Postobón S.A. Pereira no tiene la capacidad suficiente para almacenar una gran cantidad de materia prima, especialmente de pulpa que necesita refrigeración. Posteriormente esta materia prima es trasladada al área de producción tanto por el sistema SAP como de forma real, de esta manera se cumple con el objetivo principal que es abastecer a los departamentos que lo necesiten, en este caso el departamento de producción con los elementos que son indispensables para su funcionamiento.

4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN SIAD POSTOBÓN S.A.

4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN En el área de Producción se realizan los procesos de tratamiento de agua, preparación y envasado de bebidas refrescantes no alcohólicas. El proceso de producción constituye el eje central de la organización, es el engranaje y corazón de las plantas de Postobón S.A.; el buen funcionamiento de este departamento hace posible el desarrollo normal de la organización. Es por tal motivo que esta área tiene que estar en óptimas condiciones para producir de esta manera un

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producto de excelente calidad, con el objetivo que el cliente disfrute de una experiencia única al consumir productos Postobón.

4.3.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS Todos los departamentos de Postobón S.A. surgen como complemento en la cadena de suministros de la organización, es fundamental que todos los departamentos funcionen con eficacia y acorde a los procesos que la Dirección Nacional haya propuesto para el desarrollo excelso de las diferentes plantas alrededor del país. Se puede decir que cada departamento trabaja alrededor del área de Producción, con el objetivo de mantener esta área en excelentes condiciones, pues allí se realiza la actividad operacional principal de Postobón S.A. que es la de producir, para posteriormente trasladar a los departamentos de Ventas y Empaque y Producto, donde ellos emprenderán el proceso de comercialización y distribución de las bebidas refrescantes no alcohólicas. La administración del área de Producción consiste en preparar, envasar y producir bebidas con las normas de calidad que la organización y el mercado exigen; de esta manera alcanzar los objetivos a nivel interno y externo bajo las directrices y las políticas de la División Nacional. El departamento de Almacén, también denominado Logística de Entrada, trabaja en gran parte para recepcionar, almacenar y abastecer los materiales fundamentales para el desarrollo de la actividad del área de producción; elementos como materias primas y materiales de repuestos son base para el funcionamiento recomendable de las líneas de Producción. El área de Mantenimiento tiene como función principal: mantener un programa preventivo y correctivo de las líneas aséptica y caliente, con el fin de garantizar el normal funcionamiento del área de Producción. De igual manera el área de Empaque y Producto dependen de la producción para satisfacer la demanda del mercado. Por otro lado el área Administrativa debe garantizar la asociatividad de departamentos para el desarrollo del corazón de la empresa (Producción); otras áreas como Gestión Humana se encargan de mantener a los colaboradores en lugares adecuados, en condiciones laborales satisfactorias, con programas de motivación laboral y capacitación, todo con el fin de mantener los procesos de cada departamento y en especial el de Producción bajo los mejores estándares de calidad. Por último, el departamento de Gestión de Calidad es el encargado de verificar el perfecto estado del producto, analizando condiciones físicas y químicas de cada bebida y sus actores dentro del proceso productivo, tanto máquinas como operarios.

4.4 PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA

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4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIÓN POSTOBÓN S.A. PEREIRA El departamento de producción de la planta Postobón S.A. Pereira es el encargado de tratar, preparar y envasar las bebidas de jugos Hit en sus diferentes presentaciones, tales como envase de vidrio de 250 y 350 ml y empaque brik de 200 cm3, la primera, envasada en la línea de llenado en caliente y la segunda, envasada en la línea de llenado aséptico. En cada una se presentan las materias primas debidamente pesadas y separadas para proceder a la mezcla y preparación de los materiales. Después se procede a envasar en cada una de las presentaciones. Por último, después de ejecutar el adecuado proceso de producción, pasando por los puntos de inspección y verificación del estado del producto, se procede a almacenar el producto en puntos determinados para su convenida distribución.

4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO SIAD POSTOBÓN S.A.

4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO El proceso de recepción de producto terminado tiene por objeto una verificación de las unidades y/o cajas envasadas durante el tiraje de producción, entregadas al Almacén de Empaque y Producto Terminado. Para este fin, el personal que los Jefes de Producción y Producto Terminado determinen, debe registrar en el formato “Control de entrega y recepción de producción al Almacén de Empaque y Producto Terminado”.

La recepción de producto terminado procedente de Sociedades, Intersociedades, Colbesa y Projugos deberá realizarse de acuerdo al siguiente procedimiento:

a) Al momento de realizar un proceso de recibo de producto terminado,

envase, cajas y/o elementos en cada centro productor o distribuidor, se debe verificar que el producto llegó en buenas condiciones tanto de empaque primario como secundario, sin que presenten roturas ni maltrato, sin contaminantes o sustancias extrañas.

b) Una vez realizadas las inspecciones físicas a las condiciones de transporte y a la carga, la persona asignada por el Jefe de Almacén y Producto Terminado, debe verificar la documentación necesaria para realizar el proceso de recibo de producto terminado. Las cantidades físicas de producto terminado se deben comparar con la remisión.

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Después de recibir el producto terminado, la Jefatura de Almacén de Empaque y Producto terminado debe realizar el almacenamiento y rotación, siguiendo los procedimientos que para tal efecto se han establecido. Con el fin de agilizar y optimizar el almacenamiento de producto terminado, el Jefe de Almacén de Empaque y Producto Terminado debe ejecutar sistemáticamente los siguientes pasos:

a) Determinar los productos y cantidades que van a ser ingresados al Almacén

de Empaque y Producto Terminado, de acuerdo al programa de producción y a los pedidos pendientes por ingresar provenientes de otros centros.

b) Informar al personal de Almacén de Empaque y Producto terminado la ubicación que debe tener el producto terminado a recibir, con el fin de garantizar que los Operarios de Montacargas lo almacenen de la forma establecida, para asegurar una buena rotación y aprovechamiento del área disponible en el almacén.

PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO

TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO Fuente: Elaboración propia desde SIAD (Sistema de Administración Documental) Postobón S.A.

4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBÓN S.A. PEREIRA

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS

Coordinar y controlar la recepción del producto terminado por parte de

producción.

Almacenar el producto terminado en las condiciones anteriores estipuladas

por la División Nacional.

Distribuir o despachar el producto a los clientes que lo necesiten o las diferentes plantas encargadas de realizar el proceso

de venta.

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El departamento de Empaque y Producto en Postobón S.A. Pereira forma parte fundamental en el almacenamiento y distribución del producto terminado, también es el encargado de observar, analizar y verificar la demanda de los productos que necesitan las diferentes plantas del país, ya que Postobón S.A. Pereira es netamente productora y no comercial. Como se ha mencionado todos los departamentos se complementan entre sí para un funcionamiento óptimo, y el departamento de Empaque y Producto no es la excepción, ya que es el encargado de determinar los posibles tiempos de producción para la próxima semana o mes.

4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO El departamento de Mantenimiento tiene como función principal, la gestión de mantenimiento de la maquinaria que posea el centro productor. En esta área se realizan las funciones de mantenimiento preventivo y correctivo, asegurando y verificando que las máquinas que se hallan dentro de la planta se encuentren en un recomendable estado. Como principal modelo a seguir dentro del SIAD (Sistema de Administración Documental) se debe generar un mantenimiento de los equipos de producción y sus variables anexas a los procesos, tales como:

a) Identificación de tuberías y servicios. b) Arranque de la desempacadora, empacadora, lavadora de envase

retornable, llenadora y coronadora e inspector electrónico.

c) Ajuste y calibración del inspector electrónico.

d) Arranque del codificador electrónico.

e) Inspección del funcionamiento de electroválvulas, sensores, microsuiches y fotoceldas.

f) Arranque de la coronadora.

g) Inspección de los equipos de producción.

Estos procedimientos se deben cumplir satisfactoriamente teniendo en cuenta que los procesos pueden cambiar según la planta productora, ya que puede poseer líneas productoras diferentes con equipos marcados con diferentes referencias. El personal debe estar capacitado en plenitud para ejecutar labores, deben poseer conocimiento acerca de los manuales de funcionamiento y normas de mantenimiento que están estipuladas por la Dirección Nacional de Mantenimiento.

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Todos los “movimientos” que realice el departamento de Mantenimiento deben registrarse en el SAP (Software de información que utiliza la organización) incluyendo las labores que realizan las sub – áreas de Mantenimiento, Eléctrica y Mecánica; las cuales podría decirse que tienen un contacto más directo con la línea de producción y maquinarias inmersas en el proceso.

4.7.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS El departamento de Mantenimiento en Postobón S.A. Pereira cumple con los lineamientos establecidos por la División Nacional establecidos en el Sistema de Administración Documental SIAD. La labor principal del área de Mantenimiento a nivel local es, brindar un correcto y oportuno sistema de cuidado y reparación de la maquinaria perteneciente a la línea de producción y al resto de infraestructura, como planta de aguas, calderas, oficinas, sistemas eléctricos, muelles, entre otros. Este debe velar por el correcto funcionamiento de los equipos a nivel general, garantizando así el flujo normal de las líneas de producción. El personal de Mantenimiento debe poseer un contacto directo con la línea de Producción y por consiguiente su personal. Los operarios y mecánicos deben trabajar conjuntamente para el desarrollo normal de las actividades operacionales, si ocurre un problema mediante la producción, el mecánico o eléctrico debe estar en las condiciones y en el lugar oportuno para brindar la solución de una forma rápida y eficaz, evitando así alteraciones significativas en tiempos y eficiencias, logrando contribuir con el adecuado funcionamiento de la Producción y la entrega de producto en el tiempo programado por la parte administrativa.

4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD

4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD En este departamento se realiza la gestión de la calidad integral, su funcionamiento es vital para una compañía como Postobón S.A., la cual tiene como actividad operacional la producción de bebidas refrescantes no alcohólicas, situándola de esta manera en el sector de alimentos y por tanto el sistema de gestión de la calidad como un eje central para el correcto funcionamiento de la organización. Este departamento va ligado al Almacén y al departamento de Producción, tiene operaciones trascendentales para la autorización de recepción de materiales o materias primas para producción, al igual que procedimientos para la aprobación del inicio o fin de una producción. Es por tal motivo que se convierte en parte fundamental del eje productivo de la organización.

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La División Nacional de Calidad Tiene dentro de sus funciones principales: describir los lineamientos para elaborar y editar las normas del sector de bebidas, de igual forma describe el procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo el control de las normas de Postobón S.A., detectando las necesidades de creación o modificación de estas, gestión de solicitudes, diagramas, aprobación o divulgación de normas. El departamento de Calidad debe estipular y verificar las acciones correctivas y preventivas, y en ellas la metodología para la toma de acciones, tendientes a eliminar las causas de las no conformidades detectadas o potenciales. El Sistema de Gestión de Calidad debe basarse en una serie amplia de normas para la realización correcta y oportuna de las labores internas y externas que requiere la organización, tales como:

a) Circular única SIC: La cual establece el sistema legal de unidades de medida en Colombia, instrumentos sometidos a control metrológicos, entre otros.

b) Sistema para la protección y control de la calidad del agua para consumo humano: En esta se establece el sistema para la protección y control de la calidad del agua, con el fin de monitorear, prevenir y controlar el riesgo para la salud humana, causados por su consumo, exceptuando agua envasad.

c) Buenas Prácticas de Manufactura: Regula las actividades que puedan

generar riesgo para el consumo de alimentos.

d) Aplicación de HACCP en las fábricas de alimentos: Decreto por el cual se promueve la aplicación del sistema de análisis de peligros y puntos de control críticos.

e) Guía de limpieza y desinfección para plantas de alimentos: Da a conocer

los conceptos básicos de limpieza y desinfección que aplicados en plantas de procesamiento de alimentos y bebidas, permiten obtener productos terminados aptos y seguros para el consumo humano.

f) Logo Sello de Calidad – Icontec.

g) Normas consolidadas de AIB international para inspección de

embotelladoras de bebidas: incluye los requerimientos clave con los cuales tiene que cumplir una instalación para mantener sus alimentos sanos e inocuos.

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h) Método de determinación cantidad de CO2: Norma técnica colombiana que establece los lineamientos definidos por la industria en el comité de alimentos No. 55 de Icontec.

i) Rotulado etiquetado. Parte 1 norma general: Norma técnica colombiana que

describe los lineamientos establecidos para cumplir con el rotulado o etiquetado de alimentos.

j) Sistema de Gestión Ambiental requisitos con orientación para su uso:

Norma internacional que especifica los requisitos que debe cumplir una organización en materia ambiental.

k) Sistema de Gestión de Inocuidad de los Alimentos. Requisitos para

cualquier organización en la cadena alimentaria.

l) Requisitos materiales contacto alimento: Requisitos que deben cumplir los materiales, objetos y equipamientos destinados a entrar en contacto con los alimentos.

m) Fabricación de aditivos alimentarios: Requisitos que deben cumplir los

aditivos alimentarios que se fabrique, procese, envase, almacene, transporte, expenda, importe, comercialice y se emplee en la elaboración de alimentos.

n) Laboratorios aprobados para el análisis del agua potable: Autoriza algunos

laboratorios para que realicen análisis físicos, químicos y microbiológicos para el agua de consumo humano.

Estas normas están estipuladas por los diferentes sistemas de gestión de la calidad a nivel nacional y transmitido por la División Nacional de Gestión de la Calidad para cada una de las plantas productoras. La interpretación y la ejecución de estas normas bajo las labores cotidianas brindan el completo respaldo para la elaboración de un producto 100% de calidad.

4.8.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS Los procesos del departamento de Calidad en Postobón S.A. Pereira están regulados por la División Nacional de Calidad, sin embargo hay labores que deben desarrollar las personas que conforman este equipo de trabajo. En la planta de Pereira este departamento debe ir de la mano con el Almacén y el departamento de Producción, ya que debe cumplir con procedimientos tales como:

a) Toma de muestras y análisis de materia prima. b) Toma de muestras y análisis de producto semielaborado.

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c) Toma de muestras y análisis de producto terminado. d) Tratamiento de agua para la elaboración de los productos, a través de

PTAP e) Tratamiento de las aguas residuales industriales con la PTAR.

El departamento de Calidad es el único que puede autorizar la recepción y el uso de una materia prima; de igual manera es el responsable de entregar esta materia prima al área de Producción para la elaboración del producto (Jugo Hit), todo esto cumpliendo con las normas establecidas a nivel nacional y con las entidades que regulan el Sistema de Gestión de Calidad. Este departamento debe conocer a fondo el proceso de producción particularmente, ya que en comunión con el personal de Producción debe generar las inspecciones necesarias para el arranque de las líneas de producción en sus tres formatos (350 ml, 250 ml y 200 ml). Por último debe estar en constante verificación del proceso y de esta manera asegurar que el producto final salga con las condiciones óptimas para el consumo de los clientes.

4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA

4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIÓN HUMANA El área de Gestión Humana dentro de la organización es comprendida como uno de los ejes principales dentro del desarrollo laboral y personal de cada uno de los integrantes de Postobón S.A., independiente de su cargo o labor se realizan buenas prácticas de gestión con el fin de mantener un clima laboral satisfactorio, garantizando de esta manera un ambiente sano y acorde a las necesidades de la organización. Este departamento tiene como funciones principales: seleccionar y contratar el personal que sea necesario para el buen funcionamiento de los procesos, verifica que el proceso de selección se haga de la manera más honesta y clara, con el fin de mantener los valores que Postobón S.A. desde sus directrices ha designado. Además, debe promover el buen convivir organizacional, manteniendo un clima laboral agradable, asegurando la felicidad del colaborador en cada momento. Debe realizar promociones o retiros según la necesidad, efectuar pagos de nómina y estar pendiente de la salud y seguridad ocupacional. En el año 2011 se presentó un total de 4.193 procesos de selección en las diferentes plantas del país y en oficina central, los cuales se realizaron con el fin de cubrir los requerimientos de talento humano, debido a la generación de vacantes, incremento de los turnos de producción, fortalecimiento de la fuerza de ventas, lanzamiento de nuevos productos, impulso de campañas publicitarias,

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cubrimiento de vacantes, relevos de personal pensionado y generación de nuevos cargos. Adicional a esto, se contrataron 606 aprendices durante todo el año con el fin de cumplir con las cuotas de aprendizaje asignadas por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Personal propio...............................................2.584 Personal temporal.......................................... 1.003

SENA.............................................................. 606 TOTAL............................................................ 4.193

Postobón S.A. Pereira cuenta en su totalidad con 70 colaboradores, de los cuales 26 pertenecen a Producción, 9 a Gestión de Calidad, 10 a Mantenimiento, 8 a Empaque y Producto, 4 a Almacén y 13 al área Administrativa.

5. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La planta Postobón S.A. Pereira posee dentro de su estructura organizacional y productiva procesos y procedimientos sólidos, organizados y constituidos por la División Nacional Administrativa bajo el SIAD (Sistema de Administración Documental) en el cual se estipulan la manera de ejecutar cada proceso, sin embargo es oportuno en cada momento realizar exámenes detallados del estado actual de algunas áreas estipuladas, la observación directa como técnica se convierte en una herramienta fundamental para la identificación de algunas necesidades o posibles mejoras. Postobón S.A. Pereira al ser una empresa que posee un alto número de Colaboradores, debe poseer un departamento de Gestión Humana que se preocupe por el bienestar laboral y personal del trabajador, con el fin de conseguir en cada colaborador un desempeño eficaz, el cual este fundamentado por su satisfacción y felicidad para con la compañía. El departamento de Gestión Humana dentro de la organización forma parte indispensable en las labores cotidianas del trabajador, las personas que se encuentran en esta área están capacitadas para enfrentarse a un sin número de situaciones que se presentan de forma personal y laboral de cada colaborador. Por tanto siempre es práctico analizar cada aspecto de esta área en relación con los copartícipes; de esta manera se pueden observar aspecto tales como: actitud laboral, métodos de aprendizaje, tipos de poder, liderazgo situacional, motivación laboral, actitudes, aptitudes y competencias del trabajador. Se ha observado que Postobón S.A. Pereira realiza diagnósticos básicos para observar el desempeño laboral, sin embargo es fundamental tocar a fondo este tema, ya que para la organización debe ser indispensable mantener a cada uno de

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sus integrantes en un ambiente o clima laboral satisfactorio, pleno y feliz. Se ha percibido la necesidad de construir o adaptar varios formatos que den una acertada interpretación de cómo se encuentran los colaboradores dentro de los cargos administrativos y/o gerenciales actualmente, de esta manera se observarán los posibles aspectos por mejorar en esta área pero que puede afectar al resto de departamentos y por supuesto a toda la organización.

6. EJE DE INTERVENCIÓN Se ha identificado en Postobón S.A. Pereira la necesidad de realizar un diagnóstico, para observar cómo se encuentra la organización en el tema laboral, tanto en el ámbito profesional como personal del área administrativa y/o gerencial, encontrando de esta manera las posibles soluciones o áreas de intervención hacia el mejoramiento continuo de la organización. Se han observado seis ejes potenciales de intervención en el área administrativa. El primero sería al área de Almacenamiento, en este departamento comienza el proceso de la actividad operacional de la organización; el segundo eje de intervención es el área de Producción, el cual constituye el engranaje y corazón de la empresa; el tercer eje de intervención es el departamento de Calidad, el cual es el comisionado de las labores de análisis y verificación del estado de la materia prima y el producto; el cuarto eje es el área de Mantenimiento, allí se planean los mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos y maquinarias; el quinto eje es el área de Empaque y producto, siendo este el último proceso en la actividad operacional de la planta; el sexto eje de intervención lo constituye el área de Gestión Humana y Gerencial, en esta área se toman las decisiones de alto mando y se considera como la parte directriz de la planta. Todos estos ejes de intervención se agrupan en uno principal, siendo el área administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervención, toda esta labor se enfocará en los cargos que presentan este tipo de característica (administrativa), generando así una delimitación de las labores prácticas del trabajo como tal. Estos departamentos en los cuales se realizará la intervención y aplicación de los formatos y test están dispuestos a ejecutar este proceso, con el fin de mejorar cada una de las áreas de la organización, de igual manera los jefes inmediatos y el Gerente Administrativo están dispuestos a brindar espacios para el desarrollo de esta labor.

7. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

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Es pertinente, viable e imperativo realizar un diagnóstico organizacional, referente al tema de Gestión Humana y fundamentalmente en los tipos de poder, habilidades gerenciales y tipos de personalidad del área administrativa de cada eje de intervención. Es novedosa la oportunidad de aplicar modelos teóricos para obtener resultados prácticos y de esta manera observar oportunidades de mejoramiento o situaciones de posible intervención correctiva o preventiva. La aplicación de este modelo de buenas prácticas de gestión se realiza para encontrar fortalezas y los posibles aspectos por mejorar que pueden existir en la organización frente al tema administrativo y/o gerencial. Se pretende observar las formas de dirección y los tipos de personalidad que poseen los integrantes de este nivel jerárquico particularmente, ya que en una organización estas personas se consideran como los actores principales de la toma de decisiones que conllevan al éxito y al normal funcionamiento de las actividades operacionales; por lo tanto la consolidación y correcta interpretación de los resultados formulados por modelos teóricos, sirven para generar un diagnóstico, con el cual puedan tomar acciones, verificando que los procedimientos mejoren en este aspecto fundamental e importante en cualquier organización.

8. OBJETIVOS

8.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar e implementar algunos referentes del modelo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana dentro de la empresa Postobón S.A. Pereira, para establecer el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los integrantes que pertenecen a esta área dentro de la organización.

8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Observar cómo se encuentra la empresa Postobón S.A. Pereira frente a los comportamientos y actitudes de las personas que componen el área gerencial y/o administrativa.

- Analizar los resultados del test aplicado bajo el módulo de Buenas

Prácticas de Gestión Humana, para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de mejora en cada departamento de la organización.

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9. MARCO TEÓRICO En el mundo empresarial existen modelos de procesos y procedimientos que definen el estilo de vida de una organización, cada una de ellas busca por medio de este estilo encontrar el éxito en el mercado en el cual se desempeñe, pero solo las compañías que apliquen bien sus conocimientos en la práctica tendrán la oportunidad de encontrar mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos. Sin duda alguna, una empresa bien consolidada debe poseer en su estructura organizacional departamentos, secciones o áreas que controlen cada necesidad y la conviertan en una fuente de éxito o simplemente sirvan como un peldaño para alcanzar los objetivos que propone los altos mandos de la empresa frente a su actividad operacional. Estas situaciones empresariales que se presentan a diario en el mundo real son manifestadas, interpretadas y analizadas por las personas que se encuentran en la organización, convirtiéndose éstas en la principal herramienta para el logro de las metas y el desarrollo de los intereses colectivos de la empresa; por tanto el capital humano se convierte en pilar importante dentro del modelo de negocio de cada organización. En la actualidad se ha entendido este concepto y se ha tratado de llevar a cabo bajo las más cuidadosas circunstancias para fomentar el trabajo colectivo consiguiendo de esta manera el bienestar organizacional y por consiguiente el bienestar individual.

“Ha sido campo durante la presente década otorgar desde la academia espacio significativo a la importancia del talento humano en la organización. Diversas corrientes del pensamiento disciplinar y en particular aquellas orientadas a la gestión y el humanismo (Pritchard, 1950; Fromm, 1961, Burrel y Morgan, 1979), intentan, de forma permanente y en un esfuerzo casi quijotesco, permear las nuevas lógicas del pensamiento gerencial y romper los estilos de administración y gerencia centrados en los resultados y en la supremacía económica” (Muñoz, 2009, 10).

Para las organizaciones modernas nunca es fácil adoptar modelos de buenas prácticas de gestión para la consolidación de un buen clima laboral, algunas se esfuerzan por encontrarlo para aplicarlo a cabalidad y de la mejor manera, sin embargo muchas de ellas se quedan atrás en el entendimiento y desarrollo de este tipo de práctica. Las empresas actuales que han comprendido la importancia del ser humano para el éxito de la organización, se han preocupado por alcanzar

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la armonía en la relación entre el colaborador y su empresa; se ha procurado por identificar al trabajador como un ser capaz de convertir las oportunidades en logros y de esta manera, promover el crecimiento colectivo con bases sólidas y bien constituidas bajo el modelo de buenas prácticas de gestión humana. Pero en ocasiones la realidad no es como en la teoría se propone, sino que fracasan en el intento por crear buenos modelos de relaciones humanas y por el contrario terminan fracasando en la interpretación de las relaciones interpersonales.

“Muchas organizaciones modernas, por diversos factores, conducen a sus miembros al estrés, les dificultan la conciliación entre su trabajo y la vida familiar, limitan la iniciativa y el sentido de autonomía de las personas, les hacen exigencias ambiguas o contradictorias y los sobrecargan con trabajo, actúan de modo injusto en lo que concierne a las remuneraciones y las evaluaciones de desempeño. Son por tanto, espacios en los cuales los individuos sienten dificultades para realizarse como ser social, emocional e intelectualmente validos. (…) Se puede afirmar que estas organizaciones son nocivas para la salud (física y sicológica) de sus miembros (Rego & Souto, 2004, 78-79).

Muchas de las organizaciones hacen esfuerzos importantes para mejorar su departamento de gestión humana, brindándole la importancia que se merece el personal operativo y administrativo de la organización, sin embargo en la actualidad no todas las mentes gerenciales son abiertas al cambio y a la aplicación de nuevos modelos, por el contrario perdura en sus directrices los modelos clásicos de relaciones humanas, netamente productivas o mecánicas, la habilidad empírica de este gerente hace creer que tiene la capacidad de dirigir una organización de la manera que lo ha hecho siempre, involucrando en poco porcentaje al colaborador, optando por construir orden jerárquico centralizado, en el cual todas las decisiones recaigan en él y él sea el único que decide los pasos a seguir, pero quizá no se dé cuenta que esta sobrevalorando su personal y que probablemente está llevando a la ruina su empresa al no fomentar las buenas prácticas humanas y al no construir ambientes laborales satisfactorios, proporcionando la felicidad y compromiso del colaborador. “los ambientes de trabajo de estas organizaciones se caracterizan por la ocurrencia permanente de ofensas interpersonales y por la prevalencia de una actitud vengativa sobre una indulgente, en donde disculparse es un comportamiento poco usual” (Dávila, 2005, 12). Siguiendo con el contexto, expresado en otras palabras,

“Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco días a la semana, se espera que olvide la democracia y continúe con su trabajo. Sus únicos derechos democráticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: “puedes votar con tus pies. Si no

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te gusta como es aquí, no tienes que quedarte” (Morgan, 1991, 127).

Estos comportamientos conllevan a una serie de pasos que trae consigo un sin número de problemas personales y organizacionales, lo que probablemente afecte no solo al departamento de gestión humana, sino a toda la organización y hasta su micro ambiente interno y externo. Por lo tanto la gestión humana en las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la organización y en el próspero crecimiento de las personas que allí laboran, por consiguiente las personas que se ubican en esta área deben entender a plenitud cómo funciona la mente de sus colaboradores y comprender de cierta manera cómo es el comportamiento en diferentes circunstancias, todo esto sin olvidar los lineamientos de la organización, las normas y reglas a las cuales se rige. El administrador de hoy no debe sesgarse al cambio, no debe dejar que las situaciones externas, ajenas a su desarrollo laboral, afecten su comportamiento organizacional, tampoco se debe permitir que las situaciones de crisis que se presenten en la empresa lo conlleven a ejecutar comportamientos críticos que alteran el buen desarrollo laboral en el cual se esté interactuando. Generalmente se habla de estos criterios de una forma separada e independiente, pero la organización se constituye como un todo, y por tanto todo debe ir de la mano, si crece el mercado, es posible que crezca la compañía y si crece la compañía los beneficios colectivos e individuales también se verán afectados positivamente. Hace 40 años, en el numeral 14 de Populorum Progressio, el Papa Pablo VI (1976) inspirado en la postura de Louis Joseph Lebret, advertía:

“El desarrollo no se reduce al simple crecimiento económico. Para ser autentico, el desarrollo ha de ser integral, es decir, debe promover a todos los hombres y a todo el hombre. Con gran exactitud lo ha subrayado un eminente experto: Nosotros no aceptamos la separación entre lo económico y lo humano, ni entre el desarrollo y la civilización en que se halla inserto. Para nosotros es el hombre lo que cuenta, cada hombre, todo grupo de hombres, hasta comprender la humanidad entera”.

La anterior ideología se convierte en fuente de trabajo y profundización para las organizaciones y para la academia en cuanto a la formación de nuevos profesionales en la administración, los cuales estén capacitados para coordinar las actividades diarias bajo un nuevo concepto de dirección estratégica, en la cual se interrelacionen entre sí los modelos de recursos humanos y las competencias empresariales que deben desarrollar los colaboradores. Estos planteamientos teóricos se convierten en una constante preocupación por parte del empresario, es completamente lógico que el administrador de su negocio se convierta en primer participe en los planes de mejora que se implementan para

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construir un ambiente laboral sano, constante y positivo de buenas prácticas organizacionales. Estos conceptos anteriores se evidencian en la actualidad, las buenas y malas prácticas se ven desde la pequeña hasta la gran empresa, son muchas las circunstancias que se presentan en un mercado laboral, hay problemas innumerables cada uno con fuentes distintas, que impulsan que ese empresario tenga la capacidad técnica y conceptual de llevar a cabo acciones que solucionen este tipo de problemas y de esta manera asegure el buen convivir dentro de la organización en la cual se está trabajando. La administración actual debe poseer un enfoque de competencias, en la cual se capacite el profesional y al dirigente futuro con bases sólidas, con actitudes y habilidades gerenciales. Se pretende que el nuevo administrador tenga participación activa en la selección de los nuevos colaboradores, para que de esta manera se construya un equipo de trabajo, confiable, emprendedor y con habilidades propias de su cargo, las cuales desarrolla con destreza, orden y conocimiento. Todas las tareas que se desarrollan dentro de cualquier organización deben poseer un control y un controlador, el cual ejecute las labores con eficacia y de esta manera se puedan alcanzar los objetivos colectivos, pero estos tipos de administradores o dirigentes deben poseer características personales y profesionales que los lleven a desarrollar estos procesos de una forma óptima.

“¿Qué se necesita para ser un buen administrador? Básicamente contar con ciertas habilidades relacionadas con la ejecución eficiente del proceso administrativo, así como actitudes y motivaciones positivas hacia la sociedad, que comprometan al administrador a tratar de lograr el bienestar de la comunidad a través de su trabajo. En la literatura administrativa se ha reconocido ampliamente que para efectuar con éxito la función gerencial son necesarias tres clases de habilidades, a saber: 1) habilidades técnicas, 2) habilidades administrativas, y 3) habilidades humanas. En cambio, dicha literatura no se ha interesado por explorar los atributos éticos para llegar a ser un administrador socialmente orientado” (Soria, 2004, 45).

El administrador de cualquier organización debe poseer los conocimientos y competencias especificas frente a su labor o su cargo, para identificar que posee habilidades acordes a su desarrollo profesional, este tipo de habilidad se denomina habilidad técnica, esta habilidad la debe poseer cualquier administrador que pretenda poseer el respeto de sus colaboradores, es fundamental que las personas que esten a su cargo tengan la idea de que estan siendo dirigidos por una persona que esta totalmente capacitada para desarrollar este cargo y a partir de esto comenzar a construir un metodo óptimo de liderazgo y dirección. Como lo expresa Soria (2004, 46)

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“Todo dirigente, de cualquier nivel, debe contar con habilidades técnicas, es decir, debe de tener los conocimientos y competencias necesarios para usar metodos, técnicas, equipos, etc., para la realizaciòn de una tarea específica. Si una función dada tiene que realizarse, el dirigente tendrá que supervisar que se lleve a cabo de acuerdo con las normas requeridas”

Por otro lado se puede encontrar como complemento las habilidades administrativas y las habilidades humanas, estos dos tipos de habilidades son otras caracteristicas que debe poseer un buen administrador que se desempeñe en cualquier area. Por tanto las habilidades administrativas,

“Se refieren mas a las áreas de planeaciòn, organización, dirección y control, áreas que se vuelven más importantes a medida que se sube en la jerarquía organizacional. El administrador hábil tendrá que pensar en términos de la empresa como un todo, es decir, como un sistema dentro del cual acomodará a las partes de tal manera que se logren los objetivos fijados. Una vez que se sabe lo que se quiere, sera necesario combinar los factores de la producción de tal manera que se logre la eficiencia” (Soria, 2004, 46).

Este tipo de habilidad gerencial deben poseerlo generalmente las personas que ocupan cargos jerárquicos altos, dentro de las habilidades administrativas también se encuentran los tipos de liderazgo, la capacidad de tomar decisiones, los sistemas de comunicación organizacional, la capacidad para manejar conflictos, buscar el desarrollo motivacional de los colaboradores y la capacidad para dirigir grupos de personas con autoridad. Complementando el trípode de habilidades gerenciales, se encuentra la habilidad humana, ésta al igual que las demás es un complemento de las habilidades que debe poseer un buen administrador, el capital humano es indispensable para cualquier organización, por tanto este tipo de habilidad es de gran importancia dentro del campo empresarial, el administrador debe llevar a cabo procesos como motivación laboral, asociatividad laboral y manejo de situaciones.

“Las habilidades humanas que un administrador efectivo debe tener, son, en primer lugar, un conocimiento profundo para comprender las fuerzas humanas activas en la organización, es decir, cual es la motivación más apropiada para sus colaboradores y en general para las personas que trabajan a su alrededor. Además deberá estar consciente de los efectos que su estilo de dirección causa en las personas, de los obstáculos que previenen la comunicación efectiva en la organización, así como las

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relaciones formales e informales que afectan el trabajo de las personas que tiene trato permanente” (Soria, 2004, 48).

Como resultado de la combinaciòn de estas tres habilidades, se puede concluir que el tipo de administrador que posea estas caracteristicas, puede desarrollar una buena labor dentro de su organización, inclusive puede asegurar el mejoramiento continuo y la perduración de la empresa a través del tiempo, ya que el capital humano que posee, es el más acorde a cada labor y aquellas personas gracias al buen clima laboral trabajan con satisfacción, alcanzando los resultados que desde un principio se plantearon o proyectaron. Un buen administrador velará por el cumplimiento de estos objetivos bajo las caracteristicas de un liderazgo situacional y el desarrollo del tipo de habilidades gerenciales. Las empresas en la actualidad necesitan líderes que lleven las buenas prácticas organizacionales a la realidad, que traigan nuevos conocimientos, nuevas y mejores competencias y que constantemente esten en un proceso evolutivo positivo para el desarrollo sostenible de la empresa a través del tiempo. Un buen administrador debe conocer y saber cómo manejar su personal administrativo y operativo, un verdadero líder no solamente es el que posee una buena comunicación, hay otras variables como la forma de dirigir, el ejemplo y la experiencia, las que en otro sentido definen las buenas prácticas de un jefe, gerentes, presidente o dueño de una compañía. En ciertas ocasiones los empresarios ejercen ciertos tipos de poder para volver efectivo el desarrollo de las actividades operacionales por parte del colaborador, tratando de conseguir de esta manera los objetivos descritos al principio de este párrafo, sin embargo no todas las formas de dirigir o de ejercer el mandato son acordes o positivas, pero no quiere decir que sean o no efectivas. El poder que ejercen estos administradores pueden encontrarse en una escala determinada sobre tipos de poder, tales como poder de posición o legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder experto y poder personal o referente, son algunos de los tipos de poder que puede ejercer un administrador. El administrador que se encuentre en alguna de estas variables no significa que sea bueno o malo según el resultado, sino que define un tipo de caracteristica que impulsa a reflexionar sobre la metodologia. Para conceptualizar los términos de cada uno de los tipos de poder se presenta el siguiente flujograma, el cual esta descrito por Daft & Marcic (2002, 414 – 415).

DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER

42

TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER Fuente: Elaboración propia desde Daft & Marcic (2002, 414 - 415).

• El poder tradicional del administrador proviene de la organización.El puesto del administrador le proporciona el poder derecompensar o castigar a los subordinados para influir en sucomportamiento.

PODER DE POSICIÓN

• El poder que proviene de una posición administrativa formal enuna organización y de la autoridad que ha sido conferida a dichaposición recibe el nombre de poder legítimo. Por ejemplo, una vezque una persona haya sido seleccionada como supervisor, lamayoria de los trabajadores estan obligados a seguir su direcciónrespecto a las actividades del trabajo.

PODER LEGÍTIMO

• El poder de recompensa se origina de la autoridad para concederrecompensa a otras personas. los administradores pueden teneracceso a las recompensas formales, tales como incrementos desueldo o las promociones. También tienen recompensas talescomo las felicitaciones, la atención y el reconocimiento.

PODER DE RECOMPENSA

• Lo opuesto al poder de recompensa el poder coercitivo se refierea la autoridad para castigar o recomendar la imposición de uncastigo. los administradores tienen un poder coercitivo cuandotiene el derecho de despedir o relegar a los empleados, decriticarlos o retener los incrementos de sueldos.

PODER COERCITIVO

• El poder que resulta del conocimiento o de las habilidadesespeciales de un lider en relación con las tareas ejecutadas porlos seguidores recibe el nombre de poder experto.

PODER EXPERTO

• Proviene de las caracteristicas de la personalidad del lider querequiera de la identificación, el respeto y al admiración de loscolaboradores de tal modo que desean imitar a su líder.

PODER DE REFERENCIA

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Estos tipos de poder muestran de alguna manera los prototipos de dirección que ejerce un alto mando o un mando de nivel medio con sus colaboradores y compañeros del mismo nivel. Cada persona se caracteriza dentro de la organización por un tipo de personalidad que va ligado de igual manera a los tipos de habilidades gerenciales y los tipos de poder; al analizar este último se pueden obtener diagnósticos del modelo de aprendizaje y enseñanza que tienen los colaboradores que tienen dentro de su cargo la dirección de una o más personas, estas personas formaran un ideal de su superior y lo interpretarán de una forma similar o igual a los tipos de poder aunque no se conozca teóricamente el significado o la misma existencia de estos. Para un administrador, jefe o supervisor es muy importante caracterizarse por algunos tipos de poder en especial; en las nuevas tendencias administrativas del siglo XXI se aplican unos tipos más que otros, sin embargo como se explicaba anteriormente el aplicar o no un tipo de poder no quiere decir que sea o no sea efectivo. Pero es pertinente que tipos de poder como el coercitivo sea de poca aplicación y uso, al fomentar un respeto creado bajo el miedo puede acarrear graves consecuencias en un futuro, lo que posiblemente fue un resultado exitoso en algun tiempo y se lograron los objetivos dirigiendo bajo este modelo, en una epoca venidera se evidenciará que las relaciones personales se han quebrantado por el mal uso del poder, pueden existir problemas tales como desmotivación de los colaboradores, renuncias masivas, ambiente laboral tenso e inapropiado y malas relaciones entre jefe y colaborador; puede afectar hasta tal punto que se formen sindicatos o gremios para derrocar a la persona que utiliza este tipo de poder o simplemente fomentar el no trabajo dentro de la organización. El administrador instruido a partir del siglo XXI ha concebido pensamientos e ideales diferentes a los aplicados a mediados y finales del siglo XX, en el cual se veian que los “patrones” mandaban con criterios de poder coercitivo y de recompensa, aquellas personas dirigian su organización a traves de instrucciones claras y rigidas pero tambien presentaban en sus caracteristicas un tipo de remuneración por la obtención de resultados esperados por parte de la empresa en general. Ahora, se pueden encontrar varios ejemplos de líderes que llevan a la par de sus colaboradores el peso de las obligaciones de la organización; por tanto este prototipo de personas manejan tipos de poder de referencia o experto, en los cuales se les ve como una persona con una moral y ética admirable y ejemplar, con conocimiento propios y profundos del tema o sector en que se desenvuelve, son proactivos y emprendedores pues sienten que tíenen que ser un modelo a seguir dentro de la organización, al igual que creen que deben poseer siempre la información correcta y oportuna de sus labores y operaciones de la compañía.

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“Este movimiento hacia una mayor humanidad en la empresa no es un ideal romantico, ni un acto de filantropía gratuita, ni una utopía, sino una necesidad” (Aktouf, 2001, 714). Como lo expresa Aktouf en la cita anterior, es una labor que se debe ejecutar por necesidad, no por moda ni porque es un concepto que se aplica en las nuevas formas de administrar; concierne puntos más importantes y trasecendentales, como las formas de concebir el trabajo en equipo, la comunicación organizacional y el éxito operativo de la organización. Por tal motivo se concluye que el análisis de los tipos de poder en una organización es un evento exigente y categórico, pues representa las formas de dirección que se estan aplicando y por consiguiente la efectividad de su uso. Estos tipos de poder y las habilidades gerenciales no solo muestran una forma de conducta de una persona de un nivel jerarquico con colaboradores a cargo, sino una forma de ser, un tipo de personalidad, caracteriscas de comportamiento y maneras de coordinar y desarrollar todo tipo de actividades dentro de la organización con fines específicos. Estos tres aspectos, habilidades gerenciales, tipos de poder y estilos de personalidad, tienen una composición homogénea, es decir, cada uno se puede relacionar directamente con las caracteristicas del otro y de esta manera observar coherencias de comportamiento, generando explicaciones a las acciones ejecutadas por personas de mandos altos y medios. Existen tipos de personalidad que se encuentran prevalecidas en las caracteristicas de una persona, tanto en su vida laboral como personal; existen personas serviciales, organizadoras, analistas y espontáneas. Para expresar con claridad el concepto de este tipo de personalidades se expondrá el siguiente cuadro:

ORGANIZADORA

Hace las cosas. Tiende a ser muy responsable, esta casi siempre preparada y le gustan las reglas. La persona organizadora tiende hacer una lista para saber cuando

está terminando el trabajo. Si las cosas estan desorganizadas y sin estructura, necesita estructurarlas y organizarlas. Tiende a ser confiable, estable y sensible

SERVICIAL

Su valor más importante es estar en relación con los demas, es una persona que necesita a la gente y le encanta relacionarse con la sociedad. Generalmente entiende

los sentimientos de los demás, es intuitiva y compasiva. En su relación con otros promueve la paz y trabaja para obtener cooperación, pertenencia y armonía

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TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD Fuente: Elaboración propia desde, Módulo: Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana Estos rasgos o tipos de personalidad son los que definen comportamientos y de cierta manera las formas de dirección de una compañía. Según como los directivos o altos mandos dimensionen su comportamiento, los colaboradores interpretarán y fomentarán esta forma de dirección y por tanto inlcuiran en sus acciones, un poco de la personalidad de su jefe. En este aspecto se puede ver relacionado los tipos de poder y las habilidades gerenciales, posiblemente una persona que tenga un tipo de poder de experto sea una persona analitica y organizadora, pues las caracterisitcas son semejantes y se encuentran directamente relacionadas, de igual manera puede tener bajo una observación más detallada, una habilidad gerencial técnica y administrativa, que complete las similitudes de las ilaciones de los tres temas que se han tocado en el marco teórico. Con base en todo lo anterior, “se puede considerar la formación de la gerencia como un primer referente en la construcción colectiva de organización que permita establecer relaciones ganar – ganar” (Muñoz, 2009, 27). O como lo presenta Tremblay y Simard (2005, 68), “(…) las organizaciones obtienen éxito cuando se convierten en empleadores de primera calidad,

ESPONTÁNEA

Disfruta siendo libre, creativa y juguetona. Es emprendedora en sus acciones, le gusta ser el centro de atención y tomar riesgos. Le gusta tomar acción y hacer las cosas aqui y ahora. Le gusta la competencia y la variedad. Se aburre facilmente y

busca el cambio solo para hacer las cosas más interesante y emocionante. Disfruta el reto y tiende hacer las cosas a su manera.

ANALISTA

Disfruta de las ideas y quiere entender. Disfruta analizando situaciones, tiende a ser un observador silencioso. En general, el analista es independiente y está mas

relacionado con los pensamientos e ideas que con emociones. Sigue las reglas, si las reglas tienen sentido y son lógicas.

46

establecen relaciones de autenticidad con sus empleados, y movilizan las competencias y el corazón de sus empleados alrededor de causas significativas.” “Así visto, el Capital Humano tendría que repercutir a favor de cada persona que es propietaria de esas capacidades” (Ramirez, 2006, 11).

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10. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Después de identificar en Postobón S.A. Pereira la necesidad de realizar un diagnóstico para observar cómo se encuentra la organización en el tema laboral, tanto en el ámbito profesional como personal del área administrativa y/o gerencial, se han implementado y desarrollado tres test bajo el módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana, el primero denominado tipos de habilidades gerenciales, el segundo, test de tipos de poder y el tercero, tipos de personalidad. Se han estipulado seis ejes de intervención para el desarrollo de los test; en estos seis ejes están comprendidos todos los departamentos que se encuentran en la estructura organizacional de la planta de Postobón S.A. Pereira; específicamente se han implementado estos test para el personal administrativo de las siguientes áreas: Almacenamiento, Producción, Calidad, Empaque y Producto, Mantenimiento y Gerencial. Todos estos ejes de intervención se agrupan en uno principal, siendo el área administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervención, toda esta labor se ha enfocado en los cargos que presentan este tipo de característica (administrativa), generando así una delimitación de las labores prácticas del trabajo como tal. La presentación y desarrollo de los test para cada departamento tuvo una duración de 45 minutos aproximadamente, la empresa ha destinado el tiempo necesario para la ejecución del instrumento. Después de terminar de resolver los test, a cada persona se le ha brindado una explicación breve acerca de los resultados obtenidos, para que de esta manera entiendan las variables principales de cada test y conozcan sus fortalezas y aspectos por mejorar tanto de sus habilidades gerenciales, sus tipos de poder y el tipo de personalidad. Después de recolectar toda la información, se ha realizado para un mejor análisis y observación de los datos, gráficos que permiten interpretar de forma más detallada los resultados y por consiguiente obtener un análisis más claro de los test ejecutados bajo este módulo.

10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES El test de habilidades gerenciales se realiza con el propósito de observar las características de dirección de tipo gerencial que poseen las personas de los diferentes departamentos de Postobón S.A. Pereira. Dentro del test de habilidades gerenciales se estipula un total de 40 preguntas con una opción múltiple de respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala; posteriormente se realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada inventario de habilidades gerenciales, donde se obtiene bajo unas fórmulas estipuladas, una

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sumatoria que da un valor que se debe colocar en un campo dentro de un cuadro denominado “dimensión”. Por último esos resultados se trasladan a un cuadro de perfil de habilidades gerenciales, obteniendo un resultado gráfico que brinda una conclusión final de la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 – Perfil de habilidades gerenciales).

10.2 TEST DE TIPOS DE PODER El test de tipos de poder se realiza con el propósito de identificar las modalidades de dirección bajo un prototipo de caracteres y conductas que impactan positiva o negativamente las relaciones interpersonales y al grupo de colaboradores. Dentro del test de tipos de poder se estipula un total de 40 preguntas con una opción múltiple de respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala; posteriormente se realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada inventario de tipos de poder, donde se obtiene bajo una fórmula estipulada una sumatoria que dan un valor que se debe colocar en la parte inferior de los cuadros de respuesta. Por último esos resultados se trasladan a un cuadro de perfil de tipos de poder, obteniendo un resultado gráfico que brinda una conclusión final de la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 – Test Tipos de Poder).

10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD El test de tipos de personalidad tiene como objetivo identificar algunas características particulares y propias del personal administrativo. El test se compone de 10 preguntas con una opción múltiple de respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala, dando como resultado una sumatoria de valores que se ubican en la parte final del test, obteniendo 4 posibles respuestas, el primer recuadro tiene el nombre de “servicial”, el segundo de “organizador”, el tercero “analista” y el último “espontáneo”. Cada persona tiene una característica que resalta y prima sobre las otras, la cual brinda una posibilidad de análisis y comparación con los test anteriores. (Ver Anexo 1 –Test Tipo de Personalidad). A continuación se presentarán los resultados en cada una de las áreas administrativas de los seis departamentos que conforman la estructura organizacional de la planta de Postobón S.A. Pereira. Se analizaran de forma general cada uno de los test, realizando un comparativo de cada uno de ellos.

11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN

a) Habilidades gerenciales

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GRÁFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ALMACÉN. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

c) Tipos de poder

GRÁFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER – ALMACÉN Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

d) Tipos de personalidad

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 21 17 19 20 17 23 25 25

Y 20 22 22 20 20 24 18 18

Z 19 18 19 16 21 23 22 17

0

5

10

15

20

25

30R

AN

GO

DE

DA

TO

S

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 38 34 29 33 37

Y 34 28 22 35 31

Z 32 30 18 32 29

0

5

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15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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GRÁFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ALMACÉN.

Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

12. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACÉN Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de Almacén, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Almacén. Se muestra resultados similares por parte de los tres integrantes de esta área. Se puede observar que el primer integrante denominado X, tiene una tendencia alta en las tres últimas variables, es decir, en la variable de motivación y desarrollo del personal, manejo del tiempo y dirección de grupos; siendo este un comportamiento típico de esta persona que ocupa un cargo en el cual se maneja cierto tipo de colaboradores, además de tener habilidades en control del tiempo, lo que le permite presentar informes detallados, procesos de compras y distribución de materiales en el momento indicado y/o requerido por las diferentes áreas. La gráfica a pesar de ser estable, permite evidenciar una tendencia baja en la variable delegación y toma de decisiones, probablemente este integrante deposita su confianza en colaboradores que se encuentren 100% preparados. Por otro lado los integrantes X y Y presentan un comportamiento muy parecido en toda la gráfica; se evidencia una tendencia alta en la variable motivación y desarrollo del personal, estas personas comúnmente manejan personal de tipo operativo, por tanto se enfrentan a situaciones diferentes en el proceso de operación de la empresa, por consiguiente debe mantener en entusiasmo y motivación al personal del cual está a cargo, sin embargo no es cuantioso este

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 23 32 27 18

Y 27 30 25 17

Z 18 40 26 16

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45R

AN

GO

DE

DA

TO

S

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número de colaboradores, pero permite evidenciar un comportamiento y habilidad significativa en este tipo de variables. Por último, cabe resaltar la tendencia baja en las variables de manejo de conflictos y dirección de grupos por parte del integrante Z. Esta persona a pesar de poseer un valor alto en motivación y desarrollo del personal, ha mostrado una apatía en estas dos variables; puede ser por su tipo de personalidad poco espontánea, lo que abre una barrera para la comunicación clara y asertiva con el resto de personal sobre todo en conversaciones con un alto grado de tensión. En la gráfica 2. Test de tipos de poder. Existe una similitud notable en los resultados de los tres integrantes, este tipo de test refleja la forma de dirección y ciertas características actitudinales al momento de ejercer estos cargos de tipo administrativo. Existe una considerable variación positiva en la variable posición o legítimo, es lógico este resultado ya que por los cargos ocupados por los tres integrantes hay un poder de posición y legitimado por la empresa para ejercer autoridad y tomar decisiones de forma autónoma en lo que respecta a su departamento. De igual manera existe una propensión a la baja en la variable coercitiva, una tendencia positiva en lo que respecta al significado de este tipo de poder, es decir, el tipo de poder coercitivo no se aplica en gran medida en la administración del siglo XXI, ya que este tipo de poder crea un ambiente o entorno laboral complejo, infundado según la teoría por un miedo mas no por un respeto, autoridad o ejemplo de liderazgo o dirección. Por tanto se puede concluir que esta tendencia es positiva para los intereses específicos de Postobón S.A. En la gráfica 3. Test tipo de personalidad. Se puede evidenciar una conducta análoga en los tres integrantes, dando como resultado una compatibilidad en los valores altos de la variable organización. Esta área principalmente debe poseer este tipo de característica, ya que es un departamento que debe tener bajo control los procesos de cotización, compras, solicitud de proveedores, almacenamiento y distribución de materiales; por tanto debe verificar que todo se encuentre en orden, en el lugar indicado, a la hora indicada y para el departamento que lo necesite.

Como hallazgo general se puede encontrar que el área de Almacenamiento posee unas características similares en sus tres participantes. El integrante X tiene una habilidad gerencial en el manejo del tiempo y dirección de grupos, a su vez posee una perfil de poder de tipo posición o legítimo y por ultimo un tipo de personalidad organizadora. La habilidad gerencial, el tipo de poder y el tipo de personalidad son homogéneos, ya que una persona con un buen manejo del tiempo debe ser organizada y ordenada en todas sus labores; mientras que al poseer por cargo administrativo un poder de posición o legítimo, tiene la posibilidad de dirigir grupos de trabajo, por tal motivo los valores altos en dirección de grupo.

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El integrante Y y Z poseen una habilidad gerencial en motivación y desarrollo del personal, a su vez tienen un perfil de poder de tipo experto y por último un tipo de personalidad organizadora. El perfil de poder tipo experto se manifiesta gracias a la experiencia del personal de este departamento en las labores diarias, estas personas poseen más de 7 años de experiencia, lo que los convierte en integrantes con apropiación en los diferentes temas que se tratan en el área de Almacenamiento.

13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

a) Habilidades gerenciales

GRÁFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – PRODUCCIÓN. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

b) Tipos de poder

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 18 17 19 20 20 17 23 20

Y 25 25 22 21 17 25 25 21

Z 20 21 19 17 22 21 23 19

0

5

10

15

20

25

30

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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GRÁFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER – PRODUCCIÓN. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

c) Tipos de personalidad

GRÁFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – PRODUCCIÓN.

Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 37 28 26 35 28

Y 32 29 24 32 29

Z 36 27 27 35 34

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 27 32 28 13

Y 35 28 22 15

Z 29 32 26 13

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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14. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de Producción, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Producción. Se presenta una similitud en los resultados de los tres integrantes de este equipo de trabajo, a pesar que la gráfica en otros puntos presenta una divergencia pequeña, existe un punto donde las tres habilidades gerenciales más significativas de los 3 se unen o se encuentran a distancias muy cortas, este punto o variable es la de manejo del tiempo. En el caso del integrante X y Z este es su punto máximo, en el caso del integrante Y esta variable máxima esta igualada con la variable de liderazgo, toma de decisiones y motivación y desarrollo del personal. Esta variable de manejo del tiempo, es totalmente acorde al trabajo que desarrolla este equipo de trabajo, ya que se basa en tiempos de eficiencia, de producción, de entrega de producto, de tiempos perdidos, tiempos de rotura y tiempo de la programación diaria o semanal. Por tanto concuerda la teoría y práctica del test con las acciones reales de estas personas y por supuesto las habilidades que deben poseer para manejar este departamento. Por otro lado cabe resaltar que los datos de más bajo valor son diferentes para los tres integrantes; para el integrante X los valores más bajos se reparten entre las variables toma de decisiones y motivación y desarrollo del personal, estos resultados se deben a la amplia precisión que debe tener este integrante en la toma de decisiones, la recolección de información acertada y el análisis exhaustivo de esta decisión, por consiguiente la completa seguridad y demora en el tiempo de la toma de la decisión. En el caso del valor más bajo en la variable motivación y desarrollo del personal, puede relacionarse con la objetividad en los datos directamente relacionados con la producción y al contacto serio y directo con el personal, lo que probablemente lo vuelve una persona poco espontánea para enfrentar retos que motiven al personal. Para el integrante Y y Z los valores más bajos están en la variable delegación y manejo de conflictos respectivamente; estas se deben principalmente a la poca confianza para delegar labores de supervisión a la parte operativa, puestos de los cuales estos integrantes se encuentran a cargo. De igual forma la variable manejo de conflictos se presenta con esta tendencia ya que los problemas que se presentan en la línea de producción son intensos, por tal motivo la costumbre de evitar estos problemas en vez de enfrentarlos. En la gráfica 2. Test de tipos de poder. Se muestra una gráfica casi 100% homogénea, en la que se presentan resultados cercanos o muy similares. Los tres integrantes presentan valores altos en la variable posición o legítima, ya que los tres cargos al ser administrativos y de alto mando poseen este tipo de

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característica que les permite accionar con confianza y autoridad sobre los colaboradores y personal operativo. Por el otro lado la variable coercitiva se presenta como la de menor valor, siendo esto un aspecto positivo, ya que este tipo de poder es poco usado por la administración del siglo XXI, en la que se debe usar más el poder infundado por un ejemplo, un referente o por respeto, mas no por miedo como lo impone esta variable. En la gráfica 3. Test de tipos de personalidad. Se muestran dos resultados con igual valor que se presentan en la parte alta de la gráfica; para los integrantes X y Z este valor corresponde al tipo de personalidad organizadora. Esto se debe al continuo y dedicado orden que deben presentar los integrantes de esta área respecto a los horarios y cantidades de producción, asignación de colaboradores a los puestos de trabajo, inventarios y presentación de informes. En el caso del integrante Y que presenta su más alto valor en el tipo de personalidad servicial, se debe a su continua dedicación en el bienestar de los colaboradores, es una persona con un carisma notable, se relaciona con los problemas y situaciones de los colaboradores, por tanto se convierte en una persona que le gusta servir a la comunidad, así se deje como segundo y tercer valor el tipo de personalidad organizadora y analista respectivamente. Como hallazgos generales en este departamento se puede concluir lo siguiente: en el tipo de habilidades gerenciales los tres integrantes presentan características similares, con sus valores más altos en la variable manejo del tiempo. En el caso de los tipos de poder los mismos integrantes presentan resultados muy cercanos y altos en el perfil de poder de tipo posición o legítimo. Por último los integrantes X y Z presentan resultados iguales en el tipo de personalidad organizadora y el integrante Y presenta un alto valor en el tipo de personalidad servicial. Estos resultados son acordes a los cargos que presentan estos integrantes dentro del departamento de producción y a la labor que deben desarrollar en la cotidianidad de su trabajo.

15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO

a) Habilidades gerenciales

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GRÁFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – EMPAQUE Y PRODUCTO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

b) Tipos de poder

GRÁFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER – EMPAQUE Y PRODUCTO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 22 22 20 23 20 21 23 20

Y 18 21 20 25 22 23 24 22

Z 23 24 20 24 20 23 24 23

0

5

10

15

20

25

30R

AN

GO

DE

DA

TO

S

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 37 29 29 36 34

Y 23 28 17 35 33

Z 36 21 21 34 33

0

5

10

15

20

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NG

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E D

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c) Tipos de personalidad

GRÁFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – EMPAQUE Y PRODUCTO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

16. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de Empaque y Producto, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 7. Test de habilidades gerenciales. – Empaque y Producto. Se evidencia un comportamiento paralelo en los resultados de los tres integrantes, se observa una tendencia marcada y significativa en las variables manejo de conflictos y manejo del tiempo. En estas dos variable se presentan los valores más altos de la gráfica, y es pertinente que el manejo del tiempo este presente entre estos datos, ya que esta área controla el almacenamiento y correcta distribución del producto terminado; este departamento debe asegurar la entrega del producto a la planta que lo solicite y en el tiempo indicado, por tal motivo el manejo del tiempo en este tipo de actividades es prioridad y de gran importancia. En el caso de la variable manejo de conflictos, se presenta una característica particular, y es la capacidad del equipo de trabajo para trabajar sobre el tiempo, con pedidos saturados o por encima de la capacidad de producción de la planta, además de brindar una especial atención y control del trabajo de varios colaboradores que deben estar presente en el almacenamiento y despacho de mercancía, como montacarguistas y empacadores. Esta característica los convierte en personas con capacidad de soportar cargas laborales altas y manejo de situaciones intensas o complejas.

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 27 28 28 17

Y 23 28 30 19

Z 31 26 25 18

0

5

10

15

20

25

30

35

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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Es importante mencionar que la mayoría de los valores, exceptuando el valor de la variable liderazgo del integrante Y, oscilan entre 20 y 25 puntos, por tanto el comportamiento de la gráfica es muy estable y no presenta una tendencia a la baja notoria o significativa. En la gráfica 8. Test de habilidades gerenciales – Empaque y Producto. Se evidencian conductas diferentes en los integrantes X y Z respecto al integrante Y. En el caso de los integrantes X y Z la variable Posición o legítimo es la que predomina respecto a los otros resultados, cabe resaltar que estos cargos administrativos presentan valores altos en este tipo de variables por el poder que les brinda su puesto o el derecho que posee para ejercer su autoridad. En el caso del integrante Y la variable que sobresale en relación con las demás es la del perfil de poder tipo experto, esta persona por el tiempo que lleva en la compañía ha podido adquirir una trayectoria con experiencias que le brindan la capacidad y autoridad formal para ejercer con autonomía sobre sus colaboradores, evidenciando un conocimiento pleno de las actividades que debe ejecutar en su trabajo. En el caso de los valores más bajos, se presenta una similitud en los resultados de los tres integrantes, siendo la variable con el valor más bajo la del perfil de poder de tipo coercitivo, que sumándose a los resultados de los dos departamentos anteriores se convierte en el tipo de poder menos utilizado por parte de estos cargos administrativos dentro de la planta de Postobón S.A. Pereira. En la gráfica 9. Test de tipos de personalidad – Empaque y Producto. Se observan resultados diferentes en los tres integrantes. En el integrante X los tipos de personalidad que más se destacan son el organizador y analista, perfiles acordes al puesto que desempeña este integrante, en el que debe ejercer labores como control de pedidos de plantas a nivel nacional, programación de producción semanal, recepción del producto terminado y distribución de las bebidas según lo requiera la demanda del mercado. Por lo tanto debe poseer este tipo de características que le brinden la posibilidad de planear, coordinar y controlar este tipo de labores con eficacia. En el caso del integrante Y la variable que obtuvo el valor más alto fue la analista, resumiéndose su explicación en la del integrante X. Por último el integrante Z presenta a la variable servicial como la más importante para su criterio, en este caso se adquiere más una personalidad propia de este integrante, aunque afecta positivamente el ambiente de trabajo, pues busca realizar sus labores con el fin de servir a su empresa y su trabajo, esto le permite adquirir soluciones oportunas en temas relacionados con los conflictos laborales y motivación del personal. Como hallazgo general en el departamento de Empaque y Producto se puede encontrar lo siguiente: El integrante X presenta en el perfil de habilidades

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gerenciales valores altos en las variables de manejo de conflictos y manejo del tiempo, a su vez presenta un perfil de poder tipo posición o legítimo, mientras que en el test de tipo de tipos de personalidad presenta datos significativos en las variables organizadora y analista; Allí se encuentra una concordancia de resultados, ya que una persona que sabe manejar su tiempo debe ser organizada y analista, antes, mediante y después de ejecutar una acción o tomar una decisión, mientras que el tipo de poder posición o legítimo le permite tener autoridad para ejercer este tipo de acciones y decisiones. En el caso del integrante Y el perfil de habilidades gerenciales que sobresale es el de manejo de conflictos, a su vez presenta un perfil de poder de tipo experto, y en el test de tipos de personalidad presenta valores altos en la variable analista; De esta manera encontramos una coyuntura entre el manejo de conflictos y la personalidad analista, ya que su capacidad para asimilar e interpretar las situaciones que se presenten en su entorno le permiten ejecutar soluciones oportunas basadas en su experiencia y trayectoria dentro de la organización. Por último el integrante Z presenta tres variables con los valores más altos en el test de habilidades gerenciales, la habilidad de manejo del tiempo, de conflictos y toma de decisiones, mientras que en el test de tipos de poder, el perfil que resalta es el de posición o legítimo; la interpretación de este integrante se puede asimilar a la de los integrantes anteriores que pertenecen al mismo departamento.

17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD

a) Habilidades gerenciales

GRÁFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – CALIDAD.

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 21 21 24 14 19 23 24 21

Y 20 21 21 21 16 18 22 20

0

5

10

15

20

25

30

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

b) Tipos de poder

GRÁFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER – CALIDAD. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

c) Tipos de personalidad

GRÁFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – CALIDAD. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 36 34 28 34 36

Y 32 23 9 34 33

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 24 35 23 18

Y 20 30 32 18

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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18. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de Calidad, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 10. Test de habilidades gerenciales – Calidad. Se puede detallar unas conductas similares en los resultados de los integrantes X y Y, en las que se manifiesta dos variables predominantes, la primera corresponde a la habilidad para manejar el tiempo y la segunda pertenece a la habilidad de comunicarse. Estas habilidades en el departamento de calidad son fundamentales, en el caso del manejo del tiempo estas personas son cuidadosas y exactas, ya que deben realizar los análisis pertinentes y necesarios a la materia prima que posteriormente debe trasladarse al área de Producción para elaboración del jugo. Por tanto debe comunicar, informar y distribuir el tiempo de forma oportuna para realizar de acuerdo a la planeación de la planta productora las actividades operacionales. En la gráfica 11. Test de tipos de poder – Calidad. Se puede identificar dos resultados diferentes en los dos integrantes de este equipo de trabajo. En el caso del integrante X el valor que sobresale respecto a los demás es el del tipo de poder personal o referente, este tipo de poder se manifiesta con este resultado ya que, la capacidad de interactuar en este campo esta mediada por un previo estudio exhaustivo de diferentes campos como la química, la física, la microbiología, entre otras áreas, que le permiten brindar un ejemplo o ser referente para sus colaboradores basados en su conocimiento y disertación. Mientras que el integrante Y posee un tipo de poder experto, el cual se puede asimilar con la explicación anterior, ya que esta persona posee estas mismas habilidades académicas que le permiten interactuar en este campo con capacidad y liderazgo. Es importante resaltar que el integrante X posee un alto valor en el tipo de poder coercitivo en comparación con su compañera de equipo, lo que probablemente afecte el valor bajo en el manejo de conflictos dentro del test de habilidades gerenciales, causando probables enfrentamientos caóticos en caso de situaciones tensas o por el contrario dejando pasar estas situaciones y no enfrentarlas para evitar este tipo de circunstancias. Mientras que en el caso de la integrante Y al poseer un tipo de poder experto se convierte en una persona con poca capacidad para delegar labores como se manifiesta en el test de habilidades gerenciales, puesto que considera que nadie tiene la capacidad de realizar estas labores como él lo hace. Esto convierte este análisis comparativo en acertado y acorde a las gráficas y resultados. En la gráfica 12. Test de tipos de personalidad – Calidad. Se encuentran dos tipos de personalidad diferentes pero que pueden complementarse en los diferentes procesos que se presentan en este departamento. El integrante X presenta un tipo de personalidad organizadora, mientras que el integrante Y presenta un tipo de

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personalidad analista. Estos dos tipos de personalidad son complementarios y probablemente homogéneos, una persona organizadora u organizada tiende a tener todos los elementos necesarios para realizar un análisis de cualquier actividad o suceso y la persona analítica puede contribuir a ese orden con un poco de profundidad y observación detallada que permite formar nuevas ideas o mejorar las ya presentes. Es importante mencionar que a pesar de ser buenos comunicadores según el test de habilidades gerenciales no son espontáneas, sin embargo no significa que no sea acorde, pues estas personas pueden ser excelentes comunicadoras, claras y asertivas sin necesidad de expresarse con entusiasmo o con actitud extrovertida, comunican sin alargarse la información que se debe manifestar.

19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

a) Habilidades gerenciales

GRÁFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – MANTENIMIENTO.

Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

b) Tipos de poder

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 21 20 18 17 18 19 23 20

Y 25 24 21 24 21 21 17 22

0

5

10

15

20

25

30

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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GRÁFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER – MANTENIMIENTO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

c) Tipos de personalidad

GRÁFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – MANTENIMIENTO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 33 28 26 32 28

Y 36 28 15 35 36

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 24 31 27 18

Y 26 31 28 15

0

5

10

15

20

25

30

35

Tít

ulo

del eje

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20. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento de Mantenimiento, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 13. Test de habilidades gerenciales – Mantenimiento. Se pueden observar datos diferentes entre el integrante X y Y, tanto en los valores máximos como mínimos. El integrante Y presenta como su habilidad más importante la del manejo del tiempo, mientras que el otro integrante esta variables es la de menor valor. En el área de mantenimiento como en las anteriores el tiempo es primordial para desempeñar una labor eficiente, en otras palabras en el departamento de Mantenimiento se debe ejecutar labores de prevención, corrección y soporte de infraestructura, por tanto si se presenta un daño causal o por desgaste se debe realizar de la forma más rápida posible la reparación de este equipo o maquinaria para que de esta manera no afecte las actividades operacionales diarias de la organización. El tiempo en este sentido se convierte en una medida de pérdidas y ganancias; a medida que el tiempo transcurre y no se ha realizado la respectiva valoración y corrección del problema puede acarrear inconvenientes en términos de eficiencias, costos y tiempos de programación. El integrante Y por el contrario presenta como perfil de habilidad gerencial a la variable liderazgo. En esta situación esta habilidad también es fundamental y trascendental, pues este trabajo requiere de la constante capacitación y formación de los colaboradores, ya que el campo es tan amplio que requiere de información constante y verídica acerca de los procesos y procedimientos que se deben efectuar en esta área. Por tanto el poseer esta característica lo convierte en un líder ejemplar para sus colaboradores, en el cual pueden refugiar sus dudas e inquietudes o delegar sin dificultad ciertos problemas, los cuales su conocimiento no puede resolver. En la gráfica 14. Test de tipos de poder – Mantenimiento. Se presentan dos resultados similares en los dos integrantes X y Y, donde la variable que predomina es la del perfil de posición o legitima, como se ha mencionado anteriormente este tipo de poder es inherente de los cargos administrativos. Pero el integrante Y presenta un segundo valor con el mismo resultado, la variable personal o referente también sobresale por encima de las demás, algo muy coherente ya que si se examina el tipo de habilidad de líder que posee este integrante debe ser gracias a su labor ejemplar y conducta ideal en esta profesión, siendo un referente para sus colaboradores y permitiéndole ejercer este tipo de liderazgo que también se lo permite su cargo administrativo. Por otro lado los valores más bajos se presentan en el tipo de poder coercitivo, sin embargo el integrante X posee un valor moderadamente alto, lo que impide un control u óptimo manejo de conflictos como se presenta en la gráfica de habilidades gerenciales, algo similar a lo ocurrido con el integrante X del

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departamento de Calidad; por lo tanto se comprueba su asertiva comparación y relación. En la gráfica 15. Test de tipos de personalidad – Mantenimiento. Se manifiesta una conducta casi 100% homogénea, pues los resultados son casi los mismos. En este test se evidencia un tipo de personalidad dominante, este es el tipo de personalidad organizadora, que como se ha explicado con anterioridad es un departamento que tiene alta responsabilidad en los procesos operativos dentro de la organización, por consiguiente su orden diario y control permanente de las actividades de los demás departamentos y en especial el de Producción. Es fundamental poseer esta característica ya que al manejar tanta información y tanto conocimiento también surge la necesidad de organizarlos para tener soluciones más eficientes y ágiles. Como hallazgo general se puede observar conductas similares en los dos integrantes de este departamento. El integrante X y Y se comparten su pensamiento e ideal en dos de los tres test, es decir, su comportamiento referente en el test de tipos de poder y tipos de personalidad son semejantes, encontrando solo diferencia en el test de habilidades gerenciales. Por tanto se puede concluir que en este departamento el tipo de poder que predomina es el de posición, a su vez el tipo de personalidad que predomina es la organizadora.

21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

a) Habilidades gerenciales

LiderazgoToma de

decisionesComunicaci

onesManejo de conflictos

Delegación

Motivación y desarrollo

del personal

Manejo del tiempo

Dirección de grupos

X 24 21 24 21 19 21 22 21

Y 24 21 24 25 19 23 21 21

Z 22 21 21 21 17 21 23 22

W 22 21 20 25 20 23 21 21

0

5

10

15

20

25

30

RA

NG

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AT

OS

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GRÁFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES – ADMINISTRATIVOS. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

b) Tipos de poder

GRÁFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER – ADMINISTRATIVO. Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

c) Tipos de personalidad

GRÁFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD – ADMINISTRATIVOS.

Posición o legitimo Recompensa Coercitivo ExpertoPersonal o referente

X 37 34 29 35 33

Y 40 29 21 37 36

Z 31 27 20 32 34

W 37 20 23 36 33

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

RA

NG

O D

E D

AT

OS

Servicial Organizadora Analista Espontanea

X 25 30 26 19

Y 32 22 28 16

Z 26 29 25 20

W 20 35 25 20

0

5

10

15

20

25

30

35

40

RA

NG

O D

E D

AT

OS

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Fuente: Elaboración propia, desde Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana.

22. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Antes de realizar el análisis cabe resaltar que dentro de este departamento Administrativo se encuentra la integrante del departamento de Gestión Humana, se adecuo su test a este análisis ya que no posee en su departamento otro integrante para realizar el proceso comparativo. Después de observar los resultados de los test aplicados al departamento Administrativo, se obtiene el siguiente análisis: En la gráfica 1. Test de habilidades gerenciales – Administrativos. Se evidencian comportamientos diferentes en tres de los cuatro integrantes. El integrante X tiene la habilidad gerencial de liderazgo, es totalmente acertada, ya que esta persona debe brindar este tipo de imagen al resto del personal, pues este departamento es la cabeza principal dentro de la organización y las personas deben poseer actitudes y aptitudes de líderes ejemplares, este integrante debe permanecer con una integridad ética y moral intachables, por lo que su capacidad de liderar está basada en sus ideales, además de sus conocimientos y formaciones. Por otro lado, dos integrantes poseen el mismo tipo de habilidad según el test de habilidades gerenciales, los integrantes Y y W tienen una habilidad en el manejo de conflictos. Este resultado es pertinente y adecuado para estos integrantes, ya que al poseer un contacto permanente con las diferentes personas que se encuentran dentro de la empresa, deben tener la capacidad de asimilar diferentes situaciones, comportamientos y temperamentos, lo que los convierte en expertos para manejar conflictos y diferentes climas laborales. Por último, el integrante Z tiene como habilidad sobresaliente la de manejo del tiempo, algo que como se ha detallado anteriormente es una habilidad de gran importancia. En este caso este integrante debe realizar y estar pendiente a los procesos de planeación, dirección, control y organización de las diferentes actividades que surgen de la alta gerencia y los cargos administrativos. Debe poseer este tipo de cualidad, pues debe ser una persona totalmente ordenada y capaz de tener respuestas en el momento que se requiere o solicite. Es por tal motivo que debe tener una idea clara del valor del tiempo y su importancia al momento de tomar decisiones. Estos integrantes poseen una habilidad con resultados similares, la habilidad de delegar tiene una tendencia baja, puede ser a la incapacidad o desconfianza para delegar funciones que son tan trascendentales e importantes para la vida de la organización. Sin embargo estos integrantes deberían fortalecer estos aspectos ya

68

que un proceso de delegación es fundamental para evitar acumulación de trabajo y reemplazos en tiempos de incapacidad o vacaciones. En la gráfica 2. Test de tipos de poder – Administrativos. Se puede evidenciar que tres de los cuatro integrantes poseen el mismo tipo de poder, el poder de posición o legítimo predomina en estas personas, que como se ha explicado anteriormente es una característica propia de estos cargos. El integrante Z es el único que tiene un tipo de poder diferente, según los datos del test de tipos de poder, el que sobresale es el de tipo personal o referente, que en estos cargos también debe ser primordial ya que son los altos mandos de la organización, por tal motivo la imagen más cercana a la autoridad dentro de la planta. Estos integrantes deben transmitir su autoridad por medio de actitudes o habilidades de liderazgo como se observa en el integrante X, o con una capacidad de manejar conflictos como lo hacen los integrantes Y y W. Por otro lado se puede encontrar que la variable con valor más bajo en tres de los cuatro integrantes, es la de tipo de poder coercitivo, algo primordial para brindar una administración y dirección sin presiones, basadas en el respeto, el ejemplo y el liderazgo y no por el miedo, la opresión o la coacción. Mientras que el integrante W posee como variable con el valor más bajo, la de recompensa, esto se debe a la imposibilidad o incapacidad de brindar algún tipo de recompensa monetaria, de tiempo o promoción, este tipo de poder también se presenta de forma baja en casi todos los departamentos, ya que ningún integrante además del Gerente de la planta tiene la capacidad de realizar algún tipo de recompensa. En la gráfica 18. Test de tipos de personalidad – Administrativos. Se observa claramente el predominio del tipo de personalidad organizadora, este tipo de personalidad lo posee el integrante X, Y y W, mientras que el integrante Z posee un tipo de personalidad servicial. Las personas que pertenecen a este departamento que son organizadas, son personas que ejecutan las labores y lo planeado al pie de la letra, si se presenta algún problema o alguna situación que varié el cronograma de actividades, poseen la capacidad para asimilarlo y reordenarlo con el fin de distribuir su tiempo y espacio de la mejor manera. Son organizados con el tiempo, con los recursos y con su vida profesional, además de distribuir ordenadamente su esfuerzo en lo requerido por la organización. Se puede concluir que este departamento es uno de los más importantes dentro del organigrama de Postobón S.A. Pereira, al ser la cabeza directriz de la organización debe poseer sistemas estructurados, oportunos y eficientes para cualquier situación que se presente en términos administrativos y operativos, que afecten tanto su entorno interno como externo.

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23. CONCLUSIONES

23.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Se ejecutó el diagnóstico necesario para determinar las necesidades, oportunidades de mejora y áreas de análisis en la empresa Postobón S.A. Pereira. Bajo un instrumento de observación directa se identificó la necesidad de realizar un estudio acerca del clima laboral en los cargos administrativos de los departamentos que pertenecen a la estructura organizacional de esta planta. Se vinculó esta necesidad con el desarrollo del trabajo de práctica, además de las metodologías de trabajo, instrumentos necesarios para recolectar información, ejes de intervención, justificación de la implementación, solución y análisis del trabajo de práctica, y la viabilidad y factibilidad para la implementación de los instrumentos de trabajo. Se determinó cómo instrumento de recolección de información el Módulo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana, adaptando tres test a las necesidades de la empresa y el trabajo de práctica. Se presentaron tres test, el primero denominado test de habilidades gerenciales, el segundo test de tipos de poder y por último el test de tipos de personalidad. A través de un estudio previo por parte del tutor y Gerente de la planta se aceptó y se procedió a realizar la solución de cada uno de los test por parte de los departamentos principales de Postobón S.A. Pereira, específicamente al departamento de Almacenamiento, Producción, Empaque y Producto, Calidad, Mantenimiento y Gerencial. Se Realizó un marco teórico que sustentara la aplicabilidad de los test y la ejecución de estos, además de brindar una conceptualización más clara acerca de cada uno de los significados del módulo. De igual manera el porqué del desarrollo de estos instrumentos para el trabajo de práctica y la viabilidad de implementarlos en la empresa Postobón S.A. Pereira. Se desarrolló e implemento algunos referentes del modelo de Buenas Prácticas de Dirección en Gestión Humana dentro de la empresa Postobón S.A. Pereira, para medir el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los integrantes que pertenecen a esta área dentro de la organización. Dándole respuesta y solución al objetivo general planteado. Después de presentar los test, se recolectó la información y se digitalizó, con el fin de crear gráficas que permitieran identificar y analizar de forma más clara y exacta los resultados, para proceder a ejecutar un análisis verídico y confiable. Se observó cómo se encuentra la empresa Postobón S.A. Pereira frente a los comportamientos y actitudes de las personas que componen el área gerencial y/o administrativa. Se desarrollo el análisis pertinente en el punto de hallazgos y

70

presentación de los resultados, además de brindar una explicación detallada de los datos obtenidos.

23.2 CONCLUSIONES FINALES Se pudo evidenciar que cada departamento tiene unas características similares y que las personas que interactúan dentro de ellos poseen comportamientos, características y formas de dirigir diferentes. De las 17 personas que realizaron el test se pudo obtener las siguientes conclusiones:

En el test de habilidad gerencial, la habilidad con más valor fue el manejo del tiempo con un 35%, seguida de manejo de conflictos con un 29%, posterior la habilidad de liderazgo con un 18%, después la de motivación y desarrollo del personal con un 12% y por último la de comunicaciones con un 6%. Por tanto se puede concluir que el tipo de habilidad gerencial que más valor obtuvo entre los 17 participantes, es la habilidad de Manejo del tiempo.

De igual manera se analizaron las habilidades que obtuvieron más bajo valor dentro del test de habilidades gerenciales. La habilidad de delegación alcanzó un 41%, seguida de la habilidad de manejo de conflictos con un 23%, posteriormente la habilidad de dirección de grupos con un 12% y por último las habilidades de liderazgo, toma de decisiones, manejo del tiempo y comunicaciones con un porcentaje del 6%. Por consiguiente se concluye que la habilidad que más bajo valor tuvo entre los 17 participantes fue la de delegación.

En el test de tipos de poder, el poder que más valor obtuvo fue el de posición o legítimo con un 71%, seguido del tipo de poder experto con un 29%. Por tanto se puede concluir que el tipo de poder que más se resalta en los cargos administrativos de los seis departamentos en la empresa Postobón S.A. Pereira es el de posición o legítimo.

De igual forma, el tipo de poder que menos valor obtuvo fue el coercitivo con un porcentaje del 94%, continuo del poder de recompensa con un 6%. Se concluye de esta manera que el tipo de poder que menos se utiliza en los cargos administrativos en la empresa Postobón S.A. Pereira es el coercitivo.

En el test de tipo de personalidad, la que más valor obtuvo fue la personalidad de tipo organizadora con un porcentaje del 71%, continuo de la personalidad analista con un porcentaje del 18%, finalmente el tipo de personalidad que sigue es la servicial con un 11%. Se concluye que

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el tipo de personalidad que más se resalta en los cargos administrativos en empresa Postobón S.A. Pereira es el organizador.

De igual modo se observa que el tipo de personalidad que menos valor adquirió fue el espontáneo con un porcentaje del 100%. Cabe resaltar que en los test este valor fue el que menos predomino, ya que tipos de personalidad como la servicial, analista y organizadora posee más valor para ellos que la espontánea.

Después de analizar los resultados se puede determinar que la mayor fortaleza que poseen los cargos administrativos de los seis departamentos de la organización se basa en el buen y óptimo manejo del tiempo, brindándole la importancia e interés necesario a esta herramienta tan importante en una empresa ubicada en el sector industrial productivo. Por otro lado estos integrantes poseen habilidades para manejar conflictos y situaciones especiales con los diferentes tipos de personalidades y niveles jerárquicos, requisito fundamental para llevar un clima laboral tranquilo y oportuno. Se identificó como segunda fortaleza el poseer con un alto valor un tipo de poder de posición o legítimo, gracias a sus cargos administrativos tienen la capacidad y el derecho de ejercer su autoridad por el poder que le da la organización y su nivel jerárquico. En otro caso la experiencia es una de las más importantes fortalezas, el personal administrativo de Postobón S.A. Pereira en su gran mayoría ha tenido una trayectoria desde la parte operativa hasta la parte administrativa, pasando por los diferentes procesos y procedimientos de sus departamentos, convirtiéndolos en expertos conocedores de las técnicas de trabajo. Por tal motivo estas personas tienen la posibilidad de hacer carrera dentro de la organización, además de obtener la facilidad para realizar estudios profesionales, técnicos o tecnológicos a distancia o presencial, para que de esta manera se incentive y se cultive este tipo de personas que ya poseen mucha experiencia y trayectoria en la empresa. La tercera fortaleza que se observa es que las personas que poseen estos cargos administrativos tienen un tipo de personalidad organizadora, cultivando de esta manera una conducta ordenada y estructurada tanto en sus actividades cotidianas profesionales como laborales y personales. Es por esto que al tener este tipo de personalidad se pueden planear con una mejor composición los elementos de trabajo y los deberes de su cargo. No se perciben amenazas importantes o trascendentales. Se divisó como oportunidad principal, la posibilidad de una mejora en la gestión de buenas prácticas en gestión humana, donde se implementan nuevas metodologías de trabajo en las que se pueda recolectar nueva información que brinde un diagnóstico acerca de las conductas, comportamientos y habilidades actuales de los diferentes cargos, no solo administrativos sino operativos, resaltando la

72

posibilidad de examinar la imagen que tienen ellos de la empresa y como se desenvuelven en su trabajo principal. Existen dos tipos de debilidades significativas, la primera es la poca habilidad para delegar funciones o trabajos. A pesar de ser evidente el porqué de esta debilidad, debe ser un aspecto de mejora el poder contrastar la experiencia y la posición de poder con una buena actitud de enseñanza y modelo de ejemplo para adquirir esa confianza que les permita encomendar labores u otras actividades de gran relevancia. En otras palabras la experiencia y la capacidad de estos cargos para realizar las diferentes labores los convierte en personas con poca confianza para asignar funciones a quienes ellos consideren que no tienen la capacidad, las cualidades o la suficiente práctica para emplear cualquier acción. Se analizaron los resultados del test aplicado bajo el módulo de Buenas Prácticas de Dirección Gestión Humana, para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de mejora en cada departamento de la organización.

73

24. RECOMENDACIONES

Se le recomienda como aspecto principal a la empresa Postobón S.A. Pereira continuar desarrollando test, modelos, capacitaciones y actividades que observen y analicen el esta actual de sus colaboradores en todos los niveles jerárquicos, con el fin de mejorar constantemente el clima laboral, contribuyendo a la realización de los objetivos y a los ideales estipulados en la misión y visión de la organización. De igual manera es importante idear y crear campañas que incentiven y desarrollan nuevas y mejores metodologías de trabajo dentro de la organización, con el fin particular de observar nuevos planes de trabajo y actividades que beneficie en un alto porcentaje el entorno de esta organización. Como recomendación particular se le sugiere a Postobón S.A. Pereira que mantenga contacto permanente y oportuno con su personal a nivel general y que encuentre herramientas como las anteriormente aplicadas en este trabajo, para recolectar información que le ayude a observar cómo se encuentra la empresa en el presente, encontrando fortalezas, oportunidades y aspectos para mejorar en los diferentes procesos. Se recomienda finalmente buscar actividades que complementen y mejoren positivamente los tipos de habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de personalidad que no son tan notorios o marcados en los cargos administrativos. Para que de esta manera se fortalezca cada una de sus virtudes como trabajador y se construya un grupo de profesionales de alta calidad, que comprendan que el clima organizacional, las actitudes y comportamientos dentro de una organización son fundamentales para el logro de los objetivos.

74

25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

ACTIVIDADES 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º

Inicio de Práctica

X

Taller por departamento

de Práctica

X

Inicio de Tutoria

X

Análisis y selección de trabajo de práctica

X

Informe de Ubicación

X

Inicio de primer Informe

X

Selección del area de

intervención y justificación

X

Planteamiento de objetivos y

areas a trabajar

X

Investigación interna acerca

del eje de intervención

X

Desarrollo marco teórico

según los elementos a

trabajar

X

Segunda Tutoria de práctica

X

Correcciones del primer informe

X

Proyecto presentado en la organización

X

Tercera tutoria de práctica

X

Visita de tutor de práctica a la empresa.

X

75

Fuente: Elaboración propia.

Tutoria II informe de

práctica

X

Presentación de propuesta

al Gerente Administrativo

X

Desarrollo del test

X X

Tutoria de práctica

desarrollo de la metodología

de trabajo

X

Revisión de avances

X

Toturia de borrador II

informe

X

Tutoria para implenetar

instrumentos de trabajo

X

JUNIO JULIO

1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º

Desarrollo test bajo el Módulo

de Buenas Prácticas de Dirección en

Gestión Humana

X X

Tutoría para graficar datos y

presentar análisis y resultados

X

Gráfica de resultados y

realización de análisis

X

Entrega del borrador final

X

Correcciones del trabajo final.

X

Finalización de práctica.

X

Tutoría final lineamientos

X

76

26. BIBLIOGRAFÍA

- AKTOUF, Omar. (2001). La Estrategia del Avestruz Racional. Pos

globalización, Economía y Organizaciones. Cali: Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración.

- DAFT, Richard. Y MARCIC, Dorothy. Introducción a la Administración. México: Thompson Editorial, 2002. 414 – 415.

- DAVILA, José Camilo. (2005). “El perdón en la organización: La

importancia de una disculpa sincera”. En: Academia. Revista Latinoamericana de Administración. Universidad de los Andes. No 35. pp. 11 – 32.

- GIRALDO, Beatriz. Y ZAPATA, Esteban. (2008). “Las estrategias

competitivas de Coca-Cola y Postobón en Colombia” En: Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A Guerras y J.E Navas. Universidad de Antioquia. No. 4.

- MUÑOZ, Juan Carlos (2009). “A propósito del sentido de lo humano en

la empresa: ¿utopía o realidad?, la disonancia entre la retórica del discurso administrativo y las prácticas de gestión humana”. En: Revista GESTIÓN Y REGIÓN. No. 8, (Julio – Diciembre 2009); pp. 7-28.

- MOSLEY, MEGGINSON & PIETRI. Supervisión, La práctica de

empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. México: Thompson Editores, 2005. 94.

- Pablo VI. (1967). Carta Encíclica Populorum Progressio. Roma.

- PORTAL POSTOBÓN S.A. “SIAD” (Sistemas de Administración

Documental). No BE1-03-13 - No. BE1-04-54.

- RAMIREZ OSPINA, Duván Emilio. (2006). “El capital humano como factor de crecimiento económico”. En: Revista Asuntos. Universidad de Manizales, No. 10. pp. 9-21. Facultad de Economía y Administración de Empresas. Manizales: Centro de publicaciones Universidad de Manizales.

- REGO, Arménio. Y SOUTO, Solange. (2004). “La relación entre los

climas organizacionales atentizóticos y las variables intención de salida de la organización, el compromiso organizacional y el estrés”. En: Academia. Revista Latinoamericana de Administración. Universidad de los Andes. No. 32. pp. 77 – 101.

77

- SORIA. Víctor Manuel. Relaciones humanas. México: Editorial Limusa, 2004. 46 – 48.

- TREMBLAY, Michael. Y SIMARD, Gilles. (2005). “La movilización de los

recursos humanos: una fuerza colectiva basada en relaciones de reciprocidad”. En: Academia. Revista Latinoamericana de Administración. Universidad de los Andes. No. 35. pp. 67 – 84.

78

27. ANEXOS

27.1. ANEXO 1. MÓDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN GESTION HUMANA

INVENTARIO DE HABILIDADES GERENCIALES

Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico de sus habilidades gerenciales. Trate de ser lo más objetivo posible porque los resultados servirán para incrementar su propio aprendizaje. Evite en lo posible ubicarse en las posiciones intermedias y conteste todas las preguntas. Lea cada frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela en el espacio correspondiente. Al finalizar, traslade sus escogencias a la Hoja de Respuestas.

A B C D E

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SI

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RE

SIE

MP

RE

1. Actuó con seguridad y autonomía.

2. Creo que actuó en forma impulsiva.

3. Las personas entienden fácilmente lo que quiero decirles.

4. Suelo evitar enfrentarme a las situaciones difíciles.

5. Creo que tengo colaboradores que podrían hacer las cosas tan bien como yo.

6. Mi equipo de trabajo está integrado y trabaja con interés.

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A B C D E

NU

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A

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SIE

MP

RE

7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer.

8. me siento nervioso e inseguro cuando tengo que dirigir un grupo.

9. Creo que mis empleados critican la forma como los dirijo.

10. Tengo que reconsiderar y echar atrás las órdenes que he dado.

11. Mis instrucciones son mal interpretadas.

12. Prefiero sacrificar mis puntos de vista para evitar confrontaciones.

13. Si no hago personalmente las cosas, estas quedan mal.

14. Analizo conjuntamente con mis colaboradores su actuación en el trabajo.

15. Invierto mucho tiempo en reuniones improductivas.

16. Me es difícil comprender los fenómenos que están ocurriendo dentro de los grupos.

17. la forma como dirijo al personal se ajusta a las características de cada uno de ellos.

18. Consulto la opinión de otros antes de tomar una decisión importante.

80

A B C D E

NU

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RE

19. La información me llega mas como “chisme” o rumor.

20. Me angustio cuando tengo que manejar conflictos en mi área.

21. Pongo atención personal a todos los detalles de la operación de mi área.

22. Detecto fácilmente las necesidades de capacitación y desarrollo de mi gente.

23. Al finalizar cada día tengo la sensación de que estuve muy ocupado pero no sé exactamente en qué.

24. Prefiero manejar los asuntos en forma individual con cada empleado que reunirlos en grupo.

25. Logro que las personas hagan lo que deseo según mis instrucciones.

26. Siento que me dejo presionar por los demás al tomar las decisiones.

27. Mis colaboradores tienen dificultades para comunicarme sus problemas de trabajo.

28. Temo quedar mal con alguna de las partes cuando debo mediar en algún conflicto.

29. Cuando me ausento existe claridad sobre quien me está reemplazando.

30. Establezco estrategias para mejorar el desempeño en el trabajo de mis colaboradores.

81

Marque sus respuestas en el formato de la siguiente hoja.

A B C D E

NU

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A

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SIE

MP

RE

31. Tengo sentimientos de culpa por no dedicar suficiente tiempo a mi familia y a mí mismo.

32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensación de que no han sido tan productivas como esperaba.

33. Tengo la sensación de que las personas desconocen mi autoridad.

34. Me demoro demasiado al tomar una decisión.

35. Las personas tienen la oportunidad de discutir conmigo las órdenes e instrucciones.

36. Siento que me involucro en muchos conflictos.

37. Prefiero hacer las cosas personalmente porque temo que se cometan errores.

38. Suelo reconocer a mi gente el trabajo bien hecho.

39. Acostumbro llevarme trabajo para hacer en casa.

40. Controlo bien las reuniones y logro que se cumplan los objetivos propuestos para ellas.

82

PERFIL HABILIDADES GERENCIALES

25

24

23

22

21

20

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18

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11

10

9

8

7

6

5

LID

ER

AZ

GO

TO

MA

DE

DE

CIS

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NIC

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ION

ES

MA

NE

JO

DE

C

ON

FL

ICT

OS

DE

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GA

CIÓ

N

MO

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Y

DL

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L

PE

RS

ON

AL

MA

NE

JO

DE

L

TIE

MP

O

DIR

EC

CIÓ

N D

E

GR

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OS

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INVENTARIO SOBRE TIPOS DE PODER

Este cuestionario ha sido diseñado para que usted realice un auto diagnóstico sobre sus fuentes de poder organizacionales y personales. Trate de ser lo más objetivo posible porque los resultados servirán para incrementar su propio aprendizaje; los puntajes obtenidos son para su retroalimentación, no para ser discutidos en público. Evite en lo posible ubicarse en las posiciones intermedias y conteste todas las preguntas. Lea cada frase, escoja una de las alternativas señaladas y márquela con una X en el espacio correspondiente.

A B C D E

NU

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RE

1. Tengo total acceso a las personas que toman las decisiones importantes de la organización.

2. Obtengo con facilidad la aprobación para incrementar el salario de mis colaboradores por su buen desempeño.

3. la decisión de despedir a uno de mis colaboradores esta fuera de las manos.

4. mis empleados confían en mi capacidad para resolver los problemas técnicos o administrativos.

5. Observo que cuando hablo de los demás prestan mucha atención porque tengo carisma, liderazgo natural.

6. Recibo información acerca de los cambios de políticas y procedimientos antes de estar formalizados.

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A B C D E

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7. Puedo proporcionar rápidamente los recursos que requiere mi gente para desarrollar su labor.

8. Decido el tipo de sanciones que deben recibir mis colaboradores.

9. Por lo general mi concepto prevalece sobre cualquier otro en la resolución de un problema.

10. Creo que la gente trata de imitarme

11. las decisiones que tomo son respaldadas por mi jefe.

12. Brindo retroalimentación y reconocimiento sobre resultados.

13. Creo que la organización me respalda para tomar medidas disciplinarias con mi grupo de trabajo.

14. Mis conceptos técnicos son discutidos u objetados.

15. Logro que mis colaboradores hagan las cosas con agrado por mi habilidad de persuasión.

16. Participo en el establecimiento de los objetivos de mi área.

17. Tengo poca posibilidad de establecer incentivos (económicos o sociales) para reconocer los logros de mis colaboradores.

18. Puedo decidir a quién no se le aumenta el salario o no se le dan ciertos beneficios.

19. Mis colaboradores recurren a otras fuentes de información para verificar las orientaciones técnicas que les doy.

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A B C D E

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20. Logro la aceptación y el respeto como jefe por mis características personales.

21. Tengo poca libertad de acción para introducir cambios en los procedimientos y asignaciones de trabajo.

22. Brindo oportunidad a mi gente para desarrollarse dentro de la organización.

23. La opinión negativa que yo tengo sobre un empleado impacta su trayectoria dentro de la organización.

24. La alta dirección solicita mi concepto en temas de mi dominio.

25. Creo que influyo en los demás principalmente por mi simpatía o habilidades sociales.

26. Participo activamente en las decisiones de importancia e impacto en la compañía.

27. Por mi intermedio, la gente a mi cargo puede tener acceso a información clave o personas importantes.

28. Mi criterio para establecer las acciones correctivas a mi gente, es respetado y respaldado.

29. Soy consultado por personas de otras áreas en temas que dómino.

30. la gente me obedece porque cree en mí.

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31. Tengo dificultades para obtener los recursos que requiere la operación de mi área.

32. La decisión sobre la promoción de mis empleados esta fuera de mis manos.

33. Puedo influir, aunque sea indirectamente, para que un mal empleado tenga la sanción que merece.

34. Tengo la oportunidad de mostrar mis conocimientos y estos impactan a los demás.

35. Tengo dificultad para captar cuales son las necesidades e intereses de mi gente.

36. Tengo acceso fácil a información clave.

37. Puedo interceder a favor de mis empleados cuando tienen problemas.

38. Puedo lograr que me teman si lo considero necesario para afianzar mi autoridad.

39. Siento que no puedo orientar bien a mis colaboradores por no conocer suficientemente la operación.

40. Logro los resultados con mi gente porque me respetan y son leales conmigo.

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PERFIL DEL TIPO DE PODER

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MP

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CO

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CIT

IVO

EX

PE

RT

O

RE

FE

RE

NT

E

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TEST DE TIPO DE PERSONALIDAD ¿CÓMO SOY YO?

Cada uno de nosotros tiene un estilo de personalidad dominante que refleja nuestros valores individuales e influye sobre cómo nos relacionamos con los demás. Reparta 4, 3, 2 y 1 puntos entre las opciones y ponga en cada casilla el número que corresponda. Asigne el 4 a la opción que más concuerde con usted, el 3 a la que siga, el 2 a la que casi menos concuerde y el 1 a la que concuerde menos que todas. Se deben completar todas las opciones. No debe analizar mucho para contestar, sino anotar su primera reacción.

(Ejemplo) Mis colores preferidos son: Según esto, Azul me gusta más, seguido del rojo, el amarillo poco y el verde el que menos Marque las opciones de acuerdo a como usted es; no a como le gustaría ser,

ni tampoco a como piensa que debería ser.

1. Mis cualidades personales de las que estoy más consciente son:

Amabilidad y grandeza

Fortaleza y capacidad

Consistencia y claridad

Espontaneidad y creatividad

2. El valor o principio más importante para mi es:

Relación con los demás

Responsabilidad Tener la razón Libertad

3. Me atrae la gente que es:

Cooperadora y amigable

Responsable y trabajadora

Cumplidora y analista

Divertida y original

4. Tiendo a tomar decisiones de acuerdo a:

Mi intuición y confianza

Siguiendo las reglas

Análisis cuidadoso y considerado

Según mi animo

5. La forma en que consigo que la gente coopere es…

Creando amistad y armonía

Con persuasión y dirección

Influencia, discusión y

lógica

Motivación extrovertida y

creativa

6. Me siento más satisfecho conmigo mismo cuando…

Ayudo a que la gente este a

gusto

Termino de hacer las cosas

Aconsejo y ayudo a salir

adelante

Hago que las cosas sucedan

7. Me gusta que me vean como…

3 ROJO 1 VERDE 4 AZUL 2 AMARILLO

89

Cordial y agradable

Confiable y eficiente

Lógico y confiado

Experto y único

8. Cuando me critican reacciono…

Me retiro sin enfrentar la

critica

Lo enfrento y me defiendo

Analizo la situación y los

motivos

Le quito importancia y sigo adelante

9. Cuando me siento deprimido me veo…

Con poco que ofrecer

Incapaz de hacer las cosas

Confundido y descontrolado

Como un perdedor

10. Cuando estoy presionado tiendo a…

Retirarme y transigir

Redoblar mis esfuerzos

Discutir y analizar

Retar y confrontar

Al terminar, sume en forma vertical y anote el total en el círculo al pie de cada

columna.

Fuente: Modificado de Módulo: Buenas Prácticas de Dirección y Gestión Humana, Línea de Énfasis en Gestión Humana UCP. Recopilado y elaborado por: Juan Carlos Muñoz Montano.