60
Pojam Menadžmenta Procesna definicija Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz) Menadžment kao veština Menadžment je veština postizanja određenog učinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum).

Predavanja 1 DEO

  • Upload
    vulemfb

  • View
    15

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Predavanja iz industrijskog menadzmenta MFB

Citation preview

  • Pojam Menadmenta

    Procesna definicijaMenadment je proces oblikovanja i

    odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasnoradei zajedno u grupama, efikasno

    ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz)

    Menadment kao vetinaMenadment je vetina postizanja

    odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum).

  • Pojam Menadmenta

    Proces rada sa drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacionih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ogranienih resursa.

    rad s drugima i pomou drugih

    ciljevi preduzeaciljevi preduzea

    efikasnost nasuprot efektivnosti

    ogranieni resursi

    promenljiva okolina

  • Pojam Menadera

    Menader planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, angauje i vodi ljude, te kontrolie ljudske, finansijske, fizike i informacione resurse.finansijske, fizike i informacione resurse.

    Menader ostvaruje ciljeve angaovanjem drugih da izvravaju zadatke

  • Pojam Menadera

    Izraz menader se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se obavljaju menaderske funkcije Supervisor(voa sekcije, poslovoa ili nadzornik) Leader (menader i vodja) Leader (menader i vodja) Executive (sprovodi odluke druge osobe ili tela) Organiser (samo menaderskih aktivnosti) Administrator (sinonim za menadera u javnom

    sektoru) Contoller Boss

  • Uloge lidera i menadera Menader je administrator, lider je inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava, lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu. Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je inovator. Menader prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menader je posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se obrazuje. Menader se brine o mestu gde si, lider te vodi na novo mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usresreen na injenice, lider na vizije. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku. Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider

    trai novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

  • Efektivni menader

    Aktivan voa

    Kreira Osigurava Kreira pozitivnu radnu okolinu

    Osigurava podsticaje za ostvarenje visokih performansi

    Osigurava mogunost ostvrenja visokih performansi

  • Tipovi menadmenta

    Hijerarhijski nivo

    Top Management (postavljanje ciljeva, definisanje strategije, monitoring i interpretacija okruenja)

    Middle Management (odgovorni su za poslovne Middle Management (odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeu -rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za finansije)

    Lower / First-line (direktno odgovorni za proizvodnju)

  • Tipovi menadmenta

  • Tipovi menadmenta

    Delokrug odgovornosti

    Funkcijski menaderi (prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija, raunovodstva, ljudskih resursa)resursa)

    Linijski menaderi (odeljenja koja neposredno izvravaju osnovne zadatke preduzea)

    Generalni menaderi (nekoliko odeljenja)

    Projektni menaderi (nekoliko odeljenja ukljuenih u odreeni projekt)

  • FUNKCIJE MENADMENTA

    Fayol Drucker

    planiranje postavljenje ciljeva

    organizovanje organizovanje

    nareivanje motivisanje i komuniciranje

    koordinisanje merenje i ocenjivanje

    kontrolisanje razvoj kadrova

  • K'

    P

    OP planiranje,O organizovanje,

    FUNKCIJE MENADMENTA

    V

    USPEAN MENADMENT

    K

    O organizovanje,K kadroviranje,V voenje,K' kontrolisanje.

  • FUNKCIJE MENADMENTA

    Hellriegel/Slocum (1989) navode samo etiri funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje.

    Cole (1990) tradicionalno grupisanje (P Cole (1990) tradicionalno grupisanje (P Plannning, O Organizing, M Motivating, C Controlling).

  • Specifina znanja potrebna menaderu za obavljanje odredjenih fukcija

    Tehnika znanja (poznavanje procesa, tehnika, procedura-sposobnost da se neposrednim izveiocima pokae nain upotrebe alata)

    Humana znanja-sposobnost da se radi sa Humana znanja-sposobnost da se radi sa ljuduima

    Konceptualna znanja da se vidi iri kontekst i uoe glavni problemi

    Praktina znanja-praktino reavanje problema od kojih firma ima neposredu korist

  • FUNKCIJE MENADMENTA

  • Uloge menadera

    Kategorija Uloga Aktivnost

    Informaciona uloga

    Lice zadueno za nadzor

    Prenosilac informacija

    Glasnogovornik

    Trai i prima informacije, skenira periodino i izvetava, odrava personalne kontakte.

    Predaje informacije drugim lanovima organizacije; alje beleke i izvetaje, obavlja telefonske pozive.

    Prenosi informacije ne lanovima putem govora, izvetaja, beleki.

    Interpersonalna uloga

    Reprezentant

    Voa

    Osoba za veze

    Izvrava ceremonijalne i simboline dunosti kao to su pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata.

    Usmerava i motivie podreene; obuava, savetuje, komunicira sa podreenima.

    Osoba za veze Odrava informacione veze unutar i izvan organizacije; koristi potu, telefonske pozive, sastanke.

    Uloga odluivanja

    Preduzetnik

    Korektor

    Alokator resursa

    Pregovara

    Inicira projekte unapreenja; identifikuje nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge.

    Preuzima korektivne akcije za vreme razilaenja ili kriza; reava konflikte izmeu podreenih; adaptira se na krize okoline.

    Odluuje ko e dobiti resurse; izrauje raspored, budet, set prioriteta.

    Predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavkama, budetima; predstavlja interese odeljenja

  • Razvoj nauke o menadmentu

    Menadment- nauka ili vetina?

    Nauka je organizovano znanje

    NAUNI PRISTUP PROBLEMU IMPLICIRA

    KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti

    METOD- uoavanje injenica kroz observacije

    PRINCIPE-posmatranje zavisnosti i testiranje hipoteza

    TEORIJU-sistematsko grupisanje zavisnih koncepata i principa

  • Nauka je organizovano znanje

    Nauka i pseudonauka

    Ponovljivost rezultata

    Jasno i jednostavno izloeni rezultati

    Univerzalno prihvaena merljivost rezultata Univerzalno prihvaena merljivost rezultata

    Stimulie nova uenja

    Rezultati moraju biti konzistentni sa ve proverenim rezultatima

  • Razvoj nauke o menadmentu

    Principi u nauci o menadmentu su fundamentalne istine koje objanjavaju odnose zavisnosti dve ili vie promenljivih (deskriptivne ili prediktivne), principi su uzet kao istine i ne proveravaju se (u fizici kao istine i ne proveravaju se (u fizici gravitacija)

    U menadmentu izvrenje radnog zadatka ima tendenciju da se produi da bi se popunilo raspoloivo vreme.

  • Principi u nauci o menadmentu

    Princip prednosti jedinstva komande (ukoliko se ee izvetava jedan nadredjeni utoliko je manja verovatnoa konfuzije u izvetavanju. To naravno ne znai da nije potrebno izvetavati naravno ne znai da nije potrebno izvetavati vie od jednog pojedinca. To zapravo znai da odredjeni menader treba da bude svestan opasnosti konfuzije u informisanju ukoliko se izvetava vie nadredjenih.

  • Razvoj nauke o menadmentu

    Klasina kola menadmenta

    Taylor,F.

    Podela i oblikovanje (standardizovanje) radnih zadataka

    Izbor najprikladnijih radnika za odredjene poslove Izbor najprikladnijih radnika za odredjene poslove

    Motivisanje radnika (standardizovanje uinaka i posebna stimulacija veih uinaka)

    Razvoj funkcionalnog tipa organizacije poslovodja se menja grupom specijalista odgovornih za odredjenu grupu poslova to predstavlja prvi korak prema strukturisanju organizacije

  • Razvoj nauke o menadmentu

    Fayol,H.

    Predvidjanje

    Organizovanje

    Komandovanje Komandovanje

    Koordinacija

    Kontrola

    Uz izvesne modifikacije gotovo sve definicije modernog menadmenta se zasnivaju na Fayolov koncepciji menadmenta

  • Razvoj nauke o menadmentu

    Weber,M.

    Birokratska kola upravljanja

    Hijerarhija

    Procedure Procedure

    Autoritet (funkcionalni)

    Formalna struktura

    Birokratska organizacija je najsavreniji oblik organizovanja

  • Bihevijoristiki pravac menadmenta

    Follet,M. Mayo,E. Promovie se princip organizacije kao socijalnog

    sistema (na poveanje radnih uinaka bitno utiu odnosi medju zaposlenima)

    Formiranje neformalnih grupa i neformalna pravila Formiranje neformalnih grupa i neformalna pravila ponaanja dobijaju sve vei znaaj u modernim organizacijama

    Indirektni metodi motivisanja direktno utiu na produktivnost organizacije (Maslow, Likert, McGregor)

  • Situacioni pravac menadmenta

    Minzberg,H. Situacijski model zasniva se na postavkama contigency teorije,

    prema kojoj optimalno reenje organizacionih problema zavisi od toga koliko interna organizaciona struktura i procesi u organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency (neki autori koriste i izraze context i situation) oznaava da organizacija zavisi od zbivanja u okruenju, pa se i oblikovanje i adaptiranje organizacione strukture sprovodi prema

    promenljivim i teko predvidivim zahtevima okruenja.

  • Situacioni pravac menadmenta

    Zagovornici situacijskoj pristupa pokuavali su da definiu situaciju organizacije pomoujednog jedinog faktora (monokauzalistiko shvatanje), pa su tako nastale etiri kole u situacijskom pristupu, zavisno od toga koji su faktor uzimali za definiciju situacije: veliinu, tehno-logiju, okruenje ili potrebe lanova organizacije.

    Situacijske ili kontekstualne varijable odnose se na okruenje i reprezentujusituaciju u kojoj organizacija funkcionie, predstavljaju primarnaogranienja, mogunosti, pogodnosti i probleme sa kojima se organizacioni entitetsuoavasuoava

    Strategijske varijable sadre organizacione ciljeve, ideologiju i stil upravljanja irukovoenja, strategiju organizacionog rasta itd. Ovim se varijablama moe upravljati do izvesnog stepena, a njihove promene su od dugoronog znaaja za organizaciju

    Strukturne varijable su neka vrsta skeleta organizacije. One definiu stalna zaduenjapojedinaca ili grupa i sankcioniu odnose kojima se fiksiraju repetitivni poslovi u organizaciji. Infrastruktura organizacije

    Varijable ponaanja dopunjavaju strukturne varijable. Strukturne varijable, videli smo, predstavljaju formalne i stabilne delove funkci-onisanja organizacije, a varijableponaanja konstituiu neformalne i dinamike elemente funkcionisanja organizacije(konflikti, saradnja, inovacije, motivacije itd.).

  • MENADMENT I OKRUENJE

    PEST analiza

    Politiko pravna

    Ekonomska

    Sociokulturna Sociokulturna

    Tehnoloka

  • PEST analiza

    Politiko okruenje- zakon o radu, poreska politika, trgovina, carinska ogranienja, razvoj infrastrukture, politika stabilnost

    Ekonomsko okruenje-visoki uticaj na poslovno okruenje ali nije pod direktnom kontrolom firme (devizni kurs, kamatne stope, stopa inflacije, stopa (devizni kurs, kamatne stope, stopa inflacije, stopa privrednog rasta)

    Socijalno okruenje-religija, kultura, demografski aspekti, obrazovanje, opti drutveni stavovik-konzervativni ili liberalni i sl.

    Tehnoloko okruenje- nivo tehnike opremeljenosti, istraivanje i razvoj, stopa tehnikog progresa i sl.

  • PEST analiza - primer

    Restoran brze hrane Polit. (kako vlada regulie standarde koji se odnose na

    hranu, higijenski standardi, kako se zakonski regulie ova tip industrije-kako se dobijaju licence i sl.

    Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na trokove kapitala i stope povrata, stopa

    Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na trokove kapitala i stope povrata, stopa inflacije koja direktno utie na trokove inputa i plate radnika, stopa rasta drutvenog proizvoda direktno utie na nivo prodaje restorana

    Socijalni faktori- prehranbene navike, vie mesa ili povra, koji tip mesa, da li postoje periodi kada se mese ne jede ili se jede manje i sl.

  • PESTLE analiza

    Ekoloki aspekti okruenja (E) (klimatski uslovi, nivo zagadjenja, nivo zatite prirodnih bogstava i sl.)

    Pravni okvir (L) (zatita potroaa, Pravni okvir (L) (zatita potroaa, diskriminacija, konkurencija, nivo zdravstvene zatite i sl.)

  • Kontekst menadmenta

  • Kontekst menadmenta

    Neprestane promene okruenja

    Promene unutranjeg okruenja

    Promene eksternog okruenja(strat. Menadment)Menadment)

  • Struktura promena

    Odstupanje od postojeeg stanja

    Promene bi trebale da budu efikasne, efektivne, moralno opravdane, efektivne, moralno opravdane, ekonomine i ekoloki prihvatljive

    Odnos menadera prema promenama moe biti aktivan i pasivan

  • Izvori promena

    Endogeni u samoj organizaciji

    Egzogeni u okruenju Ova podela je uslovna poto interna promena Ova podela je uslovna poto interna promena

    u jednoj organizaciji predstavlja eksternu promenu za drugu organizaciju.

  • Vrste promena

    Opte (politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke)

    Posebne (novi proizvod, nove tehnologije, promena cena ,trita, kamatnih stopa)promena cena ,trita, kamatnih stopa)

    Postepene

    Nagle promene

    Reaktivne promene

    Planirane promene

  • Promene eksternog okruenja

    Budui da organizacija nije zatvoren sistemona deluje u okruenju gde se samnogobrojnim organizacijama bori zaraspoloive ali konane finansijske, fizike idruge resurse.druge resurse.

    Kljuni problem u razmatranju okruenjaorganizaacije jeste problem granicaorganizacije: ko je i ta je unutra, a ta je napolju?

  • Promene eksternog okruenja

    Uglavnom je vei uticaj na interno okruenje

    Na eksterno okruenje mogu uticati velika preduzea ili grupe velikih preduzea

    Eksterno kruenje postaje sve znaajnije usled Eksterno kruenje postaje sve znaajnije usled procesa globalizacije poslovanja, globalizacije trita prodaje i nabavke i globalizacije trita radne snage

  • Glavne dimenzije eksternog okruenja

    Sloenost okruenja

    Brzina promene okruenja

    Pogodnost stanja u okruenju za organizaciju

  • Adaptacija na okruenje

    Problem adaptacije se svodi na problem granica okruenja (ta je napolju a ta je unutra)

    Da li su kupci (dobavljai) deo organizacije ili Da li su kupci (dobavljai) deo organizacije ili okruenja?

    Dominanatan stav je da se organizacija prilagodjava okruenju bez obzira da li je okruenje u organizaciji ili izvan nje

  • Adaptacija na okruenje

    Postoje stavovi da organizacija kreiraokruenje (Mead)

    Bez obzira da li preduzee deluje aktivno ili reaktivno na okruenje u krajnjoj instanci ono reaktivno na okruenje u krajnjoj instanci ono je u situaciji da se prilagodi dogadjajima nad kojima nema kontrolu

  • Uspostavljanje okruenja

    Termin uspostavljanja okruenja treba da naglasi injenicu da organizacija kreira okruenja a onda mu se prilagodjava

  • Intenzitet veze organizacije sa okruenjem vs interna organizaciona konfiguracija

    Interna organizacija

    A ravnotea inter organi i okruenja

    B prosena org konf

    C prosena povezanost orga sa okruenjem

    1najea org konf i prosena povezan sa okru

    3 nadpro org konf

    5 4

    7 nadprose org

    Intenzitet povezanosti organizacije sa okruenjem

    B prosena org konf

    2 ispod pros org konf

    5 preterana veza sa okru4 slaba veza sa okru

    6 ispod pros org

    Kako je intenzitet veze sa okruenjem uglavnom nametnut pred ostaje da org konf prilagodi i bude to blie liniji A odnosno taki 7

  • Modeli promena

    McKinsey 7S model

    Kotterov model promena

    Greenov model promena

    Gattov model promena Gattov model promena

    Lewinov model promena

  • Modeli promena

    McKinsey 7S model- Tom Peters, Robert Waterman (obezbedjuje da svi delovi organizacije funkcioniu harmonino)

    Ovaj model se moe koristit za razliite stvari u Ovaj model se moe koristit za razliite stvari u preduzeu a najee se koristi za:

    Popravljanje performansi firme

    Koji su efekti buduih promena u firmi

    Kako povezati delove firme tokom pripajanja ili prodaje

    Odredjivanje kako najbolje implementirati neku strategiju

  • McKinsey 7S model

    Postoji 7 internih elemenata preduzea koji deluju simultano da bi organizacija bila uspena

  • McKinsey 7S model

    Tvrde elemente je lake identifikovati i na njih menadment moe direktno uticati (tu se pre svega misli na postavljenu strategiju firme, organizacionu emu, linije izvetavanja i informacioni sistem firme)informacioni sistem firme)

    Meki elementi su pre svega vezani za organizacionu kulturu, tee ih je definisati ali je njihov znaaj isti kao i znaaj tvrdih elemenata

  • McKinsey 7S model

    Strategija-dugoroni plan razvoja firme koji obezbedjuje prednosti nad konkurentom

    Struktura-nain organizacije i subordinacije Sistem-dnevne aktivnosti i procedure menadmenta u cilju

    obavljanja tekuih poslova

    Zajednike vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele Zajednike vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele zaposleni a koje su sadrane u korporativnoj kulturi i optoj radnoj etici (ta je drutveno poeljno a ta ne-pojedinane ideje o tome ta je dobro ispravno ili poeljno)

    Stil-stil liderstva Osoblje-mogunosti zposlenih Kvalifikacije-specifine radne karakteristike zaposlenih

  • Tipovi zajednikih vrednosti i stavova

    Alport

    Teorijski tip (istie znaaj otkria i racionalnog pristupa)

    Ekonomski tip (isticanje korisnosti i praktinosti) Ekonomski tip (isticanje korisnosti i praktinosti)

    Estetiki tip ( najvea vrednost je forma i harmonija)

    Drutveni tip (najvei znaaj ima dobar odnos medju ljudima)

    Politiki tip (najvei znaaj se pripisuje moi i uticaju)

    Religiozni( zajednika religijska ubedjenja)

  • Hijerarhija zajednikih vrednosti i stavova

    Graves. W. 1970. Nivo 1 reaktivni (reaguje na osnovne fizioloke potrebe) Nivo 2 tribalistiki (visoko zavisni pojedinci) Nivo 3 egocentrini ( pojedinci koji veruju u individualizam-

    agresivni i sebini- veruju samo u mo) Nivo 4 konformisti-teko prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 4 konformisti-teko prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 5 manipulativni pritiskaju da se prihvate njihovi ciljevi

    kroz manipulaciju ljudima i stvarima, materijalisti i ele visoki status i prepoznatljivost

    Nivo 6 Sociocentrini pojedinci koji ele da su vezani za ostale Nivo 7 Exzistencijalni pojedinci koji imaju visoku toleranciju na

    drugaije sisteme vrednosti i ne prihvataju nefleksibilne sisteme, restriktivne politike, statusne simbole i autoritete

  • McKinsey 7S model

    7S model je dobar okvir za postavljanje pitanja ali ne daje sve odgovore

    Ponite sa zajednikim vrednostima: Da li su konzistentne sa strukturom,strategijom i sistemom?Ako nisu ta menjati?sistemom?Ako nisu ta menjati?

    Pogledajte tvrde elemente. Koliko svaki podrava ostale?

    Pogledajte meke elemente. Da li podravaju tvrde elemente?

    Iterativnom procedurom prilagodite sve elemente. Krajnji rezultat su bolje performanse firme.

  • McKinsey 7S model (7 pitanja)

    STRUKTURA-kako je firma organizovana? Strategija-koji plan ima firma kao odgovor na

    eksterno okruenje? Sistem- koje su formalne procedure u

    organizaciji?organizaciji? Zajednike vrednosti-ta je najvanije za nas? Kvalifikacije-ko e najbolje da uradi posao? Stil-kako se vodi organizacija? Zaposleni-kakva je kvalifikaciona struktura

    zaposlenih?

  • Kotterov model promena

    Oseaj za hitnost promena (Trina i konkurentska realnost,kriza, potencijalne mogunosti)

    Formiranje snane koalicije (formiranje grupe dovoljno jake da povue promene)

    Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije) Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije)

    Komunikacija sa vizijom

    Ohrabrivanje drugih da deluju na viziju

    Planiranje kratkoronih uspeha

    Konsolidovanje poboljanja

    Institucionalizovanje novih pristupa

  • Kotterov model promena

    Zbog ega napori da se urade promene propadaju? John Kotter(1995) Prva greka: Nerazvijen oseaj za hitnost promene

    (veina menadera podcenjuje injenicu koliko je Prva greka: Nerazvijen oseaj za hitnost promene

    (veina menadera podcenjuje injenicu koliko je teko trgnuti zaposlene iz zone konformizma. Menaderi su pre svega zainteresovani da minimizuju rizik i da sistem zadre operativnim. Promena uvek podrazumeva kreiranje novog sistema a takva kreacija je potrebno liderstvo. Transformacija uvek poinje novim rukovodstvom koje je dobar lider i koje vidi potrebu da se neto menja.

  • Kotterov model promena

    Lo biznis i gubici privlae panju zaposlenih ali je manevarski prostor za promene mali. Dobar biznis podrazumeva opiranje promenama ali ostavlja dosta manevarskog porostora za ostavlja dosta manevarskog porostora za izvodjenje promena.

    Kljuno pitanje je koja je stopa urgentnosti promena prihvatljiva ili kritina. Odgovor je da 75% menadmenta mora da je uverena da je postojei nain funkcionisanja firme neprihvatljiv.

  • Kotterov model promena

    Druga greka: nije stvorena koalicija za promene ( u malim firmama u prvim fazama je dovoljno i nekoliko pojedinaca u koaliciji. U velikim firmama taj broj treba da bude iznedju velikim firmama taj broj treba da bude iznedju 20 i 50. u koalicije mogu biti ukljueni i oni koji nisu u formalnoj hijerarhiji menaderske strukture.)

  • Kotterov model promena

    Trea greka: nedostatak vizije (vizija uvek ide dalje od tipinih petogodinjih planova. Vizija ukazuje na neto to objanjava u kom pravcu treba da ide organizacija. Obino se radi o neemu na ta ukazuje neki pojedinac u firmi. Posle tri do pet meseci to ne bi trebala da bude maglovita predstava ve neto to je mogue konkretizovati. Koncept vizije je obino usmeren na finalni proizvod. Centralna ideja se na kraju svodi na to da se izbace delatnosti koje Centralna ideja se na kraju svodi na to da se izbace delatnosti koje ne daju dodatnu vrednost. esto se deava da je vizija dobra ali je u poetku problem da se eksplicira njena korisnost. Korisno pravilo za testiranje vizije je tkz pravilo pet minuta. Ako niste u stanju da objasnite korisnost ideje i ako za pet minuta ne vidite reakciju da je razumljiva i interesantna jo uvek nemate viziju dovoljno dobru za promene.

  • Kotterov model promena

    etvrta greka: neubedljivost(nepoverenje (u) vizije(u) (promena nije mogue ako stotine i hiljade ljudi nee da pomognu poto promena na kratki rok podrazumeva rtvovanje. Zaposleni nee rtvu ak iako su nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da je korisna nee rtvu ak iako su nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da je korisna promena mogua. Najgori od svih su oni efovi koji apriori odbacuju svaku promenu.etvrta faza je nezgodna i zbog toga to podrazumeva smanjenje dosadanje aktivnosti i gubitak radnih mesta na kratki rok.

  • Kotterov model promena

    Peta greka:neuklanjanja prepreka novoj viziji (u proces promena je ukljuen veliki broj zaposlenih. Vodea grupa(koalicija) preduzima akcije u cilju ohrabrivanja ostalih da prihvate promene. Problem je u tome to se na tom promene. Problem je u tome to se na tom putu javljaju prepreke. Te prepreke mogu biti i sami menaderi. Naime odredjen broj menadera zauzima stav da ne bi trebalo vriti znaajne promene. Njihov uticaj na zaposlene je veoma znaajan.

  • Kotterov model promena

    esta greka:nesistematsko planiranje proslava kratkoronih pobeda (Veina zaposlenih smatra da je period izmedju 12 i 24 meseca perid kada se moraju videti i prvi rezultati promena. Bez ovih kratkoronih pobeda veina zaposlenih poinje da se pridruuje onima koji se opiru promenama. U kratkoronih pobeda veina zaposlenih poinje da se pridruuje onima koji se opiru promenama. U tom periodu mora da postoje neke indikacije o novom proizvodu i njegovom statusu na tritu. Planiranje pobede nije isto to i pobeda. Naime, potrebno je jasna i nedvosmislena kvantitativna indikacija o poboljanju performansi firme.

  • Kotterov model promena

    Sedma greka: preuranjeno proglaenje pobede(veoma esto posle napornog rada menaderi su skloni da proglase pobedu ve posle prvih poboljanja performansi. Desi se medjutim da ta poboljanja vrlo brzo nestanu. Problem je poeo mnogo ranije poto svest o urgentnosti nije bila dovoljno znana , koalicija svest o urgentnosti nije bila dovoljno znana , koalicija za promene nije formirana a vizija nije bila dovoljno jasna. Preuranjena pobeda je verovatno unitila inerciju promena. Iskustva pokazuju da se konane pobede mogu proglasiti tek 36 meseci posle promena (u petoj godini odnosno tri godine posle prvih poboljanja performansi.

  • Kotterov model promena

    Osma greka: neinstitucionalizovanje novih pristupa (neutemeljenje promena u korporativnu kulturu).Dva su faktora vana za institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo zaposlenima pokazati kako novi pristupi, ponaanje i stavovi poboljavaju performanse firme. Drugi, pustiti da vreme pokae da nova generacija top menadera predstavlja personifikaciju novih pristupa u organizaciji.