KRIZNI MENADŽMENT

I DIO – FENOMEN KRIZE PREDUZEĆA

NASTAVNIK: DOCENT DR SLOBODAN M. LUKIĆ

KRIZNI MENADŽMENT

LITERATURA:1. prof. dr Radoslav Senić i dr Slobodan M. Lukić: Krizni

menadžment I dio

2. prof. dr Radoslav Senić i dr Slobodan M. Lukić: Krizni menadžment II dio

Krizni menadžmentDEFINISANJE POJMOVA:PROMJENE Ništa nije vječno osim promjena Proces “ kaizen “ Razrada novih primjera iz sopstvenog uspjeha Inovacija kao sistemski proces U svijetu stalnih promjena, posmatrani sistem mora da im se prilagođava/

reaktivno ponašanje /, da ih predviđa / proaktivno ponašanje / ili da izaziva i vodi promjene / aktivno ponašanje /.

Inovacije i promjene su ključni faktor uspješnog upravljanja preduzećem, tako da koncept upravljanja promjenama predstavlja sadašnji ibudući upravljački koncept.

Opšte promjene / političke, tehnološke, ekonomske, pravne, financijske, vojne i dr. / ; posebne promjene / pojava novih proizvoda, tehnologija, inovacija, novih načina korištenje energije, otvaranje novih tržišta, promjena kamatnih stopa, cijena i deviznih kurseva, novi carinski režimi i nove poreske politike i dr.

KRIZA - / preduzetnička /, je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje.

Kriza je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća /likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha /.

Kriza likvidnosti, kriza uspjeha i kriza potencijala.

Krizni menadžmentKRIZNI MENADŽMENT Krizni menadžment od najvišeg prioriteta, čiji bi zadatak bio da izbjegne ili

savlada sve one koje treba shvatiti kao “ posebnu formu upravljanja preduzećem procese preduzeća, koji bi inače bili u stanju da ugroze ili čak da onemoguće dalji opstanak preduzeća”.

Krizni menadžment u institucijalnom smislu Krizni menadžment u funkcionalnom smislu RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja se često definiše kao jedna faza

preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još nije započelo.

Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagođavanja strukture i preduzetničkih aktivnosti promjenama tržišnih okolnosti nastavljanjem jezgra poslovanja.

Restrukturiranje, označava zaokret, dok još ne postoji egzistencijalna opasnost za preduzeće / raniji stadij krize koja se opisuje kao strategijska ili operativna kriza /.

TURNAROUND-ZAOKRET Zaokret, obuhvata drastičnu promjenu kursa preduzeća kao reakciju na

konstatovanu operativnu i stratešku krizu preduzeća. Turnaround situacija počinje u momentu kad poslovni uspjeh leži ispod

minimalno prihvatljivog nivoa, što zavisi od ciljeva preduzeća.

Krizni menadžment

SANIRANJE PREDUZEĆA Pojam saniranje potiče od latinske riječi “sanare”, što se prevodi

kao ozdravljenje i ponovno osposobljavanje.

U najširem smislu pojam saniranja obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerene ka prevazilaženju akutnog kriznog stanja jednog preduzeća i ponovno uspostavljanje trajnijeg i dugoročnijeg ostvarivanja prihoda.

Još opširnije pojam saniranje se definiše kao spasavanje jednog preduzeća iz krize.

Saniranje kao odgovor na krizu se primjenjuje u kasnijem stadiju krize, u kojem je već nastala kriza likvidnosti / odnosno, dok se mogu zabilježiti zaduženost i prezaduženost kao simptomi krize/.

Krizni menadžment

STRATEGIJSKA KRIZA- O njoj se govori kada su faktori(potencijali) uspjeha oštećeni ili uništeni/ pogrešna lokacija, visoki troškovi proizvodnje, prestario ili nekvalifikovan radni kolektiv itd/.

KRIZA USPJEHA- Ona postoji kada preduzeće ostvaruje gubitke i ti gubici dovode do trošenja sopstvenog kapitala sa postojećom opasnošću prezaduživanja/ stalni gubici zbog opadanje prodaje, porast troškova i sniženja cijena/.

KRIZA LIKVIDNOSTI- Pod tim se podrazumjeva razvoj događaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost sposobnosti plaćanja ili je već doveo do prestanka sposobnosti plaćanja/ dospjeće mjenica bez pokrića, dospjeće kamata bez pokrića, iplata plata za koje ne postoji ni dovoljno novčanih sredstava ni dopunske kreditne linije/.

KRIZNI MENADŽMENT

TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA

Vrsta krize: strategijska kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti

Stadijum krize: označava da li se radi o krizi koja ugrožava egzistenciju, ili o krizi koja uništava egzistenciju/ tj. Krizi koja je nužna za napuštanje sadašnje forme preduzeća/.

Žarišta kriza: Pod žarištem krize podrazumjeva se vrsta nastajanje krize.

Gruba klasifikacija/ endogene i egzogene; interne i eksterne; unutrašnje i spoljašnje/.

ENDOGENE KRIZE( pogrešna kalkulacija, neadekvatan kvalitet, pogrešna financijska predviđanja, slaba organizacija prodaje).

EGZOGENE KRIZE( visoke kamate,nedostatak radne snage, prekid u snabdjevanju sirovinama itd).

Krizni menadžmentREINŽENJERING Poslovni reinženjering - znači počinjati iz početka, odbacivanje starih

sistema i novi početak, odnosno vraćanje na početak i smišljanje novog načina za obavljanje posla.

“ Reinženjering” je TEMELJNO promišljanje i RADIKALNO redizajniranje poslovnih PROCESA kako bi se postigla DRAMATIČNA poboljšanja u kritičnim savremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvalitet, usluga i brzina

Reinženjering treba uvesti samo kada postoji potreba za velikim promjenama. Mala poboljšanja traže fino podešavalje, dramatična poboljšanja zahtijevaju uništavanje starog i zamjenu nečim novim.

Prema iskustvima iz prakse postoje TRI vrste preduzeća koje provode reinženjering: PRVA su preduzeća koja se nalaze u velikim neprilikama i nemaju izbora, DRUGA preduzeća još nisu u neprilikama, ali čija uprava vidi nadolazeće probleme, TREĆA preduzeća uvode reinženjering i ako su u vrhunskom stanju vodeći se devizom “ da je zaštitni znak uspješnih preduzeća njihova spremnost da odbace ono što je već dugo uspješno”.

Reinženjering se mora fokusirati na redizajniranje KLJUČNIH POSLOVNIH PROCESA, a ne na odjele ili druge organizacijske jedinice/ poslovni proces se definiše kao skup aktivnosti koje zahtjevaju jednu ili više vrsta unosa i stvaraju iznos koji ima vrijednost za kupca, individualni zadaci unutar procesa su važni, ali svi su oni bezvrijedni ako proces u cjelini ne funkcioniše, tj. ako proces ne dostavlja proizvod/.

Krizni menadžmentBENČMARKING Koncept koji predstavlja proces stalnog mjerenja i upoređivanja sopstvenih

proizvoda ili usluga, kao i cjelokupnog poslovnog procesa ili nekog od njegovih djelova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri u zemlji i inostranstu.

Postoje 4 tipa benčmarkinga: Interni – porede se dijelovi u okviru jednog preduzeća, Konkurentski – preduzeće se poredi sa konkurentima u funkciji dobijanja slike kako posluju ostali, Funkcionalni – preduzeće poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentnog preduzeća, Generički – poređenje na nivou različitih industrija.

TQM – UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM Da bi reinženjering i benčmarking, kao procesno orjentisane metode, bile

uspješno primjenjene u preduzeću, neophodno je razviti odgovarajuću organizacionu kulturu, što se postiže primjenom TQM.

TQM predstavlja integraciju svih funkcija i procesa unutar preduzeća u cilju postizanja kontinualnog poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. Cilj TQM je zadovoljenje potreba kupca.

TQM se bazira na kvalitetu proizvoda i usluga, a isključuje inovativnost i izamjenu procesa.

KRIZNI MENADŽMENTNEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI

Privreda i društvo se stalno mjenjaju. Te promjene za nekog može biti opasnost a za nekoga može biti izvanredna šansa.

Fluktuacije u privredi slijede opštu zakonirost, koja se često označava kao “ poslovni, privredni ili konjukturni ciklus”. Po tradicionalnom stanovištu, privredni ciklus se sastoji iz četiri faze: Prosperitet, Recesija, Depresija i Oživljavanje.

Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost/ treba razmotriti kako se taj proces prilagođavanja sredini obavlja u živoj sredini/.

Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvjek ima neke veze sa Kvantitativnim i Kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast( dobit) ne može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne može ničim izbjeći.

KRIZNI MENADŽMENT

Pri posmatranju mogućih tokova razvoja preduzeća sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su Konvergentni i razvoji koji su Divergentni sa sredinom. Dalje, razvoj preduzeća može se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj može teći Kontinuirano i Diskontinuirano.

Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća.

KVANTITATIVNI RAST- proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama.

KVALITATIVNI RAST- proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama.

U rastu preduzeća javlja se mnoštvo internih i eksternih PRAGOVA ( prepreka, kočnica), koji nastaju iz sledećih razloga:

1. Zbog neravnoteže unutar preduzeća / između prodaje i proizvodnje, zahtjeva tržišta/.

2. Zbog disharmonije između preduzeća i njegovog tržišta prodaje/ odnos preduzeća i tržišta kapitala, tržišta rada, tržišta nabavke/.

KRIZNI MENADŽMENT

Te prepreke, kočnice ili pragovi rasta postaju isuviše kritične faze u razvoju preduzeća:

1. Kada su pogođene konkretne veličine uspjeha, kao što su: ulaz porudžbina, prodaja, dobit i likvidnost.

2. Kada su tangirani potencijali uspjeha, kao što su pregovaračka pozicija u odnosu na kupce i dobavljače, pristup tržištu, imidž, kvalifikacija rukovodstva, mogućnost nabavke kapitala.

Pragovi rasta mogu u okviru razvoja preduzeća da dovedu do različitih perspektiva.:

1. Do uspjeha za novi rast preduzeća.2. Do barijera na putu novog rasta preduzeća

Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano. Štaviše, tokovi rasta se karakterišu usponima, zastojima i padovima.

Prepreke rastu su normalni stadiji u razvoju preduzeća. One mogu imati za rezultat kvalitativni skok u razvoju preduzeća, stagnaciju ili pad aktivnosti preduzeća.

KRIZNI MENADŽMENT

1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI

- PRIVREDA I DRUŠTVO SE STALNO MJENJAJU – promjene su stalne

- Promjene Promjene

- Problemi Problemi

- Rješenja Upravljanje

donošenje odluka sprovođenje odluka

KRIZNI MENADŽMENT

PRIMJERI U PRAKSI – PROMJENE VEZANE ZA CIJENU GORIVA

1. Evropska unija pomaže ribare sa 600 miliona evra iz Evropskog ribarskog fonda (budžet fonda je 4,3 miliona evra za period 2007-2013.g.)

2. General motors – odgovor na povećanje cijena goriva: otpuštanje radnika, promjene programa, zatvaranje 4 fabrike kamiona, smanjivanje proizvodnje za 700 hiljada vozila, otpuštanje 2-3 hiljade administrativnih radnika i menadžera, obustavljanje proizvodnje pojedinih robnih marki i prodaje, izgradnja solarnih stanica za proizvodnju energije (183 hiljade m2 ulaganje 50 miliona evra u 19 fabrika u Evropi)

3. Francusko-holandski avio prevoznik AIR France – KLM (izbaciti avione iz upotrebe prije 2012, 747-400, povećati broj sjedišta za 1,1% u odnosu na planiranih 4%)

4. Kriza i cijene nafte da se proglase višom silom radi vraćanja dotacija iz fondova EU (zahtjevi iz Poljske)

KRIZNI MENADŽMENT

RAST PREDUZEĆA SE NE ODVIJA RAVNOMJERNO I KONTINUIRANO – NUŽNOST PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI U KOJOJ OBAVLJA SVOJU DJELATNOST

OPADANJE

KVALITATIVNI SKOK

RAZVOJ PREDUZEĆA

KVALITATIVNI SKOK

STAGNACIJA

VRIJEME

OD ISTOG

VIŠE

OD PROMJENJENOG

VIŠE

OPADANJE

STAGNACIJA

KRIZNI MENADŽMENT

RAST PREDUZEĆA – PODRUČJA PROBLEMA KOJI SE JAVLJAJU TOKOM RASTA PREDUZEĆA I MJERE ZA NJIHOVO RJEŠAVANJE

Deset obilježja rasta preduzeća i pragova rasta:

1. Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano

2. Postoji mnoštvo internih i eksternih prepreka rastu preduzeća

3. Pragovi rasta su normalni stadiji u razvoju preduzeća

4. Pragovi rasta su relativni: radi se o poređenju na tržištu, u grani, sa konkurencijom

5. Svaka veličina preduzeća ima svoje specifične probleme – promjenjene veličine preduzeća mogu da dovedu do krize

6. Kvantitativni rast je praćen kvalitativnim skokovima

7. Prepreke rastu su prvi vjesnici moguće krize preduzeća

8. Za njihovo savladavanje potrebne su nove strategije koje su adekvatno prilagođene situaciji

9. Prepreke rastu mogu se uspješno savladati, ako se blagovremeno i pravilno uoče očekivane disharmonije unutar i van preduzeća

10. Svaku prepreku rastu slijedi nova prepreka – bilo koja i bilo gdje, samo je pitanje vremena kada se slijedeća prepreka na putu razvoja preduzeća mora savladati.

KRIZNI MENADŽMENTSLABA MJESTA PREPREKAMA RASTU

U toku životnog ciklusa preduzeća mogu se javiti neke od tipičnih prepreka rastu:

1. Ako se pođe od nastanka novoosnovanog preduzeća , onda proizvodnja i prodaja individualnih proizvoda, najprije, zahtjevaju organizacione mjere u oblasti prodaje i upravljanja. Prva prepreka se nalazi u oblasti Organizacije i Kadrova. To ima za posledicu promjenu organizacije rada, a time i prilagođavanje u stilu rukovođenja u pravcu jačeg delegiranja.

2. Ako mladi preduzetnik ne ostvari ovaj prelaz od direktivnog i autoritarnog stila rukovođenja ka kooperativnom menadžmentu, onda će dalji rast preduzeća često već ovdje doživjeti kraj.

3. Sledeće kočnice rastu su: KONTROLAI MARKETING 4. Na narednoj slici je prikazano područje problema koji se javljaju

tokom rasta preduzeća i mjere za njihovo rješavanje.

-PRIBLIŽAVANJE KUPCIMA-POTENCIJAL INOVACIJA-

PODRUČJA PROBLEMA

MJEREINDIVIDUALNI PROIZVODI

•PRODAJA•UPRAVLJANJE

-UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE-FILOZOFIJA PREDUZEĆA-KOMUNICIRANJE-FINANSIRANJE / RACIONALIZACIJA

MARKETINGSUVIŠE MALO TRŽIŠNE ORIJENTACIJEZASTARJELE GRUPE PROIZVODA

KONTROLA:•NEDOSTAJUĆI PREGLED•NEDOVOLJNA KOOPERACIJA I KOORDINACIJA

ORGANIZACIJA/ KADROVI:-PREOPTEREĆENOST RADOM-PROMJENE KVALIFIKACIJE ZAPOSLENIH

PENETRACIJA TRŽIŠTA

INTERNACIONALIZACIJA

STANDARDIZACIJA PROIZVODA

RAZVOJ PREDUZEĆA

VRIJEME

•DELEGIRANJE•STIL UPRAVLJANJA

KRIZNI MENADŽMENTEKSPONENCIJALNI RAST JE UVJEK PROSTORNO I VREMENSKI

OGRANIČEN

Kapacitet sredine preduzeća okarakterisana je između ostalog: brojem njegovih konkurenata, veličinom tržišta ili zasićenosti tržišta i promjenama potreba kupaca.

Prekoračenje kapaciteta životnog prostora u prirodi dovodi do pretjeranog korištenja životnog prostora i time uništavanja populacije na vrlo niskom nivou.

Preduzeća, koja su isključivo usmjerena na kvantitativni rast, čine grešku što rast shvataju kao beskonačni postupak. Ako preduzeća akceptiraju organske misaone modele i takve teorije kao što su dugi KONRATIJEVI ciklusi onda će ona uspjeti da uoče promjene sredine i time prihvate modele koji sadrže kontinualno prilagođavanje sredini.

MEHANISTIČKI NAČIN POSMATRANJA/ rast i efikasnost/ ORGANSKI MODELI PREDUZEĆA/ MJENJANJE I PRILAGOĐAVANJE

SREDINI- EVOLUTIVNE PROMJENE/

KRIZNI MENADŽMENT

POJAM I SUŠTINA KRIZE PREDUZEĆA

- Kriza preduzeća postoji kada je ugrožena egzistencija preduzeća i kada prijeti nesolventnost

- Neželjeni događaj koji uvijek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju preduzeća

- Stanje u kojem su neposredno ugroženi glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema. Neuviđanje ili ignorisanje ugrožavanja sistema može dovesti do njegove likvidacije, ili se mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili obnovu.

- Može da znači prelom, prolazno teško stanje u svakom prirodnom, društvenom i misaonom procesu.

- To je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća (likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha.

- Potiče od grčke riječi “krizis” što znači odluka.

KRIZNI MENADŽMENT

RAZGRANIČENJE POJMA KRIZE PREDUZEĆA I POJMOVA: KONFLIKT, POREMEĆAJI I KATASTROFE.

- Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju.- Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujuće suprotnosti u

odnosima između osoba u preduzeću, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u otvorenim i posebno žestokim razilaženjima.

- Većina konflikata u preduzeću ne dovodi do kriza i rjetko su krize uslovljene konfliktom.

- Krize su kvalitativno razgraničene od poremećaja, kako se oni svakodnevno događaju u svakom preduzeću/ kašnjenje u isporuci sirovina,ispadanje mašina iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se razboli, kamioni sa robom zbog kvara kasne itd./.Poremećaji za razliku od kriza ne mogu da ugroze ekonomske ciljeve preduzeća i predstavlja rutinski posao menadžmentu.

KRIZNI MENADŽMENT

Kada je riječ o sferi preduzeća, KATASTROFE se mogu posmatrati kao događaji, čija su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzeća i ne mogu se više od strane njeg otkloniti. One se završavaju sa unuštavanjem preduzeća i iključuju njegovu ponovnu proizvodnju sa starom strukturom, ciljevima i svrhom/ prirodne katastrofe ili tehničke katastrofe/.

KRIZNI MENADŽMENT

KRIZA PREDUZEĆA KAO PROCESI

Kriza nije neko nepomično stanje, ve se mora posmatrati kao tok, odnosno proces.

U grubom prikazu, procesi krize se mogu shvatiti kao niz događaja koji su usmjereni na na promjene sa neizvjesnim ishodom, koji su vremenski ograničeni, koji se mogu formalno obilježiti kroz tri ključne tačke: POČETAK, ZAOKRET I KRAJ.

Na sličan način je prikazan proces krize na slijedećoj slici. Granice KRITIČNE FAZE se mogu definisati kao:

a) Početak kada je uočeno da problemi opadanja firme dovode u sumnju opstanak firme, i

b) Završavanje kada preduzete akcije obuzdaju kolaps firme i pripremaju je za ZAOKRET ili čak LIKVIDACIJU.

KRIZNI MENADŽMENT TIPLOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA I OBILJEŽJA KRIZE

STRATEGIJSKA KRIZA

KRIZA USPJEHA

KRIZA LIKVIDNOSTI

KRIZA KOJA UGROŽAVA EGZISTENCIJU

KRIZA KOJA UNIŠTAVA EGZISTENCIJU

STADIJUM KRIZE

VR

ST

A

KR

IZE

ENDOGENA KRIZA

EGZOGENA KRIZA

KRIZNI MENADŽMENT TOK KRIZE PREDUZEĆA KRIZE PREDUZEĆA KAO PROCES

ZAOKRET

●

ŠA

NS

E Z

A

PR

EŽ

IVL

JA

VA

NJE

KRAJPOČETAK

VRIJEME

KRAJ

●

●

KRIZNI MENADŽMENT KRITIČNA FAZA PROCESA KRIZE

VRIJEME

PE

RF

OR

MA

NS

E

PAD ZAOKRET

LIKVIDACIJA

KRITIČNA FAZA

KRIZNI MENADŽMENT

TOKOVI I REZULTATI LIJEČENJA KRIZE PREDUZEĆA

Prvi stepen krize je GUBITAK- kada preduzeće troši više nego što zarađuje. Prolazni gubitak je- uz osvajanje novog proizvoda ili tržišta i slično normalna pojava, ali dugoročno to nagriza imovinu preduzeća, sve dok imovina konačno ne nestane.

Drugi je stepen NELIKVIDNOST: preduzeće plaćanjem više izdaje nego što kontinuirano prima; deficit pokriva zaduživanjem, koje smanjuje uspješnost i ubrzava davljenje.

Treći i poslednji stepen je NESOLVENTNOST, kada sva imovina preduzeća ne može da pokrije potraživanja povjerilaca; tada je preduzeće zrelo za LIKVIDACIJU.

PRIKAZ NA SLIJEDEĆOJ SLICI.

KRIZNI MENADŽMENT FAZE PROCESA KRIZE – MODEL SA TRI FAZE

Nelikvidnost

GUBITAK

NESOLVENTNOST

KRATKOTRAJNI OPORAVAK

TRAJNI OPORAVAK

ŽIVOTARENJE

LIKVIDACIJA

FIN

AN

SIJ

SK

A

US

PJE

ŠN

OS

T

GODINA

NELIKVIDNOST

POČETAK LIJEČENJA

KRIZNI MENADŽMENT

PRIKAZ JEDNOG CIKLUSA KRIZE

1. Faza PRODROMALNE krize- je opominjuća faza ili prekrizna faza. Može biti prikriven i mnogo teži za uočavanje a ponekad je evidentan, ali se ne preduzima nikakva akcija i dolazi do akutne krize.

2. Faza AKUTNE krize- je u mnogo slučajeva put bez povratka. Faza akutne krize je ono što najveći broj ljudi ima na umu kad govori o krizi.Neka šteta se već dogodila, koliko će štete još biti to će zavisiti od nas.

3. Faza HRONIČNE krize- ponekad se naziva i faza čišćenja i psmrtna faza.to je također period oporavka, samoanalize,samosumnje i zarastanja rana.

4. Faza RJEŠAVANJA krize- je ta koja treba da bude cilj kriznog menadžmenta tokom prethodne tri faze.To je situacija kada je pacijent opet dobro i zdravo.U STVARNOSTI, SVJETLOST RJEŠENJA KOJU STE UGLEDALI NA KRAJU TUNELA JEDNE KRIZE OBIČNO JE PRODROMALNA SVJETLOST KRIZE KOJA DOLAZI.

KRIZNI MENADŽMENT FAZE PROCESA KRIZE – MODEL SA ČETIRI FAZE

HRONIČNA KRIZA

RJEŠENJE KRIZE

AKUTNA KRIZA

PRODROMALNA KRIZA

KRIZNI MENADŽMENT

FAZE PSIHOLOŠKE REAKCIJE NA KRIZU

Berge je posmatrala vrstu i način psiholoških reakcija ljudi kada se iznenada susretnu sa kriznom situacijom.

N AJČEŠĆE REAKCIJE SU:

1. NEVJEROVANJE

2. STRAH (ZAPANJENOST)

3. PANIKA

4. OGRAĐIVANJE

5. ODBIJANJE ODGOVORNOSTI

6. POVRIJEĐENA OSJEĆANJA